newsletter N.º 41 | Junho 2013
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O Brasil tem três projetos na shortlist do Innovation Lions em Cannes Os The Innovations Lions foram criados para galardoarem tecnologias e inovações. Estes prémios serão entregues a categorias como; a plataforma mais inovadora, apps, ferramentas, programas, hardware, produtos e software radical que permita às marcas e aos criativos comunicarem com os seus clientes de uma forma inovadora e diferente, ou por si só constituam uma inovação significativa. Os Innovation Lions distinguirão mais dos que uma campanha ou ideia de comunicação. Os projetos brasileiros selecionados são “Espelho Virtual”, da ID\ TBWA, “Sky Rec”, da Agência Click Isobar, e “Terra VIP”, da DM9DDB. A concurso estiveram 270 trabalhos de 40 países, tendo o júri selecionado 25 peças que integram a shortlist, que irá disputar o Innovation Grand Prix e o Innovation Lions. As apresentações decorrerão nos dias 15 e 16 de junho e os vencedores serão anunciados no dia 18 no Palais dês Festivals.
Índice Destaque............................. 1 Opinião................................ 3 “Espelho Virtual” E se o seu espelho lhe dissesse como você ficaria mesmo antes de se maquilhar? Foi exatamente o que a ID\ fez com esta ação. “Sky Rec” O serviço permite que assinantes HD de uma marca gravem os seus programas com apenas um retweet. “Terra VIP” O Terra criou telas de computadores que só podem ser vistas quan-
do o utilizador coloca um tipo de óculos especial. Com a divulgação desse grande prémio e pela notoriedade que representa para aqueles que se tornarem vencedores nas diferentes categorias, era interessante que para a edição de 2014 estivessem a concurso empresas nacionais, com ideias inovadoras e disruptivas que permitissem prestigiar internacionalmente o nosso país e recompensar os nossos empreendedores.
Editorial................................ 3 Opinião................................ 4 Redes sociais...................... 5 Notícias................................ 7 Agenda de eventos.......... 7 Financiar a inovação........ 8
Consulte a lista dos 40 projetos selecionados
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“Vender móveis em caixas planas? Isso não faz sentido nenhum. É caro e dá muito trabalho.” - Anónimo
Uma excelente ideia de pouco vale se não for activada. E numa conjuntura empresarial cada vez mais feroz e competitiva, nenhuma organização se pode dar ao luxo de dispensar as boas ideias, muito menos de não as implementar. A ACCELPER disponibiliza-lhe as ferramentas, os processos e as metodologias que dão vida à sua vontade de inovar. E isso faz toda a diferença: a diferença entre ficar no anonimato ou fazer história.
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newsletter N.º 41 | junho 2013 Opinião
Editorial
O capital humano
Realizou-se mais uma edição da excelente iniciativa das Conferências do Estoril e muitos dos presentes foram claros na mensagem que passaram – o grande fator chave na competitividade das economias e sociedades é cada vez mais a aposta no capital humano e na sua capacidade central de renovar a cadeia de valor e as redes globais dos negócios. Precisamos por isso em Portugal de uma agenda estratégica para os talentos, centrada na mobilização de um espírito coletivo que dê às prioridades da economia portuguesa um contexto de estabilidade estratégica com uma participação social equilibrada e justa. O Capital Humano deve ser assim a chave de uma agenda de modernidade para Portugal. O objetivo de consolidação da sociedade do conhecimento em Portugal não se pode fazer por mero decreto e face à dimensão estratégica assumida pelos objetivos da sustentabilidade torna-se fundamental que o Estado, as Universidades e os “players empresariais” firmem um verdadeiro “pacto estratégico” sobre as parcerias a desenvolver para a implementação de plataformas
francisco jaime quesado Especialista em Estratégia, Inovação e Competitividade
em que os cidadãos se revelem nesta nova lógica participativa que cada vez mais é o novo desafio que aí está. É aqui que entram os talentos. A renovação do modelo competitivo nacional passa muito por esta nova intermediação estratégica muito virada para a criação de valor e integração do país em redes globais altamente dinâmicas. A participação empreendedora da sociedade civil neste amplo movimento de reflexão estratégica sobre as novas temáticas para o futuro do país fecha o circuito. São boas as notícias que nos chegam quanto à oportunidade de afirmação crescente que novas organizações como a Cotec continuam a ter no mundo empresarial. Também aqui
a atualidade estratégica da temática competitiva veio ao de cima, corporizada na discussão profunda sobre as questões suscitadas pela opção dos diferentes caminhos a seguir. Trata-se duma matéria polémica e a sua abordagem torna-se fundamental para sustentar opções que se venham a fazer daqui para a frente. A construção duma sociedade da inovação e criatividade é um desafio complexo e transversal a todos os atores e exige um capital de compromisso colaborativo entre todos. Em 2013, Portugal é já claramente um país da linha da frente em matéria de infraestruturas de última geração, essenciais na perspetiva estratégica de aposta num novo modelo de economia sustentável, centrada na inovação e criatividade. Implica por isso saber dar resposta às solicitações das várias frentes e acima de tudo tomar de forma consciente opções sobre qual as melhores soluções a adotar para o futuro. Mais do que nunca, o capital humano deve ser a grande aposta da sociedade portuguesa, assente numa parceria de confiança entre todas as partes.
Nunca é de mais lembrar o quanto temos insistido, nesta coluna ao logo de 40 edições, na necessidade de reconstruir a nossa indústria. Não vamos aqui debater se era uma indústria de mão de obra intensiva e de certa maneira protegida pelas flutuações cambiais que a tornavam em determinados momentos mais competitiva, mas também é preciso recordar que a ameaça asiática ainda não era uma certeza (começava a ser pela voz de algumas pessoas mais avisadas), antes uma coisa muito distante, quando na realidade já o era. Nunca soubemos ler os sinais que esses mercados nos começaram a dar, e quando as primeiras marcas saíram de Portugal, esse problema foi mitigado pelos fundos comunitários vindos de todas as formas para as nossas empresas e aí uma vez mais fomos empurrando os problemas para a frente, sem planificar o que poderia vir a seguir. Já perdemos umas décadas mas conseguimos o que queriam, destruir o tecido produtivo, nomeadamente de pequenas e médias empresas em setores onde ainda podíamos ter alguma competitividade. Neste momento, em que associações e governo já reconhecem a falta que a indústria nacional representa na criação e manutenção de postos de trabalho, é tempo de criar um programa de apoio às indústrias existentes, para que consigam melhorar a sua performance em termos exportadores, na captação de antigos clientes e conquista de novos mercados. Demoramos muito a perceber o que o mercado quer, no entanto somos rápidos a encontrar uns “arautos” que nos debitam frases feitas e bonitas, mas não mais do que isso. No setor do calçado, foram para a frente e continuaram a investir e a manter aquilo que os diferenciava dos países asiáticos, design, qualidade e bons materiais. Certamente que o preço também foi determinante, mas certamente que não foi o mais importante para conquistar mercados externos, com marca própria ou com marca dos seus clientes. É necessária mais pró-atividade, mas agora não é só dos empresários, esses já a demonstraram, agora é das instituições, que necessitamos que nos mostrem como se pode revitalizar o tecido produtivo, criando as condições que os empresários precisam. Vamos inovar e produzir Jorge Oliveira Teixeira jorgeteixeira@vidaeconomica.pt
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newsletter N.º 41 | junho 2013 Opinião
INOVAÇÃO DE GESTÃO:
O novo paradigma organizacional em que não existem gestores, apenas líderes O modelo organizacional das empresas tende a evoluir de forma a maximizar a exploração de valor acrescentado dos seus colaboradores. No entanto, nos modelos organizacionais tradicionais, hierarquicamente dispostos e piramidais, os colaboradores tendem a sentir-se controlados e, sobretudo, em grandes organizações, sentem-se pequenos, incapazes de desenvolver influência na forma como trabalham ou no impacto direto que têm sobre o lucro global da empresa. Por outro lado, existe, por vezes, alguma relutância dos gestores em partilhar o processo de decisão com os seus subordinados. O gestor assume-se tradicionalmente como o centro de decisões, do conhecimento e das atenções, e num contexto de supervisão de proximidade sobre os seus colaboradores. O novo papel do colaborador: A inovação organizacional aqui refletida assenta no princípio de “máxima liberdade – máxima responsabilidade” aplicada a cada colaborador da empresa. Como? São eliminadas quaisquer barreiras hierárquicas, onde não existem gestores ou cargos de direção. Cada colaborador poderá, numa estrutura organizacional horizontal, expor a sua ideia para desenvolver a organização, tal como um líder democrático, explicando os seus benefícios e colocando o seu projeto à votação, entre os colegas de trabalho, que o irão eleger, ou não, comprometendo-se eles, em caso de vitória do projeto, a participar ativamente na sua implementação. O grau de compromisso da participação dos colaboradores é maior, no respeito pela vontade coletiva e democrática de toda a organização. Por outro lado, o mesmo colaborador, líder democrático do projeto que se propôs a eleição, poderá igualmente assumir o papel de seguidor, de um colaborador seu par, que viu
César Gomes Management Consultant| livingsolutions.pt@gmail.com
elegido o seu projeto também com sucesso, e o convocou no compromisso de participação ativa na sua implementação. Este formato organizacional funciona numa estrutura completamente flexível, facilmente ajustável às mutações e novas tendências mercado, porquanto suscita o desenvolvimento, e premeio, de novas ideias em relação às quais, cada colaborador da organização é incentivado autopropor, liderar e responsabilizar-se pelos seus resultados. O próprio sistema organizacional funciona como um mercado livre, em que o líder de cada projeto está permanentemente sujeito ao equilíbrio de oferta e procura, na sua implementação, presente na convocação, persuasão e obtenção de aprovação dos seus colegas de trabalho; e também da oferta do potencial de rentabilidade do projeto, em contrapartida, da persuasão da procura dos seus patrocinadores que o deverão financiar, sendo estes os acionistas da empresa. Por fim, os resultados do projeto estão também dependentes do próprio mercado em que a empresa opera e que ditará a sua rentabilidade, e a própria sustentabilidade de geração de valor acrescentado da equipa de projeto. A remuneração do colaborador é indexada á rentabilidade económica e financeira dos projetos que implementa, ou que participa, e sobre a qual todos beneficiam como equipa.
O colaborador é um completo empreendedor no contexto da empresa, na medida em que tem a seu cargo a proposta de ideias com valor crítico para a evolução do modelo de negócio da sua empresa, a responsabilidade de criar um projeto em que os acionistas da empresa acreditem, a de convencer democraticamente os seus colegas de trabalho a comprometerem-se a implementá-lo e a de responsabilizar-se pelo sucesso do seu projeto e da sustentabilidade do seu prórpio valor acrescentado para a empresa. O novo modelo organizacional: O conjunto da organização assenta numa rede de equipas autogeríveis, autónomas e independentes. A rede de relacionamento que se constituiu, por regra, informalmente entre colaboradores e que age, nos modelos organizacionais tradicionais em segundo plano face à rede de gestão hierárquica, é aqui posta em primeiro plano e num formato substituto desta. Os títulos profissionais tradicionais são substituídos por novas nomenclaturas como parceiros, associados, mentores e conselheiros que proliferam no sistema organizacional. Não é necessária a supervisão de proximidade. Cada colaborador decide o que fazer, de acordo com as necessidades da equipa e do projeto em que se insere, e onde poderá dar a sua maior contribuição á empresa, em vez de esperar a emissão de ordens e planos de trabalho. Os papéis dentro de cada equipa são negociados e autogeridos pelos colaboradores. A natureza humana: Antes de responderem pelo seu papel profissional, os colaboradores respondem pela sua natureza humana e tendem a evoluir positivamente quando apoiados e res-
ponsabilizados nas suas funções num contexto de liberdade profissional dentro da empresa, no qual a meritocracia e a responsabilização pelos resultados são os fatores verdadeiramente determinantes no seu sucesso. Este modelo assenta nos princípios de que o colaborador é genuinamente interessado no sucesso da empresa e que tende a reagir positivamente a contextos de empowerment. Os colaboradores tendem também a ser mais felizes porque controlam as suas condições de trabalho. A mudança das funções de gestão: A mudança para este novo paradigma relaciona-se com o conforto com que o gestor abdica do seu papel tradicional e distribui o seu poder de decisão pelos colaboradores, de forma a que não constitua qualquer barreira ao seu processo de liderança. Quando atribuída a um colaborador, a liderança é sinónimo de conquista de acordo com um processo natural, mediante o histórico desse colaborador na implementação do projeto e gestão da equipa. O papel do gestor é antes redefinido na qualidade de arquiteto, ou maestro, que faz com que toda a organização funcione e com o objetivo fortalecer uma energia de liderança distributiva e participativa em toda a organização. Caso contrário, os modelos organizativos atuais estarão condenados a obter apenas uma fração do valor que cada colaborador poderá potencial agregar ao valor global da empresa. Neste novo modelo organizacional todos se elevam no seu papel de valor acrescentado, porque todos são potencialmente líderes: os colaboradores no seu papel de empreendedores dentro da organização, e os CEOs imbuídos do sentido maior da liderança que é o de formarem outros líderes!
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newsletter N.º 41 | junho 2013 Redes sociais
Seis mitos sobre marketing nas redes sociais Porque é que a as páginas da sua empresa no Twitter, Facebook, LinkedIn, YouTube, nao estão a alcançar a performance desejada?
Kelly Schykulski/Flickr
Nos últimos cinco anos, as redes sociais tornaram-se uma parte importante da estratégia de marketing de muitas empresas. Mas continuam a subsistir algumas dúvidas sobre a forma como utilizar as redes sociais para aumentar as vendas e quanto vale o investimento das empresas, tempo e recursos. Apresentamos aqui seis mitos que escutamos com frequência:
Mito nº1: Se não se torna “viral”, não vale o esforço Quando as pessoas pensam nas histórias de sucesso nas redes sociais, normalmente pensamos em campanhas gigantescas com milhões de visualizações, tal como a campanha realizada pela Old Spice, ou da Blendetc “Will it Blend”. Sim, estas campanhas tiveram muito sucesso, mas é a forma mais errada de pensarmos em publicidade nas redes sociais. O marketing das redes sociais não se trata de criar um só e grande êxito. Trata-se de acrescentar valor ao longo do tempo. As melhores campanhas são interessantes e únicas, disseminam conteúdos que ultrapassam o teste “será que se importa de partilhar”, ajudando organicamente o crescimento das suas audiências ao longo do tempo.
Mito nº 2: Os meus clientes são “velhos”, logo as redes sociais não funcionam para a minha empresa Um gritante número de utilizadores da internet (56%) com mais de 50 anos
são utilizadores do Facebook. Os seus atuais e futuros clientes estão à espera de o encontrar no Facebook, assim como no Twitter, LinkedIn, Pinterest, Instagram e outras redes sociais.
Mito nº 3: O Google+ é uma perda de tempo Se definir o Google+ como uma rede social, então não, não é uma força com a qual possamos contar. Mas não é fundamentalmente o que é o Google+. Atualmente representa uma sobreposição que está acima dos outros serviços prestados pela Google, tais como o Search, Gmail e mesmo o YouTube. Quando alguém utiliza o Google para procurar qualquer coisa desde restaurantes a comida para animais, os resultados incluem recomendações sociais gerados pelo somatório de clicks feitos pelos contactos dos utilizadores do Gmail. Estas recomendações resultam em mais clicks do que as normais pesquisas. Se criar um perfil sólido no Google+ para a sua empresa e um ecossistema de cientes que não tenham dado +1 click, que funcina como um índice de medida do impacto nas pesquisas, tanto na sua marca como nas visitas ao seu site.
Mito nº 4: O Twitter só funciona para as celebridades e para as grandes marcas Certamente, os Ashton Kutchers deste mundo comandam uma imensidão de seguidores, mas o Twitter pode ser relevante e valioso para negócios locais, que podem ter um pequeno grupo de seguidores, mas que cons(Continua na página seguinte)
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newsletter N.º 41 | junho 2013 Redes sociais (Continuação da página anterior)
tituem um grupo alvo muito interessante. No entanto, para que o Twitter resulte, terá que fazer tweets continuamente e não de auto promoção exclusivamente. Certifique-se que utiliza o Twitter para se comprometer com os utilizadores, que mencionam a sua empresa ou produto. (utilizar o #wpromote, diáriamente)
Mito nº 5: A publicidade no Facebook gera likes mas não gera clientes Há alguns anos atrás, um grupo de publicitários mergulhou lteralmente no Facebook. Gastaram dineiro em “ads” para aumentarem a sua base de fãs, sem nunca perceberem o significado do valor que representava cada like ou cada fãs, mesmo sem pensarem no retorno do investimento efetuado. Mas quando feito corretamente, a publicidade no Facebook pode aumentar a “pegada” online da empresa, os fãs e o envolvimento com os seus clientes – com o propósito de atrair novos clientes e aumentar a sua frequência de visitas. É também uma ferramenta poderosa para encorajar os atuais clientes, recomendando novos e criando fidelização à sua marca.
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Mito nº 6: Quanto mais comunicar no Facebook, melhor será a performance da sua campanha Poderá ser demasiado colocar mais do que um post diariamente. Efetuar muitos “posts”, poderá diminuir a sua média de likes, comentários e partilhas. E desde que o algoritmo EdgeRank do Facebook tende a beneficiar os posts de empresas com altas taxas de envolvimento, se postar muito, significará que diminuirá a visualização dos seus posts futuros. Para uma eficaz campanha no Facebook, assegure-se que os seus “posts” são únicos, interessantes e que envolvem os seus seguidores. Inclua sempre fotografias, links, já que são os deste tipo que têm uma taxa mais elevada de envolvimento dos seus seguidores do que um texto estático.
Nota: este artigo foi adaptado de um texto de Michael Mothner, publico no Inc.com
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newsletter N.º 41 | junho 2013 notícias/artigos
agenda de eventos
O Inovador que sabia de mais Por Andy Zynga / HBR Blog
European Union Women Innovators Prize 2014
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MedTech Innovate Seminars Pennsylvania Convention Center Filadélfia, EUA
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É uma profunda ironia, pois quanto mais sabe sobre uma determinada indústria, e com cada vez mais experiência obtida, o grau de dificuldade de inovar é também cada vez maior. Mas é verdade, graças ao denominado “the curse of knowledge” –, esta é uma das mais inquietantes bases de conhecimento cognitivo identificadas pelos psicólogos e pelos economistas comportamentais. Na medida em que adquirimos, retemos e processamos a informação mais relevante, filtramos essa informação no contexto das nossas experiências passadas, gostos e não gostos. Sem ser surpreendente, em cada desafio subsequente, a nossa resposta é crescentemente influenciada pelo nosso conhecimento “da forma como fizemos sempre”.
Depois de uma bem-sucedida edição em 2011, a Comissão Europeia acaba de lançar a segunda edição do EU Women Innovators Prize para premiar três mulheres que consigam inovações para o mercado. Este concurso destina-se a todas as mulheres que criaram ou cocriaram a sua empresa, e que tenham beneficiado de programas europeus de financiamento. O total de prémios a entregar: 1º prémio de 100.000J, um segundo prémio de 50.000J e um terceiro no valor de 25.000J, o prazo para concorrer é até 15 de outubro de 2013. Ler mais
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Exploring Data-Driven Innovation as a New Source of Growth
10 Grandes Locais que inspiram a inovação
Mapping the Policy Issues Raised by “Big Data”
6th International Conference for Entrepreneurship Innovation and Regional Development Istanbul, Turkia Julho 2013
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2013 12th (July) International Conference on Business Innovation & Technology Management Derby, Reino Unido
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Education and Learning Issues in Entrepreneurship Atenas, Grécia
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Global Innovation and Knowledge Academy Valência, Espanha
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Managing Services in the Knowledge Economy International Conference 2013 Vila Nova de Famalicão, Portugal
Este relatório explora o potencial papel dos dados disponíveis para a criação de uma vantagem competitiva significativa, e para a formação de capital de conhecimento. Cinco setores são analisados neste relatório, como áreas em que o uso de dados podem estimular a inovação e o crescimento da produtividade. Este relatório contém informação sobre publicidade, saúde, “utilities”, logística e transporte e administração pública. O relatório assinala as áreas onde são necessárias politicas públicas mais coerentes e práticas que se destinem à abertura do potencial da grande informação para a promoção do crescimento e o bem-estar.
O sucesso americano foi alimentado por inovadores e inventores – otimistas como Steve Jobs e Thomas Edison, continuam a inspirar-nos e a alimentar o crescimento dos EUA, apesar de já terem falecido. No seu livro “The Tinkeres: the Amatuers, DIYers, and Inventors Who Make America Great (Basic Books). Alec Foege, celebra estes genius. Alguns locais ainda conservam este espírito, referindo que “São locais que devemos visitar, para nos inspirarmos, se quisermos criar os nossos próprios projetos ou somente absorver os estados de alma que refletem”.
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Innovation in Medicine and Healthcare Pireu, Grécia Nota: Se pretender divulgar um evento relacionado com Inovação e empreendedorismo Contacte
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newsletter N.º 41 | junho 2013 Financiar a inovação Nos dias de hoje a Inovação constitui, mais do que acumulação de capitais, o verdadeiro motor do desenvolvimento económico das sociedades e economias, sendo cada vez mais um processo dinâmico, coletivo e complexo, envolvendo diversos agentes sociais, económicos, institucionais e empresariais articulados de forma crescente em rede. O sucesso depende em grande parte da capacidade de aplicação contínua de novo conhecimento por parte dos diversos intervenientes, daí a necessidade de melhorar a eficiência dinâmica com que estes produzem e difundem informação, conhecimento e competências específicas, construindo, assim, uma cultura de Inovação. Torna-se, assim, importante estimular e promover novas formas de aproveitar as infraestruturas
Porta para a Competitividade
e recursos já criados, públicos e privados, articulando as suas atividades de acumulação e aquisição de competências científicas e tecnológicas, com as necessidades de apoio das empresas, que vão ao encontro das necessidades reais da economia. Qualquer empresa terá tanto mais importância no contexto da econo-
mia global, quando mais aberta for ao mundo, quanto mais atenta estiver ao surgimento noutros países de novos conhecimentos, competências críticas e novos mercados, quanto melhor praticar a cooperação entre si e com outras empresas (nacionais e/ou estrangeiras) e for capaz de com elas celebrar alianças e parcerias estratégicas.
A contínua realização de investimentos e uma forte aposta na qualidade, na inovação e na internacionalização são, certamente, a via certa para o sucesso das empresas num mundo globalizado. A inovação é a porta para competitividade e a via privilegiada para a internacionalização. O espírito empreendedor que as empresas devem possuir e a competitividade imposta pelo mercado e concorrência, conduz è premente necessidade de saber responder aos desafios, transformando o que inicialmente era tido como uma ameaça em oportunidade única de desenvolvimento, expansão e progresso, assumindo estratégias claras de atingir a diferenciação pela excelência e qualidade. Luís Archer – Consultor luismariaarcher@iol.pt
Ficha técnica:
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Coordenador: Jorge Oliveira Teixeira Colaboraram neste número: Álvaro Gomez Vieites, Carlos Barros, Dustin Mattison, Jaime Quesado e Luís Archer Aconselhamento técnico: Praven Gupta, IIT, Center for Innovation Science Tradução: Sofia Guedes Paginação: José Barbosa Contacto: jorgeteixeira@vidaeconomica.pt