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NEWSLETTER N.75 | AGOSTO/SETEMBRO | 2016

DESTAQUE

INDICE

PokeMon Go – como a Nintendo bateu a Microsoft e a Sony com um End Run

Opinião p. 3 • Capitalização empresarial

Editorial p. 3 Opinião p. 4 • Aplicação conjunta das metodologias

Redes Sociais p. 6-8 • Smartwatches – “The Next Big Thing” que já não é • O efeito Pokémon • A ascensão do Streaming continua • As Apps mais populares no mundo • Partilha através da Dark Social Media • O facebook continua a dominar a paisagem das redes sociais • Atenção, utilizadores do Snapchat: os vossos pais estão a caminho • Os investimentos mundias em “media”

Notícias p. 09-10

ADAM HARTUNG Managing Partner, Spark Partners www.adamhartung.com

PokeMon Go é uma nova sensação. Acaba de ser lançado o aplicativo e já é a app # 1 do mundo – e nem sequer está disponível na maioria dos países. Em menos de duas semanas o novo aplicativo da Nintendo é mais popular do que o Facebook e o Snapchat.

Com base neste sucesso, a avaliação patrimonial da Nintendo subiu 90% neste mesmo período curto tempo.

Alguns pensam que isto é apenas uma moda passageira, afinal tem apenas duas semanas de idade. O Candy Crush veio e parecia muito popular. Mas, depois

do crescimento inicial, a sua base de utilizadores estagnou e a sua valorização caiu cerca de 50%, ficando aquém das expectativas iniciais.

E não é o mundo dos jogos dominado pelos gostos da Sony e da Microsoft?

Um pouco de história A Nintendo lançou a Wii em 2006 e foi uma sensação. Os jogadores podiam fazer coisas que não era possível anteriormente. As vendas unitárias ultrapassaram os 20 milhões unidades/ano em 2006 e 2009. Mas tanto a Sony (PS4) como a Microsoft (Xbox) ligaram as suas consolas de jogos e começaram a conquistar a participação da Nintendo. Até 2011 as vendas da Nintendo diminuíram 11.6 milhões de unidades, e em

2012 as vendas diminuíram outros 50%. A consola Wii foi perdendo relevância à medida que os concorrentes prosperaram.

Tanto a Sony como a Microsoft investiram pesadamente na sua competição. Mesmo tendo ambas margens reduzidas, nenhuma estava preparada para ceder mercado. No outono de 2014, a Microsoft elevou a parada competitiva, investindo US $ 2,5 mil milhões para comprar o fabricante de jogo mais popular, o Minecraft. A Nintendo estava a tornar-se uma reflexão tardia do mercado.

Enquanto isso, em 2009, a Nintendo tinha 70% do mercado de jogos portáteis com o seu produto 3DS e as pessoas começaram a usar os smartphones mais versáteis que permitiam falar, mandar mensagens e e-mail, que executam aplicações infinitas e ainda

• O reforço da Identidade Digital ‑ como melhorar procedimentos de identificação on-line poderá abrir mercados, impulsionar a inovação e gerar crescimento • O desafio empresarial - um estudo comparativo das dinâmicas empresariais entre a China, a Europa e os EUA • Como a gestão da colaboração e de investimentos no conhecimento afeta a inovação de processos nos serviços?

• O papel das práticas de inovação e de gestão na determinação da produtividade nas economias em desenvolvimento

Financiar a Inovação p. 11 INOVAÇÃO – gestão de topo

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tinha um monte de jogos – como o Tetris. O mercado de jogos portáteis praticamente desapareceu, lidando a Nintendo com outro golpe.

Erros estratégicos dos concorrentes Felizmente, a “luta até à morte” e muito amarga entre a Sony e a Microsoft manteve ambos focados no seu negócio histórico de consolas de jogos. Ambos continuaram a investir em consolas mais poderosas, com mais recursos, apoiando o desenvolvimento de jogos mais intensos e realistas. A Microsoft foi tão longe ao implementar no Windows 10 a capacidade de os jogos serem também jogados na Xbox e PCs, apesar de o mercado de jogos para PC não ter crescido nos últimos anos. Estes investimentos massivos foram destinados a defender a sua base instalada de utilizadores, e estender a plataforma para atrair um novo crescimento do tradicional mercado com quase 4 décadas de idade de consolas de jogos que se estendeu desde o lançamento da Atari.

Ambas as empresas fizeram pouco para resolver o crescente mercado de jogos para telemóveis.

O poder limitado de dispositivos móveis, ecrãs pequenos e sistemas de som pobres faziam os dispositivos móveis parecerem uma plataforma pobre para “jogos sérios”. Enquanto os novos aplicativos de jogos eram apresentados, estes eram vistos como extremamente limitados e de má qualidade, de maneira nenhuma competitiva para os produtos da Sony ou Microsoft. Sim, teoricamente o Windows 10 tornaria possível jogar num telefone Microsoft. Mas a empresa não estava a investir nisso. Jogos de telemóvel simplesmente não eram sérios, e não tinham interesse para os dois Golias que batalhavam por quota de mercado.

Construir com base em tendências faz toda a diferença Em 2014 reconheci que a guerra

Toda gente tem um telemóvel. E quase toda a gente ligado auma de rede social. E quase toda a gente gosta de um bom jogo. Dê-lhes o jogo certo, para captar a sua atenção e o número de clientes potenciais é na casa dos mil milhões de gladiadores de consolas não era boa para nenhuma grande empresa, que recomendava à Microsoft a saída do mercado.

Possivelmente, esperar que a Nintendo iria conquistar quota enquanto a Microsoft estava concentrada noutras atividades, mas, felizmente para a Nintendo, isso não aconteceu.

A Nintendo observou o crescimento contínuo nos jogos para telemóveis. Enquanto o Candy Crush pode ter sido um jogo ignorado pelos jogadores mais ativos, ainda assim, desenvolveu um grande mercado de utilizadores que adoravam o produto. É evidente que isto demonstrou que havia um mercado pouco “servido” para jogos móveis. A tendência móvel era real, e as necessidades de jogo não eram satisfeitas.

Simultaneamente a Nintendo reconheceu a tendência para o social. As pessoas queriam jogar com outras pessoas. E, se possível, o jogo poderia unir as pessoas. Mesmo as pessoas que não se conhecem. Ao invés de jogar com pessoas invisíveis localizados em qualquer ponto do globo, numa competição pré-organizada, como os jogos de consola fornecem, então, porque não combinar os elementos dos meios sociais e conectar-se com aqueles à sua volta para jogar um jogo? Torná-lo tanto móvel como social. E as bases de Pokémon Go nasceram.

Em seguida, construíram um modelo financeiro. Não cobrar para jogar o jogo. Mas uma vez que as pessoas estão no jogo, cobrar para aceder a elementos dentro do jogo para ajudá-los a serem mais bem-sucedidos. Assim como Facebook fez no seu grande sucesso, o Farmville. Quanto mais as pessoas se reuniam com outras pessoas através do jogo,

e quanto mais eles interagiam, mais iriam comprar in-app, ou elementos dentro do jogo.

O aspeto social iria fazê-los querer ficar ligados, e o jogo é a ferramenta para permanecerem ligados. Então uma pessoa utiliza o telemóvel para se conectar com muitas mais pessoas e atraí-las para junto de si, depois a interação social para mantê-los a jogar – e a gastar dinheiro.

O mercado mal servido é muito maior do que o mercado bem servido A Nintendo reconheceu que o mercado de jogos móveis mal servidos é muito maior do que o mercado de consolas bem servido. Esses jogadores de consola têm máquinas cada vez mais potentes, mas eles são de certa forma demasiados bem servidos por todo esse poder.

Os jogos fazem tanto que muitas pessoas simplesmente não querem perder tempo para aprender os jogos, ou investir em jogá-los sentado em casa ou escritório.

Para muitas pessoas que nunca se tornaram entusiastas de jogos sérios, a aprendizagem e a intensidade dos jogos sérios simplesmente deixa-os com pouco interesse.

Mas quase todo a gente tem um telemóvel. E quase toda a gente está em alguma forma de rede social. E quase toda a gente gosta de um bom jogo. Dê-lhes o jogo certo, construído sobre as tendências, para captar a sua atenção e o número de clientes potenciais é – literalmente – na casa dos mil milhões. E tudo o que eles têm que fazer é descarregar o aplicativo. Sem custo inicial, pouca aprendizagem e muita diversão. E, portanto, em duas semanas tem milhões de novos utilizadores. Alguns são gamers

tradicionais, mas muitas pessoas nunca encaixariam no perfil dos consumidores de jogos – eles não querem uma nova consola ou um novo jogo complicado. Pessoas de todas as idades e origens podem-se tornar clientes imediatos.

David pode vencer Golias se usar as tendências Na história bíblica, o pequeno David bateu o gigante Golias usando uma fisga. A sua nova tecnologia permitiu-lhe competir a partir de uma distância suficientemente longe impedindo Golias de atingir David. E a ferramenta de David permitiu a entrega do golpe fatal sem nunca tocar no gigante.

A tendência para o uso de ferramentas para a caça e luta permitiu que o mais jovem concorrente batessem o gigante titular.

No mundo dos negócios, as tendências são muito importantes.

Qualquer competidor pode estudar as tendências, ver o que as pessoas querem, e, em seguida, expandir o seu pensamento para descobrir uma nova maneira de competir. A Nintendo perdeu a guerra de consolas, e havia pouco valor para investir grandes somas para concorrer com a Sony e com a Microsoft. A Nintendo viu o mercado de jogos móveis a desintegrar-se à medida que os smartphones surgiram. Poderia ter-se tornado uma nota de rodapé na história.

Mas, pelo contrário, os líderes da Nintendo construíram sobre as tendências para oferecer um produto que satisfez uma necessidade não correspondida – um jogo que era móvel e social.

Ao satisfazer essa necessidade, a Nintendo evitou a concorrência direta, e encontrou uma maneira de fazer aumentar drasticamente as suas receitas.

Esta é uma história sobre como qualquer concorrente pode ter sucesso, se eles aprenderem como aproveitar as tendências para trazer novos produtos para os clientes mal atendidos, e evitar a concorrência cara de gladiadores que tentam defender e estender produtos passados.

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OPINIÃO

EDITORIAL

Capitalização empresarial FRANCISCO JAIME QUESADO

Presidente da ESPAP – Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública

O Governo apresentou um novo pacote de capitalização empresarial. Em boa hora, pois compete às empresas a liderança do processo de renovação competitiva, impondo-se que as empresas sejam capazes de projetar no país uma dinâmica de procura permanente da criação de valor e aposta na criatividade. Num tempo de mudança, em que só sobrevive quem é capaz de antecipar as expetativas do mercado e de gerir em rede, numa lógica de competitividade aberta, as empresas não podem demorar. Têm que se assumir como atores “perturbadores” do sistema, induzindo na sociedade e na economia um capital de exigência e de inovação que lhes conferirá um desejado estatuto de centralidade e sobretudo de inequívoca liderança no processo de mudança em curso.

A aposta na capitalização empresarial constitui um compromisso de mudança. Tem que assentar numa verdadeira dimensão colaborativa de mobilização dos “atores da mudança” (empresários, académicos, empreendedores) para uma ação de base coletiva de reinvenção estratégica da base competitiva nacional. Trata-se dum contributo que se pretende possa ter efeitos de alavancagem na perceção da necessidade de reinventar a economia nacional.

Pretende-se consolidar uma ideia de marca, solidificar as bases de um projeto, protagonizar novas soluções com novas respostas para questões, que teimam em ser as mesmas de há muito tempo a esta parte. As empresas são a nova resposta para as perguntas que hoje existem na sociedade portuguesa.

As empresas têm que se assumir como o ponto de partida e de chegada de uma nova dimensão da competitividade em Portugal.

Assumido o compromisso estratégico da aposta na inovação e conhecimento, estabilizada a “ideia coletiva” de fazer do valor e criatividade a chave da inserção das empresas, produtos e serviços portugueses no mercado global, compete às empresas a tarefa maior de saber protagonizar o pa-

Tolerância – provocam. Destes, a Tecnologia – com ênfase para as TIC – é, nos dias de hoje, a chave de uma nova aposta que deverá ser capaz de construir uma nova cadeia de valor assente na excelência. Desta forma, criam-se condições para a renovação da cadeia de valor e para a aposta em novos níveis de sustentabilidade estratégica.

As empresas são um desafio à capacidade de mudança de Portugal.

O Governo apresentou um novo pacote de capitalização empresarial. Em boa hora, pois compete às empresas a liderança do processo de renovação competitiva, impondo-se que as empresas sejam capazes de projetar no país uma dinâmica de procura permanente da criação de valor e aposta na criatividade pel simultâneo de ator indutor da mudança e agregador de tendências. As TIC desempenham nesse âmbito um papel central, pelo efeito de modernidade estratégica que provocam em termos internos e externos As empresas têm que se assumir em Portugal como um ator global, capaz de transportar para a nossa matriz social a dinâmica imparável do conhecimento e de o transformar em ativo transacionável indutor da criação de riqueza.

Para isso, as empresas têm que assumir claramente, no quadro dum processo de mudança estratégico, o papel de inovação que os três T – Talento, Tecnologia e

Porque as empresas são um percurso possível decisivo na nossa matriz social, o sucesso com que conseguirem assumir este novo desafio que têm pela frente será também em grande medida o sucesso com que o país será capaz de enfrentar os exigentes compromissos da globalização e do conhecimento. As empresas têm que assumir dimensão global ao nível da geração de conhecimento, valor, mas também de imposição de padrões sociais e culturais.

As empresas têm que ser o grande ator da mudança que se quer para a economia portuguesa, no quadro dos desafios da competitividade internacional.

A febre do momento efetivamente é um jogo que combina elementos sociais e a mobilidade. Não nos querendo deter sobre as caraterísticas do jogo, mas sobre a alteração da posição da Nintendo que soube ler o mercado e as suas tendências, ou seja, construiu um jogo baseado nas tendências do mercado, pela verificação de espaços em branco que poderiam ser preenchidos, como se verificou pelo estrondoso êxito, fazendo com que, de um momento para o outro, uma empresa em declínio quase duplicasse o seu valor, devido ao lançamento deste jogo.

Pegando nas palavras de Adam Hartung no artigo que publicamos, efetivamente cada vez mais ficamos surpreendidos com a dimensão do mercado “mal servido” por contraponto com o mercado “bem servido”, o que nos alerta para um mercado que ainda existe por explorar, e está disponível para quem estudar bem a lição.

Como assistimos também com este lançamento, e recorrendo ao exemplo apresentado, David pode vencer Golias e este ensinamento deve ser um estímulo para os empreendedores, a dimensão efetivamente tem a sua importância, mas começa a ser em alguns casos um fator de contribuição para alguma acomodação que os operadores mais pequenos possam interagir por proximidade e entendimento ou leitura mais acertada do que são as tendências e desejos dos consumidores.

Portanto, o estudo e atenção às tendências dos consumidores poderá ser um elemento básico de qualquer estratégia das empresas bem organizadas, mas, por vezes, distraem-se, e aqui reside a nossa oportunidade. boa leitura

jorgetexeira@vidaeconomica.pt

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OPINIÃO

Aplicação conjunta das metodologias TRIZ-Taguchi-SMED HELENA V. G. NAVAS Professora da Universidade Nova de Lisboa, Investigadora do UNIDEMI, Especialista em Inovação Sistemática e TRIZ

Cada vez mais as empresas procuram investir em inovação, redução da variabilidade e melhoria contínua de produtos e processos através da utilização de novas metodologias e abordagens. Existindo diversas ferramentas e metodologias usadas no âmbito de melhorias de processos industriais que, individualmente, têm provas de sucessos alcançados, a combinação das potencialidades e complementaridades entre algumas das mesmas pode resultar num aumento da eficiência e eficácia global.

A junção das três metodologias (SMED, TRIZ e o método Taguchi) permite a redução dos tempos de setup iniciais, a redução da variabilidade, a melhoria das características pretendidas e, ain-

da, a identificação e resolução de eventuais contradições encontradas no processo de melhoria, alcançando maior grau de idealidade do sistema. Usando as potencialidades das três ferramentas, espera-se alcançar melhores resultados do que numa aplicação da cada metodologia em separado.

A escolha destas três ferramentas deve-se às suas especificidades individuais, algumas vezes usadas par-a-par, e pelas potencialidades coletivas utilizadas em situações diferentes nos processos de melhoria. A melhoria contínua de produtos, processos e organizações, assim como a inovação e a necessidade de reduzir a variabilidade dos parâmetros dos processos tornaram-se temáticas de grande relevo da gestão atual de empresas e organizações. Esta busca contínua de melhoria pode ser materializada através da aplicação de algumas novas metodologias e abordagens.

O SMED é usado numa fase inicial

Usando as potencialidades das três ferramentas, espera-se alcançar melhores resultados do que numa aplicação da cada metodologia em separado de preparação e tem como principal objetivo a redução do tempo, alterando todas as atividades que podem ser realizadas em paralelo ou previamente, antes de parar o sistema, seja ele qual for. A redução dos tempos de setup permite minimizar o tempo em que haja real necessidade de imobilizar uma máquina, passando todas as atividades internas, passíveis de serem realizadas previamente ou em paralelo, para externas.

O método Taguchi, pela capacidade estatística de analisar as variáveis com maior relevância e importância no contexto de um determinado problema, permite ainda, para além da redução do número de testes necessários

para que sejam atingidos valores e parâmetros desejados e com maior relevância, melhorar outras características, o que pode passar por inúmeras opções, consoante a necessidade.

A Metodologia TRIZ, tendo sido criada analisando centenas de patentes, pretende contribuir com pistas para soluções específicas dos problemas específicos, partindo de soluções genéricas anteriormente aplicadas.

O modelo de utilização conjunta pode passar sequencialmente por estas ferramentas. A combinação das três pode resultar numa melhoria global do sistema, que, individualmente, poderia não ter sido atingida, nem ter chegado a soluções tão criativas e inovadoras. Qualquer uma das três metodologias referidas tem os seus adeptos e beneficia com vantagens comprovadas. Existem diversas experiências práticas de aplicação e estudos científicos conhecidos onde a combinação de outras técnicas e metodologias é usada, com o objetivo de conciliar as suas potencialidades.

Assim, a junção do TRIZ com o SMED e o método Taguchi numa utilização conjunta poderá permitir não só adicionar valor no decorrer sequencial de cada como complementarem-se entre si e preencherem eventuais lacunas ou pontos fracos individuais, mostrando-se uma opção de gestão industrial poderosa e eficaz.

OU INOVA OU MORRE.

Uma excelente ideia de pouco vale se não for activada. E numa conjuntura empresarial cada vez mais feroz e competitiva, nenhuma organização se pode dar ao luxo de dispensar as boas ideias, muito menos de não as implementar. A ACCELPER disponibiliza-lhe as ferramentas, os processos e as metodologias que dão vida à sua vontade de inovar. Aposte na massa cinzenta da sua empresa, antes que ela morra. Afinal, mais do que um caminho para o crescimento, a inovação é uma questão de sobrevivência.

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REDES SOCIAIS / TECNOLOGIA

Smartwatches – “The Next Big Thing” que já não é Quando a Apple introduziu o seu relógio abril de 2015, muitos especialistas acreditavam que se iria tornar a próxima grande coisa e emular o sucesso dos smartphones e dos tablets.

Dúvidas sobre o benefício adicional entre smartwatches e smartphones ou mesmo com as braçadeiras de fitness consideravelmente mais baratas não ajudou

uma adoção mais ampla.

No trimestre passado, o mercado global de smartwatch viu a sua primeira contração, com vendas mundiais em declínio em mais de 30 por cento. De acordo com estimativas da IDC, os embarques totalizaram 3,5 milhões de unidades entre abril e junho deste ano, uma queda de mais de 5 milhões comparado com o ano transato.

O efeito Pokémon Quando a Nintendo lançou o seu novo jogo para smartphones - Pokémon Go, até os mais otimistas não poderiam ter previsto o hype que se seguiria. Este jogo de realidade aumentada tornou-se um fenômeno global, com milhões de jogadores perseguindo Pokémons virtuais através do mundo real.

O sucesso de Pokémon Go tam-

bém parece ter reafirmado um futuro de sucesso para a Nintendo. A empresa japonesa recentemente tinha-se esforçado para acompanhar o grande sucesso da sua consola Wii, com as vendas de hardware e software em declínio significativo ao longo dos últimos anos. Desde o lançamento do jogo, o preço das ações da Nintendo quase duplicou, fechando em seu nível mais alto desde junho de 2010.

Aparentemente, um jogo de grande sucesso, como Pokémon Go é exatamente o que os investidores aguardavam depois de anunciar que em breve produziriam jogos para smartphones (anunciado em março de 2015).

A ascensão do Streaming continua A ascensão do streaming de música continua. Como os dados publicados no Relatório de Música Mid-Year da Nielsen revelam, o número de fluxos de música somente de áudio nos Estados Unidos quase duplicou no primeiro semestre de 2016 em relação ao ano anterior, incluindo fluxos de vídeo de música, os americanos transmitiram 209 biliões de músicas de janeiro a junho, contra

apenas 50 biliões nos últimos três anos. Como esperado, o aumento da popularidade do streaming surge em detrimento de outros segmentos de mercado. O único formato além do streaming que está a crescer em popularidade é o vinil. O formato preferido dos amantes da música analógica continuou o seu retorno, com um aumento de 12 por cento nas vendas de LP´s.

As ações da empresa haviam disparado após o anúncio apenas baixando após o apresentação do Miitomo, o primeiro jogo para smartphone da Nintendo, que dececionou os jogadores que aguardavam um jogo onde envolviam personagens do famoso jogo da Nintendo.

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As Apps mais populares no mundo

Como temos constatado recentemente, os utilizadores de smartphones nos Estados Unidos passam cada vez mais tempo nos seus aplicativos do que nunca. Em média, eles gastam mais de 40 horas por mês nos seus aplicativos favoritos. Enquanto isso, o número de aplicativos que eles usam atingiu um novo patamar desde 2012. O número mágico (27) parece ser o número em termos de quantos aplicativos as pessoas precisam.

Então, quais os aplicativos que as pessoas realmente usam?

De acordo com dados da SensorTower relatados pela ReCode, existem algumas surpresas quando se trata de aplicativos mais populares do mundo. Grandes players, tais como o Google, o Facebook e o Twitter, dominaram as transferências globais de aplicativos em maio, com o Facebook a possuir quatro dos cinco aplicativos mais descarregados no mundo

Partilha através da Dark Social Media Na web você pode compartilhar conteúdos através das redes sociais (Facebook, Twitter, et al.) Ou você pode compartilhar através de canais que não são públicos por design (e-mails, mensagens instantâneas). Estes últimos são intitulados de Dark Social Media.

Isso soa sinistro, mas basicamente envolve o tráfego de referência privada que é mais difícil de controlar, uma vez que vem

de volta sem dados de referência em anexo. Distribuidores e editoras gostam de partilhar, porque promove os seus bens, serviços e conteúdo de graça. É tudo sobre os clientes a recrutar futuros clientes. E é bom saber como o seu conteúdo se espalhou e os canais utilizados, porque você pode, em seguida, apertar os botões certos para promover o seu conteúdo ainda melhor.

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REDES SOCIAIS / TECNOLOGIA

O facebook continua a dominar a paisagem das redes sociais

Quando as pessoas pensam no Facebook como uma empresa, a maioria deles nem pensam nisso como sinónimo de Facebook como rede social. Com o WhatsApp, Instagram e, claro, Facebook e Messenger, a empresa possui quatro dos maiores serviços de media social / mensagens do mundo. O Facebook sozinho atinge mais de 1,6 mil

milhões de pessoas por mês e o WhatsApp também passou a marca de mil milhões de utilizadores no início deste ano. A Tencent, a empresa chinesa por detrás do WeChat e o Qzone, também pode gabar-se de ter mil milhões de utilizadores no total, mas ainda não chegou perto da cobertura global do Facebook.

Atenção, utilizadores do Snapchat: os vossos pais estão a caminho Desde a sua ascensão, o Snapchat é principalmente conhecido como um aplicativo de mensagens utilizado pelos adolescentes e jovens universitários que tiveram a atenção suficiente de seus pais com a “perseguição” de que foram alvo no Facebook.

Agora parece que a diversão está prestes a acabar mais e mais usuários mais velhos estão a experimentar o popular aplicativo.

De acordo com dados da comScore, o percentual de utilizadores de smartphones entre 25 e 34 anos de idade nos Estados Unidos que utilizam Snapchat aumentou de 5 por cento em três anos para 38 por cento em abril de 2016. Mesmo para utilizadores de smartphones com idades

Os investimentos mundias em “media” Uma das regras de ouro da publicidade é a de seguir sempre os “eyeballs”. E uma vez que muitos de nós têm os olhos fixos nos nossos smartphones, a maioria das vezes, não é nenhuma surpresa que os orçamentos de publicidade estejam a mudar para os dispositivos móveis.

De acordo com a última previsão global de publicidade da Zenith, os anunciantes vão investir um valor adicional de 75 mil milhões de dólares por ano em anúncios para

celulares em 2018 comparativamente ao ano passado. Até à data, os dispositivos móveis iriam ultrapassar a internet como área de trabalho para se tornarem o segundo maior meio de publicidade logo a seguir à televisão. A Zenith espera que os investimentos anuais em publicidade móvel cheguem aos 128 mil milhões de dólares por ano até 2018, bem à frente dos 91 mil milhões esperados em anúncios na internet desktop.

entre 35 anos e mais, o Snapchat não é mais um território desconhecido. De um ponto de vista empresarial, é provavelmente uma boa coisa para o Snapchat que sua base de utilizadores cresça no nível etário, mesmo que lentamente. Afinal de contas, os anunciantes preferem um público potencial que realmente tem dinheiro para gastar.

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NOTÍCIAS | ARTIGOS

O reforço da Identidade Digital Como melhorar procedimentos de identificação on-line poderá abrir mercados, impulsionar a inovação e gerar crescimento Qual será o papel que a identificação eletrónica, e as assinaturas eletrónicas irão desempenhar num mercado único digital emergente? Como podem normas comuns de identidade eletróni-

cas facilitar a ascensão dos serviços financeiros transfronteiriços e o e-commerce? Como pode o novo regulamento eIDAS europeu tornar-se a espinha dorsal de um melhor mercado único, mais for-

te e mais profundo para a era digital?

O resumo destas políticas foi formalmente lançado, pelo The Lisbon Council, que poderá aceder aqui para ver as principais recomendações.

O desafio empresarial – um estudo comparativo das dinâmicas empresariais entre a China, a Europa e os EUA Os países anglo-saxónicos superam todos os outros países em todas as dimensões empresariais – taxa de empreendedorismo, propriedade de negócios, as mulheres no empreendedorismo e futuros potenciais empresários, e de acordo

com o novo relatório “O desafio empresarial – um estudo comparativo das dinâmicas empresariais na China, Europa e EUA”, lançado pelo fórum de empreendedorismo sueco Entrepreneurship Forum. Para acelerar o crescimento e reduzir a di-

ferença empresarial, em particular para os EUA, as instituições devem incentivar mais claramente o risco, o esforço empresarial e o crescimento das empresas. O relatório é baseado em dados do Global Entrepreneurship Monitor.

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engenharia pt Uma via verde para o desenvolvimento tecnológico e económico de Portugal “Os 12 casos aqui apresentados de empresas portuguesas que concebem, produzem e comercializam produtos de alto valor acrescentado com a participação de engenheiros portugueses são a prova de que, seguindo este rumo, o sucesso é possível.”

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NOTÍCIAS | ARTIGOS

AGENDA DE EVENTOS

Como a gestão da colaboração e de investimentos no conhecimento afeta a inovação de processos nos serviços?

AGOSTO 2016

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International Symposium on Innovation on Computer Science and Engineering (ISICSE 2016) Amsterdão, Holanda

SETEMBRO 2016

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1st EAI International Conference on Technology, Innovation, Entrepreneurship and Education Canterbury, Reino Unido

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ISITES2016 4th International Symposium on Innovative Technologies in Engineering and Science MONA ASHOK, RAJNEESH NARULA AND ANDREA MARTINEZ-NOYA

Objetivo: Apesar do grande interesse na inovação radical e incremental, poucos estudos têm testado o impacto variável

de fatores ao nível da empresa nos setores dos serviços. Este artigo analisa como a colaboração com os utilizadores existentes e potenciais se liga com os investimentos em gestão do conhecimento.

As práticas de “knowledge management” (KM) podem ser adaptadas para maximizar os “outputs” de inovação de processo radical e incremental nos Knowledge-Intensive Business Service (KIBS).

O papel das práticas de inovação e de gestão na determinação de produtividade nas economias em desenvolvimento Neste artigo, vamos comparar os impactos das práticas de gestão e inovação na produtividade, utilizando dados de uma pesquisa efetuada em 30 países da Europa Oriental e da Ásia Central, na sua maioria realizada no período de 2011-2014.

Os resultados sugerem que o retorno na inovação e o retorno nas práticas de gestão são fatores importantes de produtividade nas economias em desenvolvimento. No entanto, a produtividade

nas economias de baixo rendimento é afetada em maior medida por práticas de gestão do que pela inovação, enquanto o oposto se verifica em economias de rendimento mais elevado. Estes resultados implicam que as empresas que operam em ambientes de negócios menos favoráveis podem colher grandes ganhos de produtividade, melhorando a qualidade das práticas de gestão, antes de se envolverem na inovação por meio da imitação e adaptação de tecnologias de outros países.

Pecs, Hungria

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Middle East Banking Innovation Summit 2016 Dubai, Emiratos Árabes Unidos

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Call for Paper: 3rd International Conference of Supply Chain & Technology Innovation Fukuoka, Japão

6

Chief Innovation Officer Summit Sydney, Australia

Divulgue os seus eventos relacionados com Inovação e empreendedorismo Contacte-nos!

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FINANCIAR A INOVAÇÃO

Recentemente, num semanário li: a pouca sensibilidade nas empresas portuguesas ao nível de “top management” é vista como o principal obstáculo à inovação.

Com a abertura e alargamento dos mercados, com o aumento da concorrência e do ritmo de inovação, as empresas não podem limitar-se a “estar” no mercado. Cada vez mais as empresas têm de estar aptas a reagir aos desafios que se lhes colocam e lhes ameaçam a sobrevivência, em que uma, ou, certamente, mesmo a única, vantagem sustentada advém de ser mais inovador do que a concorrência, em que o único ativo é a imaginação humana, pois que a empresa ao operar em mercados muito competitivos e com clientes exigentes tem de saber alimentar os sonhos e libertar-lhes a imaginação.

Qualquer organização, grande ou pequena, deve desenvolver um pensamento estratégico, avaliando continuamente o contexto, aproveitando as oportunidades e protegendo-se de ameaças, escolhendo a estratégia em que tire mais partido dos seus pontos fortes quando eles sejam fatores críticos ao êxito e por isso se traduzam em vantagens competitivas sobre a concorrência. Esta ati-

INOVAÇÃO – gestão de topo tude deve ser animada por uma visão que seja partilhada, isto é, pela organização no seu todo, e desenvolvida de forma contínua e flexível. Ora, a rigidez e formalidade do planeamento estratégico, em que se separa a formulação da implementação, conduz, por norma, a màs decisões, e não desenvolve nem motiva os colaboradores.

Nos dias de hoje raramente se precisa medir a qualidade, para se ver. Qualidade tem a ver com a satisfação do cliente, do mercado.

E, nesta perspetiva, a qualidade é uma condição necessária ao êxito, mas não suficiente. Há que ir mais longe. Mais do que satisfazer o consumidor, há que entusiasmá-lo.

Será que o produto e/ou serviço ultrapassa as expetativas? Há que fazer do produto e/ ou serviço um acontecimento, já que se verifica que a repetição da compra tem a ver com a emoção, e, a inovação, faz a diferença.

Na sociedade da mudança constante e acelerada e da competição é fundamental a rapidez na deteção de alterações no mercado, nos processos e na redução dos ciclos de inovação. Para que isto aconteça, é condição “sine qua non” que a gestão de topo seja ativa, saiba delegar, saiba motivar e dê azo à imaginação de todos os colaborado-

res, não os criticando de forma ostensiva, mas que os aplauda e incentive.

Lamentavelmente, e face ao descrito no 1.º parágrafo, em Portugal o Top Management demonstra pouca apetência em incentivar a inovação, “cortando as pernas a quem quer melhorar e progredir”, o que é lamentável, com os consequentes reflexos em termos motivacionais e de desempenho da própria organização. É pena não apostar na inovação, ainda que seja em pequenos processos internos.

Enfim, será que o mal de muitas empresas resulta de questões estruturais ou conjuntorais? Certamente que de ambas, se bem que as estruturais indiciem uma maior preponderância. Por último, não será despropositado pensar e refletir sobre as duas seguintes afirmações: A lógica vai levar-te de A até B. A imaginação vai levar-te a todos os lados. => Einstein Nunca digas às pessoas como devem fazer as coisas. Diz-lhes o que deve ser feito e ficarás surpreendido com os resultados. => Patton Luís Archer – Consultor luismariaarcher@iol.pt

Triz Simplificado Nuevas aplicaciones de resolución de problemas para ingeniería y fabricación Autores: Ellen Domb, KaleviRantanen ISBN: 978-84-8408-576-8 Páginas:292 | Preço: 28 euros (IVA incluido)* Formato: 170x240mm | Encadernação: Capa dura (*) O preço inclui despesas de envio para Portugal continental e ilhas

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Coordenador: Jorge Oliveira Teixeira Colaboraram neste número: Fernanda Teixeira, Helena Navas, Jaime Quesado, Luís Archer e Tiago Paraty Tradução: Sofia Guedes Paginação: Flávia Leitão | Vida Económica Contacto: jorgeteixeira@vidaeconomica.pt

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RETALHOS DA VIDA DE UM EMPRESÁRIO Fique a par da vida de um empreendedor e visionário que, a partir do nada, criou mais de 20 empresas, 4 delas no estrangeiro.

Criou e projetou a nível internacional a marca de casual wear Mako Jeans, que esteve presente em cerca de 30 países.

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“Eu tinha 15 anos. Não era um menino–prodígio, apenas retive na minha memória a vida dura que levei, pensando sempre que, se nós quisermos um dia ter uma vida melhor, temos de ser nós próprios a prepará-la para que isso aconteça. Foi sempre isso que fiz, no decorrer dos anos, para trocar as voltas à vida em relação ao futuro.” o autor

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