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NEWSLETTER N.78 | DEZEMBRO | 2016
DESTAQUE
INDICE
Empresas têm dificuldades em oferecer experiências digitais que superem as expectativas dos seus clientes
Empreendedorismo na área digital tem espaço para crescer
Opinião p. 3 • Uma Agenda de Inovação para Portugal
Editorial p. 3 Opinião p. 4 • Brainstorming – gerador de ideias criativas
Redes Sociais p. 6-8 • O Estado da televisão paga nos EUA • Promoção de tarifa? O lucro dos taxistas em comparação com a Uber • Os smartphones são versáteis assistentes de compras • Locais onde as aplicações estão sob ataque • O aumento do custo de expedição da Amazon • As universidades que produzem mais bilionários • A época Natalícia marca pela primeira vez a transição entre realidade física para a realidade virtual • O Pokémon acabou – a Nintendo não • As cidades mais criativas do mundo
Nove em cada 10 organizações têm dificuldades em oferecer experiências digitais que superem as expectativas dos seus clientes. Esta é a principal conclusão do estudo elaborado pela Accenture Interactive intitulado “Expectations vs experience: the good, the bad and the opportunity”.
E
sta pesquisa analisou a opinião de mais de 700 executivos em 14 países. As empresas estão a deparar-se com enormes desafios, que resultam do facto de as expectativas dos consumidores serem cada vez mais voláteis e esta-
As expectativas dos consumidores estão a mudar mais rapidamente do que nunca e os aspetos que as pessoas preferem numa determinada indústria influenciam e definem o que elas esperam de outros setores. rem a mudar muito rapidamente. Um estudo da Accenture Interactive conclui que, apesar de 52% dos inquiridos considerarem que estão à frente dos seus concorrentes nas experiências digitais que oferecem aos consumidores, apenas 7% acreditam estar a superar as expectativas dos seus clientes. Do total, 67% realçam que respondem às mesmas, mas não as superam.
“Cumprir as expectativas dos clientes é, em absoluto, um feito assinalável”, refere Pedro Pombo, “managing director” da Accenture Digital em Portugal. “No entanto, já não é suficiente. As expectativas dos consumidores estão a mudar mais rapidamente do que nunca e os aspetos que as pessoas preferem numa determinada indústria influenciam e definem o que elas esperam de outros setores. Isto é o que
Notícias p. 9-10 • Parcerias público-privadas para a inovação agrícola – lições das experiências recentes • Os empreendedores são pilares económicos e comunitários • Como desenvolver uma estratégia digital • O impacto económico das startups de elevado crescimento
Financiar a Inovação p. 11 • INOVAÇÃO – Gestão, Desafio
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chamamos de ‘expectativas líquidas’. Definitivamente, são os clientes, através de experiências que vivem em múltiplos setores, e não a concorrência direta, que estão a (re)definir as tendências”. É um dado novo que as organizações não tinham de considerar no passado.
Empresas de alto desempenho na experiência de cliente
Alterar as expectativas requer que as organizações estejam próximas dos consumidores para conhecer as suas necessidades e preferências de uma forma direta
Alterar as expectativas requer que as organizações estejam próximas dos consumidores para conhecer as suas necessidades e preferências de uma forma direta. A realidade é que muitas vezes as empresas desenvolvem iniciativas para os consumidores sem consultá-los diretamente. Enquanto 81%
O estudo identificou um grupo de empresas que se destacam com um alto desempenho na experiência de cliente (18%), e que obtiveram o melhor resultado nas oito métricas chave: relevância da marca, a redução de custos, a fidelização e satisfação do cliente, diferenciação no mercado, retorno de investimento, receitas, escalabilidade e eficiência. Além disso, obtiveram a maior pontuação no “cumprimento das expectativas do cliente”, obtendo 85%, “versus” 63% dos seus concorrentes. Estes resultados confirmam uma matriz composta por quatro comportamentos que distinguem as organizações de alto desempenho: - Alinhamento da liderança da
Estes são os fatores chave que podem ajudar as organizações de alto desempenho a manterem-se à frente da concorrência. Porém, a próxima vaga de disrupção na
dos inquiridos acreditam que é importante envolver os consumidores na definição de campanhas ou experiências de cliente, apenas 57% o fazem efetivamente. Os resultados do inquérito da Accenture também sugerem que há falhas na medição. Por exemplo, 90% dão muito valor às métricas de fidelização dos clientes (churn), mas apenas 40% as medem.
empresa no apoio a iniciativas relacionadas com a experiência de cliente. - Mudança para um estado de fluxo constante, assumindo que a transformação da experiência do cliente digital deve ser contínua e não um projeto isolado. - Foco na análise de dados e informação na experiência de cliente.
experiência do cliente está ainda por chegar, uma nova realidade que a Accenture denomina como “Living services”. Por exemplo, serviços digitais inteligentes que tiram partida da Internet das Coisas para estar próximo dos consumidores e responder em tempo real, tendo em conta as necessidades e ambientes individuais. “A próxima vaga de serviços digi-
Proximidade dos consumidores é essencial
- Acordos estratégicos com outras empresas e não apenas relações de fornecedores, garantindo capacidades e recursos de que necessitam para transformar continuamente a experiência dos clientes.
tais transformará por completo a experiência do cliente tal como a conhecemos”, comenta Pedro Pombo. “Cada empresa terá que estar próxima dos seus clientes e contar com o conhecimento digital mais avançado para poder ter vantagens”. Metodologia A Accenture Interactive solicitou à Forrester Consulting um inqué-
rito a 702 decisores da estratégia de serviço ao cliente de empresas presentes em 14 países (Alemanha, Austrália, Brasil, Canadá, China, Espanha, Estados Unidos, França, Índia, Itália, Japão, México, Nova Zelândia e Reino Unido). As empresas de alto desempenho foram identificadas através da análise dos dados com uma solução de inteligência artificial e a análise do cluster pela Accenture.
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OPINIÃO
EDITORIAL
Debate – Economia & Competitividade
Uma agenda de inovação para Portugal FRANCISCO JAIME QUESADO
Presidente da ESPAP – Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública
P
ortugal vai ter que apostar muito rapidamente na implantação duma nova agenda de inovação. Discutir e avaliar hoje a dimensão estrutural da aposta da transformação de Portugal numa verdadeira sociedade da inovação é, de forma clara, antecipar com sentido de realismo um conjunto de compromissos que teremos que ser capazes de fazer para garantir o papel do nosso país num quadro competitivo complexo mas ao mesmo tempo altamente desafiante. A educação tem que ser a grande “ideia” para o país. Na “escola nova” de que o país precisa, tem que se ser capaz de dotar as “novas gerações” com os instrumentos de qualificação estratégica do futuro. Aliar ao domínio por excelência da tecnologia e das línguas a capacidade de com criatividade e qualificação conseguir novas soluções com valor é a chave da resposta que se pretende. Tem que se ser capaz de desde o início incutir nos jovens uma capacidade endógena de “reação empreendedora” perante os desafios de mudança suscitados pela “sociedade em rede”; os instrumentos de modernidade protagonizados pelas TIC são essenciais para se desenvolverem mecanismos autossustentados de adaptação permanente às diferentes solicitações que a globalização das ideias e dos negócios impõe. Esta nova dimensão da educação configura desta forma uma abordagem proativa da sociedade: abordar a sua própria evolução de sustentabilidade estratégica. Os “centros de competência” do país (empresas, universidades, centros de I&D) têm que ser “orientados” para o valor. O seu objetivo tem que ser o de induzir de forma efetiva a criação, produção e sobretudo comercialização nos circuitos internacionais de produtos e serviços com “valor” acrescentado suscetíveis de endogeneizar “massa crítica” no país. Só assim a lição de Porter entra em ação. A
“internacionalização” e adoção por parte dos “atores do conhecimento” de práticas sustentadas de racionalização económica, aposta na criatividade produtiva e sustentação duma “plataforma de valor” com elevados graus de permanência é decisiva. A “cooperação” estratégica entre setores, regiões, áreas de conhecimento, campos de tecnologia não pode parar. Vivemos a era da cooperação em competição e os alicerces da “vantagem competitiva” passam por este caminho. Sob pena de se alienar o “capital intelectual” de construção social de valor de que tanto nos fala Anthony Giddens neste tempo de (re)construção. Na economia global das nações, os “atores do conhecimento” têm que internalizar e desenvolver de forma efetiva práticas de articulação operativa per-
manente, sob pena de verem desagregada qualquer possibilidade concreta e efetiva de inserção nas redes onde se desenrolam os projetos de cariz estratégico estruturante. Importa fazer da inovação o driver da mudança no território. A desertificação do interior, a incapacidade das cidades médias de protagonizarem uma atitude de catalisação de mudança, de fixação de competências, de atração de investimento empresarial, são realidades marcantes que confirmam a ausência duma lógica estratégica consistente. Não se pode conceber uma aposta na competitividade estratégica do país sem entender e atender à coesão territorial, sendo por isso decisivo o sentido das efetivas apostas de desenvolvimento regional de consolidação de “clusters de conhecimento” sustentados.
Nas suas mais diversas variações, esta palavra já entrou no nosso vocabulário corrente, e aqui reside o perigo de ser vulgarizada e poder perder o seu verdadeiro significado, sem que isto queira representar uma atividade exclusiva de alguns, ou de alguns setores de atividade mais atrativos para investidores e imagem mediática. Temos referido, em diversas ocasiões, que é urgente desenvolver o espírito empreendedor desde muito cedo, apoiar as pequenas iniciativas dos mais jovens, sem restrições (ainda não estaremos a falar de negócios concretos), para que esse objetivo seja alcançado a prazo, coisa que não estamos habituados a projetar, muito menos o nosso comprometimento, com qualquer coisa que só tenha reflexo anos depois de ser implementada. Estamos muito prisioneiros de uma cultura onde só o que se vê num curto de espaço de tempo é que se torna válido – essa é a mensagem que interessa. Talvez seja tempo de pensar na comunicação destes objetivos, que deveriam ser para todos, por forma a serem absorvidos como metas que queremos como país ou como organização. Nem todos os novos negócios são criados por empreendedores, também não é liquido que alguns destes negócios que conseguem conquistar o seu lugar no mercado tenham nascido na cabeça de empreendedores, mas é assim que os apelidamos e isso não importa se tiveram alguém que os ajudou, que os aconselhou ou mesmo tenha financiado. Todos são precisos para ajudar ao desenvolvimento económico, todos contribuem para a criação de riqueza e criação de postos de trabalho, mas precisamos também daqueles que não têm medo de arriscar, que lutam contra tudo e contra todos para conseguirem alcançar os seus objetivos, principalmente é esse gene de empreendedores que tem de ser fomentada, mas essa só será conseguida se o ecossistema de apoio ao empreendedorismo for criado desde cedo nas escolas e fomentado ao longo da formação académica dos nossos jovens. Não é fácil ser empreendedor em qualquer local do mundo, mas existem locais mais favoráveis do que outros e esse deveria ser um dos objetivos nacionais – um país “amigo” dos empreendedores. jorgetexeira@vidaeconomica.pt
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OPINIÃO
Brainstorming – gerador de ideias criativas HELENA V. G. NAVAS Professora da Universidade Nova de Lisboa, Investigadora do UNIDEMI, Especialista em Inovação Sistemática e TRIZ
A
resolução tradicional de problemas pode levar ao desenvolvimento de ideias limitadas e de soluções com pouca imaginação e criatividade, enquanto a utilização do brainstorming durante o processo de resolução de problemas traz a experiência diversificada dos membros do grupo, aumen-
Alex Faickney Osborn (o autor do brainstorming) indicou dois princípios mais importantes para a eficácia na aplicação da técnica, sendo estes: 1. Adiar o “julgamento” das ideias; 2. Garantir a quantidade de ideias geradas. No seguimento destes princípios, Osborn estabeleceu quatro regras gerais de brainstorming com a intenção de reduzir as inibições sociais entre os membros do grupo, estimular a geração de ideias e aumentar
experiência do próprio autor demonstrou que as sessões que abordavam várias questões em simultâneo eram menos eficientes. Sempre que possível, os participantes devem ser provenientes de diferentes domínios de conhecimento ou de diversas áreas funcionais da organização. A técnica de brainstorming tem sido utilizada em mais diversas aplicações, nomeadamente, na busca de formas de melhorar os produtos ou os processos industriais e organizacionais já
mas, combinando-a com alguns aspetos do Pensamento Lateral (Lateral Thinking). Enquanto o brainstorming em grupo se tem mostrado muitas vezes mais eficaz na geração de ideias do que a resolução de problemas pelos métodos tradicionais, vários estudos têm demonstrado que um brainstorming individual também pode produzir ideias e soluções interessantes. No brainstorming individual não há preocupações com os egos ou as opiniões de outras pessoas,
Durante as últimas décadas, a técnica de brainstorming tem sido utilizada com o intuito de gerar ideias e desenvolver soluções criativas para os problemas de mais diversos domínios
ta a riqueza das ideias exploradas, ajuda a encontrar melhores soluções para os problemas que a organização enfrenta. O brainstorming (“tempestade cerebral” ou “tempestade de ideias”) é uma das ferramentas de criatividade, realizada em grupo, através da qual são procuradas soluções para problemas, através de uma lista de ideias espontaneamente geradas pelos elementos do grupo.
a criatividade geral do grupo, sendo estas: 1. Procurar a quantidade; 2. Reter críticas; 3. Receber bem ideias radicais (mesmo as ideias mais “selvagens”); 4. Combinar as ideias entre si e melhorá-las. Segundo Osborn, uma sessão de brainstorming deve abordar uma só pergunta específica; a
existentes, no desenvolvimento de novos produtos ou processos e na resolução de problemas. Durante as últimas décadas, a técnica de brainstorming tem sido utilizada com o intuito de gerar ideias e desenvolver soluções criativas para os problemas de mais diversos domínios. A técnica de brainstorming apresenta uma abordagem informal de resolução de proble-
proporcionando ao indivíduo o sentimento de maior liberdade e criatividade, sem hesitação em expor ideias. No brainstorming em grupo as ideias são mais amplas e diversificadas, as soluções desenvolvidas poderão ser mais criativas e adequadas, devido à participação, às opiniões e às experiências acumuladas de todos membros do grupo. O brainstorming individual pode ser eficaz quando é necessário resolver um problema simples, enquanto o brainstorming em grupo poderá ser mais eficaz na resolução de problemas complexos, na elaboração de um conjunto de ideias, ou, simplesmente, para refletir numa organização sobre uma questão mais ampla ou estratégica. O brainstorming também pode ser visto como uma ferramenta de dinâmica de grupo que pode ser utilizada para estimular o pensamento criativo.
OU INOVA OU MORRE.
Uma excelente ideia de pouco vale se não for activada. E numa conjuntura empresarial cada vez mais feroz e competitiva, nenhuma organização se pode dar ao luxo de dispensar as boas ideias, muito menos de não as implementar. A ACCELPER disponibiliza-lhe as ferramentas, os processos e as metodologias que dão vida à sua vontade de inovar. Aposte na massa cinzenta da sua empresa, antes que ela morra. Afinal, mais do que um caminho para o crescimento, a inovação é uma questão de sobrevivência.
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Estratégias de inovação realistas e exequíveis Abordagem sistemática para a resolução de problemas Metodologias inovadoras comprovadas Excelência nos processos Formação e Certificação em Inovação Empresarial e Six Sigma www.accelper.com
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REDES SOCIAIS / TECNOLOGIA
O estado da televisão paga nos EUA
A AT&T deu um grande salto na transmissão de TV, quando anunciou a DirecTV Now, um novo serviço que permitirá aos subscritores transmitirem até 120 canais de TV para uma ampla gama de dispositivos. O novo serviço não exigirá uma set-top box, permitindo aos espetadores assistir ao seu conteúdo de vídeo favorito onde quer que estejam, desde que tenham uma boa ligação à internet. A DirecTV Now também é um excelente exemplo de uma das questões-chave que surgiram com a consolidação, em curso, de empresas de telecomunicações e fornecedores de conteúdos. Os clientes de banda larga e móvel da AT&T poderão des-
frutar do privilégio exclusivo de não ter o seu tráfego de streaming DirecTV Now limitado. Esta é uma prática muito controversa, embora alguns argumentem que dificulta a concorrência. Afinal, há pouca razão para qualquer um dos 50 milhões de subscritores sem fio da AT&T e 14 milhões de clientes de banda larga escolherem um serviço concorrente da DirecTV Now, uma vez que é dada a oportunidade de transmitir conteúdos de vídeo ilimitado sem ter que se preocupar com o consumo de dados. Este gráfico mostra o número de subscritores dos maiores fornecedores de TV paga nos Estados Unidos no final do terceiro trimestre de 2016.
Promoção de tarifa? O lucro dos taxistas em comparação com a Uber
Como se comparam as receitas dos motoristas da Uber aos taxistas nas principais cidades dos EUA? O National Bureau of Economic Research divulgou um relatório onde indica que os motoristas da Uber estão, por vezes, a ganhar mais do que os condutores de táxi. San Francisco é a cidade mais lucrativa dos Estados Unidos para os motoristas que utilizam a aplicação “de passeio”, onde os ganhos por hora são estimados em 23,87 usd. Um taxista em média só obteria 12.96 usd por hora. É importante realçar que os nú-
meros abaixo não incluem as despesas incorridas pelos motoristas da Uber. A gasolina, a cobertura de seguro e outras despesas não são reembolsadas pela Uber, enquanto os taxistas geralmente têm os seus custos cobertos pela entidade patronal. Um motorista da Uber a tempo integral com uma viatura de segmento médio pode incorrer em despesas horárias de cerca de 4,79 usd. Este gráfico mostra as estimativas dos proveitos por hora dos motoristas da Uber e taxistas nas principais cidades dos Estados Unidos.
xo mostra os produtos em que os americanos utilizam mais os
seus assistentes de compras inteligentes.
Os Smartphones são versáteis assistentes de compras O fim de semana de Ação de Graças tradicionalmente marca a época de compras de Natal nos Estados Unidos. Ao longo das próximas semanas, milhões de americanos irão para as lojas à procura de presentes de Natal para os seus entes queridos. Fazer isso pode ser bastante stressante, mas felizmente a maioria das pessoas transporta o auxiliar perfeito para facilitar
este processo: um smartphone. De acordo com a Pesquisa 2016 Holiday, da Deloitte, 78% dos proprietários americanos de smartphones planeiam usar o seu dispositivo enquanto fazem as suas compras. Felizmente para os retalhistas físicos, encontrar o seu caminho para uma loja fisica é a atividade mais popular do smartphone entre os compradores. O gráfico abai-
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REDES SOCIAIS / TECNOLOGIA
Locais onde as aplicações estão sob ataque
Na quinta-feira passada, o regulador de comunicações russo, Roskomnadzor, começou a aplicar um bloqueio ao LinkedIn depois de uma decisão judicial que considerou a rede social culpada de violar uma lei de armazenamento de dados. O LinkedIn tem cerca de 6 milhões de utilizadores russos e tornou-se a primeira grande rede social a ser bloqueada no país. De acordo com a organização independente Freedom House, a liberdade na internet caiu pelo sexto ano consecutivo, com mais governos do que nunca a pressionar os media e aplicações de comunicação no sentido de evitar uma rápida comunicação e protestos contra as administrações. O LinkedIn certamente não é a
única rede social sob a t a q u e em todo o mundo. A Freedom House informou que entre as aplicações mais utilizadas, o WhatsApp está bloqueado em doze países, enquanto o acesso ao Facebook foi cortado em oito. O Twitter também é proibido por sete nações. Os utilizadores dessas aplicações também foram objeto de ira das autoridades e presos por postar conteúdo político, social ou religioso. Os utilizadores do Facebook foram presos em 27 países, enquanto os do Whatsapp foram alvo das autoridades em onze países. Este gráfico mostra o número de países onde as seguintes aplicações são restritas / utilizadores que foram presos em 2016.
As universidades que produzem mais bilionários Quando se trata de universidades que produzem bilionários, nenhuma instituição se compara a Harvard. De acordo com a Times Higher Education, Harvard conta com 35 bilionários entre os seus ex-alunos, com uma fortuna combinada de 309 biliões
de usd. Esta tem três vezes mais bilionários do que a segunda colocada, a Universidade de Columbia. Este gráfico mostra o número de bilionários licenciados de universidades mundiais e riqueza total (2016-17).
O aumento do custo de expedição da Amazon Custos e receitas associados à atividade de embarque da Amazon
Ser o principal retalhista online na maioria das partes do mundo tem as suas vantagens, como poderá ser confirmado por quem comprou ações da Amazon há 10 anos atrás. No entanto, chegar e ficar nessa posição também vem com um conjunto de desafios – o maior provavelmente é o pesadelo logístico de enviar milhões de encomendas diariamente para pessoas em todo o mundo. O gráfico abaixo ilustra o esforço exigido pela Amazon para obter, atempadamente, todas as encomendas para os clientes à medida que cresceu na última década. Em 2006, a empresa gastou um total de 884 milhões usd em transportes e na logística envolvida enquanto recebeu 567 milhões usd dos seus clientes
na forma de taxas de envio e taxas de adesão prime. Isso deixou a empresa com custos líquidos de transporte de 317 milhões de usd ou seja, 3% das suas receitas. Em 2016, os custos líquidos de transporte da Amazon totalizaram 4.56 biliões de usd, aproximadamente 5 por cento da sua receita, e que nem sequer inclui o trimestre de férias, tradicionalmente o mais desafiante em termos de logística. Conter o efeito negativo dos custos de transporte é um dos principais desafios que a Amazon terá de dominar no futuro, razão pela qual não é nenhuma surpresa que a empresa invista bastante em infraestrutura de logística e pesquisa. Este gráfico mostra como os custos de transporte da Amazon aumentaram na última década.
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REDES SOCIAIS / TECNOLOGIA
O Pokémon acabou – a Nintendo não
A época natalícia marca pela primeira vez a transição entre realidade física e realidade virtual
Os investigadores de mercado festejam com a informação recolhida ao longo dos últimos dias. Quanto as pessoas compraram? Onde procuraram as melhores ofertas? E o mais importante: quais são os itens mais entusiasmantes nesta época? Embora não possamos responder a todas estas perguntas, a SuperData, uma empresa de pesquisa especializada em jogos e media interativa, afirma saber qual categoria de produto não era tão entusiasmante quanto as pessoas esperavam e, segundo eles, poderia até ser o “maior perdedor” do último fim de semana. É a realidade virtual (RV). Enquanto 2016 era suposto ser o ano da RV, ainda estamos à espera da grande descoberta da tecnologia. Apesar do facto de vários grandes players terem lançado dispositivos de realidade virtual nos últimos meses, muitas pessoas ainda consideram itens novos em vez de produtos que estão prontos para ultrapassar o mainstream de uma forma importante. Reagindo à falta de entusiasmo em torno da realidade virtual na Black Friday e Cyber Monday, a SuperData corrigiu a sua previ-
Quando o Pokémon Go foi lançado no início deste ano, foi um sucesso instantâneo. Milhões de utilizadores de smartphones em todo o mundo foram à caça de monstros virtuais e o preço das ações da Nintendo imediatamente começou a aumentar. Quatro meses depois, as coisas ficaram tranquilas à volta do Pokémon Go. Mas enquanto o hype inicial que cercava o Pikachu e Co. parece ter morrido, a Nintendo conseguiu levar o impulso que ganhou no verão para o outono. Como o nosso gráfico ilustra, o preço das ações da empresa ainda é significativamente mais elevado do que era antes do boom Pokémon.
Há várias razões para o clima positivo em torno da Nintendo nestes dias: Primeiro, a empresa conseguiu captar as atenções na apresentação do iPhone da Apple em setembro, quando o “Super Mario Run”, o primeiro jogo de smartphones com o personagem icónico, tinha as pessoas mais animadas do que qualquer coisa que a Apple tinha para mostrar naquele dia. Em seguida, a Nintendo lançou a sua nova e inovadora consola híbrida “Switch” no passado mês de outubro e finalmente lança o NES Classic Mini hoje. Este gráfico mostra como o preço das ações da Nintendo e o interesse global em “Pokémon Go” se desenvolveram desde junho de 2016.
As cidades mais criativas do mundo são de 2016 para o transporte de dispositivos de realidade virtual diminuindo-a significativamente. Os analistas da empresa estão particularmente subjugados pelo lançamento da PlayStation RV da Sony, que está nas sombras da recém-lançado PlayStation 4 Pro, tanto em termos de atenção ao cliente e esforços de marketing da Sony. Enquanto a época de compras de natal ainda não acabou, parece que pode vir a ser um duro teste de realidade para aqueles que apostam na realidade virtual. Este gráfico mostra uma previsão de transportes de fones RV no final de 2016.
Uma nova pesquisa da Adobe revelou que investir na criatividade compensa. Os benefícios do investimento em inovação e criatividade incluem maior competitividade nacional e níveis de receita mais elevados. A pesquisa descobriu que o Japão foi classificado como o país mais
criativo do mundo, seguido pelos Estados Unidos e pela França. Tóquio foi classificada como a cidade mais criativa do mundo, à frente de Nova York e Paris. Este gráfico mostra a percentagem de inquiridos que classificaram as seguintes cidades como “mais criativas” em 2016.
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NOTÍCIAS | ARTIGOS Parcerias Público-Privadas para a Inovação Agrícola
Lições das experiências recentes
Os empreendedores são pilares económicos e comunitários AUTOR: JASON WIENS E CHRIS JACKSON
As Parcerias Público-Privadas (PPPs) são cada vez mais utilizadas na inovação agrícola para alavancar os fundos públicos, aumentar a eficiência e melhorar a adaptação da inovação à procura, de modo a promover uma difusão mais ampla e mais rápida. Para os governos, as PPP para a inovação são apenas uma opção política, cujos custos e benefícios devem ser comparados com os de outras opções. Os governos criaram um ambiente político e regulatório para facilitar o desenvolvimento de PPPs para a inovação, incluindo mecanismos de financiamento e proteção da propriedade intelectual
(PI). A maioria dos programas não é específico para o sistema alimentar e agrícola, mas aplica-se ao sistema de inovação em toda a economia. As principais condições, à priori, para formar uma parceria bem-sucedida entre participantes públicos e privados são a existência de objetivos comuns, a partilha de benefícios mútuos e a complementaridade de recursos humanos e financeiros. Palavras-chave: inovação agrícola, governo, financiamento da pesquisa, parcerias público-privadas Classificação JEL: 031/038 / Q16
Quer se trate de uma gazela ou de um unicórnio, uma pequena empresa ou uma empresa familiar, um “side hustle” ou uma startup, é tudo empreendedorismo. Não importa o termo usado, o ato de se estabelecer, trabalhando para si mesmo e criar algo novo e valioso, é a chave para o crescimento, tanto para os indivíduos como para a economia. O empreendedorismo é um caminho para a segurança económica dos fundadores. Apresenta também oportunidades para aqueles que não são empresários para subirem na escada económica e alcançarem essa estabilidade através dos empregos criados. Replicadas centenas de milhares de vezes por mês, as atividades empresariais dos americanos impulsionam o crescimento económico, criam quase todos os novos empregos do país, estimulam a concorrência e constroem a coesão da comunidade. O empreendedorismo também é dinâmico. As empresas normalmente partem de um ponto de
reduzida dimensão e algumas crescem rapidamente e começam a contratar recursos humanos. Outras permanecerão pequenas, seguindo um caminho de crescimento mais gradual. Denominamos estes criadores destas empresas locais de pequena dimensão de empreendedores da “main street”. Os empresários da “main street” são proprietários e fundadores de empresas com mais de cinco anos de idade e que empregam 50 trabalhadores ou menos. Essas empresas tendem a ter raízes profundas nas suas comunidades e enfrentar desafios políticos distintos.
Como Inovar UM MANUAL PRÁTICO DE EMPREENDEDORISMO Criado especialmente para jovens dos 14 aos 21 anos. Um livro que mostra o que fazer e como fazer, repleto de exemplos e ilustrações que complementam o texto. Saiba mais em livraria.vidaeconomica.pt
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NOTÍCIAS | ARTIGOS
AGENDA DE EVENTOS
Como desenvolver uma estratégia digital À medida que as empresas reconhecem a importância da estratégia digital, dividem-se entre diferentes opções estratégicas. Uma vez que a excelência das operações é o requisito mínimo para construir negócios digitais, a decisão final é entre um envolvimento do cliente ou uma estratégia de soluções digitais. O que escolher depende das capacidades existentes e da orientação competitiva - mas as empresas devem evitar tentar fazer as duas coisas, como diz Jeanne W. Ross, Ina M. Sebastian e Cynthia M. Beath num novo
artigo do MIT SMR. Atualmente, para ter sucesso, as empresas precisam de uma proposição de valor única que incorpore as tecnologias digitais de
uma forma que seja difícil para os concorrentes replicarem. Tal como as empresas líder de tecnologia abraçam a biometria, inteligência artificial (IA), drones e outras tecnologias digitais entusiasmantes, os executivos de outras empresas sentem-se pressionados para aplicarem a mesma receita. Mas se o objetivo é maximizar o valor do investimento em novas tecnologias, os líderes empresariais devem primeiro confirmar que as suas empresas têm uma grande estratégia digital.
O impacto económico das startups de elevado crescimento AUTOR: EMILY FETSCH
A tarefa de identificar a próxima geração de empresas de elevado crescimento, enquanto uma quantidade significativa de atividade de pesquisa procura medir a sua atividade, geralmente não se distingue entre startups com base no seu potencial de crescimento inicial ou “qualidade empreendedora”. Os investigadores do MIT desenvolveram uma maneira de estimar o potencial de crescimento das startups desde a sua criação. Para isso, identificam características das startups que sinalizam a ambição de crescimento dos seus fundadores, incluindo a forma como se denomina, onde se regista e regista as suas patentes ou marcas registadas e planeia essas atividades na obtenção de resultados significativos de crescimento. Os resultados fornecem novas informações sobre startups que têm o potencial e a probabili-
JANEIRO 2017
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V Creative Cities International Conference Porto
MARÇO
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The Creativity Workshop in Lisbon - March 25 - 29, 2017 Lisboa
EVENTOS INTERNACIONAIS JANEIRO 2017
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1st International Conference on Advances in Economics, Management and Innovation (ICAEMIJan-2017) January 2nd-3rd, 2017 Antalya, Turkey
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New Product Innovation & Development: Frost & Sullivan Executive MindXchange La Jolla, EUA
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Leuphana Conference on Entrepreneurship 2017 Lüneburg, Alemanha
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dade de crescer, bem como se os ecossistemas empresariais apoiam ou não o crescimento dessas empresas. Apesar de, atualmente, serem criadas startups com elevado potencial de crescimento, a maioria delas não tem sucesso. Os investigadores descobriram que os empreendedores iniciam empre-
sas que poderiam ser de alto crescimento, mas enfrentam dificuldades de contexto que condicionam o seu crescimento e sobrevivência Embora seja reduzida em quantidade, estas empresas de elevado crescimento têm um grande impacto sobre a economia.
4th International Conference on Innovational Challenges in Social Sciences, Humanities, Management and Business Studies (ICSHMB-JAN-2017) January 21st-22nd, 2017 casablanca, Marrocos
Divulgue os seus eventos relacionados com Inovação e empreendedorismo Contacte-nos!
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NEWSLETTER N.78 | DEZEMBRO | 2016
FINANCIAR A INOVAÇÃO
Tal como uma banda jazz, as empresas estão cheias de movimento, vida e tensão, com uma energia bem vísivel e um sentido de grupo e direcção. Assim, o grande desafio das empresas assume duas faces. Por um lado, terão que ser cada vez mais flexíveis, rápidas e atentas ao que se passa no mercado em que atuam. Por outro lado, têm de saber maximizar a utilidade de cada elemento da organização, o que significa uma preocupação dominante: pessoas. Na vertente cliente é imperiosa a necessidade de estar próximo e sensível em relação às flutuações do mercado. Na vertente colaborador, há que rentabilizar e potenciar a inteligência, capacidade de mudança, criatividade, irreverência e ajustamentos permanentes, sendo imprescindivel questionar constantemente a forma de pensar e atuar da empresa, em que o estaticismo deve dar lugar lugar a teias de inovação, não se penalizando as pessoas por algo ter corrido menos bem,
INOVAÇÃO – gestão, desafio
porque isto não é um falhanço no sentido “eu fiz um mau trabalho”. Antes pelo contrário, deve-se dizer: fizeste um excelente trabalho para provar que este caminho não resulta. Pode haver lugar à desilusão, pois que as pessoas podem, durante algum tempo, falar do falhanço com a família, colegas de trabalho, veem notícias na imprensa, e todos esperam que se tenha sucesso. Todavia, o fator crítico são os custos que
se assumem para enfrentar os riscos. No entanto, o fator risco está sempre presente a todos os níveis de inovação. As empresas, quando crescem, tornam-se adversas ao risco, logo, tornam-se, menos inovadoras e preferem dar continuidade àquilo que já as suporta. Todavia, não se pode adormecer. Tem-se, sim, que continuar a assumir riscos como se se tivesse começado ontem. Por vezes, a sociedade perde a capacidade de inovar por estar demasiado presa ao curto prazo, e perder essa capacidade significa ficar para trás, perder competitividade e oportunidades de negócio, o que não pode acontecer, e não acontece, desde que a gestão assuma o desafio de incentivar tudo e todos, não penalizando pelos “erros” cometidos. Por último, aproveitamos para desejar a todos os nossos estimados leitores um Bom Natal e um excelente ano 2017. Luís Archer – Consultor luismariaarcher@iol.pt
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Coordenador: Jorge Oliveira Teixeira Colaboraram neste número: Praveen Gupta, Helena Navas, Jaime Quesado, Luís Archer e Tiago Paraty Tradução: Sónia Santos | Paginação: Flávia Leitão | Vida Económica Contacto: jorgeteixeira@vidaeconomica.pt
“Sonhar grande e sonhar p equeno dá o mesmo trabalho.” J orge Paulo L emann, empreendedor
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O presente livro analisa e trata a gestão da performance e o controlo dos riscos numa perspetiva integrada com o modelo de Corporate Governance, utilizando como suporte as tecnologias de informação (TI). Evidencia também como a business inteligence (BI) é essencial no tratamento de dados com vista a preparar a informação para a gestão como apoio à tomada de decisão. O autor transmite, ao longo do livro, a sua experiência na implementação de processos de negócio numa perspectiva informática, disponibilizando, sistematicamente, fluxogramas e procedimentos que podem ser usados pelos profissionais destas áreas. Consegue, assim, fazer a interligação entre a informática e a gestão, aspecto que muitas vezes falta nas organizações. Um livro útil para estudantes, gestores e profissionais das áreas de Controlo de Gestão e Sistemas de Informação. João Carvalho das Neves
Modelo Integrado para uma Gestão Eficiente e Controlo do Risco
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José Oliveira Director Geral Bi4all
Modelo Integrado para uma Gestão Eficiente e Controlo do Risco
Professor catedrático em gestão no ISEG e Presidente do Conselho Directivo da ACSS – Administração Central do Sistema de Saúde, I.P.
ISBN 978-972-788-431-5
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