Startgo5 by Vida Económica

empreendedorismo

Start&Go

Nº 5 – janeiro/fevereiro 2014

PRÉMIO EMPREENDER

“Buy online, offline or mix it?” – R ui P edro O liveira

19 P. 22

Start&Go Editorial

Índice

E 03 PGATE 21E- Vencedor 04 PBi4all - Vencedor

Mónica Monteiro

rémio

monicamonteiro@startandgo.pt

mpreender

na categoria processos

rémio

mpreender

na categoria gestão

06 PBySide -EVencedor rémio

mpreender

na categoria produtos/serviços

“Sozinhos vamos mais rápido, juntos vamos mais longe”

ste foi um início de ano muito difícil para mim, pois perdi uma querida amiga, de forma repentina, e esta situação fez-me repensar muitas coisas. Mais do que nunca, precisamos de ACREDITAR! As atuais projeções do Banco de Portugal para a economia portuguesa, apontam para uma recuperação moderada da atividade no período 2014-2015, assente fundamentalmente num desempenho de forte crescimento das exportações. A reação dos mercados no período “pós-troika” está a gerar grande expetativa nos diferentes atores económicos, bem como será determinante para assegurar o crescimento sustentável da economia no futuro próximo. Como dizia Cicero, “Quanto maiores são as dificuldades a vencer, maior será a satisfação”. Assim, torna-se fundamental a motivação e a cooperação entre as empresas, potenciando sinergias sem nunca perder a orientação para os resultados, como nos aconselha Vitor Magalhães na sua entrevista. Muitas são as oportunidades que se abrem em épocas de maior complexidade, e como nos afirma a sabedoria popular, “a dificuldade aguça o engenho”. A Portugal Ventures pretende apoiar projetos inovadores em diferentes áreas através da sua “6ª Call For Entrepreneurship”. Não perca esta oportunidade! No ano de 2014 queremos continuar a ajudar todos os empreendedores, por isso temos preparado muitas iniciativas e novidades com diferentes parceiros. Fique atento!

P 08 A“É importante ntónio

araíso

trabalhar a marca pessoal para enfrentar o mercado de trabalho”

10 MGestãoJ.daR aria

osa

qualidade e ensino superior: batalha perdida ou aposta a ganhar?

13 FPortugal Ventures

14 GM

16 SC

17 CFundos de

inanciamento

abre sexta “Call For Entrepreneurship!”

ara de

Sousa

ardoso

Acredite nas capacidades do seu filho

F 19 PO que nos espera aulo

erreira

em 2014…

aria

Manuel

uimarães

Empreender com marca

onsultório

Fiscal

Compensação do Trabalho

garantir a 12 Como rentabilidade das

empresas em épocas de crise? A palavra-chave é Fidelização!

T 15 INo poupar é que nês

rigueiros

está o ganho

18 LL

uís Augusto obão

O poder do reconhecimento e recompensa

o acaso “Mini21 Como 20 Projeto comanda as nossas Empreendedores” desafia alunos do 1ºe 2º ciclo a criarem o seu próprio brinquedo

vidas

Quem mexeu no meu queijo?

Empreender é a palavra de ordem, mas não chega. É preciso “Start & Go”! Bom ano para todos.

22 RO

Pedro

liveira

“Buy online, offline or mix it?”

visitou 23 NERSANT 24 FCapital-as-a-R novos negócios rederico

da região e conseguiu apoio para mais 22 empresas

osa

Service?

Propriedade Vida Económica - Editorial SA; Coordenadora Mónica Monteiro (monicamonteiro@start&go.pt);

Start&Go Revista em formato digital Nº 5 - Janeiro/Fevereiro 2014

Coordenadora-adjunta Patrícia Flores (patriciaflores@vidaeconomica.pt); Paginação José Barbosa (josebarbosa@vidaeconomica.pt); Participam neste número Accountia, Ana Salazar, Andreia Gama, Frederico Rosa, Inês Trigueiros, Jorge Líbano, Luís Lobão, Maria João Rosa, Maria Manuela Guimarães, Mónica Monteiro, Paulo Ferreira, Paulo Ramos, Portugal Ventures, Rui Pedro Oliveira, Sara Cardoso, Vítor Briga; Publicidade porto Rua Gonçalo Cristóvão, 14, 4000-263 Porto • Tel: 223 399 400 • Fax: 222 058 098 • E-mail: start&go@vidaeconomica.pt; Lisboa Campo Pequeno, 50 - 4º Esq. 1000-081 Lisboa • Tel: 210 129 550 • E-mail: start&go@vidaeconomica.pt

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Start&Go Prémio empreender – Vencedor na Categoria Processos

Gate 21 As origens da Gate21 remontam a 1979, aquando da criação da GATECONTA na cidade de Seia.

empresa atua no segmento de pequenas e médias empresas, prestando serviços de apoio à gestão e de desenvolvimento organizacional. “Assumimos a responsabilidade de ser o parceiro estratégico de apoio ao desenvolvimento das micro e PME nos mercados nacional e internacional de língua oficial portuguesa”, afirmam os responsáveis da Gate21. Seguindo este objetivo, foi criada, em agosto de 2013, a Gate21 Moçambique, dando início, assim, ao processo de internacionalização da empresa. “Aquilo em que acreditamos está vertido nos nossos valores: IMAGE, I de Inovação, M de Mestria, A de Autenticidade, G de Garra e E de Ética”, afirma Alice Campos, administradora da empresa. Para os próximos 3 anos esperam crescer 50% no volume de negócios por via da exportação para o mercado moçambicano, bem como crescer 60% na venda de software. E foi com um novo projeto de software que a Gate21 foi distinguida com o Prémio Empreender 2013 na categoria de processos. O desenvolvimento e aplicação de uma nova tecnologia de comunicação e análise integra indiretamente com o ERP de faturação e de contabilidade, facilitando a obtenção de informação relevante, e que permite garantir o cumprimento dos requisitos contratualizados com o cliente. O Cliente21 é um software que disponibiliza um conjunto de alertas e indicadores que proporcionam a monitorização dos processos; a gestão dos recursos materiais e humanos, o planeamento das cargas de trabalho. Desta forma, aumentar a produtividade e ajustar estratégias. Os bons resultados obtidos com a ferramenta desenvolvida levaram a empresa a questionar

o seu potencial de comercialização. Assim, a Gate21 espera obter o retorno do investimento realizado no prazo de um ano através da comercialização da aplicação não apenas no mercado nacional, mas fundamentalmente no mercado internacional. Atualmente, em fase de negociação com a Ordem dos Técnicos Oficiais de Contas no sentido de a disponibilizar a todos os profissionais da mesma.

Gate21 expande o seu negócio para Moçambique através de uma “joint-venture” moçambicana.

“Apesar de sermos uma empresa com sede no interior, este facto não inviabilizou o início do investimento e o sucesso que esta aplicação iria ter, pois, para a Gate21, as empresas são pessoas que trabalham todos os dias para desenvolver sonhos, logo, quer no interior quer no litoral se o princípio for este, o sucesso acontece”, afirma a gestora. JAN/FEV 2014 | Start&Go

Start&Go Prémio empreender - Vencedor na Categoria Gestão

Bi4all - As vantagens competitivas das empresas são as pessoas

ara alguns, o período de serviço militar é uma perda de tempo na vida; para José Oliveira, empresário de 42 anos, foi uma oportunidade de amadurecimento e reflexão da qual ainda hoje obtém benefício na sua vida pessoal e profissional. Este licenciado em Gestão de Empresas pelo Instituto Superior de Línguas e Administração e com uma pós-graduação em “e-business” pelo ISEG, iniciou a sua carreira profissional em 1991, na Rhône-Poulenc Agro Portugal, Lda, onde desempenhou a função de gestor de tecnologias de informação, tendo sido responsável por diversos projetos, tais como a transição para o euro e a passagem do ano 2000. Em 1999, o grupo Rhône, Poulenc funde-se com a Hoest Shering Agrevo, aparecendo uma nova entidade chamada Aventis, que se torna, dessa forma, a maior empresa mundial do ramo farmacêutico. Com esta situação apresenta-se um novo desafio para José Oliveira, uma vez que fica responsável pela transição dos sistemas de informação das duas entidades para a nova empresa acabada de criar. Após o sucesso deste projeto, o grupo decide a centralização dos sistemas de informação ao nível europeu, tendo passado o centro de decisão para Bruxelas. A filial em Portugal deixa, assim, de ter qualquer independência ou poder de decisão no que se referia a esta matéria. Perante este facto, a única opção encontrada por José Oliveira é a entrada novamente no mercado de trabalho. Rapidamente abraça uma nova oportunidade na Sinfic, como gestor da unidade de negócio. Desempenhou funções de planeamento estratégico e execução operacional, tendo proporcionado à empresa a liderança em certos nichos do mercado nacional de tecnologias e sistemas de informação. Passados quatro anos, a área de Business Intelligence da Sinfic já representava 34% do volume de negócios da empresa, no entanto o desenvolvimento da carreira de José Oliveira não acompanhou o crescimento do negócio e por isso a única opção era a sua saída da empresa. Uma breve passagem por uma empresa de gestão de ativos fez ver a José Oliveira que era altura de dar forma à sua faceta de empreendedor. Estavam criadas as condições para o lançamento de um projeto próprio numa área que ele bem conhecia e 4

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em que acreditava poder oferecer valor acrescentado. Com uma carteira de clientes de boa dimensão, com os quais mantinha relações comerciais de confiança e com o apoio das principais softwares do mundo, como parceiros de negócio contando com os melhores consultores do mercado, nasce a BI4all – Consultores de Gestão, Lda., com um capital social de 100.000 €. Consciente de que os dois primeiros anos de atividade de uma empresa são os mais críticos, devido à elevada necessidade de financiamento e à obrigou-se afirmação no mercado, obrigaram à definição de um plano de negócios minucioso e de um conjunto de objetivos de negócio que permitiram ultrapassar as dificuldades iniciais e potenciar o crescimento da empresa. O alcançar dos objetivos no primeiro ano de atividade foi fundamental para a expansão do plano de negócios e o crescimento contínuo da empresa, não só em colaboradores mas também em volume de negócios. A venda de software de Business Intelligence e a consultadoria na sua implementação são os pilares do negócio desta empresa. O setor tem verificado movimentos de concentração, existindo agora quatro grandes fornecedores de soluções de BI a IBM, a Microsoft, a Oracle e a SAP. Apesar destas alterações no setor, o negócio da Bi4all não parece ressentir-se, tendo registado em 2013 um volume de negócios de 3,6 milhões de euros de vendas, o que

José Oliveira, diretor-geral da Bi4all.

Start&Go Prémio empreender - Vencedor na Categoria Gestão

representa um crescimento de 16% face a 2012. A crise que se vive atualmente, em todo o mundo e que também se faz sentir no nosso país, embora preocupe o gestor da Bi4all, não o faz abrandar o ritmo, apenas o leva a adotar novas estratégias para responder às necessidades dos clientes, mantendo sempre um nível de competitividade bastante elevado. Afirma que as vantagens competitivas desta pequena empresa são as pessoas, contando atualmente com uma equipa de 72 consultores, que pautam a sua atuação por valores tão importantes como a seriedade e o rigor num setor de atividade tão competitivo e agressivo como o da consultadoria e das tecnologias de informação. Esta empresa conta já com mais de 1000 projetos realizados, divididos entre reengenharia de processos, planeamento e orçamentação, “corporate governance” e “business intelligence”, na perspetiva do “reporting”. Regista crescimentos anuais de dois dígitos e uma carteira com 200 clientes ativos, dos quais de destacam Johnson & Johnson, Cetelem, Montepio Geral, Banco Itau, e Merck Sharp & Dhome.

Planos para o Futuro… “Queremos continuar a crescer de forma sustentada, como até aqui. Em 2013 reestruturámos a equipa ao nível de algumas funções de suporte (integrámos na nossa equipa profissionais especializados de recursos humanos e marketing & comunicação), o que nos permitiu criar uma estrutura consistente para dar resposta aos desafios que 2014 nos irá trazer. Somos uma empresa de serviços e por isso o maior valor reside nas nossas pessoas: queremos continuar a ter na equipa os melhores especialistas da área de BI, pelo que apostamos não só na formação e motivação contínua dos nossos quadros, como na procura de talento que traga valor acrescentado à nossa estrutura. Por outro lado, para além de querermos continuar a prestar um serviço altamente focado em cada um dos nossos clientes, o nosso projeto para 2014 passa também por expandir para novos mercados, nomeadamente ao nível internacional. Vamos fazê-lo não só através de consórcios e parcerias, mas também a título individual, pelo planeamos a abertura de um escritório em Madrid”, afirma o empreendedor.

A venda de software de Business Intelligence e a consultadoria na sua implementação são os pilares do negócio desta empresa.

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JAN/FEV 2014 | Start&Go

Start&Go Prémio Empreender - Categoria produto/serviço

BySide - Foco na atividade e capacidade de inovação

A BySide é uma empresa sediada no Porto e que, em tempo real, oferece numa única plataforma de marketing online: informação, conhecimento, personalização e contacto multicanal. START&GO – Como surgiu a ideia de criarem a BySide? Vítor Magalhães – A BySide surge como resultado das nossas experiências empresariais anteriores nos mundos web e de telecomunicações que nos fizeram perceber que havia espaço para simplificar e criar soluções que permitam tratar o marketing digital apenas como marketing e que, a curto prazo, deixaremos de olhar para o online e offline como mundos separados. No fundo, percebemos no digital a necessidade de esquecer a tecnologia e focar no que realmente interessa: vendas e resultados. S&G – Quais foram os principais desafios que enfrentaram aquando do lançamento da vossa empresa? Foi importante para ultrapassar os mesmos, a experiência profissional anterior da equipa fundadora? VM – No lançamento da empresa tivemos desafios económicos e de mercado. Começar 6

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um projeto do zero, sem investimento e num momento em que a ajuda da banca era inexistente para projetos sem histórico não é tarefa impossível, mas exige um elevado nível de persistência, talvez mesmo teimosia e um acreditar enorme. Pelo lado do mercado, demorámos dois anos até começar a afirmar serviços BySide. À distância, não se pode dizer que seja um período de tempo muito grande. Na altura, foi imenso. A experiência profissional anterior ajudou, claro. Ajudou pelo perceber a fase de “startup”, ajudou a ter algum networking criado e, principalmente, a não cometer os mesmos erros. S&G – Estando atualmente a empresa presente em 17 países, podemos dizer que encaram o mercado de forma global? Foi este o pensamento desde o princípio? VM – Nos dias de hoje, diria que é impossível começar um projeto no digital sem encarar o mercado de forma global. Mas isto não quer dizer que se comece no momento zero. Apesar de termos projetos a funcionar em 17 países, consideramos que só agora estamos a iniciar o verdadeiro processo de internacionalização e a encarar o projeto de forma verdadeiramente global.

Edgar Barbosa, Susana Silva e Vítor Magalhães.

Start&Go Prémio Empreender - Categoria produto/serviço

S&G – Qual é a proposta de valor que têm para oferecer aos vossos clientes? VM – A nossa proposta de valor é muito simples e direta: ajudamos a aumentar vendas! Não vendemos “know how” nem tecnologia. Vendemos a utilização de serviços que permitem simplificar a gestão do canal online, aumentar conhecimento sobre o visitante e, em tempo real, utilizar este conhecimento para o “impactar” com campanhas que podem juntar meios online e offline. Um cliente que visita o site pode ser convertido no site ou, utilizando o serviço de Click2Call, Video2Call ou Chat, num call center. Vão existir sempre clientes que são convertidos mais facilmente no online, outros no offline. Se juntarmos os dois mundos… perfeito! No estado atual do serviço BySide, a venda é relativamente simples. Para que o cliente se convença da proposta de valor, basta deixá-lo testar o serviço. S&G – Atuando globalmente, também enfrentam concorrentes globais. De que forma isso impulsiona o desenvolvimento dos vossos Produtos? VM – A concorrência é sempre positiva. Obriga-nos a correr, a sermos ágeis e a melhorar. Por outro lado, acreditamos que muitas vezes a concorrência é a nossa melhor força de vendas, pois ajuda o mercado a conhecer melhor a oferta e a tornar evidente onde é que nos diferenciamos. Já ganhamos clientes internacionalmente, com serviços concorrentes a funcionar apenas por dizermos “Testem a BySide e avaliem. Sabemos que vos vamos criar um bom problema”. S&G – Afirmam-se como empresa portuguesa. Em alguma altura notaram que o “made in Portugal” condicionou os negócios realizados? VM – Somos da opinião que o português sofre de um complexo de inferioridade não justificado. Normalmente, temos medo de nos apresentarmos lá fora em clientes/mercados com dimensão e a concorrer com grandes marcas. No nosso caso, sempre nos apresentámos sem medo e com segurança no que fazemos. Achamos que os clientes sentem e gostam disso. Em todas as áreas, é preciso ser um pouco “Mourinho”. Mas, tal como o “Mourinho”, é verdade que em alguns mercados já sofremos um pouco por

sermos portugueses. Mas isso apenas nos obriga a encher o peito e a afirmar ainda mais o que fazemos. S&G – A Deloitte distinguiu a vossa empresa como uma das 100 empresas tecnológicas com o maior crescimento dos últimos 5 anos. Na conjuntura que se vive atualmente este é de facto um motivo de orgulho. Qual é o vosso segredo? VM – Temos a sorte de estar numa área privilegiada que junta marketing online e a capacidade de vender e num segmento em que, apesar da conjuntura, se resiste. E mesmo nas piores conjunturas, nunca se corta nas vendas! Para além disto, tentamos não viver no típico “fado” português. Há que acreditar e ter orgulho no que fazemos. Acreditar na capacidade de fazer. E fazer bem! E nunca nos sentirmos pequeninos! Seja qual for a área, em crise ou não, é importante saber olhar para a frente, acreditar e… avançar! S&G – Que conselho gostaria de deixar a quem deseja empreender em Portugal e no mundo? VM – Como em todas as profissões, há “dor” na palavra empreendedor. Nunca começar projetos cujo plano de negócios não passe pela geração de receitas. Na BySide, apesar de acreditarmos que tudo o que fazemos tem que nos dar prazer, sabemos que primeiro… tem que ser lucrativo. Todas as empresas têm que ser lucrativas! Criar empresas com o objetivo de ter investimento ou ser comprado por um grande é como jogar lotaria. E empreender não pode ser um jogo de sorte. Para empreender é preciso saber resistir e persistir. Com muitas ou poucas adversidades. Se juntarmos a isto a capacidade e visão, tudo o resto surge naturalmente.

Na BySide, apesar de acreditarmos que tudo o que fazemos tem que nos dar prazer, sabemos que primeiro… tem que ser lucrativo. Todas as empresas têm que ser lucrativas!

S&G – Que projetos podemos esperar para o futuro da BySide? VM – Com o objetivo de tornar a BySide numa marca verdadeiramente global, este ano já estamos a apostar na internacionalização (vamos abrir este semestre um escritório em Londres) e numa maior especialização no retalho e banca. De forma a permitir manter o foco na atividade BySide sem perder a capacidade de inovação que nos tem distinguido, vamos lançar este ano uma incubadora. Uma “fábrica” de inovação. Um projeto já em curso e que já tem nome: ByLabs. JAN/FEV 2014 | Start&Go

Start&Go Recursos humanos

“É importante trabalhar a marca pessoal para enfrentar o mercado de trabalho” O Shopping Cidade do Porto recebeu durante nove dias, sete oradores que participaram em workshops” sobre a importância da marca pessoal. A 2ª edição da iniciativa I LOVE MY BRAND apostou em sessões de “personal branding”, com várias palestras e “workshops” gratuitos. António Paraíso foi um dos formadores que partilhou algumas dicas sobre como trabalhar à moda de Hollywood na construção da nossa marca pessoal. Segundo o consultor, “quando nos damos a conhecer regularmente ao mercado e comunicamos o que temos de melhor e de diferente em relação aos outros profissonais, então essa nossa marca pessoal, a prazo, permitirnos-á maior visibilidade no mercado, fará com que os empregadores nos vejam mais facilmente (e com o uso correto das redes sociais, isso hoje em dia não é nada difícil) e eventualmente se interessem por nós”. Start&GO – Como se pode construir uma marca pessoal e enfrentar “melhor” o mercado de trabalho? António Paraíso – Bom, uma marca é um ativo para qualquer empresa ou profissional, mas demora muito tempo a tornar-se valiosa. Exige objetivo, estratégia e depois investimento – de muito ou pouco dinheiro, consoante o orçamento que se tenha disponível –, mas, sobretudo, exige muito investimento em tempo, dedicação e paciência a construir gradualmente a marca. Na palestra final do evento “I Love My Brand”, no Shopping Cidade do Porto, eu disse à plateia que, resumidamente, a construção de uma marca pessoal exige três passos: autoconhecimento profundo, desenvolvimento e destaque das competências diferenciadoras e por fim a reflexão e preparação de um plano de comunicação ao mercado. Quando nos damos a conhecer regularmente ao mercado e comunicamos o que temos de melhor e de diferente em relação aos outros profissonais, então essa nossa marca 8

Start&Go | JAN/FEV 2014

pessoal, a prazo, permitir-nos-á maior visibilidade no mercado, fará com que os empregadores nos vejam mais facilmente (e com o uso correto das redes sociais, isso hoje em dia não é nada difícil) e eventualmente se interessem por nós. Por isso, acho importante trabalhar a marca pessoal para enfrentar o mercado de trabalho. S&G – Considera que não só as empresas mas também os empreendedores têm hoje de inovar para se diferenciarem dos pares? AP – Sem dúvida. Concordo com essa ideia. O que vou dizer é um chavão, mas é a explicação mais lógica para a questão que colocou. O mundo está globalizado. As fronteiras foram eliminadas ou atenuadas. As novas tecnologias tornaram o mercado mais transparente e acessível. Isso aumentou a nos-

“As novas tecnologias tornaram o mercado mais transparente e acessível. As novas tecnologias tornaram o mercado mais transparente e acessível”, referiu António Paraíso.

Start&Go Recursos humanos

sa concorrência (seja das empresas ou dos empreendedores), porque hoje são nossos concorrentes outras empresas e outros profissionais que estão geograficamente distantes e que antes não concorriam connosco. Por outro lado, essa transparência tornou os clientes mais atentos e exigentes. A inovação permite que nos distingamos dos concorrentes e conquistemos o interesse dos clientes. Não é fácil, mas parece não haver outra solução mais eficaz. S&G – Caminhamos para um futuro que privilegia a distinção e a personalização? AP – Todos os sinais que a sociedade e o mercado vão apresentando, aparentemente, apontam nesse sentido. Nos tempos atuais é muito dificil prever seja o que for, mas tudo indica que, de facto, essa exigência crescente por parte dos clientes, que referi acima, está a pressionar os fornecedores de todo o tipo de produtos e serviços a adaptarem-se aos clientes e apresentarem soluções (compostas eventualmente por bem tangível com serviço e com informação) que sejam feitas à medida das necessidades e desejos de cada cliente. S&G – Que aspetos devemos ter em conta para comunicar bem a “nossa” marca? AP – Uma marca pessoal é forte e valiosa se tiver conteúdo e o comunicar corretamente. Então, os aspetos a ter em conta, em minha opinião, serão o autoconhecimento, para que saibamos realçar tudo em nós que pode ter valor para o mercado e nos diferenciar dos outros profissionais. Refiro-me aos nossos interesses, gostos, capacidades, talentos, educação e formação, experiências, traços de personalidade e objetivos. Este autoconhecimento bem aprofundado é importante. Depois, há que saber destacar o que é diferente em nós ou há que saber investir em adquirir algumas competências que nos distingam no mercado. Por fim, é decisivo planear a forma coerente e consistente de comunicar ao mercado o profissional que somos e fornecer motivos para que nos escolham.

S&G – Quais são os erros mais comuns? AP – Eu acredito que é a incapacidade de identificar o que nos diferencia e/ou investir na sua aquisição. Além disso, outro erro comum é a falta de coerência na comunicação ao mercado.

“A construção de uma marca pessoal exige três passos: autoconhecimento profundo, desenvolvimento e destaque das competências diferenciadoras e por fim a reflexão e preparação de um plano de comunicação ao mercado”.

S&G – Hoje, que se fala tanto em empreendedorismo, como se ligam estes dois conceitos: empreendedorismo e “personal branding”? AP – “Personal branding” ou marca pessoal, serve essencialmente para comunicar de forma mais eficaz o valor que temos enquanto pessoas e profissionais. Se somos empreendedores e temos uma marca pessoal forte e bem trabalhada, isso permite algumas vantagens: mais facilmente conseguimos atrair atenção para o nosso projeto e convencer investidores a apostar nele; mais facilmente conseguimos dar visibilidade ao projeto no mercado e atrair a atenção de potenciais clientes; mais facilmente conseguimos atrair os melhores talentos para trabalhar connosco. Eu acredito que a aposta em “personal branding” melhora a eficácia dos empreendedores. Patrícia Flores patriciaflores@vidaeconomica.pt JAN/FEV 2014 | Start&Go

Start&Go Gestão da qualidade

Gestão da qualidade e ensino superior: batalha perdida ou aposta a ganhar?

Maria João Rosa Vice-Presidente da Delegação Norte da APQ

Ao longo das últimas décadas tem-se assistido a um crescimento das preocupações públicas com a qualidade das instituições de ensino superior, o qual se tem traduzido no aparecimento de mecanismos diversos de medição e melhoria da qualidade nestas organizações, tais como indicadores de desempenho, acreditações, avaliações de cursos e instituições e auditorias da qualidade. Simultaneamente, várias têm sido as tentativas de importar modelos de gestão da qualidade do setor industrial para os sistemas e instituições de ensino superior.

stes desenvolvimentos levaram ao surgimento de um debate acérrimo sobre a aplicabilidade dos princípios, metodologias, ferramentas e modelos da gestão da qualidade ao setor do ensino superior. De um lado, várias foram as vozes que advogaram a não aplicabilidade desta filosofia de gestão, uma vez que a mesma tinha tido origem na indústria, não tendo, por isso mesmo, nada a ver com o “ethos” do ensino superior. Outras vozes, porém, ofereceram uma visão mais suavizada do assunto em debate, defendendo que, muito embora as instituições de ensino superior não fossem empresas, alguns dos princípios e ferramentas da gestão da qualidade poderiam, ainda assim, ser aplicados nestes contextos organizacionais, desde que se mantivessem como instrumentos ao serviço das instituições e dos seus órgãos de gestão, sendo aplicados em função da missão, objetivos e estratégias das mesmas. O debate é antigo, embora algo estéril e pouco profícuo, nomeadamente no que respeita a concluir sobre a aplicabilidade, ou não, da gestão da qualidade em instituições de ensino superior. A situação pode, no entanto, estar a mudar, uma vez que os desenvolvimentos em termos de qualidade no ensino superior que se seguiram à assinatura da Declaração de Bolonha em 1999 têm conduzido as instituições à implementação de sistemas internos de garan-

Start&Go | JAN/FEV 2014

tia da qualidade. A forma como estes sistemas devem funcionar e ser organizados não está definida à partida, sendo que o único requisito especificado para os mesmos prende-se com a necessidade de permitirem o cumprimento dos sete padrões de qualidade estabelecidos na Parte 1 dos “European Standards and Guidelines” (ESG)1. Cabe, pois, a cada instituição definir e implementar o seu próprio sistema de qualidade de acordo com a sua missão, objetivos e cultura institucional. E, assim sendo, esta pode muito bem ser a altura de voltar a olhar para os princípios, ferramentas e modelos de gestão da qualidade e ver até que ponto os mesmos podem ser úteis às instituições de ensino superior para o desenvolvimento de sistemas de gestão da qualidade verdadeiramente eficazes e capazes de promover a qualidade dos principais processos que ocorrem nestas organizações (ensino e aprendizagem, investigação e terceira missão), os quais têm um papel fundamental para o desenvolvimento das sociedades contemporâneas. E alguns dos modelos de gestão da qualidade mais conhecidos, tais como as normas da série ISO 9000 ou o modelo de excelência da EFQM, podem de facto ser, se não uma opção, pelo menos uma fonte de inspiração. Todos eles propõem uma análise da instituição de ensino superior como um todo organizacional, que inclui não apenas as suas missões de ensino e investigação, mas também outras atividades e, particularmente, a sua gestão institucional. É, pois, tempo de ir além dos debates sobre se a gestão da qualidade é ou não aplicável ao ensino superior, prestando menos atenção a rótulos e etiquetas e focando a análise no conteúdo e substância dos diferentes modelos de gestão da qualidade atualmente existentes. Até porque, como Rosa, Sarrico e Amaral (2012) concluíram, os modelos de gestão da qualidade não só têm potencial para cobrir os padrões e linhas de orientação estabelecidos pela ENQA em 2005 para o ensino superior como, adicionalmente podem permitir às instituições de ensino superior dar um

Start&Go Gestão da qualidade

passo em frente, abrindo a porta para o desenvolvimento no seu seio de uma verdadeira cultura da qualidade. Cabe, portanto, às instituições de ensino superior, no contexto da sua autonomia e tendo em consideração aquilo que são as suas características particulares enquanto organizações, procurar juntar “o melhor de dois mundos”. Não devendo ser seu objetivo importar “tout court” a gestão da qualidade de outros contextos organizacionais para o seu seio, parecem, no entanto, existir princípios, ferramentas e modelos que serão suficientemente relevantes e importantes para merecerem que seja equacionada a sua aplicação no contexto destas instituições, sobretudo se quiserem enfrentar com sucesso os desafios que não só se adivinham, como já se colocam, neste início do século XXI. A batalha

da gestão da qualidade no ensino superior não está perdida; pelo contrário, os acontecimentos mais recentes levam-nos a pensar que a aposta numa gestão da qualidade neste setor pode muito bem estar em vias de ser ganha. Referências bibliográficas

Rosa, M.J., Sarrico, C.S., Amaral, A. (2012). Implementing Quality Management Systems in Higher Education Institutions. In M. Savsar (Ed.) Quality Assurance and Management, InTech publishers, ISBN 979-953-307-494-7, acessível em http://www.intechopen.com/books/quality-assurance-and-management

Notas

1 No seguimento do processo de Bolonha, os Ministros da Educação Europeus adotaram em 2005 os ESG, os quais são um conjunto de padrões, procedimentos e linhas de orientação que as instituições de ensino superior e as agências de avaliação e acreditação devem seguir para implementar, avaliar e acreditar sistemas de garantia da qualidade na área europeia de ensino superior. Os ESG estão divididos em três partes, sendo a Parte 1 relativa aos padrões e linhas de orientação para a implementação de sistemas internos de garantia da qualidade em instituições de ensino superior (a Parte 2 contém os padrões para a avaliação externa da garantia da qualidade do ensino superior e a Parte 3 os padrões para a garantia externa da qualidade das agências de avaliação e acreditação).

JAN/FEV 2014 | Start&Go

Start&Go Gestão

Como garantir a rentabilidade das empresas em épocas de crise? A palavra-chave é Fidelização!

ada vez mais o crescimento e a rentabilidade das empresas têm como principal origem a fidelização dos clientes. Porquê perder tanto tempo, esforço e dinheiro em prospeção comercial e publicidade para captar novos clientes quando é possível aumentar as vendas a partir dos clientes a quem a empresa já vendeu antes e que já conhece? São muitos os estudos sobre este tema, em que se retiraram importantes conclusões tais como: captar um cliente novo custa cinco vezes mais do que fidelizar um existente [1]; um aumento de 5% na taxa de retenção de clientes pode originar um aumento dos lucros entre 25% e 75% [2]. Como é que tal é possível? Os clientes fiéis estão disponíveis para pagar preços mais elevados, são menos sensíveis a publicidade e iniciativas da concorrência e são excelentes prescritores das marcas às quais estão fiéis, na medida em que confiam nas marcas. Cria-se assim um ciclo virtuoso: os clientes confiam, repetem a compra, compram outros produtos e serviços da mesma marca ou empresa (cross-selling) e recomendam-na. A empresa pode, por sua vez, proporcionar uma oferta mais personalizada, uma vez que conhece cada vez melhor o cliente, reforçando assim a confiança na marca, o que dá mais uma vez origem a recompras… Do ponto de vista das empresas, a rentabilidade por cliente vai aumentando ao longo dos anos devido ao aumento das compras realizadas pelo cliente, diminuição dos custos operacionais para o servir, pelo aumento das recomendações a novos clientes e ainda pela capacidade dos clientes fiéis pagarem um preço mais elevado pelos produtos ou serviços. O aumento da rentabilidade está também associado à diminuição dos custos de captação de novos clientes. Este é um aspeto particularmente relevante para indústrias na fase da maturidade. Na medida em que os clientes fiéis trazem novos clientes, sem qualquer custo, haverá menos necessidade de gastar elevadas quantias monetárias em publicidade e promoções, cujos cus-

Start&Go | JAN/FEV 2014

Figura 1 – Impacto da fidelização na rentabilidade das empresas [3]

tos muitas vezes comprometem a rentabilidade dessas empresas [4]. No limite, é possível reduzir os custos de marketing a zero se a empresa tiver uma base alargada de clientes totalmente fidelizados, que jamais passariam para a concorrência [5]. Quando uma empresa gasta menos a captar novos clientes e mais a manter clientes existentes, poderá pagar melhor aos seus colaboradores, aumentando a sua moral, o seu compromisso e a sua satisfação no trabalho, o que origina maior qualidade no serviço prestado aos clientes [6]. Fontes bibliográficas: [1] Lin, C.-P., Tsai, Y. H., & Chiu, C.-K. (2009). Modeling Customer Loyalty from an Integrative Perspetive of Self-Determination Theory and Expectation–Confirmation Theory. Journal of Business and Psychology, 24(3), 315-326. [2] Tu, Y.-T., Li, M.-L., & Chih, H.-C. (2011). The effect of service quality, customer perceived value and satisfaction on loyalty. Journal of economics and behavioral studies, 3(3), 198-212. [3] Reichheld, F. & Sasser, W. (2000). Zero defections: quality comes to services. Harvard Business Review, 68(5), 105-11. [4] Reichheld, F. (2003). The one number you need to grow. Harvard Business Review, Dec, 46-54. [5] Oliver, R. (2010). Satisfaction – a behavioral perspetive on the consumer (2nd Edition). New York: M.E. Sharpe. [6] Griffin, J., (2002). Customer Loyalty. How to earn it. How to keep it. 2nd Edition. San Francisco: Jossey-Bass.

Ana Salazar, Andreia Gama e Paulo Ramos KS Consulting Research www.ksconsulting.pt

Start&Go Financiamento

Portugal Ventures abre sexta “Call For Entrepreneurship!”

“6ª Call For Entrepreneurship” marca o arranque do que se perspetiva ser um ano cheio de ambição e dinâmica para a comunidade nacional de empreendedorismo. Mais de 2000 empreendedores já aceitaram o desafio desta iniciativa, que já permitiu o investimento da Portugal Ventures em 20 “start-ups” com a ambição de se tornarem empresas de excelência no mundo global. A grande novidade desta “Call” é a abertura de candidaturas a projetos na área do Turismo, para além dos das áreas das Tecnologias de Informação e de Comunicação, Eletrónica & WEB, Ciências da Vida e Recursos Endógenos, Nanotecnologia e Materiais. A fase de candidaturas dos projetos à “6ª Call” irá decorrer a partir de 27 de janeiro até 27 de fevereiro. Todas as candidaturas são submetidas através do website da Portugal Ventures (www. portugalventures.pt).

neficiar do apoio e orientação de uma das 40 entidades da Rede de Parceiros do Programa de Ignição (Ignition Partners Network), potenciando a aptidão dos mesmos para o investimento de capital de risco. Os projetos candidatos à “Call” serão avaliados com a intervenção de painéis de avaliação compostos por peritos empresariais e tecnológicos, nacionais e internacionais, bem como pelos investidores da Ignition Capital Network, business angels e outras capitais de risco, que poderão coinvestir com a Portugal Ventures nos projetos selecionados. A Portugal Ventures selecionará para investimento os projetos que demonstrarem possuir maior potencial de crescimento e capacidade para se assumirem como start-ups de excelência a nível mundial. Os projetos investidos beneficiarão do aconselhamento por especialistas, preferencialmente internacionais, com experiência acumulada e uma vasta rede de contatos relevantes.

A “Call For Entrepreneurship” visa possibilitar o acesso a investimento de capital de risco de projetos inovadores e os de base científica e tecnológica nas fases iniciais da sua maturação empresarial. Os projetos selecionados pela Portugal Ventures beneficiarão de um investimento de até 750 mil euros, num máximo de 85% das necessidades totais de fundos do mesmo.

Estes projetos têm também a possibilidade de virem a ser incubados e acelerados no centro do ecossistema do empreendedorismo tecnológico Português em Silicon Valley – “Portugal Ventures in the Bay”, e em outros polos internacionais de inovação.

Na preparação e qualificação dos projetos, os empreendedores poderão be-

A “Call For Entrepreneurship” é o ponto de entrada para o Programa de Igni-

ção, uma iniciativa liderada pela Portugal Ventures e parte integrante do Programa +e+i (mais empreendedorismo, mais inovação). O seu objetivo é fortalecer o ecossistema português de empreendedorismo de base tecnológica e, assim, contribuir para o desenvolvimento de uma economia mais moderna, competitiva e aberta para o mundo, com base em conhecimento, inovação e capital humano altamente qualificado, com um forte espírito empreendedor. Através desta iniciativa, a Portugal Ventures pretende investir cerca de 20 milhões de euros por ano. Alguns dos fundos de capital de risco geridos pela Portugal Ventures são cofinanciados pela União Europeia através do FINOVA, COMPETE e do POR LISBOA. Sobre a Portugal Ventures: A Portugal Ventures é uma sociedade de capital de risco que tem como objetivo investir em empresas com forte potencial de exportação para mercados globais, quer nos setores mais tradicionais da economia nacional, incluindo o Turismo, quer nos setores tecnológicos mais relevantes para o desenvolvimento de uma nova realidade económica e empresarial avançada e globalmente competitiva. Contatos: Ricardo Palma Carlos Tel.: +351 211 589 100 ricardo.palmacarlos@portugalventures.pt JAN/FEV 2014 | Start&Go

Start&Go Marketing e vendas

Empreender com marca

Maria Manuel Guimarães Consultora e doutoranda em gestão com especialização em marketing pelo ISCTE-IUL maria.guimaraes@personalasset.pt

Quando temos uma ideia e a transformamos num projeto pessoal ou profissional, temos a necessidade de o identificar, de lhe dar um nome que nos soe bem, com o qual nos sentimos confortáveis e nos identificamos, por forma a estabelecer uma ligação eterna entre nós e o nosso projeto. É uma marca que fica para sempre, e é nela que perdura e de onde se extrai toda a nossa dedicação, trabalho e tudo o que estamos dispostos a disponibilizar para o público, os consumidores, e tudo o que estes dela extraem. O projeto pode ser uma peça de teatro, um livro, uma empresa, um produto, um serviço, enfim, tudo aquilo que idealizamos para pôr ao dispor de um conjunto de espetadores, de seguidores, de potenciais consumidores e compradores.

P Uma marca tem que ter uma missão, um objetivo – tem que fazer o caminho que o empreendedor projetou.

aramos para pensar no que é uma marca… algo que parece tão simples como um nome, uma designação, mas que, de facto, tem muitos ingredientes na sua conceção, tornando-a mais ou menos saborosa, ao gosto de cada consumidor. Há um vasto leque de definições de marca, mas existe uma definição que toca em certos pontos que julgo serem importantes, e sobre os quais muitas vezes não refletimos: a criação de uma marca envolve a criação de estruturas mentais e a condução dos consumidores na forma como estes organizam o seu conhecimento sobre os bens e os serviços no processo de decisão. Para que uma marca tenha sucesso e a mesma crie valor, é extremamente importante que um consumidor esteja convencido das principais diferenças entre um produto ou um serviço concorrente – a marca tem que permitir desenhar facilmente essas diferenças e puxar o consumidor até si, fazer sentir-se positivamente. Qualquer projeto tem de ter uma marca. A marca deve ter algumas características supremas: deve ser descritiva, evocativa e memorável para não dizer, fantástica! O primeiro caminho é selecionar um nome que seja descritivo do projeto em si, isto é, que tenha algo que nos leve ao caminho do mesmo – se pensarmos em Zara Home, The Home Depot, ou Clikzy Creative, associamos de imediato ao setor das mes-

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mas. Em segundo lugar, é importante escolher um nome que nada tem que ver com o projeto em si, mas que é evocativo. Por exemplo, Oracle é uma marca com um nome abstrato mas evocativo, evocando sabedoria e uma capacidade de prever o futuro. Outro caso é a Nike, uma marca cujo nome, baseado na mitologia grega, evoca vitória. Por último, o terceiro caminho é escolher um nome memorável, que pela sua simplicidade e unicidade, depressa se lê e se vê e se associa ao produto, serviço, projeto. Uma marca tem que ter uma missão, um objetivo – tem que fazer o caminho que o empreendedor projetou. Um bom nome não é garantia de uma grande marca, já um mau nome pode nunca gerar uma grande marca, por mais que se invista. Uma vez criada a marca, é essencial explorar todos os pontos de contacto com o consumidor e transmitir a promessa a que a marca se propõe. A marca perfeita é aquela que desperta paixão: nos clientes, nos colaboradores, nos fornecedores, nos acionistas, e isso é muito mais do que uma palavra, é uma estratégia, um posicionamento, uma consistência, a vida de uma marca. O esforço deve ser constante e o objetivo deve ser sempre o de manter a marca viva, e bem viva! Comunicar a marca e levá-la ao “touch feeling” com o público é o caminho a seguir e a aprimorar de forma perseverante.

Start&Go Gestão

No poupar é que está o ganho

Inês Trigueiros

itrigueiros@expensereduction.com www.expensereduction.com

São vários os desafios que nos últimos anos se têm posto às organizações empresariais e a gestão dos custos tem assumido uma importância cada vez maior nas estruturas. De facto, nos últimos anos, na Europa, cerca de 90% das empresas conseguiram melhorar ligeiramente ou pelo menos manter os seus custos relativamente às vendas.

as PME as iniciativas empresariais nesta área estão mais direcionadas para a otimização de métodos e processos de gestão de custos já existentes, pelo que, muitas vezes, não atingem os resultados esperados. Algumas das razões que podem explicar esta situação são: • falta de visão global. • estratégias de curto prazo e reativas. • falta de envolvimento e comunicação por parte de todos os níveis hierárquicos da organização. • falha na avaliação, dificultando a medição das poupanças efetivadas.

colha que melhor se adequa às necessidades do cliente e ao melhor preço.

• falha na implementação e monitorização. O acompanhamento constante para verificação do progresso e desvios é essencial.

• Monitorizar a implementação. É necessário que a implementação das decisões seja efetuada com a maior brevidade, mas afetando o menos possível a atividade normal das organizações. A monitorização ao longo do tempo irá permitir avaliar se as poupanças foram efetivamente concretizadas. Isso inclui a verificação das faturas para garantir que refletem os preços acordados e para verificar a necessidade de algum ajustamento que possa surgir decorrente de alguma alteração no perfil de consumo.

Para evitar estas armadilhas, a abordagem deverá incluir uma metodologia forte com um número de passos que envolverão todos os departamentos da empresa e incluem: • Saber quem compra, o que é comprado, a que preço e com que frequência. Muitas vezes, o topo da hierarquia desconhece os procedimentos que estão a ser utilizados e em muitos outros casos estes vão sendo alterados ao longo do tempo por determinados operadores, sem conhecimento dos restantes. • Estudar detalhadamente as necessidades, questionando todo o processo e o porquê da utilização e determinados produtos/serviços, em detrimento de outros. O volume de compras é uma imagem verdadeira das necessidades da empresa? Estamos a comprar o que realmente é necessário ou apenas porque sempre foi assim? • Conhecer os mercados dos fornecedores. O conhecimento dos fornecedores disponíveis e dos serviços por eles prestados permite uma es-

• Seguimento e alterações: as medidas mencionadas possibilitam ajustamentos sempre que surjam discrepâncias, sem perda de tempo e dinheiro, de forma a atingir os objetivos de redução de custos. Este longo trabalho de base é essencial para garantir os resultados esperados no início de um projeto desta natureza e garantir que os resultados não passem despercebidos. Porém, esta abordagem é, muitas vezes, negligenciada pelas empresas, que concentram os seus esforços no seu negócio central e não possuem nem tempo nem recursos humanos para o fazer. JAN/FEV 2014 | Start&Go

Start&Go Criança

Acredite nas capacidades do seu filho

Sara de Sousa Cardoso Supervisora Pedagógica da Escola de Pais

Um dos grandes objetivos da educação é tornar as crianças independentes e com iniciativa, seres autónomos e com espírito crítico. Como tal, cabe aos pais incutir nos seus filhos o impulso motivador que lhes permita triunfar.

abemos que não podemos assegurar o êxito, mas podemos alimentar a confiança em si mesmos, a coragem, a capacidade de resiliência, a criatividade, passos indispensáveis para alcançar o sucesso da vida. Assim, deixo aqui alguns conselhos:

Permita-lhes que tomem decisões: No dia a dia de uma criança há momentos em que podemos deixar que ela assuma o controlo (exemplo: escolha da roupa que vai vestir). É uma boa forma de mostrarmos à criança que acreditamos nela e que confiamos nas suas decisões. Estas experiências ajudá-la-ão a adquirir mais confiança em si mesma e fomentar a iniciativa. Deixe-o correr riscos: Deixe a criança correr riscos calculados, ou seja, não se trata de sair por aí agindo sem pensar, mas de suportar a incerteza, a frustração (exemplo: deixar a criança andar de bicicleta sem rodas, mas com a vigilância dos pais). Ela aprende que pode arriscar, mas com a segurança da presença dos pais. É uma das formas de estimular a tolerância à incerteza, ao risco. Ofereça o seu apoio: Para que a criança se transforme num adulto confiante e bem-sucedido, mais do que lhe oferecer bens materiais, o importante é dar-lhe o nosso apoio, e disponibilidade. Elogiar os seus esforços e iniciativas motivará a criança a fazer mais e melhor e aumentará a sua determinação. Para isso é importante ouvir as suas ideias e projetos, descobrindo as suas motivações (exemplo: jovem quer criar uma banda de música com os amigos, pode ceder a garagem). 16

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Destaque os seus pontos fortes: Todos temos interesses especiais e se formos pais observadores estaremos aptos a descobrir aquelas áreas nas quais o nosso filho se destaca. Devemos também ajudá-lo a ampliar os seus horizontes, propondo-lhe alternativas em que possivelmente ele não tenha pensado explorar. Os pais deverão estar atentos para incentivar a praticar aquilo de que o filho mais gosta e em que maior aptidão tem (exemplo: criança gosta de desenhar e fá-lo bem, pode inscrevê-la num curso de pintura). Estimular a perseverança: É importante fazer ver à criança que com esforço é possível alcançar qualquer objetivo. O ser humano desiste com facilidade, mas, para realizar um sonho, deve continuar, não pode desistir no primeiro obstáculo. A criança em diferentes momentos da sua vida sentir-se-á frustrada, cabe aos pais dar apoio e ajudá-la a pensar no que pode fazer para que a situação não se volte a repetir (exemplo: criança tirou nota no teste que não a satisfaz, ela deverá estudar mais para a próxima). Fomentar a responsabilidade: A criança deve aprender a assumir as próprias ações. Se partiu um vaso, deve dizer. Os pais devem dar espaço para ela contar sem amedrontá-la. Além disso, a criança deve ter as suas tarefas dentro de casa, pois todos se ajudam, fazem parte de uma equipa. Guardar a roupa suja, levar o lixo, lavar o carro, passear o cão, fazer a cama. Existem várias tarefas que elas podem e devem fazer para se sentirem úteis e responsáveis. Siga estes conselhos e verá o seu filho tornar-se num cidadão independente, responsável, confiante em si e nas suas capacidades, com uma boa autoestima, com capacidade de iniciativa e resiliência.

Start&Go Jurisprudência

Consultório fiscal

Fundos de Compensação do Trabalho Pela Lei n.º 70/2013, de 30 de agosto, foram estabelecidos os regimes jurídicos do fundo de compensação do trabalho (FCT), do mecanismo equivalente (ME) e do fundo de garantia de compensação do trabalho (FGCT).

Pela Portaria n.º 294-A/2013, de 30 de setembro, foram definidos os procedimentos necessários à operacionalização dos fundos, a qual é efetuada através do sítio www.fundoscompensacao.pt. A referida lei aplica-se apenas aos contratos de trabalho celebrados após a sua entrada em vigor (1 de outubro de 2013), tendo sempre por referência a antiguidade, contada a partir do momento da execução daqueles contratos, estando excluídas as relações de trabalho emergentes de contratos de trabalho de muito curta duração, regulados no artigo 142.º do Código do Trabalho. O FCT e o FGCT são fundos destinados a assegurar o direito dos trabalhadores ao recebimento efetivo de metade do valor da compensação devida por cessação do contrato de trabalho, calculada nos termos do artigo 366.º do Código do Trabalho. São fundos de adesão individual e obrigatória, pelo empregador, podendo este, no entanto, aderir ao ME, em alternativa à adesão ao FCT, nos termos do estabelecido no n.º 6 e no artigo 36.º da Lei. O FCT é um fundo de capitalização individual, que visa garantir o pagamento até metade do valor da com-

pensação devida por cessação do contrato de trabalho, calculada nos termos do artigo 366.º do Código do Trabalho, e que responde até ao limite dos montantes entregues pelo empregador e eventual valorização positiva. Por sua vez, o FGCT é um fundo de natureza mutualista, que visa garantir o valor necessário à cobertura de metade do valor da compensação devida por cessação do contrato de trabalho calculada nos termos do artigo 366.º do Código do Trabalho, subtraído do montante já pago pelo empregador ao trabalhador. O ME é um meio alternativo ao FCT, pelo qual o empregador fica vinculado a conceder ao trabalhador garantia igual à que resultaria da vinculação do empregador ao FCT.

relativamente à totalidade dos trabalhadores ao serviço do respetivo empregador. A Adesão ao FCT determina, para o empregador, a obrigatoriedade de pagamento das respetivas entregas, que correspondem a 0,925% da retribuição base e diuturnidades devidas a cada trabalhador abrangido, para o FCT, e 0,075% para o FGCT, sendo que esta última contribuição é devida mesmo que o empregador tenha optado pelo ME. As entregas são pagas 12 meses por ano e respeitam a 12 retribuições mensais e diuturnidades, por cada trabalhador. Nota: coloque-nos as suas dúvidas consultorio@acountia.pt fiscais

O empregador é obrigado a aderir ao FCT, salvo se optar pela adesão a ME, a qual é efetuada em bloco, JAN/FEV 2014 | Start&Go

Start&Go Estratégia

O poder do reconhecimento e recompensa

Luís Augusto Lobão Mendes

Professor da Fundação Dom Cabral

Gestores eficazes criam bases para o sucesso dos empregados no trabalho e na vida pessoal e estão sempre atentos a como estabelecer este equilíbrio. Reconhecer e desenvolver o potencial dos indivíduos é o verdadeiro caminho para a liderança.

Recentemente, ganhei de um amigo um livro com um título bastante original: “O Princípio da Cenoura”, de Adrian Gostick e Chester Elton. Particularmente, acredito que uma boa gestão por resultados está baseada no desenvolvimento de uma cultura que trabalha muito bem com consequências. O que me chamou a atenção neste livro foi a discussão de como gerir a cenoura e principalmente as questões ainda relacionadas à “cenourofobia” nas empresas, que diante da evidência inquestionável de que o reconhecimento e recompensa funcionam, ainda encontram desculpas e justificativas para não implementar.

as o que é uma cenoura? Para um líder de sucesso, é uma ferramenta impulsionadora. Na gestão, uma cenoura é o que é utilizado para inspirar e motivar um empregado, e algo que deve ser desejado. De facto, está no topo da lista de coisas que os empregados afirmam que gostariam de receber dos seus empregadores. Em suma, quando os colaboradores sabem que os seus pontos fortes e potenciais irão ser elogiados e reconhecidos, é mais provável que venham a gerar valor. Mas cuidado, não confunda a cenoura com bónus e gratificações em dinheiro somente. Esta é uma confusão constante quando se trata de montar um programa de reconhecimento e recompensa. Muitos acreditam que o dinheiro é a cenoura mais eficaz. A realidade é que o dinheiro não é uma recompensa tão poderosa como muitas pessoas pensam. De facto, um terço das pessoas a quem se atribui um prémio em dinheiro utiliza-o para pagar contas. Um quinto não terá, em poucos meses, ideia de onde gastou o dinheiro, ou sequer quanto recebeu. Os empregados apenas dão algo à empresa quando ela lhes oferece alguma coisa como contrapartida (por exemplo, em troca de uma compensação, os empregados disponibilizam apenas o tempo e esforço exigido pelo seu contrato – por vezes, menos, mas nunca mais). Quando nada mais é oferecido pela empresa, nada mais é dado pelos empregadores, já ela é livre para despedir alguém a qualquer momento, eles não sentem qualquer lealdade em relação a ela e vão à procura da melhor oferta.

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Não se engane, se o empregador retira qualquer benefício que seja do empregado, este faz uma redução correspondente nas suas contribuições. Gestores eficazes criam bases para o sucesso dos empregados no trabalho e na vida pessoal e estão sempre atentos a como estabelecer este equilíbrio. Reconhecer e desenvolver o potencial dos indivíduos é o verdadeiro caminho para a liderança. Antes de começar a criar uma cultura da cenoura, deve-se ponderar até onde terá de ir para chegar lá. O primeiro passo é o entendimento dos fatores básicos: satisfação e envolvimento. À primeira vista, talvez pense que não há diferença, no entanto existe. Um empregado satisfeito está contente com a retribuição atual, com os benefícios e o ambiente de trabalho – tão feliz, que poderá sentir-se relutante em alterar o status quo através de iniciativas e conquistas. Na realidade, uma força de trabalho empenhada representa uma empresa repleta de pessoas que estão dispostas a fazer de tudo o que for necessário para ajudar a empresa a ter sucesso, incluindo a liderança de mercado, a inovação e o serviço ao cliente. Não é difícil identificar quais os empregados que estão empenhados. Criar uma cultura que celebra é a principal responsabilidade de um líder, quando isto acontece, conseguimos explorar o potencial máximo de nossas equipes. Para começar, crie um programa baseado em quatro pilares: reconhecimento no dia a dia (inclua nas suas atribuições de líder os tapinhas nas costas, os almoços em equipa, os certificados de mérito, as palmas nas reuniões e as mensagens de agradecimento, este tipo de reconhecimento tem custo baixo, mas é muito significativo). O reconhecimento do desempenho extraordinário é outra forma bastante útil para quando os seus empregados vão a um passo além do esperado. Estes prémios são uma forma estruturada de recompensar desempenhos significativos. Reconhecimento da carreira, apesar de ser o mais estruturado e fácil de implementar, contudo, na prática é o menos utilizado. As pessoas não se sentem presas aos seus cargos e atribuições, sem promoções e desafios. Para finalizar desenvolva eventos de celebração, elas reforçam o seu agradecimento a todas as pessoas da equipa. Estes quatro tipos de reconhecimento são ferramentas essenciais que é vital saber utilizar.

Start&Go Externalidades

O que nos espera em 2014…

Paulo Ferreira Economista

O desenvolvimento da economia portuguesa depende cada vez mais do exterior, sendo por isso de fundamental importância a retoma da economia mundial

Numa altura em habitualmente se faz o balanço de 2013 e se prepara 2014, interessa refletir sobre o que pode afetar os negócios em 2014. Certamente poderia escolher muitos outros, mas destacaria os seguintes:

Reforma fiscal do IRC – Sendo este ainda um facto de 2013, será com certeza um dos fatores que pode gerar maior competitividade à economia portuguesa em 2014 e anos seguintes, tornando-a mais atrativa para o investimento estrangeiro, não porque tenha um regime fiscal especialmente favorável às empresas quando comparado com outros países, nomeadamente da zona euro, que continuam a ter regimes fiscais mais competitivos, mas porque dá um sinal de estabilidade às empresas, sendo este um fator importante para quem quer investir. Mais do que conhecer as regras de jogo, é garantir que estas não mudam a meio do mesmo, recordando que as empresas, quando fazem investimentos, pensam no mínimo em planos de negócios a 5 anos, sendo fundamental garantir estabilidade em algumas das variáveis. Considero que foi de crucial importância para este efeito a abrangência do acordo político, fazendo votos para que este tipo de iniciativas se possam repetir noutras matérias, porque traduzir-se-ia na estabilidade e credibilidade de que a economia precisa.

Banco de Fomento – Está prevista a entrada em funcionamento até ao final do primeiro semestre da denominada Instituição Financeira de Desenvolvimento, que pode assumir um papel fundamental no financiamento da economia, em especial às PME. Mas mais do que facilitar o financiamento às empresas, é a possibilidade de diminuir o seu custo, permitindo também retirar alguma pressão à banca comercial.

Fim do Programa de Assistência Financeira – Sensivelmente a meio do próximo ano concluir-se-á o programa de ajustamento, acordado com a Comissão Europeia, FMI e BCE, que poderá marcar o normal acesso do país aos mercados financeiros. A outra questão que se levanta é a consequência na estabilidade política que o fim do programa de ajustamento poderá colocar.

Portugal 2020 – Irá ter início efetivo previsivelmente no segundo semestre do próximo ano

o novo quadro de apoio comunitário para o período 2014-2020, que vai ser mais uma importante fonte de financiamento da economia até 2020. Mas este quadro comunitário, a ter sucesso, terá o seu maior impacto na mudança e orientação estratégica da economia do país, saibamos nós responder de forma adequada aos desafios que se nos colocam, e em conjunto, centros de conhecimento, investigadores e empresas, possam transformar o conhecimento e a investigação em projetos que contribuam para o aumento da competitividade do país. Aqui quero realçar o trabalho preparatório que tem sido feito em algumas áreas, nomeadamente na área da saúde.

O desenvolvimento da economia portuguesa depende cada vez mais do exterior, sendo por isso de fundamental importância a retoma da economia mundial, em especial da Europa, para a dinamização e crescimento da economia, sendo a única forma de garantir viabilidade económica do país, os sinais que existem apontam para um expectável crescimento da economia mundial durante o próximo ano. Destaco ainda, pela importância que têm para muitos milhares de portugueses, a evolução do relacionamento com os países africanos, em especial Angola e Moçambique, e respetivo desenvolvimento da estabilidade económica e política nesses países. Como vemos, não faltam motivos para encarar 2014 com um moderado otimismo e expectativa de bons negócios. Votos de um bom ano e bons negócios. JAN/FEV 2014 | Start&Go

Start&Go Formação

Projeto “Mini-Empreendedores” desafia alunos do 1ºe 2º ciclo a criarem o seu próprio brinquedo Projeto incentiva o empreendedorismo, desafiando as crianças a apresentarem as suas ideias e brinquedos, através da descoberta da ciência.

Science4you, empresa portuguesa que se dedica à produção, desenvolvimento e comercialização de brinquedos científicos em parceria com a Faculdade de Ciências da Universidade de Lisboa, está a lançar o projeto “Mini-Empreendedores”, que pretende desafiar alunos do 1º e 2º ciclo a criarem o seu projeto de brinquedo científico. Destinado a alunos do 1º e 2º ciclo do ensino básico, e com inscrições até ao dia 24 de janeiro, a participação no projeto é totalmente gratuita. Para participarem, os alunos de cada escola ou agrupamento de escolas devem escolher um tutor que ficará responsável pela coordenação e dinamização das atividades do projeto “Mini-Empreendedores”, na entidade por si representada, e pela inscrição dos alunos

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que queiram participar. Os tutores serão responsáveis pela organização dos alunos interessados em equipas de três elementos e por incentivar e apoiar o desenvolvimento dos seus projetos de brinquedo. A realização dos projetos deverá culminar com a realização de uma Feira de Ciência em cada uma das escolas, que dará a conhecer e demonstrará os projetos dos alunos participantes aos restantes colegas e professores. Este projeto culminará com a realização de uma Feira de Ciência Nacional, em abril, onde serão apresentadas as 15 melhores propostas de todo o país. Os projetos apresentados deverão ser os mesmos que foram submetidos após as Feiras de Ciência locais, mas serão permitidas algumas alterações a fim de melhorar os protótipos. As três melhores equipas de “Mini-Empreendedores” ganharão fantásticos prémios da Science4you. Inscrições podem ser realizadas até ao dia 24 de janeiro

Consulte o regulamento do projeto

O projeto Mini Empreendedores, promovido pela Science4you, tem como objetivo a elaboração de um projeto de brinquedo de caráter científico e educativo, recorrendo a materiais facilmente acessíveis e que não levantem reservas do ponto de vista da saúde e da segurança.

Start&Go Livros

Sabemos que o conhecimento é fundamental para a competitividade, diferenciação, e para muitos outros aspetos da nossa vida pessoal e profissional. E muito desse conhecimento poderá ser adquirido através dos livros. Neste número, deixamos-lhe duas sugestões de livros que acreditamos que podem fazer a diferença não só enquanto profissional, mas também como pessoa.

“Como o Acaso Comanda as Nossas Vidas”, de Stefan Klein, Editora Lua de Papel (2008) Considerado pelo português António Damásio como “o mais importante escritor sobre neurociência da Alemanha”, Stefan Klein demonstra neste livro, numa escrita envolvente e rigorosa, as vantagens em estarmos mais atentos e preparados para o acaso, de não querermos controlar tudo e de sabermos aproveitar as oportunidades que surgem no momento. Um livro que me ajudou a improvisar de forma mais concentrada e a aproveitar o potencial criativo das “pequenas” coisas que a vida nos dá diariamente. Reforça que, vivendo de forma plena o “aqui e agora”, sem a ansiedade de cumprir os planos que se demonstram desajustados às surpresas da realidade, aumentamos os nossos níveis de produtividade, bem-estar e felicidade na vida pessoal e profissional. Vítor Briga – empresário, escritor e orador

Quem mexeu no meu queijo? De Spencer Johnson É o livro que mais gostei e que leio com frequência, pela simples razão que tem a ver com mudança e podermos verificar onde nos enquadramos na mudança. Como, hoje em dia, a mudança é importante, tento lê-lo de vez em quando, pela simplicidade e para avaliar com que personagem do livro me identifico. Podia escolher um livro técnico, mas depois de se ler e usar começa-se a aplicar e assimilar o conhecimento. Em “Quem mexeu no meu queijo”, não é assim tão simples, pode-se sempre variar a personagem, por isso deve ser lido quando vemos que não estamos no caminho que gostamos.

Jorge Líbano – Consultor

JAN/FEV 2014 | Start&Go

Start&Go

“Buy online, offline or mix it?”

Rui Pedro Oliveira Gestor rpo@imaginew.pt

O ZMOT, Zero Moment of Truth, é o momento zero da tomada de decisão na compra de um produto. O cliente pesquisa na internet, compara nas lojas (virtuais ou reais) e toma a decisão. Este foi um conceito criado por Jim Lecinsky que recriou o mesmo num livro com o mesmo nome do conceito. Mas o marketing não pode evoluir sem estar vinculado às tecnologias que padecem nas nossas mãos ao link de uma smartphone.

As vendas online têm um poder enorme de comodismo junto do consumidor, como aliás vemos no caso do metropolitano de Seoul, mas o poder sensorial de tocar, mexer, sentir e admirar uma compra ainda tem muito impacto junto de alguns consumidores

consumidor anda numa grande superficie, e não está a comparar preços entre os produtos da mesma gama. Por vezes está nums superficie comercial, e a comparação está a ser feita online com produtos iguais, os mesmos, mas a nivel de preço com outras lojas que se encontram nos arredores do ponto onde se encontra. Há aplicações gratuitas para smartphones disponíveis em todas as plataformas, para esse mesmo efeito. Como conseguiram algumas marcas combater isso mesmo? Como aliar o on-line e o on-shop à não perca de compra do consumidor? Um exemplo existe no metro de Seoul, aproveitando o tempo de espera pelo comboio que nos leva a casa depois de um dia de trabalho, uma marca de supermercados, decidiu “forrar” a vinil impresso as paredes do metropolitano como se de uma prateleira dos seus supermercados com produtos de primeira necessidade se tratasse. Enquanto esperamos que o metro chegue, passeamos pelas prateleiras impressas na parede e à custa de pequenos QR codes que estão instalados ao lado da fotografia dos produtos, vamos fazendo um carrinho de compras vitual que, após pagos com a introdução dos dados do consumidor (onde consta meio de pagamento, morada de entrega e outros dados nomeadamente de produtos já adquiridos previamente) serão automaticamente entregues em sítio a designar após umas horas. Sem que antes de efetuar o pagamento, claro, não apareça no visor do smartphone uma série de produtos similares ou que constem na base de dados do supermercado de produtos que o usuário em causa tenha no seu historial, por forma a tentar “impingir” mais algumas compras por impulso. Numa analogia com este caso, deparei-me com

Start&Go | JAN/FEV 2014

uma forma bastante inovadora de a Apple, dentro das suas lojas, combater o flagelo da desistência no momento da compra. Há pouco mais de um ano, qualquer pessoa que deambulasse por uma Apple Store e escolhesse um produto era confrontada logo com o auxílio de um colaborador da loja que o ajudava a decidir. Na hora de de escolher o produto pretendido, o consumidor dizia. “ok, agora vou à caixa pagar.” Mas não era necessário, logo ali, o lojista tirava uma especie de POS do bolso, e era efetuada a compra no ato, sem o consumidor ter sequer tempo para se deslocar à caixa, eventualmente esperar pela sua vez de pagar e possivelmente até lá, arrepender-se da compra e deixar alguns produtos pelo caminho. Não obstante já ser uma estratégia de venda muito bem sucedida, a Apple achou que tinha que ir mais longe. Quase 100% das pessoas que entram numa loja destas é porque são já familiarizados com os produtos que a Apple vende, logo, detentores de uma conta Apple no Itunes que lhes permite fazer o download de musicas, filmes, aplicações e outros produtos on-line. Porque não aliar esta postura a uma venda “in store” sem que o consumidor tenha sequer que falar com qualquer colaborador? A presença de um QR code no produto que pretende, permite que com um smartphone leia o QR code do produto, insira a sua password itunes e efetive a compra logo ali no momento. Quando o pagamento é consumado via cartão de crédito que está associado à sua conta, o alarme do numero de série desativa automaticamente o alarme antifurto e um consumidor pode calma e serenamente sair da loja em questão sem ter que efetivamente ter qualquer contacto visual com qualquer colaborador da Apple. As vendas online têm um poder enorme de comodismo junto do consumidor, como aliás vemos no caso do metropolitano de Seoul, mas o poder sensorial de tocar, mexer, sentir e admirar uma compra ainda tem muito impacto junto de alguns consumidores, e a Apple, mais uma vez, consegue que no verdadeiro momento de verdade de aquisição de um produto coloque a percentagem de desistência cada vez mais perto do zero. Zero em percentagem e Zero on the Moment of Truth.

Start&Go Notícias breves

Primeira Smart School em escola básica

ceria com o Ministério da Educação e Ciência. Como refere o comunicado de imprensa, “com esta solução tecnológica, que integra conteúdos educativos fornecidos pelo grupo editorial LeYa, os alunos e o professor estão em ligação permanente, através de tablets e de um quadro interativo. O professor pode, desta forma, apoiar o processo de aprendizagem de cada aluno e, ao mesmo tempo, acompanhar o envolvimento da turma, para assegurar os melhores resultados pedagógicos”.

Agrupamento de escolas

s alunos e professores da Escola Básica de Vale Figueira, em São João da Talha, Loures, vão passar a trabalhar numa sala de aula inteligente, a “Smart School”, com tecnologia desenvolvida pela Samsung, no âmbito do Programa de Responsabilidade Social da Samsung Portugal, em par-

NERSANT visitou novos negócios da região e conseguiu apoio para mais 22 empresas

endo o Vale Empreendedorismo um programa projetado para apoiar as empresas criadas há menos de um ano, a NERSANT visitou os novos negó-

cios da região para dar a conhecer este incentivo. Deste trabalho de campo, a NERSANT conseguiu ver aprovadas 22 das candidaturas das empresas que submeteu a este programa de apoio. Através deste programa, estas empresas vão poder aceder a apoios para a aquisição de serviços de consultoria, nomeadamente para a elaboração de planos de negócio, serviços para proteção e comercialização de direitos de propriedade intelectual e industrial e ainda serviços na área da economia digital. www.nersant.pt

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JAN/FEV 2014 | Start&Go

Start&Go Conversa de empreendedor

Capital-as-a-Service?

Frederico Rosa Gestor/Empreendedor/Consultor

Tornou-se um lugar-comum o apelo ao espírito empreendedor do povo português como forma de criar oportunidades de trabalho (muitas vezes sob a forma de autoemprego) e de fugir deste flagelo do desemprego que parece não querer arredar pé.

O ideal para qualquer economia é possuir um “mix” de fontes de financiamento empresarial que não afunile todos os projetos para o mesmo fornecedor – a banca de retalho. 24

e facto, nunca como hoje foi tão fácil ter acesso a fornecedores, produtos e conhecimento, uma vez que a globalização e a virtualização do mundo nos faz estar apenas a uns cliques de distância de qualquer empresa em qualquer ponto do globo. Podemos criar um site em minutos, aceder a software na rede sem investirmos na sua aquisição ou alinharmos uma bateria de servidores com uma inimaginável capacidade em apenas alguns segundos. Parece que a tudo podemos aceder de forma simples e célere. Bem, a tudo não será exatamente assim. Como qualquer empreendedor e empresário aprende rapidamente, podemos ter acesso a um sem-número de coisas, exceto ao capital de que necessitamos para o nosso projeto. Claro que ouvimos desde sempre que um bom negócio terá sempre financiamento, mas quantas vezes esta afirmação não passa de um processo de intenções sem consequências práticas? E não sendo o nosso negócio sobre capital financeiro, este é um recurso que pode pôr em causa toda a operação, por muito estruturada que ela esteja. Por isso a captação de capital é um – senão o principal – foco de atenção no arranque de um projeto para qualquer empreendedor! E, para surpresa de muitos, capital não rima apenas com financiamento bancário, existem outras opções no mercado e a crise está a trazer soluções criativas para este segmento que vale a pena refletir sobre elas. O ideal para qualquer economia é possuir um “mix” de fontes de financiamento empresarial que não afunile todos os projetos para o mesmo fornecedor – a banca de retalho. A banca tradicionalmente empresta dinheiro baseado-se na capacidade do empreendedor em prestar garantias reais e avales pessoais (incluindo fiadores) para o montante pedido e não tem como missão compreender e fortalecer o seu modelo de negócio e a sua operação. É exatamente este último ponto que tem aberto caminho a que outras formas de financiamento ganhem um maior relevo e se cons-

Start&Go | JAN/FEV 2014

tituam como uma alternativa cada vez mais central. Designações como Capital de Risco, Business Angels ou Crowdfunding já entraram nos últimos anos no léxico de qualquer empreendedor português e analisando criticamente estas fontes de financiamento vemos que, contrariamente ao do financiamento bancário, dois fatores saltam à vista: o facto de nenhuma destas opções requererem o inicio do reembolso do capital a curto prazo, aliviando assim a tesouraria mensal desta obrigação, e o facto de o investidor se focar no modelo de negócio como pilar central para a sua entrada no nosso projeto. Se for empreendedor, a possibilidade de ter alguém que invista na sua organização, que lhe fortaleça o modelo de negócio, que lhe facilite o acesso a parceiros e canais de distribuição e não lhe coloque constrangimentos imediatos de tesouraria faz-lhe sentido? Claro que isso vem com um preço, nomeadamente o de ter de prestar contas e ter supervisão para que você faça realmente aquilo que se propôs a fazer, pois tem que preencher a expectativa criada, mas esse ser um desafio que qualquer verdadeiro empreendedor não desdenhará ter. É uma verdadeira prova de conceito pessoal da sua capacidade enquanto gestor! A boa notícia é que este tipo de financiamento e de investidores têm ganho cada vez mais relevância e centralidade em Portugal e o caminho para o fomento e aparecimento de start-ups competitivas e de cariz global no nosso tecido empresarial e nas nossas universidades passa necessariamente

Start&Go Conversa de empreendedor

pela junção de capital e conhecimento de mercado com vista a um desenvolvimento sustentável de cada projeto. Contudo, este facto não é apenas positivo para quem tem projetos de cariz global e exportador, ele é igualmente relevante de uma forma transversal a todos os projetos empresariais, do mais pequeno ao maior, da mercearia de bairro à empresa tecnológica de ponta. Conseguir ativar e agilizar fontes de financiamento empresarial como o microcrédito, o crédito (e leasing) bancário, fundos de apoio estatais à criação de empresas (tal como as Iniciativas Locais de Emprego), acesso a crowdfunding, business angels e capitais de risco, mercado de obrigações, dispersão em bolsa (incluindo via Alternext), entre outros, irá trazer um desafogamento aos diversos atores no mercado de financiamento empresarial e criará um segmento mais competitivo e complementar onde tendencialmente as condições de acesso e concessão de capital serão mais favoráveis aos empresários e empreendedores, pois o leque de escolha será mais alargado. Hoje, de resto, já começam a surgir – ainda que numa fase embrionária – um pouco por todo o globo processos de financiamento de

modelo Revenue-Based Finance, onde start-ups que já alcançaram proveitos operacionais e que necessitam de financiamento para crescer ainda mais no mercado obtêm investimento que é liquidado com base nos lucros obtidos, ligando o reembolso de forma direta à performance corporativa. No fundo, falamos ao nível empresarial de um tema que hoje anda tanto na ordem do dia nas economias nacionais, que é o de ajustarmos o reembolso de dívida ao crescimento económico, tendo por base a premissa de que quanto mais a empresa crescer, mais rapidamente o investimento será reembolsado, reforçando assim o alinhamento entre todos os atores (investidores e empreendedores) no mercado. Tal como a tecnologia e outros recursos que temos ao nosso dispor, também chegará o dia onde, para avançarmos com o nosso projeto empresarial, teremos acesso a um modelo de “Capital-as-a-Service”, sendo este apenas mais um recurso e não “o” recurso que condiciona todo o projeto. Caminharemos então para ter um ambiente onde o capital (e conhecimento) servem o crescimento do modelo de negócio do empreendedor e não o oposto.

Tal como a tecnologia e outros recursos que temos ao nosso dispor, também chegará o dia onde, para avançarmos com o nosso projeto empresarial, teremos acesso a um modelo de “Capitalas-a-Service”, sendo este apenas mais um recurso e não “o” recurso que condiciona todo o projeto. PUB

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