Entrevista Luis Fernando Gómez Estern. OTAISA: Memoria de la vanguardia

ENTREVISTA A LUIS FERNANDO GÓMEZ-ESTERN

OTAISA: MEMORIA DE LA VANGUARDIA

Por Rocío Fernández Soler y Juanma García Nieto

OTAISA supone para la Arquitectura sevillana de la época de posguerra, una experiencia novedosa, uno de los escasos ejemplos de asociación empresarial dedicada a la producción de proyectos siguiendo el modelo de los grandes estudios norteamericanos. Felipe y Rodrigo Medina Benjumea, Luis Gómez Estern y Alfonso Toro Buiza, cuatro estudiantes sevillanos que se encuentran en la Escuela de Arquitectura de Madrid, rompen con la tradición del trabajo individualista de la época, sumando esfuerzos y generando un sistema de trabajo mediante un amplio equipo multidisciplinar.

Nuestro entrevistado, Luis Fernando Gómez-Estern entra en el estudio en los años 60, tomando el relevo de su padre, en una época de profunda trasformación.

Nos reunimos con él en su casa-estudio, un reducto de paz que rezuma amor por la luz, la vegetación, la calidez, el arte. Un espacio lleno de vida y recuerdos. La charla es todo un placer, y la narración de sus vivencias fluye de forma ininterrumpida, mostrándonos a una persona que ha tenido la gran oportunidad de vivir experiencias únicas dentro del panorama de la arquitectura española e internacional.

En 1934, un grupo de compañeros que se titulan en la Escuela de Arquitectura de Madrid, vuelven a Sevilla, donde se deciden asociar y fundar OTAI (que después se convertiría en OTAISA). ¿Cómo surge la idea, en el contexto sociocultural y económico de la época, de crear esta aventura?

OTAISA la formaron cuatro personalidades bastante diferentes, Luis Gómez Estern, Felipe Medina Benjumea, Rodrigo Medina Benjumea y Alfonso Toro Buiza. Pero eran jóvenes, estuvieron juntos en la Escuela de Madrid y tenían una pasión común por la cultura y la Arquitectura moderna. En esa época lo común era la arquitectura artesanal, la que hacía el arquitecto con su estudio, con nombre y apellidos, la asociación y la formación de equipos era algo novedoso.

El carácter cosmopolita de los miembros fundadores de OTAISA los llevó a promover una arquitectura en la que la creatividad del grupo se anteponía a la creatividad individual. El escepticismo respecto al arquitecto que se pretende artista o genio-individualista, y que dificulta la colaboración y desprecia o teme el anonimato. En esto consistió la novedad de esta forma de hacer Arquitectura en una ciudad aún anclada en el barroco.

Los arquitectos de OTAI tuvieron cargos municipales. ¿Cómo compaginaban esas funciones públicas con la Oficina?

La función pública antes era muy distinta de lo que es ahora, no había medios, dedicación exclusiva ni incompatibilidades. Recuerdo que mi padre, Luis Gómez Estern, devoto municipalista, decía que necesitaba la profesión libre no solo por razones económicas sino para su propio desarrollo profesional.

La incompatibilidad no llegó hasta los años 60 con el desarrollismo. Cuando terminé la carrera ya en el año 1967, nos metíamos mucho con los arquitectos municipales, porque acaparaban los encargos aprovechando su situación.

¿Y qué relación tenían con la Escuela de Arquitectura?

1962 fue el año en que falleció mi padre y en el que yo ingresé en la Escuela, ese año mi padre iba a empezar como profesor. Con posterioridad, 1965-67, Felipe Medina fue dos cursos profesor de proyectos de la Escuela, mi profesor el último año.

Es un dato bastante desconocido que el proyecto original de la Escuela de Arquitectura es de OTAISA, que por cierto era maravilloso, concebido como un campus americano, muchos espacios verdes y abiertos, pero cuando se terminó el proyecto e iba a empezar a construirse, las matriculaciones se habían multiplicado por encima del número previsto, por lo que hubo que ampliarlo reduciendo espacios.

Mi padre, junto a Rafael Fernández Huidobro desarrollaron el proyecto en OTAISA. Tras su fallecimiento el proyecto lo siguió Alfonso Toro, interviniendo en colaboración con él Rafael García Diéguez.

OTAISA tuvo una relación íntima con la Universidad, no solo porque sus miembros fuesen profesores, sino porque muchos de los alumnos de la Escuela practicaron en sus oficinas. El ambiente de la Escuela era extraordinario, con mucha camaradería, gran amor por la Arquitectura y un elevado interés cultural.

En 1962 empezaste la carrera y la terminaste en 1967, pero durante ese periodo tú ya estabas activamente vinculado a OTAISA.

Sí, yo desde 1963, en que me llamó Felipe Medina, iba todos los días a la oficina, para mí era emocionante. Allí estaba llevando temas de organización y aprendiendo. Más adelante al iniciar el cuarto curso empecé a hacer trabajos de arquitectura.

¿Cómo se buscaba a esos talentos nuevos, a esos arquitectos jóvenes que estaban a punto de terminar la carrera?

No sólo eran las calificaciones lo que nos interesaba, sino la adecuación a la idiosincrasia y necesidades de OTAISA. Fuimos incorporando perfiles muy diversos, los primeros Manuel Trillo, Fernando Villanueva, Maricruz Aguilar, Rafael Giles, Julio Tirado o Víctor Pérez Escolano.

Víctor se había centrado en teoría de la arquitectura, bibliografía e historia. Era ya un intelectual de gran nivel. A nosotros nos enriquecía su opinión como teórico de la Arquitectura y le pedimos que organizara un centro de documentación.

Por lo visto era una de las mejores bibliotecas de arquitectura de Sevilla, teníais un archivo magnífico, ¿no?

De arquitecturas americanas, inglesas, italianas… además Víctor implantó unos métodos de búsqueda extraordinarios. No hacía falta internet porque creó un sistema por palabras clave perfectamente organizado. Cuando querías buscar algo, sabías en qué revista o libro estaba.

Sede social de la Compañía Sevillana de Electricidad. Proyecto: Felipe Medina Benjumea, Ángel Orbe Cano, Manuel Trillo de Leyva y Luis Fernando Gómez-Estern Sánchez. Archivo OTAISA

OTAISA puso mucho empeño en formar a los jóvenes en la biblioteca, en mandarlos de viaje, en reuniones para organizar al equipo, labores de gestión muy interesantes y avanzadas para esa época. No había muchos estudios que mandaran a sus arquitectos a Estados Unidos. ¿Cómo fue aquella experiencia?

Yo ni siquiera había acabado la carrera, fue en cuarto y después al terminar cuando pasé dos veranos enteros en Estados Unidos. Felipe Medina tenía cierta obsesión con los estudios americanos y con sus sistemas de organización del trabajo. En ese momento surgió la oportunidad de ir a ese país y aprender en distintos estudios. Estuve en Chicago con Skidmore, Owings & Merrill, en Nueva York con Marcel Breuer y en Boston en el grupo TAC de Walter Gropius.

Los americanos ponían mucho énfasis en que la Arquitectura era un tema de equipo, de colaboración, de relación entre la gente, de compartir

ideas. Cómo las tensiones dentro del grupo pueden encauzarse para tener un producto de nivel, excelente y que además existiera una continuidad de grupo y de clientes. Eso es lo que Felipe y yo queríamos integrar en OTAISA. Lo cual es contrario a lo que después hemos visto de los arquitectos estrella. La gente de mucho nivel tiende a ser individualista y egocéntrica.

Yo siempre tuve la idea de que mi experiencia allí sirvió para confirmar prácticas que ya eran habituales en nuestra oficina. Pero nos permitió ver las dificultades de coordinación que había en aquellos equipos. Nosotros no las teníamos en OTAISA en aquella época, pero sí posteriormente.

¿Cómo era el proceso de proyecto en OTAISA?

Cuando llegaba un proyecto importante no se adjudicaba a un arquitecto, ni siquiera a un grupo de arquitectos. Se hablaba sobre él sin que se supiera a quién se iba a designar. Las líneas generales se podían discutir entre los 4 o 5 princi

pales del grupo de arquitectos sin definir quién era el o los encargados finales.

A Felipe no le gustaba que fuera un arquitecto solo, quería varios arquitectos que además se pudieran intercambiar. Una vez que tenían asignado el encargo, se hacían los primeros croquis. Después se pasaba a las distintas secciones en que estaba dividida la oficina: delineación, biblioteca, instalaciones, estructuras, economía...

Al proyectista, que tenía casi el mismo nivel que el arquitecto, le llegaba la idea inicial más o menos desarrollada. Los grupos de delineación estaban dirigidos por un proyectista jefe, que tenía en su cargo varios delineantes, y el equipo trabajaba íntimamente con el arquitecto, transformando los croquis en fórmulas para construir. El arquitecto titular (o los) era el responsable, hacía el seguimiento, aportaba los datos y tomaba las decisiones, pero los demás también podían participar. El procedimiento era abierto, los arquitectos pasaban por las mesas de los proyectis

Sede social de la Compañía Sevillana de Electricidad. Proyecto: Felipe Medina Benjumea, Ángel Orbe Cano, Manuel Trillo de Leyva y Luis Fernando Gómez-Estern Sánchez. Archivo OTAISA

tas y veían lo que se estaba haciendo, pudiendo opinar sobre el trabajo de otro y realizar sugerencias. Este hábito, en un determinado momento se fue perdiendo, porque había arquitectos que fueron menos colaborativos en ese sentido.

Volvemos otra vez al momento en el que entraron una serie de arquitectos jóvenes, ¿cómo era la organización del trabajo entre el arquitecto digamos senior y los juniors?

Los fundadores trabajaban juntos y aunque no todos firmaban los proyectos, consideraban que eran de todos. Es algo de lo que estoy seguro porque lo he oído decir muchas veces y está reflejado en documentos. Pero por circunstancias unas veces lo firmaban unos, otras lo firmaban otros o todos. Los beneficios se repartían en función de la dedicación a la oficina.

En 1963 con la creación de la S.A., se llegó al acuerdo de que los arquitectos recibieran un porcentaje en función del trabajo que facturaran. Los gastos ajenos a la oficina los pagaba cada uno de su bolsillo, o sea, que uno pagaba su hermandad, el Colegio, etc. Los gastos generales que se generaban en la oficina suponían alrededor de un 70% de los ingresos por los proyectos. A los arquitectos solo les quedaba alrededor de un 30% bruto. Lo que pasa es que había trabajo suficiente para repartir. Se procuraba que los arquitectos tuvieran una carga de trabajo equivalente.

En 1970 ya éramos todos junior porque tanto Felipe como Alfonso que seguían yendo a la oficina se habían prácticamente retirado. Los dos continuaron unos años ejerciendo una labor cada vez mas tenue de liderazgo supervisor y arbitraje respecto a las relaciones de los Arquitectos con los miembros del grupo de trabajo.

Por lo que dices, era un sistema con una jerarquización en la que las opiniones se sucedían de forma ordenada, aunque no sé si todos lo aceptaban de igual manera.

Es que fíjate que había Arquitectos que acababan de terminar la carrera o no habían terminado aún. Y se hicieron obras importantísimas. ¿Cómo pudieron hacer ellos esas obras? Porque a su nivel había un equipo de trabajo de una gente extraordinariamente preparada y escogida. Estaban acostumbrados a una disciplina bien establecida con Felipe como arquitecto principal. Nosotros asumíamos por delegación de Felipe esa distinción de jefes de equipo sobre los especialistas, proyectistas, aparejadores o peritos industriales. Estos últimos, muchos de los cuales llegaron a ser ingenieros, eran proyectistas o llevaban la parte de instalaciones y estructuras, y aceptaban los planteamientos arquitectónicos, sabiendo que podían discutirlos y enriquecerlos con sus aportaciones técnicas.

Los nuevos Arquitectos en general con poca formación práctica, se enfrentaban a proyectos como el edificio Sevilla 1 y el Sevilla 2, grandes oficinas bancarias, industrias o los edificios de Sevillana o Huerta del Rey. Para funcionar teníamos al lado gente que era capaz de desarrollarlos y de colaborar dialécticamente con nosotros, retroalimentando las ideas de aquellos jóvenes sin experiencia, aunque con una sólida formación intelectual y conocimientos de la arquitectura internacional.

Se mezcla la crisis del petróleo en 1974

con éxodo de gente joven…

Felipe ya no trabajaba como Arquitecto desde años anteriores. Y hay que distinguir lo que re

presentaba la S.A. y el grupo de Arquitectura. Había mucha gente en OTAISA porque había mucho trabajo. Pero llegó un momento en que este se redujo de forma drástica e interesaría menos estar allí. Unos tenían intereses políticos, otros académicos, otros profesionales, nuevas oportunidades de la transición que ya eran incompatibles con la actividad en OTAISA. Si además, encontraban clientes propios, y veían que en vez de ganar el 30% que les daba la oficina, obtenían el 100%, evidentemente se iban. Pero esto no es óbice para que más adelante se incorporaran grandes nombres de nuevas hornadas de la Escuela. Por OTAISA pasarían docenas de arquitectos excelentes y otros profesionales no Arquitectos a los que habría que citar también.

Y sin embargo tú seguiste ahí. Se produce un momento en el que parece que todo comienza a disgregarse, pero OTAISA se mantiene.

Mi situación era algo diferente, yo era Consejero Delegado de la S.A. y miembro del grupo de Arquitectura. Siempre creí en la continuidad de OTAISA y en que las crisis son cíclicas. Se fueron muchos, pero permanecieron otros arquitectos, de ellos se incorporaron entonces al equipo directivo Paco Barrionuevo, José María Toro que era hijo de Alfonso Toro, y Antonio Martínez.

Era ya tradición que socios de OTAISA generasen trabajo para el estudio. Así ocurrió con varias

Talleres de la Antigua Universidad Laboral. Proyecto: Rodrigo Medina Benjumea, Felipe Medina Benjumea, Luis Gómez-Estern, Alfonso Toro Buiza. Archivo OTAISA

sociedades surgidas del grupo. Por ejemplo, Gecovisa, a través de José Ramón Garrido, economista y perito industrial que fue gerente de OTAISA; Juan Bohórquez ingeniero industrial y gerente de OTAISA, y de Manolo Sandino aparejador y perito industrial senior de OTAISA, se convirtió en una potencia inmobiliaria en toda España que llegó proveer en un año difícil el 50% del trabajo. Aproximadamente en 1988 la actividad del estudio era ya igual o superior a la anterior a la crisis.

Las obras del primer período de actividad de OTAISA gozan de mayor fama, por el tiempo pasado ya son clásicas del Movimiento Moderno entre ellas la Estación de autobuses del Prado, los edificios de La Estrella o sobre todo la Universidad Laboral. Pero otras posteriores incluso recientes no son de inferior calidad. Algunas son ya referencia en publicaciones especializadas y sin duda se reconocerán en el futuro.

En el año 2013 recibes el premio Rafael Manzano de arquitectura clásica y rehabilitación por la intervención de la zona del barrio de San Bartolomé y Santiago. Un proyecto muy interesante, pero que se aparta de la rama que todos conocemos de OTAISA.

Yo no soy especialista en rehabilitación, mi vocación y formación se inclinaban hacia la arquitectura del Movimiento Moderno, la misma que distinguía la producción de OTAISA. Aunque todo encargo se aceptaba, creíamos que se podía desarrollar buena arquitectura con cualquier condicionante.

Con todo, la rehabilitación de edificios o conjuntos desde BICs a casas populares, se ha llevado un buen bocado de mi vida profesional. Gracias a Rafael Manzano que siempre me apoyó desinteresadamente desde que fue mi profesor cuando él estrenaba docencia en la Escuela, y a Ignacio Medina con quien he trabajado más de cuarenta años.

Por iniciativa de Felipe Medina y su sobrino Ignacio Medina en los años 70 se constituyó Prosevilla, OTAISA era accionista, con un ambicioso programa de recuperación de barrios de la ciudad. Se consiguió salvar el Corral del Conde, el Convento de Santa María de los Reyes, el Palacio de Altamira y otras muchas casas principales o populares. La crisis del petróleo arruinó la operación, pero quedó la semilla de unas pocas casas sobre las que se desarrollaría poco a poco la recuperación del conjunto de Las Casas de la Judería, que mereció el premio Rafael Manzano otorgado por la Fundación Richard H. Driehaus de Chicago y que ha tenido trascendencia internacional a través de la Universidad de Notre Dame de Indiana.