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SEDE IBARRA ESCUELA DE CIENCIAS AGRÍCOLAS Y AMBIENTALES
GUÍA DE CONTENIDOS ASIGNATURA: PROYECTOS
DOCENTE: MSC. EDWIN DEL POZO VILLACÍS 2020
PROYECTOS
EDWIN DEL POZO
GUÍA n. 3 ASIGNATURA: PROYECTOS DOCENTE: MSC. EDWIN DEL POZO
TEMA: BÚSQUEDA DE SOLUCIONES A PROBLEMAS
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Para los gestores de proyectos, es común enfrentar y abordar problemas en la realización un proyecto. Es raro que un proyecto se desarrolle sin pausa y problema, ya que su elaboración implica varios procesos. Igualmente, hay la posibilidad de que las fallas que surjan pausen el problema por completo. Ahora, hay complicaciones pequeñas o menores que pueden resolverse rápidamente. Por otro lado, hay problemas un poco más complicados y que requieren tiempo y esfuerzo para resolver. Muy a menudo, estos obstáculos son lo suficientemente grandes como para formar proyectos formales y se toma un enfoque formal para resolverlos de la manera más eficiente. Por lo tanto, no importa si el problema al que te enfrentas es grande o pequeño, como gestor de proyectos, debes tener un enfoque sistemático para resolverlo de modo que fortalezca tus habilidades de resolución de problemas y te ayude a convertirte en un gestor de proyecto más efectivo. Vamos a revisar una guía paso a paso abordar los problemas que surgen en la realización de un proyecto. Debes seguir estos pasos en orden secuencial para obtener mejores resultados y resolver problemas importantes: Identifica el problema: Primero, hay que definir el alcance del problema. Es decir, tienes que estar consiente de cuando algo comienza a salir mal. Como gerente de proyecto, siempre debes saber el progreso de cada una de las tareas y actividades. En el momento en que una tarea se atasca o no obtiene los resultados deseados según el plan, encontrar su origen es imprescindible. Luego, identifica el impacto que está causando y la línea de tiempo necesaria para resolverlo. Entender el problema: Esta es la parte donde se analiza el obstáculo y se estructura. Cuando se estructura un problema, se le entrega una definición lo cual es uno de los pasos más importantes para resolver problemas. Cuando ya se entiende el problema en su totalidad es posible presentárselo al resto del equipo. De esta manera, es posible determinar el enfoque correcto para resolverlo. Determinar las causas: Una vez que hayas entendido y definido el problema, estás listo para determinar sus causas. Una posibilidad, es usar un diagrama de espina de pescado para realizar un análisis de causa y efecto. Si, por ejemplo, ves el problema en cuestión como una brecha entre el lugar donde estás y el lugar donde quiere estar, las causas del problema son los obstáculos que no te permiten cerrar esa brecha. Como gerente de proyecto, es crucial que te asegures de que las soluciones que encuentres aborden las causas en lugar de los síntomas del problema. Si encuentras una
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solución que corrige el síntoma en lugar de la causa, es probable que el problema se repita, ya que nunca se resolvió realmente. Lluvia de ideas(o soluciones): Una vez el problema y sus causas hayan sido definidos, es hora de dejar volar la imaginación y desarrollar posibles soluciones. Al hacerlo, también debes considerar varios aspectos. Por ejemplo, si hay un problema en un departamento determinado que está involucrado en el proyecto, ¿tu solución impactaría positivamente a los otros departamentos? Asegúrate de que, al generar ideas y encontrar soluciones, la empresa sea un todo y consideres todos los posibles impactos que tendría en otros departamentos.
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La lluvia de ideas y el mapeo mental son algunos de los métodos populares para la resolución de problemas en la gestión de proyectos. De acuerdo con una investigación realizada por Chip y Dan Heath en su libro Decisive, la mayoría de los gerentes normalmente solo presentan dos soluciones. Haga 'X' o no haga 'X'. Este enfoque suele fallar y rara vez conduce al éxito. Crear 15 a 20 soluciones tampoco es sabio, ya que no es posible probar y experimentar todas. Desarrollar de tres a cinco soluciones suele ser suficiente en caso de que una no funcione. Selecciona la solución ideal: Una vez se hayan seleccionado las mejores ideas para la resolución de problemas, se puede hacer uso de un análisis de compensación. Para realizarlo, debes definir los criterios cruciales del problema, de modo que sea posible comparar las soluciones. Para ello, se utiliza una matriz simple y la solución de mayor rango será la mejor solución para su problema. Ahora tienes una lista de posibles soluciones solo falta escoger. Si estás enfrentando un problema personal o un problema que afecta directamente tu trabajo, basta con elegir las opciones que te parezcan mejores. Pero, en otras situaciones, es aconsejable utilizar un proceso de puntuación. Si necesitas que alguien más apoye la decisión, puedes escribir algunas notas teniendo en cuenta consideraciones como el costo, la calidad y la reputación. En caso de que estés enfrentando un problema a gran escala requiera una gran cantidad de fondos, es posible que debas seguir una plantilla o política organizativa. Actúa e implementa la solución: Aquí es donde realmente se pone la solución en acción. La implementación de una solución es un proyecto en sí mismo. Debes tener las herramientas de administración de proyectos correctas y los procesos correctos a disposición. Si hay muchas acciones involucradas en la implementación de la solución que seleccionaste, es aconsejable crear primero un plan de acción y tratar el proceso como un mini-proyecto para asegurarse de que la solución se implemente correctamente. Con la ayuda de los pasos mencionados, no solo puedes aumentar la eficiencia de resolución de problemas mientras realizas un proyecto, sino también perfeccionar tus habilidades de resolución de problemas. ¿Qué es una solución? Primero debemos definir qué es una Solución: respuesta eficaz a un problema, duda o cuestión. Fin o resultado positivo de un proceso o acción.
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Como vemos los problemas identificados, pueden tener una o más posibilidades de solución. En la metodología que estamos revisando, en la Guía n.2 diseñamos el Árbol de problemas. La herramienta complementaria y secuencial se denomina Árbol de Objetivos, llamado también Árbol de soluciones que se utiliza para definir criterios de evaluación de las distintas soluciones a un problema. Se construye precisamente a partir de la formulación de los problemas. Permite transformar del árbol de problemas: las Causas (raíces) pasan a ser los Medios y los Efectos (hojas) en Fines, permite realizar el análisis de alternativas llevando los Medios a Estrategias.
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Con un árbol de objetivos logramos que: •La situación futura sea visualizada en torno a la resolución de los problemas antes detectados. •La relación del problema con los medios y fines sea comprendida en un vistazo. •Los objetivos a plantearnos sean ponderados según su orden de importancia o secuencia en su resolución. •Haya un punto de partida para iniciar la solución del problema central: Las alternativas de solución. NOTA IMPORTANTE: Si la redacción de los enunciados en el árbol de problemas estaba en NEGATIVO, la redacción de esos enunciados pasa a POSITIVO.
¿Cómo hacer un árbol de objetivos? El punto de partida es que ya tenemos analizada la situación problemática y contamos con un árbol de problemas realizado. Desde este punto partimos para hacer un árbol de objetivos o medios y fines:
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1. De negativo a positivo: Ya hay causas y consecuencias, vamos a redactarlos en positivo para transformar las causas en medios y los efectos en fines. En la medida en que tengamos causas y consecuencias pertinentes, serán los efectos y fines que obtengamos. En caso tal de que los medios y fines obtenidos no sean los apropiados o se consideren muy difusos, volvemos a discutir sobre la situación problemática y reconsideramos una modificación al árbol de problemas. 2. Verificar y modificar: Ahora vamos a verificar redundancias, semejanzas o inconsistencias en el árbol. Una buena forma de lograr esto es estableciendo una relación 1 a 1 desde causa a efecto y desde efecto a fin.
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Por ejemplo: Problema central: Alta delincuencia juvenil en el barrio San Juan ▪ Una de las causas es: Centros de venta de drogas alucinógenas ofrecidas a la salida de los colegios del barrio. ▪ Un efecto para esto: Aumento de la población juvenil que consume drogas alucinógenas. ▪ El efecto convertido en fin sería: Disminución de la población juvenil que consume drogas alucinógenas. ▪ Este mismo análisis es el que hacemos para verificar y modificar el árbol de objetivos. Por supuesto es un ejemplo, y la causa que coloqué sugiere muchos más efectos, a la vez que estos derivan en muchos más fines.
3. Ajustar: Lo que se busca con este paso es hacer el método flexible. Si ya transformaste el árbol de problemas en uno de objetivos, analiza una vez más y pregúntate, ¿le falta algo? Si tu respuesta es positiva, colócalo.
Con esto hecho, solo queda pasar del árbol de problemas al árbol de objetivos, llevando las causas a medios y las consecuencias a fines.
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Ejemplo de árbol de objetivos Como se ha dicho, lo primero es establecer el resultado del árbol de problemas:
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Revisemos en este cuadro, todos los enunciados están expresados como una situación negativa, por ejemplo: Mala calidad de los productos. Con esta información base, vamos a transformar las causas en medios y los efectos en fines. Fíjate en las siguientes cosas: •
Con el árbol de objetivos pasamos de lo negativo a lo positivo, siendo lo positivo, la situación a donde queremos llegar, a donde estamos apuntando. En el ejemplo anterior: • Negativo: Mala calidad de los productos • Positivo: Mejora de la calidad de los productos
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En la mayoría de bloques, el cambió consistió en usar el antónimo de la palabra que describía el problema, causa o efecto, aunque… En algunos bloques, no basta con usar el antónimo de la palabra dado que no estaremos enfrentando el problema. Por ejemplo, no tiene sentido que en la causa número 1 «capacitación insuficiente al personal» coloquemos como objetivo «capacitación suficiente al personal». Si se trata de mejorar el problema, tenemos que tener el personal capacitado y asegurarnos de que esa capacitación funcione, por eso este objetivo es «personal capacitado y evaluado para dar el servicio al cliente».
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Con base en los puntos anteriores, nuestro árbol de objetivos resuelto queda así: Si antes el problema era el aumento en las quejas y reclamos, ahora nuestro objetivo es disminuir las quemas y reclamos.
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EJERCICIO: Conforme grupos de trabajo y analice las siguientes temáticas: 1. Contrabando de cebollas 2. Elevada participación de intermediarios en la comercialización agrícola 3. Plazos e intereses inadecuados en créditos bancarios para el sector agropecuario Conforme la metodología de cada tema: • Establezca el problema central • Realice el árbol de problemas correspondiente • Transforme el árbol de problemas en árbol de objetivos ¿QUÉ PROYECTO SE EJECUTA? Partiendo del árbol de objetivos, seleccionamos aquellos medios (raíces del árbol) que representan estrategias viables para cambiar la situación problemática. Posteriormente aplicamos filtros o criterios para hacer una segunda selección que deriva en una o más estrategias óptimas para el proyecto. ¿Cómo hacerlo? Veamos a continuación.
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¿Cómo hacer un análisis de alternativas? Paso 1: Identificando alternativas que pueden ser estrategias de proyecto Podemos entender las alternativas como el conjunto de medios derivados del objetivo principal y que pueden ser trabajados. Con esto claro, enfócate en cada uno de los medios evaluando las alternativas de solución que se derivan. Analiza cada alternativa preguntándote: • • •
¿Esta alternativa impacta sobre el medio analizado? ¿Aporta de alguna forma al objetivo central? ¿Nos llevaría al cumplimiento de uno o más fines del árbol de objetivos?
Comenzarás a tener muchas ideas de alternativas. El objetivo es identificar alternativas que no son realizables o deseables y obtener estrategias que pasaran por un “embudo de alternativas” para ser estrategias óptimas. Paso 2: Definiendo criterios pertinentes para escoger estrategias a utilizar Consideramos los aspectos necesarios para ejecutar el proyecto. Estos son criterios que definen la viabilidad de las estrategias obtenidas del paso 1. Los criterios dependerán de la naturaleza del proyecto o de la situación problemática que se aborda. Por ejemplo, en un proyecto de cooperación interinstitucional entre un GAD Municipal y un GAD Provincial, pueden existir los siguientes criterios: • •
Impacto ambiental Presupuesto
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Entorno político Impacto social Sostenibilidad Impacto turístico
Si es una empresa desarrollando un producto pesticida agroquímico, se me ocurren estos criterios:
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• • • • •
Toxicidad Biodegradable Costo / Beneficio Disponibilidad de recurso humano Pertinencia, eficacia y eficiencia
Paso 3: Aplicando filtros sobre las alternativas escogidas inicialmente Para la aplicación de los criterios o filtros, es probable que necesites reunir a expertos referentes a los criterios definidos. En función de la complejidad de los criterios y de la situación problemática, este paso puede tomar menor o mayor esfuerzo. Por ejemplo, si tenemos estrategias no muy diferentes en su naturaleza y una serie de criterios que todos entienden, podemos hacer una tabla de puntuación para definir por consenso las estrategias de solución.
Con los filtros aplicados, ya contamos con una o más estrategias de solución para el proyecto. Paso 4: Determinando una o más estrategias óptimas para el proyecto Pero, ¿son óptimas? En esta etapa se realizan todos los estudios adicionales para definir la viabilidad y factibilidad de las estrategias obtenidas en el paso 3. Puede no ser un paso obligatorio y que baste con la aplicación de los filtros del paso 3, pero no siempre es así.
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El resultado: Estrategias óptimas. Con esto ya contamos con el análisis de alternativas finalizado. Vamos con un ejemplo. EJEMPLO RESUELTO: ESTUDIO DE CASO EMPRESA COLUSA
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1. Identifiquemos las alternativas En teoría, si trabajamos en los medios raíz, las estrategias que se generen deberían impactar los medios superiores, lo que significaría solucionar los elementos de todos los niveles del árbol de problemas. Y digo en teoría porque todo depende de lo que hayamos hecho en el árbol de problemas y árbol de objetivos. Según lo identificado en el árbol de objetivos podrían aparecer las siguientes estrategias: Personal capacitado y evaluado para dar servicio al cliente • Capacitación del personal en conocimientos de informática, hosting y dominios. • Elaborar sesiones de cliente misterioso (mystery shopping) con el personal de servicio postventa. • Implementación de mecanismos de evaluación de soporte prestado al finalizar la llamada y por correo electrónico enviado al cliente. Personal con actitud de servicio • Tomar acciones correctivas de los resultados de la evaluación del personal. • Brindar capacitación al personal de soporte técnico.
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Cambiar los métodos de selección y contratación del personal de soporte técnico (servicio postventa). Aumento de la duración del producto • Adquisición de una nueva infraestructura tecnológica para disminuir las caídas de los sitios web de los clientes (duración del producto). Funcionamiento óptimo y a tiempo del producto • Adquisición de la infraestructura tecnológica necesaria para facilitar la creación del sitio web • Negociación con proveedores de sistema de gestión de contenidos (CMS) para otorgar al cliente una instalación más rápida y simple. Mejoramiento de la productividad • Contratación de una empresa de consultoría especializada en el mejoramiento de la productividad de los empleados • Implementación del método Zopp: sintetiza y relaciona todos los intereses del proyecto junto con cada una de las situaciones que se pueden dar a lo largo de su ejecución •
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Disminución de precios de M.P No hay ninguna alternativa para este medio, debido a que la infraestructura tecnológica (materia prima) se compra en el exterior, y el dólar es una moneda con variaciones. Por ser empresa importadora, Colusa debe pagar más cada vez que adquiere materiales. 2. Definiendo los criterios Dada la naturaleza del problema, Colusa considera apropiados los siguientes criterios: • • •
Costo de implementar estrategia vs Beneficio obtenido Facilidad de implementación (tiempo y esfuerzo) Conocimiento de la estrategia
3. Aplicando filtros No es el objetivo del ejemplo mostrar cómo se aplican los criterios para generar las estrategias pues no aporta al aprendizaje de nuestro tema. Por lo tanto, no profundizaremos en este aspecto.
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Las estrategias obtenidas son: • • •
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• • •
Capacitación del personal en conocimientos de informática, hosting y dominios: Se harán programas de capacitación sobre las nuevas tendencias y tecnologías en estos temas. Elaborar sesiones de cliente misterioso (mystery shopping) con el personal de servicio postventa: Llamadas hechas desde la empresa donde se actúa como cliente para evaluar la calidad del soporte técnico. Implementación de mecanismos de evaluación de soporte prestado al finalizar la llamada y por correo electrónico enviado al cliente: Implementar encuestas telefónicas y por e-mail que constan de una pregunta del tipo “califique el servicio técnico de 1 a 5 siendo 1 lo más bajo y 5 lo más alto” Brindar capacitación al personal de soporte técnico: Capacitaciones en servicio al cliente. Negociación con proveedores de CMS para otorgar al cliente instalación rápida y simple: Se negociarán con WordPress y Joomla. Implementación del método Zapp: Se hará adquisición del libro para entregarlo a los directivos de la compañía.
4. Estrategias óptimas Las estrategias definidas en el paso 3 se mantienen en el paso 4. No hace falta hacer estudios adicionales.
Como nos damos cuenta, siempre habrá la necesidad de tomar decisiones por parte de quienes ejecutan o planifican un proyecto. Vamos a reforzar lo visto hasta es te momento. Volvamos a hacernos la pregunta: ¿cuál opción elijo? ¿Cuál solución implemento?. Para evitar el desgaste en el equipo planificador se han creado múltiples herramientas de trabajo, que facilitan la tarea. Una de ellas es la Matriz de priorización, cuyas ventajas son: • • • • • •
Se identifican soluciones eficaces Identificación de criterios de selección Exploración de diferentes alternativas Soluciones contrastadas bajo los mismos criterios Identificación de riesgos Planificaciones flexibles y orientadas a los requerimientos reales
Una matriz de selección, también conocida como una matriz de priorización, es una técnica de clasificación jerárquica para evaluar proyectos potenciales, problemas, alternativas o soluciones propuestas basadas en un criterio específico o dimensiones de calidad.
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La matriz de selección tiene muchos usos, por ejemplo, cuando un grupo de calidad selecciona el tipo de proyecto de mejora. ¿Quiere el grupo un proyecto con el mayor retorno de inversión o uno que pueda llevarse a cabo rápidamente? La matriz también se utiliza en proyectos de mejora de la calidad para facilitar la evaluación de acciones o soluciones a un problema.
¿CÓMO HACER UNA MATRIZ DE PRIORIZACIÓN?
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Muchas empresas utilizan esta matriz de priorización, cuando necesitan solucionar problemas complejos. Convocan a todo su equipo para ello y utilizan la agenda de actividades diarias online para informar a todos los colaborares. Estos son los pasos para conocer cómo hacer una matriz de priorización: 1. Identificar los principales problemas de manera genérica. 2. Formular en una frase el problema central. Este punto es fundamental pues describimos con claridad el objetivo que perseguimos al realizar. 3. ¿Cuáles son las causas del problema central? Esto nos ayudará a definir las distintas opciones para dar una solución más precisa al problema. 4. ¿Cuáles son los efectos provocados por el problema central? Esto también nos permitirá elaborar un listado de soluciones precisas. 5. Identificar las opciones o soluciones resultantes. Hacemos una lista con las distintas alternativas que barajamos sobre la mesa. Puede ser que ya la tengamos y este paso sólo nos ayude a decantarnos por una. Si no es así, es recomendable trabajar en equipo para proponer alternativas creativas y enriquecidas entre todos los colaboradores. 6. Elaboración de criterios de selección. Es momento de establecer la conexión con fundamentos que relacionen todas las opciones listadas anteriormente. ¿Qué es importante que cada solución cumpla? Estos criterios deben estar definidos de manera muy clara y sin lugar a malentendidos. Todos los miembros del equipo deben saber a qué se refiere cada uno. 7. Ponderar los criterios. Momento de darle una valoración imparcial a cada criterio. Utilizaremos para ello una matriz tipo-L, tal y como vemos en la imagen inferior. Partimos de un eje vertical, en el que se sitúan los distintos criterios. Cada vez que demos una valoración numérica a cada criterio, vamos rellenando el mismo criterio para cada solución. En el proceso vamos comparando cada valor con los demás. A continuación, se presenta un cuadro de ejemplo de Matriz de Priorización. Observemos en la tabla superior, cómo las distintas opciones o alternativas se sitúan en el eje vertical, mientras que los criterios están identificados en el eje horizontal. En este ejemplo, el límite de la ponderación está marcado en cada criterio. Dependiendo del total, podremos saber cuál de las distintas acciones es la más acertada porque tiene un alto cumplimiento con los criterios.
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Otro ejemplo de una matriz de priorización de problemas sería el siguiente:
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VAMOS A CONSTRUIR UNA MATRIZ DE PRIORIZACIÓN Generemos una plantilla simple de la matriz para listar el criterio deseado y las alternativas disponibles. La matriz enlista el criterio abajo de la columna izquierda y las alternativas en las columnas a la derecha. Para empezar a completar la matriz, el equipo del proyecto concuerda en el criterio a utilizar o los puntos ideales que satisfacen el criterio. A veces se le indica al equipo qué criterio usar. En otros casos, el equipo utiliza una lluvia de ideas para generar una lista de criterios potenciales y alcanza por consenso el criterio a ser usado.
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Una vez que se alcanza el consenso, coloque los puntos del criterio bajo la columna de criterios en la matriz (ver Figura 1). EJEMPLO RESUELTO: En el ejemplo mostrado aquí, un equipo de proyecto de mejora estaba de acuerdo en el criterio a utilizar para valorar y seleccionar tres correcciones propuestas.
Luego, vamos a valorar las alternativas contra cada uno de los criterios usando una escala de 1 a 5, siendo 5 el más asimilable al ideal. Esto puede hacerse coleccionando y analizando los datos reales, si existe o seleccionando las alternativas subjetivamente. En el ejemplo, el costo de implementación (el punto del criterio A) para la solución propuesta A el costo de implementación es más alto que para la solución propuesta B y C (vea Figura 2). La corrección C tiene el menor costo de implementación más bajo y se valora con un 5. Del mismo modo, el retorno de la inversión (el punto del criterio E) para la solución propuesta B es superior que el retorno de inversión para la solución propuesta A y C y se valora con un 4.
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Cuando todos los puntajes estรกn completos para cada alternativa, compute una cuenta global multiplicando las valoraciones individuales de las alternativas abajo las columnas (vea Figura 3). Por ejemplo, para computar la cuenta global para la soluciรณn propuesta A en la ilustraciรณn: 3 * 3 * 2 * 3 * 2 = 108
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Luego de que la cuenta global se computa para cada alternativa, seleccione las alternativas y acuerde la opción más conveniente. En este ejemplo, la solución propuesta B tiene el puntaje global más alto, y una clasificación jerárquica alternativa de 1, convirtiéndola en la alternativa más conveniente.
Con esto, ya tenemos hecho el análisis de alternativas y listos para el siguiente paso: EAP (Estructura analítica del proyecto).
¿Qué es la estructura analítica de proyecto? 16 Lo construido en el árbol de problemas, árbol de objetivos y el análisis de alternativas se ve plasmado sobre la estructura analítica de proyecto. La EAP suele ser definida como la esquematización del proyecto. Un esquema de la relación de la alternativa óptima con los objetivos y las acciones. Esta relación se presenta en forma de árbol a través de niveles jerárquicos organizados de forma vertical. • • • •
Parte inferior del árbol: Actividades Segundo nivel del árbol: Componentes Tercer nivel: Propósito Nivel superior: Fines del proyecto
¿Cómo hacer la estructura analítica de proyecto? Paso 1: Los fines del proyecto Con el fin o los fines del proyecto describes como a través de tu intervención (toda la parte inferior de la estructura analítica) vas a generar una solución del problema central. Otra forma de definir el fin es: ¿por qué es importante el proyecto? La respuesta debería coincidir con lo que pensaríamos que es el impacto a largo plazo de la contribución del proyecto; y decimos contribución porque no necesariamente el fin se genera una vez terminado el proyecto. De hecho, lo más normal es que el fin se genere como un impacto a largo plazo. Por ejemplo: Conseguir la disminución de las quejas y reclamos hechas por los clientes no conseguirá: • •
Aumentar la participación del mercado, utilidad y motivación de los trabajadores por sí mismo. Contribuirá a lograrlo, por supuesto que si. Pero no de forma aislada, pues depende de otros factores mucho más complejos. El inmediato aumento de la participación de mercado, utilidad y motivación de trabajadores. Esto será un impacto a largo plazo.
Cómo se hace: Toma los fines o el fin que se encuentran en la parte superior (las hojas) del árbol de objetivos. Está será la parte superior de la EAP.
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Paso 2: El propósito del proyecto El propósito es el resultado o efecto de tener culminado el proyecto. Acorde a la metodología de marco lógico, el título del proyecto tiene origen desde el propósito, es por esto, que en la matriz de marco lógico debe existir uno por proyecto. El propósito se ve logrado a través de la producción e implementación de los componentes. No te va a bastar con tener hechos los componentes o productos. Para conseguir el propósito, los debes utilizar.
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Por ejemplo, el “programa de capacitación para el personal de postventa en servicio al cliente” no contribuirá a disminuir las quejas de los clientes si solo se capacita una sola vez. Esta capacitación deberá ser parte permanente de la compañía, siendo periódica para los actuales y nuevos colaboradores de la compañía. Cómo se hace: Es el mismo objetivo central del árbol de objetivos. Está conectado con el fin o fines del proyecto. Paso 3: Componentes del proyecto Los componentes son los bienes o servicios (productos tangibles) resultado del proyecto para cumplir con el propósito. En consecuencia, los debemos redactar como resultado de una acción, lo que requiere agregar la terminación –ado o –ido, referentes al participio pasado. De hecho y adelantándonos a la matriz de marco lógico, los componentes se definen como resultados. Cómo se hace: En los componentes colocas el resultado de tener ejecutadas las estrategias (acciones) del análisis de alternativas. Paso 4: Actividades del proyecto En las actividades defines lo que harás para cumplir las estrategias y entregar los componentes. Podríamos llamarlas macroactividades, pues en este paso definimos solo las más relevantes por componente. Por supuesto habrá momentos para definirlas al detalle, pero esto se hará en otras instancias de la planificación del proyecto, por ejemplo cuando se elabora la estructura desagregada de trabajo (EDT) o la matriz de asignación de responsabilidades. ¿Cómo se hace? Define las actividades necesarias por cada componente en orden cronológico. Paso 5: Genera la EAP Teniendo todos los pasos hechos, no queda más que dibujar la estructura analítica de proyecto.
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EJEMPLO RESUELTO DE EAP: Continuaremos con el ejemplo de Colusa que hemos venido desarrollando en el árbol de problemas, objetivos y análisis de alternativas.
El árbol de objetivos:
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Y las estrategias óptimas del análisis de alternativas:
Paso 1. Los fines del proyecto están en el árbol de objetivos en la parte superior. • Incremento de la utilidad • Crecimiento de la participación de mercado • Aumento de la motivación de la mano de obra
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Paso 2. El propósito del proyecto es el objetivo central del árbol de objetivos. • Disminución de las quejas y reclamos hechas por los clientes. Paso 3: Los componentes del proyecto se generan a partir de las estrategias definidas del análisis de alternativas.
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Con esto, tenemos finalizada la estructura analítica de proyecto. Paso 4: ¿Qué actividades se necesitan para llevar a cabo las estrategias? Ahora, definimos las actividades a partir de los componentes:
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Paso 5: Los pasos anteriores se ven consolidados en la estructura analĂtica de proyecto, como sigue:
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FUENTES BIBLIOGRĂ FICAS:
https://es.slideshare.net/Ingridadm/arbol-de-problemas-14942009 https://www.cepal.org/ilpes/noticias/noticias/9/33159/Arboles_Diagnostico.pdf https://ingenioempresa.com/diagrama-causa-efecto/ https://www.youtube.com/watch?v=I0TKIGyCU2g
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