CEO DELOITTE PIET VANDENDRIESSCHE.

“Environmental, Social and Governance worden steeds belangrijker”

PIET VANDENDRIESSCHE

CEO DELOITTE BELGIUM

Ondernemers krijgen te maken met een wereld die zeer complex is en snel verandert. Piet Vandendriessche zal het tijdens ons gesprek verschillende keren herhalen. Als CEO van Deloitte Belgium (sinds 2016) bevindt hij zich in een ideale positie om zulke conclusies te trekken. Het toonaangevende consultancybedrijf heeft per definitie een overzicht op de hele bedrijfswereld en volgt alle ontwikkelingen op de voet. Die zijn er de laatste jaren ook overvloedig geweest, al dan niet aangescherpt door de pandemie. “Het komt er dus op aan om bedrijven goed bij te staan”, zegt Vandendriessche. Daarvoor doet het snelgroeiende Deloitte een beroep op meer dan 5.100 medewerkers, verspreid over zes sectoren. “En er komen elk jaar meer nieuwe collega’s bij, sommige recht uit de aula, andere met al wat ervaring op de teller. Dat talent opsporen, inlijven en aan boord houden, is voor Deloitte zelf de grootste uitdaging. Het is een boeiende periode om zaken te doen,” benadrukt hij, “ook al wordt het er niet eenvoudiger op”.

Wat vindt u de belangrijkste trend in de bedrijfswereld? “Ik zie er meerdere. De regulering neemt om te beginnen alsmaar toe, vanuit verschillende hoeken, Europees, federaal, regionaal en lokaal. Dat gaat dan over fiscaliteit, financiële regels, milieuwetgeving en zo verder. Daarnaast denk ik aan de impact CONSULTANCYBUREAUS BIEDEN ACTUELE BEDRIJFSUITDAGINGEN HET HOOFD van globalisering, en bijhorende anti-globalisering, de digitalisering, de duurzaamheidsproblematiek en zeker ook het tekort aan talent.”

Meer regulering, meer digitalisering, meer nadruk op duurzaamheid, een krappe arbeidsmarkt, ... het zijn maar enkele van de uitdagingen waar de bedrijfswereld mee geconfronteerd wordt. Om die te trotseren, kunnen consultancybedrijven een geschikte partner zijn. Die moeten er dan wel voor zorgen dat ze zelf de gespecialiseerde kennis aan boord hebben. De strijd om talent woedt dus heviger dan ooit, bevestigt Piet Vandendriessche, CEO van Deloitte Belgium. “Er is een zeer specifiek tekort aan STEMprofielen. En België loopt achterop.”

DOOR RUBEN NOLLET | FOTOGRAFIE RV, BELGAIMAGE

Hoe schat u de impact van globalisering in? “Het is een dubbel gegeven. Door de digitalisering overstijgen bedrijven vandaag per definitie de lokale markt. ‘Multinational’ is een verouderd woord geworden. Zelfs kleine start-ups en scale-ups denken meteen internationaal. Tegelijk is er een antiglobalisering aan de gang. We merken met zijn allen dat geopolitieke gebeurtenissen een onmiddellijke impact hebben op de lokale bedrijfsvoering. Denk maar aan de brexit, de spanningen tussen China en Taiwan, of de ‘Ever Given’ die vastloopt in het Suezkanaal. COVID-19 heeft dan weer de problematiek van de supply chain blootgelegd. Veel bedrijven stellen hun afhankelijkheid van ‘grote fabriek’ China nu in vraag en onderzoeken of ze niet beter een deel van de productie terug naar Europa halen. Het tekort aan chips speelt daar ook in mee.”

We hebben net de klimaatconferentie Cop26 gehad.

Is duurzaamheid vandaag het belangrijkste thema? “Ik noem het ‘the new kid on the block’, met stip gestegen. ESG (Environmental, Social and Governance, red.) wordt in elk geval steeds belangrijker. Dat heeft ook te maken met die stijgende regulering en rapportering. Er komt een heel nieuw bataljon regels en voorschriften op de bedrijven af, op alle niveaus. Duurzaamheid is een dimensie die nu ook volop speelt in de bedrijfswereld. Samen met de zoektocht naar talent staat het thema overal hoog op de agenda.”

Die nieuwe thema’s evolueren ook nog eens snel. Om dat allemaal te beheersen, is zeer gespecialiseerde kennis nodig, precies wat consultancybedrijven aanbieden. “We zien effectief dat de vraag naar onze diensten toeneemt nu de economie weer aantrekt. De bedrijven moeten uiteraard zelf beslissen of ze die gespecialiseerde kennis in huis halen of liever outsourcen. Maar het

MEER DAN 345.000

MEDEWERKERS WERELDWIJD

MEER DAN 5.100

MEDEWERKERS IN BELGIË

72

NATIONALITEITEN BINNEN HET BEDRIJF

640

PAS AFGESTUDEERDE MENSEN AANGETROKKEN IN 2020

MEER DAN 700

PAS AFGESTUDEERDE MENSEN AANGETROKKEN IN 2021

1.500

VACATURES VOOR 2022

25%

VAN DIE VACATURES IS VOOR DIGITALE PROFIELEN

OMZET DELOITTE BELGIUM 2020-2021: 635

MILJOEN EURO (STIJGING MET 5%)

is wel zo dat de wereld waarin we vandaag moeten ondernemen zeer complex is. Het is zo goed als onmogelijk om al die competenties in huis te hebben, ook al omdat ze anders zijn volgens de bedrijfstak. Duurzaamheid is bij een chemiebedrijf een andere problematiek dan bij een dienstenbedrijf of een vastgoedinvesteerder. Ons metier bestaat er dan in om toegevoegde waarde te geven aan bedrijven en hen te helpen om op de beste manier te navigeren in die complexe en snel veranderende wereld.”

Het betekent dat u mensen met die gespecialiseerde kennis moet kunnen uitsturen. Is het vandaag nog gemakkelijk om die te vinden? “Er is zeker druk om veel talent aan boord te halen en het vraagt wat extra inspanning, maar we vinden ze nog. We proberen onze werknemers dan ook zo goed mogelijk op te leiden. Er is wel een zeer specifiek tekort aan STEM-profielen, en dan met name de zogenaamde digitale profielen. Dat heeft ook weer te maken met de digitalisering. Ons onderwijs levert er onvoldoende van af. België loopt achterop. Dat zie je ook in de tabellen van de OESO. Ik maak me er echt zorgen om. Het is een ‘burning platform’ voor de toekomst. Bij die typische STEM-profielen is het bovendien heel lastig om genoeg vrouwelijke medewerkers te vinden.”

Alle consultancybedrijven worstelen met dat probleem.

Hoe probeert u het verschil te maken? “We leggen de nadruk op onze waarden, ons unieke DNA. We merken dat jonge mensen meer en meer op zoek zijn naar zingeving. Ze willen weten waar de onderneming voor staat en zich daarin kunnen vinden. De strategie rond duurzaamheid hoort daarbij. Die agenda speelt meer en meer. We proberen ook uit te leggen dat er bij ons een wereld van opportuniteiten ligt. We investeren veel in opleiding en coaching, zeker in de beginjaren. Zowel op het terrein, in de klas en online. In La Hulpe hebben we bovendien Deloitte University, waar onze mensen uit heel Europa samenkomen. Naast zingeving en opleiding is het belangrijk om werk aan te bieden dat interessant is, met boeiende uitdagingen, klanten en collega’s, voldoende afwisseling, af en toe iets in het buitenland. Al die aspecten samen maken dat we er toch in slagen om meer dan 700 jonge mensen aan te trekken, naast de mensen die al wat werkervaring hebben.”

Merkt u dat jongere werknemers met andere verwachtingen op zoek gaan naar een job? “Het materiële aspect is minder belangrijk geworden. Het salaris, de auto, de laptop, de smartphone, dat moet allemaal wel correct zijn, maar het zijn meer de zachte aspecten die de doorslag geven. De waarden van het bedrijf dus. Om één voorbeeld te geven: toen we in 2020 voor het eerst 10% elektrische MINI’s aanboden, vielen die wel in de smaak, maar het duurde even voor ze uitgedeeld waren. Dit jaar hebben we dat aandeel opgetrokken naar 25%, en de auto’s waren onmiddellijk gereserveerd. Vooral door de jongere generatie. Wellbeing op het werk is nog zoiets. Daar zetten we ook op in. We hebben hier een heel ‘Energise@Deloitte’-programma, om maar iets te noemen.”

Een team van jonge Deloitters werd afgevaardigd om de COP26 (United Nations Climate Change Conference 2021) te volgen in Glasgow.

Moet u dat gesprek ook steeds meer voeren met uw klanten, de bedrijven waar uw consultants aan de slag gaan? “Ja. Bij de keuze van klanten en projecten hebben we meer aandacht voor waarden en zingeving. We gaan niet zomaar met elke klant en project in zee. Die luxe kunnen we ons permitteren. Het is fundamenteel dat de waarden van de klant of het project overeenstemmen met de onze. Anders doen we het niet. Onze mensen zullen daar misschien ook niet willen werken. Er zijn sectoren waar sommige jongeren vragen bij stellen, zoals de diamantsector, de tabaksindustrie of casino’s. Als hun bezwaren legitiem zijn, hebben we er als Deloitte ook oren naar.”

Hoe breed is het net dat u uitwerpt bij de instroom van nieuw talent? Bent u ook geïnteresseerd in mensen die uit totaal andere richtingen komen? “Op dat vlak zijn de ideeën aan het opschuiven, merk ik. We komen uit een periode waar iedereen daar vrij eng over dacht. We zochten enkel in de klassieke richtingen, zoals rechten, economie en bij ingenieurs. Ons jobpalet wordt echter steeds breder, en dus zoeken we zelf ook breder. In wezen zeggen we dat iedereen met een degelijk diploma, de juiste ingesteldheid en de juiste waarden ons interesseert. Wij zorgen wel voor de verdere opleiding en technische skills. We weten dat die skills toch vergankelijk zijn. Veel van wat je aan de universiteit leert, is vijf jaar later alweer voorbijgestreefd. Het maakt niet zoveel uit of mensen uit de traditionele richtingen komen. Het heeft ook puur te maken met aantallen. We hebben gewoon heel veel goede mensen nodig.”

Wordt het moeilijker om werknemers aan u te binden? “Dat is altijd een uitdaging geweest. Veel mensen zien ons als een eerste jobervaring en een goede leerschool. Ik denk niet dat mensen vandaag sneller weer vertrekken dan vroeger, al is elke persoon die ons verlaat er één te veel. Onze grootste troef is tegelijk ons grootste nadeel. We hebben bijzonder veel goed talent in huis. Alleen weet iedereen dat, en dan komen bedrijven al eens in onze vijver vissen om hun tekorten op te vangen. Af en toe merk ik ook dat ze daarbij met veel centen gooien. Dat is niet gezond, vind ik. Gelukkig blijven dat uitzonderingen.”

Hoe zit het met de genderpariteit bij Deloitte? “Zeker bij de instroom van nieuw talent zitten we dicht tegen 50%-50%. We investeren er hard in, en daar ben ik trots op. De wereld van professionele dienstverlening was vroeger echt een mannenbastion, zeker aan de top, maar nu zien we toch een sterke vervrouwelijking. De laatste jaren zijn we erin geslaagd om meer dan 30% vrouwen te promoveren tot partner. Vaak zelfs meer. We zien een duidelijke toename van vrouwelijk talent aan de top. Diversiteit gaat ook over inclusie, ervoor zorgen dat iedereen zich goed voelt, of het nu gaat om vrouwen, LGBTQ+ of mensen van allochtone afkomst. In de discussie rond talent gaat dat thema soms wat verloren.”

Zijn uw klanten daar even uitgesproken mee bezig? “Absoluut. Zeker de grotere spelers eisen diversiteit en inclusie. We kunnen het niet meer maken om bij hen aan te komen met een team dat uitsluitend bestaat uit blanke mannen in een maatpak, en gelukkig maar. We hebben binnen onze organisatie 72 nationaliteiten en we rekruteren steeds meer uit het buitenland, zeker wat mensen met ervaring betreft. Op dat vlak boeken we goede vooruitgang. Het gaat geleidelijk, maar we weten waar we naartoe willen. Het maakt deel uit van het ESG-debat. De grotere spelers lopen daarin voorop, maar ook de overheid heeft er steeds meer aandacht voor. Hoe meer diversiteit, hoe rijker en beter de oplossing die we aanleveren. Dat merk ik elke dag.”

Nieuwe kapiteins aan het roer van koeltechnische pionier

Familiebedrijf Sabcobel geeft de fakkel door aan de 3de generatie. We geven het woord aan Mathias Coppens, Dieter Backaert en Nicolas Coppens.

Sabcobel is met 4 vestigingen nooit veraf. Deze familiale KMO -onder leiding van de familie Coppens- is gespecialiseerd in retail en industriële koeling. De Sabcobel ‘cool pack’ telt momenteel 108 familieleden.

108 familieleden? Dieter: Sabcobel is een familiebedrijf in de ruime betekenis. Voor ons zijn al onze werknemers familie. We gaan daarom voluit voor een warm personeelsbeleid gekoppeld aan een vlakke structuur. Onze medewerkers -of zoals we onszelf noemen ‘Sammy’s’- zijn de motor van Sabcobel. De laatste jaren hebben onze ‘Sammy’s’ zich enorm hard ingezet, we zijn hun dan ook zeer dankbaar.

Volgens jullie is de sleutel tot succes complementariteit en hard werken gecombineerd met een vleugje humor? Mathias: Complementariteit was bij de 2de tweede generatie Coppens al ‘key’: Herwig (62) spitste zich als koeltechnisch expert toe op projecten, Christel (63) nam de algemene leiding voor haar rekening en Patrick (61) vond je vooral terug op de baan met onze montage ploegen.

Deze complementariteit vind je ook terug bij de nieuwe generatie: ikzelf Mathias (34) leid het Engineering & IT departement, Dieter (33) is hoofd van Installation en Nicolas (30) stuurt onze Sales & Finance afdeling aan. We hebben alle drie een verschillende achtergrond: Zelf neem ik met plezier de rol van digitaal expert op. Dieter is een ware ‘hands on’ ingenieur, bij drukte ondersteunt hij onze techniekers op de werkvloer! Mijn broer Nicolas zet samen met het sales team opportuniteiten om naar nieuwe projecten. Hij houdt ook het fi nancieel beheer onder controle, cash fl ow & budgetten zijn 100% zijn ding!

Nicolas: We zijn alle drie bijna letterlijk in de koeling geboren, van jongs af aan sprongen we bij. Tijdens de zomervakanties kon je ons steeds als jobstudent terugvinden op Sabcobel. De Vlaamse bescheidenheid zit zeker in ons bloed: Niet teveel blabla, maar doen. Als ondernemers kloppen we lange dagen, klanten zijn -terecht- veeleisender, planning wordt complexer, etc. Daarom is het belangrijk om af en toe te relativeren en te lachen.

Momenteel heeft Sabcobel ook een externe CEO? Dieter: De leeftijdskloof tussen ons en de vorige generatie bedraagt een kleine 30 jaar, om ons als jonge directie meer gewicht te geven kozen we eind 2020 om een externe CEO aan te trekken. Stephan Moelans was met zijn technische achtergrond en ervaring het ontbrekende stukje in onze management puzzel. Ondertussen heeft hij reeds een dik jaar de leiding, een samenwerking waar we heel tevreden mee zijn!

De groei van Sabcobel speelt zich vooral af in Wallonië en in de industriële sector? Nicolas: De laatste jaren kenden we een sterke groei: van 60 medewerkers naar 110 en van €15 naar €25 miljoen omzet. Deze groei zien we vooral in Wallonië, de investering in een nieuwbouw in Jumet -tegen Charleroi- was dan ook een logische stap. Ook onze naamsbekendheid groeit: Sabcobel is een gevestigde waarde bij Vlaamse supermarkten, we zijn immers al meer dan 30 jaar één van de koplopers in retail. Ondertussen is onze reputatie in de industriële koeltechnische sector -dankzij de nodige inspanningen en knappe realisaties- ook steeds sterker aan het worden.

Ik zag dat jullie steeds werken aan de hand van drie pijlers: wetgeving, ecologie en technologie. Mathias: Alle activiteiten binnen Sabcobel worden aan de hand van deze 3 pijlers afgewogen. We werken altijd volgens ons overkoepelende principe ‘Cooling, our nature’! Chemische koelgassen zijn vervuilende broeikasgassen, daarom maakte Sabcobel in 2005 de ommezwaai. Intussen werken we al enkele jaren voor 99% met natuurlijke koudemiddelen, wat ons een van de pioniers in België maakt. Natuurlijke koudemiddelen zijn ondertussen gelukkig standaard geworden waardoor we momenteel onze focus op Total Cost of Ownership plaatsen. De energieprijzen blijven immers stijgen, daar kan je niet vanonder. Daarnaast is onze klanten informeren prioritair, de koeling industrie is een sector die snel evolueert door een complexe wetgeving en steeds veranderende normen. We willen daarom onze klanten zoveel mogelijk ontlasten -in de brede zin van het woord- en daar hoort wetgeving zeker ook bij.

Momenteel zijn jullie volop bezig aan jullie Familie Charter by VOKA? Nicolas: Onder begeleiding van VOKA zijn we momenteel inderdaad ons familie charter aan het schrijven. Tegen april 2022 -door Corona 2 jaar later dan gepland- zou deze af moeten zijn. Al is ‘af’ een relatief begrip, we beseff en dat het charter een levend document is, dat we om de zoveel jaren zullen reviseren. Als familie -ook voor externe familieleden en partners- vinden we het belangrijk om duidelijke afspraken te maken en transparant samen te werken. Want we hopen ten zeerste dat we over 30 jaar de fakkel kunnen overdragen aan de 4de generatie Coppens!

Meer weten over Sabcobel ? Scan de QR code en bekijk onze projecten Of mail naar info@sabcobel.be