V E R M Ö G E N S V E R W A LT U N G : D A S H A N D W E R K
Die digitale Bank –
Herausforderung und vor allem Chance für UVV
Unabhängige Vermögensberater gehören zur Kundschaft mit den höchsten und komplexesten Ansprüchen. Sie bringen ihre Partnerbanken dazu, sich laufend zu hinterfragen. Jean-Marc Vallet, Leiter der Einheit Independent Asset Managers bei SYZ, erklärt, wie er den Herausforderungen an eine digitale Bank gerecht werden will. Investnews: Sie waren in leitender Funktion bei verschiedenen Instituten für die unabhängigen Vermögensberater zuständig. Seit über einem Jahr stehen Sie nun an der Spitze von SYZ Independant Asset Managers. In welcher Hinsicht hat diese Einheit „strategische“ Bedeutung für die Unternehmensgruppe, und was sind ihre wichtigsten Alleinstellungsmerkmale? Jean-Marc Vallet: Die unabhängigen Vermögensberater verwalten rund 600 Milliarden Franken, die grösstenteils in der Schweiz angelegt sind. Damit ist es ein massgebendes
Kundensegment – erst recht, weil es schneller wächst als das interne Private Banking der Banken. Es ist ein Segment mit einem harten Wettbewerb für die Depotbanken. Deshalb müssen sich die Banken laufend selbst hinterfragen und zwar auf jeder Stufe der Wertschöpfungskette, sei es bei den Dienstleistungen, bei den Kompetenzen oder auch bei den IT-Systemen. Unser wichtigstes Alleinstellungsmerkmal besteht meiner Meinung nach darin, dass unser Institut, gegründet 1996, noch jung ist, und wir uns über Innovationen positionieren. Dies tun wir, in dem wir uns ein klares Bild der Zukunft machen, mit dem wir den Status quo laufend hinterfragen und dabei unternehmerisch denken. Unsere Kultur entspricht eher der eines Private-Banking-Unternehmers, als jener eines traditionellen Privatbankiers. Deshalb können wir unsere strategischen Entwicklungsfelder flexibel definieren und uns dabei so nah wie möglich an den Bedürfnissen unserer Partner ausrichten. Ein Beispiel dafür ist die Einführung von Avaloq und die teilweise Auslagerung unserer operativen Tätigkeiten im Jahr 2015. Damit haben wir die Grundlagen für ein deutliches Wachstum unserer verwalteten Vermögen und unserer Marktanteile geschaffen. 41
Laut dem Werk „Digital Banking“ der Exton Consulting, Paris wird die Digitalisierung den Wettbewerb intensivieren – vor allem im Bereich der Provisionen. Entspricht das Ihrer Meinung nach der Wirklichkeit? Können Sie ein paar Beispiele nennen?
Momentan beschäftigen wir uns mit einer vollständigen Überarbeitung unseres IT-Systems für die EAM (External Asset Managers), um innovative und einzigartige Funktionen anzubieten. Die Einführung ist für 2017 geplant.
Als Ihre Ernennung zum Leiter der Einheit bekannt gegeben wurde, sagte der Leiter des Wealth Management, Fabian Dufresne, über Ihr Geschäftsfeld: „Die Kompetenz der Mitarbeiter zählt ebenso viel wie die Technologie.“ Ist das tatsächlich der Fall? Ja, das stelle ich jeden Tag fest. Die unabhängigen Vermögensberater suchen in erster Linie nach einem Partner und erst dann nach den an ihren Bedürfnissen angepassten Werkzeugen. Und genau das bietet unser dynamischer Entwicklungsansatz: Er versetzt uns in die Lage, die neuen Kompetenzen zu integrieren, die zur Bereitstellung des Rahmens, der Prozesse, der Systeme und der Qualität notwendig sind. Gleichzeitig stärken wir damit unsere Identität.
Wie definieren Sie die „digitale Bank“? Wir sehen uns in der Zukunft als eine Bank, welche die Technologie zur umfassenden Neugestaltung der Arbeitsabläufe nutzt – und zwar, um damit den notwendigen Raum für menschliche Interaktionen mit hohem Mehrwert zu schaffen, was gleichzeitig ein Synonym für höhere Margen ist. Dieser Ansatz geht also weit über die einfache Digitalisierung der verschiedenen Stufen einer klassischen Wertschöpfungskette hinaus.
Der Handel mit Wertpapieren und deren Verwahrung werden zu „Commodities“ im Sinne der Rohstoffindustrie mit geringer Wertschöpfung. Folglich stehen die Provisionen unter Druck, und dieser Druck wird in Zukunft noch steigen. Teilweise ist diese Entwicklung auf die Digitalisierung zurückzuführen, die aber auch die Chance bietet, sich auf die lohnendsten Stufen der Wertschöpfungskette zu konzentrieren. Ob die Margenhöhe beibehalten werden kann, hängt zum einen vom spezifischen Mehrwert ab, den wir den Kunden bieten können und zum anderen von volumenbasierten Skaleneffekten. So konnten wir mit der Übernahme der Royal Bank of Canada (Suisse) SA das Vermögen, das in unserer Einheit für externe Vermögensverwalter verwaltet wird, verdoppeln und zugleich beträchtliche Synergien erzielen. Der nächste Schritt wird technologischer Art sein. Beispielsweise wollen wir die Chain Data optimieren, das Kunden erlebnis verbessern, eine Community aufbauen und ein Ecosystem schaffen, in dem alle Kompetenzen und das ganze Wissen vernetzt sind. Gewisse Konkurrenten, die den Vorteil eines intern entwickelten Systems haben, sind uns in diesem Bereich etwas voraus. Wir müssen daher innovativ denken und mit offenen Systemen planen, um einen differenzierten Ansatz anbieten zu können.
Der zuvor erwähnte Autor geht zudem davon aus, dass die technologische und digitale Entwicklung die Nachfrage der Kunden nach pragmatischeren, passenderen Systemen verstärken wird. Entspricht das auch Ihrer Erfahrung? Wie reagieren Sie konkret auf diese Anforderungen? Die letzten 30 Jahre waren von Innovationen geprägt wie Bankautomaten, E-Banking, Robo-Advisors und Kunden-Communities. Solche Innovationen müssen aber von den Kunden angenommen werden, wobei sich die
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ZUSAMMENARBEIT MIT INNOVATIVEN, ZUVERLÄSSIGEN EXTERNEN PARTNERN, DIE UNSERE DENKWEISEN HINTERFRAGEN UND DIE ZAHLREICHEN RÜCKMELDUNGEN DER MÄRKTE ANALYSIEREN KÖNNEN: DAS IST UNSER ANSATZ FÜR DIE ZUKUNFT
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Akzeptanz bei den nachkommenden Generationen beschleu- der Banken zusammenführen können. Und auch wenn sie nigt. Als Beispiel möchte ich einen amerikanischen Broker noch neu sind, stellen sie doch einen grundlegenden Fortnennen, der besonders im Privatkundenbereich aktiv ist und schritt dar, der auf der Fähigkeit beruht, Daten zu erheben, Börsenaufträge kostenlos ausführt. Innovativ ist das von ihm zu analysieren und dann zielgenau zu verwenden. entwickelte Geschäftsmodell deshalb, weil er die „Big Data“, Andererseits sollte man nicht davon ausgehen, dass die er anhand seiner eigenen Kunden generiert, an andere man alleine mit der Zusammenführung von Daten und Unternehmen weiterverkauft. dem Angebot von auf „Big Data“ basierenden individuDie Zahl der Innovationen nimmt laufend zu. Doch es kommt ellen Produkten oder Lösungen – obwohl das lohnend weniger darauf an, neue Lösungen anzuhäufen. Wich- erscheinen mag – zukünftige Bedürfnisse vorausnehmen tiger ist die Schaffung von kann! Die Berater behalten Ecosystemen, in denen ihre Daseinsberechtigung. Sie DIE BERATER BEHALTEN IHRE den Kunden ein einzigarentwickeln die Beziehungen DASEINSBERECHTIGUNG. SIE ENTWICKELN tiges Erlebnis geboten wird. zu ihren Kunden und stellen DIE BEZIEHUNGEN ZU IHREN KUNDEN Dazu kommt, dass techihnen ihre Expertise laufend UND STELLEN IHNEN IHRE EXPERTISE nologische Neuerungen unter Beweis. Es handelt sich LAUFEND UNTER BEWEIS. ES HANDELT SICH für mittelgrosse Banken, nicht einfach um menschliche NICHT EINFACH UM MENSCHLICHE wie wir es sind, manchmal „Robo-Advisors“. Ausserdem ‘ROBO-ADVISORS’ hohe Entwicklungskosten sind wir davon überzeugt, dass verursachen. Deshalb arbeiten wir mit innovativen, zuverläs- Talent langfristig Werte schafft und beispielsweise Indizes sigen externen Partnern zusammen, die unsere Denkweisen schlagen kann. Das ist auch der Grund, warum wir statt hinterfragen und die zahlreichen Rückmeldungen aus den einer passiven oder indexorientierten eine echte aktive Märkten analysieren können. Das ist unser Ansatz für die Vermögensverwaltung anbieten. Zukunft. Ich möchte hinzufügen, dass wir uns, da Partner mit diesen Qualitäten selten sind, gerade in einer Auswahl- Die Sicherheit steht bei der digitalen Kundenbeziehung im Mittelpunkt. Was für und Bewertungsphase befinden.
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Inwiefern haben die „Fintech“ Ihr Angebot verändert? Unser Angebot befindet sich im Aufbau und „Fintech“-Anbieter gehören klar zu den Partnern, mit denen zu rechnen ist – und sei es auch nur, weil sie unsere Branche aus einer disruptiven Perspektive betrachten. Diese neuen Marktteilnehmer werden unsere traditionellen Denkweisen und unsere Gewohnheiten erschüttern. Es liegt an uns, uns so zu hinterfragen, dass wir weiterhin zur Avantgarde gehören!
Im genannten Buch wird auch behauptet: „Big Data wird die Bankenbeziehung verwandeln und die Schaffung neuer Dienstleistungen fördern, die den Erwartungen der Kunden entsprechen (individuelle Produkte und Dienstleistungen). Die Umsetzung einer prädiktiven Analyse ermöglicht ein Verständnis der aktuellen Kundenbedürfnisse, aber auch die Antizipation der zukünftigen Ansprüche.“ Teilen Sie diese Sichtweise? Welche neuen Dienstleistungen könnten eingeführt werden? Solche Dienstleistungen gibt es bereits bei den grossen Akteuren, die Kundendaten aus mehreren Geschäftsfeldern
Privatkunden gilt, gilt wahrscheinlich noch stärker für professionelle Kunden wie unabhängige Vermögensberater. Welche Massnahmen haben Sie ergriffen, um diese Herausforderung zu meistern?
Die Sicherheit wurde in den letzten Jahren von zahlreichen Instituten stark vernachlässigt. Weil die entsprechenden Vorkommnisse von den Medien aufgegriffen wurden, hat dies den Ruf der Schweizer Banken mehrfach geschädigt. Dabei denke ich zum Beispiel an Datendiebstähle oder auch an das „Social Engineering“ 1 gegen Bezahlung. Die Kehrseite höchster Sicherheit ist oft ein Komfortverlust bei der Nutzung der Systeme und beim Zugriff auf Informationen. Deshalb haben wir die personenbezogenen Daten der Kunden von ihren Konten getrennt. Wir sehen nur noch Nummern. Das Gleiche gilt für die unabhängigen Vermögensberater, welche die Kundennamen in unseren Systemen nicht sehen. Das erfordert eine Anpassung der Arbeitsgewohnheiten. Sicherheit lässt sich aber auch an der Integrität, der Kompetenz, der Ausbildung und dem Vertrauen der Mitarbeiter messen, und wir setzen alles daran, diese Art der Sicherheit zu maximieren.
JEAN-MARC VALLET Jean-Marc Vallet ist Leiter der Einheit für unabhängige Vermögensberater bei SYZ. Vor seinem Eintritt bei SYZ leitete er seit 2005 den Bereich für unabhängige Vermögensberater aus der Romandie bei Credit Suisse. Davor hatte er mehrere führende Positionen inne, in denen er für Kunden wie Portfolioverwalter und institutionelle Anleger zuständig war.
1 - Social Engineering ist eine betrügerische Manipulationstechnik, mit der versucht wird, Zugriff zu vertraulichen Informationen bzw. Zugang zu geschützten Daten zu bekommen, indem Menschen mit direkter oder indirekter Zugriffserlaubnis manipuliert werden. Zu dieser Angriffsart gehört auch „Phishing“. (Quelle: https://www.cases.lu/ de/social-engineering.html)
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