Slotrapport
VUture
We moeten veranderen, kunnen veranderen en blijven veranderen.
Februari 2025
1 Afronding VUture en vervolg
Het verbeterprogramma
VUture heeft gedurende twee jaar gewerkt aan het optimaliseren van de interne organisatie van de VU.
In dit document lees je welke resultaten VUture heeft opgeleverd, wat jij daarmee kan en welke impact dat kan hebben. Het programma heeft gediend als katalysator in de benodigde verandering en verbetering in onze bedrijfsvoering. VUture stopt (eind januari 2025), maar de verandering niet.
We werken in drie fasen
bullseye-arrow Geconcretiseerd doel
circle-euro Bijsturing
hourglass-start Verkort tijdspad
Einde programma
Van 9 problemen naar 50+ concrete resultaten
Analyse fase (8 mnd) Jan.-aug.’23
Advies OR (4 mnd) sep.-dec. ‘23
Ontwerpfase (11 mnd) feb.’24-jan.’25
Implementatie fase vanaf feb. ‘25
Van 9 problemen en 20 oplossingsrichtingen
Naar: 50+ concrete resultaten
Naar: Samen verbeteren we de VU
In de analysefase zijn 9 problemen geïdentificeerd, geclusterd naar vier categorieën. In de ontwerpfase is gewerkt aan het oplossen van deze problemen. Vanaf de derde fase (vanaf februari 2025) is het lijnmanagement verantwoordelijk voor verdere implementatie. En voor het bijbehorende continue verbeterproces zodat de VU ook in de toekomst wendbaar blijft.
Veranderen is moeilijk en gaat niet vanzelf. Jij en je collega’s hebben daarin een rol. Want alleen samen
komen we verder. Dit vergt nieuw gedrag en verbinding. Binnen je team en tussen verschillende diensten en faculteiten. Zoek elkaar dus op om elkaar(s werk) beter te leren kennen en te kijken hoe we samen de VU verder kunnen verbeteren.
Graag bedanken we de vele betrokken collega’s die in de afgelopen periode met ons hebben meegedacht en meegewerkt. Laten we dat blijven doen, dan maken we samen van de VU een nog mooiere universiteit.
2 Opdracht VUture
De opdracht van het
College van Bestuur (CvB) was om de VU structureel slagvaardiger en wendbaarder te maken.
De 2 doelen
Dienstverlening
De 9 problemen
Specifiek was het doel om de samenwerking tussen faculteiten en diensten te verbeteren ten behoeve van de bedrijfsvoering en de ondersteuning van het primaire proces én om de bureaucratie, regel- en rapportagedruk terug te dringen. In de volgende paragraaf lees je hoe er is gewerkt aan het realiseren van deze doelen en wat dat heeft opgeleverd.
De 5 werkgroepen
1
Mismatch behoefte aan en aanbod van dienstverlening
2
Te weinig denken en sturen over diensten heen (ketens)
Anders organiseren en inrichten van de dienstverlening
Identificeren en oplossen van de belangrijkste ‘dagelijkse ergernissen’
I. Verbeteren samenwerking faculteiten en diensten t.b.v. de bedrijfsvoering en ondersteuning primair proces
Sturingscyclus
3
Te weinig concrete vertaling van strategische prio’s naar de praktijk incl. opvolging
4
Te sterke focus op (financiële) controle en details in bedrijfsvoering processen
Verminderen van de rapportagedruk en het herinrichten van de sturingscyclus
5 Ontoereikende beschikbaarheid van (stuur) informatie
II. Verminderen van de bureaucratie, rapportage- en regeldruk
Gedrag & Vaardigheden
6
Bepaalde houdingen en gedrag houden de situatie in stand
7
Onvoldoende toekomstbestendige vaardigheden en talent op bepaalde vlakken
Investeren in gedrag en vaardigheden op gebied van leidinggevenden en het toepasbaar maken van Art of Engagement
Mandaten & Rollen
8
Te trage en ingewikkelde besluitvormingsprocessen
9
Onduidelijke en niet consequent nageleefde mandaten, rollen en verantwoordelijkheden
Verduidelijken van rollen, mandaten en verantwoordelijkheden, het efficiënter inrichten van VU-brede gremia en het samenspel daartussen
3 Resultaten van het programma VUture
Het programma heeft 50+ concrete producten en resultaten en 19 adviezen voor implementatie opgeleverd.
Resultaten zijn de niet tastbare opbrengsten die voor verbetering zorgen zoals het schrappen van de periodieke P10 rapportage. Onder producten verstaan we de tastbare opbrengsten die we graag beschikbaar maken voor iedereen binnen de VU.
Hierna lees je wat welke werkgroep heeft opgeleverd. Klik op de blauwe tekst in de kolom met producten voor doorklikmogelijkheden naar de geleverde producten waarmee jij aan de slag kunt.
Dienstverlening
Het probleem
1. Mismatch in de behoefte aan en het aanbod van de dienstverlening
2. Te weinig denken en sturen over diensten heen (ketens)
De opdracht
Verbeteren van de ondersteuning van het primaire proces t.a.v.:
A. Verbeteren aansluiting tussen de behoefte aan dienstverlening van collectieve (faculteiten) en individuele afnemers en het aanbod van dienstverlening (binnen gestelde kaders).
B. Verbeteren van de afstemming tussen dienstafnemers en dienstaanbod (incl. kaders voor standaard en maatwerk)
C. Verbeteren van de regie en afstemming m.b.t. eenheid overstijgende diensten en ketens wat leidt tot minder silo’s
D. Verbeteren efficiency en effectiviteit van dienstverlening incl. goede vindbaarheid van diensten en dienstverlening
chart-line Gerealiseerde resultaten: hand-point-up Geleverde adviezen t.a.v.: screwdriver-wrench Producten:
1. Implementatie leidende principes dienstverlening:
- Plan verankering leidende principes
- Ontwikkeling en uitvoering workshop
2. Diensten aangeboden in één overzicht op Servicenow incl. één contactpersoon (Q2 2025).
3. Integrale workflow voor VU-net ID.
4. Betere vindbaarheid van informatie over de VU-brede dienstverlening.
1. Verbeteren van de integrale sturing in de bedrijfsvoering incl. ontwikkelagenda en uniformeren vraagkant > BZ
2. Verbeteren integrale workflow VUnet ID met beslisbomen en standaardantwoorden > IT
3. Navigatie eindgebruikers over systemen heen > C&M
4. Ondersteuning in ServiceNow voor nieuwe CRM-applicatie > C&M
5. Nieuwe inrichting onboarding van medewerkers > HRM
6. Verbeterde evenementenondersteuning > FCO
1. VDD aanpassing: ontwikkelagenda, spelregels en vaste agendapunten
2. Zes leidende principes voor dienstverlening
3. Overzicht behoefte dienstverlening vanuit perspectief faculteiten
4. Overzicht van alle integrale ketens incl. gedelegeerd eigenaar
5. Eén format voor één brede Producten Diensten Portfolio (PDP)
6. Gids voor samenwerking integrale (keten-) dienstverlening
7. Voorstel voor optimalisatie onboarding
8. Samenwerkingsnetwerk voor organiseren evenementen
9. Analyse en aanbevelingen ruimtegebruik bij evenementen
10. Factsheets + tips & tricks evenementen voor secretariaten
De werkgroep ‘Dienstverlening’ heeft - mede in antwoord op de behoefte van faculteiten - de werkprocessen aangepast zodat de organisatie van evenementen en de onboarding van nieuwe medewerkers wordt verbeterd. Daarnaast is gewerkt aan een betere samenwerking over diensten heen. Hiervoor zijn de samengestelde diensten en producten in kaart gebracht en is er per lijn één gedelegeerd eigenaar aangewezen. Voor een betere organisatie en inrichting van de
dienstverlening zijn zes leidende principes opgesteld om zo beter te sturen op de integrale bedrijfsvoering. Deze worden geborgd in uniform projectmanagement voor bedrijfsvoeringsprojecten. Verder is onder regie van Communicatie en Marketing (C&M) de vindbaarheid van informatie over dienstverlening op VU.nl verbeterd en zijn er plannen gemaakt om dit verder te verbeteren.
Dagelijkse ergernissen
Het probleem
Collega’s lopen dagelijks tegen zaken aan die slimmer, sneller en simpeler kunnen. Deze lijken klein maar zijn structureel. De werkgroep is er om a. deze problemen te identificeren en op te (laten) lossen door de lijnorganisatie b. een structureel proces op te zetten voor betere signalering en oplossen ergernissen
De opdracht
Reduceren van onnodig verlies van tijd, energie en geld door tastbare en concrete verbetering in VUbrede operatie en dagelijkse praktijk van zoveel mogelijk collega’s.
chart-line Gerealiseerde resultaten: hand-point-up Geleverde adviezen t.a.v.: screwdriver-wrench Producten:
1. Besef en urgentie dat veel knelpunten niet te wijten zijn aan het ontbreken van werkafspraken maar het niet werken conform gemaakte afspraken.
2. Updates over oplossen van dagelijkse ergernissen gepubliceerd op vu.nl.
3. 171 ergernissen aangedragen (20 opgelost, +/- 90 nog in behandeling). Verbeteren VU.nl, inkoopproces en digitalisering aanwezigheid toetsen krijgen vervolg.
4. Lijst ergernissen belegd bij eenheden die nu verantwoordelijk is voor de verdere afhandeling.
1. Inrichting structureel proces van continu verbeteren van de bedrijfsvoering > IT
2. Opvolging van het oplossen van de opgehaalde dagelijkse ergernissen > Betreffende Dienstdirecteur
1. Overzicht van 171 ergernissen waarvan +/- 110 zijn opgelost of nog in behandeling bij de betreffende dienst. Nog niet opgeloste ergernissen zijn belegd bij de betreffende dienst
2. Overzicht met de opgehaalde ergernissen incl. de status daarvan. Beschikbaar op vu.nl
3. Ontwerp werkproces voor continuous improvement van de dienstverlening, inclusief samenwerking tussen servicedesks
4. Opdrachtbeschrijving voor de Kwartiermaker Continuous Improvement
Als onderdeel van het verbeteren van de dienstverlening zijn 171 (structurele) ‘Dagelijkse Ergernissen’ opgehaald. 100 daarvan zijn opgelost en/of liggen klaar om verder opgepakt te worden. Veel ergernissen betroffen specifieke werkprocessen van diensten die de melder niet wist te vinden. Oplossingen daarvoor zijn, i.s.m. de betreffende diensten en servicedesks, gezocht in heldere omschrijvingen en vindbaarheid op ons serviceportaal en via de nieuwe homepage en navigatie op VU.nl. Ook wordt het beheer van de content op VU.nl in 2025 verbeterd. Veel ergernissen liggen in gebruikte software (als Microsoft Teams) die we niet zomaar kunnen aanpassen. Hiervoor zijn ontwikkelwensen gemeld bij de betreffende diensten en tips gegeven waarmee collega’s onder andere Microsoft Teams zelf gebruiksvrien -
delijker kunnen inrichten, in minder kliks HR-zaken kunnen regelen, met filters sneller kunnen zoeken naar informatie zoals WBS-nummers, en via één systeem meldingen kunnen doen en daarover communiceren met Servicesdesks. Zie voor meer voorbeelden de ‘maandelijkse updates’ op VU.nl
Waar ergernissen niet opgelost konden worden, bijvoorbeeld door wet- of regelgeving, is voorzien in een heldere uitleg waarom dat zo is. Verder heeft de werkgroep samen met de werkgroep Dienstverlening structurele aanpassingen voorgesteld voor een proces voor continue verbetering waarmee we structureel ergernissen sneller kunnen signaleren en oplossen.
Sturingscyclus
Het probleem
1. Te weinig concrete vertaling van de strategische prioriteiten naar de praktijk en de opvolging hiervan
2. Te sterke focus op (financiële) controle en verantwoording achteraf
3. Ontoereikende beschikbaarheid van (stuur)informatie
De opdracht
• Versterken focus op strategie en doelstellingen
• Versterken afstemming tussen faculteiten en diensten onderling
• Verbeteren toegankelijkheid stuurinformatie
• Beperken regeldruk en bureaucratie van de (VU-brede) cyclus
chart-line Gerealiseerde resultaten: hand-point-up Geleverde adviezen t.a.v.: screwdriver-wrench Producten:
1. Instellingsplan gekoppeld aan cyclus door:
- Introductie Strategisch verleg in het voorjaar.
- Advies vertaalslag IP naar doelen en indicatoren, dashboards.
2. Kadernota vervroegd, duidelijkere kaders voor jaarplan in Kadernota.
3. Rapportagedruk beperkt door automatiseren onderdelen format.
4. P10 rapportage geschrapt.
5. Strategisch Overleg als start van kadernota en jaarplanproces.
6. Proces beleidsmiddelen bedrijfsvoering aangepast (gelinkt aan VUture).
7. Grenzen voor de (versnelde) investeringsaanvragen verhoogd voor Bèta, FCO en IT miv. september ’25 (gelinkt aan VUture).
8. Verbeteren van de toegankelijkheid van stuurinformatie.
1. Implementatie ontwerp en doorontwikkelen nieuwe sturingscyclus > FIN
2. Verbeteren van het gebruik van VU-brede managementinformatie > FIN
1. Ontwerp nieuwe sturingscyclus incl. afstemmen jaarplannen (vanaf 2025)
2. Nieuw format voor periodieke rapportages
3. Nieuw format voor jaarplan voor faculteiten en jaarplan voor diensten
4. Q1 2025: actueel overzicht managementinformatie budgethouders en leidinggevenden
5. Advies voor verdere verbetering in het gebruik van VU-data i.s.m. het Business Intelligence-team en Education Analytics.
De werkgroep ‘Sturingscyclus’ heeft een nieuwe sturingscyclus ontworpen waardoor onder andere met faculteiten en diensten beter wordt afgestemd over strategische prioriteiten en de vertaling daarvan naar de praktijk. Door in de cyclus tijdig af te stemmen over de jaarplannen en over het aanbod en de behoefte aan dienstverlening, zorgen we ervoor dat we zo goed mogelijk samenwerken om onze kerntaken optimaal te ondersteunen. De werkgroep heeft ook de timing en inhoud van de periodieke rapportages en het format voor het jaarplan aangepakt. De periodieke P10 rapportage is geschrapt. Voor onderwijs, onderzoek, impact en valorisatie en bedrijfsvoering zijn en worden dashboards ontwikkeld die een rol spelen in het verbeteren van de toegankelijkheid van stuurinformatie en het verbeteren van het gebruikersgemak van de formats.
In het eerste kwartaal van 2025 presenteert de werkgroep tot slot nog een actueel overzicht van managementinformatie-systemen voor alle budgethouders en leidinggevenden. Hier zie je straks in één oogopslag welke systemen je gebruikt voor welke taak, en waar je terecht kunt als je er niet uitkomt met dat systeem.
Mandaten, Rollen & Verantwoordelijkheden
Het probleem
1. Onduidelijke en niet consequent nageleefde mandaten, rollen en verantwoordelijkheden
2. Te trage en ingewikkelde besluitvormingsprocessen
chart-line Gerealiseerde resultaten:
1. Besluit door CvB over beleidsproces en de rol van de VU-brede adviserende overleggen daarin is genomen.
2. Het eerste Strategisch Overleg, waarin de prioriteiten zijn voorgesteld, heeft plaatsgevonden.
3. Advies over VU-brede stuurgroepen is overgenomen door het CvB.
De opdracht
• Versnellen en versimpelen van de VU-brede besluitvorming (met behoud van kwaliteit)
• Verminderen vergadertijd (met behoud van kwaliteit)
• Lager beleggen van mandaten in de organisatie
hand-point-up Geleverde adviezen t.a.v.: screwdriver-wrench Producten:
1. Verbeteren samenwerking VU-brede adviesoverleggen incl. ontwerp nieuwe beleidsvormingsproces > BZ
2. Herinvoering Strategisch Overleg > BZ
3. Hoe te werken met VU-brede stuurgroepen > BZ
4. Onboarding leden van VUbrede advies overleggen > BZ
5. Vertalen van de VUture besluiten in de regelingen > BZ
6. Advies: RM&V binnen faculteiten om mandaten lager te beleggen > BZ*
7. Implementatie ontwerp facultaire model (vastleggen reglement) > BZ*
* vergt eerst een inhoudelijke richting/keuze van het CvB voordat het wordt overgedragen. Wordt separaat aan het CvB voorgelegd
1. Schema nieuw beleidsvormingsproces
De werkgroep ‘Mandaten, Rollen & Verantwoordelijkheden’ heeft zich gericht op het verduidelijken van wie waarover gaat. Zo is een ontwerp gemaakt voor een betere samenwerking tussen de VU-brede adviesorganen en een voorstel voor het beter voorbereiden van de leden van deze overleggen op hun rol. Ook zijn in het beleidsproces de verschillende rollen van de betrokkenen verduidelijkt, zoals die van opdrachtgever en –nemer. Dit biedt minder ruimte voor gepolder, het opnieuw ter discussie stellen van besluiten en zorgt voor scherpere adviezen. De VU heeft meer dan 50 stuurgroepen die niet altijd als stuurgroep functioneren. De werkgroep heeft een advies gemaakt wanneer en hoe te werken met
stuurgroepen, waarmee de bestuurlijke drukte kan worden verminderd.
Een van de doelstellingen was om mandaten lager te beleggen, zodat een effectieve besturing van de VU op alle niveaus kan worden gecreëerd. De facultaire afdelingen zijn het hart van onderwijs, onderzoek en valorisatie. Er is een advies geschreven om deze afdelingen robuuster te maken en hen meer mandaat te geven.
Gedrag & Vaardigheden
Het probleem
1. Bepaalde houdingen en gedrag houden de geïdentificeerde uitdagingen in stand
2. Onvoldoende toekomstbestendige vaardigheden en talent op bepaalde vlakken
De opdracht
Verbeteren persoonlijk leiderschap van medewerkers en leidinggevenden door het stimuleren van professioneel gedrag en het verbeteren van interactieve en leidinggevende vaardigheden Er zijn vier deelprojecten voorzien om gedrag en vaardigheden binnen de VU te veranderen:
1. Persoonlijk leiderschap (Art of Engagement, kort: AOE) in teams toepasbaar maken door het bespreekbaar maken van onderlinge samenwerking in teams.
2. Een samenhangend ontwikkelpad ontwikkelen met verplichte leidinggevende opleidingen op alle vier de leidinggevende niveaus
3. Verplichte onboarding module ontwikkelen voor nieuwe medewerkers over omgang op de VU
4. Verbeteren van het jaargesprek (vervallen vanwege prioriteit in capaciteit en middelen)
Gerealiseerde resultaten:
1. Workshop TeamUp (met AOE) is beschikbaar voor alle teams incl. campagne.
2. Vernieuwde en uitgebreide VU.nl-pagina over samenwerken, teamontwikkeling en rol AOE.
3. AOE ingebed in de meest gevolgde bestaande opleidingen (o.a. LOL, SKO, LM).
4. Onboardingvideo ‘warm welkom’ in 2025 gestuurd naar elke nieuwe medewerker.
5. Voor leidinggevenden is in 2025 op elk niveau een opleiding leidinggeven beschikbaar. Opleiding leidinggeven voorwaardelijk gesteld aan vervullen leidinggevende rol..
6. Leidinggevend niveau wordt in SuccessFactors vastgelegd en kan worden gerapporteerd.
7. Pilot training gespreksvaardigheden succesvol afgerond. Training wordt structureel aanbod.
1. Workshop TeamUp, campagne TeamUp en vu.nl pagina ‘Samenwerken’ > HRM
2. Implementatie video Onboarding ‘warm welkom’ > HRM
3. Opleidingen Strategisch Management en Bestuurlijk Management en ontwikkelpad voor leidinggeven > HRM
4. Besluitvorming en implementatie geactualiseerd raamwerk leidinggeven incl. verplichtstelling opleidingen leidinggeven > HRM
Producten:
1. Leidraad AOE beschikbaar voor andere programma’s en leersituaties
2. Ontwerp en realisatie ontwikkelpad leidinggeven
3. Ontwerp en planning opleiding strategisch management
4. Geactualiseerd raamwerk leidinggeven (vanaf 2025) inclusief voorwaardelijkheid
De principes van Art of Engagement (AOE) vormen een belangrijk richtsnoer voor hoe we binnen de VU (samen)werken. Deze zijn vertaald naar de praktijk middels de workshop en campagne TeamUp. Wil jij met je team effectiever leren samenwerken via AOE? Meld je team dan direct aan. Ook zijn de principes van AOE nu verweven in een aantal andere opleidingen voor leidinggevenden.
Op VU.nl is een uitgebreide webpagina ‘Samenwerken’ gemaakt met concrete voorbeelden, dilemma’s en tips om zelf als team aan de slag te gaan. Daarnaast is voor leidinggevenden een inzichtelijk ‘Ontwikkelpad Leidinggeven’ ontworpen, met
voor elk leidinggevend niveau een opleiding om leidinggevende vaardigheden en inzichten te ontwikkelen. Het raamwerk leidinggeven is geactualiseerd en er komt in 2025 een voorstel om alle basisopleidingen leidinggeven uit het raamwerk voorwaardelijk of verplicht te stellen voor leidinggevenden. In het digitale personeelssysteem SuccessFactors wordt de laatste hand gelegd aan de functionaliteit waarmee van iedere leidinggevende kan worden vastgelegd op welk niveau deze leiding geeft. Dat maakt opleidings- en personeelsplanning beter mogelijk. Ten slotte is een onboardingvideo in de maak (gereed Q1 2025) waarin nieuwe medewerkers warm welkom worden geheten bij de VU en de VU-waarden leren kennen.
chart-line
hand-point-up Geleverde adviezen t.a.v.: screwdriver-wrench
4 Welke impact heeft VUture?
Veranderen gebeurt niet van de ene op de andere dag en vergt geduld. We zijn als VU dan ook niet klaar met onze veranderopgave. Gelet op de veranderingen om ons heen zullen we dat wellicht ook nooit zijn. Als VU moeten we veranderen, kunnen we veranderen en blijven we veranderen.
VUture heeft gediend als een katalysator voor het verbeteren van de bedrijfsvoering. Het effect hiervan zal grotendeels pas in de toekomst merkbaar zijn. Daarbij is de impact met name in kwalitatieve termen te vatten. Denk aan het verbeteren van systemen, het vergemakkelijken van werkprocessen en het verminderen van regeldruk wat irritatie, stress en werkdruk vermindert. Maar ook aan het verbeteren van de manier van samenwerken via onder andere de workshop TeamUP die helpt om effectiever samen te werken, wat bijdraagt aan motivatie en werkplezier. Veel collega’s bijgedragen aan, en vormgegeven aan de veranderbeweging zoals via het VUture panel, de inloopsessies en focusgroepen. Collega’s gaven aan hierdoor meer zicht te hebben gekregen op wat er binnen de VU speelt, meer begrijp te krijgen voor het werk van collega’s en zich meer betrokken te voelen bij de VU. We hebben de veranderbeweging met elkaar in beweging gezet en dat is al een mooi resultaat. Een uitgebreidere uitwerking hiervan vind je in de Eindmemo van VUture
Naast een kwalitatieve duiding van het effect van VUture kunnen we op onderdelen een indicatie geven van de potentiële kwantitatieve impact. Hieronder lees je enkele beknopte voorbeelden.
• Betere onboarding van nieuwe medewerkers
Over 2022 en 2023 zijn gemiddeld ca. 900 nieuwe medewerkers en 1.000 studentassistenten geonboard. Goede onboarding zorgt ervoor dat nieuwe medewerkers sneller opgestart zijn en beter wegwijs zijn in de systemen, processen en werkwijzen van de VU waarmee zij dus efficiënter kunnen werken. Naar schatting wordt ca. 50% van de aanmeldingen van nieuwe medewerkers te laat opgestart. Stel dat we alleen uitgaan van de 900 nieuwe medewerkers - dus exclusief de studentassistenten - en dat zij een dienstverband hebben van gemiddeld 0,6 fte. Deze groep medewerkers vertaalt zich naar 270 fte. Stel vervolgens dat de helft hiervan door een tijdige en goede onboarding op hun hele VU-loopbaan gemiddeld vijf werkdagen minder kwijt is aan opstarten en zelf uitzoeken van zaken. Dat resulteert in een potentiële besparing van 10.800 uur ofwel 7 fte uitgaande van een netto aantal werkuren van 1.659 op jaarbasis volgens de CAO Hoger Onderwijs 2024-2025 (en bij gemiddelde superbruto per fte van €100K komt dat overeen met een potentiële besparing van € 651K per jaar), naast het verlagen van de werkdruk bij onze servicedesks en een fijnere onboarding-ervaring voor de nieuwe medewerker.
• Betere ondersteuning bij de organisatie van evenementen door betere ketensamenwerking
Jaarlijks organiseren we binnen de VU circa 900 evenementen. Betere ketensamenwerking hierin kan leiden tot efficiëntie en dus een besparing. Daarnaast kunnen we kosten besparen door events, die nu buiten de VU worden georganiseerd, intern te faciliteren. Ketensamenwerking hierin zorgt daarnaast voor meer werkplezier door betere communicatie en samenwerking, het verminderen van werkdruk en een betere reputatie van de VU.
• Digitalisering van aanwezigheidsregistraties
Jaarlijks worden er binnen de VU 4.500 toetsen afgenomen. Er wordt gewerkt aan het digitaliseren van de aanwezigheidsregistratie. Bij een reductie van 10 minuten per toets, levert dat potentiële een besparing op van 18 fte.
• Verbetering van het VU-brede inkoopproces (onder regie van de dienst Financiën)
Circa 48% van alle inkooporders wordt gedaan buiten het VU-inkoopsysteem. Dat staat gelijk aan ca. 40.000 facturen per jaar die handmatig in het systeem gezet moeten worden. Verbetering van ons inkoopproces heeft een besparingspotentieel van 10 tot 15 miljoen euro.
• Betere en effectievere samenwerking binnen teams
Wanneer teams effectiever werken, kan dat een grote tijdswinst opleveren. De nieuwe workshop TeamUp biedt hierin voor elk team concrete handvatten via de principes van Art of Engagement. De VU telt zo’n 1.200 teams. Stel dat elk team bestaat uit 2 unieke leden. In totaal tellen we dan 2.400 unieke personen. Stel dat zij per persoon 10 uur besparen door effectiever samen te werken. Dat resulteert in een potentiële besparing van 14.400 uur wat bij een netto aantal werkuren van 1.659 op jaarbasis volgens de CAO Hoger Onderwijs 2024-2025 gelijk staat aan 9 fte (en bij gemiddelde superbruto per fte van €100K komt dat overeen met een potentiële besparing van € 868K.)
• Vermindering van regeldruk
In de sturingscyclus is een efficiencyslag gemaakt ten aanzien van de formats van o.a. het jaarplan, de P6 en P8-rapportages. De periodieke rapportage P10 is geschrapt, wat een tijdswinst oplevert van zo’n 27 dagen. Het VU-jaarverslag is met 20% ingekort en ook het CvB heeft haar eigen vergaderingen ingekort wat in totaal een tijdwinst oplevert van 160 uur minder vergaderen per jaar. C&M heeft de jaarlijkse VU-terugblik geschrapt. Dat levert jaarlijks een besparing op van €40.000,-.
5 Samen verbeteren we de VU
Het CvB is opdrachtgever en eindverantwoordelijk voor het VUture programma. Het VUture programmateam heeft uitvoering gegeven aan de verbeteropdracht. Dat deed zij uiteraard niet alleen. In diverse vormen is samengewerkt met collega’s vanuit alle geledingen binnen de VU. Een overzicht van alle betrokkenen, vind je in het Eindmemo van VUture op VU.nl.
De gekozen oplossingsrichtingen uit fase 1 zijn verder uitgewerkt door vijf werkgroepen. Zij hebben hiertoe de behoeften geïnventariseerd bij en samengewerkt met specifieke collega’s als eindgebruikers en inhoudsdeskundigen uit de lijn van zowel faculteiten als diensten. Via de principes van Art of Engagement is vervolgens gefocust op grote lijnen in plaats van details, is niet iedereen altijd overal bij betrokken en is klein begonnen en daarna verder uitgebouwd.
Een VUture panel met afgevaardigden uit de gehele organisatie heeft VUture-ideeën getest. De rest van de organisatie is op regelmatige basis via diverse kanalen (o.a. de VU-zine, de VUture nieuwsbrief en inloopsessies) geïnformeerd over de voortgang.
link Alle informatie over VUture vind je op VU.nl/vuture
VUture panellid Elles Bandringa van de afdeling Organisatiewetenschappen zegt hierover het volgende:
“Ik vond het heel waardevol om eens verder te kijken dan binnen mijn afdeling en eenheid. Veelal ligt de dagelijkse focus op de werkzaamheden die we hier met elkaar te doen hebben. Door mijn betrokkenheid bij VUture, heb ik veel geleerd over de complexiteit van zo’n grote organisatie. Ik begrijp nu waarom sommige processen zo ingewikkeld zijn en waarom het zo lang duurt voordat je die kunt aanpassen. Zowel wat betreft de theoretische kant van analyse en besluitvorming als de concrete uitvoering in de praktijk. Ik voel me nu – als het ware – ook meer onderdeel van de gehele VU-organisatie”.
Andere VU-verbeteringen in de schijnwerpers
Dagelijks werken veel meer collega’s aan een nog betere VU. Vaak delen we de goede voorbeelden en waardevolle ervaringen niet met elkaar.
Daarom introduceerde VUture ‘Samen verbeteren we de VU’.
Via deze webpagina delen we best practices in onze bedrijfsvoering van buiten VUture.
Eens per maand hebben we één ‘Verbetervoorbeeld in de schijnwerpers’ gezet.
6 Vervolgstappen
Met de afronding van VUture als programma is de opgave niet gereed.
Vanaf eind januari 2025 is de lijnorganisatie verantwoordelijk voor de verdere implementatie van de geboden oplossingen. Dat is een spannende fase, gelet op de bijsturing en hoge werkdruk in onze organisatie. Om die fase goed te laten verlopen, zijn de volgende maatregelen getroffen:
• Er is sprake van een warme overdracht waarbij degenen die de adviezen en oplossingen moeten implementeren betrokken zijn bij het ontwerp daarvan.
• Er is sprake van heldere besluitvorming en opdrachtgeverschap en opdrachtnemerschap.
• Er is een duidelijke overdracht naar de lijn inclusief alle relevante informatie
• Trekkers van de werkgroepen en het programmateam van VUture bieden (op verzoek) ondersteuning bij de overdracht.
• Er is coördinatie op het totaal door directeuren diensten, de Vergadering Bedrijfsvoering en het College van Bestuur.
• Belangrijke stakeholders worden geïnformeerd over het vervolg en ieders rol daarin.
Wat kan jij zelf doen om de VU te blijven verbeteren?
Je kunt direct aan de slag met de opgeleverde producten. Je vindt deze via de aanklikbare ‘producten’ per werkgroep in hoofdstuk 3.
Ideeën voor verbeteringen kun je ook altijd bespreken met je teammanager of afdelingshoofd.
7 Adviezen voor de toekomst
Veranderen is moeilijk. Zeker binnen grote en complexe organisaties zoals de VU. Bovendien is de VU gebaat bij stabiliteit. Daarbij werken collega’s doorgaans lang bij de VU, waardoor posities en rollen vaak lange tijd door dezelfde mensen zijn ingevuld.
Verandering gaat dus niet vanzelf. Die moet je initiëren, organiseren en faciliteren. Dat betekent ook: investeren in tijd, capaciteit en middelen om in te kunnen spelen op veranderingen en om verbeteringen door te voeren en te kunnen innoveren. Daarnaast adviseren we te investeren in het vergroten van de executiekracht en effectiviteit van medewerkers. En in het vergroten van de veranderkundige kennis en expertise, executiekracht en projectmanagement binnen de VU. Vaak zijn er genoeg goede ideeën voor verbeteringen maar weet men niet hoe deze aan te pakken. Kortom, vanuit VUture adviseren we de VU:
1. Investeer in ‘nieuw gedrag’ en maak ruimte voor groei en (persoonlijk) leiderschap
2. Versterk de integrale sturing in de bedrijfsvoering
3. Besteed meer aandacht aan implementatie en monitoring van besluiten en afspraken
4. Stuur op een scherper beleidsproces met heldere rollen zoals opdrachtgeverschap en opdrachtnemerschap
5. Vergroot de verandercapaciteit en executiekracht van de VU
6. Blijf goede voorbeelden en best practises delen
En doe dat alles vooral samen. We hebben intern al zoveel mooie verbetervoorbeelden gezien. En we hebben er alle vertrouwen in dat de VU – mede op basis van de door VUture geleverde oplossingen en adviezen - effectiever, wendbaarder en toekomstbestendiger zal worden.
link Zie voor een uitgebreidere verantwoording van het programma VUture de Eindmemo.
8 Samenvatting VUture programma
Analysefase - 8 mnd. jan ‘23 - aug ‘23
Ontwerpfase - 11 mnd. feb ‘24 – dec ‘24
bullseye-arrow Doelen triangle-exclamation Problemen
• Verbeteren van de samenwerking tussen faculteiten en diensten t.b.v. de bedrijfsvoering en ondersteuning van het primaire proces
• Reduceren van bureaucratie, rapportage- en regeldruk
wrench Werkwijze
• 1.700 collega’s betrokken
• 15 inloopsessies
• 70 VU-zine berichten + 7 nieuwsbrieven
• 45 informatierondes
Werkwijze:
• Inzet Art of Engagement
• Niet iedereen altijd overal bij betrekken
• Risico’s durven nemen en fouten durven te maken
• Werken vanuit vertrouwen en respect voor ieders rol en functie
• Klein beginnen en daarna uitbouwen
• Open en transparant
Dienstverlening
• Mismatch in de behoefte aan en het aanbod van de dienstverlening
• Te weinig denken en sturen over diensten heen (ketens)
Dagelijkse Ergernissen
• Ergernissen aan (dagelijkse) structurele zaken die slimmer, sneller en simpeler kunnen
Sturingscyclus
• Te weinig concrete vertaling van de strategische prioriteiten naar de praktijk en de opvolging hiervan
• Te sterke focus op (financiële) controle en verantwoording achteraf
• Ontoereikende beschikbaarheid van (stuur)informatie
Mandaten, Rollen & Verantwoordelijkheden
• Onduidelijke en niet consequent nageleefde mandaten, rollen en verantwoordelijkheden
• Te trage en ingewikkelde besluitvormingsprocessen
Gedrag & Vaardigheden
• Bepaalde houdingen en gedrag houden de geïdentificeerde uitdagingen in stand
• Onvoldoende toekomstbestendige vaardigheden en talent op bepaalde vlakken
chart-line Opbrengsten
• Betere inrichting en organisatie van de dienstverlening o.a. samenwerking over diensten heen zoals de organisatie van evenementen, verbeterde samenwerking servicedesks (o.a. warme overdracht) en opstart nieuwe medewerkers
• Betere vindbaarheid m.b.t. informatie over dienstverlening en navigatie VU.nl
• Inrichten proces van continu verbeteren voor structureel opsporen en oplossen van problemen in de bedrijfsvoering
• Betere afstemming tussen faculteiten en diensten t.a.v. strategische prioriteiten en de vertaling daarvan naar de praktijk
• Werken aan een gezamenlijke ontwikkelagenda voor de bedrijfsvoering door faculteiten en diensten
• Reduceren van regel- en rapportagedruk door verminderen rapportages en versimpelen van formats
• Beter gebruik van VU-brede data
• Betere samenwerking tussen VU-brede gremia om tot betere adviezen en besluitvorming te komen en polderen te verminderen
• Betere samenwerking van facultaire afdelingen binnen en tussen faculteiten en het lager beleggen van mandaten
• Verbeteren van de samenwerking in teams binnen en over eenheden heen
Implementatiefase
Vanaf jan ‘25
hand-point-up Adviezen
Bestuurszaken:
• Verbeteren van de integrale sturing in de bedrijfsvoering incl. ontwikkelagenda en uniformeren vraagkant en hoe te werken met VU-brede stuurgroepen
• Advies t.a.v. implementatie facultaire model
• Verbeteren samenwerking VU-brede adviesoverleggen incl. nieuwe ontwerp beleidsvormingsproces en herinvoering Strategisch Overleg
• Onboarden van nieuwe leden VU-brede adviesoverleggen
• Vertalen van de VUture besluiten in de regelingen (over de besturing) van de VU
IT:
• Verbeteren integrale workflow VUnet ID met beslisbomen en standaardantwoorden
• Inrichting structureel proces van continu verbeteren van de bedrijfsvoering
• Opvolging van het oplossen van de opgehaalde dagelijkse ergernissen (betreffende dienstdirecteur)
HRMAM:
• Nieuwe inrichting onboarding van medewerkers
• Video Onboarding ‘warm welkom’
• Opleidingen Strategisch Management en Bestuurlijk Management en ontwikkelpad voor leidinggeven
• Workshop TeamUp, campagne TeamUp en VU-pagina ‘Samenwerken’
• Geactualiseerde raamwerk leidinggeven incl. verplichtstelling opleidingen leidinggeven
FCO:
• Organiseren van (digitale) evenementen
C&M:
• Navigatie eindgebruikers over systemen heen
• Ondersteuning in ServiceNow voor nieuw CRM-applicatie
Financiën:
• Het implementeren en doorontwikkelen van de nieuwe sturingscyclus
• Verbeteren van het gebruik van VU-brede managementinformatie