I.
Concepto de estrategia de mercado.
Es la forma o elemento que describe un plan. 2) Planificación Cualquier estrategia de marketing debe tomar en cuenta tres elementos fundamentales: a) definir el mercado meta b) determinar la posición estratégica de la empresa c) diseñar la mezcla de marketing adecuada 3)Análisis de la solución de mercados metas y la demanda del mercado. - Guerra defensiva. a) introduce nuevos productos ante la competencia b) bloquea los movimientos fuertes de la competencia copiándolos c) participa si eres lider en el mercado. -Guerra ofensiva. a) analizar la posición y la fuerza del líder. b) Lanzar el ataque en un fuente (° mercado) pequeño. c) Atacar la posición mas débil del líder -Ataque flanco. a) b) c) d)
dirigir buenos movimientos hacia areas sin resistencia ser sorpresivo y no perder tiempo no ceder en ningún momento atacar de manera sorpresiva por el lado mas debil de una empresa.
-Guerrilla. a) encuentra un mercado bastante pequeño para poder defenderlo.
b) Nunca actúe como si fuera el líder c) Prepárese para retirarse de un momento a otro. (ESTO ES PUBLICIDAD QUE IRIA DETRÁS DE LA PAGINA)
4) importancia de la mezcla de marketing.
La gerencia de mercados ante las características de los actuales escenarios en donde se desenvuelve no puede ignorar la relevancia del alcance, repercusiones de la mezcla de mercados, el cómo cada una de las variables de la mezcla de mercados inciden en la conquista, permanencia de los mercados, la investigación de mercados está aportando nuevos enfoques. La globalización de los negocios y el creciente reconocimiento de la importancia de la retención del cliente, de la interacción y las redes en los mercados industriales, del mercadeo de experiencias, de los ecosistemas empresariales, de la migración del valor, del ciclo de vida de las relaciones con el cliente y del mercadeo de relaciones, entre otras tendencias y criterios, empiezan a crear nuevas corrientes en el pensamiento sobre la teoría y práctica del mercadeo. Definitivamente El Marketing Mix (mezcla del Mercado) representa la combinación óptima de las diferentes herramientas de las que dispone el Marketing para conseguir el máximo incremento de la demanda de nuestros productos y/o servicios. II. Competencia en Mercadotecnia.
Es una forma de organizar lo mercados que permite determinar los precios y las cantidades de equilibrio. El criterio más frecuentemente utilizado para clasificar los distintos tipos de mercados es el que se refiere al número de participantes en él. La competencia que se produzca entre un gran número de vendedores (competencia perfecta) será distinta de la que se genera en un mercado donde concurran un número reducido de vendedores (oligopolio). Como caso extremo, donde la competencia es inexistente, se destaca aquel en el que el mercado es controlado por un sólo productor (monopolio). En cualquiera de estas situaciones cabe que los productores compartan el mercado con gran cantidad de compradores, con pocos o con uno solo. Los mercados de competencia imperfecta son aquellos en los que productores y productores son los suficientemente grandes como para tener un efecto noble sobre el precio. La diferencia fundamental con los mercados de competencia perfecta reside en la capacidad que tienen las empresas oferentes de controlar en precio. En estos mercados, el precio no se acepta como un dato ajeno, sino que los oferentes intervienen activamente en su determinación. En general, puede afirmarse que cuanto más elevado resulte el número de participantes, más competitivo será el mercado. (PUBLICIDAD QUE IRIA DETRÁS DE LA PÁGINA CON EL ARTÍCULO)
6) Importancia de los Objetivos de la Competencia. La Importancia de los Objetivos de la Competencia radica en que si se logran los mismos se obtiene: -
MAYORES VENTAS MAYOR CUOTA DEL MERCADO FRENTE A LA COMPETENCIA MAYOR CRECIMIENTO MEJOR ADAPTACIÓN A LOS CAMBIOS MAYOR RENTABILIDAD MAYOR INCLUSIÓN SOCIAL REDUCCIÓN DE COSTOS 7) Valoración de la fuerza y Vulnerabilidad de la Competencia.
Los objetivos, fuerzas y debilidades de un competidor representan una buena parte de reacciones probables ante los movimientos de la empresa con reducción de precios, proyectos de promoción o introducción de un nuevo producto. Es necesario conocer a fondo la mentalidad de cierto competidor para poder preveer sus reacciones. La empresa debe identificar puntos fuertes y débiles de cada competidor y reunir información fundamental de cada competidor como ventas, participación en el mercado, margen de utilidad, rendimiento de la inversión, flujo de efectivo, nuevas inversiones y uso de la capacidad. Mucha de esta información será difícil de obtener aunque es válido conocerla mediante la utilización de la información secundaria, experiencia personal y
testimonios, y puede aumentar dicha fuente por medio de una investigación primaria de mercado con los clientes, proveedores y distribuidores. 8) Tipos de competencia.
a) Competencia genérica. Es tratar de penetrar un mercado, es genérica porque se refiere a la recreación busca sustituir un producto por otro. b) Competencia de industria. Se refiere a la marca, a las empresas que aun tienen un fin y se destaca la marca (varios productos pero diferentes marcas). c) Competencia de forma. Se refiere a los valores o tipos de productos que sustituyen a otro pero tienen el mismo fin. d) Competencia de marca. Es el respaldo de la marca de un producto con la empresa que lo fabrica, (esta es muy parecida a la industrial).
III.
Seguimiento de precio.
El Price Tracking es una herramienta que mide las variaciones periódicas en los precios de ciertos productos o servicios. Además, permite a la empresa evaluar la estrategia de precios que utiliza para su producto así como realizar una medición de la presencia de marca. Aplicaciones De esta manera, el Price Tracking posibilita al gerente de una compañía observar la
evolución en la estrategia precio de su producto con respecto a la de sus competidores y la presencia del mismo en el mercado. Además, es un indicador de la distribución del producto en el mercado. Por medio de esta útil herramienta, la empresa logra determinar …evolución de los precios a través del tiempo …precio promedio en colones y dólares del producto en estudio para el mes en que se hace la medición …precio promedio para el año anterior a la última medición …promedio de caras presentes en los locales visitados …porcentaje de estantería que ocupa el producto en los locales, respecto a otras marcas de su género. Además sirve de mecanismo para obtener una …evaluación de la estrategia de precio definida por el cliente para su producto con base a una marca de referencia …cantidad de precios dentro de las bandas de estrategia de precios respecto a cierta marca, así como fuera de ellas. Metodología El Price Tracking se realiza por medio de entrevistas a un panel determinado. El mismo se obtiene de acuerdo a las necesidades del cliente con respecto al margen de error deseado y el género y tipo de productos a evaluar. La muestra es representativa por tipo de lugar y estableciemiento de acuerdo al tipo de negocio de interés. Los resultados de la encuesta se evalúan por medio de un programa estadístico especializado y acorde con el tipo de estudio. La empresa recibe un informe detallado del estudio con los resultados y análisis realizado. Además sirve de mecanismo para obtener una …evaluación de la estrategia de precio definida por el cliente para su producto con base a una marca de referencia …cantidad de precios dentro de las bandas de estrategia de precios respecto a cierta marca, así como fuera de ellas. Metodología El Price Tracking se realiza por medio de entrevistas a un panel determinado. El mismo se obtiene de acuerdo a las necesidades del cliente con respecto al margen de error deseado y el género y tipo de productos a evaluar. La muestra es representativa por tipo de lugar y estableciemiento de acuerdo al tipo de negocio de interés. Los resultados de la encuesta se evalúan por medio de un programa estadístico especializado y acorde con el tipo de estudio. La empresa recibe un informe detallado del estudio con los resultados y análisis realizado.
PUBLICIDAD QUE IRIA DETRÁS DE LA PAGINA DONDE VA EL ARTICULO)
10) REVLON Y EL LANZAMIENTO DE SU NUEVO PRODUCTO SIGNO. (Estrategia Publicitaria, promoción y merchandising en mercados inflacionarios).
Esta es la nueva línea de desodorantes antitranspirantes que ofrece 5 fragancias inspiradas en la personalidad de cada consumidor, y disponible en 3 presentaciones. El target de SIGNO son hombres y mujeres, entre 25 y 35 años de edad, pertenecientes a los estratos socioeconómicos C D que tienen un ritmo de vida acelerado con una agenda apretada, y necesitan pequeñas recompensas en el día para lograr un equilibrio para ellos el tiempo y los productos de cuidado personal constituyen parte de los buenos momentos del día dando satisfacción no solo por verse bien sino también por hacerlos sentir bien.
ROLL-ON Cont. Neto 60gr. por Bs. 5,68 STICK Cont. Neto 50gr. por Bs. 7,16 CLEAR GEL Cont. Neto 80gr. Bs. 10.52
AEROSOL Cont. Neto 105 gr. Bs. 13,50
Ubicación preferente de producto. Se trata de situar el producto en lugares donde aumentan las posibilidades de ser adquirido por el consumidor (este se encuentra situado al lado derecho de Rexona). En supermercados y superficies de libre servicio son las cabeceras de góndola, los estantes a la altura de los ojos y las zonas cercanas a las cajas. Sería oportuno reforzar La exposición en plan de marketing y publicidad. Se desea resaltar la interesante inclusión de SIGNO en aerosol ya que cuenta con una gran parte de usuarios en opción de presentación y comodidad. Se deben realizar acciones de marketing con la función de lograr posicionar a SIGNO, como la marca líder en productos de tocador listo para el consumo. Los puntos a tener en cuenta deben ser, enfatizar la imagen de calidad de los productos, ya que estos tienen un complejo tratamiento tecnológico y no logra ser reconocido por los consumidores. SIGNO estará reforzando la posición y reconocimiento de su marca a nivel de competidores.
11) Estrategias de inventarios. Al decidir la gestión de un producto, servicio o para toda la empresa, sus centros de decisión pueden seguir una de las siguientes opciones: • Estrategia de inversión. Invertir incluso más que lo que genera el producto con el fin de “comprar” participación de mercado y lograr altos niveles de rentabilidad en el futuro.
• Estrategia de estabilidad. La empresa invierte en el producto lo necesario para mantener su participación de mercado, generando así un flujo de rentabilidad estable a lo largo de los años. • Estrategia de explotación. La empresa sacrifica el futuro del producto y decide obtener de él el máximo de beneficio a corto plazo. De nuevo, las tres estrategias son válidas: todo depende del mercado, su estructura y las aspiraciones de la empresa. Por ejemplo, algunas empresas multinacionales, cuando lanzan un producto nuevo al mercado, en el primer año invierten en publicidad y promoción una suma igual a las ventas que estiman generará el producto. En otro caso, una empresa con serios problemas de flujo de caja puede optar por una estrategia de explotación en todos o algunos de sus productos con el fin de restablecer su equilibrio financiero. El principio es que en la medida en que las aspiraciones se acerquen más a la estrategia de inversión, mayores serán las inversiones en publicidad y promoción (usted no puede pretender “comprar” participación de mercado y que le resulte gratis). Por el contrario, cuanto más se acerque a una estrategia de explotación, menores serán sus inversiones publi-promocionales, incluso, hasta llegar a cero.
12) Cultura organizacional en estrategia de mercado. La cultura determina la forma como funciona una empresa, ésta se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas. Es la fuente invisible donde la visión adquieren su guía de acción. El éxito de los proyectos de transformación depende del talento y de la aptitud de la gerencia para cambiar la cultura de la organización de acuerdo a las exigencias del entorno. Al respecto Deal y Kennedy (1985)) ven a la cultura organizacional como "la conducta convencional de una sociedad que comparte una serie de valores y creencias particulares y éstos a su vez influyen en todas sus acciones". Por lo tanto, la cultura por ser aprendida, evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada si llega a entenderse la dinámica del proceso de aprendizaje. Dentro del marco conceptual, la cultura organizacional tiene la particularidad de manifestarse a través de conductas significativas de los miembros de una organización, las cuales facilitan el comportamiento en la misma y, se identifican básicamente a través de un conjunto de prácticas gerenciales y supervisoras, como elementos de la dinámica organizacional. Al respecto Guerin (1992) sostiene que es importante conocer el tipo de cultura de una organización, porque los valores y las normas van a influir en los comportamientos de los individuos. En los diferentes enfoques sobre cultura organizacional se ha podido observar que hay autores interesados en ver la cultura como una visión general para comprender el comportamiento de las organizaciones, otros se han inclinado a conocer con profundidad el liderazgo, los roles, el poder de los gerentes como transmisores de la cultura de las organizaciones. Con respecto a lo anterior, resulta de interés el planteamiento que hace Kurt Lewin,( citado por Newstrom, 1991) cuando sostiene que el comportamiento individual depende de la interacción entre las características personales y el ambiente que lo rodea. Parte de ese ambiente es la cultura social, que proporciona amplias pistas sobre cómo se conduciría una persona en un determinado ambiente.
IV. Benchmarketing. El Benchmarking es un concepto que empezó a utilizarse hace unos 20 años. En muchos casos más de forma teórica que práctica. Pero no ha sido hasta entrada la década de los 90 que las principales empresas a nivel mundial comienzan a interesarse por este tema. La competencia cada vez mayor a la que se ven sometidas muchas compañías las ha obligado a buscar recursos y técnicas novedosas con las que pueden competir. Una de estas técnicas es el Benchmarketing. Al principio, en la década de los 80 la idea del Benchmarketing era comparar a las empresas norteamericanas con las japonesas. En la actualidad el Benchmarketing consiste en comparar a tu empresa, con la mejor del mundo. Seguramente se ha oído hablar de Benchmarking pero no del Benchmarketing. En definitiva es el mismo concepto, pero se utiliza Benchmarketing para hacer hincapié en la función comercial o marketing. Concretamente Xerox Corporation fue la primera en aplicar el Benchmarketing en 1979 como técnica y proceso competitivo frente a sus competidoras, formalizando y dirigiendo sus análisis a Fuji. Existen numerosas definiciones respecto a este concepto. Sin embargo, de forma genérica, la mayoría de los autores coinciden, con algunos matices en los principios fundamentales. Así, algunas posibles definiciones podrían ser: “Benchmarketing es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores reconocidos como líderes en su sector” Así tenemos que en la práctica una organización que aplica Benchmarketing, en realidad lo que hace es buscar organizaciones sean o no competidores y analizar procesos de mejora. Se trata de aprender basándonos en la experiencia de los demás. No es precisamente un análisis comparativo de un producto de la competencia frente al nuestro. El Benchmarketing va mucho más allá comparando los procesos de fabricación, lanzamiento, estrategia, organización, calidad etc... También debe entenderse como un proceso continuo de comparación y no meramente como un echo puntual. En realidad, en muchas ocasiones, necesitamos de un patrón de medida para poder juzgar y evaluar la corrección de nuestros procedimientos. Precisamos, en definitiva, de un standard o punto de referencia. “Benchmarketing es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente “ (Robert C. Camp)
14) Reingeniería de organizaciones. “Es el pensamiento fundamental y rediseño radical de todo un sistema de negocios
-
- Proceso de negocios. - Definición de tareas. Estructuras Organizacionales. Sistema de gerencia y control. - Valores y creencias.
Para mejoras dramáticas en los indicadores críticos del desempeño (costo, calidad, servicio, velocidad)”.
15) Asociaciones estratégicas.
Las “asociaciones estratégicas” son acuerdos de cooperación que realizan la empresas con otros agentes para lograr propósitos y objetivos mutuamente beneficiosos. Estos otros agentes pueden ser proveedores claves, clientes importantes, entes reguladores, empresas y servicios de complemento y hasta competidores.
Aplicación
1. Identifique las áreas en las cuales a su empresa le pueda ser conveniente realizar asociaciones estratégicas. 2. Identifique los otros agentes con los cuales pudiera ser conveniente realizar asociaciones estratégicas. 3. Evalúe la posibilidad de llegar a acuerdos mutuamente favorables que permitan una relación en la que ambas partes logren beneficios (acuerdos “ganar-ganar”, en los que ambas partes obtienen ganancias). 4. Entre en contacto con los posibles aliados y negocie acuerdos mutuamente beneficiosos. 5. Revise los acuerdos desde el punto de vista legal con el objeto de asegurar que cumplan con la legislación vigente, especialmente en lo relacionado con la libre competencia. 6. Realice los planes y acciones acordadas poniendo el mejor empeño para su éxito. 7. Atienda la relación con sus aliados estratégicos como verdaderos socios de su empresa.
Esta recomendación forma parte del manual "Auxilios Financieros" producido por Venezuela Competitiva, que pone al alcance de los empresarios y gerentes de pequeñas y medianas empresas un conjunto de recomendaciones para hacer frente inmediato a los problemas de sus empresas, para tratar de impedir que se agraven, mientras se logra darles una atención adecuada y profesional para hacer frente inmediato a los problemas de sus empresas, para tratar de impedir que se agraven, mientras se logra darles una atención adecuada y profesional.
16) Calidad total. La Calidad Total es el estadio más evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestión de la Calidad que se basa en técnicas de inspección aplicadas a Producción. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como Calidad Total, un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. Los principios fundamentales de este sistema de gestión son los siguientes: o o
o o o
o
o
Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente (interno y externo). Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero no un fin). Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el equipo directivo. Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo en equipo hacia una Gestión de Calidad Total. Involucración del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el fundamental papel de éste en la consecución de la Calidad en la empresa. Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización, superando las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos. Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos sobre gestión basada en la intuición. Dominio del manejo de la información.
La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta la Mejora Continua en la organización y la involucración de todos sus miembros, centrándose en la satisfacción tanto del cliente interno como del externo. Podemos definir esta filosofía del siguiente modo: Gestión (el cuerpo directivo está totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organización está involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible).
Evolución histórica del concepto de calidad A lo largo de la historia el término calidad ha sufrido numerosos cambios que conviene reflejar en cuanto su evolución histórica. Para ello, describiremos cada una de las etapas el concepto que se tenía de la calidad y cuáles eran los objetivos a perseguir.
Etapa
Concepto
Finalidad o o
Artesanal
Hacer las cosas bien independientemente del coste o esfuerzo necesario para ello.
Revolución Industrial
Hacer muchas cosas no importando que sean de calidad (Se identifica Producción con Calidad).
Segunda Guerra Mundial
Asegurar la eficacia del armamento sin importar el costo, con la mayor y más rápida producción (Eficacia + Plazo = Calidad)
o
o o
Postguerra (Resto Producir, cuanto más mejor del mundo) Control de Calidad
o o
Minimizar costes mediante la Calidad Satisfacer al cliente Ser competitivo
Satisfacer la gran demanda de bienes causada por la guerra
Técnicas de inspección en Producción para Satisfacer las necesidades técnicas del evitar la salida de bienes defectuosos. producto.
Sistemas y Procedimientos de la Aseguramiento de organización para evitar que se produzcan la Calidad bienes defectuosos.
Calidad Total
Satisfacer una gran demanda de bienes. Obtener beneficios.
Garantizar la disponibilidad de un armamento eficaz en la cantidad y el momento preciso. o
Posguerra (Japón) Hacer las cosas bien a la primera
Satisfacer al cliente. Satisfacer al artesano, por el trabajo bien hecho Crear un producto único.
Teoría de la administración empresarial centrada en la permanente satisfacción de las expectativas del cliente.
o o o o
Satisfacer al cliente. Prevenir errores. Reducir costes. Ser competitivo.
o
Satisfacer tanto al cliente externo como interno. Ser altamente competitivo. Mejora Continua.
o o
Esta evolución nos ayuda a comprender de dónde proviene la necesidad de ofrecer una mayor calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente y, en definitiva, a la sociedad, y cómo poco a poco se ha ido involucrando toda la organización en la consecución de este fin. La calidad no se ha convertido únicamente en uno de los requisitos esenciales del producto sino que en la actualidad es un factor estratégico
clave del que dependen la mayor parte de las organizaciones, no sólo para mantener su posición en el mercado sino incluso para asegurar su supervivencia.
17) Estrategias de mercado en instituciones financieras. Durante mucho tiempo, el modelo de relaciones de la industria de las microfinanzas dependió de una estrategia de “contacto humano” que acentúa la responsabilidad de la sucursal y del asesor de crédito por las ventas. Hoy en día, este modelo de relaciones “persona a persona” sigue siendo el método fundamental para promover las ventas y la retención de clientes. El contacto con los clientes continuará siendo un componente clave de la oferta de valor que diferencia a las microfinanzas de la banca tradicional. No obstante, aumentan los desafíos para el crecimiento acelerado de los productos, sobretodo con una gran competencia y con clientes que demandan más información y más calidad de servicios. Esto conlleva a una evolución a favor de intermediarios financieros (contraria a la de entrega de crédito solamente) y hace que sea vital para las instituciones adoptar estrategias y prácticas de mercadeo más elaboradas y asentadas en una filosofía “orientada al cliente” (contraria a la orientada al producto). Beneficios a las Instituciones Microfinancieras (IMFs) Algunas instituciones microfinancieras aplican ya las estrategias y prácticas de mercadeo que se han estado utilizando habitualmente por décadas en la mayoría de los sectores. Sin embargo, el éxito se alcanza, si estas prácticas utilizadas para retar a los competidores locales fuertes, se llevan a cabo con cuidado teniendo en cuenta las particularidades del cliente de las microfinanzas y la fragmentación del mercado en el que opera la IMF. Para poner en práctica estrategias de negocios que den resultados se necesitan tanto el conocimiento profundo de los clientes de las microfinanzas como la aplicación de prácticas de mercadeo. Con este fin, la primera tarea es crear conciencia y comprensión del valor y papel estratégico del mercadeo para promover los objetivos de la institución. A partir de ahí, el desafío para las instituciones microfinancieras es desarrollar su potencial técnico para aplicar con éxito estas poderosas técnicas. Servicios de mercadeo de ACCION Fomento de marca Dado que las IMF precisan atraer nuevos clientes y nuevos segmentos a mayor escala y velocidad, necesitan establecer lazos emocionales más fuertes con los clientes existentes a fin de promover mayor lealtad y fomentar defensores entre los propios clientes. Las estrategias de imagen de marca son de suma importancia para este fin, en particular, en la medida en que las IMF evolucionan y ofrecen servicios financieros integrales. Para movilizar satisfactoriamente los ahorros, por ejemplo, componentes básicos de una estrategia competitiva son el crear valores de marca como “confianza” y “mayor calidad” sin que se les perciba como a otras instituciones financieras tradicionales que para ellos son “distantes” o antagónicas. Entre las IMF orientadas al crédito, el fomento de la marca es importante para contribuir al prestigio, la promoción a través del comentario y el reconocimiento inmediato, elementos esenciales para situar a una
institución frente a sus competidoras. ACCION ofrece un modelo integral y poderoso para fomentar la Imagen de Marca, ayudar a definir la estrategia de marca, conformar la marca y su seguimiento, de modo que la institución tenga el dominio del valor de su marca. Planeación Estratégica de Mercadeo Dado que las IMF pasan de realizar muy pequeñas operaciones a introducirse en un mercado cuya competencia va en aumento, la planificación a todos los niveles es indispensable para asegurar que la institución se desarrolle en la dirección y a los ritmos deseados. Ésta debe comenzar por el proceso de planificación estratégico corporativo y llegar al plan de empresa, el que debe incluir el plan de Mercadeo. Este proceso es iterativo por lo que el ámbito de mercadeo y la inteligencia de mercado proporcionarán las entradas clave del plan estratégico corporativo y viceversa. Es importante destacar que el plan de Mercadeo será el medio principal de orientación de todas las iniciativas y decisiones de mercadeo, entre ellas: desarrollo de productos, campañas tácticas, lanzamiento de productos y esfuerzos de fomento de marca. ACCION brinda un método sistemático de planificación de mercadeo que ayudará a que las instituciones conciban e implementen los esfuerzos de mercadeo de una forma útil y eficiente y que respondan al plan corporativo y empresarial. Mercadeo Táctico El mercadeo táctico puede convertirse en un rentable apoyo para alcanzar los objetivos a corto plazo, tales como los objetivos semanales o mensuales de venta, el incremento de la sensibilidad de un producto, la promoción de la retención o la renovación, etc. Las iniciativas tácticas de mercadeo, como las promociones de productos (rebajas, regalos, etc.) o las campañas propagandísticas, pueden diferir enormemente en dependencia de varias consideraciones y deben aplicarse con cuidado. Por ejemplo, no todo producto o servicio es susceptible de usarse en las promociones, cuyos efectos con el tiempo serían cada vez menores. El alcance y magnitud de estas iniciativas tácticas también pueden diferir sustancialmente a través de medios masivos o mercadeo directo. ACCION ofrece principios, buenas prácticas y herramientas de mercadeo táctico eficaces para ayudar a las instituciones a alcanzar sus metas empresariales. Por ejemplo, ACCION ofrece una minuciosa metodología para la propaganda eficiente que comprende los esquemas conceptuales, las herramientas, los procesos y buenas prácticas que incrementarán significativamente las oportunidades de éxito en las comunicaciones de mercadeo. ACCION ofrece tanto la metodología como la capacitación “en el trabajo” a fin de asegurar que el personal adquiera conocimientos en estas áreas. Organización de Mercadeo ACCION apoya a las instituciones que deseen desarrollar su función de mercadeo, una demanda en aumento a medida que las IMF se transforman y se formalizan. El primer paso es analizar el estado de desarrollo de su actual área de mercadeo, lo que se hace al evaluar la orientación estratégica de la institución, el nivel de integración de su información de mercadeo y su eficiencia operacional en este ámbito. Este proceso incluye delimitar los (macro) procesos centrales de mercadeo, diseñar la estructura organizativa, definir las funciones y responsabilidades, y establecer las políticas de
gastos en mercadeo. Todas estas decisiones y tareas deben hacerse con m茅todos y herramientas, e implementarse adecuadamente dentro de la organizaci贸n.