White paper Effectief organiseren: de praktijkaanpak In 4 stappen van diagnose naar implementatie
Ferry Bezem
Een dynamische markt en ambitieuze medewerkers vragen om effectieve en efficiënte organisaties. Thema’s als High Performance Organisation, Operational Excellence en Lean worden als kapstok gebruikt om veranderingen in gang te zetten en ambitieuze doelen te realiseren. De resultaten van dergelijke trajecten leveren vaak minder op dan verwacht en leiden veelal ook nog eens tot frustratie en demotivatie. Deze publicatie, gericht op de Praktijkaanpak, is een vervolg op onze publicatie ‘Effectief (re-) organiseren, best practices’, waarin een aantal succesvolle reorganisatiecases is beschreven. Deze white paper geeft een kader voor een succesvolle aanpak gebaseerd op onze ervaring. Een praktijk-case over Operational Excellence maakt de vertaling.
De aanpak: standaard of maatwerk? Iedere aanpak om tot een professionelere organisatie te
Een goed doordacht en breed gedragen plan van aanpak
komen bestaat uit een aantal veel gebruikte algemene
zorgt voor betere acceptatie van de resultaten: de
stappen (zie figuur 2). Of deze stappen daadwerkelijk
aanpak vraag veel keuzes, deze impliciet nemen heeft
het verschil gaan maken is afhankelijk van de invulling:
consequenties. De kleurentheorie van Twynstra Gudde
“wat is het doel, wat doen we dan in deze stap, hoe en
zorgt voor meer creativiteit in de aanpak die gebruik
met wie?” Het is onze ervaring dat er een fundamen-
maakt van het potentieel van mensen in de organisatie;
teel verschil bestaat tussen succesvolle aanpakken. De
en tegelijk weerstand zoveel mogelijk beperkt. Immers,
invulling wordt door veel factoren bepaald: de situatie,
mensen zijn niet tegen veranderen, vaak wel tegen de
de ambitie, de historie, het type managers en medewer-
manier waarop!
kers, de omgeving, de veranderkracht en vooral de voorkeur van de directie. Deze publicatie schetst een beeld van een effectieve
Denkwijze
Er verandert iets als je:...
Geeldruk
De belangen van de belangrijkste spelers bij elkaar kunt brengen tot een consensus middels een onderhandelingsproces
Blauwdruk
Duidelijke resultaten formuleert en vervolgens de implementatie planmatig uitvoert in een rationeel werkproces
Rooddruk
Mensen motiveert, verleidt en (situationeel) beloont om gewenst gedrag op hun werk te vertonen middels een zorgvol proces met HRMinstrumenten
Groendruk
Mensen in hun leersituaties brengt met allerlei OD-instrumenten, ze bewuster en bekwamer maakt waardoor hun vermogens toenemen op hun werk
Witdruk
Begrijpt welke patronen een organisatie blokkeren en drijven, de blokkades slecht en ruimte biedt voor spontane evolutie gebaseerd op eigen energie van mensen
aanpak in 4 fasen. De aanpak is gericht op het realiseren van de gedefinieerde resultaten. Resultaten in de zin van prestaties maar ook wat dit in grote lijnen betekent voor de organisatie (wat moet er anders of beter?).
Verandermanagement en programmamanagement Voor de invulling van de aanpak is het van belang voor iedere fase vanuit verandermanagement en programmamanagement te bepalen op welke wijze deze kunnen worden ingericht. Deze beide concepten, door Twyn-
Figuur 1. De vijf kleuren van veranderen (De Caluwe en Vermaak)
stra Gudde ontwikkeld, bieden krachtige vragen om tot bruikbare antwoorden te komen. In deze publicatie wordt voor alle vier de fasen uit het Er zijn immers verschillende wegen die naar Rome
model ingaan op het doel per fase en aanbevelingen voor
leiden: niet elke weg is even aantrekkelijk. Relevante
activiteiten (Wat te doen?). Aangezien vanuit verschil-
vragen zijn daarbij:
lende perspectieven wordt gekeken zijn er tien aanbe-
- Wat leren we van veranderingen in onze organisatie:
velingen per fase aangegeven. Voor elke fase geldt dat
wanneer werkt het wel, wanneer niet, en waarom is
keuzes dienen te worden gemaakt in: wat zijn activi-
dat zo?
teiten (inhoud)? Maar ook: hoe gaan we deze uitvoeren
- Wat zijn de succesfactoren of hefbomen voor dit vraagstuk?
(proces)? Tegelijkertijd wordt aan de hand van een praktijk-
- Welke blokkades zijn er te verwachten?
case de vertaling per fase kort weergegeven. De case
- Wat is onze overtuiging ten aanzien van veranderen:
illustreert een effectieve organisatieverandering op het
“er verandert hier iets als je mensen financieel prikkelt” of “mensen veranderen als ze het zelf echt willen” of “mensen veranderen alleen als je de druk opvoert”. Verschillende visies resulteren uiteraard in verschillende aanpakken.
2 | White paper ‘Effectief organiseren: Praktijkaanpak’
gebied van Operantional Exellence.
Programmamanagement
Ambitie
1. Diagnose
2. Ontwerp
3. Implementatieplan
4. Implementatie
Resultaten
Stakeholders
Verandermanagement
1. Diagnose
Scoping
2. Ontwerp
3. Implementatie plan
4. Implementatie
Verandermanagement en Programmamanagement Vaststellen doelstellingen
Verantwoordelijkheid
(key)Stakeholders
Analyse-strategie
Bepalen scope
Data-analyse & As-Is process map
Plan van aanpak
Organisatie analyse Externe analyse
Lijn organisatie
Blootleggen grondoorzaken
Strategie koppelen aan organisatie
Veranderkracht
To-Be Process mapping (intern-extern)
Integraal Verbeterpotentieel
Vormgeven organisatie-model
GAP analyse huidige-nieuwe model
Toetsing aan best practice &business case
Veranderstrategie en plan
Programma organisatie
Opzetten implementatie schema & vormgeving Interventie’s, werkvormen Communicatie, motivatie
Continue verbeteren Organisatie realisatie en -ontwikkeling
Figuur 2: Effectief organiseren in 4 stappen
White paper ‘Effectief organiseren: Praktijkaanpak’ | 3
4 | White paper ‘Effectief organiseren: Praktijkaanpak’
CASE TopTechnoConsult naar Operational Excellence
Situatiebeschrijving Een technisch adviesbureau met 200 medewerkers was succesvol in haar dienstverlening, maar de prestaties staan de laatste jaren onder druk. De druk heeft tevens impact op de sfeer, de motivatie en de loyaliteit van mensen. De organisatie bestaat uit 4 business units met verschillende diensten. Het primair proces bestaat uit: verkopen, contracteren, analyseren, rapporteren, evalueren. Ondersteunende diensten hangen onder de directie. De situatie wordt door het MT omschreven als: “Er wordt verlies geleden, dit neemt de laatste twee jaar toe, klanten zijn ontevreden over de kwaliteit, de kosten zijn te hoog, het kostenbewustzijn is te laag en de kwaliteit van de mensen is onvoldoende. We hebben er veel over gesproken, maatregelen genomen, maar er verandert niet genoeg” Op basis van de analyse van het MT ligt de oplossing waarschijnlijk in: - Targets voor projectmanagers - Projectmanagers krijgen een training projectmanagement - Er moet een nieuw administratief systeem komen - Ze moeten efficiënter werken, we moeten de druk flink opvoeren - Onderzoeken van de winstgevende marktsegmenten om daar meer op te gaan focussen.
White paper ‘Effectief organiseren: Praktijkaanpak’ | 5
1. Diagnose
Doelen van de diagnose De diagnose richt zich op het definiëren van de ambitie
- Verschillende invalshoeken en expertisevelden
en de doelen en tegelijkertijd zicht krijgen op huidige
ofwel integraal
prestaties en functioneren. Voor het huidige functio-
completer: zowel van de situatie als de analyse van
neren is het van belang te bepalen wat de kracht van de
de oorzaken
organisatie is en waar knelpunten zitten. Van belang is
kijken, maken het beeld
- Een balans in kwantitatief
en kwalitatief
oorzaken en gevolgen te onderscheiden (en de grondoor-
onderzoek is zinvol om te bepalen: hoe groot is
zaken). Ten slotte is inzicht nodig in de veranderkracht
het probleem of potentieel, waar zit het, wat is de
(in hoeverre is de organisatie in staat zich aan te passen
oorzaak, wat is het gevolg?
en veranderingen slagvaardig door te voeren?) Op basis
- Openheid is nodig: zowel in het kader van
van de diagnose moet het verbeterpotentieel zichtbaar
vertrouwelijkheid (dit stelt eisen aan de aanpak) als
worden.
een open mind en niet te snel concluderen (dit stelt
Een goede diagnose maakt de kans op betere oplossingen
ook eisen aan het team)
groter; anders ontstaat symptoombestrijding, pleisters
- Doorgraven in de analyse: wat zijn redenen van
plakken. (En iedereen ziet het als het gebeurt!)
symptomen om te komen tot grondoorzaken van problemen
Wat te doen?
- Communicatie over de diagnose moet een
-
Toetsen van resultaten (in verschillende gremia) zorgt voor betere kwaliteit, begrip en bereidheid tot
bewuste aanpak zijn (naar de organisatie, externe
veranderen: beelden uit de “top” matchen vaak niet
stakeholders, de OR): wat gaan we doen en waarom,
met beelden van de “werkvloer”.
wat zijn de vervolgstappen? -
Stakeholders betrekken is een bewuste keuze. Men maakt gebruik van expertise uit de organisatie en speelt in op de behoefte: “eindelijk Communicatie
eens gehoord te worden”. Een stakeholderanalyse geeft een beeld van de meest relevante stakeholders
Procesketens
- Een analyse zorgt voor awareness en zelfre-
Betrekken Stakeholders
flectie bij betrokkenen - Er zijn veel bruikbare methoden waarbij inhoud en vorm verschillen. De keuze is cruciaal: de best bruikbare methode is transparant, krachtig door
Zelfreflectie Integraal kijken
eenvoud, multidisciplinair, communiceerbaar en haalbaar: · Variatie in inhoud : procesanalyse, organisatie analyse, veranderkracht
Doorgraven
Toetsen
tools, visuals, etc. - Denken in procesketens zorgt voor meer verbeterpotentieel: de complexiteit moet gereduceerd worden, zo ook de suboptimalisatie
6 | White paper ‘Effectief organiseren: Praktijkaanpak’
Kwalitatief & kwantitatief
Openheid
analyse, voice of the customer, financiële · Variatie in vorm: interviews, groepssessies,
Methode
Figuur 3: Thema’s in de diagnose
CASE TopTechnoConsult naar Operational Excellence
Fase 1: diagnose Een multidisciplinair projectteam is ingericht om een diagnose uit te voeren en medewerkers in de organisatie te faciliteren met aanvullend onderzoek. De diagnose betekent: - Beschikbare data en analyses zijn verzameld (bijv. medewerkerstevredenheidsonderzoek) - Kwantitatief onderzoek is gedaan naar klantprestaties, processen, naar kosten en opbrengsten en naar de resultaten in verschillende doorsneden - Kwalitatief onderzoek is gedaan door:
.
Interviews van hoog tot laag in de organisatie, met klanten, leveranciers en partners
. Groepsgesprekken en ‘procesketengesprekken’ (salesmanager, projectleider, administratief medewerker, projectmedewerker), procesketen van primair en ondersteunende processen
- Aanvullende analyse, het leggen van verbanden en het onderzoeken van grondoorzaken, leidt tot inzicht in het functioneren van de organisatie: de kracht en zwakten. Communicatie naar de organisatie vindt vooraf en gedurende de diagnose plaats: de focus is op transparantie in de aanpak en brede betrokkenheid van stakeholders. Toetsingssessies van diagnoseresultaten vinden plaats met MT, per unit, staf en crossfunctioneel om de resultaten en conclusies te bespreken en aan te vullen. Zowel de analyses als het bespreken van de conclusies leidt tot meer begrip en inzicht in het huidige proces van werken en de organisatie van TopTechnoConsult, de samenwerking, afhankelijkheden, bottlenecks en het verbeterpotentieel, etc. Resultaten van de diagnose/ grondoorzaken: - De betrokkenheid en inzet van de medewerkers is groot - De huidige contractering (en het gebrek daarvan) met de klant zorgt voor onduidelijkheid (wat is er afgesproken?) - Te veel maatwerk diensten worden verkocht die vervolgens moeilijk realiseerbaar zijn (gebrek aan standaardisatie – inzicht in kosten). Het gevolg is fouten zowel naar klanten als interne reparaties, vertraging in levering - Onduidelijkheden in de organisatie, vermoeidheid, demotivatie, vertrek medewerkers - Organisatie is niet goed in projectmanagement - Er is onduidelijkheid in werkwijzen en TBV - Management heeft aandacht voor de klant, niet voor de operatie (klant gaat altijd voor, er is beperkte investering in de kwaliteit van de organisatie, het wordt niet beter) - Activiteiten worden gedelegeerd, gebrek aan aandacht en follow-up zorgt ervoor dat medewerkers zich niet meer verantwoordelijk voelen. Er is ook altijd begrip als activiteiten doodbloeden - Management en de organisatie zijn niet goed in slagvaardig verbeteren.
White paper ‘Effectief organiseren: Praktijkaanpak’ | 7
2. Ontwerp Doelen van het ontwerp Ontwerp gaat over richting en inrichting: de strategie
het ontwerp oplost. Een veel voorkomende valkuil
en het organisatiemodel. Op basis van de diagnose en de
is dat het ontwerp de kapstok wordt voor te veel
ambitie wordt een haalbaar perspectief geschetst: hier
andere issues, kansen en irritaties. Of het lost niets
willen we naar toe, dit willen we zijn!
op!
Ambitieus zijn maakt veelal meer ingrijpende veran-
- De rol van het management vraagt specifieke
deringen noodzakelijk (“wat is nodig om de omzet
aandacht: dit is cruciaal in het succes van het
met 30% te laten stijgen?”); haalbaarheid gaat over de
ontwerp en in de verandering: wat is hier nodig, de
aansluiting bij de kracht en mogelijkheden van de organisatie.
overtuiging moet er zijn! -
Kwalitatief en kwantitatief: een mooi
Een wenkend perspectief zorgt voor motivatie, energie
perspectief, wat levert het op en wanneer, welke
en het benutten van het potentieel uit de organisatie en
investering vraagt dit (de business case)? - Haalbaarheidstoets gaat vooral over de kwali-
van medewerkers.
teit van mensen: wie gaat het doen wat vraagt het,
Wat te doen?
wat hebben we nodig?
- Betrokkenheid zorgt voor benutting van
- Een algemene basisvraag: Een Ontwerpaanpak
expertise en toetsing, en leidt tot ambassadeurs van
naast de Ontwikkelaanpak?, waar ligt de
de verandering
focus? De Ontwerpaanpak schept vooraf duidelijk-
- Betrokkenheid kent ook grenzen als het gaat
heid, een resultaat om naar te werken, het zorgt
om noodzakelijke en taaie ingrepen (‘de kalkoen
voor een heldere aanpak voor iedereen. De Ontwik-
niet laten meepraten over het kerstdiner’), er zijn
kelaanpak kenmerkt zich door het gaandeweg
belangentegenstelling en uiteindelijke besluit-
ontwikkelen en toewerken naar een de gedefini-
vorming is vaak in beperkte kring. Duidelijkheid
eerde doelen en kaders, denken en gelijk doen,
vooraf geeft houvast
energie gebruiken, wel coördineren: er zijn mooie
- Strategie heeft pas betekenis als de conse-
voorbeelden, wat is hieruit te leren?
quenties voor alle organisatieonderdelen en individuen helder zijn, en men hier naar handelt. En wat Betrokkenheid/ benutting
zijn hoofddoelen en afgeleide doelen (het waarom?): is de focus op groei, kwaliteit, innovatie, organisatieontwikkeling en/of op kostenreductie?
Creativiteit
- Een organisatiemodel vraagt een integrale
Betekenis strategie
scope: het gaat over organisatiestructuur, mensen, processen, leiderschap, besturing, cultuur, systemen & huisvesting: ze versterken elkaar, maar kunnen elkaar ook belemmeren
Management Kwalitatief & kwantitatief
- Creativiteit moet gestimuleerd worden om tot daadwerkelijke oplossingen te komen: referenties, brainstorming en verschillende scenario’s bepalen
Haalbaarheidstoets
noodzaakt verder te kijken dan het ‘jumping to conclusions’. Als er vooraf kaders of randvoorwaarden zijn dan moeten deze helder zijn - Het ontwerp
Ontwerpaanpak & ontwikkelaanpak
speelt in op de diagnose.
Een sluitend verhaal is nodig om te bepalen wat
8 | White paper ‘Effectief organiseren: Praktijkaanpak’
Betrokkenheid/ grenzen
Figuur 4: Thema’s in ontwerp
Integrale scope Diagnose naar Ontwerp
CASE TopTechnoConsult naar Operational Excellence
Fase 2: ontwerp De ambitie is te streven naar een professionelere organisatie met een duidelijk dienstverlening en profiel, transparantie naar klanten over verwachtingen, een procesgerichte organisatie met een eenvoudige en heldere organisatie (gestructureerder). En een lerende organisatie: dit betekent gericht op ontwikkeling, openheid en dat kennis en ervaringen beter gedeeld worden (successen en missers) om samen krachtiger te worden. Dit is een fundamentele verandering en vraagt draagvlak en commitment. Het traject wordt uitgevoerd onder de naam: Operational Ecellence - De hoofdlijnen van de “oplossing” is vertaald naar 4 sporen:
1. Standaardisatie in dienstverlening: definitie product-markt combinaties inclusief marktpotentieel
2. Stroomlijnen van processen en daarmee samenwerking in de organisatie en met partners/ leveranciers 3. Managementmodel: Planning en control op besturing (extern en intern , kpi’s), meer ondernemerschap en continu verbeteren
4. Kwaliteit van managers en medewerkers: prioriteit bij kennis verhogen projectmanagement en contracteringsvaardigheden verbeteren, een HR cyclus is gevormd om ontwikkeling van mensen te faciliteren, te richten en te monitoren. - De CEO / het MT is in de lead voor het ontwerp, samenhangende kaders worden geschetst voor de organisatie - Werkgroepen werken de 4 thema’s uit in voorstellen - Tussentijdse toetsing en coördinatie vindt plaats op samenhang tussen
.
Product-marktcombinaties en Processen
.
Processen en Managementmodel
.
Kwaliteit van mensen en Processen
- Uitwerking van de 4-sporen-voorstellen naar hoofdlijnen voor de implementatie
.
Benodigde veranderingen
.
Tempo van veranderingen
.
Haalbaarheid, investeringen en risico’s
- Vertaling van ontwerp en hoofdlijn implementatie naar de business case - Besluitvorming door het MT. Het resultaat is een ontwerp van strategie tot bedrijfsmodel met nadruk op de belangrijkste benodigde veranderingen. De brede betrokkenheid en toetsing zorgt voor begrip, sense of urgency en acceptatie in de organisatie voor het ontwerp, waardoor de basis voor de navolgende implementatie is gelegd. Samenwerking met partners zorgt voor optimalisatie van prestaties en een lager kostenniveau. Een duidelijk, onderbouwd en overtuigend verhaal is gecreëerd door een brede groep die dit verder in de organisatie kan verspreiden.
White paper ‘Effectief organiseren: Praktijkaanpak’ | 9
3. Implementatieplan
Doelen van het implementatieplan Het implementatieplan moet zorgen voor een slimme
ring eenvoudiger, maar zorgt vaak voor weerstand
aanpak om vanuit de huidige situatie te komen tot het
bij hen die het treft: waar zit vrijheid, waar niet,
gedefinieerde ontwerp. Een implementatieplan geeft een beeld van de stappen en organisatie en daarmee de
waar is coördinatie noodzakelijk? - De kwaliteit
haalbaarheid van het ontwerp: wat betekent het? De veranderstrategie geeft richting aan het implementatieplan.
van de organisatie is de
succesfactor:
. de beste mensen heb je nodig, deze hebben de kennis en/of vaardigheden, maar deze hebben geen tijd: dit vraagt afstemmen, onderhandelen, herplannen, monitoren, escalatielijnen
Wat te doen?
en de juiste sponsoring. Management moet in
- Het maken van het implementatieplan betekent toekomstige betrokkenen betrekken: Betrek de
de lead zijn - Capaciteit is nodig, het gaat niet vanzelf. Imple-
mensen in de planfase die het straks ook moeten
menteren betreft de gehele organisatie, wie zijn
doen
de sleutelfiguren en wat wordt daarvan verwacht,
- Rekening houden met veranderhistorie: veel veranderingen waren niet zo’n succes en die beelden
hoeveel tijd gaat het vragen? - Investeren in de benodigde competenties om te
blijf je terug krijgen: “te vaak worden systeem/
veranderen (bijv. projectmanagement) zorgt voor
verandering over de schutting geworpen” (over-
een goede voorbereiding en meer kracht en snel-
tuiging, aandacht, plan, communicatie, beloning,
heid in de implementatie
investering) - Het delen van overtuigingen (mensen veranderen pas als …) voorkomt irritatie in discussie over de aanpak. Het zorgt juist voor kennis delen - De veranderstrategie geeft richting aan de aanpak:
Overtuigingen
.
. wat zijn onze overtuigingen (‘veranderfilo-
Veranderhistorie
Betrokkenheid
wat werkt hier wel en niet sofie’): wat is noodzakelijk zodat mensen en Veranderstrategie
organisaties veranderen?
. wat zijn mogelijke blokkades of weerstanden:
. wat zijn de stappen en waarom?
. hoe gaan we het organiseren, de lijn, de staf, de
hoe kunnen we dit voorkomen? Standaardisatie vs. maatwerk
trekkers?
. wat maakt dat de verandering succesvol zal
Communicatie
zijn?
. De toets: uit kunnen leggen in de organisatie
Kwaliteit van de organisatie
waarom bepaalde stappen worden gezet (dit toont de professionaliteit van de aanpak), “daarom gaat het nu wel lukken”) - Standaardisatie
Evaluatiemomenten
versus maatwerk in de
implementatie: standaardisatie is voor de aanstu-
10 | White paper ‘Effectief organiseren: Praktijkaanpak’
Figuur 5: Thema’s in Implementatieplan
Capaciteit
Investeren
CASE TopTechnoConsult naar Operational Excellence
Fase 3: implementatieplan Het uitgangspunt bij deze implementatie is dat veel van het ontwerp al met veel managers en medewerkers is besproken en dus bekend is. De voorbereiding van de implementatie heeft geresulteerd in: - Een vertaling van de nieuwe werkwijze/processen, inclusief taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden, naar een handzaam boekje ‘our way of working’ (fysiek en digitaal), ook in het kader van Het Nieuwe Werken (de volgende ambitie). - Tools zijn ontwikkeld en beschikbaar gesteld: formats, macro’s met tekstvoorstellen voor contracten. - Pocket ‘commerciële slagkracht’ met de werkwijze, tips, lessen, USP-story, voorbeelden, en een trainingsopzet Het implementatieplan bevat algemene activiteiten en decentrale activiteiten (maatwerk). Aangezien iedere unit of stafafdeling wordt gekenmerkt door een specifieke veranderhistorie, cultuur, mate van standaardisatie versus vrijheid, managementkracht, grootte van de unit en werkdruk, is gekozen voor een maatwerkaanpak per unit. Algemeen wordt georganiseerd: - Workshops over nieuwe werkwijze: way of working & commercie - Stappenplan continu verbeteren introductie - Monitoringsfunctie en bijsturen - Overall communicatie over voortgang, resultaten, successen en leerpunten - Een multifunctionele programma-groep zorgt voor ondersteuning, kennisdeling en ontwikkeling, algemene planning & control. Decentraal Per unit/stafafdeling: - Maatwerkaanpak: stappen, planning, meetpunten, invulling ondersteuning naar teamleiders en de medewerkers - Organisatie: managementstijl, support en besturing - Investering (tijd/geld).
- Communicatie is altijd belangrijk en altijd te
- Evaluatiemomenten maakt complimen-
weinig
teren en bijsturing mogelijk. Er zijn altijd nieuwe
. Goed is het visueel maken van het plan, dit
inzichten waardoor aanpassingen noodzakelijk zijn,
communiceerbaar maken (pagina’s tekst gaat
zowel op inhoud (verdere ontwikkeling van het
niemand lezen). Dit zorgt ook voor transpa-
ontwerp) als op proces (voortgang, motivatie).
rantie in stappen en verantwoordelijkheden
. Want als men snapt waarom er iets gaat veranderen en men het gesprek erover aan kan gaan, dan is men eerder geneigd mee te werken
White paper ‘Effectief organiseren: Praktijkaanpak’ | 11
4. Implementatie Doelen van de implementatie
mensen die minder cruciaal zijn blijven vaak: een
De implementatiefase moet uiteindelijk zorgen voor
gerichte aanpak is nodig
het boeken van resultaten. Het implementatieplan
- Planning
& control is de cruciale functie
geeft richting aan de implementatie, maar niet alles is
om vinger aan de pols te houden: wat willen we
te voorspellen, te plannen en te organiseren. Het blijven
bereiken, wat is gedaan, is dit gerealiseerd, wat zijn
stellen van prioriteiten (bijvoorbeeld klanten versus
ervaringen en waar loopt het niet zoals verwacht
de verandering), het inspelen op gebeurtenissen en het
en draagt het onvoldoende bij aan de doelen. Een
aandacht besteden aan mensen in de organisatie vraagt
veelvoorkomend risico is dat men terugvalt in oude
flexibiliteit, creativiteit en doorzettingsvermogen. Het
rollen en patronen. Het tijdig signaleren maakt
wenkend perspectief is het boeken van resultaten, slag-
inspelen mogelijk
vaardig zijn en trots; het risico is het doodbloeden van
-
Inspelen op nieuwe ontwikkelingen blijft
het traject met consequenties voor resultaten en moti-
aandacht vragen aangezien ook veel zaken anders
vatie.
zullen lopen dan verwacht. Naar buiten blijven kijken is nodig om hierop in te kunnen spelen,
Wat te doen?
- Commitment
zodat de gestelde doelen kunnen worden gereali-
vanuit de top blijft belang-
rijk. Als er geen duidelijk eigenaarschap, blijvende
seerd. Inspelen betekent het gesprek aangaan over ontwikkelingen, analyseren en bepalen wat te doen
aandacht en ambitie voor de implementatie is, dan bloedt het snel dood. Commitment moet je kunnen zien en merken - Implementeren vraagt ondersteuning op
Commitment top
Ondersteuning
verschillende niveaus en verschillende manieren:
.
. Ondersteuning voor medewerkers om hen
Coördinatie en klankbord voor management door verschillende stappen te begeleiden: voor-
Coördinatie
bereiden, leren, steunen, coachen, etc. - Coördinatie blijft noodzakelijk zodat aandacht gefocussed blijft. Het neerleggen in de lijn klinkt goed, maar is te makkelijk. Zonder coördinatie gaat
Aandacht
Sleutelfiguren
de operatie vaak voor, er ontstaat vertraging, het overzicht is weg en dus ook de mogelijkheid tot bijsturen. Vanuit één punt de verandering coördineren zorgt ervoor dat verschillende belangen blij-
Planning & control
Discipline
vend worden besproken en gematched. Zoeken naar het gezamenlijk belang helpt de samenwerking
Inspelen
- Veranderingen gaan over individuen: “What’s in it for me?” en voor de één heeft het meer effect en impact dan de ander. Dit vraagt aandacht, inlevingsvermogen en ondersteuning en is soms maatwerk
Communicatie
- Sleutelfiguren vasthouden want mensen die je wilt houden, kunnen eerder weggaan dan je wilt,
12 | White paper ‘Effectief organiseren: Praktijkaanpak’
Figuur 6: Thema’s in Implementatie
Waardering
CASE TopTechnoConsult naar Operational Excellence
Fase 4: implementatie De implementatie wordt in gang gezet door middel van gemaakte plannen, algemeen en decentraal. Het in gang gezette proces vraagt aandacht ondersteuning, monitoring, sturen, bij-sturen en communicatie. Voor de gehele organisatie vindt de maandelijkse monitoring-meeting plaats (MT, unitmanagers, programmamanager met de voorzitter: de CEO) met als agenda: - Voortgang - Onverwachte gebeurtenissen en hoe gaan we hiermee om? - Kennis deling/ leerpunten - Besluitvorming over verbeteringen/invulling organisatiemodel. Communicatie vindt plaats via een publiek planningsbord, maandelijkse zeepkisten/bijeenkomsten (algemeen en decentraal), de website, MT-lunches en mail-updates. Effectmetingen vinden plaats zodra effect mogelijk is. Zowel in gesprekken met klanten, klanttevredenheidsonderzoeken, interne overleggen, interne kpi’s en de overlegstructuur met partners/ leveranciers. Het resultaat is na vier maanden: hogere klanttevredenheid dan verwacht (waarschijnlijk mede door het betrekken van klanten bij het proces en de communicatie daarover). Intern zijn de kosten beter inzichtelijk en meer beheersbaar. Een verbetercyclus zorgt voor een gestructureerde verbeteraanpak met prioriteitstelling. Management en medewerkers hebben vertrouwen in de aanpak, kunnen een bijdrage leveren en de motivatie is sterk verbeterd. Daadwerkelijke resultaatverbetering per project wordt spoedig verwacht.
- Discipline hoort er ook bij: elkaar aanspreken en voorbeeldgedrag is belangrijk. Een belangrijke
vertrouwen, trots en enthousiasme. Van belang is:
. transparant zijn, zichtbaar maken waar je
. laten zien dat het effect heeft, benefits laten
. events creëren rondom stappen in de imple-
. zorgen voor het vasthouden van momentum,
factor is het gedrag van de leiding - Meedoen moet waardering krijgen. Veelal doen
staat
managers en medewerkers verbetertrajecten en organisatieveranderingen naast hun dagelijkse
zien
verantwoordelijke functie. En op dat laatste worden ze aan het einde van het jaar beoordeeld
mentatie
en beloond. Een betere balans is rechtvaardiger en
periodiek een mijlpaal hebben en successen
heeft een positieve impact op waardering van geïn-
vieren.
vesteerde tijd en energie - Communicatie helpt om de ambitie en implementatie levend te houden. Communicatie vraagt herhalen en verdiepen om te zorgen voor begrip,
White paper ‘Effectief organiseren: Praktijkaanpak’ | 13
5. Afsluitend Vier fase zijn besproken om te komen tot een effectieve organisatie: van diagnose naar implementatie. De hiervoor genoemde aanbevelingen en case geven aan dat het daadwerkelijk bereiken van duurzame resultaten niet met een aantal losstaande acties kan worden bereikt. Een gerichte aanpak met een passende invulling vraagt aandacht en er komt veel bij kijken:, het gaat over historie, het heden en de toekomst, het gaat over mensen en de omgeving, het gaat over zichtbare zaken en onzichtbare zaken, het gaat over plannen en het gaat over onverwachte gebeurtenissen. Kortom, een complex traject. Een overwogen aanpak, eerst denken met een bredere groep betrokkenen over een slimme aanpak, leidt tot een veel effectievere, interessantere en leukere aanpak. Het levert meer op, niet alleen in termen van resultaten maar ook een goed track record dat de basis is voor vertrouwen in de aanpak van volgende uitdagingen.
14 | White paper ‘Effectief organiseren: Praktijkaanpak’
Aanvullende relevante publicaties van Twynstra Gudde
- Effectief (re-)organiseren: best practices in het Nederlandse bedrijfsleven (2010) - Performance & Change Monitor 2009/2010 - Operational Excellence 2.0: extra waarde creëren met zes bouwstenen (2010) - Operational Excellence 2.0 artikelenreeks van de zes bouwstenen:
.
Klantstrategie (2010)
.
Integraal kijken (2010)
.
Ketenmanagement (2010)
.
Human resources (2010)
.
Verandermanagement (2010)
.
Continu verbeteren (2010)
- White Paper Het Nieuwe Werken (2010) - Grip op samenwerken in de keren (2011)
White paper ‘Effectief organiseren: Praktijkaanpak’ | 15
Samen met onze opdrachtgevers komen tot nieuwe antwoorden op vragen, tot het creĂŤren van kansen. Dat betekent goed luisteren, durven doorvragen en kritisch blijven. Eigenschappen die onze adviseurs en managers kenmerken. Zodat u de juiste strategische keuzes kunt maken. Resultaat: een andere, verfrissende kijk op uw vraagstuk, met oplossingen die echt werken. Onze mensen staan u terzijde. Twynstra Gudde staat erachter.
Twynstra Gudde
Tel 033 4677777
Stationsplein 1
Fax 033 4677666
3818 LE Amersfoort
info@tg.nl
Postbus 907
www.twynstragudde.nl
3800 AX Amersfoort
2114