Leiderschap in turbulente tijden Walter Ligthart / partner Twynstra Gudde Roline Roos / adviseur Twynstra Gudde Bianca Buts / adviseur Adviestalent
Inhoud Woord vooraf Managementsamenvatting Inleiding Uitwerking per sector
Zorg Actuele ontwikkelingen Gevolgen voor de organisatie Leiderschapsopgaven Persoonlijk ontwikkelvlak Reflectie Overheid Actuele ontwikkelingen Gevolgen voor de organisatie Leiderschapsopgaven Persoonlijk ontwikkelvlak Reflectie Bedrijfsleven Actuele ontwikkelingen Gevolgen voor de organisatie Leiderschapsopgaven Persoonlijk ontwikkelvlak Reflectie Maatschappelijke organisaties Actuele ontwikkelingen Gevolgen voor de organisatie Leiderschapsopgaven Persoonlijk ontwikkelvlak Reflectie
Bijlagen Bijlage I: Onderzoeksopzet Bijlage II: Leiderschapsdimensies > vier kerngebieden Bijlage III: Interviewlijst
2|
Woord vooraf Organisaties en hun leiders zien zich in deze turbulente tijden van economische crisis en bezuinigingen voor grote opgaven en uitdagingen geplaatst. Bovendien hebben ze allen het idee dat er een belangrijke maatschappelijke omslag voor de deur staat. Hoe kunnen organisaties zich in deze context verder ontwikkelen en in welke richting? Wat werkt er (nog) wel, en wat niet (meer)? En welke barrières moeten genomen worden om te komen tot nieuwe oplossingen? Onder deze omstandigheden ligt voor leiders van organisaties de lat hoog. Zij moeten actie ondernemen om de barrières onderweg te overkomen. Soms door snel en besluitvaardig stappen te zetten, soms juist door reflectief te zijn en verbinding te zoeken met de onderstroom. Twynstra Gudde heeft onder leiders het onderzoek ‘Leiderschap in turbulente tijden’ gedaan met als focus de veranderingen in hun ‘omgeving’ en de verbinding met wat er zich binnen de eigen organisatie afspeelt. Gekeken is naar het effect van de externe ontwikkelingen voor de organisatie en haar leiderschap. Het diepgaande gesprek is gevoerd met veertig leiders uit vier sectoren: gezondheidzorg, bedrijfsleven, overheid en maatschappelijke organisaties. Veertig leiders, divers in leeftijd, achtergrond en geslacht. Leiders van organisaties die in omvang variëren van 50 tot 20.000 medewerkers. Een heterogeen gezelschap van leidinggevenden die zich allemaal moeten verstaan met de veranderingen in de wereld en in het bijzonder in hun omgeving. Centraal in het onderzoek ‘Leiderschap in turbulente tijden’ stonden steeds vier vragen: 1. Wat zijn de ontwikkelingen die de leider in de context van de organisatie signaleert? 2. Wat betekenen deze externe ontwikkelingen voor de organisatieopgave? 3. Wat betekenen de organisatieopgaven voor de leider / het leiderschap? 4. Wat betekent het voor de leider op persoonlijk (ontwikkel)vlak? Wij spreken hier onze dank uit jegens degenen die ons geholpen hebben met het uitvoeren van het onderzoek ‘Leiderschap in turbulente tijden’. Met Twynstra Gudde als opdrachtgever is het onderzoek uitgevoerd door Walter Ligthart (partner), Roline Roos (adviseur) en Gijs-Jan Lagerweij (stagiair). Zij hebben daarbij hulp gehad van een aantal collega’s: Arnold Roos, Jeroen den Uyl, Joost van Dolderen, Marc van Leeuwen, Bianca Buts en Linda Ebbers.
|3
Managementsamenvatting
4|
Onderzoek Twynstra Gudde toont leiderschap in spagaat
Nieuw type leider zoekt naar de juiste balans en het meer verbinden van medewerkers Snelle veranderingen in de externe omgeving van organisaties maken de transitie naar een nieuw type leiderschap urgent. Leiders zelf worstelen ook met de inkleuring van dit plaatje van een nieuw soort leiderschap. Zij voelen zich in een spagaat gezet omdat langetermijnopgaven vanuit de externe omgeving om ánder leiderschap vragen dan turbulente kortetermijnvragen uit de eigen organisatie. Dat blijkt uit het onderzoek ‘Leiderschap in turbulente tijden’ van Twynstra Gudde.
Leiders beseffen als geen ander dat het voor de organisatie
spannen voor als het onverhoopt mis gaat.
op de lange termijn beter is om te investeren in verbin-
Een andere zoektocht van de leider is die van het vinden
ding, in ontwikkeling van personeel en ‘servant leader-
van de juiste balans. Het juiste evenwicht dient gevonden
ship’. Tegelijk voelen ze de druk van de kortetermijn-
te worden tussen een meer zakelijke benadering, waarin
focus, die een andere aanpak vergt, met bezuinigingen,
sturing en regelmogelijkheden belangrijke instrumenten
afslanking en efficiencywinst als trefwoorden. Dat is de
zijn, en een zachtere, mensgerichte benadering, waarin
spagaat waarin de leiders zich gezet voelen, zowel bij
openheid van de leider en eigen verantwoordelijkheid
zorginstellingen, overheid, bedrijfsleven als bij maat-
en vrijheid van de medewerkers centraal staan. Uit het
schappelijke organisaties.
onderzoek blijkt dat de uitersten elkaar niet uitsluiten maar elkaar juist nodig hebben. Het vinden en bewaken
Balans tussen binnen en buiten
van de juiste balans vormt de basis van het ‘nieuwe’
De opgave van de leider is een meer flexibele en verbin-
verbindende leiderschap.
dende vorm van leiderschap te creëren, die beter bestand is tegen de continue veranderingen van buitenaf. De grote
Bronnen van inspiratie
uitdaging daarbij voor leiders is om koersvast op dit doel
De meeste leiders halen veel voldoening uit wat ze doen.
af te stevenen, en tegelijkertijd voor medewerkers veilig-
Wel zouden ze meer aandacht willen geven aan wat hen
heid te bieden om met de onzekere situatie om te kunnen
‘echt’ drijft en/of bezielt. De zoektocht naar zingeving
gaan, ook wel het creëren van ‘containment’ genoemd.
en bronnen van inspiratie wordt soms gedecideerd, maar
De leiders uit de verschillende sectoren omschrijven dit
vaak ook aarzelend ondernomen. Leiders beschouwen
dilemma als het zoeken naar een werkbare positie op het
dat aspect dan veelal nog als iets van buiten hun professi-
spectrum tussen enerzijds het ‘in control’ zijn en druk
onele leven, in plaats van het als integraal onderdeel van
uitoefenen op de organisatie om beweging te creëren, en
het ‘leider zijn’ te accepteren.
anderzijds het meer loslaten en de organisatie zelf haar weg laten zoeken binnen met elkaar overeengekomen kaders.
Zoektochten Dit dilemma brengt een aantal zoektochten met zich mee. De leiders willen wel loslaten, maar voelen zich tevens zeer verantwoordelijk en lijken zich daarmee de zoveelste ‘aap op hun schouders’ te halen. Zij praten over vertrouwen geven en willen daarbij ook nog een vangnet
|5
Inleiding
6|
Grote uitdagingen, nieuwe kansen
Zorg op tweesprong
We leven in ongewone tijden – dat is het diepe besef
De zorg staat op een tweesprong. Er is sprake van een
bij alle geïnterviewden. De vraagstukken waarvoor zij
almaar groeiende zorgvraag en tegelijkertijd bestaat de
hun organisaties gesteld zien, kunnen veelal niet meer
voortdurende dreiging van de onbetaalbaarheid daarvan.
worden opgelost door ‘meer van hetzelfde’ of door terug
Steeds meer efficiencymaatregelen worden afgekondigd
te vallen op de aloude receptuur. Nieuwe oplossingen
en ook (technologische) vernieuwingen zijn blijvend
zijn gewenst of vereist.
nodig. Dit in samenhang met het gegeven dat binnen
De grote uitdagingen zijn: een verminderde inzet van
de zorg een almaar groeiend tekort aan professionals en
financiële middelen, het omgaan met de naweeën van
specialisten ontstaat. Samenwerking, taakverdeling en
de economische crisis en de bezuinigingen. Daarnaast
concentratie worden in deze sector steeds belangrijker.
is sprake van een steeds groter wordende verantwoor-
Leren omgaan met veranderingen is een belangrijk thema
dingsdruk richting samenleving. Risico’s en onzeker-
en het overbruggen van schijnbare tegenstellingen ook,
heden worden nauwelijks meer geaccepteerd; niet door
zoals het laten afvloeien van medewerkers in het besef
de burger en niet door de overheid. Geïnstitutionaliseerd
dat we over een aantal jaren te kampen hebben met een
wantrouwen lijkt de norm te worden, waar organisaties
tekort aan talentvol personeel.
zich dus naar moeten schikken. Dat maakt het lastig
Veel leiders lijken te worstelen met het stellen van
om te werken aan systeemvernieuwingen. Organisaties
‘grenzen aan de groei’, met vragen als: Hoeveel meer zorg-
leven in een glazen huis.
vraag kunnen en willen we honoreren? Waar liggen de
Bovendien internationaliseert de wereld, er is sprake
grenzen van ons aanbod? Hoelang moeten we patiënten
van globalisering en van een mondiale economie. Wil je
afhankelijk maken van zorg? Wanneer spreken we de
als bedrijf of organisatie echt meedoen, dan moet je ook
burgers aan op hun eigen verantwoordelijkheid?
buiten de landsgrenzen voet aan de grond krijgen. Maatschappelijk en/of duurzaam ondernemen wordt een voorwaarde. Consumenten eisen transparantie over herkomst en fabricage van het product.
Zorg
Overheid
• • • • •
• Aankomende bezuinigingen • Groeiende verantwoordingsdruk naar de samenleving
Groeiende zorgvraag Aankomende onbetaalbaarheid van de zorg Groeiend tekort aan professionals en specialisten Vergroting van de marktwerking Autonoom oud worden
Specifieke trends per sector
Bedrijfsleven
Maatschappelijke organisaties
• Economisch recessie • Groeiende vraag naar duurzaam ondernemen en • Grilliger worden van de markt
• Overheidsinvesteringen dalen • Minder acceptatie van risico’s • Opkomende nationale en internationale competitie • Continue verandering • Opkomst ICT-mogelijkheden • Verkrapping arbeidsmarkt
|7
Keuzes maken en samenwerken Wat betekenen de externe ontwikkelingen voor de orga-
‘lean and lame’ te worden) en gevoelig zijn voor wat er
nisaties waarbinnen de leiders functioneren? Uit de
‘buiten’ gebeurt, zijn essentiële onderdelen.
gesprekken komen zes centrale punten naar voren:
– Een ‘punt op de horizon’ kiezen. Het belang van het gezamenlijk ontwikkelen van een heldere, vernieuwende visie en die nadrukkelijk uitdragen. In die visie onderscheidend durven zijn.
– Zoeken naar nieuwe, flexibele vormen van
samenwerking. Voorbij de structuren denken, in netwerken.
– Investeren in personeel met het oog op het capaciteitsprobleem dat ontstaat.
– I n kaart brengen wat nodig is. Keuzes durven
– Flexibiliteit, eigen kracht, professionaliteit en
maken: welke kerntaken blijven we uitvoeren en welke
inzetbaarheid vergroten. Hierin een aantrekkelijke
niet meer?
werkgever zijn.
–K lantgerichtheid, creativiteit en de onderne-
mingszin vergroten. ‘Leaner and meaner’ zijn (zonder Zorg
Overheid
• Efficiency en productiviteit vergroten
• In kaart brengen wat nodig is
•V ernieuwde, heldere visie ontwikkelen en uitdragen • Keuzes maken over taken
• Keuzes maken betreffende de kerntaken • Flexibiliteit van het personeel vergroten • Vergroten van de eigen kracht van de
• Verlagen administratieve regeldruk • Omgaan met het capaciteitsprobleem
medewerkers • Samenwerking intern en extern intensiveren
• Samenwerking zoeken
• Personeelsopgave
Specifieke inzichten per sector
Bedrijfsleven
Maatschappelijke organisaties
• (meer) onderscheidend zijn • Intern: transparantie over de te varen koers
• Herijken van de organisatietaken • Naar buiten gericht zijn
leidt tot vermindering van onzekerheid en geeft vertrouwen •F lexibiliteit zoeken in de organisatie en in de medewerker
• Creatiever en ondernemender opstellen • Samenwerken op een vernieuwde manier • Binnenhalen van werk en mensen
• I nzetbaarheid van medewerkers vergroten • Juiste branding • Overzicht bewaren en in contact komen met de juiste personen • Aantrekkelijke werkgever zijn
Leiders verwachten meer flexibiliteit van de organisatie. Zij zien hun rol vooral als verbinder en ondersteuner: het behalen van doelstellingen in een veranderende context doe je samen met de medewerkers. Dat brengt ons op het volgende punt.
8|
Leiderschap in spagaat De leiders met wie wij spraken, zijn erg gericht op wat
schande tot die conclusie. Bij het verbinden van mensen
er zich in hun omgeving afspeelt. Ze willen samen-
op de werkvloer hoort immers ook het creëren en reali-
werken en professionals in een positie brengen waarin ze
seren van zakelijke kansen. Adam Kahane spreekt hierbij
kunnen excelleren. Verbindend leiderschap is voor hen
over ‘macht’ als drijfveer om een doel te bereiken en
geen abstractie, maar een concrete manier van werken.
‘liefde’ als de motor om dat in verbinding te komen (Love
Het bieden van veiligheid aan de organisatie om met de
and power, 2010).
onzekere situatie om te kunnen gaan (containment) staat centraal.
Specifieke organisatieopgaven
Leiders zoeken naar een werkbare positie op het spec-
Bij leidinggeven hoort ook het vermogen om leiding te
trum tussen enerzijds het ‘in control’ zijn van de orga-
ontvangen. Wat maakt dat medewerkers hun leiders
nisatie en anderzijds het meer loslaten en de organisatie
willen volgen: de inspiratie die ze bieden, hun voorbeeld-
zelf haar weg laten zoeken binnen overeengekomen
functie, hun bereidheid om op te staan en te gaan leiden?
kaders. Dit brengt een aantal dilemma’s met zich mee
Al die factoren worden wel genoemd. Wat dan opvalt,
waardoor sprake kan zijn van leiderschap in spagaat.
is dat de leiders bij het benoemen van hun persoonlijke
De leiders willen wel loslaten, maar voelen zich tevens
kwaliteiten terughoudend en soms bijna bescheiden zijn.
zeer verantwoordelijk. Zij praten over vertrouwen geven,
Nederlandse leiders zijn wel zelfbewust, maar houden er
maar willen daarbij ook nog een vangnet spannen, voor
niet van om zich op de borst te kloppen. Ze werken liever
als het mis gaat. Daarmee lijken zij zich veel ‘apen op
hard in stilte.
hun schouders’ te halen. Dit blijft een lastige spanning. Om de opgave samen te klaren, hebben leidinggevenden en medewerkers elkaar nodig. De intelligentie en veerkracht van de organisatie is nodig om te overleven. Leiders moeten bereid zijn om op lastige momenten ‘hulp’ te vragen en krijgen dat dan ook. Zelfs als er pijnlijke maatregelen nodig zijn.
Zoektocht naar de juiste balans In deze spagaat zoeken leiders naar de juiste balans. Het juiste evenwicht vinden tussen een meer zakelijke benadering, waarin sturing en regelmogelijkheden belangrijke instrumenten zijn, en mensgerichte benadering waarin openheid van de leider en eigen verantwoordelijkheid en vrijheid van de medewerkers centraal staan. Uit de interviews blijkt dat de uitersten elkaar niet uitsluiten, maar elkaar juist nodig hebben. Leiders komen door schade en
|9
Zorg
Overheid
• Omgaan met onrust • Balans vinden tussen productiviteit en professionaliteit
• Contact maken met medewerkers • Reductie van onzekerheid • Vertrouwen hebben in de organisatie
• Durven loslaten • Contact maken op persoonlijk niveau, intrinsieke
• Urgentiegevoel, durf en daadkracht • Elkaar dingen gunnen
motivatie • Keuzes durven maken
• Mensen inspireren • Aandacht verdelen
Specifieke organisatieopgaven per sector
Bedrijfsleven
Maatschappelijke organisaties
• • • • • •
• • • • •
Perspectief bieden Daadkrachtig zijn Betrokkenheid creëren Richten op persoonlijke kracht Als leider een voorbeeldfunctie vertonen Verbinding leggen
Herijken van de organisatietaken Naar buiten gericht zijn Creatiever en ondernemender opstellen Samenwerken op een vernieuwde manier Binnenhalen van werk en mensen
De kracht om verbinding te leggen, komt meer uit de spirituele en fysieke dimensie. Eigen inspiratie en gezondheid zijn voedende dimensies.
Spiritueel Inspiratie
Zelfexpressie Eenheid / heelheid Visie
Zelfbewustzijn
Passie
Intuïtie
Vermogen om patronen waar te nemen
Fysieke omgeving Persoonlijke dimensies van leiderschap vier kerngebieden
Fysiek
Verbeeldingskracht
Mentaal
zie ook Bijlage II
Open en oordeelloos waarnemen
Realisatie Verbinding
Gezondheid
Open denken
Zelfaanvaarding en acceptatie van anderen Medeleven / Empathie
Kwetsbaar opstellen
Emotioneel Bron: Assink, P. (2005), Uit het harnas! 10 |
De meeste leiders halen veel voldoening uit wat ze doen.
vaak ook aarzelend ondernomen. Leiders beschouwen
Wel zouden ze meer aandacht willen geven aan wat hen
dat aspect dan veelal nog als iets van buiten hun professi-
‘echt’ drijft en/of bezielt. De zoektocht naar zingeving
onele leven, in plaats van het als integraal onderdeel van
en bronnen van inspiratie wordt soms gedecideerd, maar
het ‘leider zijn’ te accepteren.
Zorg
Overheid
• Afstand kunnen nemen • Kwetsbaar opstellen • Visie en doorzettingsvermogen hebben
• Durf tonen voor onbekende wegen • Vertrouwen hebben en geven • De innerlijke rust hebben en geduld hebben
• Sensitiviteit • Vertrouwen geven en los kunnen laten
• Inspireren • Intuïtie
• In verbinding staan • Lichamelijke en mentale conditie op peil houden
• Empathie en inlevingsvermogen • Lef hebben
Aspecten van leiderschap op het vlak van persoonlijke ontwikeling
Bedrijfsleven
Maatschappelijke organisaties
• Stimuleren van persoonlijk leiderschap
• Kwetsbaar op kunnen stellen
• Authenticiteit • Verbindend en inspirerend vermogen • Daadkracht tonen versus los kunnen laten
• Authenticiteit en intuïtie • Sensitiviteit • Durf en timing
•D e spanning tussen kortetermijnresultaat en nadenken over wat je op lange termijn kunt doen • Fysieke en mentale conditie op peil houden
| 11
Uitwerking per sector
12 |
Zorg ‘Tijd om keuzes te maken en te zoeken naar onorthodoxe oplossingen’
De zorg staat volgens de geïnterviewden op een tweesprong. Zorginstellingen worstelen met het efficiencyvraagstuk ingegeven door de groeiende zorgvraag enerzijds en de bezuinigingen anderzijds. Het adagium is ‘meer met minder’. Het kiezen van de juiste strategie met de juiste visie om dat te kunnen bewerkstelligen, is voor de meeste geïnterviewden de uitdaging. Leiders delen allen het gevoel van urgentie dat er iets moet veranderen wat betreft de inrichting van de zorg. Opvallend daarbij is dat ze uitgesproken posities innemen. Het is tijd om keuzes te maken en te zoeken naar onorthodoxe oplossingen. De belangrijkste kernwaarden daarbij zijn: vertrouwen, visie en openheid.
Actuele ontwikkelingen Bij de ontwikkelingen in de zorg tekenen zich vijf trends af:
1. Groeiende zorgvraag. De vraag naar zorg blijft groeien. Er is een grote groep ouder wordende Nederlanders met chronische ziektes die steeds meer zorg behoeft. Daarnaast schuift het moment waarop mensen in contact komen met zorginstellingen naar voren. Deze zorgvraag spreidt zich uit van bestrijding van ongemak en ziektepreventie tot aan begeleiding bij het sterfbed.
2. Onbetaalbaarheid van de zorg. Vanwege de groeiende zorgvraag en de (aankomende) bezuinigingen wordt het verlenen van zorg op de huidige manier onbetaalbaar. Het verhogen van efficiency en productiviteit binnen zorginstellingen heeft hierdoor prioriteit.
3. Groeiend tekort aan professionals en specialisten. De groeiende zorgvraag en de vergrijzing van het huidige personeel betekenen een toenemende vraag naar professionals en specialisten. En dat terwijl nu bezuinigd moet worden. Dit levert een groot personeelsvraagstuk op.
4. Vergroting van marktwerking. Basispakketten worden kleiner en zorgvrager en verzekeraar hebben de mogelijkheid om zelf zorg in te kopen. Hierdoor verandert de manier waarop de zorg wordt bekostigd. Het spel tussen de zorgverzekeraar en de zorgaanbieder is veranderd. Dit heeft gevolgen voor hoe de zorg in een organisatie georganiseerd is.
5. Autonoom oud worden. Mensen willen langer autonoom wonen. Zorg op maat en het ondersteunen van de wens om langer autonoom te blijven, zijn belangrijke aspecten waar zorginstellingen aan willen bijdragen.
Andere externe ontwikkelingen – Veranderende verhouding dokter - patiënt. De huidige samenleving is volgens de geïnterviewden slecht in het incasseren van tegenspoed, mensen accepteren geen ‘nee’ meer. Daarnaast wordt kennis over zorg steeds toegankelijker, onder andere vanwege het internet. Mensen willen snel geholpen worden en meebeslissen over welke zorg waar en wanneer ontvangen wordt. De klassieke verhouding tussen dokter en patiënt is veranderd.
– Groeiende regeldruk vanuit de overheid. De zorgsector wordt nauwlettend in de gaten gehouden. Publieke opinie en kwaliteitscontrole (IGZ) vergroten de druk op zorginstellingen om te verantwoorden wat ze doen. Er wordt transparantie in het zorgproces én de bekostiging van personeel gevraagd. Dat brengt veel administratief werk met zich mee, wat de specialist en de professional afleidt van hun kerntaak, het verlenen van de daadwerkelijke zorg.
– Vergroten kennis en technische mogelijkheden. Waardoor meer ziekteverschijnselen (ook preventief) behan-
| 13
Zorg deld kunnen worden. ‘Wij willen de pijn in de patiëntenzorg, veroorzaakt door de aandoening of kwaal én het systeem, zo veel mogelijk reduceren’.
Gevolgen voor de organisatie De huidige ontwikkelingen stellen de zorginstellingen, volgens de geïnterviewden, voor de volgende organisatieopgaven:
– Efficiency en productiviteit vergroten. Meer werk met minder middelen verrichten, waarbij de zorg veel meer vanuit een patiënt/klant georiënteerde visie plaats moet vinden. In plaats van een interne benadering, puur gericht op behandeling.
– Vernieuwende, heldere visie ontwikkelen en uitdragen. Om efficiëntere en kwalitatief hoogstaande zorg te blijven verlenen is de behoefte ontstaan aan een vernieuwende visie op de zorg. De noodzaak om met elkaar te kijken wat het beste is voor de patiënt en het zorgsysteem is groot. Ook andere belanghebbende partijen zoals verzekeraars en de overheid moeten aan tafel schuiven om een integrale visie en agenda op te stellen waaraan men zich kan verbinden voor de komende paar jaar.
– Keuzes maken over taken. Door de opkomende marktwerking en het veranderde zorglandschap worden zorginstellingen genoodzaakt om keuzes te maken in hun takenpakket. Per instelling worden keuzes gemaakt waar zij zich op moeten richten. Zorginstellingen willen zichtbaar maken wat hun toegevoegde waarde is
– Verlagen administratieve regeldruk. Respondenten geven aan dat de (administratieve) regeldruk bij de professionals verlaagd moet worden, zodat zij meer ruimte hebben om hun beroep uit te oefenen.
– Omgaan met het capaciteitsprobleem. Door de toenemende zorgvraag en de bezuinigingen ontstaat een capaciteitsprobleem. Hierdoor zal de zorg van kortere duur zijn en zich verplaatsen van het medisch centrum naar de mensen thuis.
– Samenwerking zoeken. Omdat niet alle ziekenhuizen meer alle zorg zullen aanbieden, is hechtere samenwerking tussen verschillende zorgaanbieders nodig. Daarnaast is er een trend om centra op te richten waar alle zorg in vertegenwoordigd is. Netwerkpartners zijn nodig om deze centra in te richten. NB. In de geestelijke gezondheidszorg en de ouderenzorg is door de veranderende vraag een herijking van de organisatie gaande. GGZ en ouderenzorg willen geen plek meer zijn waar mensen binnenkomen en nooit meer weggaan. Zij willen juist mensen een perspectief bieden.
Leiderschapsopgaven De leiders in de zorginstellingen en medische centra staan voor grote opgaven. Op de vraag ‘Wat betekenen de organisatieopgaven voor de leider/ het leiderschap’ komen uit de interviews de volgende thema’s naar voren:
– Omgaan met onrust. Het spanningsveld dat ontstaat tussen het willen bieden van meer zorg met minder financiële middelen, veroorzaakt onrust. Van leiders in de zorg vraagt dat om het bewaren van rust en bieden van veiligheid.
– Vinden van de juiste balans tussen professionaliteit en productiviteit. Om de productiviteit van de zorg te vergroten zien leiders de noodzaak van het sturen op cijfers, en de geldstromen die hiermee verbonden zijn. Tegelijkertijd is de inhoud van het werk van de specialist en de professional in de zorg voor de patiënt van primair belang.
– Durven loslaten. Niet al het werk zelf willen doen, maar sturen op hoofdlijnen. Leiderschap betekent een richting, een doel en de kaders aangeven, maar niet de weg willen invullen.
– Contact maken op persoonlijk niveau, intrinsieke motivatie. Medewerkers bewust maken van de toege-
14 |
Zorg voegde waarde die ze leveren in het proces om de patiënt te verzorgen/beter te maken. Om dit kenbaar te maken, is het belangrijk om veel inlevingsvermogen te hebben en medewerkers aan te spreken op persoonlijke drijfveren.
– Keuzes durven maken. De veranderingen in de zorgwereld dwingen tot het maken van keuzes. Het creëren van draagkracht voor deze keuzes en het aangaan van de consequenties ervan vereist durf. ‘Walk your talk’. Als je iets belangrijk vindt, moet je daar aandacht aan geven en er energie/tijd in steken.
Persoonlijk ontwikkelvlak De geïnterviewden uit de zorg geven aan dat de huidige externe ontwikkelingen eigenlijk geen ‘nieuwe’ leiderschapskwaliteiten vereisen. Maar er is wel een verdieping nodig op hun huidige kwaliteiten, een logische stap in de eigen ontwikkeling. Leiders in de zorg voelen zich in deze tijd uitgedaagd op de volgende punten:
– Afstand kunnen nemen van de waan van de dag. Vermogen om uit te zoomen en patronen te zien en deze te benoemen.
– Zich kwetsbaar kunnen opstellen. Open, helder, betrokken en bereikbaar zijn om op persoonlijk niveau contact te kunnen maken.
– Visie en doorzettingsvermogen hebben. Het hebben van visie en het uitdragen daarvan (story telling). Mensen kunnen hierdoor eigen betekenis geven aan de visie van de leider.
– Sensitief zijn. Aanvoelen wat er leeft binnen de organisatie en open staan voor feedback. Aanvoelen van de eigen houdbaarheid binnen de organisatie en ruimte geven aan anderen.
– Vertrouwen geven en los kunnen laten. Verantwoordelijkheden laag in de organisatie leggen, zonder roekeloos te zijn.
– In ‘verbinding’ staan met de organisatie. Mensen aanspreken op hun passie en op emotioneel niveau om hen in beweging te krijgen. Het is dan van belang authentiek en oprecht te zijn.
– Lichamelijke en mentale conditie op peil houden. Om als leider effectief te kunnen zijn, vinden leiders het belangrijk in vorm te zijn. Hieronder worden zowel de lichamelijke beweging, als de persoonlijke reflectie en het spiritueel bezig zijn verstaan.
Reflectie Binnen de zorg staan leiders vooral voor de vraag hoe zij om kunnen gaan met de spanning tussen het willen ondersteunen van de primaire taak (zorg bieden) of het efficiënter en beter uitvoeren van deze taak. Een juiste plek vinden op het spectrum tussen in control zijn en juist kunnen loslaten en de organisatie zelf haar weg laten zoeken binnen de met elkaar overeengekomen kaders. Het kunnen omgaan met de onzekerheid en veiligheid bieden lijken sleutelbegrippen. De leiders in deze sector vertellen dat door de organisatie vooral een beroep wordt gedaan op hun vermogen tot visie (mentale capaciteit) en vermogen tot verbinden (emotionele capaciteit). Zij willen zich hier verder op ontwikkelen, omdat het juist nu nodig is om contact te leggen met de organisatie om veranderingen teweeg te kunnen brengen. Veranderen van professionals is de grote uitdaging.
| 15
16 |
Overheid ‘Onrust en onzekerheid’
Ten tijde van het onderzoek veroorzaakten de onduidelijke politieke situatie (kabinetsformatie) en de te verwachte bezuinigingen veel onrust. Inmiddels is duidelijk in welke sectoren (veel) zal worden bezuinigd. Daarmee is de onrust uiteraard nog niet verdwenen.
Actuele ontwikkelingen Leiders zien twee ontwikkelingen op zich afkomen:
1. Bezuinigingen. Bezuinigingen, ingegeven vanuit het regeerakkoord, hebben een grotere impact dan voorheen. Naast effecten op korte termijn zullen deze bezuinigingen ook op lange termijn voelbaar zijn. Er bestaat nog onzekerheid waar de klappen precies gaan vallen en hoe daar vorm aan wordt gegeven.
2. Groeiende verantwoordingsdruk naar de samenleving. Vanuit de samenleving bestaat een roep naar meer transparantie. Er wordt kritisch gekeken naar waar het belastinggeld heen gaat, welke omvang het apparaat heeft en of de beloning van medewerkers niet boven de zogenoemde Balkenende-norm uitkomt. Hierdoor wordt het steeds belangrijker om de toegevoegde waarde van de overheid zichtbaar te maken.
Externe ontwikkelingen die volgens de geïnterviewden al langere tijd spelen: – Snellere informatievoorziening. Er is sprake van een groeiende informatiestroom en een hoge snelheid waarmee informatie wordt geproduceerd. Het is tegenwoordig makkelijker je mening aan een groot publiek te melden en dit heeft invloed op de publieke opinie. Het vergt veel van de overheid om in te springen op deze snelle veranderingen en op het gebrek aan nuance of juistheid van informatie in veel nieuwe media.
– Netwerkorganisatie. De manier van werken verandert. Van een hiërarchische ‘Weberiaanse vorm’ verandert de overheid steeds meer in een netwerkorganisatie.
– Ontwikkeling personeelsbestand. Binnen de overheidsorganisatie is men bewuster bezig met een divers personeelsbestand. Medewerkers worden vaker aangesproken op hun eigen verantwoordelijkheid en om hun persoonlijke kwaliteiten waar mogelijk in te zetten. Medewerkers zijn in dienst voor hun stad en de samenleving.
Gevolgen voor de organisatie Volgens de respondenten leidt dit tot de volgende reeks organisatieopgaven:
– In kaart brengen wat nodig is. De huidige ontwikkelingen laten de overheid kritisch nadenken over de productiviteit van de organisatie. Grotere flexibiliteit van mens en organisatie is nodig in een samenleving waarin veranderingen aan de orde van de dag zijn.
– Keuzes maken betreffende kerntaken. Door bezuinigingen zal vooral oog zijn voor de beheersbaarheid van de overheidsuitgaven om zo budgetovertredingen tegen te gaan. Hierdoor worden keuzes gemaakt welke taken bij de overheid liggen en welke taken aan de markt worden overgelaten.
– Flexibiliteit van het personeel vergroten. Om flexibel te zijn en in te kunnen spelen op de continue veranderende omgeving en vraag, zullen creativiteit en ondernemerschap worden gestimuleerd. Medewerkers kunnen worden ingezet op verschillende taken / verantwoordelijkheden en functies.
– Eigen kracht van de medewerkers vergroten. Iedereen heeft persoonlijke kwaliteiten. Binnen de overheid zou iedereen gestimuleerd moeten worden deze te ontdekken. Hierbij is het aanspreken van de eigen denkkracht en het nemen van initiatief van belang als een sleutel voor succes. Door minder procedureel te denken en meer oplos-
| 17
Overheid singsgericht zullen mensen meer worden aangesproken op hun eigen denkvermogen.
– Samenwerking intern en extern intensiveren. Door het versterken van de samenwerking met externe partijen kunnen maatschappelijke vraagstukken in hun samenhang aangepakt worden. De kunst is om alle betrokken partijen aan tafel te krijgen; dat geldt ook voor de interne betrokkenen.
– Personeelsopgave. Vanwege de bezuinigingen zullen mensen moeten vertrekken. Gelijktijdig is het noodzakelijk om talent aan te trekken en dit talent zien vast te houden. Een lastige opgave.
Leiderschapsopgaven Voor het leiderschap binnen de overheid betekenen de organisatieopgaven vooral:
– Contact maken met organisatie en medewerkers. Oprechte interesse tonen en goed luisteren naar de medewerker.
– Reduceren van onzekerheid. Door het bieden van perspectief willen de leiders rust uitstralen en vertrouwen tonen. Door het uitdragen van een toekomstvisie en door heldere verwachtingen worden voorspelbaarheid en rust vergroot.
– Creëren van urgentiegevoel. Lef en daadkracht tonen door echte problemen samen aan te pakken en die niet naar elkaar door te schuiven. Om problemen integraal aan te pakken, moet zowel binnen als buiten de organisatie beter worden samengewerkt.
– Elkaar dingen gunnen. Om met elkaar tot goede samenwerking en tot betere resultaten te komen, is het belangrijk elkaar succes te gunnen in plaats van het eigen straatje schoonhouden. ‘Politieke spelletjes’ dragen hier niet aan bij.
– Mensen inspireren. Betekenis geven aan het werk dat wordt verzet, door middel van het raken van persoonlijke waarden. Wel de kwaliteit en doelmatigheid in de gaten houden.
– Aandacht verdelen. Focus hebben op dossiers die veel aandacht vragen, maar tegelijkertijd minder spannende dossiers niet uit het oog verliezen.
Persoonlijk ontwikkelvlak Ook in de publieke sector beleven leiders de wereld als complexer, spannender en urgenter. Samenwerken is dan ook een vereiste. Dat vergt van hedendaagse leiders frisheid, inspiratie en enthousiasme. Leiders vinden het belangrijk om:
– Durf tonen voor onbekende wegen. Het los kunnen laten van ingenomen standpunten. Inhoud is niet de enige manier om gelijk te krijgen.
– Vertrouwen hebben en geven. Niet alles zelf willen doen. Hiervoor moet de juiste plek worden gevonden op het spectrum tussen het hebben van controle en het geven van ruimte.
– Innerlijke rust vinden en geduld hebben om de echte problemen te zien en uit te stijgen boven de waan van de dag.
– Inspireren. Mensen kunnen inspireren en verbinden door hen aan te spreken op hun passie en persoonlijke waarden. – Empathie en inlevingsvermogen tonen. Voelen wat er in de organisatie speelt en dat erkennen en hiernaar handelen. Ook sensitief zijn voor de eigen houdbaarheid in de organisatie.
– Lef hebben. Gaan staan waar jij voor staat en van daaruit handelen. Dit betekent echt, oprecht, open en eerlijk zijn, ook richting de buitenwereld. Je ook daar kwetsbaar opstellen.
18 |
Overheid Reflectie In de periode dat wij de leiders uit de overheid spraken, was de kabinetsformatie van het latere kabinet-Rutte nog gaande. Dit vertaalde zich ook in onzekerheid over de (toekomstige) leiderschapsopgave. Er zijn globaal twee manieren te herkennen hoe de leiders met deze onzekerheid omgaan. De ene ‘stroming’ is afwachtend, vanuit de volgende logica: zonder duidelijkheid kunnen we geen keuzes maken, we wachten dus maar even af. De tweede ‘stroming’ is actiever, daar neemt de leider het initiatief tot het formuleren van scenario’s om de organisatie zoveel mogelijk klaar te stomen voor aanstaande veranderingen. Dat er iets gaat veranderen is voor iedereen duidelijk. Wat is nog niet duidelijk maar gaan we alvast op anticiperen. Een gedeelde focus bij alle respondenten ligt bij de zoektocht naar het vormgeven van collectief leiderschap. Vragen als: hoe gaan we gezamenlijk als leidinggevenden die uitdaging aan en hoe voorkomen we dat ieder voor zich gaat werken? Maar ook: hoe gaan we om met de politieke druk? Wat betreft persoonlijk leiderschap lijkt het erop dat de overheid van nature een wat meer cerebrale omgeving is. Dat zien we ook terug: in deze sector krijgt de mentale dimensie van leiderschap veel aandacht. Enkele leiders vertellen dat zij het als hun eigen uitdaging zien om juist meer verbindend te zijn op de emotionele dimensie. Hierbij zijn zij heel expliciet over hun rol en missie. Hun (stijl van) leiderschap voegt iets toe aan wat de organisatie op dat moment ontbeert. Bijvoorbeeld in ontmoetingen met anderen die in een vergelijkbare rol zitten of door middel van coachen.
| 19
20 |
Bedrijfsleven ‘Creativiteit en ondernemerschap’
De gesproken managers uit het bedrijfsleven zien veel ontwikkelingen buiten de organisatie die een beroep doen op hun eigen creativiteit en hun ondernemerschap. De effecten van de kredietcrisis zijn nog steeds merkbaar. Er is sprake van druk op de marges, naast een krappere arbeidsmarkt.
Actuele ontwikkelingen – Economische recessie. Organisaties en consumenten zijn ‘zuiniger’ geworden, zij houden hun uitgaven beter in de hand.
– Groeiende vraag naar duurzaam ondernemen. De samenleving wordt bewuster. Consumenten willen transparantie over herkomst en fabricage van het product. Maatschappelijk ondernemen is bijna een voorwaarde.
– Grilliger worden van de markt. De markt wordt grilliger en minder voorspelbaar. Klantgroepen en -wensen veranderen snel. Dit resulteert onder meer in het afnemen van merkentrouw van consumenten, het verliezen van terrein voor de ‘standaard’-producten, waarbij maatwerk steeds meer de norm wordt. Door deze ontwikkelingen komen de marges onder druk te staan.
Ontwikkelingen die al langer gaande zijn: – Kritische consument. Consumenten stellen hoge eisen aan producten en willen daarnaast graag de regie in handen hebben wat betreft het doen van aankopen.
– Toegenomen complexiteit door internationalisering. De wereld is groter geworden, waardoor andere concurrenten zich aandienen.
– Stijgende welvaart in Azië. Een nieuwe markt biedt nieuwe kansen en mogelijkheden. Door de opkomende Aziatische markt zijn andere regels, andere wetgeving en een veranderende vraag van toepassing.
– Krapper wordende arbeidsmarkt. Een tekort aan gekwalificeerde en hoog opgeleide medewerkers dreigt. – Veranderingen ingegeven door technologie. ICT heeft de interne en externe communicatie doen veranderen. Hiermee kan het werk efficiënter worden ingericht, zijn inzichten in het bedrijfsproces sneller voorhanden en verandert de manier van verkopen. Internetverkopen blijven stijgen, waardoor de functie van winkels zal veranderen.
Gevolgen voor de organisatie De gesignaleerde externe ontwikkelingen brengen de volgende organisatieopgaven met zich mee:
– Onderscheidend(er) zijn. Organisaties zijn de afgelopen jaren steeds meer op elkaar gaan lijken. Tegenwoordig is het niet meer toereikend om alleen vanuit je eigen processen te denken. Om concurrerend te zijn en de eigen positie te versterken, zullen de organisaties meer vanuit de klant (vraag) moeten denken. Dat vraagt om ondernemerschap en creativiteit. Van belang is om je producten en je ‘merk’ op een onderscheidende manier in de markt te zetten.
– Intern: transparantie over de te varen koers leidt tot vermindering van onzekerheid en geeft vertrouwen. In tijden van crisis hebben medewerkers behoefte aan zekerheid. Duidelijkheid over de koers van de organisatie en over de rol van de medewerkers daarin is gewenst. Het creëren van betrokkenheid en het benoemen van eigenaarschap is een opgave.
| 21
Bedrijfsleven – Flexibiliteit zoeken in de organisatie en in de medewerker. De organisatie moet weten wat er in de markt speelt en snel kunnen reageren op de veranderende omstandigheden qua concurrentie en marktvraag. Een organisatie heeft een werkzame ‘lenige’ structuur nodig om flexibel in te kunnen spelen op de externe context.
– Inzetbaarheid van medewerkers vergroten. De hedendaagse medewerker werkt in een snel veranderende, complexe omgeving. De organisatieopgave die hieruit voortkomt, is om mensen multi-inzetbaar te maken. Daarvoor is het belangrijk dat medewerkers zich onderdeel voelen van de hele organisatie.
– Juiste branding. Veel bedrijven merken dat de publieke opinie door de nieuwe (sociale) media gemakkelijk en snel te beïnvloeden is. Als het om leiderschap gaat, gaat het om het enerzijds goed weer kunnen geven van de feitelijke, rationele kant. Anderzijds is het de kunst om de feiten zo goed te weten dat je de juiste lading kan geven aan het merk en het product. Het goed kunnen ‘bespelen’ van de buitenwereld is belangrijk.
– Overzicht bewaren en in contact komen met de juiste personen. In de complexere en sneller in beweging zijnde (internationale) wereld is het de opgave om kansen te blijven zien en in contact te staan met de juiste partijen. Dit geldt zowel voor de interne als de externe belanghebbenden. Uitdaging is om boven de waan van de dag uit te stijgen en buiten de paden te durven treden.
– Aantrekkelijke werkgever zijn. Met het oog op de krapper wordende arbeidsmarkt is het belangrijk een gewilde werkgever te blijven. Nieuw talent zal aangetrokken moeten worden en bij de huidige werknemers zal in iedereen het beste naar boven gehaald moeten worden.
Leiderschapsopgaven De opgave van de organisatie betekent voor de leider:
– Perspectief bieden. In tijden van crisis is het belangrijk een leider te hebben die perspectief biedt en veiligheid uitstraalt. Belangrijk daarin is het uitdragen van een helder toekomstbeeld en het schetsen van heldere kaders waarbinnen medewerkers kunnen opereren.
– Daadkrachtig zijn. Sta voor je keuze, voer ze uit en wees helder over de te voeren strategie. Crisis is een kwestie van handelen nu. Nu komt het aan op leiderschap, het innemen van standpunten, niet te veel praten maar besluiten nemen, laten zien aan de mensen dat je weet hoe het zou moeten en welke richting je op wil.
– Betrokkenheid creëren. Iedereen is waardevol voor de organisatie. Door mensen mee te laten denken bij de visie en de koers van de organisatie, kan het ‘wij-gevoel’ gecreëerd worden.
– Richten op de persoonlijke kracht. Iedereen heeft talenten. Laat dit talent boven komen en zet het in voor organisatiedoelen. Stimuleer je medewerkers ook buiten de gebaande paden te denken en ondernemend te zijn.
– Een voorbeeldfunctie vervullen. Volharden in het uitdragen van visie, strategie en de consequenties daarvan. – Verbinding leggen met de organisatie, door op het juiste niveau te communiceren. Dit betekent dat je verbinding kan maken met je medewerkers en hen kan bereiken op emotioneel vlak. Dat vergt een serieuze aanpak. Het moet oprecht gemeend zijn.
Persoonlijk ontwikkelvlak Leiders moeten vandaag de dag beter om kunnen gaan met onzekerheden, en zich ondernemend en klantgericht opstellen. Door de sociale media speelt de publieke opinie een belangrijkere rol in je werkzaamheden als manager. Voor de leiders persoonlijk betekent dit dat zij vooral aandacht hebben voor:
– Stimuleren van persoonlijk leiderschap. De organisatie is er niet om de leider sterk te maken, maar de leider is er om de organisatie sterk te maken. Het stimuleren van persoonlijk leiderschap is de trend. Om dit uit te oefenen is het van belang jezelf in een groter geheel te kunnen zien.
22 |
Bedrijfsleven – Authenticiteit. De rol die de leider heeft moet zoveel mogelijk één-op-één kloppend zijn met zijn persoonlijkheid. Voor het creëren van betrokkenheid en vertrouwen moet hij/zij echt en oprecht zijn en dat uitstralen. Zich kwetsbaar op durven en kunnen stellen is daar onderdeel van.
– Verbindend en inspirerend vermogen. Managers willen hun medewerkers meenemen in hun visie, hun medewerkers inspireren en energie kunnen geven voor het uitvoeren van de werkzaamheden. Het vinden van evenwicht in wanneer je een medewerker aanspreekt op de harde kant (het resultaat/de cijfers) of op de zachte kant om hen te inspireren (het gevoel/de mens) is hierbij lastig.
– Daadkracht tonen versus los kunnen laten. Aanvoelen in hoeverre je mensen ruimte geeft hun eigen invulling aan hun werkzaamheden te geven en in hoeverre je daarin stuurt. Maar ook: op welk moment neem jij als leider een beslissing en hoe lang laat je de beslissing bij de mensen zelf liggen.
– Spanning tussen kortetermijnresultaat en wat je op lange termijn kan doen. Leiders willen snel resultaat kunnen zien. Tegelijkertijd wil de leider innovatief zijn, wat tijd kost. Daar ligt een spanningsveld. Wanneer je de focus legt op de kortetermijndoelen of wanneer je je op de lange termijn richt, wordt het durven afgaan op de intuïtie als belangrijke eigenschap gezien.
Reflectie In het bedrijfsleven hebben wij tien leiders uit uiteenlopende organisaties geïnterviewd. Allen voelen de toenemende druk vanwege de economische recessie. Alleen de focus leggen op het stroomlijnen van processen, is niet meer voldoende. Er is noodzaak om meer vanuit de klant te denken om echt onderscheidend te kunnen zijn of blijven. Dit vertaalt zich in de wens om ondernemender en creatiever te zijn. Daarnaast is het zaak om goed contact te houden met de samenleving en wat daarin speelt. Op leiderschapsdimensies ontwikkelen leiders zich vooral in op mentaal en emotioneel vlak. Voor crisisbestrijding (korte termijn) zetten zij vooral mentale capaciteiten in en is groei op het fysieke kwadrant gewenst. Leiders moeten de opgave voor zichzelf kunnen opmerken en begrijpen (mentaal, ‘sensemaking’). Daarnaast moet ‘de boodschap’ ook verkondigd worden. Hiervoor is het emotionele kwadrant van belang in de vorm van betekenis geven. In een omgeving die snel verandert, verwachten de leiders flexibiliteit van de organisatie. Hun rol daarin zien zij vooral als ondersteunend en verbindend. Het creëren van veiligheid om met de onzekere situatie om te kunnen gaan (containment) staat centraal. Op de langere termijn wordt dus ingezet op de emotionele dimensie. Wat opvalt is dat veel leiders voldoening halen uit wat ze doen, maar dat zij graag meer aandacht willen geven aan wat hen werkelijk drijft. De zoektocht naar zingeving en bron van inspiratie betekent een gewenste groei op spiritueel gebied.
| 23
24 |
Maatschappelijke organisaties ‘Minder inkomsten en minder acceptatie van risico’s’
De maatschappelijke sector, zoals die in dit onderzoek is opgesteld, bestaat globaal uit drie delen: onderwijs & onderzoek, geestelijke gezondheidszorg en de politie. Daarnaast is een manager van een woningcorporatie geïnterviewd.
Actuele ontwikkelingen Uit de interviews zijn de volgende ontwikkelingen naar voren gekomen:
– Overheidsinvesteringen dalen. Er zal in de toekomst minder publiek geld beschikbaar komen. Alternatieven moeten worden aangeboord.
– Minder acceptatie van risico’s. De samenleving wordt veeleisender en accepteert geen risico’s meer. Om onzekerheid tegen te gaan, wordt veel onderzoek uitgevoerd.
– Opkomende nationale en internationale competitie. Hierdoor ligt de focus meer op marktdenken. In zorg en onderwijs leeft de angst dat de kwaliteit zal lijden onder de druk van het behalen van rendement.
– Continue verandering. De omgeving van de organisatie is continu in beweging. Het is moeilijk de wereld om je heen te duiden in verandering. Het valt pas op wanneer er niets verandert.
– Opkomst ICT-mogelijkheden en nieuwe media. Door de vele mogelijkheden op het gebied van ICT zijn meer mogelijkheden en meer manieren van werken ontstaan. Een vaste standplaats is bijvoorbeeld niet meer nodig.
– Verkrapping arbeidsmarkt. Het is moeilijk om gekwalificeerde mensen te krijgen. Voor het voortbestaan van onderzoeksinstellingen is het van belang hoogstaande onderzoekers aan te trekken. Zonder hen geen opdrachten en dus uiteindelijk sluiting van het instituut.
Gevolgen voor de organisatie De ontwikkelingen brengen de volgende organisatieopgaven met zich mee:
– Herijken van de organisatietaken. Maatschappelijke organisaties zullen zich meer naar buiten moeten keren om te kunnen ‘voelen’ wat er in de samenleving speelt. Hierdoor kan beter worden begrepen welke vragen en dilemma’s op hen afkomen en waar hun bestaansrecht ligt. De kennis en kunde binnen de organisatie wordt op deze manier beter ingezet.
– Naar buiten gericht zijn. Een verandering van cultuur vindt plaats, omdat maatschappelijke organisaties zich meer naar buiten moeten keren.
– Zich creatiever en ondernemender opstellen. Er is minder overheidsgeld beschikbaar. Hierdoor zal worden getracht externe financiering aan te trekken. Dit betekent dat de organisatie zich creatiever en ondernemender op moet stellen voor het verkrijgen van financiële middelen. De juiste mensen of organisaties (sponsoren) moeten geïnteresseerd raken voor onderzoeksprojecten.
– Samenwerken op een vernieuw(en)de manier. Hoe zit de omgeving van de organisatie in elkaar en waar liggen samenwerkingsmogelijkheden? In het onderwijs en bij onderzoeksinstituten ontstaan zogeheten ‘centres of exellence’. Hierin werken medewerkers met een bepaalde specialisatie op nieuwe manieren met elkaar samen. Deze vorm van werken wordt gefaciliteerd door de groei aan technische ondersteuning.
– Binnenhalen van werk en mensen. Voor onderzoeks- en onderwijsinstellingen blijft het een opgave om de juiste mensen binnen te halen én te houden. Het aantrekken van mooie opdrachten is daarvoor essentieel.
| 25
Maatschappelijke organisaties Leiderschapsopgaven Wat betreft leiderschap binnen de maatschappelijke organisaties betekent dit volgens de respondenten het uitdragen van visie en het scheppen van kaders. Keuzes maken over de te varen koers en tijd en energie steken in zaken die van belang zijn voor die koers. De koers blijven uitdragen in woorden en daden (story telling). Vervolgens ook daadwerkelijk doen wat je voorspiegelt: ‘walk your talk’.
– Vertrouwen geven. Medewerkers aanspreken op hun eigen verantwoordelijkheden. Los kunnen laten van de controle en vertrouwen hebben in de kracht die in de eigen organisatie huist. De kracht zit niet in het management, maar in de organisatie.
– Verbinden van kernen. Het verbinden van de kernen van medewerkers met de kern waar de organisatie om draait. Dat weer in verband brengen met wat de omgeving vraagt.
– Openheid en transparantie over veranderingen. Wees als leider duidelijk welke keuzes worden gemaakt en welke effecten/consequenties dit heeft. De urgentie wordt hiermee aan het licht gebracht en de medewerkers worden betrokken bij zaken die spelen.
– Timing. Juiste keuzes op het juiste moment maken, aanvoelen wanneer de organisatie klaar is om een beweging te maken en haar daartoe te verleiden.
– Aanspreken op eigen kracht en urgentie. Om flexibeler te kunnen zijn en mee te gaan in de continue verandering, ligt de aandacht bij het stimuleren van creativiteit, ondernemerschap, klantgerichtheid en zelfkritisch vermogen van de organisatie. De aandacht ligt bij de kansen die de organisatie heeft en niet de bedreigingen. Om daadwerkelijk te kunnen veranderen is het creëren van urgentiegevoel van groot belang.
Persoonlijk ontwikkelvlak Over het algemeen vragen de ontwikkelingen en opgaven niet iets anders dan voorheen. Wel signaleren de managers dat ze medewerkers terug in contact willen brengen met hun werk en de inhoud daarvan. Voor de leider betekent dat meer op het proces zitten en de inhoud overlaten aan de medewerker. Voor de leiders persoonlijk betekent het dat zij vooral aandacht hebben voor:
– Zich kwetsbaar kunnen opstellen en benaderbaar zijn. Laten merken dat jij ook niet de waarheid in pacht hebt en dat je steun nodig hebt vanuit de organisatie (en dat accepteren). Eigen denkbeelden op zij kunnen zetten en je ware gezicht kunnen laten zien. Tegelijkertijd veiligheid creëren om ook tegengesproken te kunnen worden.
– Authenticiteit en intuïtie. Eerlijk, oprecht en open zijn en durven afgaan op intuïtie. De balans vinden tussen het gebruiken van je intuïtie en je ratio.
– Sensitiviteit. Om in staat te zijn het juiste tempo te vinden zonder mensen onderweg te verliezen, zal de leider sensitief moeten zijn voor wat intern en extern speelt.
– Durf en timing. Durf keuzes uit te stellen, zodat deze op de werkvloer worden gemaakt. Dit stimuleert het zelf denken en daarmee zal het ‘omhoog kijken’ verminderen. Medewerkers zullen tevredener zijn met het resultaat dan wanneer ‘de baas’ de knoop heeft doorgehakt.
– Inspireren. Een opgave die leiders persoonlijk hebben, is het vinden van de manier om hun bevlogenheid en visie aan de medewerkers mee te geven. Zij willen dat medewerkers bij zichzelf op zoek gaan wat hen persoonlijk drijft.
– Time-management. Leiders moeten goed hun tijdsbesteding in de gaten houden. Bewust tijd inplannen voor strategie en contact met medewerkers. Kortom: opletten om niet mee te gaan met de waan van de dag.
26 |
Maatschappelijke organisaties Reflectie Vooral het wegvallen van de vanzelfsprekendheid van publieke financiering, de grotere complexiteit van de vraagstukken (welke taak hebben wij, in welke vorm kunnen wij voortbestaan, met wie moeten we samenwerken) stelt de organisaties voor nieuwe uitdagingen. Voor het gezonde voortbestaan van deze organisaties is een verandering in de houding van (de mensen in) de organisatie nodig. Klantgerichtheid, ondernemingszin, leaner en meaner en gevoeligheid voor wat er ‘buiten’ gebeurt zijn essentiĂŤle onderdelen van de organisatieveranderingen die plaats zullen vinden. De leiders nemen de rol op zich om patronen te doorbreken, waarbij ze gevoed worden door de omgeving van de organisatie en door de sector. Ze organiseren hun veranderprocessen met input van buitenaf. Een zoektocht waar veel leiders mee bezig zijn, is om het juiste evenwicht te vinden tussen een meer zakelijke benadering waarin controle en regelmogelijkheden liggen en een benadering waarin juist openheid van de leider en eigen verantwoordelijkheid voor vrijheid van handelen van de medewerkers wordt gevraagd. In tijden van verandering spreken de leiders meer dan in het verleden vooral hun zachte kant aan: de spirituele en emotionele dimensie. Dat is het gebied wat in ontwikkeling en verandering meer aandacht vraagt. De mentale dimensie is aanwezig en blijft nodig, maar de leiders halen hier niet de kracht uit waarmee zij hun organisatie in beweging krijgen. De fysieke dimensie moet op orde zijn om juist te kunnen handelen en het vol te kunnen houden.
| 27
Bijlagen
28 |
Bijlage I Onderzoeksopzet Met veertig leiders zijn in de periode juni 2010 - november 2010 interviews gehouden over leiderschap. Voorafgaand aan het interview is een vragenlijst ingevuld. Hierin is onder andere ingegaan op de vier kernbegrippen die centraal staan in de leiderschapsbenadering van Twynstra Gudde: mentaal, emotioneel, fysiek en spiritueel (zie bijlage II). Deze input, uit interviews en vragenlijsten, vormt de basis voor de analyse van dit onderzoeksverslag.
Vragenlijst Externe ontwikkelingen
Organisatieopgaven
Leiderschap
Persoonlijk ontwikkelvlak
Figuur 2. Onderzoeksopbouw
Organisaties die aan het onderzoek meewerkten De veertig leiders komen uit vier sectoren: gezondheidszorg, bedrijfsleven, overheid en maatschappelijke organisaties. - Gezondheidszorg: tien leiders die werkzaam zijn in een ziekenhuis, medische centra, de ouderenzorg en bij GGZ. Andere ge誰nterviewden zijn werkzaam bij zorggerelateerde instanties zoals; het Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport en Inspectiedienst voor de Gezondheidszorg. - Overheid: onder de overheid vallen de tien leiders die werken bij landelijke, provinciale of gemeentelijke overheden. - Bedrijfsleven: binnen het bedrijfsleven zijn managers ge誰nterviewd binnen de sectoren; retail, vastgoed, mobiliteit, outplacement, luchtvaart en bankwezen. - Maatschappelijke organisaties: binnen deze sector zijn veel uiteenlopende organisaties betrokken bij het onderzoek. Zowel politie, gevangeniswezen en stadsontwikkeling als onderzoeks- en onderwijsinstituten zijn hierin vertegenwoordigd. Een overzicht van alle gesprekspartners vindt u in bijlage III.
| 29
Bijlage II Leiderschapsdimensies: vier kerngebieden Op het gebied van organisatieontwikkeling identificeert Twynstra Gudde vier kerngebieden op basis waarvan persoonlijke ontwikkeling plaatsvindt: de spirituele, mentale, emotionele en fysieke dimensie. - De spirituele dimensie richt zich op wat de leider inspireert, hoe hij/zij anderen inspireert en waar de verbinding ligt met de bron binnenin de leider. Het gaat om een roeping en de binding met die roeping. Een voorwaarde voor spirituele ontwikkeling is het nemen van de volle verantwoordelijkheid voor wat volgens de leider niet goed werkt in je leven. Dit betekent het ontdekken van de diepste drijfveren en het benoemen van de persoonlijke bestemming en kernwaarden. De leider wil hiermee een bijdrage leveren aan een groter belang. Kernbegrippen: Passie, inspiratie, eenheid/heelheid, intuïtie, zelfexpressie. - De mentale dimensie gaat over het steeds open staan voor nieuwe inzichten en denkwegen. Hoe kunnen we collectief het meeste leren en het beste vernieuwen in een dynamische wereld. Het gaat erom om te ontdekken wat het is dat we waarnemen en hoe dit in ons referentiekader past. Open denken en bewust zijn van het feit dat de waarheid niet exclusief is. Ontwikkeling op deze dimensie betekent het durven loslaten van eigen (soms moeilijk) verworven kennis, je eigen standpunt loslaten, open staan voor denkbeelden van anderen en daarvan te leren. Kernbegrippen: Visie, verbeeldingskracht, vermogen patronen waar te nemen, open en oordeelloos waarnemen. - De emotionele dimensie is gericht op de verbinding tussen wat we voelen en wat we doen en is gericht op de mensen om ons heen. Ontwikkelen van deze dimensie betekent het omgaan met en het kwijtraken van belastende emoties en het leren gebruiken van de diversiteit om ons heen. Het resultaat is het volledig kunnen ervaren, voelen en genieten van het leven en van het ’mens’ zijn. Het in staat zijn op te gaan in jouw opgave, het houden van mensen en in staat zijn condities te creëren voor anderen waar zij ook hun fouten in mogen maken. Jezelf kwetsbaar op te durven stellen en het durven aangaan van relaties en het geven van liefde. Kernbegrippen: Verbinding, kwetsbaar opstellen, medeleven/empathie, zelfaanvaarding en acceptatie van anderen. -D e fysieke dimensie vertaalt het bewustzijn van ons zelf en onze fysieke omgeving. Hoe we verbinding leggen tussen wat we willen en hoe we met ons lichaam omgaan. Het betekent dat wat je denkt en voelt in praktijk wil brengen. Het lichaam is daar het enige instrument voor. Daarnaast is het lichaam de basis voor de andere dimensies. Het gaat om het leiden van je lichaam naar gezondheid, soepelheid en kracht en het luisteren naar de signalen die het lichaam geeft als voorwaarde voor het leiden van jezelf. Kernbegrippen: Gezondheid, realisatie, fysieke omgeving, zelfbewustzijn. Deze vier dimensies vormen de basis van leiderschapsontwikkeltrajecten zoals Twynstra Gudde die inricht. Het beoogde resultaat van invulling geven aan de vier dimensies is het creëren van authenticiteit, wat inhoudt dat de leider kan zijn wie hij is en wie hij wil zijn. Daardoor kan de leider een effectieve bijdrage leveren aan de opgave van de organisatie. De ontwikkeling van leiderschap op persoonlijk gebied is op deze manier de start voor verdere organisatieontwikkeling. Bron: Assink, P. (2005), Uit het harnas!
30 |
Bijlage III Interviewlijst (Naam en functie op het moment dat het interview plaatsvond) Gezondheidszorg dhr.
Bert Roelofs
Hoofd HR bij AMC
drs.
Bert van der Hoek
Voorzitter Raad van Bestuur Lentis
drs.
Guus Bannenberg
Voorzitter Raad van Bestuur Swinhove en voorzitter Corona Zorggroep
dr.
Hans van der Schoot
Voorzitter Raad van Bestuur St. Lucas Andreas
prof. dr. Jan Kimpen
Voorzitter Raad van Bestuur UMCU
drs.
Leon van Halder
DG Curatieve zorg VWS
drs.
Maarten van Rixtel
Voorzitter Raad van Bestuur Sensire
drs.
Marion Stolp
Hoofd HR bij Isala
drs.
Rob Hoogma
drs.
Wim Schellekens
Voorzitter Raad van Bestuur Siza Zorg Groep Hoofdinspecteur Curatieve Gezondheidszorg
Bedrijfsleven drs.
Daan Schipper
Innovatiemanager duurzaamheid ABN AMRO
MSc
Gertjan Lankhorst
CEO Gasterra
mr.
Ingrid Thijssen
COO NS-Reizigers
MSc
John van Haaren
CEO Corio Nederland
drs. Ing. Peter Hartman
CEO KLM
ir.
Rik van Terwisga
Voorzitter Raad van Bestuur Vitens
drs.
Rogier Huffnagel
Voorzitter Raad van Bestuur van Ede en partners
drs.
Ruben Mensink
Directeur communicatie Prorail
BA
Wouter Kolk
CEO WE-international
MSc
Wytze Feringa
Directeur P&O Schuitema
Anja Grootoonk
Gemeentesecretaris Almere
Overheid drs.
mr. drs. Annet Bertram ir.
Gemeentesecretaris Den Haag
Astrid Sanson Directeur Stadsontwikkeling bij Dienst Stedenbouw en Volkshuisvesting Rotterdam
drs.
Kees van der Burg
Directeur VWS
drs.
Frank van Erkel
Stadsdeelsecretaris Amsterdam Oost
drs.
Irma Wooning
Hoofd Cultuur en Vrije Tijd bij Provincie Zuid Holland
mr.
Jan Willem Weck
Directeur Generaal Algemene Bestuursdienst (ABD)
drs.
Lucas Elting
Programmadirecteur Suriname, VWS
mr.
Nur Kara-Atakan
Afdelingshoofd Rijkswaterstaat
mr. drs. Tjeerd van der Wal
Algemeen directeur provincie Flevoland
| 31
Maatschappelijke organisaties
32 |
mw.
Erika Diender
Lid van korspleiding regio IJsselland
ir.
MariĂŤnne Verhoef
Raad van Bestuur Spirit
dr.
Cees Boele
Voorzitter Raad van Bestuur Christelijke Hogeschool Ede
drs.
Adriaan Visser
Algemeen Directeur Ontwikkelingsbedrijf Rotterdam
dhr.
Jan Berndsen
Bestuurder SBWU Utrecht
prof. dr. Kees van Leeuwen
Onderzoeker TNO
ir.
Harry Baayen
Directeur Deltares
dhr.
Erik van den Hulst
Districtchef West politiekorps regio Amsterdam Amstelland
prof. dr. Philip Eijlander
Rector Magnificus Universiteit van Tilburg
ir.
Bert Keijts
Voorzitter Raad van Bestuur woningingcorporatie Portaal
drs.
Peter Hennephof
Lid hoofddirectie DJI
| 33
Samen met onze opdrachtgevers komen tot nieuwe antwoorden op vragen, tot het creĂŤren van kansen. Dat betekent goed luisteren, durven doorvragen en kritisch blijven. Eigenschappen die onze adviseurs en managers kenmerken. Zodat u de juiste strategische keuzes kunt maken. Resultaat: een andere, verfrissende kijk op uw vraagstuk, met oplossingen die echt werken. Onze mensen staan u terzijde. Twynstra Gudde staat erachter.
Twynstra Gudde
Tel 033 4677777
Stationsplein 1
Fax 033 4677666
3818 LE Amersfoort
info@tg.nl
Postbus 907
www.twynstragudde.nl
3800 AX Amersfoort
2118