Als G.O.D. in adviesland Vijfentwintig jaar Léon de Caluwé
Dat Léon de Caluwé, senior partner bij Twynstra Gudde, de afgelopen vijfentwintig jaar zijn stempel heeft gedrukt op het adviesvak, en dan met name op de disciplines veranderkunde, advieskunde en gaming, dat was voor de aanwezigen op het jubileumcongres op vrijdag 24 mei geen nieuws. Dat hij ook als de beste kan moppentappen en zich onderscheidt door de manier waarop hij met mysterieus zwijgen processen in gang kan zetten, dat wist alleen zijn inner circle. Dagvoorzitter Wilfrid Opheij deelt deze inside information met het geamuseerde publiek. “Léons glansrol is toch vooral die van Game Overall Director, zoals ze dat bij gaming noemen”, vertelt hij. “Afgekort G.O.D.” En ja, zoals iemand uit het publiek scherp opmerkt: “God zwijgt ook altijd mysterieus.”
1. Als G.O.D. in adviesland Vijfentwintig jaar LĂŠon de CaluwĂŠ
2 | Als G.O.D. in adviesland
Wilfrid Opheij en Hein Abeln fungeren niet alleen als dagvoorzitter, maar ook als gelegenheids-Pauw&Witteman. Vanuit comfortabele fauteuils ondervragen zij een ‘oude’ en ‘jonge’ vertegenwoordiger van de drie specialismen van De Caluwé, die paarsgewijs op een heuse talkshowbank plaatsnemen. Dat niet altijd op het eerste gezicht helder is, wie welke generatie vertegenwoordigt, is daarbij van ondergeschikt belang. Het gaat om de doorleefde inzichten en verrassende anekdotes. Veranderkunde: zo oud als de mensheid
Zelfstandig adviseur, docent en onderzoeker Hans
Zo leren we van Jaap Boonstra, hoogleraar Organi
Vermaak blikt terug op het moment dat De Caluwé
satieverandering aan ondermeer de Universiteit van
de veranderkundige in hem herkende, luttele weken
Amsterdam, dat veranderkunde niet in de jaren vijftig
na zijn start bij het bureau. “Hij zette me op een gro
van de vorige eeuw begon, zoals algemeen wordt
te klus bij het conservatorium in Utrecht, waar toen
aangenomen, maar vele, vele generaties eerder.
gestaakt werd uit onvrede met allerlei zaken. Het
“Storytelling noemen we nu een veranderkundig in
werkte. Léon heeft er een neus voor om de juiste
strument, maar dat deden onze voorouders al rond
mensen op de juiste plek te zetten.” Op de vraag
het kampvuur in hun grot. Instrumentele interventies
wat Vermaak boeiend vindt aan routiniers in het vak,
werden op grote schaal ingevoerd bij het bouwen van
zegt hij zonder aarzelen: “Ze weten niet waarom het
de piramides. Overal waar mensen iets wíllen, gaat
werkt wat ze doen. Als je ze aan het werk ziet, zie
het sinds mensenheugenis over veranderkunde.”
je dat er van alles gebeurt en versnelt. Maar als ze
Dat De Caluwé een daadwerkelijke bijdrage heeft ge
er achteraf over vertellen, dan is hun verhaal vele ma
leverd aan het vak, dat staat voor Boonstra als een
len dunner dan de werkelijkheid. Soms lijkt het ook
paal boven water. “De introductie van het kleuren
alsof ze niks doen, zoals dat mysterieuze zwijgen
denken is natuurlijk op zich al een prachtige aanvul
van Léon. Maar het is allesbehalve niks. Dat vind
ling op het instrumentarium van de veranderkundige.
ik fascinerend.”
Hoewel Léon en ik van mening verschillen over de interpretatie van de kleur rood. Hij denkt daarbij aan
Gaming: niet langer om te lachen
een kloppend hart, aan het vuur van de drang tot ver
Richard D. Duke, Amerikaans fenomeen op het ter
anderingen; ik heb eerder de associatie met het mes
rein van gaming, stuurt zijn felicitaties via een film
in de rug, met machtsmisbruik en geldingsdrang.
pje. Met zijn tachtig jaar vond hij de oceaan een te
Maar dat hoort bij ons vak: als adviseur neem je ook
grote hindernis om live aanwezig te zijn. “Léon
altijd jezelf mee.”
en ik hebben elkaar in 1988 op een congres ont moet”, vertelt hij op een groot scherm. “We hebben verschillende klussen samen gedaan en gaming
‘Overal waar mensen iets wíllen, gaat het sinds mensenheugenis over veranderkunde’
groot zien worden. De laatste jaren zagen we de opkomst van de zogenoemde serious games met complexe simulaties en graphics. Tot nu toe zijn die werelden nog vrijwel volledig gescheiden en ik hoop dat jij de komende jaren jouw ervaring kunt inzetten om beide bij elkaar te brengen. Want dat is wat we nu nodig hebben: een hybride vorm van gaming.”
|3
“Dat gebeurt al”, reageert Annemieke Stoppelen
doen! Dan ben je je onafhankelijkheid kwijt. Wat be
burg, zelfstandig organisatieadviseur en expert op
treft deskundigheid: als jij als jonge adviseur iets niet
gaminggebied. “We werken ieder in onze eigen
kan, dan moet je dat ook zeggen. Opdrachtgevers
wereld aan zo’n hybride vorm van gaming. Daarbij
moeten er op kunnen vertrouwen dat ze iemand in
kijken wij vaak meesmuilend naar ‘die animatie
huis halen die weet wat hij doet. Die integer is en
jongens en -meisjes’, en vice versa. Onze uitda
loyaal: ik kan af en toe hard tegen een klant ingaan,
ging ligt nu in het vinden van de verbinding. Daarbij
maar ze twijfelen nooit aan mijn loyaliteit aan de op
helpt het vooral om nieuwsgierig te zijn. De jongere
dracht.”
generatie, die niet voor niks de ‘wifi-generatie’ wordt genoemd, omdat ze het de normaalste zaak
Kim Grinwis schaart zich achter het belang van
van de wereld vinden om altijd verbonden te zijn,
onafhankelijkheid.
zal dat proces kunnen versnellen. Toen ik net begon
organisatieadviseur bij Twynstra Gudde, maar sinds
in het vak ving Léon me af en toe op, wanneer we
kort werkt ze bij TEN HAVE Change Management.
weer eens werden uitgelachen als we gaming pro
“Je moet inderdaad ‘nee’ kunnen zeggen als je
beerden in te zetten als een effectieve methodiek
iets niet kunt. Maar dat geldt niet alleen voor jonge,
in organisatieveranderingen. Dat is inmiddels dras
maar net zo goed voor senior adviseurs. En óók in
tisch veranderd. Gaming is niet meer weg te denken
tijden van schaarste. Daarnaast moet je voorzichtig
uit de advieswereld. Langzaam gaan we inzien dat
zijn met wat je zegt. Je overziet niet altijd de reik
iedereen eigenlijk een gamer is. De vraag is nu al
wijdte en de impact van je woorden. Zorg dat je niet
leen: hoe ontsluiten we dat?”
te snel te zware uitspraken doet. Ik zie nu vaak ge
Zij
startte
haar
carrière
als
beuren dat de diagnose veel te snel wordt wegge
Advieskunde: onafhankelijkheid boven alles
geven. Laten we alsjeblieft eerst echt goed kijken
Als oude rot in het advieskundevak zit Hans
en luisteren, hoor en wederhoor toepassen, voor
Andersson op de bank, oprichter van organisatie
dat je je waagt aan een diagnose.” De vraag of het
adviesbureau AEF, dat, zo bekent Andersson,
goed gaat met het adviesvak, vindt Grinwis lastig te
Léon de Caluwé destijds niet wilde hebben.
beantwoorden. “Hét vak en dé adviseur bestaan niet.
“We deden op dat moment niks met onderwijs.
Iedereen ervaart de recessie, of de nieuwe werkelijk
Achteraf geen goede reden, natuurlijk. Als we
heid, op een andere manier. Maar het maakt ons alle
Léon destijds hadden aangenomen, dan had AEF een
maal bewust van onze eigen waarde; het dwingt ons
heel andere ontwikkeling doorgemaakt.”
tot reflectie. In die zin is de recessie goed voor ons.”
‘Zorg dat je niet te snel te zware uitspraken doet’ Gevraagd naar de meest fundamentele waarden in het adviesvak, noemt Andersson onafhankelijkheid, deskundigheid, integriteit en loyaliteit. “Adviseren be gint met onafhankelijkheid. Ik kijk dan ook met lede ogen naar de ontwikkeling waarbij contract relaties worden aangegaan waarbij geïnvesteerd wordt in bedrijven en verplichtingen worden aangegaan. Niet
4 | Als G.O.D. in adviesland
|5
2. Veranderkunde Visie van de oude en de nieuwe generatie
6 | Als G.O.D. in adviesland
Jaap Boonstra over robuuste concepten in de veranderkunde
‘Kijk om en je ziet de toekomst’ “Het verleden verschijnt in het heden en de toekomst begint vandaag.” Dat, zo zegt Jaap Boonstra, is de kern van zijn workshop. “Bij veranderkunde zijn de vragen belangrijker dan
te positioneren door ergens in een op de grond af
de antwoorden”, brengt Boonstra de deelnemers in
getekend model te gaan staan: is hier sprake van
herinnering. “Wie, wat, waar, wanneer, waarom en
een familiecultuur, een klassieke cultuur, een in
hoe zijn relevante vragen, maar de waarom-vraag
novatieve cultuur of een marktcultuur? En waar
vind ik altijd een beetje gevaarlijk. Mooier vind ik
zou de organisatie in kwestie zich eigenlijk moeten
het om je af te vragen: ‘Wat gebeurt er precies?’
bevinden? Een verschuiving van de interne soort
Wanneer je te snel naar de verklaringen gaat, kom
cultuur naar de externe variant lijkt zich af te tekenen.
je ook al snel bij een strategie uit. Maar als adviseur
“Kort geleden gaf ik deze workshop in Spanje. Daar
breng je allereerst in beeld met wie je precies te ma
stond iedereen eerst in het vak ‘familiecultuur’ en
ken hebt. Wat is de cultuur van de organisatie? Want
holde vervolgens naar ‘markt’ en ‘innovatie’; daar is
zoals ze zeggen: ‘Culture eats strategy for breakfast’.
die scheiding nog veel sterker.” De strategie die je
Wanneer je helder hebt met wie je te maken hebt,
kiest om de gewenste verandering in te zetten, gaat
ga je rust brengen in de situatie: eerst de situatie be
Boonstra verder, is sterk afhankelijk van de cultuur,
vriezen, zoals de eerste veranderkundige modellen
van de ziel van de organisatie waar je voor werkt.
al voorschreven, en dan vervolgens langzaam weer
“Objectief gezien bestaat er geen ‘beste manier’
laten stromen. Je doet interventies, observeert, en
om organisaties te veranderen; de beste strategie
geeft je observaties terug aan de organisatie.”
is de strategie die aansluit op de organisatie waar
Boonstra vraagt de aanwezigen in drietallen elkaar
je mee werkt.”
drie vragen te stellen: Wat was een krachtige posi tieve verandering in je leven? Hoe vond je de kracht om die te nemen? En wat maakte deze verandering de moeite waard? De antwoorden liggen zonder uit
‘Bij veranderkunde zijn de vragen belangrijker dan de antwoorden’
zondering dicht bij de persoon. Men was ongelukkig in een situatie, volgde zijn hart, brak los en vond een
Waar de organisatie van de opdrachtgever vandaan
nieuwe oplossing die beter paste. Boonstra: “Zulke
komt en waar die organisatie nu staat, zijn bepalen
gesprekken komen heel dichtbij en zijn toch professi
de aspecten voor de keuze van de interventies die
oneel van toon. Een vergelijkbare aanpak is de start
je pleegt, de manier waarop je communiceert, de rol
van verandertrajecten. Wat eerder vanmiddag al werd
verdeling, de fasering, de hele aanpak. Verleden en
aangekaart: je moet de tijd nemen om te diagnosti
heden zijn bepalend voor de toekomst. Door bewuste
ceren.”
keuzes te maken vanuit een betekenisvol leiderschap, begeleid je de organisatie op een natuurlijke manier
Wie zijn we, waar willen we heen?
naar een volgende stap in haar ontwikkeling. In die
Vervolgens vraagt Boonstra de deelnemers een
zin is de terugblik meteen ook de vooruitblik.”
opdracht in gedachten te nemen en deze fysiek |7
Hans Vermaak over veranderpunten voor veranderkunde
‘Bekende valkuilen en nieuwe taboes’ Twintig agendapunten voor de toekomst van veranderkunde, heeft Hans Vermaak opgesteld voor zijn workshop. “Het voelt of ik in een uur een boek met twintig hoofdstukken heb gelezen”, zegt een deelnemer achteraf. Hans Vermaak verstaat de kunst om een breed uit
Nog grotere uitdagingen liggen in de derde en vierde
waaierende theorie terug te brengen tot een com
categorie. In de derde rij van het schema vinden we
pact model. En ook dat model is vervolgens tot op
‘een grotere complexiteit hanteren’. “Dan heb ik het
zakformaat op te vouwen. Zijn twintig agendapunten
over taaie vraagstukken. We willen bijvoorbeeld het
laten zich inkoken tot vier categorieën en vervolgens
liefst één aanpak hanteren voor een vraagstuk, maar
tot twee hoofdsoorten. De eerste twee kolommen in
dat werkt niet wanneer je, zoals bij de decentralisatie
Vermaaks schema gaan over zaken die we eigenlijk al
van de jeugdzorg, eigenlijk drie contrasterende ver
lang weten, en waar ook voldoende theorie over be
anderklussen tegelijk op je bord hebt: een politiek
staat, maar die we per ongeluk toch steeds verkeerd
proces, het ontwerpen van een nieuw stelsel met
blijven doen, of die we eigenlijk nog niet goed beheer
structuren, en het vormgeven aan de zorg. Er gebeurt
sen. De derde en vierde kolom gaan over zaken die
al wel van alles om de theorie over zulke meervou
niet alleen in de praktijk lastig zijn, maar waarover de
dige vernieuwingen uit te werken, maar dat is nog
theorie ook niet helemaal helder is. Twintig voorbeel
echt een zoektocht.” De laatste categorie heeft be
den van gangbare praktijken die voor verbetering vat
trekking op de ‘dark side’, zoals Vermaak het noemt.
baar zijn.
“Processen lopen soms vast op zaken die onder
Oude fouten en nieuwe vraagstukken ‘Uit de groef leren blijven’, noemt Vermaak zijn eer ste categorie verbeterpunten. “Met sommige dingen moet het gewoon een keer afgelopen zijn”, zegt hij.
‘Weten en kunnen zijn twee verschillende dingen’
“Die fouten blijven we maar herhalen, tegen beter weten in. Veel meer van reorganisaties verwachten
gronds gaan, terwijl daar wel stukjes van de puzzel
dan er mee mogelijk is, bijvoorbeeld; of de hande
liggen. Hoe ga je bijvoorbeeld om met perverse
lingskracht van stafafdelingen beperken door klant
prikkels? Denk aan bankiers die verleid worden om
vriendelijkheid onbetwist op nummer één te plaatsen.
dik te verdienen aan waardeloze producten. Als daar
Dat moeten we zo langzamerhand echt niet meer
veranderkundigen bij gehaald worden, kunnen die in
doen. Voor de tweede categorie geldt vooral dat
de verleiding komen om in oplossingen te schieten,
weten en kunnen twee verschillende dingen zijn. Het
zonder te spitten naar de onderliggende oorzaken.
is makkelijker gezegd dan gedaan om écht goed te luis
Op die manier herhaalt het patroon zich binnen de
teren naar de klant of je medewerkers, of ongemak te
kortste keren. Ook op dat vlak ligt dus nog een stevig
verdragen van een lastige samenwerking, zodat je de
agendapunt voor de toekomst.”
vinger erachter krijgt hoe je die kan verbeteren. ‘Pro found simplicity’ demonstreren, noemt Vermaak dat. 8 | Als G.O.D. in adviesland
Gespreksstof
de kunst of de moraliteit”, verwacht een derde. Ook
Vermaak zet zijn workshopdeelnemers in als expert
de veranderde positie van veranderkunde wordt aan
panel en vraagt ze welke punten er in hun optiek aan
de orde gesteld: “Je bent als veranderkundige nu
het schema zouden moeten worden toegevoegd, of
één van de participanten. We zijn niet langer G.O.D.”
juist geschrapt zouden mogen worden. “Jouw sche
Stuk voor stuk plausibele punten die nadere verken
ma brengt wel het veld in kaart, maar er spelen zich
ning waard zijn, vindt Vermaak. En dat is misschien
ook allerlei processen af aan de randen van dat veld”,
wel een van de kenmerkendste eigenschappen van
zegt een deelnemer. “Het klinkt soms alsof alle ver
veranderkunde: je raakt er nooit over uitgepraat en
anderopgaven ooit te managen zullen zijn, terwijl
het is altijd in ontwikkeling. “Want er zit nog een
er ook grenzen zitten aan de maakbaarheid”, merkt
wereld tussen de jeugdigheid van het vak en verander
een ander op. “Sommige antwoorden zullen niet
verlangens die we koesteren.”
uit de veranderkunde komen, maar bijvoorbeeld uit
|9
3. Advieskunde Visie van de oude en de nieuwe generatie
10 | Als G.O.D. in adviesland
Hans Andersson over grondslagen, normen en waarden van het adviesvak
‘Blijf altijd onafhankelijk en integer’ Waar komen we vandaan? Waar gaan we heen? Wat moeten we niet vergeten? Hans Anderssons workshop omspant verleden, heden en toekomst. “Niemand minder dan Ernst Hijmans, godfather van
Cri de coeur
het Nederlandse adviesvak, begeleidde de jonge
Andersson herhaalt de oproep die hij op de bank bij
Andersson bij zijn eerste stappen in de wondere
Wilfrid Opheij en Hein Abeln ook deed: ‘Adviseur,
wereld van de adviseur. Dat vormde hem, vertelt
bewaak je onafhankelijkheid!’ “Ik heb me altijd sterk
hij. “Geduldig kijken naar organisaties, ontleden in
gemaakt voor een strikte scheiding van rollen. Zelfs
schakels en processen, herinrichten, opnieuw kij
de schijn van rolvermenging van de keurmeester en
ken, maatschappelijk betrokken en innovatief hande
de hulp om door de keurmeester gesignaleerde knel
len: dat alles was voor Hijmans de essentie van het
punten op te lossen, wil ik altijd vermijden. Kortom,
adviesvak. Ik kijk nog steeds zo in en naar organisa
speel open kaart.
ties. Niks harkjes en modellen, maar kijken naar wat
Goedkope checks tegen tarieven beneden kost
écht nodig is. Radicale toepassing van de lessen van
prijs mogen geen acquisitie-instrument zijn voor de
Hijmans leidt in mijn ervaring tot het wegsnijden van
verkoop van adviesdiensten. Dat is niet integer en
hele lagen middenmanagement.”
brengt het vak in diskrediet. Met een viertal sheets schetst Andersson de fasen in de ontwikkeling van
Het ‘kijken, kijken en nog eens kijken’ van Hijmans diende een duidelijk doel: met zijn gezaghebbend oordeel op basis van eigen waarnemingen, feiten en cijfers, wilde hij de mythes van de directie en leiding
‘En nu? Waar moet het heen met het adviesvak?’
doorprikken. Dat principe paste Andersson in zijn tijd als adviseur geregeld toe, waarbij hij soms flinke
het adviesvak: tot in de jaren tachtig lag de nadruk
maatschappelijke stofwolken deed opwaaien.
nog op ambachtelijkheid. De adviseur had een my thisch aura, maar nog geen helder gedefinieerde taakomschrijving of duidelijke positie in de maat
‘Bewaak je onafhankelijkheid!’
schappij. Methodiek en kaders moesten nog ont wikkeld worden. In de daaropvolgende jaren nam het vak een enorme vlucht. De vraag naar advies
“In het hart van de rechtsstaat één van de kabinet
nam toe, net als het aantal beunhazen dat hier ge
sprioriteiten via cijfers ontmaskeren en tot een door
bruik van maakte: een slechte ontwikkeling voor
brekende oplossing brengen, is het mooiste dat je
het imago van het vak. Een tegenbeweging volgde:
als adviseur van buitenaf kunt doen.” Het organisatie
vanaf de millenniumwisseling wordt het vak met
advieswezen is in Nederland sterk ontwikkeld, ana
de nodige ups en downs volwassen. Er ontstaat een
lyseert Andersson. “Soms oververtegenwoordigd,
vechtmarkt, waarin alleen de beste adviseurs zich
maar altijd gericht op de menselijke maat in organi
weten te handhaven. Door de economische crisis
saties, op de maatschappelijke betrokkenheid en een
nam de vraag nog verder af en is er een gedwongen
betere samenleving.”
focus ontstaan op meerwaarde en flexibiliteit. | 11
Principes
een krappe markt je onafhankelijkheid behouden?”
“En nu? Waar moet het heen met het adviesvak?”,
vraagt een workshopdeelnemer. “Je moet bereid zijn
vraagt Andersson retorisch. “In mijn ogen is het voor
om vast te houden aan je principes, óók wanneer dat
al van belang om vast te houden aan een aantal cruci
ten koste gaat van het aantal opdrachten. Als je staat
ale waarden: adviseer altijd vanuit een onafhankelijke
voor je waarden, dan straalt dat uit naar de markt;
positie over zaken waar je écht veel van weet. En hou
als je gaat meepraten, dan wordt het gebakken lucht.
je verre van verdienmodellen met participatie en in
Wie rijk wil worden, moet niet voor het adviesvak
vesteringen in ondernemingen.” ‘Maar hoe kun je in
kiezen.”
12 | Als G.O.D. in adviesland
Kim Grinwis en Maarten Otto over de toekomst van advieskunde
‘Dé adviseur bestaat niet’ De toekomst van het adviesvak: welke aspecten laten we met waardering achter; welke aspecten nemen we mee of moeten we nog verder ontwikkelen? Dat zijn de hoofdvragen in de workshop van Kim Grinwis en Maarten Otto van TEN HAVE Change Management. Grinwis en Otto kiezen voor een echte werksessie:
gevers, zweren juist bij de insteek van gezamenlijk
er wordt niet gezonden, maar gediscussieerd over
optrekken. In deze tijd van fundamentele verande
de gedachten die leven bij de deelnemers. Otto:
ringen is het niet realistisch om van een adviseur te
“De borging van het vak zit immers in de continue
verwachten dat hij of zij in no time met een oplossing
reflectie, schreef Léon de Caluwé al in 1997. Dat bren
op de proppen komt, vinden zij. “En dan bestaat er
gen we in de praktijk.” Vanwege de grootte van de
nog een heel scala aan tussenvormen”, voegt Grin
groep (zo’n twintig man/vrouw) gaan de workshoplei
wis toe. “Je kunt dus niet zomaar een rol, opvatting,
ders elk met een ‘eigen’ groepje in debat.
aanpak of insteek aanwijzen die we zouden moeten
Voornaamste conclusie achteraf: Dé opdrachtgever
achterlaten.”
en dé adviseur bestaan niet. “Wanneer je de geluiden beluistert uit een gemêleerde groep”, vat Grinwis samen, “dan bevestigt dat wat we eigenlijk al wisten: er zijn zó veel soorten opdrachten, opdracht gevers én adviseurs, dat je eigenlijk geen eenduidige
‘Dé opdrachtgever en dé adviseur bestaat niet’
antwoorden kunt geven op de door ons gestelde vragen. In de ene situatie is een oplossingsgerichte aanpak gewenst; een andere keer ziet een opdracht
Bewaken van professionaliteit
gever zijn adviseur liever in een consultatieve rol.”
Dat advieskunde toekomst heeft, daar zijn alle aan wezigen het over eens: er zal altijd werk blijven voor
‘De borging van het vak zit in de continue reflectie’
adviseurs én er zullen altijd verschillende advies stijlen blijven. “In mijn groep werd daarbij een aan tal aandachtspunten voor de toekomst genoemd” vertelt Otto. “Het belang van methodekennis en van systematisch en methodisch werken, bijvoor
Smaken verschillen
beeld. Dat staat voor veel mensen nog als een huis.
In beide groepen is de unanieme overtuiging dat de
Wel werd geopperd dat adviseren tot nu toe wel
onafhankelijkheid van de adviseur als groot goed
erg vaak gaat over managen en besturen. Wordt
gekoesterd moet worden. Maar de meningen over
er wel genoeg gekeken naar wat de mensen
de manier waarop een adviseur te werk zou moeten
op de werkvloer nodig hebben, was de vraag.
gaan, verschillen sterk: sommigen vinden het not
Het primaire proces zou meer aandacht moeten
done als een adviseur niet met oplossingen komt en
krijgen, net als kwaliteiten als mildheid of compassie.
er voor kiest om samen te zoeken naar de gewenste
Maar de belangrijkste uitdaging blijft het bewaken
richting en aanpak. Volgens hen moet een adviseur
van de professionaliteit van het werk dat een advi
leiding geven en de weg uitstippelen. Anderen, en
seur levert.”
dat zijn overigens zowel adviseurs als opdracht
| 13
4. Gaming Visie van de oude en de nieuwe generatie
14 | Als G.O.D. in adviesland
Marjolijn Traas-Van Oort en Rob Rapmund over de verworvenheden van gaming
‘Gaming is een serieus vak geworden’ Wat zijn de meest in het oog springende verworvenheden na 25 jaar gaming? Bij afwezig heid van coryfee Richard D. Duke, bediscussiëren Twynstra Gudde adviseurs Marjolijn Traas – Van Oort en Rob Rapmund deze vraag met een select groepje kenners. Er staat een heuse spelsimulatie opgebouwd voor
is ook duidelijker geworden wat werkt en wat niet
de deelnemers aan de workshop. ‘UP!’ werd ander
werkt. “Waar Léon de Caluwé en Dick Duke vijfen
half jaar geleden ontwikkeld voor een opdrachtgever
twintig jaar geleden soms nog moesten bluffen, kun
die de smaak van gaming te pakken kreeg tijdens
nen wij de opdrachtgever resultaten garanderen.”
spelsimulatie ‘TOP’, waarover Léon de Caluwé zijn
Ook op het vlak van inbedding en begeleiding zijn
proefschrift schreef. Maar dat terzijde. Op zes tafels, verspreid door de zaal, ligt de spelinhoud van zes afdelingen van een gesimuleerde organisatie klaar. “We zouden het spel sowieso niet echt spelen, want dat duurt twee dagen”, zegt Traas-van Oort achteraf. “Maar we waren oorspronkelijk wel van plan om, na
‘Tijden veranderen. Gelukkig in de meeste opzichten in ons voordeel’
een rondleiding langs de ‘afdelingen’, een toelichting te geven op gaming. Dat bleek niet nodig, want we
er flinke stappen gezet. Van de spelbegeleiders wordt
hadden een select groepje kenners in de workshop.
steeds meer kennis van zaken verwacht.
Zij hadden genoeg aan een verkorte versie.” Des te
“Niet alleen van gaming zelf, maar ook van groeps
interessanter wordt de bespreking van de hoofd
dynamica, van de context, en van organisatie
vraag van de workshop.
ontwikkeling.
Traas-Van Oort: “Er zat een paar heren in de zaal die
wordt genomen, kunnen we meer ruimte nemen
in 1978 hadden samengewerkt met Dick Duke. Toen
om onze spelsimulaties zorgvuldig af te stemmen
was ik nog niet eens geboren; dat was wel een won
op de organisatie. Dan moet je goed weten waar
derlijk idee. Maar zij wisten natuurlijk ontzettend veel
je het over hebt. Vooraf voeren we gesprekken om
van gaming.”
helder te krijgen wat er speelt en wat de beoogde
Mede
doordat
gaming
serieuzer
doelen zijn. Spelmechaniek, materialen en details
Nooit meer bluffen
stemmen we daar op af. Zonder spanning en plezier
Met stip op één op de lijst van verworvenheden,
uit het oog te verliezen, natuurlijk. Want dat zijn ook
noemen de workshopdeelnemers het feit dat
twee essentiële spelelementen. Om de effecten
gaming een daadwerkelijk vak is geworden. “Inmid
van de spelsimulatie te borgen, bouwen we ach
dels is er wetenschappelijke onderbouwing van de
teraf nog één of meer evaluatiemomenten in. Dat
effecten van gaming, en hebben we zoveel ervaring
werd vijfentwintig jaar geleden tijdens de speldagen
opgedaan, dat we niet langer gezien worden als ‘die
gedaan. De spelduur is nu nog maximaal twee dagen,
mensen die een spelletje komen doen’. Niemand kan
terwijl daar vroeger gerust vier dagen voor konden
er nog omheen dat gaming effect heeft.” Dat raakt
worden uitgetrokken. Tja, tijden veranderen. Gelukkig
meteen aan een andere verworvenheid: door alle er
in de meeste opzichten in ons voordeel.”
varing en onderzoek van de laatste vijfentwintig jaar, | 15
Annemieke Stoppelenburg over de toekomst van gaming
‘Hoeveel spel wilt u in uw realiteit?’ Gaming-expert en zelfstandig gevestigd adviseur Annemieke Stoppelenburg schetst tijdens haar workshop een vergezicht op de toekomst van gaming. Hoewel, vergezicht? De toekomst is al lang begonnen. “Mensen spelen graag”, weet Stoppelenburg als
lectieve betrokkenheid zich richten op doelen die nog
geen ander. “Dat is altijd al zo geweest. En niet
verder in het verschiet liggen. We kunnen spelen met
alleen mensen, maar ook (jonge) dieren. Het meest
de toekomst. Technologie verandert onze relatie met
universele speelgoed is een bal: geef een hond, een
de realiteit. Waar wij tot voor kort altijd vroegen hoe
kind of een kerel een bal en het spel ontstaat vanzelf.”
realistisch een spel moest zijn, is het in de toekomst
In het digitale tijdperk heeft spelen een nieuwe beteke
eerder omgekeerd. Dan vragen we hoeveel spel we
nis gekregen: “Er is sprake van een ware spel-tsunami.
zullen inzetten in de realiteit.”
Gaming en simulatie zijn het nieuwe leren en dringen
“In de nieuwe realiteit bestaat er een gigantische hoeveelheid gefragmenteerde kennis die gesynthe
‘Mensen spelen graag, dat is altijd zo geweest’
tiseerd moet worden. Daarbij moeten we over de ei gen grenzen, en die van het hier en nu, heen kijken. De uitdaging is het verbinden van praktijk en weten schap en van verschillende disciplines. Ook zouden
steeds verder door in de samenleving. Daarbij gaat
we een spel makerscode moeten ontwikkelen, die
het om het zoeken van nieuwe combinaties: iteratief,
normen en waarden voor gaming waarborgt: een
interactief, soms vluchtig, soms zeer grondig, vaak
spel mag niet manipuleren en mag geen verborgen
zelfs met onbekenden aan de andere kant van de we
ideologieën bevatten; een spel mag geen schade be
reld als tegenspeler. We zijn bezig met het ontwik
rokkenen; een spel is geen handel. Een spel moet
kelen van een verzameling collectieve competenties
sterker, wijzer en blijer maken. Je hebt als gameont
van een onmetelijke schaalgrootte en eindeloze crea
wikkelaar macht en die moet je wijs gebruiken.
tiviteit, die instant voorhanden is. De uitdaging van de organisatieadviseur is om de klant naar die overvloed te helpen kijken, te helpen kiezen en te helpen ope rationaliseren.”
‘Gezamenlijk verworven kennis moet kunnen groeien en rijpen’
Nieuwe werkelijkheid “Door de opkomst van nieuwe technologieën is het
WIFI generatie
verspreiden van informatie en het collectief oplossen
“De jonge generaties zijn geboren als ‘digita
van problemen meer de moeite waard geworden en
le wezens’. De huidige generatie Einstein is wat
ook in een professionele omgeving steeds interes
dat betreft nog maar het begin. De WIFI generatie
santer. In de eenentwintigste eeuw moeten we le
groeit op met een vanzelfsprekende toegang tot de
ren om bredere horizonnen van denken, handelen en
digitale en virtuele wereld. Dat heeft zijn effect op
samenwerken te omarmen. Via gaming kan de col
toekomstige ontwikkelingen, dat kan niet anders. De
16 | Als G.O.D. in adviesland
manier van leren verandert, de interactie modellen
voor nieuwe visies en onverwachte invalshoeken en
tussen mensen en organisaties veranderen, en inno
deze te delen met anderen. Gezamenlijk verworven
veren zal dus ook veranderen. De professional kan
kennis moet kunnen groeien en rijpen, door tussen
daar op inspelen door zelf ook anders, breder te gaan
tijds de inhoud vast te leggen, in het besef dat dit
denken en werken. Door verklaringen uit de weten
slechts tijdelijke inzichten zijn.”
schap en het veld te combineren, bijvoorbeeld, door pluriform en interactief te werken, door open te staan
| 17
5. Léon de Caluwé Over ‘zijn’ vakgebieden
18 | Als G.O.D. in adviesland
Als afsluitend programmaonderdeel neemt de maestro zelf plaats op de bank, genoeglijk geflankeerd door de twee spreekstalmeesters. “Dat voelt vertrouwd”, vindt Léon. Met een stapeltje spiekkaarten in de hand geklemd, steekt hij van wal. “Ik heb nog eens diep over de drie vakgebieden nagedacht en kan het niet laten daar toch nog een en ander over te zeggen.” Veranderkunde: van marketinginstrument tot breed gedragen zienswijze
delen, is de impact van de kleurentheorie. Het
“Toen ik begon met veranderkunde, werd dat ge
kunnen vergroten, mildheid te kunnen veroorzaken
zien als een middeltje om dingen op te leuken of
en de eigen (in)compententies te kunnen blootleg
te marketen. ‘Daar moet nog een veranderkundig
gen. Denken in kleuren leert je waar je tekortkomin
sausje overheen’, werd er gezegd wanneer een con
gen kunt compenseren en maakt het makkelijker
cept voor een bredere markt acceptabel gemaakt
om te kunnen schakelen. Dat zijn bij-effecten die we
moest worden. Een andere veelzeggende opmer
vooraf helemaal niet hadden bedacht of voorzien.
king die mij altijd is bijgebleven, is van een mevrouw
Positieve bijvangst, zogezegd. Het doet me ook
die mij op en onder-ons toontje toevoegde: ‘Zeg nou
goed om te kunnen vaststellen dat de kleur wit zelfs
eens eerlijk: in een transitie draait het toch gewoon
is geland in de regering. Als ik Rutte hoor zeggen dat
om geel en blauw? De rest is versiering.’ Dergelijke
‘wanneer je optimistischer denkt en praat over de
visies zul je niet snel meer tegenkomen en dat is
economie, deze als gevolg daarvan sterker wordt’,
maar goed ook. Veranderkunde is inmiddels veran
dan is dat toch een duidelijk geval van wit denken.”
kleuren denken blijkt het relativeringsvermogen te
kerd in de professionele gemeenschap.”
Advieskunde: vertrouwd maar niet te dichtbij
‘Advieskunde kun je alleen leren in een duaal model’
“Advieskunde is een ontzettend jong beroep. Er bestaat nog geen wettelijk erkenning voor, geen bescherming, of toelatingseisen voor de beroeps groep. Wat je tegelijkertijd wél ziet, is dat adviseurs van China tot Chili dezelfde vuistregels hanteren;
“Waar ik me nu vooral over verwonder, is over de in
er is dus wel degelijk een gemeenschappelijke ba
gebakken paradoxen in organisaties. We maken niet
sis ontstaan, een instrumentarium dat internatio
langer een keuze tussen ‘zo of zo’; tegenwoordig is
naal wordt onderschreven en gebruikt. Advieskunde
het steeds vaker ‘zo én zo’. En die verschillende fa
kun je alleen leren in een duaal model, dus met aca
cetten worden dan ook nog eens elk vanuit verschil
demische kennis én praktijkervaring.”
lende invalshoeken bekeken. Het gaat er dan om te leren omgaan met die paradoxen. Daarbij moet je
“Het centrale dilemma in de advieskunde is die
nooit kiezen voor één van de polen, maar proberen
van afstand en nabijheid. Adviseren kun je alleen
om contrastrijk te kijken. Dat vind ik een spannend
wanneer er tussen adviseur en opdrachtgever spra
speelveld. Ik durf zelfs te zeggen, dat wanneer er
ke is van vertrouwen, van een tweezijdige com
geen paradoxen zijn, een organisatie dood is.
municatie en van geloofwaardigheid. Tegelijker
Paradoxen brengen organisaties tot leven. En het fas
tijd moet er voldoende afstand zijn om een goed
cinerende is: sommige mensen zien die paradoxen
advies te kunnen geven. Wanneer die afstand te
heel duidelijk, en anderen zien ze helemaal niet.
klein wordt, ga je mee-managen en verlies je als
De vraag is hoe we dat laatste kunnen verbeteren.”
adviseur je toe gevoegde waarde. Ik heb zelf het
“Een ander wonderlijk fenomeen dat ik met u wil
vak altijd uitgeoefend als academicus én praktijk | 19
mens. Die twee werelden stoten elkaar eerder
gevoegde waarde ervan, als wij zelf. Ze hebben ver
af dan dat ze elkaar aantrekken. Ter vergelijking:
gelijkbare opvattingen over de taken van adviseurs
Twynstra Gudde is gericht op klanten; op de aca
en zijn in het algemeen behoorlijk tevreden over
demie zijn ze dat zeker niet. Twynstra Gudde is
wat organisatieadviseurs doen. Ook bij het publiek
gericht op oplossingen; de academische wereld
scoren we een ruime voldoende met ons werk. Dat
houdt zich bezig met begrijpen. Voor academici is
zie ik echt als een van de verworvenheden van de
een klant geen klant maar een casus. En daar kun
afgelopen jaren.”
je er maar beter vijftig van hebben, of honderd. Adviseurs houden zich bezig met oplossingen zoe
Gaming: dichtbij maar niet vertrouwd
ken bij n=1. Zij zijn dan ook veel creatiever en innova
“Bij gaming is iets raars gebeurd. Een groep
tiever. Waar adviseurs in de praktijk al lang bepaalde
mensen heeft het woord ‘gaming’ geleend en daar
inzichten hebben verworven, komt de wetenschap
‘serious’ aan toegevoegd. Wij wisten niet dat ga
pelijke wereld pas tien jaar later met een algeme
ming ook anders kon dan serious. ‘Gamification’ is
ne uitspraak, omdat zich dan genoeg cases hebben
ook zo’n woord: dat zou je kunnen vertalen als: de
voorgedaan om er iets over te kunnen zeggen.
werkelijkheid verspellen. Of ‘ludificatie’: speelsere
Wel zijn het allebei kennisproducerende instituten.
vormen verzinnen voor een bepaald proces. Ik voer
Ik wil me dan ook aansluiten bij het pleidooi dat
een strijd tegen de zware claims die deze groep
wordt gehouden voor de inrichting van een nieuw
mensen zich toe-eigent. Zo hoor ik beweren dat
soort instituut, dat in zijn functie vergelijkbaar is met
games obesitas kunnen bestrijden, of dat er games
wat academische ziekenhuizen betekenen voor de
bestaan die je gelukkiger maken. Misschien deden
zorg. Een oefenomgeving waar onderzoek en prak
wij vijfentwintig jaar geleden in ons enthousiasme
tijk samengaan en waarin academici het vak in de
iets vergelijkbaars, maar nu vind ik dat je daar met
praktijk kunnen leren. Dat zou een goede manier zijn
gepaste voorzichtigheid mee moet omgaan. Het is
om de barrières tussen beide werelden te slechten.”
vandaag al eerder vastgesteld dat de twee gaming werelden elkaar niet begrijpen en weinig met elkaar
‘Toen ik begon met veranderkunde, werd dat gezien als een middeltje om dingen op te leuken of te marketen’
communiceren. Een constructief debat zou goed zijn, wat dat betreft.” “De laatste tijd ben ik fanatiek gaan lezen over gamification, en het grappige is, dat je daar de kleu ren in herkent. Zo gaat Facebook over zichtbaarheid, over macht, over de hoeveelheid followers die je hebt; dat kun je geel noemen, bijvoorbeeld. Het
“Goed nieuws over het adviesvak is dat uit onder
streven naar steeds betere prestaties en compe
zoek blijkt dat adviseurs veruit superieur zijn in ter
tenties die games zo kenmerkt, is blauw. Zelf ben
men van klantvriendelijkheid ten opzichte van onze
ik heel erg van het groen, en ook dat zie je terug
academische tegenpolen. Maar dat wisten we na
in de wereld van de serious game: je mag fouten
tuurlijk al. Wat óók blijkt is dat goede opdrachtgevers
maken en daarvan kun je leren en beter worden.
ongeveer hetzelfde denken over het vak en de toe
Jammer is wel dat er in de serious games zo weinig
20 | Als G.O.D. in adviesland
ruimte is ingebouwd voor reflectie. Er wordt alleen maar
het doodschieten van mensen tot geen enkele vorm van
versneld en nooit eens vertraagd, terwijl dat juist de beste
schaamte; daar worden emoties juist afgevlakt. Dat is iets
leerÂmomenten kan opleveren. Ook is er een onderbelichte
waar ik wel een beetje ontdaan van ben.�
rol voor emotie. In de veranderkunde is daar tegenwoordig ruimte voor; bij gaming zie je het omgekeerde. Daar leidt
| 21
prof.dr. L.I.A. de Caluwé, tot januari 2013
Lijst van publicaties Boeken Stoppelenburg, Annemieke, Léon de Caluwé en Jac Geurts (2012): Gaming:Organisatieverandering met spelsimulaties. Deventer: Kluwer. Bejan, Valentin, Leon de Caluwé en Marike van Zanten (2011): Leiders over veranderen. De veranderagenda van 10 topmanagers en 10 topadviseurs. Deventer, Kluwer. Burger, Y, L. de Caluwé en P. Jansen (2010): Mensen veranderen. Waarom, wanneer en hoe mensen (niet) veranderen. Deventer: Kluwer, ISBN 9789013076967. Caluwé, Leon de en Elsbeth Reitsma (2010): Leren adviseren. Het belang van echt vakmanschap. Amsterdam: Mediawerf en Vrije Universiteit. Caluwé, L. de en H. Vermaak (2006). Leren veranderen: een handboek voor de veranderkundige. Compleet herzien editie. Deventer, Kluwer, ISBN 9013016545. Caluwé, Léon de en Elsbeth Reitsma (2006): Competenties van organisatieadviseurs. Amsterdam, Mediawerf. Publicatie van het Center for Research on Consultancy, Vrije Universiteit, Amsterdam. ISBN 9081091417/9789081091411. Boonstra, J. en L. de Caluwé (redactie) (2006): Interveniëren en veranderen: zoeken naar betekenis in interacties. Deventer, Kluwer. ISBN 9013039766. Twijnstra, prof.dr.ir. A., prof.dr. D. Keuning en prof.dr L.I.A. de Caluwé (2002): Organisatieadvieswerk. Handboek voor managers en adviseurs. Deventer: Kluwer. ISBN 9014088574. Caluwé, L. de, R. Kor, M. Weggeman en G. Wijnen (2002): Essenties van organiseren, managen en veranderen. Schiedam: Scriptum. ISBN: 9055942472. Caluwé, L. de (2001): Organisatie-adviseurs veranderen. Oratie Vrije Universiteit. Alphen aan de Rijn, Samson. ISBN: 9014076231. Caluwé, L. de en A. Witteveen (2001): Organisatie-advies: wat is dat? Schiedam: Scriptum management/Samson. ISBN 9055942197. Caluwé, L. de en H. Vermaak (1999): Leren veranderen: Een handboek voor veranderkundigen. Deventer, Kluwer. Caluwé, L. de (1997): Veranderen moet je leren. Over de opzet en effecten van een grootschalige cultuurinterventie met behulp van een spelsimulatie. Den Haag, Delwel. Dit boek is uitgeroepen tot “Boek van het jaar 1998”, publieksprijs Raad van Organisatie-adviesbureaus en Orde van Organisatie Adviseurs. Caluwé, L. de (1997): Veranderen moet je leren. Een evaluatiestudie naar de opzet en effecten van een grootschalige cultuurinterventie met behulp van een spelsimulatie. Tilburg, Academisch proefschrift.
22 | Als G.O.D. in adviesland
Caluwé, L. de, J. Geurts, D. Buis, A. Stoppelenburg (1996): Gaming: organisatieverandering met spelsimulaties. Den Haag, Delwel. Caluwé, L. de en M. Petri (1982): Van school naar middenschool. Deel 4A, School en verandering. Hoevelaken: pg Berk. Caluwé, L. de en M. Petri (1982): Van school naar middenschool. Deel 4B: School en verandering. Gevalstudies. Hoevelaken pg. Berk. Caluwé, L. de (1981): Van school naar middenschool. Deel 1: onderwijsmodellen. Hoevelaken: pg. Berk. Hoofdstukken in boeken Caluwé, Léon de (2012): Veranderen: een meervoudig perspectief. In: Nugter, Annet en Victor Buwalda (red.): Praktijkboek ROM in de GGZ-2. Utrecht: De Tijdstroom. Caluwé, Léon de (2012): Losjes gekoppelde systemen. Het gedachten goed van Karl Weick. In: Ruijters, Manon en Robert Jan Simons (red.): Canon van het leren. 50 concepten en hun grondleggers. Deventer: Kluwer. Caluwé, Léon de (2012): Veranderen in kleuren. In: Witte, Marco de, Jan Jonker en Maurits Jan Vink (red.): Essenties van verandermanagement. Deventer: Kluwer. Caluwé, Léon de (2012): Een mens moet af en toe in de aarde wroeten; dat hoort bij ons. In: Kouwenhoven, Kees: De zeven bronnen van arbeidsvreugde. Lelystad: VM Uitgevers. Caluwé, Léon de (2011): Enkele spanningen tussen organiseren en leren. In: Ruijters, Manon (2011): In bloei trekken...... Leren ontwikkelen van mens en organisatie. Oratie lectoraat Ecologie van het Leren. Den Bosch: Stoas Hogeschool. Caluwé, Léon de (2011): De woorden ‘veranderen’ en ‘managen’ passen niet bij elkaar. In: Haijtema, Dominique (2011): De Goeroe Gids. De beste Nederlandse managementdenkers. Amsterdam: Business Contact. Caluwé, Leon de en Annemieke Stoppelenburg (2011): Leren in spelsimu laties. In: Kessels, Joseph en Rob Poell (red., 2011): Handboek Human Resource Development. Organiseren van het leren. Houten: Bohn Stafleu van Loghum. Geurts, Jac, Léon de Caluwé en Wouter-Jan Kleinlugtenberg (2009): Spelsimulaties en onderzoek in de beleids- en organisatiewetenschappen. In: Inge Bleijenberg, Hubert Korzilius en Jac Vennix (red.): Voer voor methodologen. Den Haag, Lemma. Caluwé, Léon de (2009): Culturen veranderen. Slotopmerkingen bij de themabijdragen. In: Rob van Es, Jaap Boonstra en Heleen Tours (red.): Cultuurverandering: mythe en realiteit. Deventer, Kluwer.
Caluwé, Léon de (2009): Nieuwe bestuurscultuur vraagt om gedreven karakters. In: Martine de Jong: Frisse blikken. Een andere kijk op de bestuurlijke aanpak van urgente projecten in deRandstad. Den Haag, Randstad Urgent 2009. Caluwé, L. de (2009): Veranderen: een meervoudig perspectief. Verschil lende manieren van denken over veranderen. In: E. Slager (ed): Reproductieve geneeskunde, gynaecologie en obstetrie anno 2009. Rotterdam, Erasmus Medisch Centrum. Caluwé, Léon de (2008): Enkele opmerkingen over de kwaliteit van organisatie-advies. In: Dubbeldam, M., W. Goedmakers & M. Otto (red.): Leven in Structuren. Lenthe Publishers. Caluwé, Léon de (2008): Ambtenaren houden niet van verandering. In: Harten, Dirk van & Martijn van der Kooij (red.): Lui, Links en Lak aan de Burger. Vooroordelen over ambtenaren. Binnenlands Bestuur en Kluwer. De Caluwé, Léon (2007): Contextfactoren en organisatieadvies. In: Dubbel dam, M. en P.K. Jagersma: De Passie van de Professional. Assen, Van Gorcum. Caluwé, L. de (2006): Slash 21 vanuit veranderkundig perspectief. In: Dieten, Henk en Wim van der Geest: De waarde van Slash 21. Uitgave van de Stichting Carmelcollege en KPC Groep, Hengelo. Caluwé, L. de, J. Kessels, L. Stevens en S. Waslander (2006): Een geza menlijke reflectie. In: Dieten, Henk van en Wim van der Geest: De waarde van Slash 21. Uitgave van de Stichting Carmelcollege en KPC Groep, Hengelo.
Caluwé, L. de (1998), Veranderen moet je leren: over de opzet en effecten van een cultuurinterventie met behulp van een spelsimulatie. In: Boon, L: Zorg in bedrijf, Amstelveen, Stichting Sympoz (1998, blz. 94-99). Caluwé, L. de en H. Vermaak (1997): Nestoren kijken terug op het advies vak. 50-jarig jubileum-nummer M&O. 50e jaargang, nummer 1, blz. 56-64. Dit artikel is ook gepubliceerd in: Paauwe, J. (ed): Trends in Management en Organisatiekunde. De waan van de dag voorbij. Samson, Alphen aan den Rijn. Bosman, P.C.J., B.M. Groenemeijer, A.A.M. Blankenstein-Bouwmeesters en L.I.A. de Caluwé (1996): Blijven bewegen in de goede richting. In: Dee, G. van, W. Opheij en M. van der Steeg: Tussen wens en werkelijkheid: hoe bestuurders een vaarbare koers uitzetten. Contact, Amsterdam/ Antwerpen. Caluwé, L. de (1992): Inhoudelijk kader van het handboek Management in het Hoger Onderwijs. In: Handboek Management Hoger Onderwijs. Alphen aan den Rijn: Samson. Caluwé, L. de (1992): Globale organisatie-analyse. In: Handboek Management Hoger Onderwijs. Alphen aan den Rijn: Samson. Caluwé, L. de en B. Gielen (1991): De rol van de spelleider. In: Kessels. J. en C. Smit: Opleiders in organisaties. Capita Selecta. Deventer: Kluwer (1991, blz. 96-104). Petri, M. en L. de Caluwé (1990) Van schoolmodel naar ontwikkelingsin strument. In: J. Giesbers en F. van der Krogt: Werken met modellen in organisaties. Alphen aan den Rijn: Samson (1990, blz. 152-165).
Caluwé, L. de (2006): Kleurrijk veranderen: van visie naar praktijk. In: Isis Erfgoed. Uitgave ter gelegenheid van de ISISQ5 conferentie op 26 sep tember 2006.
Caluwé, L. de (1988): Leiding geven aan onderwijskundige processen: omgaan met paradoxen. In: Schoolmanagement. Deventer: Kluwer.
Caluwé, L. de (2005): Veranderingen vanuit het perspectief van de manager. Deelonderzoek prof.dr. L. de Caluwé. In: Het eerste Nationaal Onderzoek Verandermanagement. Amsterdam, Intermaat.
Caluwé, L. de en M. Petri (1987): Onderwijsmodellen en enige conse quenties ervan voor de organisatie van de school In: Satter, J. en P. Smets: Spelen op een rond voetbalveld. Culemborg: Educaboek (1987 blz. 28-40).
Caluwé, L. de en A. Stoppelenburg (2005): Hoe waardevol is de externe adviseur? In: Uitgelezen. Amersfoort: Twynstra Gudde.
Caluwé, L. de (1987).De nieuwe schoolleider is flexibel en heeft stijl. In: Van twaalf tot zestien. Hoevelaken: VSLPC.
Caluwé, L. de (2004): Denken over veranderen in vijf kleuren. In: Paauwe, J. et al: Human Resource Management en Performance: een bijdrage aan het beter presteren van bedrijven en individuen. Deventer: Kluwer.
Caluwé, L. de en M. Petri (1984): Koppelen en ontkoppelen: een alterna tieve zienswijze. In: Handboek School Organisatie Alphen aan den Rijn: Samson.
Caluwé, L. de (2004): Vijf manieren van denken over veranderen. In: Noort, Robert van: Favoriete werkvormen. Den Haag/Driebergen: Performa Human Resources Information.
Petri, M. en L. de Caluwé (1984): De school als systeem In: Handboek School Organisatie. Alphen aan den Rijn: Samson.
Caluwé, L. de (2004): Visie op veranderen ook rekening houden met de biologische klok. In: Schwartzmans, A.: Het schoolplan: van papier naar proces. Utrecht, Isis. Caluwé, L. de (2004): Veranderen in vijf kleuren. In: Praktijkboek Gezond werken. Reed Business Information (2004). Caluwé L. de en A. Stoppelenburg (2003): Omgaan met externe adviseurs. In: Handboek Management in Overheidsorganisaties. 42e aanvulling. Deventer: Kluwer. Caluwé, L. de en A. Stoppelenburg (2002): Gaming: een krachtig leermid del. In: HRD THEMA: het vak van trainer. Deventer: Kluwer. Caluwé, L. de (2001): Denken over veranderen in vijf kleuren. Handboek Facility Management. Alphen aan de Rijn: Kluwer Documentaire Uitgaven, 25e aanvulling. Caluwé, L. de en A. Stoppelenburg (2001): Leren in spelsimulaties. In: Kessels, J. en R. Poell: Human Resources Development, organiseren van het leren. Alphen aan de rijn, Samson. Caluwé, L. de (2001): Denken over veranderen in vijf kleuren. Het Facility Management Handboek. Aflevering 21. November 2001. Caluwé. L. de (2000): Denken over veranderen in vijf kleuren. In Cozijnsen, A., D. Keuning en W. Vrakking: Handboek Organisatie-instrumenten. Alphen aan de Rijn: Samson.
Caluwé, L. de (1984): Differentiatie. Handboek basisonderwijs, afl. 6 Van Loghum Slaterus. Caluwé, L. de (1982): Opvattingen over sociaal leren. In: Van den Berg. J. (ed) Van school naar middenschool, deel 7: Sociaal leren en middenschool. Hoevelaken, pg. Berk. Artikelen Ouden, Niels den en Léon de Caluwé (2012): Zijn ZZP’ers wel anders? In: Management en Consulting, 2012, nr. 6, p.15-17. Caluwé, Léon de (2011): Het imago van de adviseur. Management en Consulting, nummer 4, p. 34-36. Caluwé, L. de (2010): Academy of Management, Montreal 2010. In: Management en Consulting. Nr. 5, p 6. Caluwé, Léon de (2010): Intervenieren doe je zo. Tips voor effectief veranderen. In: Finance & Control, 9e jaargang, nr. 3, p. 28-30. Man, Ard Pieter en Léon de Caluwé (2010): Hoe innoveren adviseurs? In: Management en Organisatie, nummer 2, p. 37-52. Caluwé, Léon de (2009): Culturen veranderen. Slotopmerkingen bij de thema bijdragen. Management en Organisatie, 63e jaargang, nummer 3, p. 113-124.
| 23
Reitsma, Elsbeth & Léon de Caluwé (2009): Onderzoek naar de interactie tussen klant en adviseur: wat vindt de klant ervan? In: Management en Organisatie, nummer 6, p 61-79. Caluwé, Léon de (2009): Op bezoek bij de Academy of Management: Snoepwinkel en kermis. In: Management en Consulting, nr.5, p. 12-15. Reitsma, Elsbeth en Léon de Caluwé (2009): De gewaardeerde adviseur: wat klanten wel en niet op prijs stellen. In: Management en Consulting, nr. 6, p. 11-13. Caluwé, Léon de, Fritz Korten en Jac Geurts (2009): De toekomst van organisatieontwikkeling. In: Leren in organisaties, 9e Jaargang, nummer 11,p. 25-27. Knoop, Laurens, Léon de Caluwé en Martin Muller (2009): Zoeken naar synergie tussen veranderkunde en marketing: een verkennende studie naar overeenkomsten in achterliggende waarden van een veranderkundeen een marketingcommunicatiemodel. In: Management en Organisatie, nummer 6, p. 20-38. Caluwé, Léon de (2009): Interventies: wat zijn dat? Interveniëren: wat is dat? In: Management Executive, november/december 2009, p. 12-15. Caluwé, Léon de (2009): Interveniëren. In: Management Executive Base. www. Kluwermanagement.nl. Boonstra, Jaap, Léon de Caluwé & Elsbeth Reitsma (2008): Inspiraties uit de Academy of Management, 2008. In: Management en Consulting, nr. 5, 2008. Caluwé, Léon de (2008): De Stand van het Adviesvak. In: Management en Consulting, nr. 6, 2008.
Boonstra, J, L. de Caluwé en S. de Waal (2005): Management in de 21ste eeuw. In: Management en Consulting, nummer 5. Caluwé, L. de (2005): Léon de Caluwé over zijn kleurenmodel: de ratio achter de irrationaliteit van de verandering. In: Manager & Literatuur, jaargang 11, december 2005. Caluwé, L. de, W. Mastenbroek en S. Sichtman (2005): Het overmogen om succesvol te veranderen. In: Management en Consulting, nummer 1, 2005. Caluwé, L. de (2005): Formulering van de opdracht is sterk bepalend voor het resultaat. Tien tips voor het succesvol inhuren van ICT-consultants. In: IT Beheer, februari 2005. Caluwé, L. de (2005): Vernieuwing van organisaties loopt spaak. In: Financieel Dagblad, 26 februari 2005. Van Nistelrooij, A., N. Schouten en L. de Caluwé (2005): De Organisatie adviseur in kleur. Een exploratieve steekproef onder Nederlandse organisatieadviseurs naar visie, stijl en interventievoorkeuren. Tijdschrift: Management en Organisatie, 59e jaargang, nummer 2, p 56-68. Caluwé, L. de, F. Que en H. Vermaak (2004): Reactie. Enkele opmerkingen bij het artikel van Vansina en Schruijer. In: Management en Organisatie, 58e Jaargang, nummer 2, maart/april. Caluwé, L. de (2004): De grote kloof tussen de praktijk en de wetenschap. Impressies van de jaarlijkse conferentie van de Academy of Management in New Orleans. TG-Berichten, septembernummer. Caluwé. L. de (2004): Vijf zienswijzen op veranderen. In; Toolkit Onderwijsmanagement.
De Caluwé, Léon (2007): Veranderen: een meervoudig perspectief. Ver schillende manieren van denken over veranderen. In: Tijdschrift voor Medisch Onderwijs, Volume 26, nr. 6.
Caluwé, L. de (2004): Ideale netwerkplek. In: Management Consultant Magazine, nummer 4.
De Caluwé, Léon (2007): Vijf manieren van kijken naar veranderen. Audit Magazine, december 2007.
Caluwé, L. de en L. van Veen (2004): Leren veranderen. In: TIEM, tijdschrift voor informatie en management. nov.––/dec. 2004.
Van Nistelrooij, Antonie, Lidewey van der Sluis en Léon de Caluwé (2007): Veranderen en Leren: twee handen op één buik? Tijdschrift MAB, mei 2007, p. 216-224.
Caluwé, L. de (2004): De grote kloof tussen de praktijk en de wetenschap. In: Management Consultant Magazine, nummer 5.
De Caluwé, Léon en Elsbeth Reitsma (2007): Verslag van de Academy of Management Annual Meeting. In: Management en Consulting Magazine, september 2007.
Caluwé, L. de en A. Stoppelenburg (2004): Kwaliteit van organisatieadvies werk. In: Opleiding en Ontwikkeling, nummer 6. Caluwé, L. (2003) De emoties en energie. In tijdschrift Management Consultant. Nummer 5.
De Caluwé, Léon (2007): Léon de Caluwé: Bijdragen aan de verandering. Interview door Jan Vriens in: Tijdschrift: Leren in Organisaties, 7e jaargang, nummer 5, mei 2007.
Caluwé, L. de (2003): Je inleven in de vijf manieren van denken over veranderen. In tijdschrift: Leren in Ontwikkeling. Najaar 2003.
Boonstra, J. en L. de Caluwe (redactie) (2006): Themanummer: Intervenië ren en veranderen. Tijdschrift: Management en Organisatie, 60e jaargang, nummer 3/4, mei/augustus.
Caluwé, L. de en A. Stoppelenburg (2003): Organisatieadvies bij de rijksoverheid: kwaliteit onderzocht. In: Management en Organisatie. 57e Jaargang, nummer 1, januari 2003.
Boonstra, J. en L. de Caluwe (2006): Interveniëren en veranderen. Inlei dend artikel in het themanummer. In: Management en Organisatie, 60e jaargang, nummer 3/4, mei/augustus, p. 5-33.
Caluwé, L. de (2003): Cultuurverandering en cultuurbeïnvloeding op school. In tijdschrift: Basisschoolmanagement.
Ham, L. ten, L. de Caluwé en A. van Nistelrooij (2006): Wat beweegt een topmanager bij een verandering? Holland Management Review, 23ste jaargang, nummer 108, juli/augustus 2006, p 18-25. Caluwé, L. de (2006): Academy of Management. In: Management en Consulting, nr. 5. Caluwé, L. de en E. Reitsma (2006): Wat u moet kunnen: Onderzoek naar competenties van adviseurs. In: Management en Consulting, nr. 5, 2006, p 16-18. Verandering is nooit zwart-wit. Interview met Léon de Caluwé. In: Management Team 19, 17 november 2006, p.114-118. Laat de ambiguïteit bestaan. Interview met Léon de Caluwé. In: Isis Erfgoed. Uitgave ter gelegenheid van de ISISQ5 conferentie op 26 september 2006.
24 | Als G.O.D. in adviesland
Caluwé, L. de en A. Stoppelenburg (2002): Kwaliteit van Organisatieadvies bij de Rijksoverheid. Nieuwsblad Orde van Organisatieadviseurs, augustus, 2002. Caluwé, L. de (2002): Consultancy uit het dal. In: Management Consultant, nr. 3. Caluwé, L. de (2002): Van jongste trends tot netwerken. In: Management Consultant, nr.7. Caluwé, L. de en A. Stoppelenburg (2002): Mythes ontzenuwd; krijgt de rijksoverheid de adviseurs die zij verdient? Elektronisch tijdschrift M@n@ agement. Caluwé, L. de (2002): Bezettingsgraad is een magisch getal. In: Management Consultant, nr. 2. Caluwé, L. de (2001): Terug naar oud. In: Management Consultant, nummer 7.
Caluwé, L. de (2001): Veranderen in vijf kleuren: welke aanpak past bij u en uw situatie. Elektronisch tijdschrift M@n@gement.
Caluwé, L. de (1987): Camape - Wat kun je ermee? Sioo-bulletin, nr. 8 (december 1987).
Caluwé, L. de, F. Que en H. Vermaak (2001): Denken over veranderen van mensen en organisaties. In: Management en Organisatie, vol 55, nummer 6. (Dit artikel is in 2002 door de ROA uitgeroepen tot het beste vakartikel). Caluwé, L. de (2001): Op de Academy kun je netwerken. In: Management Consultant, nummer 6.
Caluwé, L. de (1987): Huizen in de buurt van een goede school zijn duurder. In: School, nr. 1. (januari 1987), 15e jaargang.
Caluwé, L. de (2001): Boekbespreking over: Linda Gratton: Living Strategy. Putting people at the heart of corporate purpose. In: Management Literatuur, jaargang 6, nummer 3.
Caluwé, L. de en M. van der Putten (1986): Fusiestrategieën. In MESO, 6e jaargang (1986/3, blz. 2-9).
Caluwé, L. de (2000): Boeken voor de organisatie-adviseur. In: Management en Organisatie, vol 54, nr 5/6. Caluwé, L. de (2000): Trends in consulting. In: Management Consultant, nr. 5. Caluwé, L. de (2000): Ontwikkelingen in consultancy. In: Management Consultant, nr 6. Caluwé, L. de en A. Witteveen (2000): Ten Geleide: Organisatie-advies: wat is dat? In: Management en Organisatie, vol 54, nr 5/6. Caluwé, L. de (1999): Cultuurverandering volgt de leercurve. Strategische veranderingsprocessen verlopen met vallen en opstaan. Management Consultant, nr. 4, najaar. Caluwé, L. de (1999): De Abilente Paradox. Management Consultant, nr. 4, (najaar 1999).
Caluwé, L. de (1987): De kiezers staan achter Bill Honig. In: School, nr. 2 (februari 1987), 15e jaargang.
Caluwé, L. de en E. Veenstra: Kwaliteit van het Onderwijs (2). In: MESO, 6e jaargang (1986/2, blz. 11-22). Caluwé, L. de en E. Veenstra (1986): Kwaliteit van het onderwijs (1). In: MESO, 6e jaargang (1986/1, blz. 2-9). Caluwé, L.(1986), de Met een beurs op studiereis door Amerika. In: School. nr. 3 (november 1986), 14e jaargang. Caluwé, L. de (1986): Vrije schoolkeuze bestaat nauwelijks. In: School, nr. 4 (december 1986), 14e jaargang. Caluwé, L. de en M. Petri (1985): Schoolontwikkeling en begeleiding. In: School & begeleiding. Amsterdam: APS (december, 1985). Caluwé, L. de en M. Petri (1985): De school als vuilnisvatorganisatie In: Handboek School Organisatie. Alphen aan den Rijn. Samson, (januari 1985).
Caluwé, L. de (1999): Pocket veto. Management Consultant, nr. 3 (zomer 1999).
Caluwé, L. de (1984): Middenscholen en consequenties voor de vernieu wingsstrategie van scholen en centrale instanties. In: Onderwijskrant 38. Kessel-Lo (B): (december 1984).
Caluwé, L. de (1999): Vuilnisvaten in organisaties, Management Consultant, nr.2 (lente 1999).
Caluwé, L. de en M. Petri (1983): Hoe veranderen scholen? In: MESO; 3e jaargang (januari, 1983, blz. 22-27).
Caluwé, L. de (1998): Denken over veranderen in vijf kleuren, In: Management en Organisatie 52e jaargang, nr. 4 (augustus 1998) blz. 7-27.
Caluwé, L. de en M. Petri (1982): Van school naar middenschool. In: MESO, 2e jaargang (maart 1982, blz. 17-20).
Caluwé, L. de (1998): Pocket veto: Het is er wel, maar je ziet het niet. Nijenrode Management Review, nr. 11. (juli-augustus 1998) blz. 101-103.
Caluwé, L. de en M. Petri (1982): Onderwijsmodellen en enige consequen ties ervan voor de organisatie van de school. In: MESO, 2e jaargang (mei 1982, blz. 21-28).
Geurts, J. en L. de Caluwé (1997): Spelsimulaties voor organisatieverande ring. In: Management en Organisatie, 51e jaargang, nr. 3. (juni-juli 1997), blz. 43-60.
Caluwé, L. de en M. Petri (1982): De school als arbeidsorganisatie. In: MESO, 3e jaargang (september 1982, blz. 28-31).
Caluwé, L. de en H. Vermaak (1997): Nestoren kijken terug op het ad viesvak. 50-jarig jubileum-nummer. In: Management en Organisatie 50e jaargang, nummer 1, blz. 56-64. Dit artikel is ook gepubliceerd in: Paauwe, J. (ed): Trends in Management en Organisatiekunde. De waan van de dag voorbij. Samson, Alphen aan den Rijn.
Caluwé, L. de en M. Petri (1982): De relatie onderwijs en organisatie In MESO, 3e jaargang (november, 1982, blz. 30-34).
Van Eekelen, I. en L. de Caluwé (1996): Wat doen adviseurs eigenlijk. In: Management en Organisatie 50e jaargang (juli-augustus 1996), blz. 298316.
Caluwé, L. de (1980): Ontwikkelingen in het denken over differentiatie in de middenschool. In: Vernieuwing, 38e jaargang, nr. 390 (april 1980).
Caluwé, L. de, D. Fundter, W. van ‘t Spijker en F. Joldersma (1995): Spelsimulatie voor een lerende overheid. Bestuurskunde, Jaargang 4, nr. 4. Caluwé, L. de (1994): Commerciële dienstverlening kan niet zonder professionele diepgang. In: Vernieuwing: 53/nr. 9, blz.7-8. Caluwé, L. de (1994): Kerncompetenties: een veelbelovend begrip. In: Opleiding en Ontwikkeling (1994: 7/8, blz. 7-8). Caluwé, L. de (1993): Enkele ervaringen met intercultureel werken. In: Opleiding en Ontwikkeling (1993/5: blz. 3-5). Caluwé, L. de (1992): Gaming: Ervaringen uit de praktijk. Opleiding en ontwikkeling (1992, blz. 13-18). Halbertsma, K. en L. de Caluwé (1989): Het wetenschappelijke onderwijs onder de loep. In: Management en Organisatie (1989/6: blz. 429-445). Caluwé, L. de (1987): Management en organisatie van scholen in het voortgezet onderwijs. In: MESO, 7e jaargang (maart 1987, blz. 2-6).
Caluwé, L. de (1980): Het Team-Kleingruppen-Model. In: Vernieuwing, 38e jaargang, nr. 391 (mei 1980).
Onderzoeksverslagen Vrije, Niels, Jerry Vermeire en Léon de Caluwé (2011): Een kaart van de organisatie-adviesbranche. Centre for Research in Consultancy, Vrije Universiteit, Amsterdam. Datema, Hergen, Michal Wolf en Léon de Caluwé (2007): Evaluatie “Pioniers van Lumpsum”. Onderzoeksverslag: onderzoek naar de effecten van de inzet van een spelsimulatie bij de invoering van de Lumpsum in het primair onderwijs. Artefaction en Vrije Universiteit, Amsterdam, 2007. Caluwé, Léon de en E. Reitsma (2006): Onderzoek naar competenties van organisatieadviseurs in verandertrajecten. Center for Research on Consul tancy, Vrije Universiteit, Amsterdam. Caluwé, L. de (2006): Nationaal Onderzoek Verandermanagement, deel 3. Deelonderzoek: interventievoorkeuren. Center for Research on Consultan cy, Vrije Universiteit, Amsterdam. Caluwé, L. de en A. Stoppelenburg (2002).Effectiviteit van organisatieadviseurs. Vrije Universiteit, Amsterdam.
| 25
Audio CD Caluwé, Léon de (2008): Interveniëren. In: De verandermanagementbox, deel 14. Mainpress. Lidmaatschappen Léon de Caluwé is lid van de Redactieraad van het tijdschrift voor Manage ment en Organisatie. Deventer: Kluwer.
List of Publications
Caluwé, Léon de and Elsbeth Reitsma (2010): Competencies of Manage ment Consultants. A Research Study of Senior Management Consultants. In: Buono, T. and D. Jamieson (eds): Consultation for Organizational Change. (chapter 2). Charlotte: Information Age Publishing. Research Series on Management Consultancy. (p. 15-40). Hofstede, Gert Jan, Vincent Peters, Léon de Caluwé and Dennis Martens (2009): Why do games work? In search of the active substance. In: Irene Patasiene and Eugenijus Bagdonas (eds): Proceedings of the International Simulation and Gaming Association Conference in Latvia, 2008. Caluwé, Léon de, Gert Jan Hofstede and Vincent Peters (2008): In Search of the Active Substance of Gaming. Opening chapter. In: Caluwé, Léon de, Gert Jan Hofstede and Vincent Peters (2008): Why Do Games Work? Deventer: Kluwer. (p, 11-24). Caluwé, Léon de (2008): The Active Substance from the Perspective of Change. In: Caluwé, Léon de, Gert Jan Hofstede and Vincent Peters: Why Do Games Work? Deventer: Kluwer. (p. 79-90).
Books Buono, Tony, Léon de Caluwé and Annemieke Stoppelenburg (eds) (2013): Exploring the professional identity of management consultants. Volume 16 in the series of Research on Management Consultancy. Charlotte: Informa tion Age Publishing. ISBN: 9781623961718. Caluwé, L. de, G.J. Hofstede and V. Peters (2008): Why do games work? In search of the active substance. Deventer, Kluwer. ISBN: 9789013056280. Boonstra, Jaap and Léon de Caluwé, (editors) (2007): Intervening and Changing: Looking for Meanings in Interactions. Chichester, Wiley. ISBN: 9780470512012. Caluwé L. de and H. Vermaak (2003): Learning to Change. A Guide for Organization Change Agents. Thousand Oaks: Sage Publications Inc. ISBN: 076-1927026. Geurts, J., L. de Caluwé and A. Stoppelenburg (2002): Changing Organisations with Gaming/simulation. The Hague: Elsevier Reed. ISBN: 90-6155-978-2. Caluwé, L. de, H. Vermaak en J. van der Woude (1999): Ten islands of learning. Amersfoort: Twynstra Group. Caluwé, L. de; M. Ekholm en K. Seashore Louis (1994): The future of APS. Utrecht: Algemeen Pedagogisch Studiecentrum. Caluwé, L. de, E. Marx en M. Petri (1993) РAЗВИТИЕ ШКОЛЫ: МОДЕЛИ И ИЗМЕНЕНИЯ Kaluga, (Rusland) Sociologisch Instituut. Caluwé, L. de, E. Marx and M. Petri (1988): Schooldevelopment: Models and Change. Leuven: Acco. Chapters in books Buono, Tony, Leon de Caluwé and Annemieke Stoppelenburg (2013): Introduction to the Volume. In: Buono, Tony, Léon de Caluwé and Annemie ke Stoppelenburg: Exploring the professional identity of management consultants. Charlotte: Information Age Publishing. (p. ix-xix). Derksen, Karin, Léon de Caluwé and Robert Jan Simons (2013): Conceptu alizing Developmental Space for Innovating Groups. In: Buono, Tony, Leon de Caluwé and Annemieke Stoppelenburg: Exploring the professional identity of management consultants. Charlotte: Information Age Publishing. (p. 75-98). Bejan, Valentin and Léon de Caluwé (2013): A Comparative Image of Ma nagement Consulting through the Magnifying Glass if Its Main Stakehol ders. In: Exploring the professional identity of management consultants. Charlotte: Information Age Publishing. (p. 243-263). Caluwé, Léon de (2011): Intervening and interventions. An Overview. In: Adams, Susan and Alberto Zanzi (eds, 2011): Preparing better consultants: The role of Academia. Charlotte: Information Age Publishing. Volume 14 in Research on Management Consulting series. (p. 121-150).
26 | Als G.O.D. in adviesland
Boonstra, Jaap and Léon de Caluwé (2007). Looking for Meanings in Interactions. Chapter 1. In: Boonstra, Jaap and Léon de Caluwé (2007): Intervening and Changing. Chichester: Wiley. (p. 3-28). De Caluwé, Léon (2007): Using Simulation Gaming for Change of Organi zations and for Change of Corporate Culture. Chapter. In: Kriz, Willy (Hrsg.): Planspiele für die Organisationsentwicklung. Wissenschaftlicher Verlag, Berlin. (p. 41-62). Caluwé, L. de, F. Que and H. Vermaak (2004): Comparing Psychotherapis ts’ and Change Agents’ Approaches to Change. Reflections on Changing People and Changing Organizations. Chapter 11 in: Buono, A.: Creative Consulting: Innovative Perspectives on Management Consulting. Charlot te: Information Age Publishing, Inc. (p. 267-302). Caluwé, L. de and H. Vermaak (2004): Thinking about Change: Complexity and Multiplexity in Change Processes. In: Boonstra, J.: Dynamics of Organizational Change and Learning. Wiley, Chichester. (p. 197-226). Smulders, F., L. de Caluwé and O. van Nieuwenhuizen (2002): Last stage of New Product Development: Intervention in existing processes? In: Buijs, J., R. van der Lugt en H. van der Meer: Idea Safari. Enschede: Twente University Press. Caluwé, L. de and J. Geurts (1999): The use and effectiveness of gaming/ simulation for strategic culture change. In: Saunders, D. and J. Severn (eds): The International simulation and Gaming Research Yearbook, Volume 7: Simulations and games for strategic planning and development. Lon don; Kogan Page, London: (p. 156-168). Caluwé, L. de (1998): Change has to be learned. An evaluative study of a large-scale culture intervention. In: Geurts, J., C. Joldersma en E. Roelofs (ed). Gaming/simulation for policy development and organizational change. Tilburg University Press. (p. 89-94). Articles Engberts, Rik, Léon de Caluwé, Paul Stuyt, Cornelia Fluit and Sanneke Bolhuis (2013): Towards Organizational Development for Sustainable High Quality Medical Teaching. Perspectives on Medical Education. No. 2, 28-40. Caluwé, Léon de, Jac Geurts and Wouter Kleinlugtenbelt (2012): Gaming Research in Policy and Organization. An Assessment From the Nether lands. In: Simulation and Gaming, 43 (5), p. 600-626. Derksen, Karin, Léon de Caluwé and Robert Jan Simons (2011): Deve lopmental space for groups working on innovation. Human Resource Development International, vol 14, no.3, july 2011, p. 253-271. Caluwé, Léon de (2011): Fifth International Conference on Management Consulting. Article in: Newsletter Management Consultancy Division. Academy of Management. Hofstede, Gert Jan, Léon de Caluwé and Vincent Peters (2010): Why Simulation Games Work- In Search of the Active Substance: A Synthesis. In: Simulation and Gaming, 41 (6), p. 824-843.
Korten, F., L. de Caluwé and J. Geurts (2010): The Future of Organization Development: A Delphi Study among Dutch Experts. In: Journal of Change Management, vol. 10, no. 4, p. 393-405.
Sluis, Lidewey van der, Léon de Caluwé and Antonie van Nistelrooij (2006): Linkages between Individual Characteristics Relating to Change and Learning: An Exploration. Paper accepted for the official proceedings of the Academy of Management Conference in Atlanta.
Van Nistelrooij, Antonie, Léon de Caluwé and Nanja Schouten (2007): Management Consultants’ Colorful Ways of Looking at Change. An explorative study under Dutch Management Consultants. In: Journal of Change Management, December, 2007. Vol.17, nrs. 3-4. p.243-254.
Sluis, L. van der, L. de Caluwé and A. van Nistelrooij (2005): An explorative analysis of the links between learning behavior and change orientation. Amsterdam, Vrije Universiteit, Research Memorandum 2005-4.
Sluis, Lidewey van der, Léon de Caluwe and Antonie van Nistelrooij (2006): Linkages between individual characteristics relating to change and learn ing. In: Develop, Vol. 2, Fall, p 24-31.
Caluwé, L. de (2005): Values and Actions of Management Consultants. Symposium at the Academy of Management Annual Meeting in Honolulu, Hawaii.
Caluwé, L. de and H. Vermaak (2004): Change Paradigms: An Overview. Organization Development Journal. Volume 22. Number 4., p. 9-18.
Caluwé, L. de, A. van Nistelrooij and N. Schouten (2005): Looking for Personal preferences in Change, does Personality Matter? Paper accepted at the Academy of Management Annual Meeting in Honolulu, Hawaii.
Smulders, F, L. de Caluwé and O. van Nieuwenhuizen (2003): Last Stage of Product Development: Interventions in Existing Operational Processes. In: Creativity and Innovation Management. Vol 12, number 2, June 2003. Papers Derksen, Karin, Léon de Caluwé and Robert Jan Simons (2012): Shared leadership to support the creation of developmental space in teams working on innovation. Paper presented at the annual conference of the Academy of Management, Boston, 2012. Reitsma, Elsbeth and Léon de Caluwé (2012): The client’s evaluation of the process of consultation. Paper presented at the annual conference of the Academy of Management, Boston, 2012. Caluwé, Léon de, David Jamieson, Hans Vermaak, Barbara Bunker and Marc Thompson (2012): Lessons from and ideas for teaching experienced change agents. Symposium presented at the annual conference of the Academy of Management, Boston, 2012. Derksen, Karin, Léon de Caluwé and Robert Jan Simons (2011): Develop mental space for innovation. Paper accepted for the Academy of Manage ment Conference. San Antonio, USA, August, 2011. Derksen, Karin, Léon de Caluwé and Robert Jan Simons (2011): Develop mental space for innovating groups. Paper accepted for the MCD Confe rence, Academy of Management. Amsterdam, June, 2011. Peters, Vincent, Léon de Caluwé and Gert Jan Hofstede (2009): Why do games work? In search of the active substance. Paper accepted for the Annual Meeting of the Academy of Management in Chicago, 2009. Reitsma, Elsbeth and Léon de Caluwé (2009): Qualifications of manage ment consultants. What makes management consultants effective in interactions with clients, seen from the eyes of the client? Paper accepted for the MC Division conference of the Academy of Management in Vienna, 2009. Caluwé, Léon de, Elsbeth Reitsma and Ben Emans (2008): Management Consultants and Competencies: What Do They Need in Their Assign ments? Symposium and paper at the Academy of Management Conferen ce in Anaheim, Ca.
Caluwé, L. de, A. van Nistelrooij and N. Schouten (2004): Vision, Style and Interventions of Management Consultants: An Exploration of the way of Thinking and Doing of the Dutch Management Consultant. Paper accepted and presented at the Academy of Management Annual Meeting, New Orleans. Caluwé, L. de and H. Vermaak (2004): Succesfull Knowledge Development in the World of Consultancy: the History of a Case. Paper accepted for the Academy of Management Hawaï 2005. Caluwé, L. de and A. Stoppelenburg (2004): Developing Criteria for Effecti veness of Consultant’s work. Paper accepted and presented at the Second International Conference on Management Consulting of MC Division of the Academy of Management at Lausanne, June 2004. This paper won: The Best Empirical Paper Award. Caluwé, L. de and A. Stoppelenburg (2003): The Quality of Management Consultancy at Central Govern-ment in the Netherlands. Paper accepted and presented at the Academy of Management Conference in Seattle. Caluwé, L. de and J. Geurts (2001): Measuring and explaining effects of a culture change intervention. Paper accepted and presented at the Acade my of Management, Annual Conference, Washington, D.C. Caluwé, L. de en E. Veenstra (1987): Quality of education. OECD: Internati onal School Improvement Project. Caluwé, L. de en M. Petri (1983): Coupling and uncoupling: an alternative view on change. OECD: International School Improvement Project. Caluwé, L. de J.H. Meesters en M. Petri (1982): Some experiences and problems with training and consultation for internal change agents. OECD: International School Improvement Project. Caluwé, L. de en M. Petri (1982): Organizational context and the change agent. OECD: International School Improvement Project. Member of the Editorial Staff Léon de Caluwé is Editor of the Journal of Management Inquiry
Caluwé, Léon de, Gert Jan Hofstede, Vincent Peters and Dennis Martens (2008): Why Do Games Work? In: Search of the Active Substance. Best Paper on the 39th Conference of the International Simulation and Gaming Association. Kaunas University of Technology, Lithuania. De Caluwé, Léon and Elsbeth Reitsma (2007): Which Competencies do Management Consultants need? Paper accepted for the Annual Meeting the Academy of Management, August, 2007, Philadelphia. De Caluwé, Léon and Elsbeth Reitsma (2007): Competencies for Change of Management Consultants. Paper accepted for the Management Consultancy Division of the Academy of Management. May, June, 2007, Copenhagen. Caluwé, Léon de (2006): Research on the Future of Organization Deve lopment in the Netherlands. Paper for the Symposium on the Future of Organization Development: research and new developments. Academy of Management, Atlanta.
| 27
Twynstra Gudde Amersfoort Stationsplein 1 Postbus 907 3800 AX Amersfoort 033 - 467 77 77 Den Haag Herengracht 9 2511 EG Den Haag 070 - 304 74 20 www.twynstragudde.nl Ingeschreven in het kwaliteitsregister organisatieadvies Member of the Cordence Worldwide Partnership