Whitepaper: het inrichten van een projectorganisatie is een hele opgave

Page 1

Het inrichten van een projectorganisatie is een hele opgave In de dagelijkse stroom van werkzaamheden is het nauwelijks een vraag wie verantwoordelijk en bevoegd is voor welke taken. In de organisatiestructuur is vastgelegd wie verantwoordelijk is voor wat, wie welke onderwerpen aanstuurt, enzovoort. Het management heeft ooit procedures en richtlijnen opgesteld die het medewerkers mogelijk maken het werk uit te voeren.

Whitepaper Rudy Kor


1. Plaatsbepaling: een project past niet in de lijnorganisatie Veel te vaak wordt geprobeerd om ook projecten in de bestaande structuren te persen, met alle problemen van dien. Projecten zijn immers uniek en tijdelijk, waardoor niet of nauwelijks kan worden teruggegrepen op de bestaande structuren, procedures, richtlijnen en bestaande overlegorganen. Omdat elk project (tot op zekere hoogte) uniek is, betekent dit uitgangspunt ook dat de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de opdrachtgever, projectleider, teamlid, lijnmanagers, gebruikers en van de diverse overlegorganen, per project moeten worden ingevuld. Om de activiteiten in een project te kunnen uit-

de structuur belemmerend voor werkzaamheden

voeren, zijn mensen nodig die met elkaar moe-

die dwars door de muren, functies of lagen van de

ten samenwerken. Hoe de ‘formele kant’ van de

organisatie heen moeten worden uitgevoerd. De

samenwerking in het project wordt geregeld, valt

tweede tekortkoming van de permanente organisa-

onder het beheersaspect ‘organisatie’. Daarover

tie is de ontoereikendheid van diverse systemen.

gaat dit epistel. Het gaat daarbij om vragen als:

Veel systemen zijn afdelingsgericht in plaats van

-- Wat moet er duidelijk zijn voordat het project-

dat ze over de afdelingen heen werken. De finan-

team benoemd kan worden? -- Wat zijn de taken, verantwoordelijkheden en

ciële rapportage voldoet bijvoorbeeld vaak niet, omdat ze niet beschikbaar is op het moment dat

bevoegdheden van de projectleider?

het nodig is, en te periodiek en te historisch van

-- Wat is de rol van de opdrachtgever?

aard is. In projecten is immers een toegesneden

-- Wanneer stel je het projectteam samen?

en up to date financiële rapportage nodig op het

-- Mag de opdrachtgever ook projectleider zijn?

moment dat een voortgangsrapportage opgesteld

-- Is er maar één type projectorganisatie of zijn er

moet worden. Ten derde is het voor de permanente

meerdere varianten mogelijk? -- Mag de projectleider ook een teamlid zijn?

organisatie ongebruikelijk een tijdelijke bevoegdheidsverdeling te regelen, waardoor de projectmanager moet terugvallen op formele standaardproce-

Er zijn verschillende redenen waarom een pro-

dures. Dit kan de snelheid van werken aanmerkelijk

ject niet zonder meer past binnen de bestaande

vertragen. Ten vierde is er vaak geen bereidheid om

inrichting van de permanente organisatie. Vaak is

alles per project telkens weer ter discussie te stellen, wat gezien de wijze waarop de projectmatige aanpak werkt eigenlijk wel nodig is.

‘Er zijn verschillende redenen waarom een project niet zonder meer past binnen de bestaande inrichting van de permanente organisatie’

Een belangrijke relatie in een project is die tussen projectleider en opdrachtgever. De opdrachtgever moet zijn eigen organisatie zodanig inrichten, dat de gewenste bijdrage aan het project kan worden gerealiseerd. De projectleider geeft leiding aan de medewerkers van het project. De relatie met de gebruikers (mensen die het projectresultaat gaan gebruiken, beheren of onderhouden) verdient bijzondere aandacht. De inbreng van kennis en ervaring van de gebrui-

2 | Het inrichten van een projectorganisatie is een hele opgave


De projectorganisatie moet daarom per project geregeld worden; het werken voor een project is namelijk niet gebruikelijk voor betrokken partijen.

kers zorgt voor kennis over het gebruik van het projectresultaat. Door ze op tijd te betrekken ontstaat er draagvlak, daardoor kan de overdracht van het projectresultaat (van project naar lijn) gemakkelijk kan verlopen. Er zijn mensen en organisaties die niet bij het project betrokken zijn maar wel een relatie met het project (willen) hebben, zoals de leidinggevenden van de aan het project uitgeleende medewerkers. Het is van belang om een goed contact te ontwikkelen tussen de projectorganisatie en deze leidinggevenden. In een project werken mensen samen die speciaal voor dit project bij elkaar gezocht zijn. Om hun werk te kunnen doen, zijn ze soms voor een halve dag in de week ingepland, in andere gevallen werken ze fulltime aan het project. Te vaak wordt er nog vanuit gegaan dat er maar ĂŠĂŠn soort projectorganisatie bestaat. Niets is echter minder waar. Er bestaat een oneindig aantal varianten. Ten slotte: Een project zonder mensen bestaat niet. Dus leidinggeven aan de mensen in en om het project is een belangrijke taak van de projectleider. Het is de kunst is om in het project de verschillen tussen medewerkers te benutten en om het enthousiasme voor het project er in te krijgen en te houden. Dit document biedt vooral aanknopingspunten voor het opzetten van een projectorganisatie met als kernboodschap dat iedere projectorganisatie net zo uniek is als de projectinhoud.

Het inrichten van een projectorganisatie is een hele opgave | 3


2. De organisatie regelt zich niet vanzelf

Projectmatig werken is een bewerkelijke manier van doen: Per project moeten er afspraken worden gemaakt over de taak-, verantwoordelijkheids- en bevoegdheidsverdeling en de wijze van rapporteren aan de opdrachtgever en aan de permanente organisatie(s). Bij ieder nieuw project dat door de organisatie wordt opgepakt is het nodig om na te denken over de verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden. De keuze voor een projectaanpak houdt ook de

taatomschrijving, waarna de daartoe benodigde

keuze in voor het afstand nemen van het principe

werkzaamheden worden ge誰nventariseerd. Vaak is

van de eenhoofdige leiding. Het projectteamlid

er wel al een (beoogd) projectleider aan het werk,

wordt immers aangestuurd door zowel de eigen lei-

en wellicht ook al een (beoogd) opdrachtgever.

dinggevende als door de projectleider. Alle betrokkenen bij een project moeten accepteren dat er enige frictie is tussen project en omgeving. Een

Per fase moet er over de inrichting van de pro-

project heeft alleen kans van slagen wanneer bij

jectorganisatie nagedacht worden, aangezien

conflicten, allen die er bij betrokken zijn, de dialoog

de samenstelling en de verdeling van taken,

willen voeren en men op grond van argumenten tot

verantwoordelijkheden en bevoegdheden per

besluiten wil komen.

fase kan wisselen.

Het begint als er duidelijkheid is over het op te

De werkzaamheden in de initiatieffase moeten

leveren resultaat

vooral leiden tot duidelijkheid over het te bereiken

De projectorganisatie kan pas worden ingericht

projectresultaat. Vanuit het perspectief van organi-

nadat er overeenstemming is bereikt over het te

satiebeheersing komen vragen aan de orde zoals

behalen projectresultaat en over de werkzaamhe-

Wie doen mee in het projectteam? Wie doet welk

den die daarvoor nodig zijn. Objecten van organi-

werk? Wat is de positie van de opdrachtgever?

satiebeheersing zijn de relatie van de projectorga-

Aan wie wordt het projectresultaat overgedragen

nisatie met haar omgeving en de ontwikkeling (en

voor gebruik, beheer en onderhoud? Hoe wordt

implementatie) van organisatorische regelingen en

er in het projectteam samengewerkt? Op welke

structuren zoals:

manier worden partijen in de omgeving betrokken

-- taak-, verantwoordelijkheid en bevoegdheid-

bij het project? Hoe zijn verantwoordelijkheden en

stoewijzing in het project en aan hen in de

bevoegdheden verdeeld? In deze fase probeert

relevante omgeving die met het project te

de projectleider het beoogd projectteam samen

maken hebben;

te stellen. Aan het eind van de initiatieffase heeft

-- overlegstructuren binnen het project en tussen project en omgeving (zoals gebruikersoverleg, stuurgroepen); -- besluitvormingsprocessen en -- selectie van projectteamleden en teamvorming. In de initiatieffase worden werkzaamheden veelal uitgevoerd in adhoc werkverbanden. In deze fase wordt immers nog gezocht naar de goede resul-

4 | Het inrichten van een projectorganisatie is een hele opgave

hij zijn team bij elkaar, en hebben de teamleden samen bovenstaande vragen beantwoord.


Opdrachtgever

Projectleider

Kan

Projectmedewerker

Zal

Doet

-- Projectmatig werken vereist een ragfijn rollenspel -- Per project moet dit ‘spel’ worden afgesproken -- Dit spel wijkt af van dat in de permanente organisatie -- De spelers moeten zich betrokken (kunnen) voelen

Spelers moeten elkaar vertrouwen en respecteren

Figuur 1. In een project moeten drie rollen zijn ingevuld

Het inrichten van een projectorganisatie is een hele opgave | 5


3. Het opdrachtgeverschap

Van de opdrachtgever wordt verwacht dat hij gedu-

kans dat er in afwachting van de beslissingen niets

rende de looptijd van het project betrokken blijft bij

wordt gedaan en dat er bovendien alsnog tegen-

het project. Hij moet in het begin zowel de doelen

strijdige opdrachten worden verstrekt.

en het resultaat (laten) definiëren als alle benodigde middelen (personele, financiële en materiële) ter

Degene die voor de opdrachtgevende functie in

beschikking (laten) stellen. Wellicht nog belangrij-

aanmerking komt, is de persoon die een probleem

ker is dat de opdrachtgever gedurende het verloop

opgelost wil hebben of een kans wil benutten. Het

van de opgave bereid is zich als opdrachtgever te

is degene die het projectresultaat uiteindelijk in

gedragen. Dat wil zeggen: sturing geeft door tijdig

handen krijgt.

de beslissingen te nemen en de keuzen te maken die nodig zijn voor een goede voortgang. De opdrachtgever is dus meer dan een initiator of financier. Hij moet ervoor zorgen dat het projectteam het werk kan (laten) uitvoeren. Tevens moet

Een goede opdrachtgever verbindt zich emotioneel aan het project en wil acties ondernemen en risico’s nemen. Het gaat om iemand die er wakker van ligt.

hij op gezette tijden kiezen of ervoor zorgen dat wordt gekozen voor stoppen, bijsturen of doorgaan. Hij is derhalve degene die het overkoepelende zicht

Commissies en managementteams liggen er niet

heeft op de besluitvorming rond het project. De

zo snel wakker van als hun gemeenschappelijke

opdrachtgever moet gedurende het gehele traject

opgave in een zorgelijke situatie verkeert. De kans

betrokken (willen) zijn.

is groot dat men denkt dat een collega-commissielid wel de noodzakelijke actie zal ondernemen.

Soms is een stuurgroep de opdrachtgever Er zijn organisaties waar een stuurgroep opdracht-

De opdrachtgever stelt middelen beschikbaar

gever is van een project. In de stuurgroep worden

De opdrachtgever hoeft het project niet zelf te stu-

de beslisdocumenten vastgesteld. Ook de voort-

ren (dat is de taak van de projectmanager met zijn

gangsrapportages worden er besproken en goed-

team) en hoeft ook niet alles inhoudelijk te begrij-

gekeurd. Het moet wel duidelijk zijn wie namens

pen en te kunnen beoordelen (daar kan hij experts

deze groep de contactpersoon voor de projectlei-

voor inhuren). De opdrachtgever zorgt er wel voor

der is en met wie (en ook alleen met die persoon)

dat de voorwaarden (mensen en middelen) aanwe-

de projectleider overlegt.

zig zijn die nodig zijn om het project te laten slagen. Hij moet een dusdanige positie in de organisatie

Eenhoofdig opdrachtgeverschap heeft de voorkeur

bekleden dat hij middelen kan regelen en bevoegd

Waar mogelijk heeft eenhoofdig opdrachtgever-

is om keuzen te maken. Denk hierbij niet alleen aan

schap de voorkeur. De ervaring heeft geleerd dat

formele bevoegdheden, maar ook aan zijn draag-

er veelvuldig overleg nodig is tussen opdrachtge-

vlak binnen de organisatie. Anders gezegd: men

ver en projectmanager. Overleg dat in veel situaties

moet hem toestaan beslissingen te nemen. Daar-

niet kan wachten op de eerstkomende vergadering

toe moet de opdrachtgever voldoende ‘postuur’

van een stuurgroep of managementteam.

hebben en geaccepteerd zijn door de partijen die bij de unieke opgave worden betrokken.

Een ander argument tegen meerhoofdig opdrachtgeverschap is dat hoe meer mensen menen dat ze

Opdrachtgever en projectleider zijn echt twee ver-

het laatste woord mogen hebben, hoe groter de

schillende rollen, en kunnen in de praktijk slecht

6 | Het inrichten van een projectorganisatie is een hele opgave


worden gecombineerd. De opdrachtgever houdt de projectleider ‘bij de les’ en

heeft vaak een

hogere positie in de organisatie. De opdrachtgever is er voor verantwoordelijk dat ‘het goede’ wordt

Opdrachtgever

gedaan, en de projectleider dat ‘het goed’ wordt gedaan.

De gedelegeerd opdrachtgever In de praktijk komt het regelmatig voor dat degene die formeel bevoegd is om als opdrachtgever te functioneren, zo veel aan zijn hoofd heeft of zo ver weg staat van de opgave, dat het niet zinvol is van hem een acterend opdrachtgever te maken. Dan wordt nog wel eens gebruikgemaakt van de

Projectleider

constructie van de gedelegeerd opdrachtgever. Deze zal, binnen de taakstelling, voor het project als opdrachtgever functioneren. Belangrijk is dan dat vooraf duidelijk is waarover de gedelegeerd opdrachtgever zonder last of ruggespraak mag beslissen en in welke situaties de opdrachtnemer rechtstreeks contact kan opnemen met de formele opdrachtgever.

De opdrachtgever moet heel wat doen

Projectmedewerker

Ongeacht de vorm waarin het opdrachtgeverschap gegoten is, horen bij de rol de volgende taken: -- voor een goed begin zorgen: de doelen en het resultaat van het project (laten) omschrijven -- de projectleider selecteren en ondersteunen; -- ervoor zorgen dat het project binnen de organisatie(s) wordt ingebed (draagvlak) en rugdekking krijgt -- afspraken maken over de manier van rapportage (tussentijds en aan het einde van een fase) -- bewaken of het project nog bijdraagt aan (organisatie)doelen;

++ Ervaart lasten en lusten ++ Wil het hebben ++ Straalt betrokkenheid uit ++ Kan, mag, wil beslissen ++ Beschikt over M3 ++ Delegeert bevoegdheden

-- de tussentijdse resultaten goedkeuren -- beslissen over onverwachte, noodzakelijke

Maar:

tussentijdse wijzigingen (die buiten de marges

-- Opdrachtgever ≠ Projectleider

vallen)

-- Laat project niet zweven

-- bepalen aan wie de uitkomsten worden overgedragen (voor gebruik, beheer en onderhoud)

-- Is geen veelkoppig monster -- ...

-- het project beëindigen.

Het inrichten van een projectorganisatie is een hele opgave | 7


4. De projectleider zorgt er voor dat het resultaat er komt De projectleider heeft een belangrijke inbreng bij het vormgeven van de samenwerking. In het project moet er iemand zijn die bereid is de verantwoordelijkheid op zich te nemen voor het tot stand komen van het resultaat en die in staat is de bevoegdheden die hem als projectleider toekomen, te benutten. De projectleider kan dingen voor elkaar krijgen,

per week. Deze deeltijd projectleider is vaak ook

zoekt naar oplossingen voor problemen, heeft een

meewerkend voorman (m/v) in dat project, anders

open oog voor nieuwe ontwikkelingen die het pro-

gezegd, hij voert ook nog veel inhoudelijke werk-

ject raken, managet belanghebbenden actief en

zaamheden uit. Wel wordt van hem verwacht dat

heeft aandacht voor details maar niet ten koste van

hij enige vaardigheid heeft in het leidinggeven aan

het grote geheel. Verder moet hij een balans vin-

project medewerkers.

den tussen uitvoering en planning. Het eindeloos maken van planningen helpt het project niet echt

De projectleider maakt en bewaakt plannen

vooruit, er moet een keer gehandeld worden.

Welke titel de projectleider ook heeft, het hoort altijd tot zijn de taakinhoudelijke activiteiten te initi-

Projectleiderschap is meer dan een functie of titel. Het gaat vooral om een mens met een resultaatgerichte oriëntatie die het leuk vindt om dat resultaat op planmatige wijze met een aantal teamleden te realiseren. De projectleider heeft daarbij oog voor de onderlinge verhoudingen.

ëren. Om te voorkomen dat er in het project langs elkaar heen gewerkt wordt, moet hij ook zorgen voor de coördinatie tussen de diverse betrokkenen. Om de planning en bewaking van het project mogelijk te maken, moet de projectleider er in ieder geval voor zorgen dat er plannen voor de beheeraspecten Tijd, Geld, Kwaliteit, Informatie en Organisatie komen, dat er naar deze plannen gehandeld wordt en dat ze bewaakt worden.

Sommige projectleiders werken in projectenorga-

Naast al deze activiteiten is net zo belangrijk dat

nisaties zoals adviesbureaus, ingenieursbureaus,

de projectleider zorgt voor een goede sfeer in het

IT dienstverleners en aannemers die veelal full-

projectteam, dat er een productieve vertrouwens-

time projectleiders in dienst hebben. Deze worden

relatie met de toekomstige gebruikers van het

meestal projectmanager genoemd. Steeds vaker

projectresultaat ontstaat. Ten slotte moet hij de

zijn deze projectmanagers (IPMA, PMI of Prince2)

opdrachtgever tijdens het gehele project ‘bij de les

gecertificeerd. Hun vak is projecten managen.

houden’ gedurende de gehele looptijd van het project.

De deeltijd projectleider voert ook inhoudelijk werk uit

Er moet balans zijn tussen verantwoordelijkhe-

De meeste projectleiders werken in een organi-

den en bevoegdheden

satie waar projecten geen onderdeel zijn van de

De verantwoordelijkheden en bevoegdheden van

dagelijkse werkstroom. Het projectleiderschap

de projectleider moeten in balans zijn. Het makke-

wordt uitgevoerd naast het eigen dagelijkse werk,

lijkst en duidelijkst is de situatie waarin de project-

eigenlijk is er in deze gevallen sprake van een ‘deel-

leider alle bevoegdheden heeft voor de vijf beheer-

tijd projectleider’. De projectleider besteedt enkele

saspecten. Hij kan dan hier ook verantwoordelijk

uren per week aan het project tot enkele dagen

voor zijn.

8 | Het inrichten van een projectorganisatie is een hele opgave


In de praktijk hebben de meeste projectleiders veel minder bevoegdheden. Het maakt (theoretisch) niet uit of de projectleider bijvoorbeeld zeggen-

Opdrachtgever

schap heeft over geld. Als hij geen rekening af kan tekenen en/of geen eigen budget heeft, is dat niet erg. Maar het is wél erg als de projectleider niet de bevoegdheid heeft maar wel verantwoordelijk wordt gehouden voor het budget. De projectleider moet stevig genoeg in zijn schoenen staan om verantwoordelijkheid zonder bevoegdheid te weigeren. Zonder bevoegdheden kan er immers niet gestuurd worden!

Projectleider

De projectleider moet heel wat doen Ongeacht de naam of titel van de projectleider, bij zijn rol horen de volgende taken: -- teamleden ondersteunen -- contact onderhouden met de opdrachtgever -- activiteiten initiëren -- inhoudelijke werkzaamheden coördineren (die elders worden geïnitieerd en uitgevoerd) -- relaties onderhouden met en tussen de afdelingen van de bijdragende organisatieonderdelen

Projectmedewerker

-- initëren van en participeren in de totstandkoming van plannen en beslisdocumenten (inclusief alle beheersaspecten) -- de voortgang bewaken van de uitvoering van deze plannen (anderen kunnen zorgen voor de instrumenten en de bijsturing ervan) -- vergaderingen uitschrijven en voorzitten -- deelrapportages uit de afdelingen/organisaties verzamelen en deze samenvoegen tot een voortgangsrapportage en tot beslissingsrijpe voorstellen.

++ Zal het waarmaken ++ Voelt zich verbonden ++ Initieert en integreert ++ Test grenzen ++ Krijgt het voor elkaar ++ Staat ten dienste van ++ ...

Maar: -- Is inhoudelijk niet de beste -- Is geen rommelaar -- Is geen slavendrijver -- ...

Het inrichten van een projectorganisatie is een hele opgave | 9


5. De projectmedewerker maakt het

Vaak is het meewerken aan een project voor teamleden aantrekkelijk. Het kan hun nieuwe ontplooiingskansen bieden en het kan een uitdaging zijn om mee te doen met een nieuwe opgave met nieuwe mensen. Maar er is ook een keerzijde aan het werken in projectteams. Te denken valt aan het ‘schipperen’ tussen de te verrichten werkzaamheden voor de eigen afdeling en die voor het project. Daarbij vindt niet iedereen het werken onder tijdsdruk en het tot stand brengen van iets nieuws een uitdaging.

toetsers, beoordelaars en anderen horen zitting te De opdrachtgever is degene die een bepaald

nemen in een commissie, stuurgroep, klankbord-

resultaat tot stand gebracht wil hebben, de

groep of iets dergelijks.

projectleider is degene die ervoor zorgt dat het resultaat er kan komen. Maar het zijn de

Voor belangenbehartiging zijn andere organen

projectteamleden die zorgen dat het er ook

(nodig), zoals een klankbordgroep en een stuur-

daadwerkelijk komt!

groep. Uiteindelijk is het de opdrachtgever die de belangen van verschillende partijen op een lijn moet zien te krijgen; dit is niet de taak van een medewer-

Betrek de projectmedewerker tijdig

ker. De medewerker moet er dan ook voor oppas-

De belangrijkste opgave voor een projectteamlid

sen dat hij spreekbuis wordt van de opvattingen en

is ‘doen’ (uitvoeren, maken, schrijven, intervie-

belangen van de afdelingen.

wen, modellen ontwerpen, denken, berekeningen maken, vragenlijsten opstellen en afnemen e.d.).

De medewerker moet kunnen werken met en voor

Ook al heeft een aantal medewerkers in het begin

meer ‘bazen’

nog geen grote inbreng, het is zaak om de diverse

De wijze waarop een medewerker zich opstelt,

medewerkers in een zo vroeg mogelijk stadium bij

wordt niet geheel en alleen door hem zelf bepaald.

het project te betrekken. Op die manier kan gebruik

Deze opstelling wordt mede bepaald door de opvat-

worden gemaakt van alle kennis en ervaring van de

tingen en gedragingen van de projectleider en door

betrokkenen en voelt men zich verantwoordelijk

de organisatie waar hij normaal in werkt. Er zullen

voor de gezamenlijk geformuleerde opgave.

immers maar weinig medewerkers te vinden zijn die niet een deel van hun tijd werken in een perma-

De medewerker is geen belangenbehartiger

nente organisatie, een afdeling, groep, paviljoen of

Een projectteam is een groep mensen die

departement waar zij hun thuisbasis hebben. Daar

ervoor zorgt dat het resultaat daadwerkelijk

vult de chef de drie rollen in: hij zegt wat er moet

tot stand komt! Het gaat vaak mis in project-

gebeuren (operationele aansturing), hoe het moet

teams omdat het onduidelijk is waarom iemand

gebeuren (functionele aansturing) en hij heeft ook

gevraagd is deel te nemen aan het project.

de zorg voor het persoonlijke welbevinden van de

Anders gezegd; de verwachtingen zijn niet goed

medewerker (hiërarchieke aansturing).

afgestemd. Zo zitten medewerkers vaak als belangenbehartiger van de eigen afdeling in een

Wanneer er voor gekozen is om een vraagstuk/

team, en niet als werker gericht op het projectre-

opdracht op projectmatige wijze te realiseren, dan

sultaat. In een projectteam behoren (als het goed

is er ook meteen ‘gekozen’ voor het afstand nemen

is) alleen werkers te zitten! Belangenbehartigers,

van het principe van de eenhoofdige leiding. In pro-

10 | Het inrichten van een projectorganisatie is een hele opgave


jecten worden de invloeden meestal over meerdere mensen verdeeld. Een projectmedewerker heeft dan verschillende ‘bazen’. Wanneer de (formele en informele) bevoegdheidsverdeling niet

Opdrachtgever

goed wordt geregeld en afgestemd, kan dat onaangename gevolgen voor betrokkenen (projectleider, lijnmanagement en projectmedewerker) hebben. Daarom is het van belang om de drie invloeden expliciet te onderscheiden en in te vullen.

De medewerker moet heel wat doen Per taak en per medewerker zijn afspraken nodig wie operationeel, functioneel en hiërar-

Projectleider

chisch de ‘baas’ is.

Ook al heeft niet ieder vanaf het begin dezelfde inbreng, het is zaak om de diverse medewerkers in een zo vroeg mogelijk stadium bij het project te betrekken. Taken van de projectmedewerker zijn: -- eigen deskundigheid inbrengen -- de geformuleerde/goedgekeurde opdrachten uitvoeren, respectievelijk laten uitvoeren

Projectmedewerker

-- capaciteitsbronnen, afkomstig uit de eigen organisatie of van buiten, inschakelen -- bijdragen aan het afstemmen van activiteiten van werkgroepen c.q. deelprojecten -- de voortgang van het eigen werk bewaken -- de eigen afdelingsleiding informeren over van tevoren afgesproken zaken die het project betreffen (bijvoorbeeld bestedingen aan middelen en capaciteit); -- meewerken aan het opstellen van documenten ten behoeve van de (tussentijdse) rapportages aan de opdrachtgever

++ Maakt het ++ Houdt van zijn werk ++ Is deskundig ++ Levert een bijdrage ++ Stemt af op het project ++ Wil samenwerken ++ ...

-- in voorkomende gevallen leiding geven aan werkzaamheden van werkgroepen of deelpro-

Maar:

jectgroepen

-- Is geen belangenbehartiger

-- deelresultaten op het totale project afstemmen en -- bijdragen in teamondersteunende functies.

-- Is geen afwachter -- Is geen slaaf -- ...

Het inrichten van een projectorganisatie is een hele opgave | 11


6. E en project kan op heel wat manieren gestructureerd worden Er zijn heel veel manieren hoe een project georga-

Een voorbeeld hiervan is de introductie van

niseerd of gestructureerd wordt: van een projec-

een nieuw bancair product bij een middel-

torganisatie zonder bevoegdheden en eigen mede-

grote bank. Er was een helder omschreven

werkers tot een zelfstandige projectorganisatie. Er

resultaatbeschrijving en een globale inven-

bestaat dan ook niet één beste vorm. Hieronder

tarisatie van uit te voeren werkzaamheden.

worden de twee uiterste kort beschreven.

De projectleider overlegde met de diverse afdelingshoofden over de inbreng van hun

In de coördinatiestructuurvormen regelt de lijn

afdelingen. Vervolgens stuurden afdelings-

het werk

leiders zelf hun eigen medewerkers aan, en

In het meest extreme geval bestaat de ‘project-

zij droegen zelf de resultaten over aan de

groep’ uit weinig meer dan de deeltijdprojectleider

projectleider. De afdelingshoofden waren zelf

zelf. Als er al anderen voor het project werkzaam

verantwoordelijk voor het budget en voor het

zijn, dan heeft de projectleider geen of weinig

voldoen aan de kwaliteitsafspraken.

gezag over hen. In de coördinatiestructuur (zie figuur 2) heeft de pro-

Het is een geschikte vorm wanneer acceptatie door

jectleider haast geen bevoegdheden. Deze organi-

de organisatie van het project voorop staat en er

satievorm is geschikt in organisaties waar men de

minder waarde gehecht wordt aan de beheersing

bestaande organisatie eigenlijk niet wil veranderen.

van het project. In deze organisatievorm zijn kos-

Directie

Opdrachtgever Staf

Afdelingschef

Afdelingschef

Afdelingschef

Medewerkers

Medewerkers

Medewerkers

Figuur 2. De coördinatiestructuur

12 | Het inrichten van een projectorganisatie is een hele opgave

Projectcoördinator


ten namelijk veelal moeilijk terug te leiden naar het

een organisatie binnen de organisatie. Medewer-

project omdat ze op afdelingen geboekt (blijven)

kers zijn voor de duur van het project ‘in dienst’

worden.

van het project. De projectleider kan in overleg met de projectteamleden de werkvolgorde aanpassen

De projectleider zou je bij deze organisatie beter

zonder dat er eerste overlegd moet worden met

voorzitter, chasseur of coördinator kunnen noe-

de functionele chefs. Het project heeft een eigen

men. Zijn belangrijkste taken zijn het coördineren

budget en werkt met eigen kwaliteits- en informa-

(dus niet sturen) van inhoudelijke werkzaamheden.

tiesystemen.

Dus het opnemen van de stand van zaken van de vijf beheersaspecten (en niet bijsturen) en het verzamelen van deelrapportages uit de afdelingen en deze samenvoegen zodat de opdrachtgever actie kan nemen.

De zelfstandige projectorganisatie De projectleider beschikt in een zelfstandige projectorganisatie (zie figuur 3) over alle bevoegdheden die noodzakelijk zijn om de projectgebonden activiteiten te realiseren. Er is eigenlijk sprake van

Directie

Opdrachtgever

Derden Derden

Staf

Afdelingschef

Afdelingschef

Afdelingschef

Projectcoördinator

Medewerkers

Medewerkers

Medewerkers

Projectmedewerkers

Figuur 3. De zelfstandige projectorganisatie

Het inrichten van een projectorganisatie is een hele opgave | 13


7. Zorg er voor dat de functie van de overleggroepen duidelijk is Vaak werken de projectteamleden meerdere dagen voor het project, waardoor er meer betrokkenheid en snelheid in het project komt. Er hoeft immers niet steeds opnieuw opgestart te worden. Vaak heeft het project een eigen werkplek, zodat men elkaar ook makkelijk informeel kan ontmoeten. Deze wijze van projectorganisatie is bij uitstek

ontwerp of over de mate van acceptatie van het

geschikt voor projecten die van levensbelang zijn

resultaat, wordt er vaak een gebruikersoverleg

en waarbij het resultaat voorop staat. De project-

benoemd, met als doelen het inbrengen van kennis

gebonden kosten zijn zeer goed zichtbaar en de

en ervaring; het meedenken bij het opstellen van

projectleider is bij uitstek `accountable’, hij heeft

eisen (in de definitiefase). Soms wordt ook van de

alle middelen in eigen hand om het project te laten

leden ook gevraagd te participeren bij het voorbe-

slagen en kan erop worden `afgerekend’.

reiden van de invoering en het toetsen van ideeën op praktische haalbaarheid. Aan het einde van het

Naast het overleg tussen opdrachtgever en project-

project kunnen zij soms een bijdrage leveren bij het

leider en het overleg in het projectteam zijn er vaak

toetsen van het projectresultaat.

nog andere overlegvormen zoals een stuurgroep, gebruikersoverleg en een klankbordgroep.

De klankbordgroep geeft (on)gevraagd advies Een klankbordgroep kan bestaan uit gebruikers,

Per groep is het van belang dat er vooraf bij alle betrokkenen een duidelijk beeld bestaat waarvoor het overleg bedoeld is: opdrachtgevend, informerend, opiniërend, besluitvormend en/of toetsend.

inhoudelijke deskundigen, betrokkenen uit de maatschappij, e.d. De taken zijn het geven van advies (gevraagd of ongevraagd) en het - al dan niet bindend - toetsen van (deel)resultaten Naar keuze kan de taak van deze groep gericht zijn op inhoud en/of acceptatie van het projectresultaat.

De stuurgroep als adviseur

Het is niet hun taak om de projectaanpak of het

Soms vervult de stuurgroep de rol van opdrachtge-

management tegen het licht te houden.

ver (daarover is eerder al het een en ander gezegd). Soms wordt er een stuurgroep ter ondersteuning van de opdrachtgever benoemd. In deze groep

In ieder geval moet de projectleider op faseover-

wordt de opdrachtgever geholpen bij het voorberei-

gangen toetsen of de huidige projectorganisatie

den van beslissingen, doordenkt men consequen-

ook voor de komende fasen voldoet. Misschien zijn

ties van besluiten, zorgt voor men draagvlak in de

er andere overlegstructuren nodig, is er een andere

omgeving e.d. In dit geval adviseert de stuurgroep

manier van besluitvorming gewenst of komen er

de opdrachtgever maar de opdrachtgever behoudt

nieuwe medewerkers bij het projectteam.

zich het recht voor om zelf te bepalen wat hij met de aangereikte informatie doet.

Maar ook tussentijds kunnen er signalen zijn dat de projectorganisatie niet voldoet. Die zijn soms

In het gebruikersoverleg staat de praktische

rechtstreeks te betrekken op organisatiegebied:

haalbaarheid centraal

een medewerker die zich beklaagt over de samen-

Ter wille van het verkrijgen van voldoende infor-

werking of een lid van een klankbordgroep dat pro-

matie over eisen, over de uitvoerbaarheid van een

testeert omdat zijn suggestie niet is verwerkt. Iets

14 | Het inrichten van een projectorganisatie is een hele opgave


wat op het eerste gezicht een tijdsprobleem lijkt, bijvoorbeeld een activiteit die niet tijdig wordt afge-

Ten slotte

rond, kan bijvoorbeeld worden veroorzaakt door

Het beschrijven van de projectorganisatie in

een organisatorisch probleem: een betrokkene wist

het projectplan (het eerste beslisdocument)

niet wat er van hem werd verwacht of aan wie hij

legt de basis voor de duidelijkheid over wie

iets moest aanleveren. Beide gevallen vragen om

wat met welke verantwoordelijkheden en

bijsturing door de projectleider, een verduidelijking

bevoegdheden doet in het project. Dit is

van de bestaande organisatie of, indien nodig, een

echter niet voldoende voor organisatiebeheer-

aanpassing daarvan.

sing. De projectleider moet er vooral voor zorgen dat mensen zich er naar gaan gedragen.

Het inrichten van een projectorganisatie is een hele opgave | 15


‘Wij geloven dat het belangrijk is om op zoek te gaan naar de essentie van een vraagstuk om tot de juiste oplossing te komen. Zeker omdat wij vinden dat die oplossing een duurzame oplossing moet zijn, niet voor een moment, niet ten koste van mensen en middelen. Daardoor een waardevolle betekenis voor de maatschappij. Wij willen Nederland

3209

economisch sterker en mooier maken.’

Hebt u vragen of opmerkingen over dit thema? Neem dan contact met ons op:

Rudy Kor rko@tg.nl 06 - 53 72 36 67

Twynstra Gudde Amersfoort Stationsplein 1 Postbus 907 3800 AX Amersfoort 033 - 467 77 77 Den Haag Herengracht 9 2511 EG Den Haag 070 - 304 74 20 www.twynstragudde.nl Ingeschreven in het kwaliteitsregister organisatieadvies Member of the Cordence Worldwide Partnership


Turn static files into dynamic content formats.

Create a flipbook
Issuu converts static files into: digital portfolios, online yearbooks, online catalogs, digital photo albums and more. Sign up and create your flipbook.