Nationale projectmanagement onderzoek bedrijfsleven 2013

Nationaal Projectmanagement Onderzoek Bedrijfsleven 2013速 5 lessen voor betere resultaten

Op basis van het Nationaal Projectmanagement Onderzoek Bedrijfsleven 2013 速 van Twynstra Gudde blijkt dat ondernemingen de afgelopen jaren geen vooruitgang hebben geboekt in scherper worden in projecten.

Amersfoort, 26 juni 2013

Wilfried Hoffman, adviseur Migiel Gloudemans, adviseur Ferry Bezem, partner

De kern: crisis maakt het Nederlandse bedrijfsleven niet scherper Vaak zijn projecten niet duidelijk en loopt er gewoon te veel. Daarnaast moeten veel mensen zelf een manier vinden om projecten goed te doen, de organisatie ondersteunt dit vaak niet. Daarmee gaat veel tijd en geld verloren. Hoe is dat mogelijk terwijl resultaten onder druk staan en de capaciteit schaars is?

De sense of urgency is er, daar ligt het niet aan. Een aanpak is ook voorhanden: veel ondernemingen zijn het eens over de succes- en faalfactoren. Succesfactoren liggen in het engagement van het management (aandacht geven, serieus oppakken), het overzicht in projecten krijgen en het stellen van prioriteiten. Daarbij moet wel de basis op orde zijn: een project kunnen opzetten en uitvoeren.

Daarvoor is vaak een investering in competenties en een aantal tools nodig.

Vervolgens blijven sturen op projecten betekent ook de focus op evalueren en leren. Een competentie van de manager.

Het potentieel van ondernemingen is groot en het verzilveren is kansrijk. Het management moet hierin het voortouw nemen door het gesprek aan te gaan met collega’s, de scherpte en de samenwerking gaan zoeken. Voorwaarde hiervoor is: ‘Je gaat het pas zien, als je het door hebt (Cruijff)’. Als managers zich verdiepen in projectmanagement, ontstaat vaak een zeer bruikbaar instrumentarium om scherper te sturen en zo beter te presteren.

‘Succesfactoren liggen in het engagement van het management, het overzicht in projecten krijgen en het stellen van prioriteiten’

2

Nationaal Projectmanagement Onderzoek Bedrijfsleven 2013®

5 lessen voor betere resultaten:

1. Managers hebben de sleutel, waar zit het slot?

2. De basis moet op orde zijn (middelen, organisatie, competenties) 3. Maak projecten onderdeel van de besturing, de overleggen 4. Managers en projectleiders moeten samenwerken 5. Evalueer en leer

5 lessen voor betere resultaten

3

Inhoudsopgave 1. Introductie p.5 2. Belang en succes van projecten noodzaakt managementaandacht

p.6

3. Projectvriendelijke organisaties zorgen voor succesvolle projecten

p.7

4. Uitvoering is kunstwerk

p.8

5. Succesfactoren

p.10

6. Conclusies p.12

4

7. Aanbevelingen

p.15

8. Onderzoekverantwoording

p.16

Over Twynstra Gudde

p.17

Nationaal Projectmanagement Onderzoek Bedrijfsleven 2013速

1 Introductie Onderzoek omdat projecten nuttiger kunnen zijn In Nederland besteden managers en medewerkers veel tijd aan projecten, soms projecten voor klanten, soms om de eigen organisatie te verbeteren of te veranderen. Projecten kunnen het verschil maken, tegelijkertijd leiden ze niet altijd tot het beoogde succes. Dat een project nogal wat vraagt in termen van organisatie en samenwerking is helder. Wij realiseren ons dat, Twynstra Gudde is een van de grondleggers van projectmanagement.

Wij doen daarom periodiek onderzoek naar de stand van zaken op het gebied van projectmanagement, naar trends en succesfactoren om zo het bedrijfsleven te ondersteunen met het verbeteren van haar prestaties.

In dit document zijn de belangrijkste resultaten van het onderzoek bij 42 ondernemingen weergegeven, waarbij ongeveer de helft opdrachtgevers is, de andere helft projectleider. Slechts een beperkt aantal projectmedewerkers hebben deelgenomen. Naast bevindingen (ook vergelijkingen ten opzichte van 2007) zijn ook aanbevelingen opgenomen Wij wensen u veel leesplezier en inspiratie!

‘Projecten kunnen het verschil maken, tegelijkertijd leiden ze niet altijd tot het beoogde succes’

5 lessen voor betere resultaten

5

2 Belang en succes van projecten noodzaakt managementaandacht Belang van projecten

Wat valt op?

In ondernemingen is een groot aantal mensen bezig met projecten, een groot deel van de organisatie besteed een aanzienlijk deel van de tijd aan projecten. Daar-

58%

23%

6%

13%

mee zijn schaarse tijd en kosten van projecten zijn substantieel.

En het belang wordt alleen maar groter.

0-25%

25-50%

50-75%

75-100% Daarmee des te belangrijker dat

Deelname aan projecten

deze energie tot de gewenste resultaten leidt, en dit is beperkt het geval (zie hierna).

2%

23%

23%

52%

<5%

5-10%

10-15%

>15%

Tijdsbesteding aan projecten

17%

31%

42%

6%

21%

<5%

5-10%

10-15%

>15%

Kosten van projecten

79%

Toekomstig belang van projecten Van de deelnemers geeft 79% aan dat projecten steeds belangrijker worden. 17% is het hier gedeeltelijk mee eens.

6

Nationaal Projectmanagement Onderzoek Bedrijfsleven 2013速

3 Projectvriendelijke organisaties zorgen voor succesvolle projecten Kwaliteit van de organisatie In 84% van de organisaties ziet het management projectmanagement als werkwijze ondersteunend aan strategie-implementatie en veranderingen.

Slechts 42% geeft aan een goed overzicht te hebben in projecten, 21% stelt goede, haalbare prioriteiten. 25% van de organisaties speelt gestructureerd in op nieuwe ontwikkelingen (58% doet dat enigszins).

Projecten en operationeel werk combineren lukt goed in 31% van de organisaties, 48% doet dit redelijk. 23% heeft hier moeite mee.

Een business case wordt steeds meer ingezet om besluitvorming te ondersteunen: 63% van de organisaties doet in meer of mindere mate.

Wat valt op?

Voor het management is het steeds duidelijker dat projectmanagement helpt om de doelen te realiseren. Objectiveren met business cases vindt steeds vaker plaats. Het blijft echter lastig het echt goed te doen. Onvoldoende sturing zorgt voor verkeerde inzet van middelen en dus verspilling, En daarmee minder focus, resultaatgerichtheid en motivatie in de organisatie. Een professionele aanpak stimuleert professioneel gedrag op alle niveaus.

In 42% van de organisaties worden prestaties in projecten steeds meer in beoordelingen meegenomen, in 31% is dit goed geregeld, hoewel 15% aangeeft kritisch te kunnen zijn over projecten, geeft 52% aan dat dit niet altijd kan in de cultuur.

25% van de organisaties is tevreden over de afstemming van tijd/capaciteit over projecten geen. 41% vindt het onvoldoende. 37% geeft aan besluitvorming onduidelijk te vinden.

29% van de organisaties beschikt over een passende methodiek. 27% geeft aan goed ondersteund te worden met training en hulpmiddelen.

Wat valt op?

Er is nog onvoldoende sprake van een cultuur van resultaatgerichtheid.

Heldere

besluitvorming,

openheid en directheid is nog beperkt, projecten zijn nog geen integraal onderdeel van de HR cyclus, beschikbare capaciteit wordt nog onvoldoende gemanaged.

Een belangrijke hefboom om project足 management te professionaliseren is zorgen voor een eenduidige werkwijze en de benodigde competenties. Dit vraagt meer aandacht met het oog op de dynamiek in de markt en druk op resultaten.

5 lessen voor betere resultaten

7

4 Uitvoering is kunstwerk Opzetten van een project Hoewel 54% het nut en de noodzaak van een project snapt, weet 48% dit nog onvoldoende. En wat moet er uiteindelijk opgeleverd worden: maar 23% heeft dit scherp!

80% van de organisatie is positief over het vooraf nadenken over wie waarbij wanneer te betrekken.

23% start te snel met een project (eerst denken), 50% vindt het redelijk gaan.

Slechts 27% vind het goed genoeg.

54% denkt niet echt na over de project-management aanpak: doen we het projectmatig, agile, of “watervalaanpak” De communicatie tussen projectleider en opdrachtgever is in 71% van de organisaties onvoldoende tot redelijk: 29% is goed. Niet altijd is even duidelijk wie de opdrachtgever is: 19% weet het zeker, 44% denkt het te weten.

Wat valt op?

Er is bij een groot deel van de projecten nog teveel onduidelijk om nadien te spreken van projectsucces. Als het eindresultaat te vaag is kun je nooit op tijd een goed project opleveren. En als het nut / de noodzaak niet helder is gaan veel projecten glijden, krijg je mensen moeilijker mee en wordt het meer “oogkleppen op en gaan”.

Er wordt redelijk goed nagedacht over betrokkenheid, nog wel vaak te snel gestart. De rol van de opdrachtgever wordt nog onvoldoende ingevuld. Dit is een garantie voor problemen aan het einde van een project: “was dit nu de bedoeling?”

Opzetten van een project (vervolg) De projectleider die wordt geselecteerd voldoet in 33% aan het profiel, 38% vindt deels.

Van het projectteam weet 19% voldoende over wat de bedoeling is, 54% weet het enigszins, 27% weet het onvoldoende.

31% van de organisaties beschikt over de benodigde projectmanagement expertise, 48% is hier enigszins tevreden over.

Risicomanagement is in 19% van de organisaties goed ingevoerd, 48% heeft dit enigszins op orde.

Wat valt op?

De rol van de projectleider is cruciaal voor het succes van het project. De rol om te structureren en te communiceren richting opdrachtgever, betrokkenen en het projectteam vraagt veel competenties. Het blijkt moeilijk deze kwaliteiten te vinden. Het effect is dat projectteamleden onvoldoende weten wat de verwachtingen zijn; en ze hebben zelf ook beperkte capaciteiten om hier goed op in te spelen. Risicomanagement krijgt in ruim de helft van de organisaties aandacht. Vaak ligt de prioriteit bij risico-analyse, terwijl risicomanagement ook ingevuld moet worden.

8

Nationaal Projectmanagement Onderzoek Bedrijfsleven 2013®

Uitvoeren van een project Periodieke monitoring vindt in alle organisaties redelijk tot goed plaats. 44% van de organisaties speelt redelijk in op nieuwe ontwikkelingen tijdens het project, 33% doet het goed.

De waarde en het nut van het project wordt in 29% van de organisatie periodiek goed besproken tussen opdrachtgever en projectleider. 21% bespreekt de samenwerking in het team op een goede manier, 50% heeft het enigszins aan de orde.

23% van de organisaties pakt issues en knelpunten voortvarend op, zodat het project op koers blijft; 52% is hierover enigszins tevreden, 25% vindt het onvol-

Wat valt op?

In de uitvoering wordt redelijk de vinger aan de pols gehouden. Ongeveer 25% van de organisaties zorgt voor een goede besturing.

Een grote middengroep doet dit enigszins wat leidt tot minder scherpte in de focus van het project, het bijsturen en de samenwerking. Met consequenties voor het succes.

doende.

Leren van uw projecten Het evalueren van projecten laat een onderscheid in organisaties zien: 30% goed, 30% redelijk en 40% onvoldoende.

46% van de organisaties geeft aan dat de effecten en resultaten in de directie worden gesproken.

21% van de organisatie investeert bewust in beter projectmanagement. 42% besteed enigszins aandacht, 37% onvoldoende.

Het systematisch delen van ervaringen wordt in 60% van de organisaties als onvoldoende ervaren. 27% vindt dat de organisatie haar werkwijze hierdoor verbetert, 50% is het hier gedeeltelijk mee eens.

Wat valt op?

Het prioriteit geven aan evalueren blijft lastig. Het gebruik maken van de ervaringen blijkt nog lastiger. De rol van de directie om dit te vertalen naar investeringen in projectmanagement, het systematisch delen van ervaringen en de organisatie daarmee verbeteren blijkt in de veel gevallen onvoldoende ingevuld. Daarmee laten organisaties een groot verbeterpotentieel liggen, en wordt meerdere keren in dezelfde valkuil gestapt. Dit leidt tot kosten en frustratie.

5 lessen voor betere resultaten

9

5 Succesfactoren Succesfactoren Ondernemingen met goede projectresultaten scoren het beste op: • overzicht creëren in het woud van projecten • prioriteiten stellen • de reden/ het nut bij de start van het project goed doorspreken • het project vooraf meer doordenken • bij de start van het project nadenken over wie betrokken moet worden • periodieke voortgangsbewaking en monitoring van de omgeving • blijvende afstemming tussen projectleider en opdrachtgever.

Faalfactoren Ondernemingen met minder goede projectresultaten scoren laag op: • er is geen overzicht • projecten worden vooraf onvoldoende doordacht • geen heldere besluitvorming • opdrachtgeverschap is niet eenduidig • projectleider beschikt niet over de benodigde competenties • er wordt weinig geëvalueerd.

Opdrachtgevers/ projectleiders Opdrachtgevers en projectleiders geven beiden aan dat de trekkende rol van het management van belang is en het stellen van prioriteiten. Verschillen zijn te constateren: • projectleiders hebben behoefte aan meer overzicht in projecten • opdrachtgevers willen meer aandacht bij de start van het project over wat het eindresultaat is?

• projectleiders willen meer tijd om het project te bedenken, alvorens te starten • opdrachtgevers vinden de kwaliteit van de projectleider van groot belang • projectleiders hechten meer waarde aan afstemming tussen opdracht­ gever en projectleider tijdens het project over de waarde en het nut voor de organisatie.

10

Nationaal Projectmanagement Onderzoek Bedrijfsleven 2013®

Wat valt op?

We zien opdrachtgevers en projectleiders op een aantal vlakken duidelijk andere succesfactoren noemen, waarbij ze vooral vanuit hun eigen rol en belang denken.

Het ligt voor de hand dat opdrachtgevers en projectleiders meer moeten communiceren over verwachtingen en behoeften.

De belangrijkste genoemde succesfactoren zijn: • het management ziet projectmanagement als belangrijke werkwijze om de strategie en veranderingen te realiseren • in onze organisatie worden prioriteiten gesteld in projecten zodat de gemaakte keuzes ook haalbaar zijn • onze organisatie heeft een actueel overzicht van alle lopende projecten • bij het opzetten van een project wordt een business case opgesteld om besluitvorming te verbeteren • bij de start van een project zijn de opdracht en het eindresultaat duidelijk genoeg.

Wat valt op?

Het is duidelijk dat de basisprincipes van projectmanagement aandacht vragen om tot resultaten te komen. Dit betekent dat management en medewerkers zich bewust moeten zijn van hun rol en moeten zorgen voor structuur en scherpte. Vanuit de faalfactoren komt een duidelijk signaal richting het management:

Opdrachtgevers/ projectleiders In 2007 waren 2 succesfactoren het meest dominant: • het stellen van prioriteiten in projecten en

daar moet aandacht en initiatief vandaan komen om projecten beter te organiseren.

• het definiëren van de opdracht en het eindresultaat bij de start.

Deze zijn dus nu ook weer genoemd.

5 lessen voor betere resultaten

11

6 Conclusies Het succes van projecten is redelijk goed te noemen. Om dit te realiseren geeft gemiddeld 25% van de organisaties aan zowel de organisatie als de project-uitvoering goed op orde te hebben. 75% vindt het niet goed genoeg.

De scherpte mist om de organisatie en projecten beter te laten verlopen.

Het is onze ervaring dat inzicht in projectmanagement in de organisatie en begrip waarom het gaat zoals het gaat, veel kansen laat zien. De projecten worden opgeleverd maar vraag niet hoe? Het zorgt voor veel frustratie met effect op motivatie.

De mooiste herinneringen gaan vaak over goede projectteams met samenwerking, betrokkenheid, openheid, scherpte en sfeer. En een goed resultaat als effect. Uit de onderzoeksresultaten komt duidelijk de driehoek naar voren van het organiseren:

De wil hebben en het nut zien om te sturen op strategie en veranderingen

Management Openheid, samenwerken

Competenties

Methode

Conclusie: crisis maakt het Nederlandse bedrijfsleven niet scherper Recessie heeft geen invloed op de kwaliteit van projectmanagement “Never waste a good crisis”, dat gaat niet op voor de uitvoering van projecten. Je zou verwachten dat de recessie zorgt voor meer focus op prestaties, meer aandacht voor het behalen van resultaten. En dat terwijl de middelen en capaciteit schaarser zijn geworden. Als we echter kijken naar de onderzoeksresultaten van 2007 ten opzichte van 2013 dan blijkt dat: • er nog steeds onvoldoende overzicht is in de projecten binnen organisaties • er onvoldoende keuzes gemaakt worden in wat wel en wat niet te doen • de meeste opdrachtgevers en projectleiders zijn nog steeds ontevreden zijn over de helderheid van het eindresultaat: “wat is er nu klaar als het klaar is” • er niet of nauwelijks geleerd wordt van projecten • de basis voor het doen van projecten vaak niet op orde is.

12

Nationaal Projectmanagement Onderzoek Bedrijfsleven 2013®

Conclusie: de basis moet op orde zijn • successen bereiken met projectmanagement start met het zorgen voor basiskennis op het gebied van projectmanagement. Om in staat te zijn overzicht in projecten te genereren of prioriteiten te stellen, is het noodzakelijk te bepalen wat de inhoud van projecten is en hoe deze te beheersen • dit vraagt een eenduidige taal: wat bedoelen we met een project, planning, etc?. Niet alles is een project. Een project is een complexe unieke opgave (geen routineklus) waar verschillende mensen aan moeten werken omdat het belangrijk is op tijd klaar te zijn, binnen een gegeven budget. Dit vraagt van een opdrachtgever, projectleider en het team om inzicht te krijgen per project: wat is het resultaat, wat willen we daarmee bereiken (doel/effect), wat moeten we aan activiteiten doen, wat is de planning, hoe te organiseren en wat zijn de kosten en eventuele risico’s)? Een organisatie moet zich beseffen dat met het werken in projecten een ragfijn rollenspel geïntroduceerd wordt (of is) wat nieuwe spelregels met zich meebrengt • meer scherpte zorgt voor duidelijkheid, in 1 keer goed en geen verschil in verwachtingen (en niet elke keer reparatieacties uitvoeren, en dus uit de planning lopen). En de winst hierbij zit hem niet in het gebruik van een paar fomats.

Conclusie: te veel projecten leiden niet tot meer resultaat “Ik doe wel 22 projecten tegelijk”. Dat is soms de beleving, we hopen niet dat het waar is. Niet alles is een project en moet op die manier beheerst worden.

Sommige mensen worden wel overal bij betrokken. En dat lukt niet altijd, dan wordt het half afgemaakt.

Het is van belang helder te krijgen wat echt projecten zijn, aan welke doelen ze bijdragen en hoe belangrijk ze echt zijn. Als de projecten inzichtelijk zijn (lopende, geplande) is het mogelijk te bepalen of het haalbaar is (capaciteit, kosten) en of prioriteiten gesteld moeten worden: welke project heeft het meeste effect, wat moet het snelst, zijn quick wins belangrijk?

Daarmee wordt binnen de onderneming of unit een sfeer van resultaatgerichtheid gecreëerd, projecten krijgen aandacht en dit werkt motiverend. Tegelijkertijd zien we dat gesprekken en overleggen gestructureerder gaan verlopen. Er ontstaat meer duidelijkheid tussen collega’s, in contacten met klanten, leveranciers en partners.

Prioriteiten stellen vanuit de strategie van de onderneming door het management is noodzakelijk, omdat anders projectleiders en medewerkers zelf prioriteiten stellen (en dat zijn niet altijd de beste, dat kunnen dan ook de kleinere projecten zijn, kansrijke projecten, met de leuke collega’s, etc.) Overzicht maakt sturing, beheersing en flexibiliteit mogelijk. Een soort ‘rust’, focus en helderheid. En er blijken altijd projecten te zijn waarvan we niet weten waarom ze er zijn.

5 lessen voor betere resultaten

13

Conclusie: opdrachtgevers en projectleiders vertonen ander gedrag Net als in andere wetenschappelijke onderzoeken, komt ook uit dit onderzoek weer het verschil in visie, en daarmee gedrag naar voren tussen opdrachtgevers en projectleiders. Opdrachtgevers leggen de focus op het resultaat van het project, hebben behoefte aan goede projectleiders die hen ontzorgen, willen snel starten en zijn veelal van mening dat de projectopdracht en het verwachte resultaat duidelijk genoeg zijn beschreven.

Projectleiders hebben behoefte aan meer afstemming en overleg met de opdrachtgever om hun zorgen over het project met hen te delen. Naar hun mening krijgt de start van het project te weinig aandacht en moet het resultaat veel duidelijker door de opdrachtgever worden aangegeven.

Er is een duidelijke discrepantie tussen de behoefte aan overleg en de mate waarin de resultaten beschreven zijn. de voor een goede projectleider, snel starten en tussentijds afstemming over het nut van het project. Projectleiders willen meer overzicht in alle projecten en meer voorbereidingstijd alvorens te starten. Het is de kunst om deze behoeften met het bijbehorend gedrag, beter bespreekbaar te maken, begrip te krijgen en overeenstemming te bereiken.

Conclusie: leren is presteren “Evalueren kost tijd en is zinloos aan het einde van het project”, “de volgende keer is het toch weer net anders”. Het gebeurt erg weinig, ook omdat een volgend project zich al weer aandient, En dezelfde fouten worden weer gemaakt.

Evalueren of leren is zeer krachtig als het periodiek in een project gebeurt en niet alleen aan het eind. Vaak wordt er te weinig of geen tijd voor genomen.

Door in de frequente evaluaties inhoud als proces uit elkaar te halen is beter mogelijk de lessen bij het vervolg van het project en een volgend project toe te passen. Ook een meta-evaluatie vanuit bijvoorbeeld een Project Management Office kan daarin een goede bijdrage leveren. Dit kan een grote impact hebben op zowel de kwaliteit van het project als motivatie en openheid. En door ervaringen te delen binnen de onderneming op een slimme manier wordt iedereen wijzer.

‘Evalueren of leren is zeer krachtig als het periodiek in een project gebeurt en niet alleen aan het eind’

14

Nationaal Projectmanagement Onderzoek Bedrijfsleven 2013®

7 Aanbevelingen Op basis van de onderzoeksresultaten zien we dat er een groot potentieel zit in organisaties om beter te presteren. Indien het management aandacht besteedt aan de basis van projectmanagement dan kan: • de schaarse capaciteit veel gerichter en efficiënter worden ingezet • er ontstaat een professionele cultuur met resultaatgerichtheid en flexibiliteit en het verbeterproces krijgt vorm en • mensen worden meer gefocussed en gemotiveerd.

Voor managers geldt: Ga het gesprek aan in de organisatie met collega managers en medewerkers over: • het doen van projecten: de resultaten, het werken aan projecten en hoe de organisatie dit faciliteert, of niet • de succesvolle projecten: waarom waren deze succesvol?

• de projecten die niet goed gingen: hoe erg is dit, wat zijn consequenties?

Voor medewerkers geldt: Ga het gesprek aan met collega’s en managers over het doen van projecten.

Dezelfde opzet, het delen van ervaringen.

Op basis van discussies, analyses kunnen de beste en meest zinvolle stappen worden gezet.

5 lessen voor betere resultaten

15

8 Onderzoekverantwoording Over het onderzoek Dit onderzoek is een vervolg op eerdere onderzoeken We hebben ook de resultaten vergeleken met ons onderzoek uit 2007. Om de re­sultaten zo goed mogelijk te kunnen vergelijken, hebben we aansluiting gezocht bij de vragenlijst van dat onderzoek. Sommigen vragen zijn anders geformuleerd, de strekking is hetzelfde gebleven. Een paar vragen zijn toegevoegd. Het onderzoek liep in april en mei van 2013.

Onderwerpen op de vragenlijst • belang van projectmanagement voor de organisatie • het succes van de projecten • de projectvriendelijkheid van de organisatie • de kwaliteit van de uitvoering van de projecten (opzetten van een project, uitvoeren van een project) • leren van projecten.

Aan het onderzoek hebben 42 organisaties uit het bedrijfsleven deelgenomen door de vragenlijst in te vullen.

16

Nationaal Projectmanagement Onderzoek Bedrijfsleven 2013®

Over Twynstra Gudde Over ons: • 350 adviseurs en managers • onafhankelijk organisatieadviesbureau • eigendom van medewerkers • sinds 1964 • “Founding father” van projectmanagement methode ProjectMatig Werken • Member Cordence Worldwide (2.500 professionals in over 52 principal offices).

Onze adviseurs en managers zijn: • autoriteit op hun vakgebied • uniek en creatief • resultaatgericht Dienstverlening op het gebied van Project en Programma-management: • professionalisering en uitvoering Project- en Programma-management • Enterprise Project Management • quickscan Projectmanagement • trainingen • organisatieontwikkeling • teamontwikkeling/ samenwerking • coaching • projectmanagement is geen kinderspel http://youtu.be/uGWdaNAe4QQ

5 lessen voor betere resultaten

17

â&#x20AC;&#x2DC;Wij geloven dat het belangrijk is om op zoek te gaan naar de essentie van een vraagstuk om tot de juiste oplossing te komen. Zeker omdat wij vinden dat die oplossing een duurzame oplossing moet zijn, niet voor een moment, niet ten koste van mensen en middelen. Daardoor een waardevolle betekenis voor de maatschappij. Wij willen Nederland economisch sterker en mooier maken.â&#x20AC;&#x2122;

Meer weten?

Wilfried Hoffman

Ferry Bezem

Migiel Gloudemans

Adviseur

Partner

Adviseur

who@tg.nl

fbe@tg.nl

mgl@tg.nl

Twynstra Gudde Amersfoort Stationsplein 1 Postbus 907 3800 AX Amersfoort 033 - 467 77 77 Den Haag Herengracht 9 2511 EG Den Haag 070 - 304 74 20 www.twynstragudde.nl Ingeschreven in het kwaliteitsregister organisatieadvies Member of the Cordence Worldwide Partnership