Het inrichten van een projectorganisatie is een hele opgave

Het inrichten van een projectorganisatie is een hele opgave Het regelt zich niet vanzelf Rudy Kor

In de dagelijkse stroom van werkzaamheden is het nauwelijks een vraag wie verantwoordelijk en bevoegd is voor welke taken. In de organisatiestructuur is vastgelegd wie verantwoordelijk is voor wat, wie welke onderwerpen aanstuurt, enzovoort. Het management heeft ooit procedures en richtlijnen opgesteld die het medewerkers mogelijk maken het werk uit te voeren. In allerlei overlegorganen (zoals de managementteamvergadering en het afdelingsoverleg) wordt de voortgang van het dagelijkse werk besproken.

Veel te vaak wordt geprobeerd om ook projecten in de bestaande structuren te persen, met alle problemen van dien. Projecten zijn immers uniek en tijdelijk, waardoor niet of nauwelijks kan worden teruggegrepen op de bestaande structuren, procedures, richtlijnen en bestaande overlegorganen. Omdat elke project (tot op zekere hoogte) uniek is, betekent dit uitgangspunt ook dat de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de opdrachtgever, projectleider, teamlid, lijnmanagers, gebruikers en van de diverse overlegorganen, per project moeten worden ingevuld.

Om de activiteiten in een project te kunnen uitvoeren, zijn mensen nodig die met elkaar moeten samenwerken. Hoe de ‘formele kant’ van de samenwerking in het project wordt geregeld, valt onder het beheersaspect ‘organisatie’. Daarover gaat dit epistel. Het gaat daarbij om vragen als: − Wat moet er duidelijk zijn voordat het projectteam benoemd kan worden? − Wat zijn de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de projectleider? − Wat is de rol van de opdrachtgever? − Wanneer stel je het projectteam samen? − Mag de opdrachtgever ook projectleider zijn? − Is er maar één type projectorganisatie of zijn er meerdere varianten mogelijk? − Mag de projectleider ook een teamlid zijn?

1P laatsbepaling: een project past niet in de lijnorganisatie

Er zijn verschillende redenen waarom een project niet zonder meer past binnen de bestaande inrichting van de permanente organisatie. Vaak is de structuur belemmerend voor werkzaamheden die dwars door de muren, functies of lagen van de organisatie heen moeten worden uitgevoerd. De tweede tekortkoming van de permanente organisatie is de ontoereikendheid van diverse systemen. Veel systemen zijn afdelingsgericht in plaats van dat ze over de afdelingen heen werken.

De financiële rapportage voldoet bijvoorbeeld vaak niet, omdat ze niet beschikbaar is op het moment dat het nodig is, en te periodiek en te historisch van aard is. In projecten is immers een toegesneden en up to date financiële rapportage nodig op het moment dat een voortgangsrapportage opgesteld moet worden. Ten derde is het voor de permanente organisatie ongebruikelijk een tijdelijke bevoegdheidsverdeling te regelen, waardoor de projectmanager moet terugvallen op formele standaardprocedures. Dit kan de snelheid van werken aanmerkelijk vertragen. Ten vierde is er vaak geen bereidheid om alles per project telkens weer ter discussie te stellen, wat gezien de wijze waarop de projectmatige aanpak werkt eigenlijk wel nodig is.

De projectorganisatie moet daarom per project geregeld worden; het werken voor een project is namelijk niet gebruikelijk voor betrokken partijen

Een belangrijke relatie in een project is die tussen projectleider en opdrachtgever.

De opdrachtgever moet zijn eigen organisatie zodanig inrichten, dat de gewenste bijdrage aan het project kan worden gerealiseerd.

De projectleider geeft leiding aan de medewerkers van het project. De relatie met de gebruikers (mensen die het projectresultaat gaan gebruiken, beheren of onderhouden) verdient bijzondere aandacht. De inbreng van kennis en ervaring van de gebruikers zorgt voor kennis over het gebruik van het projectresultaat. Door ze op tijd te betrekken ontstaat er draagvlak, daardoor kan de overdracht van het projectresultaat (van project naar lijn) gemakkelijk kan verlopen.

Er zijn mensen en organisaties die niet bij het project betrokken zijn maar wel een relatie met het project (willen) hebben, zoals de leidinggevenden van de aan het project uitgeleende medewerkers. Het is van belang om een goed contact te ontwikkelen tussen de projectorganisatie en deze leidinggevenden.

In een project werken mensen samen die speciaal voor dit project bij elkaar gezocht zijn. Om hun werk te kunnen doen, zijn ze soms voor een halve dag in de week ingepland, in andere gevallen werken ze fulltime aan het project. Te vaak wordt er nog vanuit gegaan dat er maar ĂŠĂŠn soort projectorganisatie bestaat. Niets is echter minder waar. Er bestaat een oneindig aantal varianten.

Ten slotte: Een project zonder mensen bestaat niet. Dus leidinggeven aan de mensen in en om het project is een belangrijke taak van de projectleider. Het is de kunst is om in het project de verschillen tussen medewerkers te benutten en om het enthousiasme voor het project er in te krijgen en te houden. Dit document biedt vooral aanknopingspunten voor het opzetten van een projectorganisatie met als kernboodschap dat iedere projectorganisatie net zo uniek is als de projectinhoud.

2 De organisatie regelt zich niet vanzelf Projectmatig werken is een bewerkelijke manier van doen: Per project moeten er afspraken worden gemaakt over de taak-, verantwoordelijkheids- en bevoegdheidsverdeling en de wijze van rapporteren aan de opdrachtgever en aan de permanente organisatie(s). Bij ieder nieuw project dat door de organisatie wordt opgepakt is het nodig om na te denken over de verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden.

De keuze voor een projectaanpak houdt ook de keuze in voor het afstand nemen van het principe van de eenhoofdige leiding. Het projectteamlid wordt immers aangestuurd door zowel de eigen leidinggevende als door de projectleider. Alle betrokkenen bij een project moeten accepteren dat er enige frictie is tussen project en omgeving. Een project heeft alleen kans van slagen wanneer bij conflicten, allen die er bij betrokken zijn, de dialoog willen voeren en men op grond van argumenten tot besluiten wil komen.

Het begint als er duidelijkheid is over het op te leveren resultaat De projectorganisatie kan pas worden ingericht nadat er overeenstemming is bereikt over het te behalen projectresultaat en over de werkzaamheden die daarvoor nodig zijn. Objecten van organisatiebeheersing zijn de relatie van de projectorganisatie met haar omgeving en de ontwikkeling (en implementatie) van organisatorische regelingen en structuren zoals: − taak-, verantwoordelijkheid en bevoegdheidstoewijzing in het project en aan hen in de relevante omgeving die met het project te maken hebben; − overlegstructuren binnen het project en tussen project en omgeving (zoals gebruikersoverleg, stuurgroepen); − besluitvormingsprocessen en − selectie van projectteamleden en teamvorming.

Per fase moet er over de inrichting van de projectorganisatie nagedacht worden, aangezien de samenstelling en de verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden per fase kan wisselen.

In de initiatieffase worden werkzaamheden veelal uitgevoerd in adhoc werkverbanden. In deze fase wordt immers nog gezocht naar de goede resultaatomschrijving, waarna de daartoe benodigde werkzaamheden worden geïnventariseerd.

Vaak is er wel al een (beoogd) projectleider aan het werk, en wellicht ook al een (beoogd) opdrachtgever.

De werkzaamheden in de initiatieffase moeten vooral leiden tot duidelijkheid over het te bereiken projectresultaat. Vanuit het perspectief van organisatiebeheersing komen vragen aan de orde zoals Wie doen mee in het projectteam? Wie doet welk werk? Wat is de positie van de opdrachtgever? Aan wie wordt het projectresultaat overgedragen voor gebruik, beheer en onderhoud? Hoe wordt er in het projectteam samengewerkt? Op welke manier worden partijen in de omgeving betrokken bij het project? Hoe zijn verantwoordelijkheden en bevoegdheden verdeeld? In deze fase probeert de projectleider het beoogd projectteam samen te stellen. Aan het eind van de initiatieffase heeft hij zijn team bij elkaar, en hebben de teamleden samen bovenstaande vragen beantwoord.

Opdrachtgever

Projectleider

Projectmedewerker

Zal

Doet

Kan

∙ Projectmatig werken vereist een ragfijn rollenspel ∙ Per project moet dit ‘spel’ worden afgesproken ∙ Dit spel wijkt af van dat in de permanente organisatie ∙ De spelers moeten zich betrokken (kunnen) voelen

Spelers moeten elkaar vertrouwen en respecteren

Figuur 1. In een project moeten drie rollen zijn ingevuld

3 Het opdrachtgeverschap Van de opdrachtgever wordt verwacht dat hij gedurende de looptijd van het project betrokken blijft bij het project. Hij moet in het begin zowel de doelen en het resultaat (laten) definiëren als alle benodigde middelen (personele, financiële en materiële) ter beschikking (laten) stellen. Wellicht nog belangrijker is dat de opdrachtgever gedurende het verloop van de opgave bereid is zich als opdrachtgever te gedragen. Dat wil zeggen: sturing geeft door tijdig de beslissingen te nemen en de keuzen te maken die nodig zijn voor een goede voortgang.

De opdrachtgever is dus meer dan een initiator of financier. Hij moet ervoor zorgen dat het projectteam het werk kan (laten) uitvoeren. Tevens moet hij op gezette tijden kiezen of ervoor zorgen dat wordt gekozen voor stoppen, bijsturen of doorgaan. Hij is derhalve degene die het overkoepelende zicht heeft op de besluitvorming rond het project. De opdrachtgever moet gedurende het gehele traject betrokken (willen) zijn.

Soms is een stuurgroep de opdrachtgever Er zijn organisaties waar een stuurgroep opdrachtgever is van een project. In de stuurgroep worden de beslisdocumenten vastgesteld. Ook de voortgangsrapportages worden er besproken en goedgekeurd. Het moet wel duidelijk zijn wie namens deze groep de contactpersoon voor de projectleider is en met wie (en ook alleen met die persoon) de projectleider overlegt.

Eenhoofdig opdrachtgeverschap heeft de voorkeur Waar mogelijk heeft eenhoofdig opdrachtgeverschap de voorkeur. De ervaring heeft geleerd dat er veelvuldig overleg nodig is tussen opdrachtgever en projectmanager. Overleg dat in veel situaties niet kan wachten op de eerstkomende vergadering van een stuurgroep of managementteam.

Een ander argument tegen meerhoofdig opdrachtgeverschap is dat hoe meer mensen menen dat ze het laatste woord mogen hebben, hoe groter de kans dat er in afwachting van de beslissingen niets wordt gedaan en dat er bovendien alsnog tegenstrijdige opdrachten worden verstrekt.

Degene die voor de opdrachtgevende functie in aanmerking komt, is de persoon die een probleem opgelost wil hebben of een kans wil benutten. Het is degene die het projectresultaat uiteindelijk in handen krijgt.

Een goede opdrachtgever verbindt zich emotioneel aan het project en wil acties ondernemen en risico’s nemen. Het gaat om iemand die er wakker van ligt.

Commissies en managementteams liggen er niet zo snel wakker van als hun gemeenschappelijke opgave in een zorgelijke situatie verkeert. De kans is groot dat men denkt dat een collega-commissielid wel de noodzakelijke actie zal ondernemen.

De opdrachtgever stelt middelen beschikbaar De opdrachtgever hoeft het project niet zelf te sturen (dat is de taak van de projectmanager met zijn team) en hoeft ook niet alles inhoudelijk te begrijpen en te kunnen beoordelen (daar kan hij experts voor inhuren). De opdrachtgever zorgt er wel voor dat de voorwaarden (mensen en middelen) aanwezig zijn die nodig zijn om het project te laten slagen. Hij moet een dusdanige positie in de organisatie bekleden dat hij middelen kan regelen en bevoegd is om keuzen te maken. Denk hierbij niet alleen aan formele bevoegdheden, maar ook aan zijn draagvlak binnen de organisatie. Anders gezegd: men moet hem toestaan beslissingen te nemen.

Daartoe moet de opdrachtgever voldoende ‘postuur’ hebben en geaccepteerd zijn door de partijen die bij de unieke opgave worden betrokken.

Opdrachtgever en projectleider zijn echt twee verschillende rollen, en kunnen in de praktijk slecht worden gecombineerd. De opdrachtgever houdt de projectleider ‘bij de les’ en heeft vaak een hogere positie in de organisatie. De opdrachtgever is er voor verantwoordelijk dat ‘het goede’ wordt gedaan, en de projectleider dat ‘het goed’ wordt gedaan.

De gedelegeerd opdrachtgever

Opdrachtgever

In de praktijk komt het regelmatig voor dat degene die formeel bevoegd is om als opdrachtgever te functioneren, zo veel aan zijn hoofd heeft of zo ver weg staat van de opgave, dat het niet zinvol is van hem een acterend opdrachtgever te maken.

Dan wordt nog wel eens gebruikgemaakt van de constructie van de gedelegeerd opdrachtgever. Deze zal, binnen de taakstelling, voor het project als opdrachtgever

Projectleider

functioneren. Belangrijk is dan dat vooraf duidelijk is waarover de gedelegeerd opdrachtgever zonder last of ruggespraak mag beslissen en in welke situaties de opdrachtnemer rechtstreeks contact kan opnemen met de formele opdrachtgever.

De opdrachtgever moet heel wat doen Ongeacht de vorm waarin het opdrachtgeverschap gegoten is, horen bij de rol de

Projectmedewerker

volgende taken: − voor een goed begin zorgen: de doelen en het resultaat van het project (laten) omschrijven − de projectleider selecteren en ondersteunen; − ervoor zorgen dat het project binnen de organisatie(s) wordt ingebed (draagvlak) en rugdekking krijgt − afspraken maken over de manier van rapportage (tussentijds en aan het einde van een fase) − bewaken of het project nog bijdraagt aan (organisatie)doelen; − de tussentijdse resultaten goedkeuren − beslissen over onverwachte, noodzakelijke tussentijdse wijzigingen (die buiten de marges vallen) − bepalen aan wie de uitkomsten worden overgedragen (voor gebruik, beheer en onderhoud) − het project beëindigen.

+ Ervaart lasten en lusten + Wil het hebben + Straalt betrokkenheid uit + Kan, mag, wil beslissen + Beschikt over M3 + Delegeert bevoegdheden

Maar: - OG ≠ PL - Laat project niet zweven - Is geen veelkoppig monster - ...

4 De projectleider zorgt er voor dat het resultaat er komt Projectleiderschap is meer dan een functie of titel. Het gaat vooral om een mens met een resultaatgerichte oriëntatie die het leuk vindt om dat resultaat op planmatige wijze met een aantal teamleden te realiseren. De projectleider heeft daarbij oog voor de onderlinge verhoudingen.

De projectleider heeft een belangrijke inbreng bij het vormgeven van de samenwerking. In het project moet er iemand zijn die bereid is de verantwoordelijkheid op zich te nemen voor het tot stand komen van het resultaat en die in staat is de bevoegdheden die hem als projectleider toekomen, te benutten.

De projectleider kan dingen voor elkaar krijgen, zoekt naar oplossingen voor problemen, heeft een open oog voor nieuwe ontwikkelingen die het project raken, managet belanghebbenden actief en heeft aandacht voor details maar niet ten koste van het grote geheel. Verder moet hij een balans vinden tussen uitvoering en planning. Het eindeloos maken van planningen helpt het project niet echt vooruit, er moet een keer gehandeld worden.

Sommige projectleiders werken in projectenorganisaties zoals adviesbureaus, ingenieursbureaus, IT dienstverleners en aannemers die veelal fulltime projectleiders in dienst hebben. Deze worden meestal projectmanager genoemd. Steeds vaker zijn deze projectmanagers (IPMA, PMI of Prince2) gecertificeerd. Hun vak is projecten managen.

De deeltijd projectleider voert ook inhoudelijk werk uit De meeste projectleiders werken in een organisatie waar projecten geen onderdeel zijn van de dagelijkse werkstroom. Het projectleiderschap wordt uitgevoerd naast het eigen dagelijkse werk, eigenlijk is er in deze gevallen sprake van een ‘deeltijd projectleider’. De projectleider besteedt enkele uren per week aan het project tot enkele dagen per week. Deze deeltijd projectleider is vaak ook meewerkend voorman (m/v) in dat project, anders gezegd, hij voert ook nog veel inhoudelijke werkzaamheden uit. Wel wordt van hem verwacht dat hij enige vaardigheid heeft in het leidinggeven aan project medewerkers.

De projectleider maakt en bewaakt plannen Welke titel de projectleider ook heeft, het hoort altijd tot zijn de taakinhoudelijke activiteiten te initiëren. Om te voorkomen dat er in het project langs elkaar heen gewerkt wordt, moet hij ook zorgen voor de coördinatie tussen de diverse betrokkenen.

Om de planning en bewaking van het project mogelijk te maken, moet de projectleider er in ieder geval voor zorgen dat er plannen voor de beheeraspecten Tijd,

Geld, Kwaliteit, Informatie en Organisatie komen, dat er naar deze plannen gehandeld wordt en dat ze bewaakt worden.

Naast al deze activiteiten is net zo belangrijk dat de projectleider zorgt voor een goede sfeer in het projectteam, dat er een productieve vertrouwensrelatie met de toekomstige gebruikers van het projectresultaat ontstaat. Ten slotte moet hij de opdrachtgever tijdens het gehele project ‘bij de les houden’ gedurende de gehele looptijd van het project.

Er moet balans zijn tussen verantwoordelijkheden en bevoegdheden De verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de projectleider moeten in balans zijn. Het makkelijkst en duidelijkst is de situatie waarin de projectleider alle bevoegdheden heeft voor de vijf beheersaspecten. Hij kan dan hier ook verantwoordelijk voor zijn.

In de praktijk hebben de meeste projectleiders veel minder bevoegdheden. Het maakt (theoretisch) niet uit of de projectleider bijvoorbeeld zeggenschap heeft over geld. Als hij geen rekening af kan tekenen en/of geen eigen budget heeft, is

Opdrachtgever

dat niet erg. Maar het is wél erg als de projectleider niet de bevoegdheid heeft maar wel verantwoordelijk wordt gehouden voor het budget. De projectleider moet stevig genoeg in zijn schoenen staan om verantwoordelijkheid zonder bevoegdheid te weigeren. Zonder bevoegdheden kan er immers niet gestuurd worden!

De projectleider moet heel wat doen

Projectleider

Ongeacht de naam of titel van de projectleider, bij zijn rol horen de volgende taken: − teamleden ondersteunen − contact onderhouden met de opdrachtgever − activiteiten initiëren

Projectmedewerker

− inhoudelijke werkzaamheden coördineren (die elders worden geïnitieerd en uitgevoerd) − relaties onderhouden met en tussen de afdelingen van de bijdragende organisatieonderdelen − initëren van en participeren in de totstandkoming van plannen en beslisdocumenten (inclusief alle beheersaspecten) − de voortgang bewaken van de uitvoering van deze plannen (anderen kunnen zorgen voor de instrumenten en de bijsturing ervan) − vergaderingen uitschrijven en voorzitten − deelrapportages uit de afdelingen/organisaties verzamelen en deze samen-

+ Zal het waarmaken + Voelt zich verbonden + Initieert en integreert + Test grenzen + Krijgt het voor elkaar + Staat ten dienste van +...

voegen tot een voortgangsrapportage en tot beslissingsrijpe voorstellen.

Maar: - Is inhoudelijk niet de beste - Is geen rommelaar - Is geen slavendrijver - ....

5 De projectmedewerker maakt het De opdrachtgever is degene die een bepaald resultaat tot stand gebracht wil hebben, de projectleider is degene die ervoor zorgt dat het resultaat er kan komen. Maar het zijn de projectteamleden die zorgen dat het er ook daadwerkelijk komt!

Vaak is het meewerken aan een project voor teamleden aantrekkelijk. Het kan hun nieuwe ontplooiingskansen bieden en het kan een uitdaging zijn om mee te doen met een nieuwe opgave met nieuwe mensen. Maar er is ook een keerzijde aan het werken in projectteams. Te denken valt aan het ‘schipperen’ tussen de te verrichten werkzaamheden voor de eigen afdeling en die voor het project. Daarbij vindt niet iedereen het werken onder tijdsdruk en het tot stand brengen van iets nieuws een uitdaging.

Betrek de projectmedewerker tijdig De belangrijkste opgave voor een projectteamlid is ‘doen’ (uitvoeren, maken, schrijven, interviewen, modellen ontwerpen, denken, berekeningen maken, vragenlijsten opstellen en afnemen e.d.). Ook al heeft een aantal medewerkers in het begin nog geen grote inbreng, het is zaak om de diverse medewerkers in een zo vroeg mogelijk stadium bij het project te betrekken. Op die manier kan gebruik worden gemaakt van alle kennis en ervaring van de betrokkenen en voelt men zich verantwoordelijk voor de gezamenlijk geformuleerde opgave.

De medewerker is geen belangenbehartiger Een projectteam is een groep mensen die ervoor zorgt dat het resultaat daadwerkelijk tot stand komt! Het gaat vaak mis in projectteams omdat het onduidelijk is waarom iemand gevraagd is deel te nemen aan het project. Anders gezegd; de verwachtingen zijn niet goed afgestemd. Zo zitten medewerkers vaak als belangenbehartiger van de eigen afdeling in een team, en niet als werker gericht op het projectresultaat. In een projectteam behoren (als het goed is) alleen werkers te zitten! Belangenbehartigers, toetsers, beoordelaars en anderen horen zitting te nemen in een commissie, stuurgroep, klankbordgroep of iets dergelijks.

Voor belangenbehartiging zijn andere organen (nodig), zoals een klankbordgroep

Belangenbehartiging is een schone zaak, maar moet vooral niet in een projectgroep worden gedaan. en een stuurgroep. Uiteindelijk is het de opdrachtgever die de belangen van verschillende partijen op een lijn moet zien te krijgen; dit is niet de taak van een medewerker. De medewerker moet er dan ook voor oppassen dat hij spreekbuis wordt van de opvattingen en belangen van de afdelingen.

De medewerker moet kunnen werken met en voor meer ‘bazen’

De wijze waarop een medewerker zich opstelt, wordt niet geheel en alleen door hem zelf bepaald. Deze opstelling wordt mede bepaald door de opvattingen en gedragingen van de projectleider en door de organisatie waar hij normaal in werkt.

Er zullen immers maar weinig medewerkers te vinden zijn die niet een deel van hun tijd werken in een permanente organisatie, een afdeling, groep, paviljoen of departement waar zij hun thuisbasis hebben. Daar vult de chef de drie rollen in: hij zegt wat er moet gebeuren (operationele aansturing), hoe het moet gebeuren (functionele aansturing) en hij heeft ook de zorg voor het persoonlijke welbevinden van de medewerker (hiërarchieke aansturing).

Wanneer er voor gekozen is om een vraagstuk/opdracht op projectmatige wijze te realiseren, dan is er ook meteen ‘gekozen’ voor het afstand nemen van het principe van de eenhoofdige leiding. In projecten worden de invloeden meestal over meerdere mensen verdeeld. Een projectmedewerker heeft dan verschillende ‘bazen’. Wanneer de (formele en informele) bevoegdheidsverdeling niet goed wordt geregeld en afgestemd, kan dat onaangename gevolgen voor betrokkenen (projectleider, lijnmanagement en projectmedewerker) hebben. Daarom is het van belang om de drie invloeden expliciet te onderscheiden en in te vullen.

Opdrachtgever

Per taak en per medewerker zijn afspraken nodig wie operationeel, functioneel en hiërarchisch de ‘baas’ is.

Projectleider

De medewerker moet heel wat doen Ook al heeft niet ieder vanaf het begin dezelfde inbreng, het is zaak om de diverse medewerkers in een zo vroeg mogelijk stadium bij het project te betrekken. Taken van de projectmedewerker zijn: − eigen deskundigheid inbrengen

Projectmedewerker

− de geformuleerde/goedgekeurde opdrachten uitvoeren, respectievelijk laten uitvoeren − capaciteitsbronnen, afkomstig uit de eigen organisatie of van buiten, inschakelen − bijdragen aan het afstemmen van activiteiten van werkgroepen c.q. deelprojecten − de voortgang van het eigen werk bewaken − de eigen afdelingsleiding informeren over van tevoren afgesproken zaken die het project betreffen (bijvoorbeeld bestedingen aan middelen en capaciteit); − meewerken aan het opstellen van documenten ten behoeve van de (tussen-

+ Maakt het + Houdt van zijn werk + Is deskundig + Levert bijdrage + Stemt af op hét project + Wil samenwerken +...

tijdse) rapportages aan de opdrachtgever − in voorkomende gevallen leiding geven aan werkzaamheden van werkgroepen of deelprojectgroepen − deelresultaten op het totale project afstemmen en − bijdragen in teamondersteunende functies.

Maar: - Is geen belangenbehartiger - Is geen afwachter - Is geen slaaf - ....

6 Een project kan op heel wat manieren gestructureerd worden Er zijn heel veel manieren hoe een project georganiseerd of gestructureerd wordt: van een projectorganisatie zonder bevoegdheden en eigen medewerkers tot een zelfstandige projectorganisatie. Er bestaat dan ook niet één beste vorm. Hieronder worden de twee uiterste kort beschreven.

In de coördinatiestructuurvormen regelt de lijn het werk In het meest extreme geval bestaat de ‘projectgroep’ uit weinig meer dan de deeltijdprojectleider zelf. Als er al anderen voor het project werkzaam zijn, dan heeft de projectleider geen of weinig gezag over hen.

Een voorbeeld hiervan is de introductie van een nieuw bancair product bij een middelgrote bank. Er was een helder omschreven resultaatbeschrijving en een globale inventarisatie van uit te voeren werkzaamheden. De projectleider overlegde met de diverse afdelingshoofden over de inbreng van hun afdelingen. Vervolgens stuurden afdelingsleiders zelf hun eigen medewerkers aan, en zij droegen zelf de resultaten over aan de projectleider. De afdelingshoofden waren zelf verantwoordelijk voor het budget en voor het voldoen aan de kwaliteitsafspraken.

Opdracht-

Directie

gever Staf

Afdelingschef

Afdelingschef

Afdelingschef

Projectcoördinator

Medewerkers

Medewerkers

Figuur 2. De coördinatiestructuur

Medewerkers

In de coördinatiestructuur (zie figuur 2) heeft de projectleider haast geen bevoegdheden. Deze organisatievorm is geschikt in organisaties waar men de bestaande organisatie eigenlijk niet wil veranderen. Het is een geschikte vorm wanneer acceptatie door de organisatie van het project voorop staat en er minder waarde gehecht wordt aan de beheersing van het project. In deze organisatievorm zijn kosten namelijk veelal moeilijk terug te leiden naar het project omdat ze op afdelingen geboekt (blijven) worden.

De projectleider zou je bij deze organisatie beter voorzitter, chasseur of coördinator kunnen noemen. Zijn belangrijkste taken zijn het coördineren (dus niet sturen) van inhoudelijke werkzaamheden. Dus het opnemen van de stand van zaken van de vijf beheersaspecten (en niet bijsturen) en het verzamelen van deelrapportages uit de afdelingen en deze samenvoegen zodat de opdrachtgever actie kan nemen.

De zelfstandige projectorganisatie De projectleider beschikt in een zelfstandige projectorganisatie (zie figuur 3) over alle bevoegdheden die noodzakelijk zijn om de projectgebonden activiteiten te realiseren. Er is eigenlijk sprake van een organisatie binnen de organisatie. Medewerkers zijn voor de duur van het project ‘in dienst’ van het project. De projectleider kan in overleg met de projectteamleden de werkvolgorde aanpassen zonder dat er eerste overlegd moet worden met de functionele chefs. Het project heeft een eigen budget en werkt met eigen kwaliteits- en informatiesystemen.

Opdracht-

Directie

gever

Derden Derden

Staf

Afdelingschef

Afdelingschef

Afdelingschef

Projectcoördinator

Medewerkers

Medewerkers

Medewerkers

Figuur 3. De zelfstandige projectorganisatie

Projectmedewerkers

Vaak werken de projectteamleden meerdere dagen voor het project, waardoor er meer betrokkenheid en snelheid in het project komt. Er hoeft immers niet steeds opnieuw opgestart te worden. Vaak heeft het project een eigen werkplek, zodat men elkaar ook makkelijk informeel kan ontmoeten.

Deze wijze van projectorganisatie is bij uitstek geschikt voor projecten die van levensbelang zijn en waarbij het resultaat voorop staat. De projectgebonden kosten zijn zeer goed zichtbaar en de projectleider is bij uitstek `accountable’, hij heeft alle middelen in eigen hand om het project te laten slagen en kan erop worden `afgerekend’.

7 Zorg er voor dat de functie van de overleggroepen duidelijk is Naast het overleg tussen opdrachtgever en projectleider en het overleg in het projectteam zijn er vaak nog andere overlegvormen zoals een stuurgroep, gebruikersoverleg en een klankbordgroep.

Per groep is het van belang dat er vooraf bij alle betrokkenen een duidelijk beeld bestaat waarvor het overleg bedoeld is: opdrachtgevend, informerend, opiniërend, besluitvormend en/of toetsend.

De stuurgroep als adviseur Soms vervult de stuurgroep de rol van opdrachtgever (daarover is eerder al het een en ander gezegd). Soms wordt er een stuurgroep ter ondersteuning van de opdrachtgever benoemd. In deze groep wordt de opdrachtgever geholpen bij het voorbereiden van beslissingen, doordenkt men consequenties van besluiten, zorgt voor men draagvlak in de omgeving e.d. In dit geval adviseert de stuurgroep de opdrachtgever maar de opdrachtgever behoudt zich het recht voor om zelf te bepalen wat hij met de aangereikte informatie doet.

In het gebruikersoverleg staat de praktische haalbaarheid centraal Ter wille van het verkrijgen van voldoende informatie over eisen, over de uitvoerbaarheid van een ontwerp of over de mate van acceptatie van het resultaat, wordt er vaak een gebruikersoverleg benoemd, met als doelen het inbrengen van kennis en ervaring; het meedenken bij het opstellen van eisen (in de definitiefase). Soms wordt ook van de leden ook gevraagd te participeren bij het voorbereiden van de invoering en het toetsen van ideeën op praktische haalbaarheid. Aan het einde van het project kunnen zij soms een bijdrage leveren bij het toetsen van het projectresultaat.

De klankbordgroep geeft (on)gevraagd advies Een klankbordgroep kan bestaan uit gebruikers, inhoudelijke deskundigen, betrokkenen uit de maatschappij, e.d. De taken zijn het geven van advies (gevraagd of ongevraagd) en het - al dan niet bindend - toetsen van (deel)resultaten Naar keuze kan de taak van deze groep gericht zijn op inhoud en/of acceptatie van het projectresultaat. Het is niet hun taak om de projectaanpak of het management tegen het licht te houden.

Ten slotte Het beschrijven van de projectorganisatie in het projectplan (het eerste beslisdocument) legt de basis voor de duidelijkheid over wie wat met welke verantwoordelijkheden en bevoegdheden doet in het project. Dit is echter niet voldoende voor organisatiebeheersing. De projectleider moet er vooral voor zorgen dat mensen zich er naar gaan gedragen.

In ieder geval moet de projectleider op faseovergangen toetsen of de huidige projectorganisatie ook voor de komende fasen voldoet. Misschien zijn er andere overlegstructuren nodig, is er een andere manier van besluitvorming gewenst of komen er nieuwe medewerkers bij het projectteam.

Maar ook tussentijds kunnen er signalen zijn dat de projectorganisatie niet voldoet.

Die zijn soms rechtstreeks te betrekken op organisatiegebied: een medewerker die zich beklaagt over de samenwerking of een lid van een klankbordgroep dat protesteert omdat zijn suggestie niet is verwerkt. Iets wat op het eerste gezicht een tijdsprobleem lijkt, bijvoorbeeld een activiteit die niet tijdig wordt afgerond, kan bijvoorbeeld worden veroorzaakt door een organisatorisch probleem: een betrokkene wist niet wat er van hem werd verwacht of aan wie hij iets moest aanleveren.

Beide gevallen vragen om bijsturing door de projectleider, een verduidelijking van de bestaande organisatie of, indien nodig, een aanpassing daarvan.

Samen met onze opdrachtgevers komen tot nieuwe antwoorden op vragen, tot het creĂŤren van kansen. Dat betekent goed luisteren, durven doorvragen en kritisch blijven. Eigenschappen die onze adviseurs en managers kenmerken. Zodat u de juiste strategische keuzes kunt maken.

Resultaat: een andere, verfrissende kijk op uw vraagstuk, met oplossingen die echt werken. Onze mensen staan u terzijde.

Twynstra Gudde staat erachter.

Twynstra Gudde

Tel 033 4677777

Stationsplein 1

Fax 033 4677666

3818 LE Amersfoort

info@tg.nl

Postbus 907

www.twynstragudde.nl

3800 AX Amersfoort

2005