Financiele dienstverlening op zoek naar balans

Financiële dienstverleners 0p zoek naar balans ‘De klant staat bij ons op nummer 1’ en ‘onze medewerkers maken het verschil’ zijn veelgehoorde uitspraken uit onze gesprekken bij financiële dienstverleners. Maar waarom blijkt het dan toch zo lastig om in de praktijk de dienstverlening dusdanig in te richten dat er een win-win situatie ontstaat voor zowel de klanten, medewerkers als de organisatie? Twynstra Gudde heeft hier onderzoek naar gedaan door interviews met 15 directeuren van banken en verzekeraars.

Whitepaper M. (Martijn) Jansen J. (Jolanda) Verbraak

2 |FinanciĂŤle dienstverleners

Inhoudsopgave Inleiding 3

1. Onze klant vraagt, wij draaien?

5

2. In control, maar van wat?

7

3. Medewerkers kiezen voor geld en zekerheid

8

4. Veranderen moet met menselijke maat

10

5. Middenmanager: leemlaag of hefboom?

11

6. Stop met megalomaan denken!

13

Bijlage: Lijst van ge誰nterviewde organisaties

15

Op zoek naar balans | 3

Inleiding Bij ons staat de klant centraal, kwaliteit van dienstverlening is belangrijk, en voor ons staat de klant op nummer 1! Veelgehoordeuitspraken van financiële dienstverleners.

De wil om het beter te doen is er, ook ingegeven door alle slechte publiciteit die de sector heeft moeten incasseren sinds 2008, maar waarom lukt het dan toch vaak niet?

Gefascineerd hierdoor besloot Twynstra Gudde onderzoek te doen naar het delicate evenwicht tussen de belangen van klanten, medewerkers en de organisatie en de rol die middenmanagers hierin vervullen.

De markt voor financiële dienstverleners is volop in

Ingewikkelde opgaven die niet gemakkelijk te rea­

beweging. Het behouden van klanten en het verbe­

liseren zijn. Interne bureaucratie en afrekenen met

teren van de kwaliteit van dienstverlening is binnen

het verleden, verscherpte wet en regelgeving,

veel financiële dienstverleners de meest belangrijke

lagere rendementen en een scherpe publieke opi­

opgave, blijkt uit jaarplannen en gesprekken met

nie zijn hier debet aan. Twynstra Gudde wil nog een

betrokkenen.

stap verder gaan en doorgronden hoe het terugwin­ nen van klantvertrouwen en het verbeteren van de

Zorgverzekeraars veranderen van administratie­

dienstverlening écht werkt op de werkvloer en wat

kantoren naar zorgregisseurs, schade- en levens­

er gebeurt op het niveau van middenmanagers en

verzekeraars vechten om de klanten en banken

medewerkers. Daarbij is in het onderzoek een spe­

doen er alles aan om het klantvertrouwen terug te

cifieke rol toebedeeld aan middenmanagers. Mana­

winnen na negatieve berichten over o.a. salarissen,

gers die als verbinder staan tussen de strategie en

bonussen en reddingsacties met belastinggeld.

de belangen van de organisatie, het functioneren en welzijn van de medewerker en de tevredenheid van de klant (zie figuur 1.).

4 |Financiële dienstverleners

Wanneer bent u tevreden over uw dienstverlening?

Organisaties Drijfveren

Hoe verbetert u de dienstverlening van uw organisatie?

Beoogde dienstverlening

nin g

On

Midden managers

Waarom kiezen klanten voor uw organisatie?

rle die rde lev e Ge

Drijfveren

g nin

Klanten

rle

ve nst

die

nst ve

en ng

tva

Drijfveren

Medewerkers Drijfveren

Wat verwachten werknemers van u als werkgever?

Figuur 1. Middenmanagers als verbinder tussen strategie en belangen

Om meer inzicht te krijgen in de dynamiek tussen de

De belangrijkste inzichten naar aanleiding van deze

klant, medewerker/manager en de organisatie zijn

vragen, aangevuld met onze interpretaties, worden

15 directeuren en managers geĂŻnterviewd binnen

in dit rapport uiteengezet.

de financiĂŤle sector; zowel banken als verzekeraars.

Onderstaande vier vragen stonden in elk gesprek centraal.

1. Wanneer bent u tevreden over uw dienstverlening?

2. Waarom kiezen klanten voor uw organisatie?

3. Wat verwachten medewerkers van u als werkgever?

4. Hoe verbetert u uw dienstverlening?

Op zoek naar balans | 5

1. Onze klant vraagt, wij draaien?

Een van de vier centrale vragen tijdens de gesprekken

Pas in tweede instantie geven de meeste geïnter­

was de vraag: wanneer bent u tevreden over de

viewden aan dat een organisatie ook zelf opvattingen

kwaliteit van dienstverlening? Alle geïnterviewden

moet hebben over wat goede dienstverlening is en

koppelden hun eigen tevredenheid aan meet­ instru­

waar de grenzen liggen tussen klantonvriendelijk,

menten zoals NPS, KTO of MTO. Geïnterviewden

klantgericht en klant gezwicht. Een enkeling geeft

hadden allemaal een bepaald cijfer voor ogen waar ze

aan dat er wordt nagedacht over het overbrengen van

als organisatie aan moeten voldoen, om te bepalen of

de visie van het bedrijf op de klant. Op basis daarvan

de dienstverlening het gewenste niveau heeft. Slechts

zou een klant een bewuste keuze moeten maken.

een enkeling plaatst dergelijke scores in perspectief: “Ik vind ‘customer comes second’. Het is namelijk

“Wij willen een omkering van het denken naar klanten.

helemaal niet zo ingewikkeld om te bedenken wat

Wij helpen klanten, maken klanten bewust van hun

een klant wil: hij wil het snappen, een normale prijs

financiën. En als klanten het niet snappen, moeten

en je moet het waarmaken. De vraag zit hem erin

die ook niks bij ons kopen. Wij zijn tevreden over

waarom we het vaak niet waarmaken. Er is urgentie­

de organisatie als de klanten deze visie herkennen.”

besef dat als we klanten dingen beloven, dat we ook de discipline moeten hebben om dat waar te

Dit is opmerkelijk, want in de financiële sector worden

maken. Een klant wil aan de telefoon ook horen dat

alle producten streng gecontroleerd door diverse

je verbinding met hem maakt, daardoor voelt hij

instanties en frequent vergeleken door diverse

zich gesteund en geholpen. Dit hele vak draait om

consumentenorganisaties. Veel verschillen tussen

verbinding maken. Daarin moeten we de medewerker

de producten (in enge zin) van de diverse dienst­

helpen.”

verleners zijn er niet, waardoor het onderscheidend vermogen afhankelijk is van service, kwaliteit en

Tijdens alle gesprekken wordt de kwaliteit van dienst­

reputatie. Met andere woorden, je zou veronderstel­

verlening gekoppeld aan kwantitatieve parameters.

len dat organisaties duidelijke opvattingen hebben

Er wordt nauwelijks stelling genomen over eigen

over wat kwaliteit van dienst verlenen is, hoe je dat

normen en kwaliteitsstandaarden die de organisaties

uitdraagt, verbetert en meet. Deze veronderstelling

aanhouden ten aanzien van de kwaliteit van hun

wordt niet bevestigd in dit onderzoek. De kwaliteit

diensten. De rol van de organisatie wordt (in woord)

wordt gemeten aan de hand van externe parameters

klein gemaakt, waarbij het lijkt of het belang van de

zoals NPS scores en worden beperkt aangevuld met

dienstverlener zelf, niet meer ter zake doet.

andere - wellicht meer kwalitatieve -parameters.

6 |Financiële dienstverleners

Eén van de geïnterviewden gaf aan dat gastheer­

Deze werkzaamheden slokken veel tijd en energie

schap belangrijk is in dienstverlening en in de genen

op die niet naar medewerkers en klanten gaat. Deze

van de medewerkers zou moeten zitten, maar dat

onwenselijke situatie wordt herkend en erkend

dit nog niet altijd het geval is. De medewerker zou

maar blijkt moeilijk te veranderen in grote bureau­

de klantwensen moeten kunnen inventariseren

cratieën waardoor echte aandacht voor de kwaliteit

en daarop anticiperen om zodoende het verschil te

van dienstverlening vaak langzaam uit het zicht

kunnen maken in de kwaliteit van de geleverde dienst.

verdwijnt. Terwijl echte aandacht voor dienst­ verlening onder druk staat, blijven veel organisaties

“Onze medewerkers kunnen zich alleen onder­

doorgaan met projecten en activiteiten die bedoeld

scheiden op basis van aandacht. De klanten goed

zijn om bedrijfsprestaties te verbeteren en de kwali­

behandelen, zorgvuldig zijn, luisteren en de beste

teit van dienstverlening te verhogen. Denk hierbij aan

oplossing bieden. Dienstverlening gaat over kwaliteit,

Lean Six Sigma, BPR, performance management,

soms is snelheid daar een onderdeel van maar niet zo

training en opleiding, prestatiebeloning en cultuur en

dominant als we vaak veronderstellen. Kwaliteit van

bedrijfswaarden. Ondanks dat de intenties hiervan

dienstverlening gaat over: begrip, aandacht, luisteren

goed zijn, is het onbedoelde neveneffect dat organi­

en passende oplossingen bieden. Je moet het leuk

saties meer naar binnen gekeerd raken en de aan­

vinden om dienstverlenend te zijn. Nederlanders zijn

dacht voor klanten onder druk blijft staan.

van nature niet zo goed in dienst verlenen als je dat vergelijkt met andere landen zoals de VS en Canada.”

De middenmanager heeft een cruciale rol als het gaat over gastheerschap en klantgerichtheid. Hij zou voortdurend bezig moeten zijn om zijn mensen beter te maken ten einde klanten tevreden te houden.

Tegelijkertijd leert de praktijk dat deze groep vaak wordt belast met veel interne werkzaamheden zoals het opleveren van rapportages, voldoen aan compliance, projecten, interne overleggen en ad hoc vragen van managementlagen boven zich.

‘Pas in tweede instantie geven de meeste geïnterviewden aan dat een organisatie ook zelf opvattingen moet hebben over wat goede dienstverlening is en waar de grenzen liggen tussen klantonvriendelijk, klantgericht en klant gezwicht. ’

Op zoek naar balans | 7

Het volledige whitepaper kunt u aanvragen via onderstaand formulier.

8 |FinanciĂŤle dienstverleners