Vermogen tot verbinden

Vermogen totVerbinden POWER ÉN LOVE

GOED BESTUUR LAAT RUIMTE AAN CHAOS

SAMEN WERKEN – OUD EN JONG

Adam Kahane vertelt. Centraal stond de vraag hoe het ‘Vermogen tot Verbinden’ ook voor onze klanten nieuwe mogelijkheden kan creëren.

Inzichten uit de complexiteitstheorie tonen dat naast controle en beheersing ook een zekere mate van chaos en complexiteit geen kwaad kan voor goed bestuur.

Een zoektocht naar het antwoord op de vraag: waarom is het zo belangrijk de verschillende generaties aan elkaar te verbinden?

PAGINA 2

PAGINA 4

PAGINA 7

EEN UITGAVE VAN TWYNSTRA GUDDE ADVISEURS EN MANAGERS

AMERSFOORT, AUGUSTUS 2010

VERMOGEN TOT VERBINDEN

P

rojectmanagement is een veelomvattend terrein, en Twynstra Gudde is er al 45 jaar mee bezig. Gaandeweg zijn daar specialisaties aan toegevoegd, zoals multiprojectmanagement, programmamanagement, verandermanagement, omgevingsmanagement, leiderschapsontwikkeling en een specialisatie die we steeds meer aanduiden als samenwerkingskunde. Vooral het vermogen om verschillende organisaties, instellingen, bedrijven en individuen over een breed front te laten samenwerken wordt steeds belangrijker. Marcel de Rooij, directeur van Twynstra Gudde, legt uit waarom het 45-jarig jubileum aanleiding was om juist dit thema extra te belichten.

“Wat wij doen is unieke opgaven waar veel verschillende partijen bij betrokken zijn, op een beheersbare manier tot een goed einde brengen”, aldus De Rooij. “Het vermogen tot verbinden is daarbij essentieel, vooral als er complexe vraagstukken moeten worden opgelost. Vandaar dat we er drie sessies aan hebben gewijd.”

omdat partijen elkaar nodig hebben voor het vinden van oplossingen.

Dan moet je mensen ertoe bewegen

maakbaarheid loslaten. Het vermogen tot verbinden betekent ook: open en eerlijk met elkaar durven optrekken

‘Samenwerken is belangrijk, partijen hebben elkaar nodig’

Samenwerken

niet zomaar vast te houden aan hun standpunten, maar oog te hebben voor elkaars belangen.”

Een vraagstuk wordt complex, legt De Rooij uit, als het niet meer door één partij of organisatie kan worden opgelost. “Dat soort opgaven zie je steeds vaker, zowel tussen overheid en bedrijfsleven als tussen overheidsinstellingen en bedrijven onderling. Samenwerken is dan belangrijk,

Volgens De Rooij heeft de economische crisis aangetoond dat we terug moeten naar de basis. “Om echt samen te werken moet je kunnen omgaan met onzekerheid en complexiteit. We moeten de schijnzekerheid van beheersbaarheid en

– of dat niet doen, maar daar dan ook duidelijk over zijn.”

Betere functionering Nederland Niet alleen organisaties moeten kunnen samenwerken, maar ook de individuen waar die organisaties uit bestaan. “Als je het hebt over het vermogen tot verbinden, dan heb je het over het hele spectrum van indi-

vidu tot aan organisatieniveau, of over organisaties heen. Daar gaat het volgens ons over de komende jaren.

Nederland heeft die component nodig.

De jubileumsessies hebben dat onderwerp vanuit verschillende optieken belicht.”

Over het resultaat van de sessies is De Rooij dan ook tevreden. “Mensen gingen geïnspireerd naar huis. Niet alleen met antwoorden, maar ook met vragen. We hebben een beeld gegeven van ons vermogen tot verbinden en de geëngageerde manier waarop Twynstra Gudde daarmee bezig is. Als er complexe opgaven zijn met veel verschillende partijen, dan kunnen wij helpen. We willen een bijdrage leveren aan het beter functioneren van Nederland.”

LEKKER ‘OUT OF THE BOX’ Het thema, dáár waren ze eigenlijk alle vier op af gekomen. Want hoewel je natuurlijk niet overal naar toe kunt, ‘Vermogen tot verbinden’ trók.

Voor de één omdat verbinden dagelijks zijn belangrijkste taak is; voor de ander omdat het zoeken naar verbinding noodzaak is in een reorganisatie.

Of, voor een derde, gewoon, omdat het thema ‘lekker out of the box’ is.

We vroegen vier gasten van de bijeenkomsten naar hun mening.

Truus de Graaf, hoofd Nationale Vaccinatie Programma’s bij het Nederlands Vaccin Instituut, kwam naar alle drie de bijeenkomsten. Bij twee ervan kwam ze met een collega.

“We zaten niet lekker in ons vel, toen we voor het eerst kwamen”, vertelt ze. “We zitten in een ingrijpende reorganisatie en voelden ons niet gehoord. Maar na het verhaal van Adam Kahane waren we weer helemaal opgewekt. ‘Nu gaan we powerplay doen!’, riepen we tegen elkaar.”

Neem altijd het zekere voor het onzekere Bij Twynstra Gudde hebben we jarenlang ervaring met het begeleiden van samenwerkingstrajecten.

Onze ervaring leert dat vruchtbaar verbinden vraagt om durf, vertrouwen in de ander en het vermogen om een deel van de controle los te

laten. Lees in deze krant over alle tegenstellingen die onlosmakelijk verbonden zijn met samenwerken en verbinden. Vasthouden én loslaten, vertrouwen én controleren, chaos én orde, zekerheid én onzekerheid.

Terug op kantoor lieten ze hun collega’s gelukkig intact, maar “Kahane’s verhaal droeg bij aan een gevoel van stevigheid in onze eigen reacties.”

Voor de anderen is het wat lastiger om concreet te maken wat ze hebben overgehouden aan de sessies. “Door de grote diversiteit binnen en tussen de bijeenkomsten word je je weer eens bewust van de verschillende manieren en niveaus waarop je verbinding kunt maken”, merkte Daan Peters, directeur bedrijfsontwikkeling bij woningbouwcorporatie Mitros. “En feitelijk moet je daarbij steeds de onderlinge gemeenschappelijkheid proberen te vinden.”

Pieter Hasekamp, algemeen directeur van Zorgverzekeraars Nederland ziet vermogen tot verbinden als ‘de kunst van het moderne besturen’. “Vooral in de tweede bijeenkomst kwam dat sterk naar voren: daar kwamen veel verschillende werelden bij elkaar.

Dat inspireert om weer eens met een andere blik om je heen te kijken.”

Onvermogen tot verbinden Maarten Soederhuizen vond ook de laatste bijeenkomst zeer herkenbaar.

Hij is directeur van VolkerWessels Integraal en werkt veel met jongeren. “Zij zijn vaak enthousiast tót ze met hun baas praten. Dat kun je alleen voorkomen door zélf student te blijven; je te blijven ontwikkelen;

Truus de Graaf in gesprek met Edwin Kaats bij Vermogen tot Verbinden.

nieuwsgierig en open te zijn.” Juist dáár schort het in de praktijk vaak aan, als het op verbinding maken aankomt, denkt hij. “Mensen gunnen zich te weinig tijd om echt met elkaar in gesprek te gaan. Als het druk is, wordt het intern overleg het eerst uit de agenda geschrapt.” Ook Pieter Hasekamp denkt dat vermogen tot verbinden in het dagelijks leven vaak wordt belemmerd door “onvoldoende bereidheid om je in te leven in andere belangen.”

Of ze nog tips, commentaar of prak-

tische wenken hebben voor vervolg bijeenkomsten?

Niet iedereen hoeft steeds in subgroepjes uiteen, zo blijkt. En áls het dan moet, geef dan tenminste een Twynstra Gudde-notulist mee. Maar verder? ‘Thumbs up’, op alle fronten.

Maar vooral: “Blijf verrassend. De zoveelste geijkte lezing voegt niet meer zo veel toe.” “Juist goed als je je soms ongemakkelijk voelt, omdat je niet weet hoe je je moet opstellen”, vindt Truus de Graaf. “Haal ons maar uit onze ‘comfort zone’.”

2 POWER ÉN LOVE Vermogen totVerbinden Verbinden

S

pecialist in veranderingsprocessen Adam Kahane hield op 21 januari 2010 een bezielend betoog over het gedachtegoed zoals hij dat neerlegde in zijn bestseller ‘Solving Tough Problems’ en zijn nieuwste boek ‘Power & Love’. Centraal in die bijeenkomst stond de vraag hoe het ‘Vermogen tot Verbinden’ ook voor onze klanten nieuwe mogelijkheden kan creëren.

Kahane richt zich in zijn werk op het oplossen van zogenoemde ‘taaie problemen’ en vindt de sleutel daartoe in de tweeslag Power en Love, macht en liefde. De een kan niet zonder de ander, want – in de woorden van Martin Luther King – macht zonder liefde is roekeloos en verkeerd, maar liefde zonder macht is sentimenteel en apathisch. Het is dus niet óf-óf, maar én-én.

Love en Power kunnen elkaar naar een hoger niveau tillen. Kahane geeft aan dat je meer Love kunt krijgen door mensen bij elkaar te brengen, een dialoog aan te gaan en goed te luisteren, te leren begrijpen waarom iemand iets zegt en denkt, en samen een gezamenlijke ervaring te ontwikkelen. Power (in de zin van de macht die iemand over zichzelf heeft) kan volgens Kahane worden opgevoerd door middel van empowerment en capacity building, en door allianties te faciliteren rondom vraagstukken. Hij heeft hierbij een model ontwikkeld en een ‘change lab’ voor het oplossen van taaie vraagstukken. De change-labaanpak behelst een: Collectieve inspanning om moeilijke en complexe uitdaging te benoemen in een bepaald sociaal systeem.

Gecommitteerde alliantie (samenwer-

ONTMOETING 1

‘Solving tough Problems’ de kracht van dialoog

‘HET IS VOOR IEDEREEN TOEPASBAAR’ John Bell van Philips Head Strategy and Partnerships bij Philips Research, bijzonder hoogleraar Strategische allianties aan de KUN, bezocht de sessie met Adam Kahane. “Ik had nog niet van hem gehoord, het was nieuw voor mij om hem bezig te zien. De aanpak die hij beschreef, waarbij hij met name de Power of Love benadrukte, sprak mij aan. Het klinkt heel logisch, maar je hoort het niet vaak. Interessant.”

Adam Kahane weet macht en liefde te verbinden.

king) rondom een thema, met invloedrijke leiders uit de overheid, het bedrijfsleven of de maatschappij die een strategische kern in dat systeem vervullen.

Ritmisch proces om gezamenlijke taal te ontwikkelen over de huidige situatie en de rol die iedereen daarin heeft.

Ook met oog voor wat de betreffende leiders willen doen om een nieuwe situatie te creëren (van co-sensing en co-presensing naar co-creating).

‘Designed container’ waarin Power en Love beide beoefend kunnen worden.

Hoewel het verhaal van Kahane voor Bell logisch klonk, gezien zijn achtergrond in het totstandbrengen van allianties en partnerships, vond hij het in eerste instantie lastig om de presentatie van Kahane te koppelen aan de oefeningen die tussendoor gedaan

werden. “De concrete resultaten van de middag zag ik niet direct. Die werden later wel duidelijker.

De sessie heeft mij in elk geval aangezet me te verdiepen in het werk dat Adam heeft gedaan en dat volgens mij ook op andere vlakken relevant is. Ik ben zijn boeken gaan lezen; indrukwekkend. Het was ook inspirerend om hem bezig te zien. Het voordeel van wat hij brengt, is dat het voor iedereen toepasbaar is. Of het nu gaat om landen of organisaties, de issues die spelen zijn hetzelfde.” De sessie verliep plezierig, aldus Bell: “De groep was heel divers; er waren mensen uit allerlei verschillende sectoren.

Dat maakte met name de discussies tussendoor en rondom de presentatie erg leuk.”

Kahane bracht zijn theorie al veelvuldig in de praktijk, en vaak met succes. Zo begeleidde hij complexe sociale veranderingsprojecten – met veel verschillende belanghebbenden – in landen als Guatemala, India en Zuid-Afrika. Dat maakt zijn ideeën zo geloofwaardig en aantrekkelijk.

Het werkt! Maar er is wel moed voor nodig. Een belangrijke tip die Kahane hierbij noemt is: ‘ga door je angstzone heen’. Het inzetten van je zwakste drijfveer is voor sommige beangstigend, maar blijf gewoon doorgaan!

Adam Kahane is een hedendaagse vernieuwingsdenker, die het creëren van een context voor diepgaande dialoog en cocreatie bepleit als een krachtige manier om ‘taaie vraagstukken’ in de samenleving of organisaties op te lossen. Kahane beproefde zijn ‘Vermogen tot Verbinden’ onder meer bij het doorbreken van impasses in Zuid-Afrika (na de apartheid), Colombia (tijdens de burgeroorlog), Argentinië en Guatemala (na de genocide). Hij beschreef zijn ervaringen in de bestseller ‘‘Solving Tough Problems’, An Open Way of Talking, Listening, and Creating New Realities’.

John Bell van Philips Head Strategy and Partnerships bij Philips Research, bijzonder hoogleraar Strategische allianties aan de KUN.

GEEN PLATTE COMPROMISSEN, MAAR SYNTHESE Peter van der Lugt volgde naar aanleiding van het eerste boek van Adam Kahane een workshop in Halifax bij de meester zelf, op het gebied van complexe problemen. Collega Walter Ligthart deed dat begin dit jaar op een congres in Nederland. Toen hen werd gevraagd om samen een jubileumsessie te organiseren voor Twynstra Gudde, kwamen zij dus al vrij snel bij Kahane terecht: “Hij kreeg het voor elkaar om mensen helemaal te fascineren met zijn verhaal. Iedereen zei achteraf: hij heeft een thema te pakken dat mensen heel erg herkennen in hun eigen werkelijkheid, het zoeken naar de balans tussen ‘love’ en ‘power’.

Het sprak erg aan, het raakte deelnemers in hun hart.”

Walter Ligthart in gesprek met Adam Kahane.

Van der Lugt: “De veronderstelling is dat we langzamerhand tegen problemen in de samenleving aanlopen waarvoor geen simpele oplossingen meer zijn. Kahane reikt je taal aan, modellen, manieren van kijken om de complexiteit van die problemen bespreekbaar te maken. Met zijn benadering maak je meer kans om niet tot platte compromissen te komen, maar om te zien of je een synthese kunt

bereiken tussen verschillende belangen.” Ligthart: “De manier waarop Kahane het toepast in de praktijk is vaak in zogeheten ‘change lab’-sessies.

We hebben met hem afgesproken om daarin met hem en zijn organisatie, Reos Partners, samen te werken en te proberen het ook in onze adviespraktijk vorm te geven.”

Incubatietijd In zijn presentatie zei Kahane dat je taaie vraagstukken kunt oplossen als je er in slaagt om de powercomponent (die in mensen zit, maar ook in organisaties en in landen), te verbinden met de love-component.

Het duurt even voordat deze begrippen echt indalen, denkt Van der Lugt: “Ik merkte bij mezelf dat het een soort incubatietijd nodig had. Zo’n soort gedachtegoed is het. Ik vond zijn beeld van de vogelverschrikker uit The Wizard of Oz, die moet leren lopen, wel een krachtig beeld.

Het ene been is ‘power’, het andere been is ‘love’, en als dat niet in evenwicht is, struikel je gemakkelijk.

Dat herken ik. Bij het vermogen tot verbinden heb je beide kanten nodig.”

Vermogen totVerbinden

ONTMOETING 1

‘Solving tough Problems’ de kracht van dialoog

3

‘BIJ DE TWEEDE MAASVLAKTE ZIJN POWER EN LOVE HAND IN HAND GEGAAN’

I

n 2005 kreeg Twynstra Gudde de vraag van de projectorganisatie om onverwachte inspraak tijdens de afronding van de ontwikkeling van de Tweede Maasvlakte zo veel mogelijk te voorkomen. Dat heeft het Havenbedrijf Rotterdam heel veel opgeleverd: niet alleen is het verzet tegen de aanleg van de Tweede Maasvlakte geslecht, maar voormalige tegenstanders zijn voor een groot deel vrienden of zakenpartners geworden.

De aanpak die Twynstra Gudde heeft ontwikkeld, Strategisch Omgevings Management (SOM), wijkt af van de manier waarop er doorgaans in Nederland met complexe vraagstukken of projecten wordt omgegaan. Want daarmee gaat veel maatschappelijk resultaat verloren.

Het op Mutual Gains gebaseerde tienstappenplan SOM is er zowel om problemen te voorkomen als om bestaande conflicten zo goed mogelijk op te lossen.

Mutual Gains Het gedachtegoed van Adam Kahane sluit naadloos aan bij de ideeën achter Mutual Gains. Je hebt zowel ‘power’ als ‘love’ nodig om bij onderhandelingen tot resultaten te komen. “Macht in de goede zin van het woord: opkomen voor je eigen belang, maar wel blijven openstaan voor andermans belangen”, aldus Wilma van der Bruggen, partner bij Twynstra Gudde en betrokken bij de Tweede Maasvlakte. “Met empathie de wereld tegemoet treden, echt duiken in alle belangen die spelen rondom een

bepaald thema – en krachtig blijven staan voor je eigen belang. Onderhandelen op basis van belangen is niet hetzelfde als aardig zijn.”

Tijdens het traject rondom de Tweede Maasvlakte is dit gedachtegoed met groot succes toegepast.

“We hebben gekeken hoe we met elkaar verder konden. Door oprecht naar elkaar te luisteren en elkaars belang te versterken, door vanuit het eigen belang van de projectorganiprojectorgani satie op een ándere manier te kijken naar de belangen van betrokken

partijen, kwam het goed. Bijvoorbeeld Milieudefensie en het Havenbedrijf; die hadden natuurlijk tegenstrijdige belangen. Bij de totstandkoming van de Tweede Maasvlakte is echter veel gedaan aan natuurontwikkeling.

Zowel het Havenbedrijf als Milieudefensie hadden eigenlijk geen andere keus dan te gaan praten met elkaar, en elkaars expertise in te zetten. Bij de Tweede Maasvlakte zijn Power en Love hand in hand gegaan.”

VERMOGEN TOT VERBINDEN: HOE MOEILIJK KAN DAT ZIJN?!?

COLUMN MAYAN EXEL

Veel collega’s houden zich bezig met het verbinden van belangen, een dominante kracht in onze werkpraktijken. Maar in mijn hersenen waart het zinnetje ‘verbinden van verlangens’ steeds rond. Blijkbaar past dat beter bij het werk dat ik wil doen. En lange tijd vond ik dat de belangenwereld en verlangenwereld elkaar niet goed verdragen. Een onbevredigende constatering, helemaal als je je realiseert dat spelen met de koppelingen tussen verschillend gekleurde werelden de kern van onze veranderkunde kerncompetentie vormt. Meervoudig kijken en handelen zou toch ook hier gewoon toepasbaar moeten kunnen zijn?

Laat Adam Kahane daar nu net een boek aan gewijd te hebben: ‘Power and Love’. Hij schrijft daarin ontdekt te hebben dat liefde alleen, tot kritiekloze gezamenlijkheid zonder daadkracht leidt. En dat doorschieten in eenzijdige machtsfocus leidt tot misbruik. De combinatie levert daadkracht met een bedoeling op.

En dat is wat we nodig hebben, stelt hij, willen we de grote vraagstukken van onze tijd verder kunnen brengen. De one-liner ‘Power and Love’ raakt direct de kern en dat is krachtig, maar de versimpeling is mijns inziens ook meteen de zwakte: opeens lijkt het heel gemakkelijk om die complexe vraagstukken op te lossen. Tijdens de

internationale leiderschapsconferentie ALIA (Authentic Leadership in Action) begin dit jaar heb ik vijf dagdelen een Kahane-workshop kunnen meemaken en daar heb ik meegemaakt dat wat hij in de prak-

het vermogen tot verbinden, anders gezegd: tussen werelden in kunnen staan. De begrippen fixaties en vernieuwing staan daarbij centraal; hij geeft aan dat innovatie niet ontstaat als je alleen zaken die vast-

‘Ik ben geboeid door maatschappelijke opgaven’ tijk creëert (helaas) zo veel subtieler en complexer is dan de one-liner doet vermoeden.

Tussen werelden in staan Dit doet mij ook denken aan collega Hans Vermaak die eenzelfde fascinatie koestert voor complexe vraagstukken. Zijn boek ‘Taaie vraagstukken’ is een taai vraagstuk op zich.

Geen one-liners in zicht! Toch gaat het mijns inziens ook bij hem om

zitten deblokkeert óf alleen nieuwe handelingsperspectieven aanreikt.

Je moet beide doen. Dat vraagt om een zekere vrijheid: om niet van één van de werelden te zijn, maar om ertussen te staan. Waarna hij diepgaand uitwijdt over welke elementen er in vernieuwingsprocessen een rol kunnen spelen en hoe daar met speelsheid verbindingen tussen gecreëerd kunnen worden.

Ik ben geboeid door maatschappelijke opgaven en betrokken bij mensen die ermee bezig zijn. Meervoudig kijken en handelen krijgen rondom dergelijke vraagstukken nieuwe inhoud, mede dankzij eerder genoemde heren: de meer theoretische kant vraagt om verdieping, wil je de complexiteit een beetje kunnen volgen. De handelingskant is zo mogelijk nog lastiger, want daar gaat het over mijn eigen vermogen om over mijn grenzen heen te reiken en vervolgens tussen werelden in te gaan staan. Mijn passie voor hoe we samenleven is zo groot dat ik die uitdaging keer op keer aanga en verbindingen leg die er eerst niet waren; gelukkig steeds vaker met liefde én daadkracht.

Mayan Exel Adviseur Organisatie Ontwikkeling

4

Vermogen totVerbinden

ONTMOETING 2

Duurzaam besturen tussen orde en chaos

DUURZAAM BESTUUR GEEFT DE CHAOS EEN PLEK

T

ijdens de financieeleconomische crisis lijkt het vergroten van controle een logische reflex op de dreigende chaos.

Maar inzichten uit de complexiteitstheorie tonen dat naast controle en beheersing ook een zekere mate van chaos en complexiteit geen kwaad kan voor goed bestuur. Naast de roep om meer controle klinkt dan ook meer de roep om vertrouwen en loslaten. De drie inleiders van de sessie van 11 maart 2010 probeerden de deelnemers te laten ervaren hoe de klassieke drie-eenheid van de wetenschap (het ‘ware’), de moraal (het ‘goede’) en de esthetiek (het ‘schone’) ieder voor zich én in onderlinge verbondenheid van invloed zijn op het ‘duurzaam besturen tussen orde en chaos’.

Vanuit de wetenschap houdt Jacob Fokkema een pleidooi voor onzekerheid en niet-weten. Want in essentie poogt wetenschap grenzen te overschrijden en zicht te krijgen op nooit eerder gestelde vragen. Die zoektocht zou in principe eindeloos moeten zijn, ware het niet dat vanuit alle geledin-

gen – overheid, bedrijfsleven en media – de wetenschap onder druk is komen te staan om met pasklare oplossingen te komen. Fokkema waarschuwt dan ook voor een verdere druk op universiteiten om met concrete resultaten te komen. Immers, in veel vragen zit het antwoord al opgesloten en wordt zo de onzekerheid buitengesloten.

Predikante Abeltje Hoogenkamp legt de link tussen wetenschap en geloof. Zij neemt met de aanwezigen een korte duik in de Griekse filosofie en christelijke theologie rondom de begrippen orde en chaos. Naast Plato’s mythologisch scheppingsverhaal waar vanuit de ongeordende materie (chaos) de wereld van het beeld wordt gebouwd, en Aristoteles’ ‘onbewogen beweger’ met de schepping uit het niets (‘creatio ex nihilo’) plaatst Hoogenkamp de bijbelse visie als een derde weg om met chaos en orde om te gaan. In de bijbel wordt de chaos niet ontkend of bestreden, maar worden de dingen uiteengelegd of benoemd en op die manier geordend. Door orde en chaos een naam te geven, geef je de dingen een plek en creëer je helderheid.

Afrondend begeleidt musicus Bart van Rosmalen al improviserend op zijn cello danseres Petra van Aken.

Spelend van een wit, leeg papier en vanuit de stilte die daarin ligt, laat hij het in onuitgesproken interactie met de danseres ‘gebeuren’. Een vorm van ‘creatio ex nihilo’, een schepping vanuit het niets. Ook de deelnemers mogen oefenen in loslaten en scheppen. De groep wordt in twee koren verdeeld die om de beurt gaan zingen.

Jacob Fokkema, oud-rector magnificus van de Universiteit Delft en hoogleraar Toegepaste Geofysica en Petrofysica, over de drijvende kracht van onwrikbare zekerheden.

Wat de koorleden zingen, zijn slechts klanken en hoe ze zingen bepaalt de dirigent, uit de groep zelf, zónder verbale instructies.

Recht doen aan chaos Wanneer na afloop de ‘dirigenten’ vertellen over hun ervaring, blijkt dat ‘t het beste ging als ze niet dwingend stuurden, maar samen met het koor meegingen met de richting van de muziek. De conclusie mag dan ook

Mw. Abeltje Hoogenkamp, predikant en publicist, over de symboliek van het bijbelse scheppingsverhaal.

zijn dat wat wij als ongrijpbare chaos ervaren, misschien wel meer structuur en orde in zich bergt dan datgene wat wij beschouwen als ‘organisatiestructuur’. Recht doen aan chaos en complexiteit leidt misschien wel eerder tot een duurzamer bestuur dan het ontkennen ervan.

Bart van Rosmalen, musicus en lector van het Haags Conservatorium, over de schoonheid en inspiratiekracht van esthetische taal.

‘IN ESSENTIE DRAAIT ALLES OM MENSELIJKE INTERACTIE’ Wilma van der Bruggen en Maarten Robben waren de organisatoren van de jubileumsessie ‘Duurzaam besturen tussen orde en chaos’. “We hebben ons afgevraagd wat we kunnen leren over het vermogen tot verbinden uit andere disciplines dan die van de advieskunde. Dit was de spannendste bijeenkomst: we hebben mensen laten ervaren wat het is om te besturen tussen orde en chaos.”

Het fundament van de sessie was de klassieke drie-eenheid: het ware (de wetenschap), het schone (de esthetiek) en het goede (de moraal). Robben: “Vroeger waren die drie basisprincipes van de samenleving met elkaar verbonden. Tegenwoordig is dat niet

Het loopt vaak mis op relaties Na een citatenronde aan het begin van de sessie, gaven de sprekers hun visie op het vermogen tot verbinden.

Van der Bruggen: “Voor veel mensen was het verhaal van aardwetenschapper Jacob Fokkema een eyeopener, vooral zijn stelling dat de wetenschap ‘een oneindige zoektocht naar vragen’ is. Predikante Abeltje Hoogenkamp koos voor een alternatief scheppingsverhaal, met als motto: ‘scheppen is scheiden’. Verder improviseerde een danseres op de geïmproviseerde muziek van cellist Bart van Rosmalen, om zo aan te tonen dat je samen iets kunt maken, al begin je met niets.” De belangrijkste conclusie van de sessie?

Robben: “Dat alles in essentie draait

‘We moeten weer menselijk worden’ meer zo. Het zijn drie kokers geworden die rusten op de zoektocht naar economisch gewin. Om een antwoord te vinden op de vraag: ‘Wat is duurzaam besturen tussen orde en chaos?’, zijn we op zoek gegaan naar mensen die het ware, het schone en het goede bij wijze van spreken belichamen, maar tegelijk bezig zijn die principes met elkaar te verbinden.”

Maarten Robben luistert naar de visie van Abeltje Hoogenkamp.

om menselijke interactie. Misschien abstract, maar wat mij betreft wel werkbaar. We moeten weer menselijk worden, in plaats van ons te verschuilen achter een rol van functionaris in een organisatie. Wij werken veel met organisaties in veranderingsprocessen en zien dat het vaak misloopt op relaties tussen mensen. Eén sleutel ligt in het vermogen tot verbinden.”

Vermogen totVerbinden

ONTMOETING 2

Duurzaam besturen tussen orde en chaos

en Kaats ontwikkelden een gemeenschappelijke bril, een kijkglas, om naar de samenwerking te kijken en de spraakverwarring te verminderen.

5

partij handelt immers (ook) uit eigenbelang. “Dat is gewoon reëel en aan de orde, en daar geen rekening mee houden is naïef en dom.” Het gaat

‘Met een gemeenschappelijk referentiekader kunnen partijen veel sneller to the point komen’

EEN HELDERE BLIK OP SAMENWERKING

Dat heeft allerlei voordelen, zegt Opheij. “Met een gemeenschappelijk referentiekader kunnen partijen veel sneller to the point komen. En als bestaande vormen van samenwerking niet lekker lopen, is het kijkglas een handzaam middel om ze te evalueren en de knelpunten aan te pakken.”

Met succes in praktijk gebracht

erom te zoeken naar wat alle partijen aan gemeenschappelijke belangen hebben. Dat is de basis voor oplossingen die door alle partijen worden gedragen.

Daarmee is het kijkglas een goed instrument om de complexiteit van een samenwerking te doorzien. Samen kunnen partijen de ambities, belangen en context analyseren, bepalen wat er goed gaat én welke aspecten verbeterd kunnen worden. De indicatoren die het model hanteert geven bovendien aan welke interventies nodig zijn om de samenwerking te verbeteren.

Samenwerken is vaak een taai proces, en lang niet alle samenwerkingsverbanden zijn succesvol. Maar hoe komt dat, en wat kun je eraan doen?

Robin Bremekamp, Edwin Kaats en Wilfrid Opheij ontwikkelden samen met collega’s een praktisch model om samenwerking te beoordelen en te

verbeteren. Hun artikel daarover werd vorig jaar bekroond door de Raad voor Organisatie-Adviesbureaus.

RELAXED PROGRAMMA, GOEDE GESPREKKEN

MUTUAL GAINS: BOUWEN VAN VERTROUWEN

Volgens Opheij blijkt het ontbreken van een gemeenschappelijke taal vaak een belangrijk struikelblok te

zijn voor een succesvolle coöperatie. Dat leidt tot spraakverwarring, die het vinden van oplossingen meer in de weg staat dan onenigheid over inhoudelijke aspecten. Goede oplossingen, die soms binnen handbereik liggen, kunnen dan makkelijk uit het zicht verdwijnen. Bremekamp, Opheij

Inmiddels heeft het model zich in de praktijk ruimschoots bewezen, stelt Opheij vast. Opdrachtgevers zijn vooral te spreken over de nadruk die de methode legt op het expliciteren van ieders belangen, waardoor er rekening mee gehouden kan worden. Elke

Pieter de Kort, voorzitter van de directie van de Rivas Zorggroep, woonde de relatiesessie ‘Duurzaam besturen tussen orde en chaos’ bij. Waarom? “Het onderwerp was uitnodigend. Er is natuurlijk veel te doen over besturen in deze tijd van enerzijds toenemende governance en anderzijds meer vraag naar creativiteit en ondernemerschap.

Dat spanningsveld is wel iets wat ik heel erg herken.”

De sessie kende een relaxed programma, vindt De Kort. “Er was volop gelegenheid om elkaar te spreken. Het is altijd leuk om collegabestuurders te ontmoeten die een vergelijkbare problematiek kennen en van gedachten te wisselen. Inhoudelijk vond ik de verhalen sterk: de sprekers (Jacob Fokkema en Abeltje Hoogenkamp, red.) hadden een aparte kijk op de materie. Wat ik verder erg aardig vond was om aan de hand van een kennismakingsrondje in drietallen te vertellen wat je belangrijkste drijfveer in het leven is, om dat vervolgens te gebruiken als ingang voor een gesprek met mij overigens onbekende mensen. Op die manier weet je meteen wat iemand belangrijk vindt, en dat leidde tot goede gesprekken.” Afgezien van de filosofische achtergronden heeft De Kort in elk geval in concreet opzicht wat opgestoken. “Instrumenteel heb ik wel een paar zaken gezien waarvan ik denk: die kan ik misschien een keer gebruiken.”

Marc Wesselink, senior adviseur en partner bij Twynstra Gudde, is met zijn team momenteel bezig met de voorbereiding van een gebiedsakkoord ergens in Nederland. Bestuurlijk kwamen de partijen er al meer dan dertig jaar niet uit. “Op basis van een zorgvuldige issue- en stakeholderanalyse hebben we alle partijen om tafel gevraagd om hun belang in het proces te behartigen en een bijdrage te leveren aan de ontwikkeling van de plannen. Transparantie en oprechte onderlinge interesse hebben gezorgd voor een groeiend vertrouwen en onderling respect tussen de betrokken partijen.”

Het vermogen tot verbinden, daar speelt het bouwen van vertrouwen een grote rol in, aldus Wesselink.

“Waarom willen partijen samenwerken, of juist helemaal niet samenwerken? Wat zijn de onderliggende belangen van de verschillende partijen en hoe kun je bouwen aan een groter onderling vertrouwen? Dat is waar wij het gedachtegoed van Mutual Gains voor gebruiken. We zoeken via een interactieve benadering waar de winst voor alle partijen zit, zodat er een authentieke drive ontstaat om er echt voor te gaan.” Daar heb je vaar-

digheden voor nodig, stelt hij. “Dan helpt het dat je een Mutual Gains (MGA)-team hebt met meer dan twintig jaar ervaring. MGA levert een bijdrage aan het vermogen tot verbinden. Het zit hem vooral in de kennis die we hebben van belangen en van de dialoog over belangen.”

Duurzame relaties “Onderhandelen is een kunst die in Nederland te weinig wordt beheerst.

Marc Wesselink heeft het ‘Handboek Strategisch Omgevings Management’ geschreven. Hierin geeft hij een beschrijving van het gedachtegoed Mutual Gains. Het handboek is bij uitstek geschikt voor bestuurders, (project)directeuren en omgevingsmanagers die vanuit een visie kunnen werken en in staat zijn in te spelen op kansen en ontwikkelingen. Het is te bestellen bij Managementboek.nl en Kluwer.nl.

Daardoor kost het bakken met geld, het duurt allemaal veel te lang en het levert frustratie in de samenleving op. Zonde. Dat hoeft niet. Het kan anders.” MGA werkt, betoogt Wesselink, of het nu om kleinere projecten in de wijk gaat of over de aanleg van de A4 Delft-Schiedam. “Het vermogen tot verbinden, dat is dé manier om kansen te benutten, problemen op te lossen en duurzame relaties aan te gaan. Daar past uiteindelijk wel een samenwerkingvorm bij, maar de basis voor vertrouwen leggen wij. Het is onze verantwoordelijkheid om een veilig klimaat te creëren. Wij worden als professionals gelukkig heel snel als neutraal gezien, onafhankelijk van de vraag wie ons inhuurt. Als wij maar blijven vechten voor ieders belang, dan krijgen we een goede dialoog.”

6

Vermogen totVerbinden

ONTMOETING 3

Vermogen tot Verbinden in generatieperspectief

ZIE VERSCHILLEN ALS VERRIJKING KI

D

e aanwezigheid van verschillende generaties medewerkers binnen een organisatie kan leiden tot spanningen en betekent op z’n minst een complexe opgave voor het management. De inleiders, Thomas Verhiel en Michiel Schoemaker, behoren zelf tot verschillende generaties. Zij onderscheiden er vier: babyboomers, generatie X, generatie Y en generatie Einstein. Tijdens de sessie op 19 april 2010 zijn zij op zoek gegaan naar het antwoord op de vraag waarom het zo belangrijk is de verschillende generaties aan elkaar te verbinden.

het management en hr-afdelingen belangrijk om te weten wat de jongere generaties beweegt en hoe je hiermee als organisatie om moet gaan. Het is de inzet van Jong Talent Management.

Aanvullen en versterken Hoewel het interessant is om de verschillen tussen de generaties te analyseren, ligt de uitdaging binnen de organisatie toch vooral in het zoeken naar manieren waarop generaties elkaar kunnen aanvullen en versterken. Voor het vinden van antwoorden op deze en andere vragen gaan de deelnemers uiteen in kleine

groepjes waarin verschillende generaties zijn vertegenwoordigd. Na deze sessies worden in kleine kring plenair de bevindingen uitgewisseld.

Eén ding is duidelijk, zoals Thomas Verhiel als coauteur van het boek ‘Jongleren met talent’ het treffend stelt: “Het is tijd voor relativering, voor verwachtingsmanagement en voor afstemming tussen de behoeften van de organisatie en de behoeften van jong talent. Kortom: tijd voor een match op maat tussen organisatie X en generatie Y.”

Tips Een demografisch plaatje maakt één ding glashelder: tussen 2010 en 2015 verlaten 775.000 babyboomers de arbeidsmarkt, terwijl in deze periode slechts 420.000 jongeren toetreden.

Dit betekent een krimp van 355.000 werknemers. Het wordt dan ook knap lastig om jong talent binnen te halen én te houden. De ‘war on talent’ brandt los. In dat verband is het voor

Tips om te verbinden, die uit de sessie naar voren zijn gekomen: - probeer generaties te verbinden op resultaat, op het bereiken van doelen - wees geen gevangene van het schema oud-jong, maar denk en werk in slimme allianties en verrijkende combinaties - zie de verschillen als mogelijkheid om elkaar scherp te houden en aan te vullen - generaties kunnen altijd van elkaar leren. Coach elkaar hierin - zoek de andere generatie ook in jezelf - sociale netwerken kunnen helpen in de verbinding - wees je ervan bewust dat je sterke punten vaak kunnen verkeren in hun tegendeel en dan een valkuil worden.

Thomas Verhiel.

Prof. dr. Michiel Schoemaker is bijzonder hoogleraar Identiteit en talent in netwerkorganisaties aan de Radboud Universiteit Nijmegen. Als adviseur begeleidt hij hr-afdelingen onder meer bij fusies en reorganisaties.

Thomas Verhiel houdt zich als adviseur bezig met vraagstukken rondom talent management en heeft zich gespecialiseerd in onderzoek naar (Jong) Talent Management.

‘HET IS NIET MEER ONE SIZE FITS ALL’ Michiel Schoemaker en Thomas Verhiel houden zich in het dagelijks leven actief bezig met talentmanagement bij organisaties. De sessie die zij organiseerden had als titel ‘Vermogen tot verbinden in generatieperspectief’.

“Wij komen organisaties tegen waar je zelfs van een generatieconflict kunt spreken. Daar lopen opvattingen over werk en loopbaan zo uiteen dat het tot onbegrip leidt.”

Hoe werken de verschillende generaties (babyboomers, X, Y en Einstein) samen? “Een van de problemen is het enorme aantal babyboomers dat de arbeidsmarkt de komende jaren gaat verlaten. Daarom moeten de gene-

ratieverschillen die er zijn productief worden gemaakt. Die verschillen worden versterkt door social media-

betrekking tot diversiteit vooral over gender. Maar etnische diversiteit en een evenwichtige leeftijdsopbouw zijn

‘Je ziet een generatie komen die echt ander gedrag vertoont.’ en IT-ontwikkelingen: je ziet een generatie komen die echt ander gedrag vertoont. Dat kan tot verrijking leiden als je het productief maakt, maar ook tot een hoop kinnesinne en gedoe.”

Juist in het verbinden van generaties ligt de kracht van organisaties, vinden Verhiel en Schoemaker. “In Nederland gaat de discussie met

net zo belangrijk. En des te relevanter bij organisaties in sectoren die met vergrijzing te maken hebben.”

Mix van generaties Schoemaker deelnemers iemand uit nemen van

en Verhiel hadden de van tevoren gevraagd de organisatie mee te een andere generatie.

Michiel Schoemaker.

“Er waren mensen die een managementtrainee hadden meegenomen, of iemand die pas in dienst was. Maar er waren ook deelnemers die iemand uitgenodigd hadden die een generatie ouder was. We wilden graag met een mix van generaties in gesprek over de thematiek.”

De discussie leverde het inzicht op dat verbinding vanuit organisatieperspectief inderdaad wenselijk is. “Aan de andere kant was er de relativering dat de grenzen tussen de generaties misschien niet zo hard zijn als ze

lijken. Dat zaken die te maken hebben met arbeidsethos ook door generaties heen lopen en dat er binnen generaties grote verschillen zijn. Maar duidelijk werd ook dat organisaties moeten kijken naar die verschillen tussen mensen. Het is niet meer ‘one size fits all’. Organisaties moeten zich bewust worden van het feit dat arbeidscommunicatie, de manier waarop ze trainingsprogramma’s inrichten, de manier waarop ze jonge mensen aan zich binden, op een andere leest geschoeid moet worden.”

Vermogen totVerbinden

ONTMOETING 3

Vermogen tot Verbinden in generatieperspectief

DE GEZONDE REGIO leefstijladvies gingen mensen spontaan aan het bewegen.

Zorgen dat er dingen gebeuren

De Gezonde Regio is een innovatief samenwerkingsverband van een aantal partijen in de zorg in de regio rond Gorinchem. Betrokken partners zijn de zorginstellingen in Rivas, RMPI/ De Grote Rivieren, de 70 huisartsen verenigd in de VOH, de GGD Zuid Holland Zuid, Zorgbelang Zuid Holland en zorgverzekeraar UVIT. Samen willen zij de inwoners van de regio helpen bij het bevorderen van gezondheid. Wilfrid Opheij van Twynstra Gudde werd vorig jaar aangesteld als kwartiermaker.

“We weten met zijn allen eigenlijk wel dat voorkomen beter is dan genezen”, aldus Opheij. “Maar in de praktijk doen we daar te weinig aan.” Preventieve gezondheidszorg echt handen en voeten geven, bleek echter een ambitieuze opgave. “De ervaring leert dat samenwerking voor een aantal thema’s keihard nodig is,

maar nog niet vanzelfsprekend. In de Gezonde Regio hebben we – in eerste instantie met bestuurders van de zeven partijen, maar in steeds verdere mate met mensen uit de organisaties – geprobeerd het programma vorm en inhoud te geven.” Inmiddels staat de programmaorganisatie en worden

“Een unieke samenwerking”, noemt Pieter de Kort, voorzitter van de directie van de Rivas Zorggroep, de Gezonde Regio. “Je moet dus niet de gebaande paden bewandelen, maar goed benoemen wat belangrijk is voor elke partij. Dat vraagt zorgvuldigheid en tijd, maar heeft wel als resultaat dat we vernieuwende stappen voorwaarts zetten.” Dat is volgens Opheij ook precies de intentie van het project.

“Het is de bedoeling dat het een soort olievlek wordt. Je kunt zeggen: het is een onmogelijke opgave. Maar het is ons werk is om met allerlei partijen om tafel te zitten, het wantrouwen weg te nemen. Zorgen dat iedereen begrijpt dat als zij hun bijdrage aan dit maatschappelijk ideaal leveren, ze

‘Samenwerking is voor een aantal thema’s keihard nodig’ er diverse activiteiten georganiseerd voor verschillende doelgroepen. De actie rondom ‘De Gezonde School’ voor schoolkinderen en hun ouders leverde al heel bijzondere resultaten op.

En door de oproep van huisartsen aan mensen in risicogroepen werden een aantal ‘wandelende tijdbommen’ ontmanteld. Op basis van het gegeven

daar zelf ook beter van worden. Als je niet oppast, bepaalt in zo’n samenwerkingsverband de traagste het tempo en de meest kleurloze de kleur. Het vermogen tot verbinden vraagt ook organisatie van het proces: op een goede en professionele manier met elkaar in gesprek gaan, zodat er dingen gaan gebeuren.” De Gezonde Regio won in 2009 de Nationale ZorgPrijs.

CAPACITEITEN VAN DE GENERATIES De jubileumsessie ‘Verbinden in generatieperspectief’ werd onder meer bezocht door James Van Lidth de Jeude, oud-burgemeester en huidig programmaleider Herziening Interbestuurlijk Toezicht. “De sessie sprak me bijzonder aan. Ik vond de opzet goed, om als onderwerp ‘verbinden’ te nemen. Verbinden in de samenleving, gezamenlijke initiatieven: dat vind ik ontzettend belangrijk. Dus het was een mooie serie bijeenkomsten van Twynstra Gudde.”

Naast zijn werkzaamheden voor het ministerie van BZK, VNG en IPO is Van Lidth de Jeude voorzitter van de Raad van Toezicht van ArtEZ, hogeschool voor de kunsten, en lid van de Raad van Toezicht van Zorgcombinatie Noorderboog. In zijn functie als voorzitter van de Overijsselse Jeudzorgbrigade kwam Van Lidth eerder in contact met Twynstra Gudde. “Wij werden door Twynstra Gudde ondersteund en dat is me buitengewoon goed bevallen.”

Accent op positieve Het accent lag bij de sessie ‘Verbinden in generatieperspectief’ op het positieve, aldus Van Lidth de Jeude. “Men sprak vooral over de mogelijkheden in Human Resource Management om gebruik te maken van de verschillende capaciteiten van de verschillende vertegenwoordigers van de generaties.

Het punt van conflictmogelijkheden

WAAROM VERBINDEN RONDOM MAATSCHAPPELIJKE OPGAVEN LASTIG IS… COLUMN ILLYA SOFFER Hoe kan het toch dat maatschappelijke vraagstukken tijdens het onderhandelen van deelbelangen zo gemakkelijk uit beeld verdwijnen, terwijl alle betrokkenen het beste met het vraagstuk voor hebben?

Een eerste moeilijkheid rondom maatschappelijke opgaven is dat het begrijpen en doorbreken ervan vraagt om het deels kunnen loslaten van bestaande machtsverhoudingen. Vaak vertekenen juist die verhoudingen het beeld en zijn ze mede oorzaak van de complexiteit.

Over de eigen schaduw heenstappen lijkt gemakkelijk, maar is dat niet. Werken vanuit deelbelangen is immers bepalend voor het succes van bestuurders en politici. Dat leidt in positieve zin tot polderen; met stabiele consensus als resultaat.

Rondom maatschappelijke vraagstukken leidt het vaak tot suboptimale oplossingen. Vernieuwingskracht start doorgaans niet bij de sterkste of meeste stemmen.

Een tweede lastigheid is dat het begrijpen en doorbreken van dergelijke vraagstukken vraagt om zicht op - en betrokkenheid van - het hele systeem; in al haar complexiteit. Hoe aanlokkelijk het vereenvoudigen van complexiteit ook is, het te snel platslaan werkt verdeeldheid in de hand. Voordat aan oplossingen kan worden gewerkt, moet eerst de volle omvang, diepgang en reikwijdte van het vraagstuk in beeld zijn. Dat voelt als contradictie:

iets oplossen door toevoeging van complexiteit.

Tot slot is ook het idee van een ‘maakbare samenleving’ hier ingewikkeld. In de publieke opinie is winst te boeken met beproefde instrumenten, en de toezegging van resultaat; beide zo ongeveer ondenkbaar bij complexe vraagstukken. Praktijkcases in bijvoorbeeld de Jeugdzorg tonen hoe succesjes worden geboekt met hele kleine zoekende stapjes en praktijkexperimenten. Die manier van besturen zijn we in de BV Nederland niet bepaald gewend.

Dat complexe vraagstukken ander handelen vereisen is nagenoeg gemeengoed. De weg ernaartoe loopt echter over onontgonnen terrein.

Zoeken naar duurzame doorbraakmogelijkheden, met alle betrokkenen, langs ongewisse processen, vraagt dan ook niet alleen om Vermogen tot Verbinden, maar vooral ook om Vermogen tot Verdragen…

Illya Soffer Adviseur Organisatie Ontwikkeling

Mayan Exel en Illya Soffer onderzochten de mogelijkheden voor ander denk- en handelingsrepertoire rondom maatschappelijke vraagstukken in Hoofdstuk 14 van het boek ‘Leren in Organisaties’, Schuiling, Vermaak, Tours, Kluwer juni 2010.

en Einstein, al was die laatste generatie niet vertegenwoordigd bij de bijeenkomst. Het heeft waarschijnlijk te maken met het feit dat X het gevoel heeft op te moeten boksen tegen de babyboomers.”

Netwerken De mogelijkheid om te netwerken werd ook te baat genomen: “Het

‘Wat mij opviel, is dat de Babyboomgeneratie het aardig kan vinden met Y’ werd wel aan de orde gesteld, maar het werd niet opgeklopt.”

De typering van de vier generaties Babyboom, X, Y en Einstein die werd gegeven, vond Van Lidth de Jeude interessant. “Wat mij opviel, is dat de Babyboomgeneratie het aardig kan vinden met Y. Hetzelfde geldt voor X

mooie van zulke bijeenkomsten is dat je, na inhoudelijk met elkaar bezig geweest te zijn, elkaar informeel kunt spreken over het onderwerp. En het is natuurlijk leuk om een aantal mensen die je decennialang niet gezien hebt, plotseling – en soms in heel nieuwe verantwoordelijkheden – tegen te komen.”

7

James Van Lidth de Jeude in gesprek met Jacob Fokkema.

8

Vermogen totVerbinden

TERUGBLIK & TOEKOMST

“Verschillen constructief maken is het vermogen tot verbinden”

TEGENSTELLINGEN BENOEMEN EN CONSTRUCTIEF MAKEN

T

erugkijkend waren de drie bijeenkomsten over vermogen tot verbinden net zo divers als Twynstra Gudde zelf. Van een ‘klassieke’ lezing tot een improvisatie voor cello en dans. Van kleine werkgroepjes met individuele inbreng tot een collectieve zoektocht naar de bindende factoren in het -zeer diverse- publiek. Het kernteam vermogen tot verbinden is het er over eens: ‘Dit is echt Twynstra Gudde.’

“Een man ging op een cello spelen.

Zonder bladmuziek. Een beetje vreemd”, vertelt Wilfrid Opheij over ‘Duurzaam besturen tussen orde en chaos’. “Komt er een mevrouw aan die ineens begint te bewegen. Ook een beetje vreemd. Als híj zijn spel verandert, past zíj haar bewegingen aan; als zíj haar bewegingen verandert, past híj zijn spel aan. Het is mooi, maar ook verontrustend als organisator.

Want waar gaat het heen? Wij zitten daar te kijken en te luisteren. Met stropdassen om.” Opheij lacht om de absurditeit van het gevoelsmatige contrast weer te geven. De ordentelijke toeschouwer ziet zich geconfronteerd met een schijnbaar chaotische voorstelling. Dát gevoel…

“Leven met paradoxen”, zo verwoordt

Illya Soffer de rode draad die het kernteam door de drie bijeenkomsten zag lopen. “Orde en chaos. Liefde en macht. Jong en oud. Vasthouden en loslaten. Het vermogen om die tegenstellingen met elkaar te verbinden in het zoeken naar oplossingen voor taaie vraagstukken, dáár ging het om.

En die aanpak is onderscheidend voor Twynstra Gudde.” De anderen knikken instemmend. “Je kent de noodzaak tot balans, maar de bijeenkomsten lieten je zien, voelen en ervaren hoezeer je geneigd bent om vraagstukken vanuit één kant aan te vliegen”, vindt Edwin Kaats. “Niet alleen wijzelf, ook het publiek. Je kiest vaak automatisch de invalshoek waar je zelf het meest vertrouwd mee bent.

Best confronterend.”

Verbindende contrasten “Het labelen van tegenstellingen kan de kloof tussen uitersten ook groter maken”, geeft Irma Vermeulen aan. “Of tussen generaties, zoals in de derde bijeenkomst.” Robin Bremekamp refereert aan de lezing van Abeltje Hoogenkamp. “Zij zei: ‘Door te onderscheiden en te benoemen, creëer je duidelijkheid. Daarin kun je elkaar weer vinden.’” “Precies,” vindt ook Opheij. “Verschillen constructief maken, daar zijn we in ons werk hevig mee bezig. Dat is het vermogen tot verbinden.”

De cyclus heeft uitgedragen dat Twynstra Gudde andere, vernieuwende visies wil delen met relaties, vindt het kernteam. Oorspronkelijk moest de cyclus bijdragen aan het claimen van het thema ‘samenwerking’ als vierde kerncompetentie van Twynstra Gudde. Of dat gelukt is, weten de teamleden niet zeker. “Maar je claimt een onderwerp al doende, niet met een moment.”

‘ALLEEN SÁMEN KUN JE TOT DOORBRAKEN KOMEN’ Met drie jubileumontmoetingen en het uitbrengen van deze krant is het thema ‘vermogen tot verbinden’ natuurlijk niet uitgeput.

Twynstra Gudde is ervan overtuigd dat het hier een sleutelvaardigheid betreft, die Nederland de komende jaren hard nodig heeft. Maar de concrete invulling ervan moet niet leiden tot oude wijn in nieuwe zakken, aldus Illya Soffer, inhoudelijk projectleider van de bijeenkomsten.

ten.” Soffer wil in het vervolgtraject zo interactief mogelijk te werk gaan.

“Zowel in de manier waarop we de sessies hebben georganiseerd als in de manier waarop we het vervolg willen

“Het thema is ‘vermogen tot verbinden’, en dan moet je als Twynstra Gudde niet het omgekeerde doen. Een betaalde spreker vanachter een spreekgestoelte zijn standaardverhaal laten ‘zenden’ naar een ongekend publiek, vinden we niet goed genoeg. Het vermogen tot verbinden vraagt om andersoortige interactie. In ons eigen bureau, met je relaties, met je klan-

vormgeven, zien we het ‘verbinden’ niet alleen als boodschap maar ook als proces.”

genheden om elkaar te ontmoeten.

“Als we met elkaar in gesprek blijven, ontstaan in die dynamiek vanzelf nieuwe rode draden. We willen een platform creëren op onze website en

Bart van Rosmalen met danseres Petra van Aken.

Hoe dan ook, die claim wordt verder neergezet. De komende tijd verschijnen er verschillende Twynstra Gudde publicaties over het thema samenwerking. En er komen vast en zeker nieuwe sessies rond vermogen tot verbinden. Geen grote bijeenkom-

sten. “Als je het onderwerp samenwerken serieus neemt, moet je geen 300 man bij elkaar in een zaal zetten.”

Met kleinere groepen worden het vast weer sessies ‘met een menselijke maat’, waar je het vermogen tot verbinden zèlf kunt mee-maken.

Bestuurders zijn van betekenis Als bestuurder van een organisatie wilt u iets bereiken. Alléén lukt dat vaak blijniet, dus als u overeind wilt blij betekeven en nog wat wilt beteke

‘Als we met elkaar in gesprek

nen in deze wereld zoekt u samenwerking met andere organisaties.

blijven, ontstaan vanzelf nieuwe

Maar

hoe

kunt u gezamenlijk beter de individuele én gezamenlijke

rode draden’

doelen bereiken dan ieder voor zich?

Het boek ‘Bestuurders Bestuurders zijn van betekenis betekenis’ van Edwin Kaats en Wilfrid Opheij

In plaats van zelf een nieuwe serie bijeenkomsten te verzinnen, wil Twynstra Gudde in contact met de gasten van de bijeenkomsten, klanten, relaties en collega’s, op zoek naar nieuwe aanleidingen, thema’s en gele-

daar komen ongetwijfeld nieuwe initiatieven uit voort.

samengeeft inzicht in de overwegingen en het repertoire van bestuurders in samen werkingsverbanden. Het is zowel interessant voor de lezer die zich wil verdiepen in de wetenschappelijke inzichten op dit gebied als voor de lezer die op

Of je nu klant, relatie of collega bent: het vermogen tot verbinden gaat over zulke belangrijke zaken dat je alleen maar sámen tot doorbraken kunt komen, ook in het onderzoeken van de thematiek.”

zoek is naar praktijkverhalen van en over bestuurders.

Geïnteresseerd?

Met ISBN 9789035229884 is het boek te bestellen bij de boekkhandel of via het internet.

Colofon Eindredactie Myrthe Honingh, Esther van Koot,

Samen met onze opdrachtgevers komen tot nieuwe antwoorden

Illya Soffer (Twynstra Gudde)

op vragen, tot het creëren van kansen. Dat betekent goed luisteren, durven doorvragen en kritisch blijven. Eigenschappen die onze

Redactie

adviseurs en managers kenmerken. Zodat u de juiste strategische

Arjan Gras (Gras communicatiebureau), Annelies Roon (De Schrijverij)

keuzes kunt maken.

Resultaat: een andere, verfrissende kijk op uw vraagstuk, met

Fotografie

oplossingen die echt werken. Onze mensen staan u terzijde.

Wiep van Apeldoorn (Beeldsmaak)

Twynstra Gudde staat erachter.

Vormgeving Siger Smit (Twynstra Gudde - Online & Design) Drukker

Twynstra Gudde Stationsplein 1 3818 LE Amersfoort Postbus 907 3800 AX Amersfoort

Tel 033 4677777 Fax 033 4677666 info@tg.nl www.twynstragudde.nl

Met dank aan iedereen die heeft bijgedragen aan het tot standkomen van de serie Vermogen tot Verbinden

Vandenberg, Maarn Uitgave © 2010, Twynstra Gudde, Amersfoort Niets van deze uitgave mag op welke wijze dan ook verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt worden zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever via marketing&communicatie@tg.nl