Whitepaper lenzen op samenwerking a4

Lenzen op Samenwerking Samenvatting van het boek Leren samenwerken tussen organisaties

Samenwerkingsvraagstukken zijn bij veel organisaties de bestuurlijke agenda gaan bepalen. In de bestuurs­kamer dringt het besef door dat geen enkele organisatie alléén kan overleven en zonder andere organi­ saties de complexe vraagstukken van deze tijd kan oplossen. Samen­ werken is dus nodig, maar zeker niet vanzelfsprekend

Whitepaper Edwin Kaats Wilfrid Opheij

Inhoudsopgave 1. Instrumentarium voor samenwerken: stand van zaken en specifieke behoefte 5 2. Vijf kenmerken van een samenwerkingsvraagstuk

6

2.1 Een grote mate van interdependentie 2.2 Een onduidelijk machtscentrum 2.3 Een nieuwe werkelijkheid 2.4 De aantrekkingskracht van heterogeniteit 2.5 Een dynamische context

3. Omgaan met ambiguïteit en spraakverwarring

7

3.1 Confrontatie van werelden 3.2 Diffuusheid omtrent de belangen 3.3 De rol van contextuele factoren

4. Lenzen op samenwerkingsrelaties 10 4.1 Gericht op een gedeelde ambitie: strategieontwikkeling 4.2 Recht doen aan belangen: ‘mutual gains’ 4.3 Professioneel organiseren: allianties en netwerken 4.4 Mensen werken samen: sociale psychologie en groepsdynamica 4.5 Een betekenisgevend proces: procesmanagement en bestuurskunde

5. Meervoudig kijken naar samenwerking

13

5.1 Inhoudelijke ambitie als kloppend hart van de samenwerking 5.2 De echte dialoog over de belangen 5.3 Oog voor het onzichtbare 5.4 Scheppen van condities 5.5 Ontwikkelend voorwaarts

6. Werken aan samenwerking op basis van indicatoren 6.1 Doe het samen 6.2 Creëer ook hier de condities voor een echte dialoog 6.3 Balanceer tussen draagvlak en daadkracht 6.4 Indicatoren voor kansrijke samenwerking

2 | Whitepaper ‘Lenzen op samenwerken’

16

7. De taal van samenwerken en bijpassend handelingsrepertoire

19

8. Tot slot 21 9. Geraadpleegde literatuur 22

Whitepaper ‘Lenzen op samenwerken’ | 3

Lenzen op Samenwerking Samenwerkingsvraagstukken zijn bij veel organisaties de bestuurlijke agenda gaan bepalen. In de bestuurs­kamer dringt het besef door dat geen enkele organisatie alléén kan overleven en zonder andere organisaties de complexe vraagstukken van deze tijd kan oplossen. Samen­werken is dus nodig, maar zeker niet vanzelfsprekend. Spraakverwarring en verschil van inzicht vormen vaak een struikelblok. Een gemeenschappelijke bril kan uitkomst bieden.

Na analyse van een groot aantal samenwerkings-

Het thema ‘samenwerken’ krijgt gaandeweg ook

relaties ontwikkelden wij een wijze van kijken die

steeds meer aandacht in de ontwikkeling van

tegemoetkomt aan de behoefte om samenwerking

organisaties. Het wordt duidelijk dat goed kunnen

te doorzien. In deze bijdrage gaan we eerst in op

samenwerken ook eisen stelt aan de organisa-

de stand van zaken met betrekking tot het instru-

ties die in samenwerkingsprocessen participeren:

mentarium om samenwerkingsvraagstukken in hun

het hebben van een visie op samenwerken, een

complexiteit te doorzien en te besturen. Daarna

samenwerkingsstrategie, de aan­ wezigheid van

beschrijven we de essentiële kenmerken van

samenwerkingsvaardige individuen, condities voor

samenwerkingsvraagstukken en lenzen om samen-

samenwerkingsgericht gedrag etc. zijn voorwaar-

werkingsverbanden te beschouwen. Deze set van

den om extern en intern effectief samen te werken.

lenzen kan als gemeenschappelijke bril gehanteerd

Voorwaarden die momenteel als sleutelthema’s

worden. We sluiten af met indicatoren waarmee

hun weg naar de agenda van vele verandertrajec-

het functioneren van een samenwerkingsverband

ten vinden.

beschreven kan worden. Door de ‘bril’ en de daarbij gehanteerde taal met partners te delen, kan de spraakverwarring rond samenwerkingsverbanden worden verkleind.

‘Door de ‘bril’ en de daarbij gehanteerde taal met partners te delen, kan de spraakverwarring rond samenwerkingsverbanden worden verkleind’

4 | Whitepaper ‘Lenzen op samenwerken’

1. Instrumentarium voor samenwerken: stand van zaken en specifieke behoefte Er zijn al vele pogingen ondernomen om samenwerkings­vraagstukken te modelleren.

Dat heeft interessante en bruikbare invalshoeken en instrumenten opgeleverd. Niettemin hebben wij ervaren dat het bestaande instrumentarium ontoereikend is om de complexiteit van samenwerkingsvraagstukken inzichtelijk te maken.

Hierdoor is het besturen van samenwerkingsrela-

belangen op individueel én collectief niveau (Fisher,

ties vaak te ingewikkeld en wordt het te veel ad

Ury & Patton, 1991).

hoc gedaan. Veel benaderingen belichten slechts één

aspect

van

samenwerkingsvraagstukken.

Dé uitdaging bij samenwerken is al die belangen

Denk daarbij aan de focus op de inrichting van

inzichtelijk te maken en te zorgen dat de betrokken

samenwerkingsrelaties, zoals bij organiseren tus-

partijen een oprechte interesse krijgen in elkaars

sen organisaties (Kaats, Van Klaveren & Opheij,

belangen. Partijen moeten in staat zijn om een deel

2005). Andere benaderingen zijn bruikbaar gemaakt

van hun autonomie of resultaatsverwachting op te

voor één specifieke soort samenwerking, zoals

geven in het vertrouwen dat ze er meer voor terug

management in netwerken (De Bruijn & Ten Heu-

krijgen. Het is echter lastig om inzicht in elkaars

velhof, 2004), alliantie­besturing (De Man, 2006) of

belangen te krijgen en autonomie op te geven, als

shared-servicecenters (Strikwerda, 2003). Iedere

je het gevoel hebt dat je elkaar niet echt begrijpt

samenwerking doorloopt een aantal fasen. Een van

en dat je het eigenlijk over verschillende dingen

die fasen is de ontwikkeling van een samenwer-

hebt (Van Loon & Wijsbek, 2003). Spraakverwar-

kingsstrategie. Ook daarnaar is uitstekend onder-

ring tussen de deelnemende partijen is een van de

zoek gedaan (Child, Faulkner & Tallman, 2005). Een

grote problemen van samenwerkingsvraagstukken

ander belangrijk aspect is het management van

(Noordegraaf & Van der Steen, 2001). Niet inhou-

samenwerkingsverbanden (Huxham & Vangen,

delijk verschil van inzicht, maar juist de verwarring

2005); ook dat is onderzocht. En dat geldt even-

die ontstaat door verschillen in taal, in verwachting

zeer voor het samenwerkingsproces zelf (De Rond,

en in perceptie, is vaak het probleem. In die geval-

2003). Tot slot is een kenmerk van veel benaderin-

len kan het helpen een gemeenschappelijke bril en

gen dat ze de persoonlijke invloed van bestuurders

bijbehorende taal te hanteren om naar de samen-

en managers op het vraagstuk buiten beschou-

werking te kijken. Zo’n bril hebben wij ontwikkeld.

wing laten of juist helemaal op de betekenis van bestuurders focussen (Kaats & Opheij, 2008). Geen enkele organisatie kan de grote private en publieke vraagstukken van deze tijd alleen oplossen. Of het nu gaat om innovatie, goede zorg, economische ontwikkeling, duurzaamheid, openbare orde en veiligheid, het te boven komen van een recessie, samenwerken is altijd nodig. Bij al deze samenwerkingsvraagstukken is er sprake van verschillende

1. Deze bijdrage is een verdere ontwikkeling van de inhoud van een artikel in Holland Management Review (Bremekamp, Kaats & Opheij, 2009). Een volledige en uitgebreide uitwerking van deze benadering van samenwerkingsprocessen vindt u in Leren Samenwerken tussen Organisaties (Kaats & Opheij, 2011).

Whitepaper ‘Lenzen op samenwerken’ | 5

2. Vijf kenmerken van een samenwerkingsvraagstuk Voordat we de lenzen introduceren, beschrijven we eerst vijf essentiële kenmerken van een samenwerkingsvraagstuk.

2.1 Een grote mate van interdependentie

ren en samen betekenis aan een kans in de markt

Ieder van de partners moet een deel van zijn auto-

geven, maar ook omdat de enige basis die ze daar-

nomie opgeven in het vertrouwen dat hij er meer

voor hebben gelegen is in de onderlinge relaties en

voor terugkrijgt. Dit is vaak een grote opgave en

interactie. Steeds is het de uitdaging om verschil-

vooral een kwetsbaar proces. Want juist omdat

lende belangen en ambities samen te brengen tot

bestuurders en managers het moeilijk vinden auto-

een gemeenschappelijk gedragen opvatting over

nomie op te geven, kunnen ze in de verleiding

(oplossing van) de gezamenlijke problemen.

komen om het proces te frustreren in plaats van te ‘ze niet zonder, maar ook niet met elkaar kunnen.’

2.4 D e aantrekkingskracht van heterogeniteit

Als gevolg van deze interdependentie ontstaat er

Als partij ben je gefascineerd door de ander omdat

een complex spel van omgaan met verschillende

deze je helpt jezelf te ontdekken. Tegelijkertijd ben

partners, vorming van coalities, partnerkeuze en

je bang voor die ander, omdat hij een bedreiging

positiespel.

kan vormen. Deze paradox creëert ambiguïteit,

stimuleren. Partijen beseffen daarbij vaak ook dat

want de werkelijke basis voor samenwerking wordt

2.2 Een onduidelijk machtscentrum

juist gevormd door de verschillen tussen partijen

In omgevingen waar meerdere partijen de sleutel

(Hoebeke, 2004). Overeenkomsten tussen partijen

tot de oplossing in handen hebben maar niemand

zijn de basis voor competitie en naarmate samen-

alleen, is er altijd sprake van onduidelijkheid over

werkende partijen zich meer op hetzelfde terrein

het machtscentrum (Schruijer & Vansina, 2007). De

bewegen, is de kans op competitie tussen hen gro-

vraag wie er aan de touwtjes trekt kan niet eendui-

ter. In de praktijk blijkt het moeilijk om deze paradox

dig worden beantwoord: macht is over meerdere

en de dynamiek ervan te doorzien.

partijen verdeeld, partijen ontlenen macht aan verschillende bronnen, en macht en invloed worden op

2.5 Een dynamische context

uiteenlopende manieren en volgens verschillende

Elke poging om een complexe situatie in kaart te

stijlen uitgeoefend. De macht van partijen wordt

brengen is achterhaald op het moment dat de kaart

vaak onderschat. Waarschijnlijk omdat macht niet

wordt getekend. Causaliteit is zelden zichtbaar, er

altijd goed zichtbaar is. Het is dan ook zaak om de

is eerder sprake van plausibiliteit en niet zelden

verdeling en toepassing van macht te leren lezen.

ook van coïncidentie. Elke handeling maakt dat er steeds sprake is van een nieuwe situatie. Partijen

2.3 Een nieuwe werkelijkheid

zijn in een samenwerking steeds bezig de situatie

In omstandigheden waarin meerdere partijen het met

in te schatten, omdat de situatie steeds in bewe-

elkaar moeten zien te rooien, creëren partijen geza-

ging is. Dat betekent ook dat elk gesprek een ele-

menlijk een nieuwe werkelijkheid (Weick, 1995).

ment van het opnieuw vestigen van vertrouwen

Een samenwerkings­ verband vertrekt vanuit het

in zich heeft. Dit is nooit vanzelfsprekend en moet

niets en in het begin zijn er slechts een betekenis-

steeds opnieuw worden gedefinieerd. Er ontstaat

volle relatie en een kwetsbaar proces. Dit is een

een complexe choreografie van partners die steeds

complex proces, niet alleen omdat partijen samen

hun onderlinge verhouding definiëren.

een vraagstuk en een oplossing moeten formule-

6 | Whitepaper ‘Lenzen op samenwerken’

3. Omgaan met ambiguïteit en spraakverwarring In situaties van samenwerking met bovengenoemde kenmerken ligt voortdurend spraakverwarring op de loer. Die spraakverwarring maakt dat soms binnen handbereik liggende goede oplossingen uit het gezichtsveld verdwijnen.

Ook kan die spraakverwarring het zo broodnodige

puzzel die samen gelegd moet worden zodat er een

vertrouwen uithollen. Een gemeenschappelijke bril

gezamenlijk beeld van de situatie ontstaat en een

om naar de samenwerking te kijken kan samenwer-

bijbehorende gezamenlijke taal (zie Figuur 1).

kende partijen helpen die spraakverwarring te verminderen. Spraakverwarring vindt haar oorsprong

De definities van vraagstuk, oplossing, kans en

in drie facetten van samenwerking:

vorm vragen om overleg en zijn het resultaat van

-- de confrontatie van verschillende werelden in

dialoog en onderhandeling. Niemand kan zijn wer-

termen van cultuur, normen en waarden en taal -- diffuusheid omtrent de belangen die aan de orde zijn -- specifieke contextuele factoren die op de samenwerking en het kansrijke ervan inwerken.

kelijkheid of definitie afdwingen of opleggen aan de ander. In een goede samenwerking wordt juist dit gegeven erkend en wordt er aandacht aan besteed.

Dat vraagt om een goed gesprek. Dit gesprek is een opeenvolging van tijdelijk werkbare overeenstemmingen over definities van vraagstuk, oplos-

3.1 Confrontatie van werelden

sing, kans en vorm. Naarmate de samenwerking

In ieder vraagstuk waarbij meer partijen betrokken

meer vorm en inhoud krijgt, neemt de kans op

zijn, zien we dat iedere betrokkene met zijn eigen

spraakverwarring of ambiguïteit af en wordt de

bril naar de situatie kijkt. Ieder participeert in de

overeenstemming steviger zonder dat partijen het

samenwerking vanuit zijn eigen referentiekader

ooit helemaal eens hoeven te worden.

en logica en met verschillende argumenten, overtuigingen en drijfveren. De een stelt het probleem centraal en gaat ervan uit dat zijn perceptie van het probleem door iedereen gedeeld wordt. Een ander heeft al precies voor ogen welke oplossing zal leiden tot een duurzaam betere situatie. Niet zelden is dat juist de oplossing waarin die speler of die partij gespecialiseerd is. Weer een ander denkt bij uitstek in termen van de kansen die een bepaalde situatie

Gepercipieerd vraagstuk

Beoogde vorm

Waardevolle kans

Duurzame oplossing

biedt, want juist door samenwerking kunnen kansen benut worden die hij niet alleen kan realiseren.

Tot slot zijn er ook mensen die direct denken in vormen van samenwerking: er is een convenant nodig! Of een joint venture, een alliantie, een shared servicecenter, een coöperatieve vereniging, een …? Juist in deze situaties kan geen van de partijen uit de voeten met alleen zíjn eigen definiëring en perceptie van vraagstuk, oplossing, kans of vorm. Centraal in onze manier van beschouwen staat dan ook een ‘puzzel’ met vier stukken, een

Figuur 1. Bronnen van ambiguïteit en spraakverwarring

Whitepaper ‘Lenzen op samenwerken’ | 7

3.2 Diffuusheid omtrent de belangen

organisaties hun geld, waar worden ze beter

Waardoor wordt nu dat gesprek over vraagstuk,

van?

-- Individuele belangen; ook persoonlijke over-

oplossing, kans of vorm voortgedreven? Met onze bril van kijken gebeurt dit vanuit belangen. Mensen

tuigingen, drijfveren en belangen spelen in

doen iets niet ‘zomaar’. Bij het bepalen van waar je

ieder proces een rol. Alleen in theorie kun je

staat, wat je wilt, wat je doet, zijn belangen in het

de mens en de functionaris loskoppelen. In de

spel. Dat hebben we verbeeld in de tweede cirkel

praktijk spelen persoonlijke belangen, zoals ide-

(Figuur 2).

alen, carrière, reputatie, angst, gezichtsverlies, gewin, altijd een rol -- Collectieve belangen; collectieve middelen en

De ervaring leert dat in iedere situatie meer soorten belangen tegelijkertijd impliciet en soms expliciet

ruimte staan vrijwel altijd op het spel. In een

meespelen. Het gaat dan om organisatiebelangen,

complexe context gaat het om de collectieve

individuele en/of collectieve belangen:

belangen van burgers, bewoners, patiënten,

-- Organisatiebelangen; deze zijn veelal gekoppeld

gedetineerden, cliënten, etc. Ook al zitten

aan de doelen en kernwaarden van de organisa-

deze belanghebbenden vaak niet letterlijk aan

tie. Waartoe is de organisatie er, welke waarde

tafel, hun collectieve belangen spelen altijd een

voegt ze toe? Hoe verdienen de betrokken

rol. In dit verband is het goed onderscheid te

Individu ele be lan ge

Beoogde vorm

Waardevolle kans

Duurzame oplossing

an ge n

ve belangen lectie Col

n

Gepercipieerd vraagstuk

el eb i t a nis Orga

Figuur 2. Soorten belangen die inwerken op het samenwerkingsproces

8 | Whitepaper ‘Lenzen op samenwerken’

maken tussen ‘belangen’ en ‘standpunten’ (zie

de rol van de media, concurrerende initiatieven of

kader).

politieke druk. Ervaring leert dat een goed begrip van de contextuele factoren essentieel is om de

Doordat het moeilijk is om de werkelijke belangen

historie en de potentie van een samenwerkings-

goed te doorgronden – zeker als de samenwerking

proces goed te doorgronden en verklaringen te

zich in het beginstadium bevindt en de partijen de

vinden voor de spraakverwarring die steeds de kop

kaarten doelbewust of uit onzekerheid voor de

op kan steken. Zeker als samenwerkingspartners

borst houden – kan een schimmig woordenspel

geworteld zijn in verschillende contexten met ver-

ontstaan dat uitmondt in spraakverwarring.

schillende spelregels is dit cruciaal. Dit verschijnsel wordt overigens briljant gevisualiseerd in de

3.3 De rol van contextuele factoren

korte film Het boekje van Ellen (Van Oest, 2009)

Om een situatie te doorgronden is het van belang

die op initiatief van Aedes-Actiz werd ontwikkeld

inzicht te hebben in de spelers die een rol heb-

en waarin zich de spraakverwarring in de samen-

ben in de samenwerking, in de manier waarop

werking tussen organisaties op gebied van wonen,

het proces vorm en inhoud krijgt en in de omge-

zorg en welzijn voelbaar manifesteert.

vingsfactoren die van invloed zijn op het vraagstuk.

Een samenwerkingsvraagstuk is er immers niet ‘opeens zomaar’, er is altijd de omgeving waarin het is ontstaan. Duidelijk moet worden wat de geschiedenis van het vraagstuk is. In hoeverre zijn er al eerder pogingen gedaan om het aan te pakken en waarom is het toen niet gelukt? Daarnaast moeten de demografische, ecologische, sociale, technologische, economische en politieke elementen (DESTEP-analyse) die van invloed zijn op de samenwerking boven tafel komen. Tot slot is het van belang inzicht te hebben in beïnvloedende factoren die van grote betekenis kunnen zijn, zoals

‘Ervaring leert dat een goed begrip van de contextuele factoren essentieel is om de historie en de potentie van een samenwerkingsproces goed te doorgronden’

Whitepaper ‘Lenzen op samenwerken’ | 9

4. Lenzen op samenwerkingsrelaties Ondanks de dualiteiten, het gedoe en de veronderstellingen is samenwerking nodig.

Dat maakt het ook interessant en uitdagend. Er zijn al vele pogingen gedaan om samenwerkingsvraagstukken te modelleren en die hebben interessante en bruikbare invalshoeken en instrumenten opgeleverd.

Onder de noemer alliantiemanagement is ook een

plexiteit van samenwerkingsvraagstukken inzichte-

traditie ontstaan die haar oorsprong vindt in eco-

lijk te maken. Daarvoor is het besturen van samen-

nomische theorieën en strategisch management.

werkingsrelaties vaak te ingewikkeld en wordt

Er heeft zich de laatste 20 tot 25 jaar een denk-

het te veel op ad-hocbasis gedaan (Chrislip & Lar-

traditie rondom allianties en netwerken ontwikkeld

son, 1994). Wij presenteren een samenhangende

waarin de invalshoek van strategie en organisatie

manier van kijken (zie de omschrijving in het kader).

een belangrijke plaats inneemt. Deze wordt ook wel aangeduid met de termen ‘alliantiemanage-

Een samenwerking is kansrijk wanneer men-

ment’ en ‘interorganisatorische samenwerking’

sen en organisaties zich met elkaar weten te

(Cropper et al., 2008). Een belangrijke basis voor

verbinden in een betekenisgevend proces dat

het denken over allianties en netwerken is gelegd

recht doet aan de belangen en gericht is op een

in de economische en bedrijfskundige wetenschap-

betekenisvolle ambitie. Het is de grote opgave

stradities; alliantiemanagement heeft lange tijd een

om daarvoor de juiste condities te scheppen.

sterk bedrijfskundige en ook rationele lading gehad.

Child, Faulkner en Tallman (2005) hebben deze tra-

Niet alle samenwerkingsverbanden zijn succesvol.

dities uitgebreid gedocumenteerd.

Samenwerken is vaak een taai proces. Als je als speler of als betrokken buitenstaander gevraagd

Niettemin hebben wij ervaren dat het bestaande

wordt een rol te spelen in een samenwerkings-

instrumentarium niet toereikend is om de com-

verband, dan vormt onze bril voor samenwer-

Wat is de gedeelde ambitie van de partners?

Waar gaan ze samen écht voor?

Op de goede weg samen?

De goede stappen, de goede volgorde, win-winproces, in dialoog Betekenisgevend proces

Gedeelde ambitie Professionele organisatie Is het netwerk professioneel georganiseerd?

Governance, besluitvorming, vorm

Recht doen aan belangen

Constructieve relatie

Constructieve groepsdynamica?

Leiderschap, vertrouwen, bovenstroom/onderstroom

Figuur 3. Een samenhangende kijk op samenwerking 10 | Whitepaper ‘Lenzen op samenwerken’

Wat zijn de belangen van ieder van de partners?

Op zoek naar ‘mutual gains’!

kingsvraagstukken een goed instrument om de

omheen? Is de doelstelling van één partij bepalend

complexiteit ervan te doorzien. Het is mogelijk het

of gaan we volgens de logica van het netwerk op

aantal verschillende invalshoeken te verminderen

zoek naar de gezamenlijke ambitie? Het gaat dan

en de daarmee samenhangende spraakverwar-

om de goede alignment tussen de strategie van

ring terug te brengen. Spraakverwarring die vaak

ieder van de partners, de samenwerkingsstrategie

ten grondslag ligt aan problemen en die vertrou-

en de strategie van de samenwerking.

wen kan uithollen. Een samenhangende manier belangen en context te analyseren en te bepalen

4.2 R echt doen aan belangen: ‘mutual gains’

wat er goed loopt in de samenwerking en waar de

Iedereen heeft belangen en in een samenwerking

knelpunten zitten. Deze omschrijving is gestoeld

gaat het erom recht te doen aan die belangen. Als

op verschillende denk- en onderzoekstradities rond

dat niet gebeurt gaan partijen dwarsliggen, haken

samenwerking. De samenhangende manier van

ze af of gaan ze elkaar tegenwerken. Het is de

kijken hebben wij schematisch in Figuur 3 weerge-

kunst om met respect voor elkaars belangen te

geven. We beschrijven hierna al deze invalshoeken.

komen tot oplossingen die in ieders belang zijn. Er

Dat doen we hier op hoofdlijnen en omschrijvend.

is een denk- en onderzoekstraditie waarin dit den-

van kijken helpt de partners om samen de ambitie,

ken in belangen centraal staat. Dat is de wereld van

4.1 Gericht op een gedeelde ambitie: strategieontwikkeling

‘mutual gains’ en onderhandelen. Bij deze manier

Zoals gezegd ga je niet (altijd) zomaar samenwer-

wat zijn de standpunten die ieder inneemt en welke

ken. De samenwerking moet iets opleveren. Wat

belangen zitten daarachter? Als we gaan samen-

het moet opleveren kan verschillen per samenwer-

werken, wat zijn dan de echt spannende onder-

kingsverband en per partij die bij dat samenwer-

werpen waarop het wel eens zou kunnen afketsen,

kingsverband betrokken is. Een gezamenlijke ambi-

de issues? Hoe kan ik komen tot een overeen-

tie de partners juist bindt, is een ambitie die voor

stemming die recht doet aan alle belangen? Hoe

de betrokken mensen en voor hun organisaties

krijg ik een goede dialoog op gang, gericht op een

van betekenis is. Omdat de partners een verschil-

gemeenschappelijke oplossing? En hoe organise-

lende achtergrond hebben, is de kans op spraak-

ren we de onderhandelingen over de punten waar-

verwarring groot. Het moet een ambitie zijn die

over we het aan het eind toch niet eens worden?

van betekenis is voor en in het verlengde ligt van

Vanuit deze benadering zijn een duurzame relatie,

de strategie alle organisaties die in het samenwer-

oprechte interesse in belangen, transparantie en

kingsverband meedoen. Uiteraard kom je daarbij

betrouwbaarheid een noodzaak om tot vertrouwen

ook grenzen tegen. In de wereld van de mededin-

te komen.

van denken en werken staan vragen centraal als:

ging bestaan namelijk wel een aantal no-go-areas. samenwerking: kunnen we samen meer bereiken

4.3 P rofessioneel organiseren: allianties en netwerken

dan ieder voor zich? Wat is dan voor ieder van de

Het besef dat organisaties soms beter kunnen

partners betekenisvol, voor de organisatie en per-

samenwerken is eeuwenoud. De oude Grieken slo-

soonlijk? En hoe voorkomen we dat we in de val

ten allianties en trokken samen ten strijde. De Unie

van de spraakverwarring trappen? Hoe kan iedere

van Utrecht vormde de basis voor de Republiek der

partner door de samenwerking beter concurreren

Zeven Verenigde Nederlanden, de VOC en de Han-

en welke no-go-areas zijn er? En hoe lopen we daar

zesteden zochten de samenwerking op commer-

Belangrijke vragen betreffen de ambitie van de

Whitepaper ‘Lenzen op samenwerken’ | 11

handelaren en steden tijdens de middeleeuwen.

4.5 Een betekenisgevend proces: procesmanagement en bestuurskunde

Door samenwerking probeerden ze hun handel te

Een belangrijke vraag waar je altijd mee te maken

beschermen en uit te breiden. En wat te denken

hebt in samen­ werkingsverbanden is: pak je het

van de maffia, die zich ontwikkelde in de achttiende

aan! Er zijn verschillende denk- en onderzoeksstro-

eeuw toen verschillende criminele organisaties in

mingen die daar iets over zeggen. Zo kun je het

netwerkstructuren gingen samenwerken? Van-

samenwerkingsproces beschouwen als een poli-

uit deze benadering wordt centraal gesteld dat je

tiek-bestuurlijk proces waarin verschillende spelers

ieder samenwerkingsverband ook goed en profes-

met verschillende belangen tot overeenstemming

sioneel moet organiseren. Daarvoor zijn voorbeel-

moeten komen. Dan beland je bij procesmanage-

den, archetypen, overwegingen en oplossingen

ment. Je kunt het ook beschouwen als een klus

beschikbaar. Met welke partners kun je het best

die geklaard moet worden en dan kom je in de

samenwerken en wat is de topologie van het net-

wereld van project- en programmamanagement.

werk? Hoe geef je de besturing en structuur van

We weten in ieder geval dat de mensen uit ver-

het samenwerkingsverband het best vorm? Wat

schillende organisaties met interesse voor elkaar

zijn de missie en identiteit van de samenwerking?

serieus in gesprek moeten komen en dan de princi-

Hoe zorg je voor daadkracht in het samenwerkings-

pes van een goede dialoog kunnen hanteren. Maar

verband?

omdat er verschillende partijen bij betrokken zijn

cieel terrein. Zo was de Hanze een netwerk van

die iets met elkaar moeten of willen, spelen altijd

4.4 M ensen werken samen: sociale psycho­ logie en groepsdynamica

processen van beïnvloeding en verbinding een rol.

Bij samenwerking gaat het zowel om inhoudelijke

vend proces dus om vraagstukken als: hoe kunnen

argumenten als om persoonlijke verhoudingen en

we de goede dingen op het goede moment doen?

relaties. Samenwerking is altijd een samenspel van

Hoe komen we op een goede manier in gesprek

mensen die al dan niet iets willen. Zoals eerder

en tot overeenstemming? Welke rol heeft eenieder

gezegd: sommige mensen kunnen genieten van

daarbij en wie heeft de procesregie? Hoe brengen

het werken in een samenwerkingsverband. Andere

we de aandacht voor de inhoud in balans met de

mensen vinden het heel onplezierig. Samenwer-

aandacht voor de processen die nodig zijn om te

king overstijgt naar haar aard het individuele, maar

komen tot overeenstemming? Hoe zorgen we voor

tegelijkertijd neemt iedereen in een samenwerking

voortgang in het proces zonder al te veel door te

zichzelf mee. En als er meer mensen samen wer-

duwen en de partijen onderweg te verliezen? Hoe

ken aan een opgave, is er sprake van sociaalpsy-

bewaken we met elkaar de kwaliteit van de inter-

chologische processen en van groepsdynamiek. De

actie? Hoe komen we tot een goed resultaat? In

persoonlijke relaties en verhoudingen spelen altijd

situaties van samenwerking met bovengenoemde

een belangrijke rol. In- en uitsluiting: wie doet er

kenmerken ligt voortdurend spraakverwarring op

wel mee en wie niet? Macht: wie heeft het voor

de loer. Die spraakverwarring maakt dat soms bin-

het zeggen? Hoe kun je invloed uitoefenen? Leider-

nen handbereik liggende goede oplossingen uit het

schap; wat is ieders rol in het proces? Conflict: hoe

gezichtsveld verdwijnen. Ook kan die spraakver-

ga je om met meningsverschillen en met persoon-

warring het zo broodnodige vertrouwen uithollen.

lijke relaties die niet klikken? En vertrouwen natuur-

Een gemeenschappelijke bril om naar de samen-

lijk: wat wekt vertrouwen op en hoe houden we het

werking te kijken kan samenwerkende partijen hel-

vertrouwensreservoir op peil?

pen die spraakverwarring te verminderen.

12 | Whitepaper ‘Lenzen op samenwerken’

Het gaat bij het ontwikkelen van een betekenisge-

5. Meervoudig kijken naar samenwerking Waaraan kun je nu zien of de samenwerking con-

omstandigheden. Dit vraagt natuurlijk ook aandacht

structief is en goed verloopt? Waar kijk je dan naar?

voor het domein Relatie. Een goede samenstelling

Bij het diagnosticeren van een samenwerkings-

van het team blijft immers essentieel om ervoor te

proces is het de kunst om vanuit meer dan één

zorgen dat in de samenwerking ook visionairs actief

invalshoek te kijken. Dat is nu juist de kracht van

blijven die dit keer op keer agenderen. Het gevoel

de bril die wij in deze bijdrage centraal stellen. In de

dat de samenwerking ’klopt‘ geeft de deelnemers

praktijk blijkt het moeilijk om aan alle domeinen in

vaak de stimulans om ermee verder te gaan en

de samenwerking adequaat aandacht te besteden.

draagt ertoe bij dat in de samenwerking daadkracht

Samenwerkingsprocessen zijn weerbarstig en de

kan worden tentoongespreid.

voorkeursstijlen van de samenwerkingspartner of de procesbegeleider spelen hierbij ook een rol. In

5.2 De echte dialoog over de belangen

Figuur 4 is uitgewerkt welke risico’s verbonden zijn

Het komt veel voor dat niet of nauwelijks is gecom-

met verwaarlozing van de domeinen en welk per-

municeerd over de belangen in de samenwerking.

spectief het besteden van adequate aandacht aan

Vaak zijn de partners meteen doorgestormd naar

een domein biedt. In de volgende subparagrafen

het convenant, het contract of de joint venture en

werken we deze kansen en risico’s verder uit.

bijna zonder uitzondering loopt een dergelijk samenwerkingsproces dan op den duur vast. Partners

5.1 Inhoudelijke ambitie als kloppend hart van de samenwerking

moeten dan alsnog terug naar de fase van ambitie-

Het kan blijken dat er in de samenwerking te wei-

over belangen een gemeenschappelijk belang vin-

nig aandacht is besteed aan het levend houden van

den. Want als de belangen en het gesprek daarover

de ambitie. Verwaarlozing van het domein Ambi-

structureel verwaarloosd zijn, is er vaak sprake van

tie leidt ertoe dat het proces van betekenisgeving

een permanente en soms uitputtende staat van

niet tot stand komt. Als de voorkeursstijlen van de

onderhandeling. Als belangentegenstellingen blij-

deelnemers sterk gericht zijn op handelen en doen

ven bestaan, leidt dit tot defensief gedrag; ondui-

en minder op visievorming, kan dit gebeuren. De

delijkheid over de belangen creëert een onveilige

samenwerking verwordt dan tot het nalopen van

situatie. Wanneer dit proces kan worden omge-

acties en lijstjes en de inspiratie loopt langzaam

keerd, biedt dat uitzicht op gemotiveerde partners,

maar zeker weg. Dit kan bijdragen tot het ontstaan

erkenning van wederzijdse belangen en daarmee

van schijnsamenwerking waarin de partners nog

een benutting van de aanwezige diversiteit.

bepaling en moet dan alsnog in een echte dialoog

wel communiceren, maar vooral over operationele issues en verbetering van werkwijzen, en niet

5.3 Oog voor het onzichtbare

komen tot een echte dialoog over nut en noodzaak

Het komt niet zelden voor dat partners zelf hun

van de samenwerking. De samenwerking vervlakt

vertegenwoordigers hebben geselecteerd en uit-

als het ware tot een operationeel project en ver-

gezonden naar een samenwerkingsverband, met

liest de samenhang met haar oorspronkelijke legi-

als gevolg dat het team dat is ontstaan dikwijls een

timatie en omgeving. Als je in een samenwerking

toevallige mix van persoonlijkheden en werkstijlen

samen een wenkend perspectief levend houdt, is

is. Een goed team samenstellen is geen sinecure

dat een bron van inspiratie met een mobiliserend

en dat geldt evenzeer of wellicht juist in samen-

effect. Als je de ambitie regelmatig agendeert, ont-

werkingsverbanden. We verwachten van verte-

wikkelen die ambitie en dat wenkende perspectief

genwoordigers in een samenwerkingsverband dat

zich en worden ze steeds aangepast aan nieuwe

zij kunnen omgaan met onzekerheid, ambiguïteit

Whitepaper ‘Lenzen op samenwerken’ | 13

en dynamiek. Ze moeten in staat zijn met het ene

robuust. Conflicten worden eerder en beter gesig-

been in de eigen organisatie en met het andere in

naleerd en opgelost. Het geven van feedback wordt

het samenwerkingsverband te staan. Dat vraagt

gemakkelijker, waardoor het effect van negatieve

nogal wat. In omgevingen met een sterk inhoude-

veronderstellingen over elkaar tijdig kan worden

lijke en technische oriëntatie is de aandacht voor

geneutraliseerd. Leiderschap is hierbij bijzonder

het individuele, persoonlijke, relationele aspect van

belangrijk. Zonder leiderschap ontstaat er twijfel

samenwerken vaak beperkt. Dan komt het voor

en stagnatie. Leiderschap is nodig voor adequate

dat relaties niet tot ontwikkeling gekomen of dat

regie en het ‘op de kaart’ krijgen en houden van de

relaties langzaam maar zeker instabiel worden. Er

samenwerking. Dit is gegund en verbindend leider-

ontstaat dan een onderstroom van gevoelens en

schap, geen hiërarchisch leiderschap. Leiderschap

die leidt dikwijls tot een dynamiek die de samen-

dat geen van de betrokkenen ontslaat van persoon-

werking niet ten goede komt. Adequate aandacht

lijk leiderschap. Integendeel.

voor de relationele kant maakt de samenwerking

Betrouwbaarheid Veerkracht Attractiviteit en identiteit Voortgang

Gebrekkige relatieontwikkeling Uitblijven identiteit Ontstaan subgroepen Stagnatie

Hygiëne in samenwerking Daad- & executiekracht Voorspelbaarheid

Gebrekkige betekenisgeving Uitputting inspiratiebron Schijnsamenwerking

Inspirerend perspectief Mobiliserend effect Synergie en daadkracht

Proces

Ambitie Organisatie

Belangen

Relatie

Onderorganisatie Schijnsamenwerking Versterkte neiging tot controle

Constructieve dynamiek Transparantie Flexibiteit Adequate conflicthantering

Volhardende belangentegenstelling Permanente onderhandeling Verdedigend gedrag

Intrinsieke motivatie Benutting van diversiteit Proactief gedrag

Onderliggend machtsspel Onberekenbare onderstroom Instabiele relaties Risico’s bij veronachtzaming domein Kansen door aandacht voor domein

Figuur 4. De gevolgen van onevenwichtige aandacht

14 | Whitepaper ‘Lenzen op samenwerken’

5.4 Scheppen van condities

van de achterban te verdienen. Om terug te grijpen

In samenwerkingsverbanden bestaat een intrin-

naar de ondergrenzen van Hirschhorn en Gilmore

sieke neiging tot onderorganisatie. Anders gezegd:

(1992): het is voor het functioneren van individuen

in samenwerkingsverbanden hebben we de nei-

in onzekere omstandigheden wezenlijk dat er aan

ging om te weinig aandacht te besteden aan het

een aantal minimumvoorwaarden wordt voldaan,

organiseren. Er zijn nog geen ingesleten proce-

namelijk: wie bepaalt wat, wie doet wat, wat zit er

dures en routine en ieder van de partners heeft

voor mij in en wie hoort erbij?

een verschillende manier van doen. We beschouwen organiseren nog te veel als een aangelegen­

5.5 Ontwikkelend voorwaarts

heid binnen organisaties. Onderorganisatie en de

Verwaarlozing van het domein Proces kan ertoe

eerdergenoemde schijnsamenwerking manifeste-

leiden dat de samenwerkingspartners onvoldoende

ren zich in slecht werkend overleg, een gebrek aan

houvast ervaren en zich afvragen in welk proces ze

besturing en onvoldoende hygiëne. Grote risico’s

zich bevinden en in welke fase ze zitten. Het komt

zijn een structureel gebrek aan daadkrachten, in

dikwijls voor dat partners die een samenwerkings-

het ergste geval, het uiteenvallen van de samen­

relatie hebben ontwikkeld geheel verschillende

werking. Dit geldt vooral voor vormen van samen-

beelden hebben bij de fase waarin de relatie ver-

werking waarin de partners niet een nieuw orga-

keert en wat de volgende stap zou moeten zijn. Het

nisatieconstruct hebben gebouwd, maar hebben

is belangrijk dat mensen weten wat er gaat komen.

volstaan met een afsprakenset of een samenwer-

Als dat niet zo is of niet door duidelijke procesregie

kingscontract. Daarom zien we in veel netwerken

in kaart wordt gebracht, heeft dat veelal gevolgen

onderorganisatie ontstaan. Overigens kan een

in de andere domeinen. Dan kan gebeuren dat er

afsprakenset of een contract een adequate vorm

subgroepen van partners ontstaan die elkaar wel

van organiseren zijn, maar dan hoort daar wel bij

vinden in een gezamenlijk proces, dat de persoon-

dat er in de sociale sfeer voldoende onderlinge

lijke relaties zich niet ontwikkelen of dat het ondui-

druk kan worden uitgeoefend om de doelen van

delijk is of er nu moet worden onderhandeld of juist

de samenwerking te realiseren. Bij sommige part-

constructief moet worden gebouwd. De spelregels

ners leidt de verwaarlozing van het domein Orga-

zijn dan niet duidelijk en dat frustreert het samen-

nisatie tot een versterkte neiging tot control. Ze

werkingsproces. Ook vraagt een samenwerking

worden achterdochtig en achten hun belangen niet

om een zeker tempo en een bepaalde voortgang.

in goede handen; ze plaatsen zich mentaal buiten

Als dit tempo ontbreekt en de voortgang stagneert,

het samenwerkingsverband en gaan de samen-

vloeit de energie weg en volgt er vaak destabilisa-

werking benaderen alsof zij de opdrachtgever van

tie. Als het tempo er goed in zit, er sprake is van

het samenwerkingsverband zijn. Dit mechanisme

voortgang en men ziet dat het iets oplevert, dan

werkt dan bij de andere partners allerlei emoties

geeft dat energie en wordt er effect gesorteerd.

en gedrag op en ondermijnt het wederzijdse ver-

Dat is de basis voor continue ontwikkeling van de

trouwen. Zoals De Man (2006) heeft uitgewerkt, is

samenwerking.

er steeds een nauwe relatie tussen ‘trust’ en ‘control’. In onze ervaring is een goede organisatie van het samenwerkingsverband (lees: een op de doelen van de samenwerking afgestemde organisatie) essentieel om daadkracht en vertrouwen te ontwikkelen, en – niet onbelangrijk – het vertrouwen

Whitepaper ‘Lenzen op samenwerken’ | 15

6. Werken aan samenwerking op basis van indicatoren Een samenwerking vitaal houden is een zaak van

delen. Op basis van deze uitgangspunten kan een

ieder van de samenwerkende partners en daarmee

analyse-instrument dat gebaseerd is op de inzich-

ook een zaak van het samenwerkingsverband als

ten en concepten uit deze bijdrage en dat relatief

totaal. En dus is elke poging of onderneming om

snel en gemakkelijk toepasbaar is in de praktijk,

de samenwerking te verbeteren onderhevig aan de

ondersteuning bieden bij de analyse, de dialoog, en

wetten van samenwerking.

de gezamenlijke besluitvorming.

6.1 Doe het samen Maak samen een analyse van eventuele problemen

6.4 I ndicatoren voor kansrijke samenwerking

of issues in de samenwerking en kom samen tot

Waaraan kun je nu zien of de samenwerking con-

verbetervoorstellen. Als er een externe begeleider

structief en goed verloopt? Waar kijk je dan naar? In

wordt ingezet, zorg er dan voor dat er denk- en dia-

de voorgaande paragrafen hebben we de vijf cruci-

loogruimte wordt gereserveerd om de analyse te

ale invalshoeken voor samenwerking in allianties en

verinnerlijken. Gebruik de verbetervoorstellen van

netwerken beschreven. Deze invalshoeken kunnen

de adviseur niet als leidraad voor een verbeterplan,

verder geoperationaliseerd worden met succesin-

maar als inzet van een dialoog over de verbeter-

dicatoren die iets zeggen over de mate waarin recht

voorstellen waarin de samenwerkende partijen zich

wordt gedaan aan de invalshoek. We geven hierna

kunnen vinden.

de indicatoren weer.

6.2 Creëer ook hier de condities voor een echte dialoog Creëer een sfeer en plaats waar alle perspectieven en gezichtspunten besproken en gehoord worden, heb aandacht voor de uitgesproken en onuitgesproken woorden, erken de waarde van verschillen en identiteit van de deelnemers, breng assumpties en percepties in zonder een standpunt in te nemen.

Stel je oordeel uit (Isaacs, 1999).

6.3 Balanceer tussen draagvlak en daad­ kracht In een samenwerkingsverband is uiteindelijk iedere organisatie autonoom en daarom is het vaak ingewikkeld om tot beslissingen te komen. ‘Analysis paralysis’ ligt altijd op de loer: het ‘overdoordenken’ van de situatie op een zodanige manier dat er geen beslissingen meer worden genomen. Dit staat overigens in tegenstelling tot ‘extinct by instinct’ (een fatale beslissing nemen op basis van alleen intuïtie of een ‘uit de heup geschoten’ oordeel). Dit betekent dat je het eens moet zijn over het aangrijpingspunt van de verbetering en van daaruit moet han-

16 | Whitepaper ‘Lenzen op samenwerken’

Proces

Ambitie Organisatie

Belangen

Relatie

Gedeelde ambitie

-- is er sprake van vertrouwen tussen de partners;

In hoeverre:

-- is er sprake van gegund verbindend leider-

-- wordt de ambitie gedeeld; -- is de ambitie voor de partners waardevol, aantrekkelijk en betekenisvol in zichzelf; -- draagt de ambitie bij aan de (samenwerkings) strategie van ieder van de partners; -- is de ambitie persoonlijk van betekenis voor de bestuurders en andere sleutelfiguren in de samenwerking?

schap?

--

Organisatie In hoeverre is er sprake van: -- een effectief functionerende structuur, afgestemd op doel en partners; -- voldoende participatie in en draagvlak voor de samenwerking; -- voldoende daadkracht;

Belangen In hoeverre: -- is er sprake van oprechte interesse in de belangen van de partners; -- creĂŤert de samenwerking waarde voor ieder van de partners; -- is er sprake van onderhandelingsruimte en -bereidheid; -- zijn de partners echt met elkaar in dialoog?

-- heldere afspraken; worden deze ook grotendeels nagekomen?

Proces In hoeverre: -- is er sprake van een goed doordachte fasering en een goed doordacht procesontwerp; de juiste dingen op het juiste moment; -- wordt er zowel aandacht besteed aan de inhoud van de samenwerking als aan de procesmatige aspecten van de samenwerking; -- is er sprake van een heldere rolverdeling met

Relatie In hoeverre: -- hebben de partners in de samenwerking persoonlijk vermogen tot verbinding; -- draagt de groepsdynamica ertoe bij dat de

een duidelijke procesregie; -- wordt er recht gedaan aan de condities voor samenwerking en levert de samenwerking ook daadwerkelijk iets op (proceskwaliteit en -effectiviteit)?

groep meer is dan de samenwerking van de partners;

Whitepaper ‘Lenzen op samenwerken’ | 17

m

e

Hygië

ne in a

nis ke ete b bitie e am g de kin lijk van enwer on nis

De

aa

n

Sa

g

en De m tim rda ate wa chte ing a fase rin spr ake ring is en e en g van ee n oed e tim ing

doo

en m we a de te w rk sa aa in m rin gs en d tra de wer e am te pa kin bi gi g rtn s tie e er stra bi s te jdra gi a e v gt an

d

De bet e

Aan trek king skra ken is

cht en voo waa r de rde par van de tne a rs mb itie

t gedeeld waarin de ambitie word

Mate van gedeeldhe id

De mate

iteit en Proceskwal

en

-effectiviteitt is voor de h aandac e ambities rin er d e waa ces en De mat van het pro iseerd eit gereal kwalit worden

re ing lde del ie ver reg een heregie Rol ces an ces pro is v pro e ke lijk pra n s duide ari en wa es te ling oc e ma De lverd pr ro n

u ho in ns la Ba

ge De m v de ond ate pr en wa oc tu ar es ss in m en de a sa tige de ba l m en aan inho ans we da ud wo rki ch el rd ng t v ijke t oo e Fas rd n eri e n

o

rs Pe

sam eke bet in de jke s onli peler o s tels per De r sleu voo

Proces

se teres

in chte

fsprak e

Opre

n

oprechte partners langen waarin de De mate elkaars be bben in he e ss re inte

De mate waarin er sprake is van heldere afspraken en dez e worden nageko men

Ambitie Daadkracht

werking ers samen rin de eert en partn e waa is De mat ltaten real tie e resu t tot ac beoogd mobiliseer

Organisatie

Waardecreatie

Belangen

De mate

waarin de samenwe creëert vo rking wa or ieder arde van de pa rtners

Ond

e nd rs i de an a v tne en Dra de pariperen steun ic op rin aa part nen w ke te en ing ma erk n re ann De enw g ka terb n h sam erki e ac w d n e t sam ei

ak gvl

erh a e nde

n be ling ma reid srui t om e waa hei mte r me d t elk in de aar part te o ners nde b rha ereid nde z len ijn

De

Kw al ite i

tv an

n De mate waarin partners elkaar vertrouwen en vertrouwen ont wikkele

Vertro uwen

eid

dl

en

de

di al o

og

e

v tot

De mat e

De ken chik bes

en nd rbi ve en ken ogen tot rok bet verm en og arin de oonlijk a rm rs Ve mate wover pe rbinden

n esse sproc groep

de ocessen groepspr waarin de rsterken De mate rking ve samenwe

teit Kwali

ers wa ch geg arin le ap id und en g erscha p eto ond wordt

it tiv

ec Eff

Ve rbi nd

et tm ch ars s e ka er el rtn ver pa n o de zij n e in g ar loo ng wa dia bela e at in m ar De elka

De zij mat na ew fge aa ste rin m str d o uc pa p d tuu rtn e d r e er oe n b s len es va turin nd g e

Relatie

Figuur 5. Indicatoren voor kansrijke samenwerking

Bij de analyse van samenwerkingsprocessen zijn

er binnen een samenwerking behoefte bestaat aan

de indicatoren van de in deze bijdrage behandelde

een evaluatie of diagnose. Of als periodiek gespro-

lenzen van groot belang voor de mate van succes

ken wordt over de vraag: ‘(Hoe) gaan we verder?’

van een samenwerking. In Figuur 5 hebben we deze indicatoren geplaatst rond de lenzen. Deze bril met invalshoeken en indicatoren kan helpen als

18 | Whitepaper ‘Lenzen op samenwerken’

7. D e taal van samenwerken en bijpassend handelingsrepertoire Naar ons oordeel bestaat er geen generieke aanpak

gegund is: is dat duidelijk of staat het ter discus-

van samenwerkingsvraagstukken, geen aanpak die

sie? Ook is van belang of men elkaar puur uit inte-

altijd en overal werkt. Wel doorloopt een samen-

resse benadert of alleen functionele vragen stelt.

werking, al dan niet iteratief, een aantal fasen en

Zo zijn er dus verschillende factoren die de inter-

heeft ze een aantal generieke kenmerken. Afhan-

ventie bepalen. In het ene geval is het constructief

kelijk van de kracht en zwakte van een samenwer-

om samen op studiereis te gaan (inclusief de late

kingsverband past een verschillende set interven-

gesprekken aan de bar), in het andere geval is het

ties. De bril met verschillende lenzen helpt om je

beter als een of meer spelers vervangen worden

in een concrete situatie een beeld te vormen van

(als dat al mogelijk is). Zo vraagt iedere samenwer-

hoe een samenwerking ervoor staat. En op basis

king om een eigen interventie, afhankelijk van de

van dat beeld kun je dan inschatten wat de beste

situatie die gegroeid is. Dit alles in het besef dat

aanpak voor het vraagstuk is. Als voorbeeld heb-

uiteindelijk de spelers het spel maken.

ben we in Figuur 6 de stand van zaken van een samenwerking binnen een alliantie weergeven aan

Samenwerken vraagt ander handelingsrepertoire

de hand van de indicatoren. Voor de te kiezen aan-

van leiders (Kaats & Opheij, 2011b). In een der-

pak en interventies verschilt het nogal of het ver-

gelijke omgeving zijn bijzondere eigenschappen

trouwensreservoir tot het randje gevuld is of dat

vereist om verbinding en overeenstemming te

de stop die het ‘vertrouwensreservoir’ gevuld moet

organiseren. Vanuit eerder onderzoek kunnen we

houden, zoek is. Een andere bepalende factor is de

een beeld opbouwen van wat ervoor nodig is om

mate waarin het duidelijk is aan wie het leiderschap

samenwerkingsverbanden succesvol te maken

Gedeelde ambitie

Betekenisgevend proces

Professioneel organiseren

7 6 5 4 3 2 1 0

Recht doen aan belangen

Goed persoonlijk samenwerken

Score

Figuur 6. Spinnenweb van een partnership in netwerkbeheer

Whitepaper ‘Lenzen op samenwerken’ | 19

(Chrislip & Larson 1994). Gebleken is dat het han-

Ze proberen machts- en statusverschillen tussen de

teren van hiërarchische principes niet toereikend

partijen zo klein mogelijk te maken en ontwikkelen

of zelfs contraproductief is. Een ander soort lei-

aandacht voor wederzijdse afhankelijkheid en het

derschap is nodig en vermogen tot verbinden is

waarderen van verschillen. Ze koesteren omstan-

daarbij essentieel. ‘Collaborative leaders’ (Chrislip

digheden die tot vertrouwen leiden (Vansina, 1999).

& Larson, 1994) worden geïdentificeerd als perso-

Generieke beginselen van ‘collaborative leadership’

nen die de relevante partijen bijeenbrengen, hun

zijn de erkenning van wederzijdse afhankelijkheid

interacties faciliteren, neutraal zijn, kunnen omgaan

en de wil om vanuit een gemeenschappelijke

met complexiteit en met uiteenlopende belangen,

machtsbasis te werken, om vanuit vertrouwen

niet afhankelijk zijn van positioneel gezag, ambi-

samen te construeren en om vrijwillig commitment te zoeken. Het vraagt aandacht voor zowel de interactie binnen de groep als voor de interpersoonlijke

‘Gebleken is dat het hanteren van hiërarchische principes niet toereikend of zelfs contraproductief is’ guïteit kunnen tolereren, aandacht schenken aan vertrouwensontwikkeling, zelf geen machtspositie wensen in te nemen en ook niet op de voorgrond willen treden. De kern van dergelijk leiderschap is te omschrijven als ‘creating and maintaining conditions for getting the most out of diversity, enabling the different parties to realize their objectives’ (Schruijer, Taillieu, & Vansina (1998). Deze leiders identificeren relevante partijen, brengen hen aan tafel, houden hen aan tafel en helpen hen constructief met elkaar samen te werken. Ze hebben geen formele autoriteit of een machtspositie en proberen die ook niet te bereiken.

20 | Whitepaper ‘Lenzen op samenwerken’

relaties. Wat opvalt is dat effectieve samenwerkers – bewust of onbewust – opereren van uit een meervoudige benadering en steeds schakelen tussen de domeinen.

8. Tot slot Niet alle samenwerkingsverbanden zijn succesvol

worden. Dat is bijvoorbeeld het geval als er sprake

en samenwerken is vaak een inspirerend maar ook

is van een eenduidig en functioneel vraagstuk, als

taai proces. Als je als speler of als betrokken bui-

er sprake is van routinematige, voorspelbare pro-

tenstaander gevraagd wordt een rol te spelen in

cessen, een duidelijk en vooraf gedefinieerd resul-

een samenwerkingsverband, dan zijn deze lenzen

taat of een situatie waarbij er sprake is van één

op samenwerkingsvraagstukken een goed instrument om de complexiteit van de samenwerking te doorzien. Met dit instrument is het mogelijk verschillen van invalshoek en de daarmee samenhangende spraakverwarring, die vaak ten grondslag liggen aan problemen en die vertrouwen kunnen uithollen, te verminderen. Het kijkglas helpt de

‘Het devies is: maak het niet ingewikkelder dan nodig.’

partners om samen de ambitie, belangen en context te analyseren en om te bepalen wat er goed loopt in de samenwerking en waar de knelpunten zitten. De indicatoren maken duidelijk welke interventies er nodig zijn om van de samenwerking een

bestuurder of opdrachtgever die mensen en mid-

succes te maken. Ter relativering willen we opmer-

delen beschikbaar kan stellen om een resultaat te

ken dat deze manier van kijken niet altijd toepas-

bereiken. In zo’n situatie zijn andere methoden dan

baar is. In een groot aantal situaties is er sprake is

deze bril meer geëigend. Dit laat echter onverlet dat

van een relatief duidelijk machtscentrum en is het

ook dan overleg en dialoog wel belangrijk en nuttig

duidelijk wat er moet gebeuren. De complexiteit is

kunnen zijn. Maar het devies is: maak het niet inge-

soms laag en de context kan stabiel zijn. Er hoeft

wikkelder dan nodig.

niet altijd een nieuwe werkelijkheid gecreëerd te

Deze Whitepaper is een samenvatting van het boek ‘Leren samenwerken tussen organisaties’, dat in 2013 Managementboek van het Jaar is geworden. Het boek is te koop bij Kluwer en via Managementboek.nl.

Whitepaper ‘Lenzen op samenwerken’ | 21

9. G eraadpleegde literatuur Bremekamp, R., Kaats E. en W. Opheij (2009). Een nieuw kijkglas voor een heldere blik op samenwerken.

Holland Management Review 127: 2-9.

Child, J., Faulkner D. en S. Tallman (2005). Cooperative strategy: Managing Alliances, Networks and Joint Ventures. New York, NY: Oxford University Press.

Cropper, S., Ebers, M., Huxham, C. and P. Smith Ring (Eds.). (2008). The Oxford Handbook of Inter-Organizational Relations. New York, NY: Oxford University Press.

Bruijn, J.A. de, en E.F. ten Heuvelhof (2004). Management in netwerken. Utrecht: Lemma.

Fisher, R., Ury, W.L. en B. Patton (1991). Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In. New York, NY: Penguin Books.

Hirschhorn, L. en T. Gilmore (1992). The New Boundaries of the Boundaryless’ Company. Harvard Business Review (May/June): 4-16.

Hoebeke, L. (2004). Dilemmas Paradoxes in Organizing Change Processes: A critical reflection. In: Boonstra, J.J. (ed.) Dynamics of Organizational Change and Learning. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons Ltd. Huxham, C. en S. Vangen (2005). Managing to collaborate: The theory and practice of collaborative advantage. New York, NY: Routledge.

Isaacs, W. (1999). Dialogue and the Art of Thinking Together. A Pioneering Approach to Communicating in Business and in Life. New York, NY: Crown Business.

Kaats, E.A.P., Klaveren, P.J. van en W. Opheij (2005). Organiseren tussen organisaties: Inrichting en besturing van samenwerkingsrelaties. Schiedam: Scriptum.

Kaats, E.A.P. en W. Opheij (2008). Bestuurders zijn van betekenis. Allianties en netwerken vanuit bestuurlijk perspectief. Maarssen: Reed Business.

Kaats, E.A.P. en W. Opheij (2011a). Leren Samenwerken tussen Organisaties. Deventer: Kluwer Kaats, E.A.P. en W. Opheij (2011b). Over ‘vermogen tot verbinden’ gesproken. Succesvolle verbinders aan het woord over hun handelingsrepertoire in allianties en netwerken. M&O Tijdschrift voor management en organisatie 65(1): 51-68.

Loon, R. van & J.Wijsbek (red.) (2003). De organisatie als verhaal,dialoog en reflectie als uitgangspunt voor de ontwikkeling van organisaties,leiders, teams en medewerkers. Assen: Koninklijke Van Gorcum BV. Man, A.P. de (2006). Alliantiebesturing: Samenwerking als precisie-instrument. Assen: Koninklijke Van Gorcum BV.

22 | Whitepaper ‘Lenzen op samenwerken’

Noordegraaf,M. & M. van der Steen(2001). The problem is what is the problem? Organisatieverandering en ambiguïteit. Amersfoort: Twynstra Gudde.

Rond, M. de (2003). Strategic Alliances as Social Facts. Cambridge, MA: Cambridge University Press.

Van der Oest, P. (2009). Het boekje van Ellen. Korte film op initiatief van Aedes-Actiz. Producent: Patty Stenger van Zee. Schruijer, S.G.L., Taillieu, T. en L.Vansina (1998). Leadership in collaborative task systems. Fifth International Conference on MultiOrganizational Partnerships & Cooperative Strategies. Oxford.

Schruijer, S.G. en L.S. Vansina (2007). Samenwerkingsrelaties over organisatiegrenzen: Theorie en praktijk.

M&O Tijdschrift voor management en organisatie 61(3/4): 203 – 218.

Strikwerda, J. (2003). Shared-servicecenters: Van kostenbesparing naar waardecreatie. Assen: Koninklijke Van Gorcum BV. Vansina, L. (1999). Towards a dynamic perspective on trust-building. In: Schruijer, S. (red.). Multi-Organizational Partherships and Cooperative Strategy: 47-52. Tilburg: Dutch University Press.

Weick, K. E. (1995). Sensemaking in organizations. Thousand Oaks, CA: Sage.

Whitepaper ‘Lenzen op samenwerken’ | 23

Hebt u vragen of opmerkingen over dit thema? Neem dan contact met ons op:

Edwin Kaats ekt@tg.nl 06 - 53 57 68 62

Wilfrid Opheij wop@tg.nl 06 - 53 38 52 83

Twynstra Gudde Amersfoort Stationsplein 1 Postbus 907 3800 AX Amersfoort 033 - 467 77 77 Den Haag Herengracht 9 2511 EG Den Haag 070 - 304 74 20 www.twynstragudde.nl Ingeschreven in het kwaliteitsregister organisatieadvies Member of the Cordence Worldwide Partnership