CCR

PROGRAMAS DE COACHING COPORATIVO

Actua | Egelog | EngelogTec | Nova Dutra Jaqueline Weigel, coach execu va, PCC

Estratégia de Desenvolvimento

A vidades - Entrevistas, Assessment, Pesquisa

Checklist das necessidades e expecta vas

Mapeamento e Inves gação

- Teste de Perfil Comportamental - Feedback 360 online

Lançamento do programa

A vidades

- Coaching Execu vo - Coaching em Grupo

Reunião de alinhamento

Segunda Coleta de Dados

- Coaching de Equipe - Sessões mediadas de alinhamento - Salas de Aprendizado e conhecimento

Devolu va e Encerramento

Entrega de relatório com sugestões

ROI

- Oficinas Prá cas

Actua - resultados

Engelog - resultados

•Alinhamento de Liderança

•Revisão da iden dade e do modelo de negócio

•Promoção de discussões estratégicas de gestão

•Preenchimento de lacunas operacionais

•Aproximação dos líderes e equipes

•Aproximação de líderes e criação de visão estratégica comum

•Integração de áreas •Transformação do clima

•Mais preparo dos gestores para liderança de pessoas

•Mais capacidade de priorizar e decidir cole vamente

•Conversas estratégicas entre todos os niveis de liderança

•Mais relevância do negócio no grupo

•Criação de visão comum e engajamento

•Maior organização e estruturação operacional = mais capacidade de atender demandas

•Melhora considerável do clima •Maior nível de pron dão para mais demanda e para adversidades

•A tudes construtuvas e colabora vas das pessoas em todos os níveis

•Mais comprome mento das pessoas com o todo

EXEMPLO DE RESULTADOS PESQUISA ENGELOG 2013/2014 Ques onário de Inves gação Projeto Preparação de Líderes Engelog Fase 2 ‐ 2014 Item

Nota em 2013

Nota em 2014

Capacidade de atender demandas Relacionamento entre as pessoas Ambiente de trabalho Aprendizado

6,36 7,36 7,54 7

7,45 8,54 8,73 8,27

Clareza da iden dade do negócio

7,09

7,91

Gestão de pessoas Respeito entre Unidades Rapidez nas decisões Priorização Visão sistêmica Vazio estratégico de líderes Planejamento Gestão compar lhada Prá ca do feedback Avaliação de pessoas Gestão do tempo Autonomia

6,27 7,36 7 6,54 7 6,2 6,82 7,09 6,54 6,82 6,36 7,27

6,64 8 7,81 7,4 8,18 7,5 7,68 8,04 7,77 8,18 7,32 7,95

Prá ca dos valores da CCR

7,91

8,64

Qualidade de trabalho

7,36

8,09

GRÁFICO DEMONSTRATIVO 2013/2014

EXEMPLO DE RESULTADOS PESQUISA ENGELOG 2013/2014/2015 Ques onário de Inves gação Projeto Preparação de Líderes Engelog 2013/2014/2015 Nota em Nota em Nota em Item 2013 2014 2015 Capacidade de atender demandas Relacionamento entre as pessoas Ambiente de trabalho Aprendizado

6,36 7,36 7,54 7

7,45 8,54 8,73 8,27

7,14 8,1 8 7,48

Clareza da iden dade do negócio

7,09

7,91

7,62

Gestão de pessoas Respeito entre Unidades Rapidez nas decisões Priorização Visão sistêmica Vazio estratégico de líderes Planejamento Gestão compar lhada Prá ca do feedback Avaliação de pessoas Gestão do tempo Autonomia

6,27 7,36 7 6,54 7 6,2 6,82 7,09 6,54 6,82 6,36 7,27

6,64 8 7,81 7,4 8,18 7,5 7,68 8,04 7,77 8,18 7,32 7,95

7,38 7,19 6,76 6,57 7,09 6,5 7,19 7,48 7,3 7,52 6,48 6,95

Prá ca dos valores da CCR

7,91

8,64

7,9

Qualidade de trabalho Média Final

7,36 6,94

8,09 7,90

7,48 6,58

GRÁFICO DEMONSTRATIVO 2013/2014/2015

EngelogTec - resultados

Nova Dutra - resultados

•Quebra de paradigma na liderança – novo jeito Tec

•Desenvolvimento individual e cole vo

•Alinhamento dos líderes com as estratégias do negócio

•Criação de grupos de liderança alinhados com a estratégia do negócio e com as diretrizes do grupo

•Mudanças de estrutura e de quadro de colaboradores •Maior poder de decisão •Mais autonomia •Revisão dos modelos vigentes •Mais comprome mento, especialmente dos grupos operacionais •Mais capacidade de lidar com cenários diversos e adversos •Velocidade e mais qualidade na entrega •Acordos qualita vos entre pares e líderes com suas equipes •Melhora dos processos

•Mais capacifade de lidar com pessoas •Melhor priorização e velocidade nas decisões •Consciência da importância da troca entre a liderança •Aproximação de pares, áreas, líderes e equipes •Grupo de gestão com maior potencial tá co

Cultura de Sucessão Não basta desenvolver talentos, é preciso que todos os níveis de liderança sejam capazes de formar sucessores a qualquer tempo.

Desenvolvimento Comportamental e Alinhamento

P R E P A R O

Programa para criação da Cultura de Sucessão

Compreender a importância Aprender sobre o assunto Par car sob supervisão Implementar a cultura

M E D I A Ç Ã O

Assessment e Programa de Sucessão

CONSIDERAÇÕES Um dos grandes desafios da atualidade no mundo dos negócios é a escassez de talentos. Nesse sen do, os processos de desenvolver e reter profissionais promissores que efe vamente trarão vantagem compe va para a empresa tornam-se estratégicos.

Qual é o papel dos gestores diante desse desafiante contexto? Visando capacitar os gestores na arte de administrar os talentos de forma integrada e estratégica, o programa busca iden ficar os talentos fundamentais da organização para a realização de um programa de planejamento de sucessão, bem como, promover o d e s e nv o l v i m e n t o d e h a b i l i d a d e s t é c n i c a s e comportamentais pontuadas como essenciais para a promoção da alta performance dos profissionais e equipes.

OBJETIVOS • Ampliar o conhecimento da equipe de execu vos no que se refere ao potencial de cada profissional, bem como pontos fortes e aspectos de aprimoramento; • Analisar a performance na liderança do atual me de gestores frente aos seus desafios, com vistas a promover ações de melhorias e desenvolvimento; • Iden ficar talentos para o planejamento de sucessão; • Levantar informações necessárias para a construção de um PDI (Plano de Desenvolvimento Individual) com vistas a suprir lacunas/gaps iden ficados como importantes para o atual ou próximo nível de liderança.

PÚBLICO ALVO Até 40 profissionais que exercem cargos de liderança na organização.

PROGRAMA 1ª. ETAPA - Kick Off – 2h (total: 10hs) • Apresentação sobre os desafios do negócio, dos obje vos do programa de sucessão, das etapas e do cronograma previsto. Envio de links para realização do “PSSI – Indicador de Competências Pessoais” e agendamento de entrevistas.

•Horas necessárias para alinhamento entre os consultores: 10hs (conhecer a ferramenta, estruturar entrevistas e relatórios)

2ª. ETAPA – Assessment – (total: 124h) • Mapeamento de Competências - Aplicação do “PSSI – Indicador de Competências Pessoais”.

• Entrevistas Individuais in Loco – para entendimento do perfil do profissional, sua trajetória e expecta vas de carreira (para um público de 40 profissionais) – 40hs.

• Elaboração dos relatórios - Consolidação do Assessment realizado (Pesquisa “PSSI”, Avaliação de Desempenho (360º) e Entrevista estruturada, etc) – 80hs

3ª. ETAPA – Devolu va do Assessment – (total: 42hs) • Explanação e interpretação dos resultados (cole va – 2hs); • Devolu va para os execu vos envolvidos – tem como obje vo oferecer um feedback com base no resultado do Assessment, possibilitando ações de autodesenvolvimento (40hs).

• Horas necessárias para alinhamento entre os consultores: 2hs

4ª. ETAPA – Workshops - (total: 11hs) • 2 Workshops para Alinhamento de Conceitos sobre Planejamento Sucessório e Ferramenta “Nine in box” • Planejamento sucessório e sustentação do negócio • Pipeline de liderança • Valor agregado da sucessão interna (2hs) • Conhecendo e entendendo a ferramenta “Nine Box” • Explanação da metodologia e aplicabilidade prá ca; • Ampliando entendimento sobre as diferenças entre Potencial e Competências (3hs) Horas necessárias para desenvolvimento do material do workshop: 6hs

5ª. ETAPA – Formação de comitês e reuniões de validação - (total: 21hs) • Formação do Comitê de Validação de Lideranças – tem como obje vo a formação de comitês de diferentes pipelines de liderança (diretores, gerentes, coordenadores, etc) – 1h • Reuniões de Validação de Gestores – tem como obje vo realizar o posicionamento final de cada execu vo nos diversos quadrantes da Matriz Nine Box. Es ma-se a realização de cerca de 6 ou 7 reuniões com 3 horas de duração cada.

• Planejamento – para iden ficar sucessores e/ou profissionais que possam assumir alterna vamente cada uma das posições de liderança (15 minutos por posição).

6ª. ETAPA – Devolu va e Construção de PDI - (total: 65hs) • Orientação dos líderes envolvidos nas devolu vas individuais - 5hs • Devolu va do Planejamento Sucessório – Reunião entre Líder e Liderado sobre resultado do posicionamento nos quadrantes da Matriz Nine Box e desdobramentos planejados – 40hs • Construção de um PDI – apoiar os líderes na construção de um Plano de Desenvolvimento Individual com vistas ao desenvolvimento / aprimoramento de competências iden ficadas como relevantes usando técnicas simples e eficazes – 20hs.

PREMISSAS • A consultoria deverá ter acesso a ferramenta de Avaliação de Performance (4) (feedback 360º, por exemplo) dos execu vos envolvidos no processo (preferencialmente dos úl mos dois anos) para fins de desenvolvimento do programa.

• Cabe reforçar que é imprescindível a u lização de uma ferramenta de Avaliação de Performance para o desenvolvimento do trabalho proposto. Sendo assim, caso a empresa não tenha u lizado a ferramenta nos úl mos dois anos, a consultoria poderá desenvolver e aplicar a ferramenta. (Adendo à proposta).

• CARGA HORÁRIA ESTIMADA: 262 HORAS