HRpraktijk 20 jaar RaymakersvdBruggen by WEKA Uitgeverij

Februari 2012

Afscheidsinterview Willem Raymakers

P&O in de lijn? Onzin! 20 jaar RvdB – HR-prioriteiten voor 2012 – Top 10 HR-vragen

Voorwaarts In de twintig jaar dat RaymakersvdBruggen bestaat is er veel veranderd in het HR-vak, zowel in theorie als in de praktijk, zowel in sentiment als in regelgeving. Ons bedrijf heeft zich steeds goed aangepast aan alle ontwikkelingen. Oprichter Willem Raymakers vertrekt in de wetenschap dat RaymakersvdBruggen zich een blijvertje heeft getoond. Daar kan hij trots op zijn. Het bedrijf dat hij in de markt heeft gezet, is opgegroeid en staat nu geheel op eigen benen. De komende twintig jaar volgen veranderingen in onze branche elkaar in nog sneller tempo op en ik zie daar naar uit; er is werk aan de winkel. Al sinds 2005 ben ik als ondernemer aan dit mooie bedrijf verbonden. RaymakersvdBruggen is niet alleen mijn dagelijks werk – alsof dat niet al belangrijk genoeg is in het leven, zoals wij HR-mensen als geen ander weten – maar een bedrijf dat in meerdere opzichten bij mij hoort. Ik zal er dan ook alles aan doen om het verder tot bloei te brengen. Iedere onderneming staat of valt met de goede mensen op de juiste plek. Gelukkig is onze HR intern ruimschoots op orde. Zo wordt de portefeuille van Willem Raymakers overgenomen door Manon van Hoesel en Norien Stegenga, verderop in deze uitgave zijn ze te vinden en ze hebben mijn volle vertrouwen. Anderen blijven juist op hun plek, zoals Maarten de Haas, al sinds 1999 adviseur en mede ondernemer. Zo blijven gedegen expertise en de ontwikkeling van het jongere talent in evenwicht en dat is wel zo prettig in roerige tijden. RaymakersvdBruggen is er klaar voor. En uw bedrijf?

Michiel van Asbeck Directeur RaymakersvdBruggen

‘RaymakersvdBruggen is een blijvertje’

6 ‘P&O in de lijn? Wat een onzin!’

HR-bureau RaymakersvdBruggen viert dit jaar zijn 20-jarig jubileum. Dit feestelijk moment betekent tegelijkertijd het afscheid van directeur en oprichter Willem Raymakers. Hoe kijkt hij terug op deze periode en de ontwikkeling van HR als vakgebied?

18 Minder proefballonnen, meer benchmarken

HR moet in de komende jaren meer focussen op benchmarken en op concreet meetbare doelstellingen en minder proefballonnen lanceren. Dat vindt Maarten de Haas, HR-consultant bij RaymakersvdBruggen. “Een goede HR-manager voelt aan wanneer hij bij een medewerker moet binnenlopen.”

22 De HR-prioriteiten voor 2012 (en verder)

Welke HR-prioriteiten staan dit jaar voor u op de agenda? En hoe gaat u hier in de praktijk invulling aan geven? HRpraktijk vroeg het u zelf en stelde uit uw input een top 5 samen. “HR moet ervoor zorgen dat de organisatie als een amoebe met de maatschappelijke ontwikkelingen kan meebewegen.”

27 Onderzoek professionalisering HR-functie

Professionalisering van de HR-functie is een blijvend thema op de agenda’s van veel HR-managers. Het in lijn brengen van middelen met doelen is daarbij de belangrijkste uitdaging. Uit het onderzoek ‘Ken- en stuurgetallen personeelsmanagement’ blijkt dat de meest voorkomende doelstelling van HR-organisaties het verbeteren van de kwaliteit en professionaliteit van de HR-processen is. Het belangrijkste knelpunt daarbij is een gebrek aan interne communicatie.

Kruip in de huid van...

Norien Stegenga, Maaike de Wit, René Jansen en Manon van Hoesel

Gefeliciteerd! RaymakersvdBruggen viert in 2012 het vierde lustrum en daarom feliciteer ik namens de redactie van HRpraktijk Magazine alle medewerkers van harte met het behalen van deze mijlpaal! Toen we eind vorig jaar werden gevraagd om deze bijzondere editie van het blad te maken ter gelegenheid van dit jubileum, hoefden we daar niet lang over na te denken. RvdB ademt ‘100% HR’ zoals de eigen slogan luidt. In deze editie vindt u dan ook medewerkers uit alle gelederen van het bedrijf terug. Bijzondere aandacht gaat natuurlijk uit naar Willem Raymakers, de oprichter die op 1 februari afscheid neemt – als directeur – van zijn geesteskind. Een bijzondere man met veel gevoel en enthousiasme voor het HR-vak. En iemand met een uitgesproken mening die hij niet onder stoelen of banken steekt (zie daarvoor pagina 6 en verder). Het toeval wil dat ook HRpraktijk onlangs iets te vieren had: het bereiken van het eerste lustrum. HRpraktijk en RvdB: samen goed voor 25 jaar HR-expertise! Veel leesplezier,

25 9 10 14

Peter van den Hout Hoofdredacteur HRpraktijk Magazine

Tijdlijn 20 jaar RvdB Vijf jaar HRpraktijk Top 10 meest gestelde vragen

Deze editie van HRpraktijk Magazine is tot stand gekomen in samenwerking met RaymakersvdBruggen. Uitgave: RaymakersvdBruggen, Postbus 15, 1380 AA Weesp, 0294-49 23 33 WEKA Uitgeverij, Postbus 58056, 1040 HB Amsterdam, 020-5826600 Redactie: Peter van den Hout (hoofdredacteur), Mariel Hovemann (eindredacteur) Aan dit nummer werkten mee: Peter Bekkering, Manon van Hoesel, René Jansen, Eveline Marcus, Fleur Scherer-Eeltink, Martine Sprangers, Norien Stegenga, Maaike de Wit

Vormgeving: colorscan bv, Voorhout Druk: DeltaHage, Den Haag Websites: www.hrpraktijk.nl, www.rvdb.nl Nog geen abonnement op HRpraktijk Magazine? Ga naar www.hrpraktijk.nl/magazine. Productnummer: 601200800 © Copyright WEKA Uitgeverij B.V. Niets uit deze uitgave mag op welke wijze dan ook worden vermenigvuldigd zonder voorafgaande toestemming van de uitgever en andere auteursrechthebbenden.

tekst peter van den hout fotografie martine sprangers

‘P&O in de lijn? Wat een onzin!’ HR-bureau RaymakersvdBruggen viert dit jaar zijn 20-jarig jubileum. Dit feestelijk moment betekent tegelijkertijd het afscheid van directeur en oprichter Willem Raymakers. Hoe kijkt hij terug op deze periode en de ontwikkeling van HR als vakgebied? “Het spijt me om het te moeten zeggen, maar de gemiddelde P&O’er kan niet rekenen.” Willem Raymakers raakte enigszins toevallig in het HRvak verzeild. Na een studie economie kwam hij in 1977 op het hoofdkantoor van Vroom & Dreesmann terecht. “Als management trainee liep ik onder meer stage op de afdeling personeelszaken. Ik vond het al meteen boeiende materie. In twaalf jaar tijd maakte ik vervolgens kennis met alle facetten van het vak. Uiteindelijk schopte ik het tot plaatsvervangend directeur P&O.” 1991 vormt een sleuteljaar voor Raymakers. Hij raakte aan de praat met een vriend die zijn technisch bedrijf in acht jaar tijd had zien groeien tot tachtig man personeel. Als ondernemer kreeg hij te maken met allerlei typisch personele zaken: beoordeling, ontslag, verzuim, oprichting van een OR, aantrekken van nieuwe medewerkers. “Hij vroeg mij simpelweg of ik die zaken voor twee dagen in de week wilde gaan behartigen voor zijn bedrijf. Dat leek me wel wat, maar ik vroeg me tegelijkertijd af wat ik in die andere drie dagen zou gaan doen. Zo werd op 1 februari RaymakersKayser geboren, waarvoor ik samen met Colette Kayser een vof oprichtte. Met haar achtergrond op het terrein van psychologie, werving en selectie vulden we elkaar perfect aan.” Uit marktonderzoek bleek dat met name in het mkb een grote behoefte was aan parttime en interim personeelsmanagers. “In dat gat sprongen wij en al gauw hadden we behoefte aan vakspecialisten om ons heen.” Raymakers noemt in dit verband arbeidsjurist en medewerker van het eerste uur, Yvonne Boezeman. 20 JAAR RvdB - 2012

Zij en anderen zijn in de loop der jaren partner geworden. Een partnerstructuur past bij een organisatie als RaymakersvdBruggen. In 1993 slaat het noodlot toe: Colette Kayser wordt op 33-jarige leeftijd getroffen door een hartstilstand en overlijdt. Uit piëteit met haar en haar familie blijft de naam RaymakersKayser in stand tot aan de overname van adviesbureau Van der Bruggen in 2001. In de tweede helft van de jaren negentig groeit Raymakers gestaag door met uitbreiding van het werkveld naar interim HR-opdrachten en werving en selectie voor tijdelijke en vaste functies. “Het betreft uitsluitend HR-vacatures,” benadrukt Raymakers. “Daar hebben we ons van meet af aan exclusief op gericht. Vandaar onze slogan 100% HR voor

‘Ik vind de benaming P&O beter dan HR’ Professionals.” In hoeverre heeft Raymakers in die eerste tien jaar van het bestaan van zijn bedrijf het vak zien veranderen? “De meerwaarde van medewerkers voor een organisatie is helder geworden in die periode. Eerder werd personeel toch vaak als kostenpost gezien. In die zin vind ik persoonlijk de benaming P&O ook beter dan HR. De nadruk ligt namelijk op

Personeelsbeheer, Personeels- én Organisatieontwikkeling en niet uitsluitend op het managen van medewerkers.” Echt nieuw volgens Raymakers was in die tijd de opkomst van competentiemanagement. “Een goede ontwikkeling, want daarmee stapte men af van het terugkijken op eerdere prestaties en kwam de focus te liggen op de mogelijkheden en capaciteiten van mensen. Ook zie je in de jaren negentig de opkomst van het meten van rendement van het menselijk kapitaal. Daarmee wordt aangetoond dat een goede HR-afdeling ook echt kan bijdragen aan de resultaten van de organisatie.”

gen sluiten en alles concentreren in Weesp. Het goede van de crisis is dat we een manier hebben gevonden om voortaan mee te veren met de markt. Alle mensen die bij ons in dienst zijn hebben een HR-achtergrond. Hierdoor kunnen ze in moeilijke tijden van consultancy naar interim en detachering overschakelen. Zo kan het gebeuren dat je na een tijd intern te hebben gewerkt, weer voor het ouderwetse ‘handwerk’ bij een klant aan de slag gaat.

Dat is trouwens ook goed voor je persoonlijke ontwikkeling als HR-professional.” Daarnaast werkt het bedrijf in toenemende mate met flexibele krachten en wordt nadrukkelijk de samenwerking met partners gezocht. Voor assessments met KraanenDeGroot en sinds vorig jaar voor e-HRM en ICT met Vroom. Voor de werving en selectie van ondersteunende HRfuncties, Young HR Professionals en payroll is in 2005 zelfs een apart merk in het

Business partner

Tegelijkertijd moet Raymakers constateren dat HR vaak nog lang geen business partner is. “Het spijt me om het te moeten zeggen, maar de gemiddelde P&O’er kan niet rekenen. Hij kan geen balans lezen en geen kostencalculatie maken. Dit klinkt hard, maar hier loop ik in de praktijk nog steeds vaak tegenaan. Het gaat al mis tijdens hun opleiding; die zou veel bedrijfsmatiger moeten worden ingestoken. Nu heb ik zelf het voordeel gehad dat me dit met de paplepel is ingegoten bij een retailbedrijf als V&D. Ik was daar continu in gesprek met de filiaalhouders en dan word je vanzelf ingezeept met kosten- en batenanalyses. Ook mijn achtergrond in de economie en mijn ondernemerschap spelen natuurlijk een rol.” In 2001 ziet Raymakers goede mogelijkheden om HR-adviesbureau Van der Bruggen over te nemen. “We zaten in totaal verschillende regio’s en vakinhoudelijk waren we volstrekt complementair aan elkaar. Na analyse van beide klantportefeuilles bleek dat we slechts één gemeenschappelijke klant hadden! Het was dus volstrekt logisch dat we samen verder zouden gaan.” De inkt van de overeenkomst was nauwelijks opgedroogd toen twee vliegtuigen de Twin Towers in New York doorboorden. Net als veel andere bedrijven kreeg het net gefuseerde RaymakersvdBruggen het zwaar te verduren. “We zijn een conjunctuurgevoelig bedrijf, dus we voelden het meteen toen de interim-opdrachten begonnen terug te lopen. We moesten onze bijkantoren in Breda, Duiven en Amsterdam noodgedwon-

Wie is Willem Raymakers?

Na zijn studie Economie aan de Vrije Universiteit, doorliep Willem de Hoger Kader Opleiding van Vroom & Dreesmann. Binnen het Vendex-concern heeft hij in diverse functies met alle facetten van het P&O-vak te maken gehad. In 1992 startte hij samen met Colette Kayser het bureau voor personeelsmanagement; RaymakersKayser. Eind 2001 is na overname van Adviesbureau Van der Bruggen de huidige naamsvoering gestart. Mede door zijn brede ervaring benadrukt Willem graag dat de rol van de HRmanager bedrijfsmatig- en commercieel moet zijn. Tot aan zijn afscheid op 1 februari 2012 was hij binnen de directie van RaymakersvdBruggen verantwoordelijk voor Werving & Selectie en Interim HR management. Als adviseur blijft Willem aan het bedrijf verbonden. 20 JAAR RvdB - 2012

kenen wat het vertrek van een goede verkoper het bedrijf kost. Je hebt het dan al gauw over een jaarsalaris! Welke kosten brengt een mismatch met zich mee? En wat te denken van een medewerker met een burn-out? Een goede HR-professional ziet

‘Er wordt te weinig gekeken naar zaken buiten het vakgebied’

leven geroepen: PZinZ. Na twintig jaar zijn bepaalde HR-dogma’s Raymakers nog steeds een doorn in het oog. “Neem nou ‘P&O moet in de lijn’. Wat een onzin! Deze kreet heeft voor veel verwarring gezorgd. We praten toch ook niet over Finance in de lijn. Ik vind dat het de taak is van iedere HRM’er om te signaleren, initiëren, ondersteunen en controleren. Daarin verschillen ze niet van Controllers. Door steeds te hameren op zaken als ‘P&O in de lijn’ ondermijnt HR zijn eigen positie. Vergeet niet dat 50 tot 80 procent van alle kosten van een organisatie van personele aard zijn. Dat brengt een belangrijke verantwoordelijkheid met zich mee. Veel HRprofessionals schieten echter al snel in een adviserende rol, terwijl ze ook bereid moeten zijn om mee te werken met de business. Om het plat te zeggen: met de poten in de modder!” HR lijdt volgens Raymakers aan tunnelvisie. “Er wordt te weinig breed gekeken, naar zaken buiten het eigen vakgebied. Wat betekenen nieuwe ontwikkelingen op de arbeidsmarkt voor onze organisatie? In hoeverre moeten we productielocaties in Nederland aanhouden? Dat soort 20 JAAR RvdB - 2012

zaken van meer strategische aard worden vaak vergeten.” Raymakers ziet het meetbaar maken van de bijdrage van HR als belangrijkste oplossing voor deze existentiële crisis. “Zorg dat je de directie kunt voorre-

dergelijke zaken aankomen. En kijk ook extern. Hoe gaan je concurrenten om met hun wervingsbeleid? Wat zijn de effecten van de vergrijzing op je personeelsbeleid? Het beantwoorden van dergelijke vragen is een niet te onderschatten taak voor HR.” Hoe ziet Willem Raymakers eigenlijk het vervolg van zijn eigen leven na zijn afscheid op 1 februari? “Ik blijf voorlopig nog wel verbonden als adviseur aan RaymakersvdBruggen. Maar het is prettig om niet meer zoveel te ‘moeten’. Daarnaast vervul ik diverse commissariaten en wil ik me gaan richten op loopbaancoaching van met name jong volwassenen. Ik heb daar wel wat ideeën over. Eén ding is zeker: ik ga niet stil zitten!”

Profiel van de ideale HR-professional (V/M)

Vaardigheden: - Beschikt over brede algemene kennis en heeft affiniteit met het HR-vakgebied - Bedrijfseconomisch inzicht en internationale ervaring zijn een pre - Naast het Nederlands moet hij/zij de Engelse taal machtig zijn - Specifieke vooropleiding op het gebied van HR niet noodzakelijk Eigenschappen: - Heeft een sterk empathisch vermogen - Moet onafhankelijk durven denken én handelen - Veranderingsgerichte instelling - Hoge mate van flexibiliteit - Is bereid om mee te werken met de business (‘met de poten in de modder’) Allergieën: - Niet kunnen rekenen - P&O in de lijn - Alleen adviseren - Tunnelvisie

Tijdlijn 20 jaar RvdB 1992 1 februari 1992 - Willem en Colette starten Raymakers*Kayser

1993 mei 1993 Collette Kayser overlijdt op 33-jarige leeftijd

1997 Begin van een snelle groei van de interim P&Oactiviteiten

1995 voorjaar 1995 - Het bureau groeit gestaag en uit de behuizing. Verhuizing naar Ouderkerk

1998 november 1998 - Verhuizing naar Weesp. Aandeelhouders van Raymakerskayser BV zijn inmiddels Willem Raymakers, Yvonne Boezeman, Rob van Ravenswaaij Claassen, Irene Beekmans en Maarten de Haas. Willem Raymakers en Maarten de Haas vormen de directie

2002

1 januari 2002 - Fusie met Van der Bruggen tot RaymakersvdBruggen

2003 najaar 2003, begin 2004 - Economisch zware jaren. RaymakersvdBruggen gaat in twee ronden terug van ruim 100 naar 50 medewerkers op de payroll

2004 najaar 2004 - Tijdens een borrel met alle oud-medewerkers wordt geconstateerd dat iedereen goed is terechtgekomen

2004 Michiel van Asbeck wordt als algemeen directeur aangetrokken. Willem Raymakers en Maarten de Haas blijven als directeur verantwoordelijk voor hun vakgebied

2007 januari 2007 YIP-programma (voortzetting POP), voor jonge interim P&O’ers

2007 oktober 2007 - Start van PZinZ, recruitment en detachering van payroll en HR-support functies

2010 1 juli 2010 Overname Vroom Consultancy, proces en payroll consultancy en detachering

2010 Inrichting ‘HR Top 100’

2012 Willem Raymakers besluit op 1-2-2012 te stoppen als directeur 20 JAAR RvdB - 2012

tekst peter van den hout

Vijf jaar HRpraktijk: v HRpraktijk viert zijn eerste lustrum! Een mooi moment om te kijken wat er de afgelopen vijf jaar is gepasseerd in HR-land. Van e-HRM tot talentmanagement, van eigenrisicodrager tot werkkostenregeling en van krediet- tot eurocrisis. Er is veel gebeurd, maar wat heeft het uiteindelijk opgeleverd? Al bladerend door de afgelopen vijf jaargangen krijg je een goed beeld van de ontwikkelingen in het vakgebied. Wat is er veranderd? Wat waren de verwachtingen? Wat is daarvan uitgekomen?

HRpraktijk was vijf jaar geleden niet alleen een nieuw vakblad, maar een compleet nieuw merk voor HRprofessionals. Centraal daarin stond de oprichting van het crossmediale platform www.hrpraktijk.nl, dat met gemiddeld bijna 100.000 bezoeken per maand in vijf jaar tijd is uitgegroeid tot een van de grootste HRportals van Nederland. Tot de ‘HRpraktijk-familie’ behoren inmiddels de Signaal e-mailnieuwsbrief, Kennisbanken, het platform HR Strategie, PZ Nieuws en tips, events (o.m. HRpraktijk Dag), seminars, masterclasses, leergangen, e-assessments, LinkedIngroepen. En hier blijft het vast niet bij… 20 JAAR RvdB - 2012

Een greep uit de onderwerpen van de eerste edities: talentmanagement, werknemersbetrokkenheid, outsourcing, eHRM. Weinig veranderd in vijf jaar tijd, toch? Mooi om ook te zien wat eind 2006 uw verwachtingen waren over e-HRM: ‘Ik ben blij met de afname van de papierstroom’ ‘Goed middel om efficiëntere bedrijfsvoering te realiseren’ ‘Zowel medewerkers als managers krijgen steeds meer het heft in eigen hand’ ‘De HR-professional kan eindelijk gaan doen wat echt interessant is’ Met name die laatste twee uitspraken zullen u bekend in de oren klinken. HR heeft nog steeds de ambitie om de bakens te verzetten van administratieve ondersteuning naar strategisch meedenken. En door de opkomst van mobiele toepassingen nemen medewerkers steeds vaker het heft in eigen handen (zie het dossier HRinnovaties in deze editie). Uit eigen onderzoek in 2008 bleek ook al dat de toenemende digitalisering de organisatie en het werk het meest ingrijpend veranderd heeft. De verwachting was dat dit ook voor de volgende vijf jaar zou gelden. Dit gaat overigens ook op voor de manier waarop u vakinformatie tot zich neemt: in 2008 kiest 57 procent voor vakinformatie uitsluitend via internet.

: van softie tot strateeg Opleiden en Brains Resources Management

Het thema opleiden is ook een vaste waarde in HR-land. Hamvraag (sinds jaar en dag): Hoe zorg je ervoor dat de euro’s die je in opleidingen investeert optimaal renderen? HRpraktijk geeft tips, checklists en stappenplannen. Futuroloog Paul Ostendorf (spreker op de eerste HRpraktijk Dag) voorspelt in 2008 de opkomst van Brains Resources Management. “Als het economisch slecht gaat bezuinigen bedrijven het eerst op het opleidingsbudget. Dat is een grote denkfout. Organisaties innoveren niet doordat medewerkers meegroeien. Het is andersom: de organisatie groeit doordat mensen blijven leren.” Volgens trendwatcher Adjiedj Bakas (spreker op de tweede HRpraktijk Dag in 2009) ligt de toekomst van werken in uw handen. “Vaak wordt HR gezien als een stafafdelinkje en niet als priests of change, maar die kant zou het op moeten gaan. De HR-professional organiseert de ontwikkeling van nieuwe perspectieven.” Voorwaarde is wel dat de HRM’er eerst zelf verandert, vindt Bakas. “Je ziet vaak bij specialisten dat zij uitsluitend binnen een eigen circuitje netwerken. Praat daarom juist met mensen van buiten het vakgebied en lees boeken over onderwerpen als technologie, ethiek en spiritualiteit. Af dus die oogkleppen!”

Crises en talentmanagement

De verschillende edities weerspiegelen ook goed de stand van de BV Nederland. In 2007 waren we vooral bezig met een krapper wordende arbeidsmarkt. Uit eigen onderzoek bleek dat Nederlandse bedrijven bereid zijn medewerkers aan te nemen die niet voldoen aan de eisen. Met het uitbreken van de kredietcrisis eind 2008 raakt dit onderwerp (tijdelijk) op de achtergrond. Begin dit jaar duikt het weer in alle hevigheid op met als achtergrond de toenemende vergrijzing en ontgroening vanwege de uitstroom van babyboomers. En toen kwam de eurocrisis… Dit brengt ons bij de voortdurende spagaat van HR: hoe verenig ik korte termijn eisen vanuit de organisatie met lange termijn HRdoelstellingen? In de praktijk gaat het dan vaak over besparen op personeelskosten versus investeren in het binnenhalen en vasthouden van talent. Geen nood. Tip voor talentmanagement in crisistijd: Smeed hechte banden. Samen door de crisis komen in

‘Competentiemanagement is klinisch dood verklaard’ het cement voor een duurzame onderlinge verstandhouding. “In deze fase kun je het natuurlijke leiderschap spotten bij mensen. Sommigen staan op om de club door de moeilijke tijd te loodsen. Dan moet je kijken hoe je daar vorm aan geeft, zodat de inspiratie en uitdaging voor deze mensen in stand blijft.” Aldus Mark Vijverberg in januari 2009. Kunt u nog steeds iets mee, toch?

Opkomst en ondergang van HR-instrumenten

De discussie over verschillende generaties op de werkvloer houdt de gemoederen al jaren bezig. In een artikel in november 2007 gaat HRpraktijk op zoek naar de ideale generatiemix. Tip: Eis niet dat iedereen hetzelfde presteert, kijk naar de talenten van elke generatie. En: Vraag u af welke generatie u wilt werven en stem hierop het wervingskanaal af. HR zou HR niet zijn om hier een reeks instrumenten op los te laten: leeftijds- en levens-

Opvallende koppen uit 5 jaar HRpraktijk Magazine • Weg met de grijze systeemwandjes, het kantoor wordt fancy! • 1500 nieuwe cv’s in een krappe markt • Demotie kán leuk zijn • Wel bezig maar niet aanwezig • Re-integreren of creperen • ‘Mijn diploma’s zijn helaas verbrand’ • Liefde op de werkvloer: wie heeft er iets met wie? • ‘O jee, een nieuw systeem!’ • Zelfbediening aan de HR-counter • Outsourcing: HR de deur uit? • ‘P&O blijft een diplomatenfunctie’ • ‘Bij twaalf euro per uur weet je dat het fout zit’ • Laat los en stuur op output • Ruim baan voor de saladeorganisatie • U wordt overbodig…en acht andere vooroordelen over e-HRM • Ja zuster, nee Twitter 20 JAAR RvdB - 2012

fasebewust personeelsbeleid, generatiemanagement, duurzame inzetbaarheid. Momenteel breekt men zich vooraal het hoofd over de inzet van social media om jongere generaties te binden en bereiken.

‘Aandacht voor senioren op de werkvloer groeit’ Over HR-instrumenten gesproken: wat is nu de status van competentiemanagement? Daarover zijn de meningen in de branche sterk verdeeld. HRpraktijk Magazine, zomer 2008: ‘Levert het daadwerkelijk wat op voor werkgever en werknemer of is het verworden tot een self-fulfilling prophecy?’ Begin dit jaar wordt het instrument ‘klinisch dood verklaard’. Albert Kampermann van de Open Universiteit onderzocht wat er terecht is gekomen van de idealen van competentiemanagement. ‘Het leidt al snel tot een bureaucratisch bouwwerk en dit staat haaks op de wens de starheid van functiebeschrijvingen te vermijden door met competenties meer dynamiek te introduceren.’ Exit competentiemanagement. Wat geeft het? Er komt genoeg voor terug. Gestimuleerd door het oprekken van de pensioenleeftijd, zien we de aandacht voor senioren op de werkvloer groeien. Enkele koppen uit de afgelopen jaren: • ‘Haal meer uit vijftigplussers: het goud moet worden opgepoetst’ • ‘Gepensioneerden coachen uw talent’ • ‘55-plus: hoezo minder inzetbaar?’ • Benut u alle ouderenregelingen? • Grijs op de agenda!

Inzicht in kenen stuurgetallen

Nieuwe weten regelgeving behoort ook tot uw core business. Eigenrisicodrager, wel of niet doen? Werkkostenregeling: wanneer stappen we over? De gevolgen van het pensioenakkoord. Soms is HR gewoon keihard blokken en moeite doen om de juiste informatie boven water te krijgen. Uiteraard ligt daar een schone taak voor de redactie van HRpraktijk. Samen met specialisten uit het veld houden we u scherp: in print, online en via seminars en masterclasses. Ook het belang van inzicht in HR kenen stuurgetallen is inmiddels gemeengoed geworden. Nog nooit eerder namen zoveel organisaties deel aan de gerenommeerde benchmark die we samen met Berenschot uitvoeren. Maar liefst 474 unieke organisaties, 20 JAAR RvdB - 2012

waarvoor in totaal bijna 513.000 medewerkers werkzaam zijn, hebben meegewerkt aan de editie die onlangs is verschenen. De resultaten gaan daarmee over het personeelsbeleid voor bijna 7 procent van de werkzame beroepsbevolking in Nederland. Vijf jaargangen HRpraktijk geven in ieder geval een mooi beeld van uw karakter en bezigheden. De zaken waar u écht wakker van kan liggen. De wereld om ons heen is flink veranderd, maar gelukkig bent u zichzelf gebleven. En gelukkig bent u nog even enthousiast, gezien alle mooie praktijkverhalen en persoonlijke ontboezemingen in columns en vaste rubrieken zoals ‘Kruip in de huid van’. Op naar het volgende lustrum!

‘Soms is HR gewoon keihard blokken’ Wat is IN en UIT in HR? IN

e-HRM Cafetariamodel Talentmanagement Het Nieuwe Werken Duurzame inzetbaarheid Generatiemanagement Ken- en stuurgetallen Flexibel contract ZZP’ers Outsourcen Werkkostenregeling Strategische personeelsplanning Vitaliteitsregeling Doorwerkbonus Model van Ulrich Groene arbeidsvoorwaarden

UIT

Levensfasebewust personeelsbeleid Controleren van medewerkers HR is niet meetbaar Vast contract Vervroegd pensioen Competentiemanagement Cao Diversiteitsbeleid Spaarloon Deeltijd-WW Vakantiedagen stuwmeer Bonussen

kruip in de huid van...

...Norien Stegenga

Manager Recruitment en PZinZ bij RaymakersvdBruggen Ik bewonder… Richard Branson, oprichter van de Virgin Group. Hij denkt in mogelijkheden en doet wat hij leuk vindt, dat spreekt me erg aan. Hij heeft als motto ‘Screw it, lets do it’. Ik erger me aan… mensen die altijd ‘Ja, maar…’ zeggen. Tijdens mijn werk kan ik niet zonder… uitdagingen, betrouwbare collega’s met een positieve houding, een fijne werkkamer, de gezellige lunchtafel in Weesp. Mijn grootste passie is… Ik kan tranen in mijn ogen krijgen van mooie muziek (Van Morrison, Tracy Chapman, The Chieftains en vele anderen). Daarnaast ben ik dol op zingen. Ook kan ik erg genieten van andere mensen met een grote passie. Bijvoorbeeld mensen in die kookprogramma’s, mensen die vol overgave ergens voor gaan, geweldig! Mijn leukste reisbestemming van de afgelopen vijf jaar was… Albanië. Vorig jaar heb ik twee maanden met man en dochter in een camper door Kroatië, Albanië en Griekenland gereisd. Ik heb in mijn leven twee keer eerder een lange reis gemaakt, deze reis was iets korter maar daarom niet minder bijzonder. Zeker omdat het voor het eerst met ons dochtertje Kiki was. Het leukste van mijn vak is… Zoveel! Als ik een paar dingen mag noemen: de afwisseling, de verantwoordelijkheid, het werken met professionals. In het bemiddelingsvak werk je nauw samen met je collega’s, opdrachtgevers en kandidaten. Om gezamenlijk te komen tot het beste resultaat werkt enorm motiverend. Ik zou wel eens een goed gesprek willen hebben met… Nelson Mandela! Ik ben bang dat dat helaas niet meer gaat lukken want hij komt nauwelijks meer in het openbaar. Mocht iemand een afspraak voor me kunnen regelen met Linda de Mol dan ben ik ook zeker geïnteresseerd. Dat lijkt me een echte vakvrouw die weet wat ze wil en kan. Dit zou ik willen veranderen aan het HR-vak in het algemeen… Volgens mij is het een prachtig vak zoals het is. De verschuiving naar de meer ‘harde’ en cijfermatige kant vind ik een goede ontwikkeling; het wordt daardoor inzichtelijker en duidelijker wat HR toevoegt aan de organisatie.

Ik zeg graag: ‘Screw it, let’s do it’ Dit zou ik willen veranderen aan mijn functie in het bijzonder… Ik bekleed deze functie nog niet zo heel lang dus op dit moment ben ik alleen maar positief. Vraag het me over een jaar gerust nog eens. Als ik geen P&O’er was geweest, dan had ik gewerkt als… topsporter! Alhoewel, zowel met mijn hockey, dansen, tennis en sloeproeien heeft de top er nooit in gezeten. Soms vind ik het gek te beseffen dat ik al op de leeftijd ben (36) dat sommige dingen, zoals topsport, niet meer haalbaar zijn en dat boek dus dicht is. Aan de andere kant gaan er ook weer andere deuren open. Zo krijg ik nu een hele mooie kans bij RvdB als Manager Recruitment en PZinZ. Een kans die ik met enorm veel enthousiasme en plezier aangrijp. Ik zeg graag: ‘Screw it, lets do it!’ 20 JAAR RvdB - 2012

Top 10 vragen adviesdesk In deze rubriek krijgt u antwoord op de top 10 vragen die in 2011 bij de adviesdesk van HRpraktijk.nl zijn binnengekomen. De antwoorden komen van experts van RaymakersvdBruggen.

1 2 3 Ziekte en verzuim

Mag je als werkgever onder het minimumloon betalen bij ziekte in het eerste ziektejaar als er wachtdagen van toepassing zijn? Of ben je dan ook verplicht het minimumloon te betalen? Op wachtdagen hoeft niets te worden doorbetaald en verder op ziektedagen minimaal het minimumloon, maar anders 70 procent van het dagloon. Het minimumloon moet worden uitbetaald als 70 procent van het loon van de werknemer lager is dan het minimumloon. NB: De verplichting tot het uitbetalen van het minimumloon als ondergrens vervalt na 52 weken arbeidsongeschiktheid.

Wij hebben een medewerker die een WGA-uitkering heeft gekregen. Op dit moment loopt een aanvraag voor ontslagvergunning bij het UWV WERKbedrijf. Nu heeft de bedrijfsarts de vraag neergelegd of wij de kosten voor een tweede deel van begeleiding bij een psycholoog voor onze rekening willen nemen. Het UWV zou, volgens hem, stellen dat dit bij onze verplichtingen van re-integratie hoort. Omdat er een ontslagaanvraag loopt vinden wij het niet passen om dit te vergoeden. Mijn vraag is dus of wij verplicht zijn om dit te vergoeden. Ervan uitgaande dat u geen WGA-eigenrisicodrager bent impliceert de omstandigheid dat uw medewerker inmiddels een WGA-uitkering is toegekend, dat inmiddels sprake is van meer dan 2 jaar arbeidsongeschiktheid en dat het UWV in het kader van de Poortwachtertoets uw re-integratie-inspanningen als voldoende heeft aangemerkt. Na 2 jaar arbeidsongeschiktheid neemt het UWV normaal gesproken de re-integratie-

20 JAAR RvdB - 2012

verantwoordelijkheid op zich. Als de werknemer aangepaste werkzaamheden verricht kan het goed werkgeverschap meebrengen dat de werkgever maatregelen neemt om de arbeidsplaats of werkmethoden aan te passen. De kosten van begeleiding door een psycholoog zouden primair door de ziektekostenverzekering van de werknemer moeten kunnen worden vergoed. Het al of niet vergoeden van de kosten van de psycholoog en met name de inschakeling van een psycholoog zou een rol kunnen spelen in de ontslagprocedure en de vraag of er passende werkzaamheden zijn. Dit is erg afhankelijk van de concrete omstandigheden.

Aanpassing arbeidsvoorwaarden Een medewerker functioneert niet naar wens en gaat akkoord met een andere functie. In deze functie raakt hij zijn leidinggevende taken kwijt. Kan deze medewerker zomaar in een lagere salarisschaal geplaatst worden? Er moet een onderscheid worden gemaakt tussen twee situaties: 1. Werknemer gaat akkoord met de functiewijziging en met de daarbij behorende salarisaanpassing. Als de werknemer aantoonbaar disfunctioneert, ondanks een periode van herkansing, waarbij hij is begeleid en/of is bijgeschoold, is sprake van een voldoende ontslagdossier. Werkgever heeft de keuze tussen het beĂŤindigen van de arbeidsovereenkomst of de werknemer een andere functie aan te bieden tegen de daarbij behorende arbeidsvoorwaarden. Er bestaat geen juridisch bezwaar tegen een aldus overeengekomen salarisaanpassing. In geval de werknemer niet akkoord gaat, moet de werkgever een ontslagvergunning aanvragen dan

wel de rechter om ontbinding van de arbeidsovereenkomst verzoeken. 2. De werknemer stemt in met een eventuele functieaanpassing, maar wenst zijn oude salaris te behouden. In beginsel kan de werkgever niet eenzijdig het salaris verlagen. In het algemeen heeft de werknemer geen recht op een jaarlijkse verhoging van het salaris tenzij die in de (collectieve) arbeidsovereenkomst is bepaald. De werkgever kan in overleg met de werknemer tot een afbouwregeling komen. Mocht dit niet tot overeenstemming leiden, dan kan de werkgever desgewenst beslissen de werknemer niet over te plaatsen en de arbeidsovereenkomst wegens disfunctioneren te beëindigen.

Ontslag op staande voet Een werknemer die al meerdere malen ongeoorloofd weg is gebleven van zijn werkzaamheden en zowel mondeling als schriftelijk hiervoor is gewaarschuwd hebben we ontslag op staande voet gegeven. Nu gaat de werknemer niet akkoord met het ontslag. Wat zijn de stappen die wij nu moeten ondernemen? U kunt proberen een regeling met de werknemer te treffen door hem onder voorbehoud van alle rechten een ‘gewone’ beëindiging van de arbeidsovereenkomst op neutrale gronden aan te bieden. In de vaststellingsovereenkomst kan als reden van beëindiging een verschil van inzicht over de uitvoering van de werkzaamheden worden opgenomen. De werknemer kan dan toch voor WW in aanmerking komen. Hij kan pas voor WW in aanmerking komen na afloop van de fictieve opzegtermijn. Dat wil zeggen dat de arbeidsovereenkomst bij voorkeur zou moeten eindigen met ingang van de 1e van de maand. Dan is het een kwestie van onderhandeling of u die maand volledig, gedeeltelijk of niet doorbetaalt. U heeft het voordeel dat de werknemer niet gaat procederen en niet de nietigheid van het ontslag op staande voet inroept. De werknemer heeft het voordeel dat hij toch WW kan krijgen en ook niet hoeft te procederen. Het is van belang dat de overeenkomst voor het einde van de maand gesloten wordt i.v.m

de fictieve opzegtermijn. Uiteraard heeft u ook de keuze om het op een rechtszaak te laten aankomen of de werknemer weer in dienst te nemen. Het is in elk geval wenselijk juridisch advies in te winnen.

Ziekte en verlof Een fulltime medewerker die ziek is voor 100 procent, gaat op een gegeven moment weer voor 50 procent werken. Hij neemt 1 week verlof op. Wij als werkgever schrijven dan 8 uur per dag verlof af. De medewerker is het daar niet mee eens en geeft aan dat er 4 uur verlof afgeschreven moet worden (i.v.m 50 procent ziekte). Wat is correct? Op grond van de nieuwe wetgeving, die per 1 januari 2012 van kracht is geworden mag u in een dergelijke situatie 8 uur vakantieverlof afschrijven. In de oude situatie, dus tot 31 december jl. moest bij een arbeidsgeschiktheid van 50 procent ook 50 procent van de opgenomen verlofdagen worden afgeschreven. Werknemer kan schriftelijk instemmen met het afschrijven van vakantie over de (delen van) dagen waarop hij ziek is tot ten hoogste het aantal bovenwettelijke vakantiedagen.

6 65+

Kan ik iemand die met pensioen is een oproepcontract aanbieden. Zo ja waar moet ik rekening mee houden? Een 65+er kan op dezelfde wijze en voorwaarden als de overige medewerkers een oproepcontract aangeboden krijgen. Let wel op dat er een periode van meer dan drie maanden zit tussen de beëindiging van de werkzaamheden voor pensionering (ontslag) en het aangaan van de nieuwe overeenkomst voor bepaalde tijd.

Als u de oproepovereenkomst aansluitend wenst aan te gaan dan is het van belang de oorspronkelijke overeenkomst op rechtmatige wijze te beëindigen, d.w.z. na verkrijging van een ontslagvergunning of door ontbinding van de arbeidsovereenkomst door de rechter. Laat u dit achterwege dan loopt u het risico dat sprake is van de Ragetlie-regel, waardoor u een ontslagvergunning nodig heeft voor het beëindigen van een overeenkomst voor bepaalde tijd. Als u een oproepovereenkomst voor onbepaalde tijd aangaat, speelt deze problematiek niet.

Levensloopregeling/vitaliteitssparen Zover ik heb begrepen kunnen werknemers die al levensloop sparen en meer als € 3.000 hebben gespaard, in 2012 nog even doorsparen. Pas per 2013 stopt het voor hen. Klopt dit? De levensloopregeling wordt afgeschaft per 2012. Nieuwe deelnemers kunnen zich vanaf dan niet meer aanmelden. Neemt iemand al deel aan de levensloopregeling, dan geldt de volgende overgangsregeling: • Heeft de werknemer op 31 december 2011 minimaal € 3.000 gespaard in de levensloopregeling, dan kan hij onder de huidige voorwaarden (voor wat betreft de maximum bedragen en het opnemen voor onbetaald verlof) doorsparen tot de pensioengerechtigde leeftijd. Ook kan hij het spaartegoed in 2013 onbelast doorstorten naar vitaliteitssparen. • Heeft de werknemer minder dan € 3.000 spaartegoed op 31 december 2011, dan kan hij het tegoed in 2012 en 2013 opnemen voor verlof (na belastingheffing), of in 2013 onbelast doorstorten naar de vitaliteitsspaarregeling.

Nieuwe regels vakantiedagen

Met ingang van 2012 zijn de nieuwe regels voor vakantiedagen ingegaan. Werknemers bouwen voortaan gedurende een hele ziekteperiode vakantiedagen op. Daarnaast komt er een vervaltermijn van 6 maanden voor de wettelijke vakantiedagen. Bovenwettelijke vakantiedagen houden de verjaringstermijn van 5 jaar. Voor 2012 betekent dit concreet dat de wettelijke vakantiedagen op 1 juli 2013 op moeten zijn. Voor de opgespaarde dagen van vóór 2012 geldt de vijfjarige verjaringstermijn. De nieuw opgebouwde wettelijke dagen vervallen overigens het eerst. 20 JAAR RvdB - 2012

Vanaf 2012 kan geen geld meer worden bijgestort voor de levensloopregeling. Neemt de werknemer het tegoed niet op en stort hij het ook niet door naar een vitaliteitsspaarregeling, dan wordt het levenslooptegoed op 31 december 2013 belast als loon. Wie vanaf 2014 nog het spaartegoed van de levensloopregeling doorstort, moet dan wel belasting betalen over het bedrag vanaf â&#x201A;Ź 20.000. Voor alle deelnemers aan de levensloopregeling geldt ook dat zij in 2012 geen levensloopverlofkorting (een korting op de inkomstenbelasting) meer kunnen opbouwen. Deze korting komt per 1 januari 2012 te vervallen. Kortingen die de werknemer tot die datum heeft opgebouwd, kan hij nog wel verzilveren bij de opname van het tegoed voor onbetaald verlof.

op stelt gedurende het dienstverband. Het aantal wettelijke minimum vakantiedagen die vervolgens overblijven kunnen in overleg tussen werkgever en werknemer worden opgenomen. Wanneer een werknemer wil dat een aantal vakantiedagen wordt uitbetaald, dan moet de werkgever hiervoor een schriftelijke overeenkomst opstellen. Ook is mijn advies om de afspraak m.b.t. het opnemen van de minimum vakantiedagen schriftelijke vast te leggen. Als de werkgever de wettelijke vakantiedagen in strijd met de wet toch uitbetaalt, kan de werknemer alsnog een beroep doen op het opnemen van deze dagen. Werkgever kan op zijn beurt de reeds uitbetaalde dagen wegens onverschuldigde betaling terugvorderen. Een dergelijke situatie is weinig aantrekkelijk. Als de werknemer overspannen raakt na het niet opnemen van de wettelijke vakantiedagen kan dit de werkgever worden aangerekend.

8 9 Vakantiewetgeving

Mag een werkgever een stuwmeer van wettelijke vakantiedagen uitbetalen op verzoek van de werknemer? De werknemer heeft tot op heden niet veel vrij genomen en wil een verzoek indienen om de opgebouwde wettelijke dagen uit te betalen. De werkgever staat niet negatief tegenover het afrekenen van de vakantiedagen. Het niet mogen uitbetalen van wettelijke vakantiedagen staat in de wet ter bescherming van de werknemer. Maar wat gebeurt er als de werkgever deze uitbetaalt als gevolg van een werknemersverzoek? Op de werknemer berust een inspanningsverplichting om vakantiedagen op te nemen in het jaar waarin ze zijn opgebouwd. Deze verplichting weegt echter niet op tegen de verplichting van de werkgever om erop toe te zien dat de werknemer de vakantiedagen opneemt. Op grond van art. 7:611 BW moet een goede werkgever waarborgen dat geen afbreuk wordt gedaan aan het arbeidsbeschermende doel van vakantie: recuperatie. Op deze manier kan een werkgever ook een verlofstuwmeer voorkomen. Op grond van artikel 7:640 BW kan de werkgever de vakantiedagen die het wettelijk minimum bij een fulltime dienstverband van twintig te boven gaan (de zogeheten bovenwettelijke vakantiedagen), afkopen als de werknemer daar prijs

20 JAAR RvdB - 2012

Verlof

Wij hebben een 36-urige werkweek. Moeten wij medewerkers doorbetalen bij planbare tandartsen huisartsenbezoek? In principe hoort artsenbezoek bij het kortverlof dat met doorbetaling van loon kan worden genoten, voor zover het niet buiten werktijd kan worden afgehandeld. Ik weet niet of uw werktijden behalve 36 uur per week ook flexibel zijn zodat werknemers eerst naar de dokter kunnen en dan werken? Niet alle artsenbezoeken zijn op korte termijn zo te plannen dat ze buiten werktijd vallen. Dat is vaak maar beperkt mogelijk en zeker niet bij klachten waarvoor men op korte termijn een arts of tandarts moet raadplegen. U kunt wel eisen dat ze zoveel mogelijk voor werktijd worden gepland, maar na werktijd zal al niet kunnen gelet op de beschikbaarheid van de meeste huisartsen. Bij tandartsen hangt het ook van de regio af hoeveel tandartsenzorg er voorhanden is. Als u het gevoel heeft dat werknemers misbruik van de regeling maken is het verstandig in gesprek te gaan en te vragen of het echt niet anders kan. Met een gesprek lost u wellicht meer op dan met regels. Maar de tekst van de regeling in uw ar-

beidsvoorwaarden moet wel helder worden als dat nu niet het geval is.

Flexibele arbeidsrelaties Wij werken met flexibele contracten (min 12 uur p.m.). Wij denken erover om deze contracten om te zetten naar vaste contracten van 12 uur p.m. Welke voor- en nadelen kleven hier aan? Vermoedelijk kleven hier weinig nadelen aan als betrokkenen ook echt 12 uur gemiddeld werken. De gemiddelde duur van de laatste 3 maanden bepaalt de omvang van de arbeidsovereenkomst ook bij een flexcontract. Als er vrij vaste patronen zijn van 12 uur is er geen nadeel voor u. Als er vanuit vast af en toe meer gewerkt wordt hoeft dat niet direct tot een uitbreiding te leiden, maar let u wel op de patronen die met 3 maanden ontstaan. Als er structureel boven de 12 uur wordt gewerkt loopt u weer hetzelfde risico als bij een flexcontract. Na 3 maanden is de omvang in feite de vaste omvang (het gaat hierbij om een vermoeden van de omvang. Bij een fluctuerend patroon kan de werkgever aantonen dat de 3 maanden niet representatief zijn voor de gemiddelde omvang per jaar). Bij een flexcontract kunt u ook langzaam weer naar beneden zakken, tenzij de werknemer protesteert; bij een vast contract kunt u niet naar beneden zakken zonder wijziging van de overeenkomst (en dus instemming van de werknemer of een ontslagvergunning). Bij een vast contract moet u het dienstverband beĂŤindigen als er geen 12 uur meer kan worden ingeroosterd. Ook kan het aantal uren worden verminderd, maar niet eenzijdig. Betrokkenen hebben recht op WW bij vermindering van het aantal te werken uren met minimaal 5 uur per week. Heeft u een cao dan zou u de specifieke bepalingen hierover nog moeten controleren. Er kunnen afwijkende regelingen zijn opgenomen.

kruip in de huid van...

...Maaike de Wit

Consultant van de HR Interim Professionals bij RaymakersvdBruggen Ik bewonder... Als ik naar mijn persoonlijke omgeving kijk dan is dat mijn jongste broer Luc de Wit, die met heel veel doorzettingsvermogen, overtuiging, creativiteit en positiviteit nu op zijn 26ste succesvol ondernemer is in de vastgoed, transformatie & ontwikkelingsbranche. En dat in moeilijke economische omstandigheden… Ik erger me aan... mensen met een negatieve, kritische grondhouding én mensen die niet oprecht zijn en gaan voor het uiterlijke vertoon, die ten koste van anderen groot willen worden. Tijdens mijn werk kan ik niet zonder... een goede werksfeer en leuke collega’s. Ik ben meer dagen op mijn werk dan thuis; hoe belangrijk is het dan dat er op je werk gelachen kan worden en dat je met mensen samenwerkt die ook enthousiast voor hetzelfde doel gaan. Mijn grootste passie is… tja, ik vind veel dingen leuk. Ik vind mijn werk helemaal geweldig, maar vind het ook heel belangrijk om tijd door te brengen met vrienden en familie. Een specifieke passie kan ik niet noemen. Mijn favoriete sites, zakelijk en privé zijn... heel simpel, mijn e-mail accounts, LinkedIn en Google. Mijn leukste reisbestemming van de afgelopen vijf jaar was... Nieuw Zeeland. Wow, wat was dat een heerlijke en mooie reis. Ik ga zeker een keer terug! Het leukste van mijn vak is... de diversiteit aan mensen en organisaties waar ik mee te maken heb. Ik zou wel eens een goed gesprek willen hebben met... prinses Maxima. Wat is dat een veelzijdige vrouw in een bijzondere rol. Uitstraling, slim, een goede zakenvrouw en dan ook nog even Prinses van Oranje en moeder van drie kinderen. Dit zou ik willen veranderen aan het HR-vak in het algemeen… Van zo’n vraag krijg ik een beetje de kriebels. In mijn ogen moet je altijd op zoek willen zijn naar verandering en vooruitgang, ook als HRprofessional. En ik ben ervan overtuigd dat veel HRmensen al bezig zijn met continue verandering. En of deze verandering nu gaat om de HR business partner,

‘Ik heb altijd gezegd dat het voor HR-professionals goed is om een tijdje in een lijnfunctie te stappen. Dat heb ik bij deze gedaan’ HR-analytics, HR-development of noem maar op, het gaat erom dat we in beweging zijn en dat we daarin aansluiten op de organisatie en omgeving waarin we ons bevinden. Dit zou ik willen veranderen aan mijn functie in het bijzonder… Ik ben sinds 1 januari 2012 begonnen met een nieuwe rol binnen RaymakersvdBruggen als leidinggevende van onze eigen HR Interim Professionals. In deze Talent Pool zitten hele enthousiaste, gekwalificeerde en getalenteerde HR-professionals. Ik krijg veel ruimte om vanuit mijn eigen ervaringen en ideeën invulling te geven aan deze nieuwe rol en krijg veel energie van het werken met deze groep mensen. Daar hoeft van mij niets aan veranderd te worden! 20 JAAR RvdB - 2012

tekst peter bekkering fotografie martine sprangers

Minder proefballonnen, meer benchmarken HR moet in de komende jaren meer focussen op benchmarken en op concreet meetbare doelstellingen en minder proefballonnen lanceren. Dat vindt Maarten de Haas, HR-consultant bij RaymakersvdBruggen. Tegelijkertijd moet een HR-manager anno 2012 ook altijd een deel van zijn tijd besteden aan het tijdig signaleren van problemen bij medewerkers. “Een goede HR-manager voelt aan wanneer hij bij een medewerker moet binnenlopen.” De Haas, die geschiedenis en rechten studeerde in Utrecht en later ook een opleiding bedrijfskunde volgde, kwam voor het eerst in aanraking met HR tijdens zijn periode als directeur van een groot advocatenkantoor (1989-1996). Een fraaie speling van het lot daarbij was dat een van de partners bij Boekel de Nerée de broer was van Willem Raymakers, die in 1992 RaymakersKayser, de voorloper van RaymakersvdBruggen, zou oprichten. De Haas: “Boekel de Nerée was destijds een groot advocatenkantoor met 100-150 mensen. Dat hield in dat je ook moest nadenken over de inrichting van een personeelsafdeling. In die tijd was het bij Boekel de Nerée en bij andere professionele organisaties gebruikelijk dat er via de boekhouding administratieve ondersteuning was voor de P&O-aspecten, maar dat de advocaat-partners verder zelf de beslissingen namen over inhoudelijke zaken als selectie, beoordeling en promotie.” De Haas signaleert een doorbraak in het denken over HR in de tweede helft van de jaren ’90. In de VS en later ook elders woedde met name door de economische hoogconjunctuur de ‘war on talent’. De Haas: “Dat leidde in de wereld van de professionele dienstverlening ertoe dat HR een strategische functie werd. Het werd belangrijk om mensen binnen te halen, te ontwikkelen en binnen te houden. Concurrentie vond vanaf dat moment in die sector meer plaats op het gebied van medewerkers dan op het gebied van klanten. Dit had tot gevolg dat de ‘juffrouw van PZ’ veranderde in een HR-manager, die binnen de organisatie serieus werd genomen.” Volgens De Haas ontleende het klassieke P&O-vak grotendeels zijn status aan het personeelsbeheer in grotere sectoren: P&O hield zich bezig met zaken als cao’s 20 JAAR RvdB - 2012

en arbeidsvoorwaarden en beheersing van het ziekteverzuim. De Haas: “De nadruk lag meer op kostenbeheersing dan op de ontwikkeling van human capital.” Een van de eerste onderdelen waar HR zich serieus mee bezig ging houden was de selectie van medewerkers. De Haas: “Eind jaren ’90 had een gemiddeld selectiegesprek nog weinig structuur. Organisaties dachten te weinig na over het type medewerkers dat ze wilden binnenhalen en over het toetsen bij een selectiegesprek of een kandidaat over de juiste capaciteiten beschikte. Om dat te veranderen was het nodig dat organisaties ook beter gingen kijken welke kwaliteiten c.q. competenties voor een bepaalde functie nodig waren.”

Ontwikkeling

Na de selectie werd de ontwikkeling en de loopbaan van de medewerker onder handen genomen. De Haas: “Bij de kennisintensieve sector bestond dat al. Daar was aandacht voor het vakinhoudelijk opleiden van medewerkers. Nieuw was dat er niet alleen gekeken werd naar vakinhoud, maar ook naar functiegebonden competenties zoals commercieel en communicatief zijn, leiding geven en het kunnen beoordelen van medewerkers. RaymakersKayser verzorgde in die tijd samen met andere bureaus trainingen voor P&O’ers en commerciële trainingen voor verkopers. Als advocatenkantoor hebben we toen samen met RaymakersKayser een specifieke training commerciële vaardigheden georganiseerd, met een bredere insteek en op een ander level.” De noodzaak om medewerkers te ontwikkelen werd nog groter toen de war on talent in volle hevigheid losbarstte tijdens de absolute hoogconjunctuur van de periode 1999-2001.

Onder invloed van de hoogconjunctuur en de war on talent nam ook het toekennen van bonussen een hoge vlucht. De Haas: “Tot aan dat moment werd er vooral in specifieke delen van de bankwereld – de investment bankers – mee gewerkt. Daarnaast was het vooral een provisie voor verkopers. De bonus als individuele prestatiebeloning bestond echter amper.” Volgens De Haas is het bonussysteem een van de moeilijkste HRonderwerpen. “Het is verschrikkelijk moeilijk om het zo in te richten, dat je bereikt wat je wil bereiken en dat je beloont wat je wil belonen. Veel bonussystemen leiden door perverse prikkels tot het belonen van verkeerd gedrag.” De Haas is geen principiele tegenstander van het toekennen van een bonus – “Differentiatie van beloningen kan onderdeel zijn van een bedrijfsfilosofie” – maar het moet wel met mate en op de goede manier. “Een normale bonus kan 1 of maximaal 2 maandsalarissen zijn; bij een bonus van een jaarsalaris ga je te zeer focussen op het doel dat de bonus beloont en geef je in feite het signaal ‘de rest is niet belangrijk’.”

zelfde gebeuren bij leiderschapscursussen.” De Haas verwijst met genoegen naar de blog van een paar jonge bankiers en advocaten op de Zuidas (www.zozuidas.nl) die over HR spreken als ‘de jongedames die zonodig aan de man moeten en elke drie maanden met een nieuw beoordelingssysteem komen’. “Gechargeerd natuurlijk, maar er zit wel een kern van waarheid in. HR heeft afgelopen jaren organisaties bestookt met nieuwe methoden, instrumenten en technieken, zonder goed te onderzoeken wat het moet bijdragen en of het wel werkt. Het vakgebied HR moet daarom volwassen worden, onderzoeken wat wel en niet werkt en zo het kaf van het koren scheiden. De ontwikkeling naar evidence based HRM juich ik daarom van harte toe. Temeer daar je veel HR-aspecten prima kwantitatief meetbaar kunt maken.” De Haas pleit ervoor dat er meer wordt gebenchmarkt: “Je kunt bijvoorbeeld de helft een training laten volgen en de andere helft niet en vervolgens de uitkomsten meten.”

Meetbare bonus

Als alternatief voor de meetbare bonus was de gedachte om in een bonussysteem een breed palet van prestaties te waarderen: omzet, samenwerking, leidinggeven, klantrelatie. De Haas: “Het effect daarvan bleek echter te zijn dat uiteindelijk iedereen globaal hetzelfde krijgt, want iedereen heeft wel een aspect waarop hij hoog scoort. Bovendien is het beoordelen van medewerkers het moeilijkste aspect van HR.” De Haas pleit daarom voor een systeem, waarbij een groot deel van de bonus verdiend wordt met een financiële target met een plus of min voor een paar concrete, specifiek afgesproken doelen, bijvoorbeeld op het gebied van klantenbinding, innovatie of duurzaamheid. Andere aspecten die vaak lastiger te kwantificeren zijn (bijvoorbeeld samenwerken, leiding geven, relatie met klant) kunnen worden meegenomen in de reguliere tredensystematiek van het salaris. Volgens De Haas blijft het belonen van medewerkers bij goed presteren belangrijk. “We hebben in de HR-wereld een tijd lang gedacht dat belonen vooral een dissatisfier is en geen satisfier: als de beloning niet deugde werden medewerkers ontevreden, maar een beloning maakte medewerkers niet nog meer tevreden. De laatste jaren wordt echter opnieuw duidelijk dat beloning wel degelijk een belangrijke motivator is en dus ook een satisfier.”

Proefballonnen

De Haas vindt dat HR naast veel goeds ook een hoop onzin heeft gebracht. Hij nuanceert: “HR heeft het afgelopen decennium veel proefballonnen opgelaten. Het beste voorbeeld daarvan is competentiemanagement. Dat is tien jaar geleden ontwikkeld als tool voor de ontwikkeling en beloning van medewerkers, maar heeft bij veel organisaties een ‘me too’ karakter gekregen. Vaak is dan nauwelijks meer duidelijk wat men er precies mee wilde bereiken. Uit onderzoeken blijkt inmiddels dat organisaties die aan competentiemanagement werken niet beter scoren dan organisaties die het niet gebruiken.” HR zou volgens De Haas daarom voor het lanceren van ideeën eerst moeten nadenken of het wel uitvoerbaar is. “Ik zie nu het

‘Medewerkers beoordelen is het moeilijkste aspect van HR’ 20 JAAR RvdB - 2012

HR is nu volgens De Haas vaak nog te ‘hyperig’: “Een mooie kreet die ik in dat verband hoorde: het doet er niet toe of het werkt, het gaat erom dat het nieuw is.”

Maatwerk

Een tweede uitdaging – naast het volwassen worden als vakgebied – voor HR is om zich meer te verdiepen in de specifieke aard van de organisatie. De Haas: “HR moet maatwerk gaan leveren. Wat bij de ene organisatie werkt, werkt bij de andere misschien niet. Je kunt je afvragen of beoordelingsgesprekken echt wel altijd moeten, ook wanneer er geen financiële prikkel is. Dan zou je misschien meer op ontwikkeling en samenwerking kunnen concentreren.” HR heeft zich ondanks de ‘kinderziektes’ ontwikkeld tot een serieus vakgebied, dat op alle HBO’s en universiteiten wordt onderwezen. Tegelijkertijd ziet De Haas, dat de koppeling tussen theorie en praktijk vaak nog te wensen over laat. “Het zijn nu nog te veel losse werelden. Een derde uitdaging de komende periode is om deze werelden bij elkaar te brengen.”

De grootste verdienste van HR het afgelopen decennium is volgens De Haas geweest dat het besef is doorgedrongen dat je iets met je medewerkers moet, wil je de doelstellingen van je organisatie realiseren. “Als je dat gestructureerd aanpakt, kan het een buitengewoon belangrijke bijdrage leveren aan het succes en de continuiteit van je organisatie. Human capital wordt nu gezien als de belangrijkste asset, die je daarom niet meer overlaat aan een ‘P&O-juffrouw of -meneer’, maar aan een HR-manager.” De Haas waarschuwt HR-managers ervoor om in de toekomst alleen nog maar op de meetbare doelstellingen te letten. “De individuele medewerker mag niet worden vergeten. Een goede HRmanager zorgt voor zijn mensen en voelt aan wanneer hij bij een medewerker moet binnenlopen. HR mag geen bureaucratische beleidsfunctie worden. Ik besef overigens dat het – strategisch beleid en individuele aandacht – voor een HR-manager een lastige spagaat is. De directie moet de HR-manager daar natuurlijk ook de ruimte voor geven door bijvoorbeeld te zeggen: je besteedt 80 procent aan strategie en meetbare doelstellingen en 20 procent aan zorg.”

Het Nieuwe Werken

Maarten de Haas studeerde geschiedenis, rechten en

bedrijfskunde. Hij volgde daarna onder meer het programma ‘Leading the Professional Service Firm’ aan de Harvard Business School. Hij vervulde algemeen managementfuncties in gezondheidszorg en juridische dienstverlening en was acht jaar maatschapsdirecteur bij Boekel De Nerée. In 1996 vestigde hij zich als zelfstandig organisatieadviseur en sinds 1999 is hij vennoot en senior adviseur bij RaymakersvdBruggen. Zijn werkzaamheden voor opdrachtgevers concentreren zich op vraagstukken van strategie, organisatie en HRM in de professionele dienstverlening, in het bijzonder advocatuur en notariaat. Hij initieerde verschillende onderzoeksprojecten op deze werkterreinen, onder meer naar bestuursvormen, ontwikkeling en uitval van professionals, beloningssystemen en benchmarks. De Haas is sinds 2008 bezig met een promotie-onderzoek naar de fit tussen waarden en doelen van organisatie en medewerker.

20 JAAR RvdB - 2012

Bij Het Nieuwe Werken ziet De Haas een belangrijke uitdaging voor de HR-manager: zorg dat de binding van de medewerker met het bedrijf intact blijft en dat je als HR-manager zicht op het welzijn van de medewerker houdt. “Dat kan door niet alleen op zaken als output te sturen, maar ook op zaken als ‘gedeelde normen en waarden’. Waarom werken mensen bij een bedrijf, waarom gaan ze er toch zo nu en dan naartoe, waarom zoeken ze contact met collega’s? Wanneer je dat goed boven tafel krijgt, kun je toch prima mensen aan je organisatie binden, ook bij Het Nieuwe Werken. Zo is bij Eneco duurzaamheid een belangrijke norm en waarde en bij RaymakersvdBruggen zaken als praktisch zijn, nuchterheid en openheid.” De economische crisis die al enkele jaren woedt, heeft onvermijdelijk ook gevolgen voor het HR-vakgebied. Maar De Haas begint met een opvallende constatering: “Ingrijpende reorganisaties zoals na de internetbubble hebben we tot nu toe amper gezien. Wel zie je dat organisaties sinds 2008 zijn teruggekeerd naar de corebusiness. Het vet is er af gesneden. Dat zie je ook bij HR. HR krijgt amper tijd voor de zaken die niet meetbaar zijn en toch nodig, zoals ik zojuist opmerkte. Daarnaast ben ik bang dat wanneer de crisis nog lang aanhoudt, de ontwikkeling van het vakgebied HR stagneert.” De Haas is niet bang dat HR uiteindelijk verdwijnt binnen organisaties. “Daarvoor hebben we het afgelopen decennium voldoende het bestaansrecht van HR aangetoond. Bovendien hebben we de vergrijzing mee. Dat leidt namelijk opnieuw tot arbeidsmarktkrapte en ‘war on talent’.” Tegelijkertijd waarschuwt hij de HR-sector ervoor niet teveel uit handen te geven: het strategische aspect aan de directie, het tactische aan het lijnmanagement en het operationele aan de shared services. “Dan is de HR-afdeling bezig zichzelf op te heffen!”

Employability Outplacement Re-integratie

Voor een efficiënte, optimale en maximale personeelsinzet Koningin Julianalaan 2 2274 JK Voorburg

Postbus 149 2270 AC Voorburg

070 - 362 95 77 070 - 362 95 78 info@r-employ.nl www.r-employ.nl

Mill Finance B.V. is het administratiekantoor voor MKB bedrijven in Amsterdam en omstreken

De volgende werkzaamheden worden door Mill Finance verricht: • Het voeren van de financiële administratie. • Het opstellen van de managementrapportage op basis van de gevoerde administratie. • Het verzorgen van de aangifte omzetbelasting. • Het opstellen van de jaarrekening. • Het opstellen van het publicatierapport ten behoeve van de Kamer van Koophandel. • Het verzorgen van de aangifte vennootschapsbelasting. • Het verzorgen van de salarisadministratie. • Het verzorgen van de aangifte inkomstenbelasting en premie volksverzekeringen.

Mill Finance B.V. Gebouw ‘Oficio’ Paasheuvelweg 1, 1105 BE Amsterdam Zuidoost | Postbus 23623, 1100 EC Amsterdam Zuidoost Telefoon 020 56 48 600 | Fax 020 56 48 609 | www.millfinance.nl

tekst peter van den hout

De HR-prioriteiten v Welke HR-prioriteiten staan dit jaar voor u op de agenda? En hoe gaat u hier in de praktijk invulling aan geven? HRpraktijk vroeg het u zelf en stelde uit uw input een top 5 samen. “HR moet ervoor zorgen dat de organisatie als een amoebe met de maatschappelijke ontwikkelingen kan meebewegen.” In verschillende onderzoeken onder HR-professionals van onder meer Berenschot, Raet en ADP (zie kader) is het afgelopen jaar gevraagd naar de belangrijkste thema’s en prioriteiten voor 2012 en daarna. Hoewel de uitkomsten – afhankelijk van de samenstelling van de onderzoeksgroep – hier en daar opvallende verschillen vertonen, valt er een gemene deler uit te halen. De top 5 van HR-prio’s luidt als volgt: 1. Talentontwikkeling van bestaande medewerkers 2. Strategische personeelsplanning 3. Flexibilisering van het personeelsbestand 4. Gezondheidsbeleid en duurzame inzetbaarheid 5. Arbeidsmarktcommunicatie Rode draad van deze thema’s vormt het achterliggende beleid van organisaties (én dus HR) om zo maximaal mogelijk te profiteren van de inzet van personeel. Intern, door de opleiding en ontwikkeling van talenten van huidige medewerkers en door effectief gezondheidsbeleid onder alle generaties op de werkvloer. Extern, door

‘Feitelijk is employability een sluipmoordenaar’ actief te werken aan een goed werkgeversimago met het doel nieuwe generaties aan de organisatie te binden. Strategische personeelsplanning wordt hierbij gebruikt als instrument om op de middellange termijn te kunnen 20 JAAR RvdB - 2012

anticiperen op de uitstroom van babyboomers en een toekomstig tekort aan jongeren. Op de korte termijn is met name flexibilisering aantrekkelijk voor werkgevers om qua personeelsbestand zo wendbaar mogelijk te zijn onder wisselende economische omstandigheden. Om de uitkomsten uit de genoemde onderzoeken nog eens actief te toetsen, is op basis van de 5 topprioriteiten een poll gestart in de LinkedIn-groep van HRpraktijk professionals. In een week tijd gaven ruim honderd van uw collega’s hun stem. De uitkomsten wijken op een belangrijk punt af: nummer 1 prioriteit is nu strategische personeelsplanning ten koste van talentontwikkeling (op nummer 2).

Wat wordt uw HR-prioriteit voor 2012? 31 (29%)

Talentontwikkeling Strategische personeelsplanning

40 (38%)

Flexibilisering personeelsbestand

17 (16%)

Leeftijdsbewust personeelsbeleid

10 (9%) 6 (5%)

Arbeidsmarktcommunicatie 0

De discussie die vervolgens op gang kwam spitste zich toe op de betekenis van duurzame inzetbaarheid en de samenhang van dit begrip met de andere prioriteiten. “Duurzaam inzetbare medewerkers zijn voortdurend in beweging, zij zoeken naar kansen om zichzelf uit te dagen, te blijven ontwikkelen en hun performance te verbeteren,” is het commentaar van Tony Tiemens, directeur

n voor 2012 (en verder) van Spectocura. “Investeren in duurzaam inzetbaar personeel leidt tot energieke medewerkers, sterk leiderschap, goed imago, rendement op reductie van verzuimkosten, vervangingskosten, werving en selectiekosten. Alle P&O-activiteiten zoals levensfasebeleid, preventief medisch onderzoek, Het Nieuwe Werken en vitaliteitsprogramma’s worden hierbij op elkaar afgestemd en sluiten aan bij de bedrijfsstrategie.”

Duurzame inzetbaarheid

Wil Houtzager, partner van NextHRM, reikt drie invalshoeken aan om in duurzame inzetbaarheid te investeren. “Allereerst vanwege de noodzaak tot en het vermogen van een organisatie om vanuit haar kracht invloed uit te oefen op haar omgeving en in te spelen op de behoefte van die omgeving. Ten tweede voor de verhoging van het prestatievermogen van een organisatie.” Houtzager verwijst in dit verband naar een onderzoek naar duurzaam presterende organisaties van de hand van McKinsey (boek Beyond Performance). “De conclusie die zij trekken is dat het onderscheid ligt in de investeringen die de succesvolle organisaties doen in intangible assets, investeringen waar niet direct een ROI tegenover staat in het denken in driemaandelijkse resultaten. Wat blijkt uit hun onderzoek: hoe hoger de intangible investeringen, hoe meer omzet, winst en aandeelhouderswaarde toenemen. Overigens naast het sturen op (korte termijn) winst. Het is dus en/en. Wat mij hierin aanspreekt is dat een direct verband wordt gelegd tussen duurzame inzetbaarheid en de resultaten van organisaties op langere termijn. Een bedrijfsmatige legitimering voor duurzame inzetbaarheid.” Als derde invalshoek wijst Houtzager op de employability van de persoon. “Feitelijk is employability een sluipmoordenaar. Ik schets dat aan de hand van de volgende situatie: je hebt al meerdere jaren een goede beoordeling gekregen, je hebt relevante vakopleidingen en congressen gevolgd, lei-

ding, collega’s en klanten waarderen je zeer, toch is je employability matig en neemt af. Functieconcentratie, opleidingsconcentratie en concentratie in het sociale netwerk woekeren voort. Meer van hetzelfde dus. Tot nu toe slagen we er met bestaand instrumentarium binnen HR slecht in om dit te voorkomen. Standaard wordt in cao’s vooral naar meer opleiden gegrepen. Vaak op het eigen vakgebied, waardoor de opleidingsconcentratie alleen maar wordt versterkt. Employability gaat vooral over de bewegingsvaardigheden van mensen. Zijn die op orde dan nemen de fricties op de arbeidsmarkt ook aanzienlijk af.”

Geïntegreerde strategische aanpak Libbe Kooistra, kwartiermaker P&O bij het Ministerie van Veiligheid en Justitie, mist

in de prioriteitenlijst de organisatievraagstukken. “Ik denk te zien dat bestaande manieren van organiseren het einde van hun houdbaarheidsdatum in zicht krijgen. Uitdaging is organisaties te versimpelen,

‘Uitdaging is organisaties te versimpelen’ waardoor medewerkers meer regelruimte krijgen om echt aan de slag te kunnen met complexe vraagstukken vanuit hun vakmanschap en relaties.” Ad de Beer, eigenaar van Agamedes, legt de nadruk op een geïntegreerde strategi-

Inventariseer, identificeer en investeer Wat staat u als HR-professional dit jaar te doen om uw doelstellingen voor deze prioriteiten te behalen? Drie tips: 1. Inventariseer het gewenste toekomstige personeelsbestand Maak een personeelsplanning op basis van diverse scenario’s, waarbij de situatie over vijf jaar centraal staat. In de scenario’s werkt u op basis van statistische gegevens (arbeidsongeschiktheid, pensionering, gemiddeld verloop) uit wat de gevolgen zijn voor de kritieke werknemersgroepen en wat de invloed daarvan is op de in-, door- en uitstroom. 2. Identificeer het talent binnen uw organisatie Stel uzelf de vraag: welke medewerkers zijn cruciaal voor de toekomst van de organisatie? Dit kunnen mensen zijn uit alle gelederen, dus verkijk u niet op de managementposities. Zorg dat u de ontwikkelwensen van deze medewerkers zo goed mogelijk faciliteert. Ook niet onbelangrijk: Heeft u al nagedacht over vervanging mochten deze medewerkers vertrekken? 3. Investeer in een werkbare flexibele schil Wat vormt de kern van de bedrijfsactiviteiten? Waar in de organisatie wordt unieke toegevoegde waarde gecreëerd? En welke activiteiten vallen juist buiten die noemer? Die kun je dus flexibiliseren cq. uitbesteden. Daarmee zijn die overigens niet per definitie minder belangrijk. Integendeel, zorg dat u een goede vertrouwensrelatie opbouwt met een netwerk van externe toeleveranciers. Hier kunnen beide partijen alleen maar van profiteren, in goede én slechte tijden. 20 JAAR RvdB - 2012

sche aanpak vanuit HR. “Strategisch HRM kan niet zonder talentmanagement, want alleen als je de talenten kent van de organisatie kun je ze ontwikkelen naar de toekomst toe. Daarbij moet je werken aan multi-inzetbaarheid, waardoor je de inter-

ne flexibiliteit verhoogt, wat er weer voor zorgt dat de organisatie als een amoebe met de maatschappelijke ontwikkelingen kan meebewegen. Omdat arbeid schaars wordt, is leeftijdsbewust beleid natuurlijk ook een prioriteit en is arbeidsmarktcom-

municatie essentieel om de nodige talenten binnen te halen. HRM moet gaan werken aan een integraal systeem wil het de rol in de kern van iedere arbeidsorganisatie op kunnen pakken. En dat moet de topprioriteit zijn.”

Verantwoording van de onderzoeksresultaten Uit het onderzoeksrapport Ken- en stuurgetallen personeelsmanagement van Berenschot uit 2011* komt de volgende top 5 van HR-prioriteiten voor 2012 naar voren: 1. Formatie en personeelsplanning / Opleiding en ontwikkeling (gedeelde eerste plaats) 2. Duurzaam personeelsbeleid 3. Flexibilisering personeelsbestand 4. Management development 5. Arbeidsmarktcommunicatie / Performance management (gedeelde vijfde plaats) Per sector kunnen de verwachte prioriteiten overigens sterk uiteenlopen. Zo valt op dat bij de overheid opleiding en ontwikkeling niet in de top 5 staat. Duurzaam personeelsbeleid scoort hoog in de industrie en bij de overheid, maar staat niet in de top 5 bij de overige sectoren. * 231 respondenten, waarbij industrie, kennisintensieve dienstverlening en de collectieve sector het sterkst vertegenwoordigd zijn (verhouding profit – non profit = 65% – 35%). 42 procent van de respondenten werkt in een organisatie tot 200 medewerkers en 38 procent werkt in een organisatie tot 1000 medewerkers. In de HR Benchmark 2011 van Raet** ziet de top 5 van belangrijkste HR-thema’s voor toekomstbestendigheid er als volgt uit: 1. Opleiding en ontwikkeling 2. Strategische personeelsplanning 3. Competentiemanagement 4. Gezondheidsmanagement (verzuim en preventie) 5. Flexibilisering van het personeelsbestand ** 454 respondenten, waarbij overheid en zorg & welzijn het sterkst vertegenwoordigd zijn (verhouding profit – non profit = 25% - 75%). Een derde van de respondenten werkt in een organisatie van 100 tot 500 medewerkers, twee derde in een organisatie met meer dan 500 medewerkers. Performa’s onderzoek HR Trends 2011-2012*** laat de volgende top 5 zien van HR-beleidsthema’s voor 2012: 1. Talentontwikkeling van bestaande medewerkers 2. Invoering van de werkkostenregeling 3. Arbeidsmarktcommunicatie 4. Verzuim en re-integratie 5. Invoering van Het Nieuwe Werken *** 972 respondenten, waarbij drie sectoren sterk vertegenwoordigd zijn: HRM- en HRD-dienstverlening, industrie en overige zakelijke dienstverlening (verhouding profit – non profit = 80% – 20%). Ruim een derde van de respondenten (excl. dga en zzp’ers) werkt in een organisatie met minder dan 100 medewerkers. Meer dan de helft (57 procent) werkt in een organisatie met minder dan 250 medewerkers. 20 JAAR RvdB - 2012

kruip in de huid van...

...René Jansen

Senior Consultant bij RaymakersvdBruggen Ik bewonder… Angela Merkel. Zij lijkt momenteel als enige in staat om de huishoudportemonnee op orde te houden. Ik erger me aan… de slecht ontworpen, veel te krappe en onoverzichtelijke parkeergarages in Nederland. Vrijwel alle auto’s hebben tegenwoordig voorwielaandrijving en daarmee een draaicirkel van heb ik jou daar. Onverklaarbare richels, drempels, paaltjes, onneembare hoeken, te smalle plekken en ineens opdoemende verlaagde plafonds maken het feest compleet. Tijdens mijn werk kan ik niet zonder… humor. Mijn grootste passie is… auto’s. Momenteel ben ik vooral geboeid door de ontwikkelingen op het gebied van elektrisch rijden en rijden op waterstof. Mijn favoriete sites zijn, zakelijk en privé... Linkedin, Google, Geenstijl, autoscout.24 en BVA Auctions. Mijn leukste reisbestemming van de afgelopen vijf jaar was… toeren met het gezin door de USA. Het leukste van mijn vak is… Het is fantastisch om door ons professionele selectievak te kunnen realiseren dat organisatie en medewerker een duurzame samenwerkingsrelatie aangaan die voor beiden op termijn veel oplevert.

‘Er moet veel meer aandacht komen voor marketingdenken binnen het HR-vak’

Ik zou wel eens een goed gesprek willen hebben met... Top Gear-presentator Jeremy Clarkson. Dit zou ik willen veranderen aan het HR vak in het algemeen… Er moet veel meer aandacht komen voor marketingdenken binnen het HR-vak. Binnenkort werken er vier ‘generaties’ medewerkers in een bedrijf. Met alle verschillende culturen, niveaus en disciplines daarbij, moet echt beleid worden gemaakt om al deze doelgroepen optimaal met elkaar te laten functioneren.

Dit zou ik willen veranderen aan mijn functie in het bijzonder… Niets, ik kan juist binnen en via ons brede HRM-bureau bijna alle HR-rollen vervullen. Als ik geen P&O’er was geweest, dan... had ik gewerkt als binnenhuisarchitect of was ik actief geweest met automotivedesign.

20 JAAR RvdB - 2012

20 Jaar

Gefeliciteerd! Maarten, Michiel, Irene, Ro & Willem Paasheuvelweg 16, 1105 BH Amsterdam | +31(0)20 56 46 000|www.dknco.nl

tekst christiaan gort, filip van den bergh en steven marshall

Professionalisering van de HR-functie Professionalisering van de HR-functie is een blijvend thema op de agenda’s van veel HR-managers. Het in lijn brengen van middelen met doelen is daarbij de belangrijkste uitdaging. Uit het onderzoek ‘Ken- en stuurgetallen personeelsmanagement’ van Berenschot blijkt dat de meest voorkomende doelstelling van HR-organisaties het verbeteren van de kwaliteit en professionaliteit van de HR-processen is. Het belangrijkste knelpunt daarbij is een gebrek aan interne communicatie. Het onderzoek is in juli 2011 uitgevoerd door management-adviesbureau Berenschot onder 72 facility managers, lijnmanagers en projectmedewerkers. Uit dit onderzoek blijkt dat de meest voorkomende doelstelling van HR organisaties het verbeteren van de kwaliteit en professionaliteit van de HR-processen is. Ten opzichte van vorig jaar is deze prioriteit licht in belang afgenomen. Het verhogen van de bijdrage van de HR-functie aan de realisatie van de organisatiestrategie is de op één na meest gekozen prioriteit in het onderzoek.

Opvallend is de toename ten opzichte van het jaar ervoor. De oorzaak voor de enorme toename van deze prioriteit kan liggen in een zeker optimisme dat een strategischer gepositioneerde HR-functie een belangrijke bijdrage kan leveren aan herstel van de organisatie na de crisis.

Doelstellingen van de HR-functie

Wat opvalt aan de HR-doelstellingen is dat het erop lijkt dat de crisis voor de meeste HR-organisaties

HR-doelstelling

Percentage organisaties

Verandering ten opzichte van vorig jaar

Verbeteren kwaliteit en professionaliteit van HR-processen

47%

-11%

Verhogen bijdrage HR aan realisatie organisatiestrategie

39%

+23%

Betere bestuurbaarheid en controle op de kwaliteit van de uitvoering van HR-processen

33%

+2%

Verhogen bijdrage HR aan realisatie organisatieveranderingen

25%

Investeren in e-HRM-programma

19%

+11%

Reduceren van kosten

19%

-16%

Verandering naar een professioneel dienstverleningsmodel

18%

-7%

Focus op kernactiviteiten binnen de eigen organisatie

16%

+4%

Verhogen van de arbeidsproductiviteit

11%

+5%

Oprichten van een HR Shared Service Center

+5%

Realiseren van synergie

Verbetering compliance

-4% 20 JAAR RvdB - 2012

Knelpunten

Percentage organisaties

Verandering ten opzichte van vorig jaar

Gebrek aan interne communicatie

28%

-4%

Onvoldoende beschikbare stuurinformatie over het presteren

28%

Verschillende kennisbronnen zijn niet aan elkaar gekoppeld

26%

-7%

Technologie sluit niet aan bij de HR-processen

25%

+4%

Niet helder uitgewerkt besturingsmodel

19%

+2%

Het dienstverleningsaanbod sluit niet aan bij de vraag van de klant

19%

+5%

Gebrekkige samenwerking tussen de verschillende onderdelen

14%

+4%

Gebrek aan regievoering in de keten

12%

-2%

Gemiddelde kwaliteit van de medewerkers

Problemen m.b.t. de aansturing van leveranciers van uitbestede diensten

-2%

alweer achter de rug ligt. Nog maar 23 procent van de HR-organisaties is gefocust op het reduceren van kosten, terwijl doelstellingen die investeringen vereisen meer in de lift zijn, zoals het investeren in e-HRM. Daarbij komt er weer meer aandacht voor het leveren van toegevoegde waarde aan de organisatiestrategie. Deze doelstelling scoort al jaren hoog bij HR-organisaties, en lijkt nu na een jaar afwezigheid weer volop in de schijnwerpers te staan. Om de bijdrage te verhogen is meer nodig dan een goede HR-strategie. HR-organisaties moeten groeien in het vermogen om de HR-strategie te vertalen naar concrete actieplannen. En vervolgens deze actieplannen samen met de business te realiseren om een wezenlijke bijdrage te leveren aan de strategische koers van de organisatie.

Ervaren knelpunten in de praktijk

Naast de doelstellingen hebben respondenten ook aangegeven wat de belangrijkste knelpunten zijn die zij in de praktijk ervaren. Samen met de doelstellingen vormen de knelpunten de basis voor nieuw beleid. Het belangrijkste knelpunt is een gebrek aan interne communicatie. Naarmate afdelingen verder professionaliseren en de taken in steeds gespecialiseerdere subtaken worden opgeknipt raakt de afstemming in gevaar. Naast de interne communicatie is worden ook de beschikbaarheid van stuurinformatie, koppeling van kennisbronnen en het niet aansluiten van technologie op de processen als belangrijke knelpunten genoemd. Opvallend is dat de genoemde knelpunten niet sterk veranderd zijn ten opzichte van het jaar ervoor. Alle knelpunten samen bezien lijken veel organisaties moeite te hebben met het besturingsmodel en de onderlinge samenwerking. Het gevaar van een onduidelijk besturingsmodel is dat rollen en verantwoordelijkheden niet goed zijn belegd waarvoor HR-professionals langs elkaar heen gaan werken en er dingen blijven liggen. Een ontwikkeling op dit gebied is dat steeds meer HR-organisaties een gelaagd dienstverleningsmodel inrichten, van intranet via een callcenter tot een adviseur. Dit biedt duidelijkheid over wie waarvoor verantwoordelijk is en maakt de contactlijnen met managers en medewerkers inzichtelijk. 20 JAAR RvdB - 2012

Veel genoemde knelpunten, zoals onvoldoende koppelingen, stuurinformatie en een slechte technologische aansluiting met processen, duiden erop dat de ICT-architectuur van HR-organisaties meer aandacht behoeft. Dit is niet een onderwerp waar HR een sterke affiniteit mee heeft, maar het is wel essentieel voor verdere professionalisering. HR-afdelingen moeten dus samen met ICT-specialisten met kennis van HR-mogelijkheden optrekken om voor de HR-dienstverlening een toekomstbestendige ICT-architectuur neer te zetten.

Gebruik van systemen

De gebruikte systemen nemen een steeds belangrijkere plek in in het dagelijks werk op de HR-afdeling. Toch vormen deze systemen nogal eens belangrijke knelpunten bij het behalen van de doelen. Uit de resultaten blijkt dat het personeelsinformatiesysteem het meest gebruik wordt. Toch doet nog 21 procent van de organisaties het zonder een dergelijk systeem. De helft van de respondenten heeft een website specifiek voor HRM. De CRM (Client of Continuous Relationship Managers) toepassingen zijn niet heel populair bij HR-afdelingen. Het meest wordt gebruik gemaakt van het opzoeken van gegevens voor case management, namelijk bij 25 procent van de respondenten. In 16 procent van de gevallen worden ook contactmomenten in CRM-systemen vastgelegd. Verder maakt 21 procent gebruik van een CRM-systeem voor kennismanagement. Daarnaast maakt 16 procent gebruik van een Systeem

Gebruik

Personeelsinformatiesysteem

79%

HR-informatie: HR-website

50%

Callcenteroplossing: telefooncentrale

41%

CRM: casemanagementondersteuning: gegevens opzoeken

23%

CRM: kennismanagementondersteuning

21%

HR-informatie: HR-portal

16%

CRM: casemanagementondersteuning: contactmomenten vastleggen

16%

Callcenteroplossing: integratie computer en telefooncentrale

11%

Callcenteroplossing: Interactive Voice Response (IVR)

HR-portal, vaak in combinatie met één of meerdere e-HRMtoepassingen. Bij de HR-knelpunten zagen we dat veel knelpunten samenhangen met de ICT architectuur, zoals beperkte koppelingen tussen systemen en slechte aansluiting tussen technologie en processen. Dankzij de opkomt van webbased software en software-as-a-service kunnen organisaties sneller gebruik maken van nieuwe systemen zonder daarbij grote investeringen te hoeven doen. Helaas worden veel organisaties tegen gehouden door verouderde (ERP) systemen die niet goed integreren met deze oplossingen.

Samenhang doelen, prestatie-indicatoren en knelpunten De belangrijkste verbeterpunten voor professionalisering van de HR-functie zijn het verbeteren van de kwaliteit en professionaliteit van de HR-processen, het verhogen van de bijdrage van HR aan de realisatie van de HR-strategie en het verbeteren van de bestuurbaarheid en de controle op de uitvoering van de HRprocessen. Slechts 25 procent van de organisaties heeft andere doelstellingen geformuleerd. In totaal noemde 34 procent van de organisaties twee of meer van deze doelstellingen, en 35 procent noemde slechts één van deze drie doelstellingen. Waarom kiezen organisaties voor deze doelstellingen, of welke speerpunten kiezen zij om hun verdere Betere bestuurbaarheid en controle op de kwaliteit van de uitvoering van HR-processen Verhogen bijdrage HR aan de realisatie organisatiestrategie Verbeteren kwaliteit en professionaliteit van HR-processen Niet helder uitgewerkt besturingsmodel

professionalisering vorm te geven? In onderstaande tabel staat welke speerpunten samen gaan met welke doelstellingen. Naarmate in deze figuur meer pijlen omhoog (↑) staan, zijn er binnen de groep met die doelstelling meer respondenten die dat knelpunt ervaren. Respondenten die tot doel hebben de kwaliteit en professionaliteit van HR-processen te verbeteren ervaren geen knelpunten met het besturingsmodel, maar antwoorden wel vaak dat hun dienstverleningsmodel niet aansluit bij de wensen van de klant. De eerste opvallende observatie is dat organisaties die één of meer van de genoemde doelstellingen hebben gekozen veel knelpunten ervaren. Met de gekozen methode (enquête) is het niet mogelijk om te bepalen of organisaties deze doelstellingen hebben geformuleerd omdat zij deze knelpunten ervaren, of dat organisaties met deze doelstellingen kritischer zijn op hun eigen functioneren. Over het algemeen blijkt uit de resultaten dat de doelstellingen en de ervaren knelpunten in elkaars verlengde liggen. Het verbeteren van de kwaliteit en professionaliteit van de HR-processen gaat samen met de ervaring dat het dienstverleningsaanbod niet aansluit bij de vraag van de klant. Het verhogen van de bijdrage van HR aan de organisatiedoelstellingen daarentegen, gaat samen met een te lage gemiddelde kwaliteit van medewerkers. Een verklaring voor deze observatie kan zijn dat een positionering van HR als business partner vraagt om andere medewerkers. Het v erbeteren van de bestuurbaarheid en controle op de kwaliteit van de uitvoering van HR-processen gaat samen met een ervaren gebrek aan regievoering in de keten en problemen met de aansturing van leveranciers van uitbestede diensten. Soortgelijke samenhangen zijn afwezig voor de doelstellingen en de prestatie-indicatoren. Met andere woorden: er is geen verband tussen de doelen die organisaties nastreven en de prestatieindicatoren die zij gebruiken.

Gebrekkige samenwerking tussen de verschillende onderdelen Gebrek aan interne communicatie (Lage) gemiddelde kwaliteit van de medewerkers Verschillende kennisbronnen zijn niet aan elkaar gekoppeld Gebrek aan regievoering in de keten Het dienstverleningsaanbod sluit niet aan bij de vraag van de klant Onvoldoende beschikbare stuurinformatie over het presteren Technologie sluit niet aan bij de HR-processen

Grootste HR-benchmarkonderzoek van NL 474 unieke organisaties, waarvoor in totaal bijna 513.000 medewerkers werkzaam zijn, hebben meegewerkt aan één of meerdere onderzoeken die zijn uitgevoerd voor de nieuwe editie van ´Ken- en stuurgetallen voor personeelsmanagement´. Hiermee is het het grootste en oudste HR-onderzoek in Nederland. Lees meer over dit unieke rapport op www.ken-stuurgetallen.nl

Problemen met betrekking tot de aansturing van leveranciers van uitbestede diensten Niet helder uitgewerkt besturingsmodel

20 JAAR RvdB - 2012

kruip in de huid van... Tijdens mijn werk kan ik niet zonder... koffie, mijn telefoon en humor. Mijn grootste passie is... wat een cliché, maar ik hou van het leven zelf! En van kleine Jan van 7 maanden. Mijn favoriete sites zijn zakelijk en privé... zakelijk en privé: nu.nl, facebook.nl, wikipedia.nl, vk.nl, linkedin.com Mijn leukste reisbestemming van de afgelopen vijf jaar was... Hong Kong. Wat is dat een bijzondere en indrukwekkende stad! De gekke dynamiek tussen het Westen en het oude China brengt een heel aparte energie met zich mee. Je moet er zelf geweest zijn, om het te kunnen uitleggen. En je kunt er heel erg lekker eten. Het leukste van mijn vak is... dat geen dag hetzelfde is; van het begeleiden van ambitieuze jonge HR-professionals met een passie voor het HR-vak; een klant heel blij maken met een plaatsing van een interim HR Manager; het voeren van een loopbaangesprek met een startende P&O’er tot een vraagstuk oplossen rondom beloning in een organisatie en ga zo maar door.

‘Ik pleit voor minder geneuzel en meer eigen verantwoordelijkheid’

...Manon van Hoesel

Dit zou ik willen veranderen aan het HR-vak in het algemeen... Ik pleit voor minder geneuzel en meer eigen verantwoordelijkheid.

Ik bewonder... tsja, wat een lastige eerste vraag. Ik denk dan aan mensen die dingen ondernemen waarvan ik ze zelf niet durf of doe: een reis over de wereld maken, een horecatent beginnen, gezellig samenkomen met eenzame oude mensen, kinderen in een moeilijke thuissituatie helpen en de tijd nemen om naar de schoonheidsspecialist en kapper te gaan.

Dit zou ik willen veranderen aan mijn functie in het bijzonder... ik geloof in het creëren van je eigen rol, dus als ik iets wil veranderen dan ga ik daarvoor.

Manager HR Interim bij RaymakersvdBruggen

20 JAAR RvdB - 2012

Ik zou wel eens een goed gesprek willen hebben met... Monique van der Vorst. Het verhaal van deze vrouw: na het winnen van de Paralympics heeft ze opnieuw een ongeluk gekregen. Daarna heeft ze keihard gewerkt om met minuscule stapjes weer te kunnen lopen. Zelfs zo goed, dat ze op dit moment een baan als professionele wielrenner aan het opbouwen is. Iemand die zo ontzettend veel doorzettingsvermogen bezit, daar kan ik alleen maar jaloers op zijn.

Als ik geen P&O’er was geweest, dan had ik gewerkt als... sterrenkundige. Alhoewel ik daarvoor wellicht wiskunde B, natuur- en scheikunde in mijn pretpakket had moeten nemen…

Vroom realiseert HR-ambities HR-ICT ConsulTanCy

- Systeemselectie - Procesverbetering - Businesscase

e-HRM pRojeCTleIdIng

- Project management - Project coaching - Implementatie processen

payRoll pRojeCTen

- Overgang nieuw systeem - Audit salarisadministratie - Optimalisatie loonproces

Advies of projectleiding nodig? Bel: 0294-491520 www.vroom.org Vroom is een onderdeel van

100 % HR voor professionals

www.rvdb.nl

www.pzinz.nl

> Interim Management > Detachering > Executive Search > Recruitment & Selection > Payroll > Consultancy > Development