colofon HR Strategie verschijnt 5 keer per jaar en is een uitgave binnen HRpraktijk, het merk voor informatieproducten over personeelsmanagement van WEKA Uitgeverij BV.
Adresgegevens WEKA Uitgeverij BV Postbus 61196 1005 HD Amsterdam Telefoon (020) 582 66 00 Fax (020) 582 66 99 E-mail redactie@weka.nl Website www.hrstrategie.nl Hoofdredactie Jan Tjerk Boonstra (Human Capital Group) Peter van den Hout (WEKA Uitgeverij) Marcel Knotter (Bright & Company | HR Strategy) Redactieadviesraad Tjerk-Jan Adema (Capgemini), Pieter Cloo (Boer & Croon), John Cöhrs (Raet), Ber Damen (Berenschot), Ton de Korte (NCSI), Jules Koster (De Baak), Rick de Rijk (Gooiconsult), Hans van der Steen (AWVN)
inhoud
p10
‘De lat ligt hoog’ Spoorwegbeheerder ProRail kon sinds haar oprichting in 2005 weinig goed doen. Officieel is het bedrijf zelfstandig, maar in werkelijkheid loopt het spitsroeden in een politiek en maatschappelijk mijnenveld. Inmiddels is de club van techneuten toe aan een ingrijpende cultuurverandering. Directeur HRM Inge Konings blikt monter vooruit.
Aan dit nummer werkten mee: Toine Al, Jeannet Appelo, Peter Bekkering, Ronald Buitenhuis, Lonneke Gillissen, Dominique Haijtema, Michael Kooren, Martine Sprangers, Arthur Stenfert Kroese, Hans Veltmeijer Uitgever Nathalie Lusink Marketing Arjan Weijer Abonnementen Voor 2011 geldt een abonnementsprijs van € 199,- (ex. btw). U kunt zich abonneren door contact op te nemen met WEKA Uitgeverij: (020) 582 66 66. Of door een e-mail te sturen naar: info@weka.nl Advertentie-exploitatie Cross advertising, Rosita Hooiveld en Nick Konings Westerkade 2, 3116 GJ Schiedam 010-742 10 22, hr@crossadvertising.nl Vormgeving colorscan, Voorhout - Amsterdam Druk DeltaHage, Den Haag Productnummer 812260134 Copyright WEKA Uitgeverij B.V. Niets uit deze uitgave mag op welke wijze dan ook worden vermenigvuldigd zonder voorafgaande toestemming van de uitgever en andere auteursrechthebbenden.
Partners HR Strategie: Aon Consulting is een kennisintensieve adviesorganisatie op het gebied van arbeidsvoorwaarden en heeft makelaars- en adviesdiensten in bijna 100 landen. Aon adviseert werkgevers en pensioenfondsen over ontwerp en implementatie van arbeidsvoorwaardenregelingen op terreinen zoals pensioen, gezondheid, ongevallen en arbeidsongeschiktheid. www.aon.nl Capgemini Consulting adviseert bij strategische HRM-vraagstukken en realiseert rimpelloze implementaties daarvan. Nationale en internationale organisaties uit de top van het bedrijfsleven en de overheid worden in Nederland door meer dan 60 ervaren professionals bijgestaan. Onze Human Resources Transformation groep is wereldwijd georganiseerd en put daardoor uit een rijke bron met kennis en best practices. www.capgemini.nl Als IT-dienstverlener faciliteert Raet de ambities van organisaties die zich willen ontwikkelen in HR. Door ze te helpen grip te krijgen op hun HR-processen en ze administratief werk uit handen te nemen op het gebied van HR, payroll en employee-benefits. Zo ontstaat extra ruimte voor meer focus op HR-strategie en -beleid. www.raet.nl
4 I ����������� I �������� 2011
004-005_HRS05_COL-INH-RED 4
p14
p18
Alleen met de juiste managementinformatie ben je in staat om effectieve beslissingen te nemen. Een debat over de Return On Investment van Human Capital met de Amerikaanse HR Analytics goeroe dr. Jac Fitz-enz.
Een forse taakstelling van het kabinet, een vergrijzend korps, alsmaar uitdijende ICT-systemen. Over de vraag of je dit alles rijksbreed of per departement aanpakt, buigt Olav Welling zich als directeur organisatie- en personeelsbeleid bij het Rijk.
‘HR kan de directietafel overnemen’
HR Rijk maakt strategische keuzes
����������� I �������� 2011 I
12/1/11 3:50:14 PM
redactioneel
Jac Fitz-enz Afgelopen maand had HR Strategie een bijzondere topontmoeting met de Amerikaanse dr. Jac Fitz-enz, een van de grondleggers van wat we nu HR Analytics noemen (zie pagina 14). Hij vertelde onder meer over zijn eerste ervaringen in het HR-vak. Ergens eind jaren zestig van de vorige eeuw solliciteerde hij bij een bedrijf in het hart van San Francisco. Terwijl hij zich opgetogen meldde bij de receptie in het indrukwekkende kantoorgebouw, werd hij doorverwezen naar een onooglijk pand aan de overkant van de straat. ‘Waarom zit HR niet in het hoofdgebouw,’ vroeg Fitz-enz zich af. ‘So that they can’t hurt anyone!’ was het antwoord bij de balie. Het imago van HR bleef tot diep in de jaren zeventig bijzonder slecht, getuige een bekende quote van Clint Eastwood in een van de Dirty Harry films: ‘Personnel? That’s for assholes!’
En verder p6 p17
p22 p23 p37
p40
De Nieuwe Aanpak steeds meer in DNA Tot 2007 had Aluchemie een bovengemiddeld ziekteverzuim, een lage medewerkerstevredenheid en een groot verloop onder leidinggevenden. Na invoering van De Nieuwe Aanpak (DNA) is in al deze cijfers een spectaculaire ommekeer te zien.
p44 p47 p48 p50
I ����������� I �������� 2011
004-005_HRS05_COL-INH-RED 5
HR-trends Column Vera Bergkamp Column Patrick Houtkamp Dossier HR-innovaties Veranderen van psychologisch contract Onderzoek naar bevlogenheid De verborgen agenda van... HR SSC Lessons Learned Boekrecensies
Waar heeft HR deze twijfelachtige eer aan te danken? Volgens Fitz-enz aan het structurele onvermogen van HRprofessionals om hun toegevoegde waarde aan te tonen. Om preciezer te zijn: het kwantificeren van de bijdrage die investeringen in human capital leveren aan de resultaten van de organisatie. De Amerikaanse goeroe heeft vervolgens zijn verdere carrière gewijd aan het ontwikkelen van werkwijzen om HR hierbij te helpen. Daarbij zet hij steevast de pet van de CEO op en pareert hij typische HR-stokpaardjes met de simpele vraag: So what? ‘Ons verloopcijfer is slechts 8 procent’. So what? Als bij die 8 procent de meeste talenten zitten die je wil behouden, dan heb je het juist slecht gedaan. Een verfrissende benadering. Stel jezelf steeds diezelfde vraag bij de cijfers die je HR-afdeling oplevert. Wat zegt dit echt over het effect van onze inspanningen? Draagt dit bij aan een positief bedrijfsresultaat? Hoe kunnen we dit verbeteren? Daar gaat het om. Ga te rade bij Finance, Marketing en andere stakeholders in de organisatie om de juiste KPI’s boven water te krijgen. Zoek naar het verband tussen leiderschap, engagement en klanttevredenheid. Hoort HR aan de directietafel? Als HR zijn cijfers op orde heeft, luidt het antwoord van Fitz-enz: ‘They could actually own the table!’
Jan Tjerk Boonstra Peter van den Hout Marcel Knotter ����������� I �������� 2011 I 5
12/1/11 3:50:16 PM
het debat tekst: peter van den hout fotografie: martine sprangers
‘HR kan de directietafel overnemen’ Alleen met de juiste managementinformatie ben je in staat om effectieve beslissingen te nemen. Klinkt volstrekt logisch, maar in de HR-praktijk is deze gang van zaken nog steeds geen gemeengoed. Ondanks de geboekte vooruitgang in het verzamelen van data, wordt door de meeste HR-professionals nog onvoldoende gestuurd op toegevoegde waarde van het medewerkersbestand. Aanleiding voor een debat over de ROI
context van je organisatie betekent. Welke gedragingen vertonen de leiders? Welke doelen worden hiermee beoogd? In hoeverre worden die doelstellingen behaald? Gaat de productiviteit omhoog, verbetert de klanttevredenheid? Dat zijn concreet meetbare resultaten. Leiderschap op zichzelf heeft geen betekenis, het gaat om wat je ermee doet en dat is meetbaar te maken.” Loraine Blommendaal (LB): “Op dezelfde manier kun je engagement bij medewerkers meten. Bovendien is er een direct verband met leiderschap: goede leiders hebben betrokken medewerkers. Naast de gebruikelijke HR-metrics zoals ziekteverzuim en verloop, meet ik ook de impact op de bedrijfsresultaten als gevolg van onze HR-acties. Zo zien we bijvoorbeeld dat onze inspanningen voor het werven van hoger gekwalificeerd perso-
van Human Capital. Maakt u al gebruik van KPI’s voor het meten van HR-prestaties? Uit onderzoek blijkt dat slechts twintig procent zich hier in meer of mindere mate mee bezig houdt. De stap naar het doorrekenen van HR-cijfers naar organisatieresultaten wordt door nog veel minder HR-professionals gezet. Tijdgebrek en het ontbreken van de juiste meetinstrumenten worden daarbij vaak als excuus aangedragen. Tegen deze achtergrond vond afgelopen maand de HR Strategie topontmoeting Human Capital Return on Investment plaats, waarbij de Amerikaanse HR-goeroe dr. Jac Fitz-enz als keynote speaker optrad. Aansluitend vond een paneldiscussie plaats met Loraine Blommendaal, HR Director ADP, en prof.dr. Gerard Evers. Hoe meet je abstracte begrippen als leiderschap, engagement en andere gedragingen van medewerkers? Jac Fitz-enz (JF): “Alles wat je visueel kunt maken, kun je ook meten. Breng zaken terug tot zichtbare gedragingen. Neem bijvoorbeeld een concept als leiderschap. Stel vast wat dit in de 14 I ����������� I �������� 2011
014-016_HRS05_GSP01 14
‘Zoek cijfers die iets zeggen over toegevoegde waarde’ neel, direct leiden tot een verhoging van de omzet.” JF: “Daarmee behoor je in ieder geval tot de selecte groep binnen HR die bij het meten consequent zoekt naar de link met de business. En dat is niet eenvoudig, want daarvoor moet je vaak erg diep in de cijfers duiken.” LB: “Klopt. Neem bijvoorbeeld je verloopcijfers. Een laag verloop van zeg acht procent klinkt misschien best goed, maar om welke medewerkers gaat het precies? Je weet namelijk niet of je hiermee de mensen hebt behouden die je ook graag wilt behouden. Daarvoor moet je de data verder analyseren. Het is voor ons nu de uitdaging om deze stap binnen HR Analytics te maken.” JF: “Dat is de enige juiste aanpak. Zo’n verloopcijfer zegt op zichzelf helemaal niets. Stel jezelf steeds de vraag: What difference does it make? Als je daarop geen zinnig antwoord kunt ����������� I �������� 2011 I
12/1/11 2:47:27 PM
Vlnr. Peter van den Hout, Jac Fitz-enz, Loraine Blommendaal, Gerard Evers
geven, dan meet je niet de juiste dingen. Ga dus steeds op zoek naar cijfers die iets zeggen over de toegevoegde waarde van je human capital voor je resultaten.” Het meten van je huidige prestaties is een begin, maar veel interessanter is het doorrekenen van die cijfers naar de toekomst. Hoe start je met predictive analytics? Gerard Evers (GE): “Jac vat dit mooi samen in zijn cyclus van scan – plan – analyze – predict. Wat betreft het plannen gaat het daarbij meestal om een periode van drie tot vijf jaar. Een hoge mate van onzekerheid is daarbij niet uit te sluiten; zeker wat betreft allerlei externe factoren zoals conjunctuurschommelingen en marktomstandigheden. Mijn ervaring is dat je het beste kunt werken met verschillende scenario’s die bewaarheid kunnen worden. De toekomst heeft vele gezichten, dus moet je je niet blind staren op één enkele uitkomst. Werk twee tot drie verschillende scenario’s uit aan de hand van de onzekere factoren die de grootste impact hebben op je resultaten.” JF: “Het belangrijkste is om een zo breed mogelijke marktscan te maken. Kijk met een wijde blik om te voorkomen dat je essen tiële zaken over het hoofd ziet. Vraag jezelf af wat het meest waarschijnlijke economische scenario is. Dat heeft vanwege de huidige instabiliteit op de financiële markten namelijk de meeste impact op je organisatie. Van daaruit zou je verder kunnen kijken naar de situatie op de arbeidsmarkt en wat dat voor je HR-beleid betekent.” LB: “Op onze HR-afdeling hebben we al doorberekeningen gemaakt van de gevolgen van in- en uitstroom van generaties binnen het bedrijf. Op dit moment zijn er vier of vijf generaties naast elkaar werkzaam, maar de uitstroom van babyboomers is al begonnen en de instroom van jongeren droogt op. Daar moet je je dus op gaan voorbereiden. Maar je blijft zitten met veel onzekerheden, waardoor het moeilijk wordt om een geloofwaardig toekomstscenario te schetsen.” I ����������� I �������� 2011
014-016_HRS05_GSP01 15
JF: “Ik denk dat wereldwijd niet meer dan vijf procent van de organisaties op dit moment bezig is met het ontwikkelen van dergelijke scenario’s. Natuurlijk heb je te maken met allerlei onzekerheden, maar maak die dan zo concreet mogelijk. Stel de juiste vragen – intern en extern – om de juiste informatie boven water te krijgen. Dat is de enige manier om helder zicht te krijgen op de toekomst.” HR moet de informatie uit veel verschillende kanalen halen voor een goede analyse. Samenwerking met de afdelingen Finance, marketing, IT en klantenservice is daarbij onontbeerlijk. Hoe integreer je al deze data tot een inzichtelijk geheel? LB: “De harde realiteit is dat we een groot deel van de tijd bezig zijn met ‘brandjes blussen’. Tussendoor moeten we de tijd zien te vinden om de juiste informatie uit verschillende bronnen te ver-
Deelnemers aan het debat Dr. Jac Fitz-enz (FE) is oprichter van het Saratoga Institute (Californië, USA) en wordt gezien als grondlegger van Human Capital Strategic Analysis and Measurement. Hij is auteur van onder meer de bestsellers Return on Investment of Human Capital en The New HR Analytics. Loraine Blommendaal (LB) is HR Director bij de internationale HR- en salarisdienstverlener ADP. Voorheen heeft zij o.m. HR-functies bekleed bij PPG en AT&T. Prof.dr. Gerard Evers (GE) is directeur-eigenaar van adviesbureau Euro-HRM, gespecialiseerd in economisch personeelsmanagement. Van 2004 tot 2007 was hij tevens hoogleraar Human Capital Valuation aan de UvT.
����������� I �������� 2011 I 15
12/1/11 2:47:30 PM
het debat
zamelen. Uitgangspunt voor HR zou moeten zijn om zich wat vaker te onttrekken aan de dagelijkse sleur. Neem afstand en vraag je af wat je human capital aan waarde toevoegt. Uiteindelijk draait het om mentaliteit en het vermogen om anders naar de dingen te kijken.” JF: “De huidige crisis biedt volop kansen om ‘anders’ tegen je business aan te kijken. Niks ligt vast en alles staat onder druk. Dat biedt dus volop mogelijkheden, ook voor HR.”
‘Stel de juiste vragen om de juiste informatie te krijgen’ LB: “Eens, ik denk dat we nu meer dan ooit onze toegevoegde waarde kunnen aantonen.” GE: “De crisis dwingt HR ertoe om een duidelijke verbinding te maken tussen HR-inspanningen en bedrijfsresultaten. Wanneer je nu niet kunt meekomen met je human capital kun je het wel schudden als organisatie. Dit geeft HR dus automatisch de gewenste business-focus.” JF: “Precies! Als HR-professionals niet in staat zijn om zichzelf aan te passen, dan staan ze buitenspel. Ga dus aan de slag met HR Analytics en zorg dat je de juiste personen zover krijgt dat ze je de informatie geven die je nodig hebt. Onderhandel met collega’s van Finance, leg uit waarom jij de cijfers nodig hebt die ze 16 I ����������� I �������� 2011
014-016_HRS05_GSP01 16
toch al moeten opleveren. Schroom niet om ze te vragen hoe het werkt. Neem ze desnoods werk uit handen. Voor wat hoort wat. Make a deal for the data. Stop met het zeuren over aanschuiven aan de directietafel. Als HR zijn cijfers op orde krijgt, kan het de directietafel overnemen!”
Top 5 cijfers voor HR Analytics volgens Jac Fitz-enz 1. Verloopcijfers op strategische functies 2. Totale personeelskosten in verhouding tot de opbrengsten 3. ROI van investeringen in training en opleiding 4. Effect van engagement op productiviteit en klanttevredenheid 5. Impact van leiderschap op de resultaten van de organisatie Bekijk de video van Jac Fitz-enz over de meetbaarheid en ROI van Human Capital. Ga naar www.hrstrategie. nl en klik op dossier Business & HR.
����������� I �������� 2011 I
12/1/11 2:47:33 PM
het onderzoek tekst: dr. daantje derks en drs. jessica van wingerden mba
Werken aan bevlogenheid Een belangrijke vraag voor de HR-professional is hoe korte- en lange termijnvraagstukken aan elkaar verbonden kunnen worden. Anders gezegd, hoe kan een organisatie op korte termijn overleven door langere termijn investeringen te doen? Een antwoord op deze vraag komt uit de hoek van de arbeidsen organisatiepsychologie.
In de samenleving is een aantal ontwikkelingen gaande die van grote invloed zijn op zowel individuele bedrijven als hele bedrijfstakken en sectoren. Organisaties staan daardoor voor grote uitdagingen. De ontwikkelingen zijn zichtbaar in de huidige economische, demografische en technologische ontwikkelingen maar ook herkenbaar in de veranderingen op het vlak van de sociale zekerheid en verantwoordelijkheid bij de burger. De vergrijzing en ontgroening dwingen organisaties om goed na te denken over het borgen van kennis van ervaren werknemers die met pensioen gaan. Omdat er ook steeds minder instroom op de arbeidsmarkt is, wordt het thema verbinden van werknemers aan de organisatie en het ontwikkelen van werknemers en partners (flexibele krachten zoals zzp’ers) steeds belangrijker. Ook binnen de sociale zekerheid zijn duidelijke verschuivingen zichtbaar. De pensioenleeftijd verschuift naar 67 jaar wat betekent dat werknemers langer moeten doorwerken. De uitdaging voor organisaties is om werknemers tot die leeftijd betrokken, vitaal en productief te houden. Dit zijn uitdagingen die nu en op de middellange termijn een van dé managementthema’s zijn. Het lijkt vanuit HR-optiek wellicht vanzelfsprekend dat organisaties vandaag al met deze vraagstukken aan de slag gaan. Het voorbereiden op de grote uitstroom van babyboomers in 2015 en duurzame inzetbaarheidvraagstukken voor die werknemers die op termijn tot 67 door moeten werken kan immers niet van de een op de andere dag worden gerealiseerd. Deze omslag is echter niet vanzelfsprekend in de huidige context waarbij organisaties feitelijk bezig zijn met concrete overlevingsstrategieën. Investeren in de middellange of lange termijn is daarbij weinig zinvol als het niet zeker is of de organisatie aan het einde van het jaar nog bestaat. Productiviteit en resultaat zijn dan zaken die prioriteit hebben. Een belangrijke vraag voor de HR-professional is 44 I ����������� I �������� 2011
044-046_HRS05_ART04 44
hoe korte- en lange termijn vraagstukken aan elkaar verbonden kunnen worden. Anders gezegd, hoe kan een organisatie op korte termijn overleven door langere termijn investeringen te doen? Vitaliteit & duurzame inzetbaarheid, verbinding & ontwikkeling en prestatie & innovatie zijn zowel vandaag de dag als in de toekomst van belang. Hoe kan een HR professional bijdragen aan het overleven van de organisatie in het hier en nu en tegelijkertijd investeren in de toekomst? Een antwoord op deze vraag komt voor sommigen wellicht uit een onverwachte hoek. Vanuit de arbeid- en organisatiepsychologie is het afgelopen decennium wetenschappelijk veel aandacht besteed aan positieve psychologie. Uit jarenlang wetenschappelijk onderzoek blijkt dat bevlogen werknemers vitaal, vol ener-
‘Een vermindering van taakeisen heeft weinig effect, een toename van hulpbronnen des te meer’ gie, betrokken en meer verbonden zijn met de organisatie. Daarbij zijn ze productiever, ervaren zij meer werkplezier en leveren ze betere prestaties. Feitelijke resultaten tonen aan dat organisaties met meer bevlogen werknemers een beter resultaat neerzetten. De bevlogen medewerker bevat alle ingrediënten om als organisatie zowel op de korte als lange termijn onderscheidend te zijn. Een concrete uitdaging ligt in de beantwoording van de vragen waarom de ene medewerker bevlogen is en de andere niet, maar ����������� I �������� 2011 I
12/1/11 3:09:54 PM
bevlogenheid
ook hoe werknemers bevlogen worden en kunnen blijven. De cijfers van het Centraal Bureau voor Statistiek (oktober 2011) laten zien dat dit een hele uitdaging is. Het aantal werknemers die niet bevlogen, maar juist met een burn-out thuis zijn, is voor het derde jaar op rij toegenomen. Het is voor de HR-professional interessant om te weten hoe de organisatie het proces richting bevlogenheid kan stimuleren en faciliteren. Het gaat hierbij om een samenspel van factoren op zowel organisatie- als individueel niveau. De werknemer heeft hierin wel degelijk ook een eigen verantwoordelijkheid. Hoe kan een organisatie of leidinggevende een werknemer verleiden om deze ook te nemen? Om hier antwoord op te kunnen geven is het goed om inzicht te hebben in hoe bevlogenheid ontstaat.
Taakeisen en hulpbronnen Iedere werkomgeving wordt gekenmerkt door bepaalde taakeisen en hulpbronnen. Taakeisen vragen energie en hulpbronnen geven energie. Werknemers worden van de voor hen juiste verhouding tussen taakeisen en hulpbronnen bevlogen. Taakeisen kunnen zowel uitdagend zijn als een belemmering vormen. Voorbeelden van taakeisen zijn werkdruk, emotionele taakeisen, mentale taakeisen en fysieke taakeisen. Hulpbronnen kunnen zowel persoonlijk als werkgerelateerd zijn. Persoonlijke hulpbronnen spelen een belangrijke rol in de aanpassing aan werkomstandigheden en hebben een positieve uitwerking op be-
Werkgerelateerde hulpbronnen Autonomie Feedback Sociale steun Coaching Etc. Persoonlijke hulpbronnen Optimisme Eigen Effectiviteit Stressbestendigheid Eigen waarde Etc.
vlogenheid. Voorbeelden van persoonlijke hulpbronnen zijn: optimisme, eigen effectiviteit, stress bestendigheid en eigen waarde. Werkgerelateerde hulpbronnen zijn aan de werkcontext verbonden. Autonomie, feedback, sociale steun van collega’s, coaching van de leidinggevende, waardering en ontwikkelmogelijkheden zijn hier voorbeelden van. Uit onderzoek blijkt dat vermindering van taakeisen weinig effect heeft op het toenemen van bevlogenheid. Een toename van hulpbronnen heeft dit effect wel. Een opmerking hierbij is dat de medewerker alleen iets aan extra hulpbronnen heeft als hij deze ook nodig heeft en kan inzetten. Neem als voorbeeld ontwikkelmogelijkheden, die kennis en vaardigheden die een medewerker in een cursus meekrijgt worden een hulpbron als het werk vraagt om het toepassen ervan. In figuur 1 wordt dit proces in het Job Demands-Resources Model van Bevlogenheid (Bakker & Demerouti, 2008) weergegeven. Uit wetenschappelijk onderzoek blijkt dat zowel werkgerelateerde hulpbronnen als persoonlijke hulpbronnen veranderbaar en ontwikkelbaar zijn. Hier ligt de kans voor HR. Als de benodigde ingrediënten van bevlogenheid veranderbaar en ontwikkelbaar zijn kan het proces beïnvloed en gefaciliteerd worden. Aangezien dit tot feitelijk resultaat in prestatie en ervaren gezondheid leidt, kan men de resultaten van werken aan bevlogenheid doorrekenen in korte- en lange termijn resultaten.
Taakeisen Werkdruk Emotionele taakeisen Mentale taakeisen Fysieke taakeisen Etc.
Bevlogenheid
Prestatie
Vitaliteit Toewijding Absorptie
Inrol prestatie Extrarol prestatie Creativiteit Financiële omzet Etc.
Figuur 1 Het Job Demands-Resources Model van Bevlogenheid (Bakker & Demerouti, 2008) I ����������� I �������� 2011
044-046_HRS05_ART04 45
����������� I �������� 2011 I 45
12/1/11 3:09:54 PM
het onderzoek
Bewustwording De werkgerelateerde hulpbronnen creëren en vergroten vereist geen enorme investeringen. De eerste noodzakelijke stap is bewustwording in alle lagen van de organisatie, zowel bij leidinggevenden als werknemers. Als zij kennis hebben van dit proces, stelt dat hen in staat om bewust hulpbronnen in te zetten en waar mogelijk te vergroten. Weten leidinggevenden van hun medewerkers en zichzelf wat energiebronnen zijn ofwel waar ze energie van krijgen in het werk? Is het geven van feedback op de werkvloer iets wat ook werkelijk wordt gedaan? Geven leidinggevenden en collega’s elkaar complimenten als het goed gaat? Of sparen we die op voor de functionerings- en beoordelingsgesprekken? Is er regelruimte in het werk mogelijk? Zoals in het JD-R model weergegeven, dragen al deze factoren bij aan een gunstig bevlogenheidsklimaat. Vanuit HR-beleid kan dit proces verder gefaciliteerd worden. Een eerste stap is het in kaart brengen van taakeisen en energiebronnen door en met medewerkers. Hoe ziet de functie er uit? Uit welke taken bestaat de functie? En in welke mate sluit dit aan bij het talent en de kracht van de individuele medewerker? Zodra inzicht ontstaat in de huidige situatie biedt dat direct kansen voor verbetering. Vaak zijn kleine aanpassingen in het werk al voldoende om een verandering in gang te zetten. Deze aanpak met analyse van de taken, eigen talent en kracht en het kijken naar kansen voor verbetering wordt job crafting genoemd. Eigenlijk is het een aanpak om je baan voor een stuk zelf vorm te kunnen geven. Medewerkers leren een analyse van hun baan te maken en na te denken over mogelijkheden om de taken van de functie en eigen talent, kracht en drijfveren optimaal op elkaar aan te laten sluiten. Sommige medewerkers doen dit al van nature. Kijk maar eens hoe vaak medewerkers feitelijk doen wat in het functieprofiel beschreven staat. Veelal doen medewerkers er nog meer bij. Meestal zijn dit de dingen die zij leuk vinden, waar ze goed in zijn en waar ze energie van krijgen. Met interventies gericht op job crafting leren medewerkers hoe zij zelf de regie kunnen nemen over de aansluiting van hun competenties en voorkeuren op de eisen die het werk stelt. Het vergroten van de inzet van persoonlijke hulpbronnen kan onder meer door training. Voorbeelden hiervan zijn trainingen gericht op persoonlijke effectiviteit en assertiviteit. Maar training alleen is zeker voor het vergroten van hulpbronnen niet voldoende. Uiteindelijk gaat het om het borgen van het geleerde in de reguliere processen van de organisatie. Dit vraagt om een andere blik op het inrichten en borgen van HR-processen. Is bijvoorbeeld de balans tussen wat energie vraagt en energie geeft in het werk een onderwerp bij functio-
46 I ����������� I �������� 2011
044-046_HRS05_ART04 46
neringsgesprekken? Biedt de organisatie ruimte om talent en kracht optimaal te benutten? En laten we medewerkers opleidingen volgen waarbij men het geleerde ook in de praktijk kan toepassen? Waar in de praktijk opleiding en ontwikkeling bijvoorbeeld vaak vanuit organisatieperspectief en belang vormgegeven is, vraagt een perspectief vanuit Werken aan Bevlogenheid om een nieuwe visie op proces, inhoud, borging en feitelijke resultaten. Het is zonde van de investering voor zowel de organisatie als de medewerker als hij/zij niets met de nieuwe kennis en vaardigheden in zijn werk kan. Met het omzetten van deze visie naar de praktijk stijgt het rendement van de investering. Niet alleen voldoen werknemers aan de vereiste certificeringen, maar de ontwikkeling draagt ook bij aan het motivationeel proces dat tot bevlogenheid leidt. Deze bevlogenheid resulteert uiteindelijk in betere prestaties op medewerkerniveau en dit vertaalt zich door in betere organisatieresultaten. Zoals uit voorgaande duidelijk wordt, is werken aan bevlogenheid geen kwestie van alleen een korte training inzetten. Dit kan prima als basis dienen, maar het levert pas echt resultaat op als borging in de reguliere HR-processen plaatsvindt en er in de dagelijkse praktijk op de werkvloer invulling aan wordt gegeven. Uiteindelijk is men alléén daar in staat om deze verandering vorm te geven. Regie op werken aan bevlogenheid moet door de werknemers en leidinggevenden gevoerd worden. HR is hierin een faciliterende partner die de vertaling van wetenschap naar toepassing in de dagelijkse praktijk kan stimuleren en ondersteunen. Feitelijk wensen alle organisaties hun werknemers passie, energie en werkplezier toe die onder de juiste condities resulteren in duurzame inzetbaarheid van werknemers, betere prestaties en onderscheidend vermogen en continuïteit voor de organisatie. Voor meer informatie over dit onderwerp zie de website www.werkenaanbevlogenheid.nl dr. Daantje Derks is universitair docent Arbeid & Organisatie Psychologie aan het Instituut voor Psychologie van de Erasmus Universiteit Rotterdam. Huidige onderzoeksthema’s richten zich op de psychologische effecten van digitale media en werk. Eén voorbeeld is de impact van intensief smartphone gebruik op werkprestatie en het welzijn van werknemers. Ze is coördinator van de minor A&O psychologie welke uit twee thema’s bestaat: Psychological Capital en Emotion Management. drs. Jessica van Wingerden MBA is werkzaam als Directeur HR bij de Koninklijke Auris Groep en vanuit haar promotieonderzoek Werken aan Bevlogenheid verbonden aan het Instituut voor Psychologie, vakgroep arbeids- en organisatiepsychologie van de Erasmus Universiteit Rotterdam
����������� I �������� 2011 I
12/1/11 3:09:55 PM