HR Strategie

colofon HR Strategie verschijnt 5 keer per jaar en is een uitgave binnen HRpraktijk, het merk voor informatieproducten over personeelsmanagement van WEKA Uitgeverij BV.

Adresgegevens WEKA Uitgeverij BV Postbus 61196 1005 HD Amsterdam Telefoon (020) 582 66 00 Fax (020) 582 66 99 E-mail redactie@weka.nl Website www.hrstrategie.nl Hoofdredactie Jan Tjerk Boonstra (Human Capital Group) Peter van den Hout (WEKA Uitgeverij) Marcel Knotter (Bright & Company | HR Strategy) Redactieadviesraad Tjerk-Jan Adema (Capgemini), Pieter Cloo (Boer & Croon), John Cöhrs (Raet), Ber Damen (Berenschot), Ton de Korte (NCSI), Jules Koster (De Baak), Rick de Rijk (Gooiconsult), Hans van der Steen (AWVN) Aan dit nummer werkten mee: Toine Al, Ruurd Baane, Peter Bekkering, Ronald Buitenhuis, Marc Kruse, Martine Sprangers, Arthur Stenfert Kroese, Joost Willemsen

inhoud

p10

‘Alles draait om klantbeleving’ De ambities van Ahold draaien maar om één ding: groei realiseren zowel in als buiten Nederland. Een belangrijke taak voor HR daarbij is het voltooien van de concernbrede organisatieverandering, waarmee ook de HR-businesspartner zijn intrede deed. En dat terwijl concurrent Jumbo eind 2011 onverwacht de tweede marktpartij werd. Een interview met Luc de Baets, Executive Vice President HR Ahold Europe.

Uitgever Nathalie Lusink Marketing Arjan Weijer Abonnementen Voor 2012 geldt een abonnementsprijs van € 199,- (ex. btw). U kunt zich abonneren door contact op te nemen met WEKA Uitgeverij: (020) 582 66 66.

Of door een e-mail te sturen naar: info@weka.nl Advertentie-exploitatie Cross advertising, Jens van Meuwen Westerkade 2, 3116 GJ Schiedam (010) 742 10 22, hr@crossadvertising.nl Vormgeving colorscan, Voorhout - Amsterdam Druk DeltaHage, Den Haag Productnummer 657201201 Copyright WEKA Uitgeverij B.V. Niets uit deze uitgave mag op welke wijze dan ook worden vermenigvuldigd zonder voorafgaande toestemming van de uitgever en andere auteursrechthebbenden.

Partners HR Strategie: Aon Consulting is een kennisintensieve adviesorganisatie op het gebied van arbeidsvoorwaarden en heeft makelaars- en adviesdiensten in bijna 100 landen. Aon adviseert werkgevers en pensioenfondsen over ontwerp en implementatie van arbeidsvoorwaardenregelingen op terreinen zoals pensioen, gezondheid, ongevallen en arbeidsongeschiktheid. www.aon.nl Capgemini Consulting adviseert bij strategische HRM-vraagstukken en realiseert rimpelloze implementaties daarvan. Nationale en internationale organisaties uit de top van het bedrijfsleven en de overheid worden in Nederland door meer dan 60 ervaren professionals bijgestaan. Onze Human Resources Transformation groep is wereldwijd georganiseerd en put daardoor uit een rijke bron met kennis en best practices. www.capgemini.nl Compagnon HR services is er voor de bemiddeling van HR-professionals en voor activiteiten op het terrein van in-, door- en uitstroom van medewerkers. Met Compagnon Professionals bemiddelen we professionals op het terrein van Sales, Marketing & Communicatie, Finance, ICT en Management Support. www.compagnon.com

4 I ����������� I ����� 2012

004-005_HRS01_COL-INH-RED 4

p14

p18

20 HR-directeuren, 1 professor en 3 prikkelende stellingen vormden de belangrijkste ingrediënten voor een discussie over HRM in 2020. De arbeidsrelatie, de positie van vakbonden en de eigen professie stonden centraal.

Luchthaven Schiphol zag de winst en de omzet over 2011 stijgen. Maar wil de nationale mainport de groei bijbenen, dan moet de organisatie stevige ambities waarmaken. Directeur HR Wim Mul ziet daar mogelijkheden voor.

Waar staat HRM in 2020?

´Ik ben iets meer een polderaar´

����������� I ����� 2012 I

01-03-2012 08:32:01

redactioneel

Inspirerende innovatie

En verder

p43

Corporate Governance en HR Het is de hoogste tijd dat alle Nederlandse bedrijven zich druk gaan maken over de vraag hoe zij menselijke kennis beter kunnen inzetten. Hans Strikwerda, hoogleraar organisatiekunde, ziet daarbij een schone taak weggelegd voor de code-Tabaksblat.

I ����������� I ����� 2012

004-005_HRS01_COL-INH-RED 5

p6 HR -trends p17 Column Arthur Stenfert Kroese p22 Column Ruurd Baane p23 Special Opleiden p33 Innoveren 3.0 p36 Job crafting p40 Case MCA Gemini Groep p46 Boekrecensies p48 HR Innovatieplatform p50 De verborgen ­agenda van...

In ons nieuwste nummer een stevig pleidooi voor HR als dominante factor bij innovatie. Het lijkt opzet maar is het niet; in alle artikelen wordt bepleit dat de HR-afdeling een grote stap voorwaarts moet zetten en de rol van vernieuwer moet opeisen. Gelukkig ziet iedereen die aan het woord komt al veranderingen. HR komt steeds dichter tegen de business aan te zitten en houdt zich steeds meer bezig met strategische HR-thema’s als talentontwikkeling, strategische personeelsplanning en performance verbetering. Maar we zijn er nog lang niet. Henk ­Volberda kapittelt HR enigszins en stelt dat de HR-manager innovatie niet moet beschouwen als een ver-van-mijn-bedshow, maar daarin juist een sleutelrol moet opeisen, omdat sociale determinanten 75 procent van het innovatiesucces bepalen. “Bedrijven belijden ‘human capital’ vaak wel,” aldus Volberda, maar zijn indruk is “dat werknemers bij binnenkomst hun hersens aan de kapstok hangen”. We moeten er dus vanuit ons vak voor gaan zorgen dat organisaties werkelijk het beste uit mensen naar boven halen. Dat doe je volgens Jaap Paauwe niet door competentiemanagement. Een achterhaalde aanpak die manco’s van mensen zogenaamd zichtbaar maakt en die vervolgens tracht te repareren. Gelukkig zijn er voldoende mooie voorbeelden hoe het wel moet. Brigadier van politie Karel de Groot vertelt enthousiast over job crafting bij zijn korps waarbij medewerkers met elkaar bepalen wat ieders bijdrage wordt aan gezamenlijk bepaalde doelen. Een benadering vanuit de kracht van mensen en niet vanuit ‘manco’s’. En een pleidooi om medewerkers uitdagingen te bieden. Hans Strikwerda is het eens met ­Volberda: “De menselijke factor moet veel beter worden benut.” Mechanische managementmodellen werken niet meer omdat belangrijke organisatiekennis meer en meer persoonsgebonden is. Medewerkers moeten gestimuleerd worden om kennis met anderen te delen en daardoor ook te verrijken. Strikwerda schrijft het succes van Brainport Eindhoven (voor de 4e keer op rij in de top 21 van ’s werelds slimste regio’s volgens de Amerikaanse denktank Intelligent Community Forum) daar voor een belangrijk deel aan toe. Stimuleren van open innovatie door roulatie van hoogopgeleide medewerkers. Ook Luc de Baets van Ahold Europe onderschrijft het belang van het uitwisselen en delen van kennis. Zijn HR-medewerkers worden gestimuleerd om functies in de lijn te vervullen en vice versa. Uitdagingen genoeg, maar ook goede voorbeelden genoeg en laten we ons daar door inspireren.

Jan Tjerk Boonstra Peter van den Hout Marcel Knotter ����������� I ����� 2012 I 5

01-03-2012 08:32:04

010-013_HRS01_ART01 10

01-03-2012 08:27:06

het interview tekst: toine al (i.s.m. hetty moll, compagnon) fotografie: martine sprangers

‘Alles draait om klantbeleving’ De ambities van Ahold draaien maar om één ding: groei realiseren zowel in als buiten Nederland. Een belangrijke taak voor HR daarbij is het voltooien van de concernbrede organisatieverandering, waarmee ook de HR-businesspartner zijn intrede deed. En dat terwijl concurrent Jumbo eind 2011 onverwacht de tweede marktpartij werd.

“Het mooie van de HR-functie binnen Ahold is dat deze altijd deel uitmaakt van de directie. Dat geldt voor alle bedrijfsonderdelen, inclusief de regionale HR-businesspartners bij Albert Heijn, Gall&Gall en Etos,” zegt Luc de Baets. De Executive Vice President HR Ahold Europe kwam in 2003 bij Albert Heijn binnen als directeur HR. In de jaren die volgden werden innovatieve concepten als conveniencewinkel ‘AH To Go’ en bezorgservice ‘Albert’ verder doorontwikkeld, onderging de interne organisatie van het concern een ingrijpende metamorfose en wist Albert Heijn na een ingrijpende herpositionering landelijk marktaandeel terug te winnen. Ook de komende jaren blijven de ambities stevig: in 2016 moeten de huidige 2 winkels in België er 50 zijn en de huidige 55 conveniencewinkels zijn uitgebreid naar 200 vestigingen, waarvan het merendeel in Duitsland.

In zijn huidige functie is De Baets functioneel verantwoordelijk voor HR in heel Europa. Zijn portefeuille omvat Nederland, België, Duitsland, Tsjechië en Slowakije. Hij maakt deel uit van het Europese directieteam en fungeert voor Sander van der Laan, COO en hoogste baas van Ahold Europa, als HR-businesspartner.

Een functie die door de hele Ahold-organisatie heen een steeds prominentere rol speelt, aldus De Baets.

Hoe belangrijk vindt u het dat HR deel uitmaakt van de directie?

“Dat is van strategisch belang, omdat dit een mensenbedrijf is.

De meer dan 100.000 mensen die bij Ahold Europa werken, zijn bepalend voor het contact met de klant en hoe de klant de winkel ervaart. Of HR nu wel of niet bij de directie aan tafel zit, is hier geen issue. We kunnen bij alle beslissingen in het vroegst mogelijke stadium de HR-aspecten voorzien en beoordelen. Om de aansluiting van HR op de business nog beter te maken, stimuleren we uitwisseling tussen HR- en operationele businessfuncties. Verschillende HR-trainees, die jaren geleden gestart zijn als HR-business­ partner, maken nu de stap naar operationeel manager van een van I ����������� I ����� 2012

010-013_HRS01_ART01 11

de winkelgroepen. Andersom proberen we mensen vanuit de business in de HR-rol te krijgen. Dit voorjaar wordt een van de operationele managers uit de Albert Heijn-organisatie HR-businesspartner. Als HR-managers dicht tegen het management aanzitten, is business insight cruciaal. Alleen dan zijn ze voldoende in staat te bouwen aan operational excellence, het samenstellen van goede teams, talentontwikkeling, opvolging, leiderschap.”

‘Omdat medewerkers direct invloed hebben op de klantbeleving is HR van strategisch belang’ Marktanalisten zien de omzet bij de supermarkten dit jaar nauwelijks groeien, en concurrent Jumbo is met de overname van C1000 de nummer 2 in de markt. Hoe beïnvloeden deze factoren de HR-agenda?

“Onze doelstelling blijft onveranderd: groei realiseren. Daar is alles de komende jaren op gericht. Voor Jumbo heb ik veel respect. Dat we er als grote speler in de markt op landelijk niveau een geduchte concurrent bij hebben gekregen, houdt ons scherp. Zowel op de consumentenmarkt als op de arbeidsmarkt.”

Hoe ziet de HR-agenda er in bredere zin uit het komende jaar?

“Een belangrijke taak op de HR-agenda is het verder uitvoeren en implementeren van de organisatieverandering die we in 2008 hebben ingezet. Doel daarvan is de organisatie de ruimte te geven zich zo veel mogelijk te richten op het verder uitbouwen van sterke merken voor de consument. In lijn daarmee hebben ����������� I ����� 2012 I 11

01-03-2012 08:27:07

het interview

omvat de business excellence centers Information Management, Finance Group Control, Real Estate & Construction, Sourcing & Franchise Account Management en HR Expertise & Services. Die laatste afdeling bedient HR in de business units. Zij bestaat weer uit de afdelingen: Organisational Development, Employer Branding, Management Development & Learning en Reward.”

Dus die serviceorganisatie heeft bijvoorbeeld specialisten arbeidsrecht voor de verschillende landen waar Ahold actief is?

“Ja, dit zijn multinationale teams die ingezet worden voor bijvoorbeeld de ondersteuning bij het opstarten van nieuwe bedrijfsonderdelen. Denk aan het openen van ‘AH To Go’-winkels in Duitsland. Deze teams zijn deels virtueel. Fysiek werken de medewerkers verspreid over verschillende Europese locaties.”

Hier komt Het Nieuwe Werken om de hoek

Luc de Baets (Sluis, 1960) studeerde in 1984 af aan het Koninklijk Instituut voor de Marine bij het Korps Mariniers, richting bedrijfskunde en volgde een aantal cursussen aan de Harvard Business School. Van 1984 tot 1989 was hij bij het Korps Mariniers onder andere Compagniecommandant in Noorwegen en waarnemer/ personeelsofficier United Nations Peace Keeping Force te Libanon. Na HR-functies bij Vendex KBB en Endemol International B.V. trad De Baets in 2003 in dienst van Albert Heijn B.V. als Directeur Personeel & Organisatie Arena Nederland en werd hij in 2008 Executive Vice President HR Ahold Europe. we de afgelopen twee jaar alle ondersteunende functies in het concern samengebracht in zogenoemde centers of excellence.

HR is de architect geweest van die nieuwe organisatiestructuur en is die vervolgens door change management gaan implementeren. Dat ondersteunen we onder meer door te zorgen voor goede instroom, talentontwikkeling en de juiste leiderschapsstijl.”

Hoe ziet die nieuwe organisatiestructuur er uit?

“Vóór 2008 waren voornamelijk ondersteunende diensten binnen Ahold Europa ondergebracht bij Albert Heijn en bedienden van daaruit de andere werkmaatschappijen. Vanaf 2008 zijn deze diensten ondergebracht in een servicecenter met 750 medewerkers. Deze separate BV valt rechtstreeks onder Ahold Europe en 12 I ����������� I ����� 2012

010-013_HRS01_ART01 12

“Onder andere, want dat gaat inmiddels veel verder. Dat zie je bijvoorbeeld ook nadrukkelijk terug in de inrichting van onze kantoren. We hebben geen individuele werkkamers meer. Er zijn open en semi-open werkruimten die door meer mensen gedeeld worden. Ik heb zelf ook geen eigen vaste werkplek meer.”

Kun je die werkwijze een-op-een toepassen in het buitenland?

“We staan aan het begin van het Europeaniseren van de organisatie. Onze Belgische, Duitse en Tsjechische collega’s staan erg open voor concepten als HNW. Maar je merkt dat er cultuurverschillen zijn. Onze Hollandse neiging tot polderen en nadiscussiëren over genomen besluiten, leidt nogal eens tot verwondering.

Wij willen bewust geen strakke regels voor HNW opstellen. Leidinggevenden moeten hier gaandeweg naar eigen inzicht vorm aan kunnen geven, in wisselwerking met de medewerkers. Het draait om vertrouwen. Leidinggevenden leren hoe ze in die context op output kunnen sturen. HNW maakt deel uit van het change management-programma.”

Wat betekent de nieuwe organisatiestructuur voor de HR-functionaliteit binnen Ahold?

“Het ging voorheen vaak zo dat de general manager tegen HR zei: zo en zo had ik het graag gewild. Kun jij dat uitvoeren? De rol van de HR-manager is veranderd van meer reactief naar meer proactief. Met de afdeling HR Expertise & Services hebben we de HR-businesspartner geïntroduceerd. Zijn taak is om genomen besluiten actief te vertalen in HR-acties en van daaruit te beïnvloeden. Om het voortouw te nemen als het gaat om organisatiewijzigingen, organisational design, change management, contacten met vakbonden en or.”

Hoe draagt de nieuwe organisatiestructuur bij aan de bedrijfsstrategie?

“Het levert kennis- en schaalvoordelen op en maakt dat de ����������� I ����� 2012 I

01-03-2012 08:27:08

luc de baets/evp hr ahold europe

operatie zich dagelijks zo efficiënt mogelijk kan bezighouden met waar zij goed in is: het gezicht naar de klant zijn. De CEO kan zich nu uitsluitend bezig houden met beleid, visie, strategie en communicatie van het merk. Zo maken wij groei beter mogelijk en gaan we efficiënter werken. Want als op verschillende plaatsen dezelfde processen georganiseerd zijn, kun je die samenvoegen, kennis concentreren en het kennisniveau opvoeren.”

Die moesten zich zo goed mogelijk aan die verandering kunnen aanpassen. Dat vroeg meer flexibiliteit, werken in nieuwe patronen en andere medewerkers.”

Heeft Ahold activiteiten geoutsourcet?

“Tot op heden ervaren we geen moeilijkheden op de arbeidsmarkt.

Mensen willen graag bij Ahold Europa werken. Ons personeelsbestand kent een grote diversiteit, van mbo- tot universitair niveau, en de ambities variëren van een bijbaan bij Etos tot een carrière in de logistiek. We vinden het daarom van belang om Ahold Europa als werkgeversmerk breed en duidelijk neer te zetten. We weten wie we nodig hebben en maken degelijke analyses van de doelgroepen, van caissière tot managementtrainee.”

“Ja, met name die activiteiten waarop we ons niet voldoende kunnen onderscheiden. Zo hebben we onderdelen van information management uitbesteed aan Hewlett Packard, de boekhouding aan Accounting Plaza, de transactionele HR-activiteiten aan Logica/ADP. Ook onderdelen van facility management hebben we uitbesteed.”

Veel grote multinationals aarzelen op dit punt. De aansturing van externe partijen is zo complex dat de efficiencywinst beperkt blijft.

“De aansturing is inderdaad een uitdaging en vraagt aan onze kant bepaalde vaardigheden en competenties. Een belangrijk argument voor deze keuze was dat de verschillende externe partijen beschikken over expertise die wij op die onderdelen niet of onvoldoende hebben. Uitbesteden geeft ons de ruimte om onze focus te houden op de primaire activiteiten en de beste propositie te bieden aan onze klanten; een strategische prioriteit.”

In 2007 concludeerde de financiële pers dat Albert Heijn na drie jaar prijzenoorlog substantieel marktaandeel had teruggewonnen.

Welke rol heeft HR gespeeld bij het uitstippelen van deze campagne?

“Van een prijzenoorlog was geen sprake. Wij besloten destijds tot een herpositionering. Binnen AH hadden we in 2003 als doel geformuleerd: het opnieuw op de kaart zetten van AH. Als gevolg van de herpositionering hebben we gekeken naar de kostenstructuur van onze winkels. Dit om met name efficiënter en effectiever te werken. Op basis daarvan hebben we een compleet

‘We stimuleren uitwisseling tussen HR- en operationele businessfuncties’ nieuw besturingsmodel voor de winkels ontwikkeld. Dat zijn we vanaf 2004-2005 gaandeweg gaan implementeren. In dat proces heeft HR een cruciale rol gespeeld: door het model te ontwerpen, door het te implementeren en door de leidinggevenden te coachen bij het aangaan van het gesprek met de medewerkers.

I ����������� I ����� 2012

010-013_HRS01_ART01 13

Op welke segmenten van de arbeidsmarkt moet Ahold zich de komende jaren nadrukkelijker onderscheiden met het oog op moeilijk vervulbare vacatures en schaars talent?

Waar dankt Ahold die aantrekkelijkheid aan denkt u?

“Het commerciële succes van Ahold Europa draagt daar sterk aan bij. Verder kun je bij ons zowel ervaring opdoen in verschillende winkelformules, merken en logistieke concepten als allerlei internationale loopbaanmogelijkheden aantreffen. Op jonge leeftijd kun je hier al winkelmanager worden. In Nederland zijn we in de foodsector de grootste speler op internet. Je kunt hier meewerken aan het ontwikkelen van nieuwe winkelconcepten. We gaan binnenkort proeven doen met boodschappen ophalen via ophaalpunten. Dit soort innovaties is interessant voor specialisten op het gebied van merchandising, logistiek, IT. We zijn constant bezig met het vernieuwen van het winkelconcept. Dat maakt ons voor hbo’ers en academici een gewilde werkgever. Dat zijn trouwens steeds vaker studenten van de Hogere Hotelschool.

Hun opleiding sluit goed aan bij de toenemende nadruk in de winkels op hospitality, nu de klantbeleving meer en meer op de voorgrond komt te staan. De logistieke systemen voor inkoop en aanlevering zijn dermate geautomatiseerd, dat winkelmanagers zich daar niet meer mee bezig hoeven te houden.”

Werkt die populariteit niet een zekere zelfgenoegzaamheid in de hand?

“Integendeel. Wij brengen elk voorjaar de medewerkerbetrokkenheid in kaart. Dat doen we voor de hele organisatie. De resultaten worden per winkel gespecificeerd. Alle winkelmanagers krijgen hun eigen rapportage. Die presenteren zij aan hun medewerkers. De cijfers laten zien dat de betrokkenheid de laatste jaren groeit, en hoe de winkels daarin van elkaar verschillen.

Ook blijkt hoe bepalend de leidinggevende is voor de betrokkenheid en dat er een relatie is tussen de sfeer en het verloop onder de medewerkers. Cruciaal is de nauwe correlatie tussen medewerkerbetrokkenheid en klanttevredenheid. De klant is namelijk zeer gevoelig voor de sfeer in de winkel. Dat kunnen we medewerkers allemaal laten zien.” ����������� I ����� 2012 I 13

01-03-2012 08:27:09

hr strategie innovatieplatform

Bouw mee aan de toekomst van HRM HR Strategie Innovatieplatform geeft vakgenoten de kans om te discussiëren over strategische innovaties in HR. Doet u mee? Meld u gratis aan als lid om mee te praten of schrijf mee als HR Strategie Innovatie-expert. Ter inspiratie hier enkele recente blogs. Ga voor meer inspirerende blogs en discussies naar www.hrinnovatieplatform.nl.

Kan strategisch Human Resource Waarom nóg een reorganisatie Management (veel) beter? toch nodig is Door: Job Hoogendoorn Waarde vakvrienden, Op dit moment schrijf ik een boek over zwakten en verbetermogelijkheden voor strategisch HRM. De volgende vijf stellingen hierover leg ik graag aan jullie voor. Reacties stel ik bijzonder op prijs.

Stelling 1: De bijdrage van strategisch HRM aan de kwaliteit, het functioneren en de prestaties van mens en organisatie kan veel beter.

Stelling 2: HRM beschikt over de competenties (opleiding, kennis, vaardigheden, attituden, motivatie, gedrag), die nodig zijn voor de vormgeving en uitvoering van een strategisch HRM. Stelling 3: HRM heeft een duidelijk beeld van strategische prioriteiten, relevante benchmarks, kansen, bedreigingen, sterkten, zwakten en voorkeuren van alle bij HRM betrokken stakeholders.

Stelling 4: HRM weet eigen keuzen en voorstellen goed te onderbouwen met analyses en afwegingen van alternatieven, kosten, baten, rendement, draagvlak en risico´s.

Stelling 5: HRM is in staat en bereid zo nodig impopulaire rollen te spelen (bijvoorbeeld door attendering op zwakten van de organisatie of door te opponeren tegen onverantwoorde strategische keuzen).

Ga naar www.hrinnovatieplatform.nl om te reageren op deze stellingen.

48 I ����������� I ����� 2012

048-049_HRS01_HR innovatie 48

Door: Antoine Aarts Bij een openbaar vervoersbedrijf wordt geklaagd dat bussen niet op tijd rijden. De directie besluit om buschauffeurs te gaan belonen voor het op tijd aankomen bij de volgende halte. Het resultaat is dat bussen vaker op tijd aankomen, maar ook dat geheel onverwachts meer klachten worden ingediend. Wat blijkt: buschauffeurs nemen minder de tijd om passagiers gedag te zeggen of aan boord te helpen en wachten minder vaak op mensen die op het laatste moment aan komen rennen. De directie besluit om de prestatieindicatoren aan te passen. Maar ook de nieuwe indicatoren hebben onvoorziene neveneffecten. Om gedrag optimaal te beïnvloeden, moeten prestatie-indicatoren periodiek ‘herijkt’ worden.

Zodra je in een organisatie activiteiten en mensen bij elkaar zet in een afdeling, ontstaan automatisch onderlinge afstemming en (informele) contacten tussen de professionals. De samenwerking en synergie die voortkomen uit deze netwerken helpen bij het realiseren van gezamenlijke doelen. Het inrichten van een organisatie bestaat voor een groot deel uit het managen van synergie aan de hand van een aantal vragen: •• Wat is de strategie van de organisatie en welke concrete doelstellingen komen hieruit voort?

•• Welke kwaliteiten moet je als organisatie in huis hebben om deze doelstellingen te realiseren?

•• Hoe kun je activiteiten en professionals zo clusteren in afdelingen dat synergie juíst ontstaat op plekken die bijdragen aan het ontwikkelen van deze kwaliteiten?

Lees verder op www.hrinnovatieplatform.nl. ����������� I ����� 2012 I

01-03-2012 08:16:36