colofon HR Strategie verschijnt 5 keer per jaar en is een uitgave binnen HRpraktijk, het merk voor informatieproducten over personeelsmanagement van WEKA Uitgeverij BV.
WEKA Uitgeverij BV Postbus 61196, 005 HD Amsterdam Telefoon (020) 582 66 00, Fax (020) 582 66 99 redactie@weka.nl, www.hrstrategie.nl Hoofdredactie Jan Tjerk Boonstra (Human Capital Group) Peter van den Hout (WEKA Uitgeverij) Marcel Knotter (Bright & Company | HR Strategy) Eindredactie Mariel Hovemann Redactieadviesraad Tjerk-Jan Adema (Capgemini), Pieter Cloo (Boer & Croon), John Cöhrs (Raet), Ber Damen (Berenschot), Jules Koster (De Baak), Rick de Rijk (Gooiconsult), Hans van der Steen (AWVN) Aan dit nummer werkten mee: Toine Al, Peter Bekkering, Vera Bergkamp, Peter van den Boom, Willem Dercksen, Martha de Koster- Houkema, Marc Kruse, Mariska van Leeuwen, RIck van der Meijden, Hetty Moll, Dirk Mulder, Martine Sprangers, Rob Vinke
inhoud
p10
‘Mensen gaan boven regels’ De ANWB wil in essentie een helpende organisatie zijn en dat vraagt betrokken en geïnspireerde medewerkers. Dat stelt John Luijben, directeur HRM, bij de ANWB. “Wij staan daarbij voor een aantal forse uitdagingen. Mijn credo blijft echter onveranderd: Regels aan de kant bij het helpen van mensen!”
Uitgever Nathalie Lusink Marketing Arjan Weijer Abonnementen Voor 2012 geldt een abonnementsprijs van € 199,- (ex. btw). U kunt zich abonneren door contact op te nemen met WEKA Uitgeverij: (020) 582 66 66. Of door een e-mail te sturen naar: info@weka.nl Advertentie-exploitatie Cross advertising, Jens van Meuwen, Westerkade 2, 3116 GJ Schiedam (010) 742 10 22, hr@crossadvertising.nl Vormgeving colorscan, Voorhout - Amsterdam Realisatie Fleur Scherer-Eeltink Druk DeltaHage, Den Haag
DNA
Ervaringen & interacties
Productnummer 657201202 Copyright WEKA Uitgeverij B.V. Niets uit deze uitgave mag op welke wijze dan ook worden vermenigvuldigd zonder voorafgaande toestemming van de uitgever en andere auteursrechthebbenden.
Gedrag
Percepties
Partners HR Strategie: Aon Consulting is een kennisintensieve adviesorganisatie op het gebied van arbeidsvoorwaarden en heeft makelaars- en adviesdiensten in bijna 100 landen. Aon adviseert werkgevers en pensioenfondsen over ontwerp en implementatie van arbeidsvoorwaardenregelingen op terreinen zoals pensioen, gezondheid, ongevallen en arbeidsongeschiktheid. www.aon.nl Capgemini Consulting adviseert bij strategische HRM-vraagstukken en realiseert rimpelloze implementaties daarvan. Nationale en internationale organisaties uit de top van het bedrijfsleven en de overheid worden in Nederland door meer dan 60 ervaren professionals bijgestaan. Onze Human Resources Transformation groep is wereldwijd georganiseerd en put daardoor uit een rijke bron met kennis en best practices. www.capgemini.nl Compagnon HR services is er voor de bemiddeling van HR-professionals en voor activiteiten op het terrein van in-, door- en uitstroom van medewerkers. Met Compagnon Professionals bemiddelen we professionals op het terrein van Sales, Marketing & Communicatie, Finance, ICT en Management Support. www.compagnon.com
4 I ����������� I ��� 2012
004-005_HRS02_COL-INH-RED.indd 4
p14
p18
Een succesfactor die bij verandertrajecten vaak wordt onderschat, is het beïnvloeden van gedrag. Maar hoe beïnvloed je dit? En waaruit bestaat de bijdrage van HR?
Netwerkorganisaties als Xerox zijn inmiddels zo complex dat gedeeld leiderschap betere producten en diensten oplevert. Jelle Dijkstra en Paul-Peter Feld beschrijven dit ‘nieuwe’ model.
HR als katalysator van transformaties
‘Het één leider-concept faalt’
����������� I ��� 2012 I
01-05-2012 10:01:36
redactioneel
Gedeeld leiderschap
En verder p06 HR-trends p22 Column Marcel Knotter p23 Special Verlof & Verzuim p40 Recruitment process outsourcing
p36
‘Zo pragmatisch moet je zijn’ Om nieuwe markten te bedienen moet bouwbedrijf Heijmans een cultuuromslag ondergaan. Een gesprek met George Raessens, directeur HR, over management development en nieuw talent.
I ����������� I ��� 2012
004-005_HRS02_COL-INH-RED.indd 5
p43 Connected workforce
Op het moment van schrijven van dit redactioneel is het Catshuis-overleg mislukt en heeft een gelegenheids coalitie van vijf politieke partijen alsnog een bezuinigingsakkoord gesloten. En dat allemaal binnen één week. Geen geringe prestatie gezien de miljarden omvang van de bezuinigingen en de versplintering van het politieke landschap. Wat heeft deze schijnbare doorbraak veroorzaakt? Het antwoord: gedeeld leiderschap! De traditionele politieke machtsverhoudingen lijken tot het verleden te behoren. Waar de ene week het kabinet plus gedoog partner aan zet zijn, is dit een week later een gezamenlijk optrekken van demissionaire regeringspartijen en oppositie. Iedere situatie vraagt om een specifiek soort leiderschap. Het enkelvoudige leiderconcept is niet langer leidend. Paul-Peter Feld en Jelle Dijkstra hadden dit al voorzien in hun boek Gedeeld leiderschap, dat onlangs is uitgeroepen tot ‘Managementboek van het jaar’ (zie pagina 18). Hierin tonen zij aan dat de autoriteit van de traditionele alwetende manager afbrokkelt door maatschappelijke en economische ontwikkelingen, zoals de opkomst van informele (sociale) netwerken en lossere arbeidsrelaties. “De werkelijkheid van organisaties verandert continu en vraagt voortdurend om verschillende kwaliteiten op verschillende momenten,” aldus Dijkstra. Leidinggeven gaat volgens Feld dan ook letterlijk over: elkaar de leiding geven. “Dan sta je de ene keer op en laat je een andere keer de leidersrol aan een ander over. Leiderschap en volgerschap wisselen elkaar dus af.” Wat betekent dit nu allemaal voor HR? Het zet in ieder geval vraagtekens bij de grotendeels hiërarchisch ingerichte organisatiestructuren die nog steeds de boventoon voeren in de westerse maatschappij. Tegen de achtergrond van gedeeld leiderschap zou HR er dan ook goed aan doen om de bestaande leiderschapsprogramma’s en MD-trajecten nog eens tegen het licht te houden. Zijn we niet bezig met het opleiden van de verkeerde leiders? Vraagt dit wellicht om een koerswijziging? In Den Haag zijn ze – noodgedwongen – alvast begonnen en ook de hoofdredactie van HR Strategie is al jaren aanhanger van het concept van gedeeld leiderschap…
p45 Boekrecensies p46 Column Vera Bergkamp p47 De menselijke maat
Jan Tjerk Boonstra Peter van den Hout Marcel Knotter ����������� I ��� 2012 I 5
01-05-2012 10:01:39
het interview tekst: peter bekkering fotografie: marc kruse
‘Mensen gaan boven regels’ De ANWB wil in essentie een helpende organisatie zijn en dat vraagt betrokken en geïnspireerde medewerkers. Dat stelt John Luijben, directeur HRM bij de ANWB. “Uiteindelijk gaat het erom een balans te vinden: mensen moeten enerzijds de ruimte krijgen, maar anderzijds ook weer niet doorschieten in het hulpverlenen.” John Luijben (1956) is sinds 2008 directeur HRM bij de ANWB; hij geeft leiding aan een HR-afdeling van circa 85 fte’s. Voordat hij in 2001 manager HR Arbeidszaken werd bij de ANWB had hij al de nodige afdelingen binnen de ANWB leren kennen (zie kader). Luijben: “Dat voelde als een groot voordeel; daarnaast ben ik sinds mijn 24e gewend om leiding te geven. In mijn huidige functie is er een voortdurende wisselwerking tussen de praktijkervaring en de beleidsmatige manier van kijken.” “Weinig mensen realiseren zich hoe veelzijdig de ANWB als bedrijf is: met onder meer een wegenwacht, een alarmcentrale, internationale steunpunten, een mediabedrijf, een winkelketen (68 winkels), afdelingen voor bewegwijzering en fietsroutes, communicatie en belangenbehartiging. Eigenlijk een heleboel kleine bedrijfjes met uiteenlopende soorten activiteiten op het gebied van mobiliteit, vakantie en vrije tijd.” Daarnaast is er een forse afdeling opleidingen, die onder meer de mensen van de wegenwacht, de alarmcentrale, de winkels en het klantcontactcentrum opleidt. “Een bewuste keuze, want we willen dat die onderdelen een ANWB-identiteit uitstralen.” Al met al een complexe organisatie, maar tegelijkertijd ook een leuke uitdaging voor een HR-afdeling. “Wij zitten als HR-organisatie dicht tegen de ANWB-organisatie aan, en hebben daarom met uiteenlopende werelden te maken.” Maar wel met een overkoepelend kenmerk. Luijben: “De ANWB wil in essentie een helpende organisatie zijn en dat vraagt betrokken en geïnspireerde medewerkers.” Het mooiste voorbeeld daarvan zijn voor hem de wegenwachters: “Fantastische monteurs met een heel groot improvisatietalent, maar veel belangrijker is dat het hulpverleners zijn. Daarbij is jouw situatie (klant) bepalend voor wat ik (monteur) doe. Dat betekent dat we mensen zoeken die volledig op anderen gericht zijn.” 10 I ����������� I ��� 2012
010-013_HRS02_ART06.indd 10
Voor de organisatie betekent dit dat mensen ook de ruimte moeten krijgen om te doen wat in elke specifieke situatie nodig is. “Wij proberen niet de voor de hand liggende fout te maken door het ‘helpen’ te expliciteren door er handboeken vol met processen en procedures voor te schrijven. Ik heb bijvoorbeeld onlangs nog een lijvig rapport gelezen over hoe dat bij de politie uit de hand is gelopen. Agenten komen daar bijna niet meer toe aan hun primaire taken. Ook in de zorg zijn daar genoeg voorbeelden van. Uiteindelijk gaat het erom een balans te vinden: mensen moeten enerzijds de ruimte krijgen, maar anderzijds ook weer niet doorschieten in het hulpverlenen en kijken welke ruimte je je als organisatie kunt permitteren. Veel meer sturen op een gedeeld gevoel van ‘zo doen we dat’ in plaats van op regels, en vooral niet leidend maken wat er in de organisatie is bedacht, maar kijken naar wat er aan de buitenkant nodig is en dus naar wanneer je klant vindt dat hij geholpen is. Want bij hulpverlening ben je bezig met het specifieke van een situatie. Bij het bedenken van regels ben je juist aan het generaliseren: je zoekt naar het reproduceerbare en algemene en verliest het specifieke uit het oog.” De ANWB realiseert zich daarbij terdege, aldus John, dat het juist die insteek – betrokken en geïnspireerd – is die de ANWB groot heeft gemaakt. Tegelijkertijd sluit de ANWB haar ogen niet voor een aantal maatschappelijke ontwikkelingen, zoals de vergrijzing. Zo heeft de ANWB te maken met een hoge gemiddelde leeftijd, met name bij de Wegenwacht. “De verklaring is eigenlijk heel mooi: mensen zijn vaak Wegenwacht voor het leven en veranderen niet snel van baan. Daarnaast zijn er veel binnengekomen tijdens de periode dat het wagenpark in Nederland enorm groeide, de jaren 70 en 80.” De ANWB moet daarom serieus kijken naar aspecten als vitaliteit en inzetbaarheid. “Wegenwacht is een zwaar ����������� I ��� 2012 I
27-04-2012 15:11:53
john luijben, directeur hrm anwb
b eroep, in weer en wind, maar daarnaast hebben we nog veel meer medewerkers met minder zware, andere functies.” In onze cao staat dat de werknemers vanaf een bepaalde leeftijd recht hebben op extra verlof, oplopend op 65-jarige leeftijd naar een dag per week. “Dat leeftijdsverlof – een generieke ontziemaat regel voor oudere mensen – is de resultante van het denken van 30-40 jaar geleden. Inmiddels hebben onderzoeken echter aan getoond dat er op zich geen reden is waarom oudere mensen minder productief zouden hoeven zijn of dat extra verlof de manier is om ze optimaal inzetbaar te houden.” Omdat er natuurlijk tegelijkertijd toch ook mensen zijn die met het ouder worden wel problemen krijgen, zijn er volgens John twee zaken nodig: ten eerste maatwerkoplossingen en geen algemene regel van een dag extra verlof. En ten tweede: aandacht voor de leefstijl van medewerkers. Luijben: “Dit is nog belangrijker: we weten inmiddels dat leefstijl erg bepalend is voor hoe je er op latere leeftijd aan toe bent qua fitheid en vitaliteit. Daarom voeren we nu met de vakbond overleg over de vraag: kunnen we het geld dat we investeren in verlofdagen niet beter investeren in preventie en maatwerkoplossingen om zo de inzetbaarheid overeind te houden?” Als eerste aanzet heeft de ANWB op het hoofdkantoor in Den Haag sportfaciliteiten ingericht en overal in het land prijs afspraken gemaakt met lokale fitnesscentra. Bovendien is er op het hoofdkantoor en in vestiging Assen fysiotherapie aanwezig, gecombineerd met leefstijladvies. Medewerkers van winkels en wegenwachten kunnen daar ook via een webcam gebruik van maken. Luijben: “Als bedrijf moet je als wettelijke verplichting op basis van de Risico Inventarisatie en Evaluatie medewerkers regelmatig een medische keuring aanbieden. Wij hebben daaraan toegevoegd een controle op suiker, bloeddruk, cholesterol en BMI, en een vragenlijst over de psychosociale belasting. Naar aanleiding van de uitkomsten geven we medewerkers desgewenst een leefstijladvies op maat. Uiteindelijk willen we er echter naartoe dat mensen ten aanzien van hun vitaliteit en inzetbaarheid zelf veel meer in de regiestoel gaan zitten en dat wij faciliteren. Niet alleen in ons belang maar ook in hun eigen belang en dat van hun privéomgeving.”
‘Investeringen in leefstijl en inzetbaarheid zijn een antwoord op de arbeidsmarktontwikkeling’ De investeringen in leefstijl en inzetbaarheid zijn volgens Luijben een antwoord op de ontwikkeling op de arbeidsmarkt. “We zullen straks met minder mensen meer moeten gaan doen. Daarnaast zijn de huidige jongeren er veel meer op gefocust om werk te doen ‘dat ze leuk vinden’ en dat ze kunnen combineren I ����������� I ��� 2012
010-013_HRS02_ART06.indd 11
met een in meer opzichten leuk en druk leven. Daarvoor moeten ze wel energiek en vitaal zijn.” Luijben ziet dat ideeën en het denken omtrent leefstijl al opschuiven: “Ik kan me zelfs voorstellen dat in de toekomst de medische keuring – keuren aan de poort – terugkomt. Nu wordt dat alleen geaccepteerd voor hele specifieke functies waarbij de fysieke gesteldheid evident doorslaggevend is.”
Samenwerking Ten aanzien van de samenwerking tussen generaties merkt Luijben allereerst op dat er volgens hem te weinig jongeren zijn binnen de ANWB. “Ik zou een evenwichtige verdeling tussen de vier generaties toejuichen, omdat het aantal jongeren daarmee zou toenemen.” Om de samenwerking te bevorderen organiseerde de ANWB medio 2011 samen met het bedrijf Ormit de zogenoemde ‘Generatie-Expeditie’. Bij de Generatie-Expeditie werd het eerste echelon managers en directeuren uitgenodigd. Zo’n vijftien deden er mee. Zij kregen de opdracht om iemand uit het eigen werkveld mee te nemen die minimaal vijftien jaar met hen scheelde. Daardoor waren alle vier de generaties vertegenwoordigd. Tijdens een workshop bogen de deelnemers zich over de vraag hoe de verschillende generaties naar zaken kijken, hoe ze naar elkaar kijken. Ook kregen ze theorie over het waarom van de kenmerken van een generatie en van de verschillen. “De voornaamste les van de Generatie-Expeditie was dat je elkaar vooral ����������� I ��� 2012 I 11
27-04-2012 15:11:57
het interview
John Luijben is sinds 1984 werkzaam voor de ANWB. Hij begon bij de uitgeverij op de advertentieafdeling en was daar eind jaren 80 verantwoordelijk voor de introductie van computersystemen. In de jaren 90 werd hij informatiemanager bij het mediabedrijf en hield hij zich bezig op het snijvlak van ICT en business. In het verlengde daarvan deed hij drukwerkinkoop, vanwege de enorme opkomst van digitalisering in de grafische processen. Vervolgens stapte hij over naar het facilitair bedrijf en deed daar inkoop en logistiek (centrale inkoop en bevoorrading winkels). De affiniteit met HR deed hij onder meer op bij zijn werkzaamheden voor de or in de jaren 90. In 2001 werd hij manager Arbeidszaken bij HR.
12 I ����������� I ��� 2012
010-013_HRS02_ART06.indd 12
niet normatief moet benaderen: onze visie is de juiste en jullie zijn gek. Nee, de verschillen zijn juist boeiend en leerzaam. Je kunt juist veel aan elkaar hebben als je over die drempel heen stapt. Dan kunnen ouderen bijvoorbeeld het belang van ‘leuk werk’ inzien en jongeren leren begrijpen dat ze niet alles cadeau krijgen. En dat is van belang omdat er nu voor het eerst een generatie komt die het niet vanzelfsprekend beter krijgt dan hun ouders.” De ANWB is van plan om het Generatie-Experiment verder uit te rollen binnen de organisatie. “Omdat we willen dat de generaties dichter bij elkaar komen en meer begrip gaan tonen voor elkaar.” Dat geldt ook voor de managers bij de ANWB die er rekening mee moeten houden dat er enerzijds een groep jongeren is voor wie zaken als Het Nieuwe Werken en ‘arbeidsnomaden’ spelen, maar anderzijds ook een groep ouderen die aan zaken als baanzekerheid hangt. Bovendien moeten de managers er rekening mee houden dat na de crisis de machtsverhouding op de arbeidsmarkt gaat kantelen door de enorme krapte die dan ontstaat. Er zijn dan gewoon te weinig mensen om het werk te doen. “Dat hebben we in het verleden wel gehad in specifieke gebieden als finance of ICT, maar het gaat straks over de volle breedte. Ik verwacht dat mensen daardoor minder aan zaken als baanzekerheid gaan hangen. Ze vinden hun zekerheid bij die krapte op de arbeidsmarkt: je kunt altijd elders terecht. Als je zaken als cao, sociaal plan, baan en functie op de keper beschouwt, kun je het zien als vormen van onzekerheidsvermijding. Ze hebben als doel zekerheid te verschaffen door regels en rechten. In een gekantelde arbeidsmarkt verwacht ik dat zulke zaken eerder als hindernis worden ervaren om te krijgen wat je als individu wil. Bij veel jongeren zie je die omslag nu al; die durven meer risico’s te nemen en zijn ook veel meer gewend om eigen keuzes te maken en voor zichzelf op te komen.”
Transparant Luijben noemt nog een andere trend die hij in dat verband relevant vindt: organisaties worden dankzij de social media bijna met geweld, transparant gemaakt. “Om een aantrekkelijke werkgever te zijn, volstaat het in 2012 niet meer om het in een flitsende campagne te vertellen. Je eigen medewerkers vertellen via social media de wereld hoe het er werkelijk aan toe gaat. Zowel positief als negatief. Dus moet je ervoor zorgen dat werken bij de ANWB ècht leuk is en dat je een organisatie neerzet met betrokken en geïnspireerde medewerkers.” Dat betekent volgens hem dat de ANWB zich moet instellen op een grote diversiteit aan wensen en eisen van mensen en dat HR dus maatwerk moet gaan leveren. Bovendien moeten de leidinggevenden met die diversiteit kunnen omgaan en dus ook zorgen voor die betrokken en geïnspireerde medewerker. “De leiding gevende van de toekomst moet daarom handelen op basis van vertrouwen en in dialoog met zijn medewerkers.” Om dit te bewerkstelligen introduceerde de ANWB in 2010 ‘A Great Place to Work’, een methode waarbij medewerkers ����������� I ��� 2012 I
27-04-2012 15:12:01
john luijben, directeur hrm anwb
a noniem bevraagd worden over ‘zachte’ issues, waarvan uit onderzoek is gebleken dat ze erg bepalend zijn voor de mate waarin mensen zich thuis voelen in een organisatie. Maar die ook van invloed zijn op het zakelijke succes van de onderneming en dat blijft natuurlijk toch waar het om gaat. “Met de antwoorden an sich kun je niet veel, maar het biedt wel aanknopingspunten om te vragen naar het ‘waarom’. Een leidinggevende moet hierbij eerst mensen over de drempel van anonimiteit helpen en ze vervolgens ervan overtuigen dat hun antwoorden er ook daadwerkelijk toe doen.” HR stelt deze methode ter beschikking aan de leidinggevende, maar die maakt zelf de keus de methode wel of niet te gebruiken. “Een bewuste keuze, want als je het van boven oplegt dan worden meteen de methode en/of de uitkomsten ter discussie gesteld. Inmiddels heeft het grootste deel van de afdelingen het al gedaan. En door de ervaringen tot nu toe gaan er steeds meer afdelingen meedoen.”
‘Er is een sociaal plan, waaraan in overleg met de or nog een aantal zaken is toegevoegd’ Luijben is ervan overtuigd dat het binnen HR goed en noodzakelijk is om een aantal zaken ‘hard’ te meten. Tegelijkertijd waarschuwt hij er echter voor te negeren wat niet meetbaar is. “Je raakt dan vaak kwijt wat er echt toe doet, je raakt verstrikt in het rationele en vergeet het niet-rationele.” Hij neemt het voorbeeld van ziekteverzuim: “Dat kun je bekijken alleen vanuit de kosten, wat vaak leidt tot een repressieve aanpak waardoor mensen er misschien wel zijn, maar waarbij het de vraag is hoe productief ze zijn. Ik kijk daarom ook naar de wereld erachter: is de medewerker nog betrokken bij zijn werk, speelt er meer? Een lastige vraag voor de leidinggevende want het kan ook hem raken, maar niets is productiever dan een bevlogen medewerker, daar kan bij wijze van spreken geen zweep tegenop. In zijn algemeenheid vind ik dat de neiging bestaat om meten te overwaarderen. HR-managers lijken vaak te denken dat ze pas serieus worden genomen als ze met getallen en instrumenten komen. Veel voor het succes van een onderneming zeer belangrijke zaken zijn nu eenmaal nauwelijks meetbaar en iets meer trots voor het zien van en om kunnen gaan met deze zaken zou best mogen. Daar komt bij, zegt Luijben, dat mensen binnen bedrijven hun rationaliteit overschatten bij het nemen van beslissingen. “Zo zie je dat medewerkers door verschillende leidinggevenden heel vaak enorm verschillend beoordeeld worden of dat het profiel van de voorganger vaak van grote invloed is op dat van zijn opvolger. Daar gaat je zorgvuldig op competenties gebaseerde opvolgingsplan.” Een te eenzijdige, puur rationele manier van I ����������� I ��� 2012
010-013_HRS02_ART06.indd 13
kijken is ook het bezwaar van Luijben tegen veel managementboeken, die met modellen werken: “Het kan ontegenzeglijk helpen maar realiseer je altijd dat de essentie van een model is dat je veel weg laat, omdat de werkelijkheid te complex is. Wees je bewust van wat je weglaat! Op zich een open deur, maar toch zie je overal hoe het denken in modellen en systemen desastreus kan uitwerken. Neem de wijkverpleegkundige die van haar manager aan elke cliënt evenveel tijd moet besteden omdat dat ‘logisch’ en misschien zelfs wel eerlijk lijkt. Zij heeft echter maar één drive: het zo veel mogelijk tevreden stellen van haar cliënten en dus haar tijd aan de hand daarvan zelf indelen. Het resultaat: een ontevreden verpleegkundige en ontevreden cliënten.” De ANWB is bij haar 68 winkels bezig met een grote reorganisatie, waarbij de functie van honderden mensen vervalt. Na gesprekken met de or en de vakbonden is de reorganisatie inmiddels in volle gang. Luijben verwacht dat de reorganisatie voor de zomer voltooid is. Er is een sociaal plan, waaraan in overleg met de or nog een aantal zaken is toegevoegd: zo krijgen deze medewerkers als eerste de kans terug te komen als er weer vacatures ontstaan en mogen ze, met behoud van de vertrekvergoeding, eerder weg als ze elders een baan vinden. De reorganisatie was onvermijdelijk aldus Luijben: “Mensen boeken reizen en regelen verzekeringen steeds meer via internet en gaan steeds minder naar de winkels. Wij hadden daardoor in die winkels te hoog opgeleide mensen die steeds minder te doen kregen. Die neergang bleek bovendien structureel. Het drama van deze reorganisatie is dat we afscheid hebben moeten nemen van heel trouwe, gedreven en kundige medewerkers. Illustratief voor hun betrokkenheid was dat ze zich na de mededeling vooral af vroegen ‘hoe moet dat met de klant’ in plaats van ‘hoe moet dat nu verder met mij’. Schokkend: je hebt medewerkers die elke werkgever zich zou wensen, maar het lukt je niet ze optimaal in te zetten. Ik hoop dat we als HR en ANWB het zo zorgvuldig aanpakken dat de mensen na afloop zeggen: het was vervelend dat ik weg moest en helaas onvermijdelijk, maar ze hebben het in ieder geval netjes gedaan.”
De ANWB BV groep telt uit circa 4.300 medewerkers. Er zijn dochterondernemingen op het gebied van verzekeringen, reizen (touroperators), vervangend vervoer en berging, de traumahelikopters, KNAC en rijopleidingen.
����������� I ��� 2012 I 13
27-04-2012 15:12:02
dubbelinterview tekst: toine al (i.s.m. hetty moll, compagnon)
‘Het één leiderconcept faalt’ Waarom zouden organisaties zich moeten behelpen met één centrale leider? Netwerkorganisaties als Xerox zijn inmiddels zo complex dat gedeeld leiderschap betere producten en diensten oplevert. Jelle Dijkstra en Paul-Peter Feld beschrijven een model dat past bij onze tijd. “Zelfs de Romeinen pasten het al met succes toe.” “Een jaar na de ondergang van Enron in 2001 schreef de wet Sarbanes-Oxley beursgenoteerde bedrijven in de VS strengere regels voor. Zeven jaar later stond de wereld alsnog aan de rand van de afgrond. Dat heeft aangetoond dat meer command and control bedrijven niet effectiever maakt, maar dat het klassieke concept van centraal leiderschap deel is van het probleem in plaats van de oplossing,” zegt Paul-Peter Feld. In hun boek Gedeeld Leiderschap betogen hij en Jelle Dijkstra dat de manier waarop organisaties leiding geven en mensen laten leren en samenwerken aan vernieuwing toe is. Het duo trekt sinds 2008 samen op en wijdde al eerder publicaties aan de gevolgen van de economische en maatschappelijke ontwikkelingen voor HRM. Dijkstra als consultant en onderzoeker, Feld als directeur HR bij Xerox Benelux. Afgelopen maart werd hun boek verkozen tot managementboek van het jaar 2012, als het ‘meest vernieuwend, praktisch, toegankelijk en verfrissend’.
‘Die verantwoordelijkheid nemen, daar gaat het om’ In dit boek schetsen zij een reeks in hun ogen cruciale maatschappelijke en economische ontwikkelingen. Zo zijn door de opkomst van internet informele netwerken ontstaan die de grenzen van organisaties hebben doen vervagen. De kennis en de mondigheid van medewerkers is toegenomen, terwijl de autoriteit van de traditionele alwetende manager is afgebrokkeld. Arbeidsrelaties en arbeidsvoorwaarden veranderen continu. Arbeidsdeling en regelgeving binnen organisaties beperken de zelfstandigheid van medewerkers. Bedrijven besteden meer en meer processen uit aan derden en opereren steeds vaker in ketens en uitdijende netwerken van organisaties. Zo zijn KPN en Ahold, maar ook iconen als Apple en Boeing afhankelijk gewor18 I ����������� I ��� 2012
018-020_HRS02_ART03.indd 18
den van tientallen tot vele honderden toeleveranciers van hoogwaardige technologie en dienstverlening. “Bij deze ontwikkelingen past gedeeld leiderschap. Daarbij gaat het erom dat de figuur van de formele leider, meestal de manager, vervangen wordt door een leiderschapsproces. Daarin wordt leiderschap ingevuld door individuen die over specifieke leiderschapskwaliteiten beschikken, zeg maar door cocreatie,” aldus Dijkstra. “De werkelijkheid van organisaties verandert namelijk continu en vraagt voortdurend om verschillende kwaliteiten op verschillende momenten. Oprichters van bedrijven zijn goed in het visionair bouwen aan een organisatie, maar vaak niet in structureren en reorganiseren. Laat staan in het ontslaan van mensen. Dat moet je kunnen overlaten aan leiders die daar weer ervaring in hebben. En waarom zou dat geen tijdelijk duo kunnen zijn? Die benadering vraagt om een heel ander leiderschapsconcept.” Daarmee pretenderen de auteurs niet met iets totaal nieuws te komen, want gedeeld leiderschap bestaat al eeuwen. Zo werd de Romeinse staat lange tijd geleid door een zogenoemd triumviraat. Dijkstra: “Het driemanschap komt in de westerse geschiedenis terug tot op de dag van vandaag. Een andere bekende vorm van gedeeld leiderschap is de maatschap, waarin de maten op basis van gelijkheid kunnen beslissen. Alleen al daarom verbaast het ons dat we gedeeld leiderschap niet in ons standaardvocabulaire hebben.” Er wordt dus te dogmatisch omgegaan met leiderschap, aldus de auteurs. Zij wijzen op de bedrijfskundige modellen uit de handboeken die consequent uitgaan van één centrale leider. Dijkstra: “Dat werkt alleen met de perfecte leidersfiguur, maar dat is een schaap met vijf poten. Als die niet voorhanden is, volstaan andere modellen beter. Je kunt dan nog wel één baas, CEO of directeur hebben, maar die kan ook anderen betrekken bij het nemen van beslissingen. Je kunt met zijn tweeën leidinggeven, zoals bij ziekenhuizen vaak gebeurt. En de Fiod heeft bijvoorbeeld een team met vijf regiomanagers dat op basis van paritair leiderschap beslist.” ����������� I ��� 2012 I
27-04-2012 15:06:55
jelle dijkstra en paul-peter feld: managementboek van het jaar 2012
Ook voor de medewerker houdt gedeeld leiderschap een andere rol in. Leidinggeven gaat volgens Feld letterlijk over: elkaar de leiding geven. En over de rol die het individu speelt in een groep om op basis van zijn talenten en inzichten in een bepaalde situatie een leidende rol naar zich toe te trekken. Feld: “Daarvoor moet je als medewerker weten wat je kunt en waar je je prettig bij voelt. Dan sta je de ene keer op en laat je een andere keer de leidersrol aan een ander over. Leiderschap is dan losgekoppeld van het stereotype beeld waarbij een bepaald salaris, een bepaalde auto en een bepaalde stoel hoort. Leiderschap en volgerschap wisselen elkaar dus af. Zo verdelen we leidersrollen bij Xerox op basis van gelijkheid, expertise en persoonlijke interesse. Een project over arbeidsvoorwaarden wordt bijvoorbeeld geleid door een van mijn collega’s. Ik ben lid van haar projectteam en geef als zodanig mijn input.”
Dat klinkt mooi, maar in de samenleving klinkt de roep om een sterke leider de laatste jaren juist sterker. Feld: “Dat zou ik ter discussie willen stellen. Er is zeker een groeiende behoefte aan leiderschap. Maar er wordt te snel gedacht aan één grote sterke leidersfiguur als enige oplossing. Je kunt ook hier denken aan andere vormen van leiderschap. De problemen zijn zo groot en talrijk dat op veel verschillende fronten leiderschap nodig is. Dat is iets anders dan één sterke leider. Wij dienen ons te realiseren dat wij onafhankelijk van elkaar de problemen niet meer kunnen oplossen.”
Dr. Jelle Dijkstra geldt als expert op het gebied van Human Resources Management. Hij werkte onder meer als training- en methodiekontwikkelaar bij een trainingsinstituut, als P&O-adviseur en hoofd opleidingen en management development bij de gemeente Rotterdam en hij was senior adviseur bij Berenschot. In 1996 startte hij, samen met zijn vrouw Bernadette, Dijkstra Organisatieadvies en Personeelsmanagement. Hij publiceerde ruim 30 boeken en tientallen artikelen over HR(-gerelateerde) onderwerpen.
Paul-Peter Feld
Wat maakt gedeeld leiderschap voor Xerox een voor de hand liggende oplossing in de huidige economie? Feld: “Wij zijn de laatste jaren veranderd van een puur technologiebedrijf in een hoogwaardige dienstverlener. En niet alleen van diensten voor documentbeheer, maar ook voor applicatieontwikkeling, IT-oplossingen, finance, klantenservice en helpdesks, HRservices, parkeerdiensten. Dat betekent dat we delen van de organisatie van een opdrachtgever insourcen, en diensten uitvoeren bij de opdrachtgever. Ook besteden we zelf steeds meer productie uit aan bedrijven in het Verre Oosten. Daardoor wordt Xerox Nederland een steeds grotere en meer gefragmenteerde organisatie, een netwerk van activiteiten, producten, diensten, vaardigheden en gedrag dat samen een bedrijf vormt.”
Welke rol speelt gedeeld leiderschap daarin? Feld: “Gedeeld leiderschap komt er in die context op neer dat al die mensen in de organisatie, of ze nu IT-specialist zijn of bewaker, zich realiseren dat zij in alles wat ze doen het gezicht van Xerox zijn. Dat is cruciaal. Vroeger werkte een derde van de medewerkers buiten het bedrijf, nu is dat twee derde. Ons werk is niet meer het managen van onze interne processen, maar het optimaal kunnen inzetten van medewerkers bij onze opdrachtgevers: ministeries, lokale overheden, grote multinationals. Dat vraagt om medewerkers die in staat zijn ter plekke het initiatief te nemen en zonder ruggespraak oplossingen te bedenken en beslissingen te nemen. Er werken veel I ����������� I ��� 2012
018-020_HRS02_ART03.indd 19
volgde zijn HRM-opleiding aan de Fontys Hogeschool, heeft een Master van TiasNimbas Business School en doorliep een postdoctorale opleiding op het gebied van management, organisatie en strategie bij IMD in Lausanne. Feld werkte achtereenvolgens bij Nicholson International en Libertel (nu Vodafone), waar hij diverse HRmanagementrollen vervulde. In 2003 begon hij bij Xerox Strategic Services Group als manager Organisatie & People Development. Inmiddels is hij directeur Human Resources & Organisation bij Xerox Benelux.
����������� I ��� 2012 I 19
27-04-2012 15:06:58
interview
ensen voor ons die niet op onze loonlijst staan. Mensen die via m Manpower of via IBM het hart en de ziel van Xerox belichamen. De uitdaging is nu hoe we onderling contact met elkaar houden, medewerkers betrokken houden, ze laten meegenieten van onze bedrijfscultuur, hoe we onze ideeën bij hen binnenbrengen.”
Wat maakt het nu lastig om hier succesvol in te zijn? Dijkstra: “Onder andere dat taken van medewerkers de afgelopen decennia steeds meer zijn opgedeeld en afgebakend, zeg maar een doorgeschoten arbeidsdeling. Dat zie je bijvoorbeeld in de gezondheidszorg en in het onderwijs. Daarmee is het vertrouwen in het vermogen tot zelfwerkzaamheid van medewerkers weggeorganiseerd.” Feld: “Laat me een voorbeeld geven. Mijn zoon is gisteren gevallen op school en had een ernstige hoofdwond die behandeld moest worden. In de tijd dat de ambulance onderweg was, heeft een van de leerkrachten zich over hem ontfermd, hem vastgehouden en de wond verzorgd. Ik ben intens blij dat die leerkracht niet gedacht heeft: laat hem maar even liggen, want als ik iets verkeerd doe, krijgen we een claim van die ouders. Dat initiatief in die context, die verantwoordelijkheid nemen, daar gaat het om.”
En dat vinden mensen niet meer vanzelfsprekend? Dijkstra: “Nee, want ze zijn zo gewend aan dat ‘command and control’-denken. In de klassieke organisatie ligt de verantwoordelijkheid bij een centraal punt, meestal de manager. Elke vraag wordt daar neergelegd. Hoe meer regels, des te verder neemt het individuele verantwoordelijkheidsbesef af. Dat vergroot de druk op de instituties en vermindert de effectiviteit. En het gaat voorbij aan een andere realiteit. Namelijk dat mensen steeds vaker voor meer bazen werken en meer naar eigen inzicht moeten handelen. Een bewaker heeft zowel zijn eigen baas als de opdrachtgever om te dienen. Dit geldt ook voor de onderaannemer die voor KPN werkt. Waar niet meer één centrale leidinggevende is, verliest het klassieke organisatiemodel aan effectiviteit.”
Welke randvoorwaarden helpen gedeeld leiderschap tot ontwikkeling te komen? Feld: “Dat begint eenvoudig met het zelfbewustzijn van mensen te stimuleren en ze wat lef en moed bij te brengen om bij zichzelf te herkennen waar ze goed in zijn en te bedenken hoe ze dat productief kunnen inzetten voor de organisatie als de situatie zich aandient. Zelfleiderschap. Bij Xerox hebben we de afge-
Jelle Dijkstra, Paul-Peter Feld, Gedeeld leiderschap - Veerkracht door nieuwe vormen van samenwerken, organiseren, leren en leiderschap. Van Gorcum, ISBN 9789023250180
20 I ����������� I ��� 2012
018-020_HRS02_ART03.indd 20
lopen zeven à acht jaar veel tijd gestoken in het mensen bewust maken van hun talenten en ze geholpen die te ontwikkelen. Dat doe je door goed voorbereide beoordelingen en functioneringsgesprekken. Dus mensen actief ontwikkelen met goede feedbackvaardigheden. Daar is weinig wetenschappelijks aan. Dat doe je samen met de basisinstrumenten van HR.” Dijkstra: “Op een hoger niveau stimuleer je zelfleiderschap door het creëren van plekken waar mensen kunnen werken met mensen van buiten de organisatie: zoals hotspots en incubators. Dus door mensen de vrije ruimte te geven om te experimenteren, wat bijvoorbeeld Google doet. Zo stimuleer je mensen kwaliteiten te ontwikkelen die nodig zijn om op deze manier te werken. Want dat kunnen mensen niet vanzelf. Omschrijf daarom in eerste instantie duidelijk wat voor output je verwacht en begin niet met opdrachtloze situaties.”
Maar jullie schrijven ook dat er nog ontwikkelwerk nodig is en dat veel vragen nog beantwoord moeten worden. Dijkstra: “Dat klopt. Een prangende vraag is onder andere waar precies de grens ligt tussen zelfstandige teamprocessen enerzijds en managementsturing anderzijds. Hoe ontwikkelt een team leiderschap en hoe ontwikkel je de teamleden zodanig dat in kritieke situaties geen patstelling ontstaat. Daar doet het ministerie van Defensie bijvoorbeeld onderzoek naar. Dit naar aanleiding van de val van Sebrenica in juli 1995. Daar moesten militairen een beslissing nemen, maar konden dat niet. Hoe komt het dat mensen in crisissituaties sitting ducks worden in plaats van dat ze ingrijpen? Momenteel loopt in Engeland een experiment waarin bij groepen kinderen van twaalf jaar oud de dynamiek in kaart wordt gebracht. De vraag is dus wanneer leiderschap wel en niet ontstaat. Daar komt ons reptielenbrein om de hoek kijken.” Feld: “Het gaat nog verder. We zullen ook opnieuw moeten gaan nadenken over wat we als succesvol ervaren. Wat tot voor kort als succes gedefinieerd werd, is aan erosie onderhevig. Succes is niet meer iets dat door het individu wordt gerealiseerd, maar door het collectief. Doordat de aarde dichter bevolkt raakt, worden we ons steeds bewuster van het belang van delen. In een economie die uitgaat van het principe van delen, wordt succes anders gedefinieerd en ligt gedeeld leiderschap meer voor de hand.” Het gaat om het verbeteren van de balans tussen het collectief en de inbreng daarin van het individu. Beiden hebben elkaar nodig, maar in de klassieke organisatiestructuur is die individuele inbreng te veel gereduceerd. Dijkstra: “De uitdaging is nu om gedeeld leiderschap tot een bruikbaar model te ontwikkelen. Dan kunnen we ontsnappen aan die diep gewortelde reflex om steeds weer te kiezen voor hiërarchisch leiderschap. Dat heeft zijn langste tijd echt gehad.” Hetty Moll is mededirecteur en -oprichter van Compagnon uit Zoetermeer. Toine Al is freelance hoofdredacteur, publicist en (vak)journalist op het gebied van HR, management en organisatie. ����������� I ��� 2012 I
27-04-2012 15:06:59