hr strategie
Ken- en stuurgetallen
steven marshall en filip van den bergh
Dit en meer vormt de context van de elfde editie van het gerenommeerde Ken- en stuurgetallenonderzoek voor personeelsmanagement van Berenschot. De resultaten geven u inzicht in de trends en issues op HR-gebied. Bovendien kunt u aan de hand van de meer dan 60 tabellen en grafieken de HR-investeringen en -uitkomsten van uw organisatie vergelijken met die van anderen.
over de auteurs Steven Marshall is consultant bij Berenschot en gespecialiseerd in het meetbaar maken van de bijdrage van HRM aan het behalen van de organisatiestrategie. Hij is de projectleider van het Ken- & stuurgetallenonderzoek voor personeelsmanagement. Filip van den Bergh is senior adviseur bij Berenschot. Tevens is hij voorzitter van de Berenschot Fundatie, een stichting die onderzoek en productontwikkeling door Berenschot adviseurs stimuleert.
benchmarkcijfers voor strategie en beleid editie 2011-2012 onder redactie van steven marshall en filip van den bergh
editie 2011-2012
474 unieke organisaties, waarvoor in totaal bijna 513.000 medewerkers werkzaam zijn, hebben meegewerkt aan een of meerdere van de onderzoeken die voor deze editie zijn uitgevoerd. Aan het hoofdonderzoek – het grootste en oudste HR-onderzoek in Nederland – namen 231 organisaties deel. De uitkomsten van deze onderzoeken bieden waardevolle informatie op basis waarvan u uw HR-beleid en HR-afdeling met een goede onderbouwing kunt vormgeven.
De resultaten van het hoofdonderzoek staan weergegeven in een vijftal hoofdstukken die onder meer de dynamiek van het personeelsbestand, het HR-instrumentarium, kosten en inrichting van de HR-functie en de beloning van de HR-professional behandelen. Nieuw in deze editie zijn de verdiepingshoofdstukken, waarin actuele HR-thema’s zoals Het Nieuwe Werken en strategische personeelsplanning aan de hand van extra onderzoeksresultaten worden uitgediept.
subtitel staat hier etcetera
personeelsmanagement
Na twee jaren van crisis lijkt de economie weer aan te trekken. Toch blijft de angst voor een nieuwe dip voortdurend aanwezig. Ondertussen neemt de krapte op de arbeidsmarkt wel weer toe. Ontwikkelingen die hun weerslag hebben op alle organisaties in Nederland.
Ken- en stuurgetallen personeelsmanagement
weka uitgeverij b.v. Zekeringstraat 21 1014 BM Amsterdam Telefoon: 020-582 66 00 Fax: 020-582 66 99 Internet: www.hrpraktijk.nl E-mail: info@hrpraktijk.nl
in samenwerking met
TB_K&S 2011 HRS A4 DEF.indd 1
in samenwerking met
15-08-11 09:39
Ken- en stuurgetallen personeelsmanagement Editie 2011-2012
Ken- en stuurgetallen personeelsmanagement Editie 2011-2012 benchmarkcijfers voor beleid en strategie Onder redactie van Steven Marshall en Filip van den Bergh
Onder redactie van: Steven Marshall en Filip van den Berg Interviews: Lonneke Gillissen (RBLG) Fotografie: Martine Sprangers Omslagontwerp: ZEDline, Amsterdam Boekverzorging: LINE UP boek en media bv, Groningen Druk: AD Druk, Zeist © 2011, WEKA Uitgeverij BV, Amsterdam ISBN: 978-90-5883-362-4 NUR: 807 Productnummer: 601520200 Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of op enig andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van kopieën uit deze uitgave is toegestaan op grond van art. 16b en 17 Auteurswet 1912 dient men de daarvoor verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht, Postbus 882, 1180 AW Amstelveen. Voor het overnemen van een of enkele gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers of andere compilatiewerken dient men zich tot de uitgever te wenden.
1 1.1 1.2
Inhoud Inleiding Korte handleiding benchmarking Opbouw van dit boek
9 9 10
2 Onderzoeks足verantwoording 2.1 Scope van het Ken- en stuurgetallenonderzoek 2.2 Hoofdonderzoek 2.3 Verdiepingsonderzoek strategische personeelsplanning 2.4 Verdiepingsonderzoek Het Nieuwe Werken 2.5 Verdiepingsonderzoek professionalisering van de hr-functie
13 13 14 15 15 16
Vera Bergkamp: duurzaamheid is altijd maatwerk
19
3 3.1 3.2 3.3
25 25 27 29
Markt en strategie Marktverwachtingen Prioriteiten van het management Prioriteiten van hrm
Martin Staats: een frisse organisatie
33
4 4.1 4.2 4.3
39 39 43 45
Samenstelling en dynamiek van het personeelsbestand Samenstelling van het personeelsbestand Dynamiek van het personeelsbestand Overige hr-uitkomsten
5 Verdiepingsonderzoek strategische personeelsplanning 5.1 Conclusies: de hype voorbij 5.2 Arbeidsmarktontwikkelingen 5.3 Invloeden op het hrm-beleid 5.4 De strategische inzet van hrm 5.5 Inzicht in de (gewenste) ontwikkeling van het personeelsbeleid 5.6 Informatiebronnen voor strategische personeelsplanning
47 48 49 49 50 51 53
Mirjam Daamen: maak los wat onnodig vastzit
57
6 6.1 6.2 6.3
63 63 64 66
hr-instrumentarium Opleiding Management development Competentiemanagement
7 Verdiepingsonderzoek Het Nieuwe Werken 7.1 Conclusies: de hype voorbij 7.2 Definities van Het Nieuwe Werken 7.3 Toepassing van hnw 7.4 Initiatief en betrokkenheid bij Het Nieuwe Werken 7.5 Doelstellingen en resultaten van Het Nieuwe Werken 7.6 Vertaling Het Nieuwe Werken naar hr 7.7 Onderscheid toepassing van Het Nieuwe Werken 7.8 Knelpunten Het Nieuwe Werken
67 67 68 68 70 71 72 73 73
Gerard Groten: succesnummer
77
8
83 83 85 86
Inrichting van de HR-functie De organisatie van de hr-functie op hoofdlijnen 8.2 Aanwezigheid en taken hr Service Center 8.3 Outsourcing van hr-activiteiten 8. 4 Samenhang tussen de omvang van de hr-functie en de omvang van de organisatie 8.5 Samenhang tussen de omvang van de hr-functie en de sector 8.6 Functieverdeling 8.7 Tijdsbesteding van hr-functionarissen 8.1
9
87 90 92 95
Verdiepingsonderzoek professionalisering van de HR-functie Conclusies: voorzichtig optimisme na bezuinigingen 9.2 hr-doelstellingen 9.3 Ervaren knelpunten in de praktijk 9. 4 Het gebruik van prestatie-indicatoren 9.5 Gebruik van systemen 9.6 Communicatiekanalen 9.7 Professionalisering van de hr-functie: samenhang tussen doelen, prestatie-indicatoren en knelpunten
97 98 99 100 101 102 103
Luk Smeyers: act on it!
109
10 Kosten van hrm 10.1 hr-budget 10.2 Personeelskosten en out-of-pocketkosten van hr
115 115 116
11 Beloning van de HR-professional 11.1 Beloning en strategie 11.2 Onderzoek naar de beloning van de hr-professional 11.3 Uitkomsten hoogte beloning 11.4 Ervaren marktconformiteit
119 119 120 121 124
9.1
6
ďťżďťżinhoud
104
Bijlagen Lijst met branches per sector Verklarende woordenlijst Inhoud figuren en tabellen Register Auteurs
125 127 131 135 137
ken- en stuurgetallen personeelsmanagement
7
8
ďťżinhoud
1 Inleiding Na twee jaren van crisis trekt de economie weer aan. In januari 2010 was het percentage werklozen het hoogst sinds de start van de crisis. Sindsdien is de werkloosheid alleen nog maar gedaald, met als voorlopig dieptepunt 4,2 procent in mei 2010 (bron: Eurostat). De jeugdwerkloosheid in Nederland is op dit moment de laagste van Europa. Toch blijft de angst voor een nieuwe dip voortdurend aanwezig bij bedrijven. Overheidsorganisaties worden met het kabinet-Rutte, aangetreden in oktober 2010, geconfronteerd met stevige taakstellingen. Deze twee belangrijke ontwikkelingen hebben een grote invloed op de context van alle organisaties. Dit is de context van editie 2011 van het Ken- en stuurgetallenonderzoek personeelsmanagement. Al 20 jaar (de eerste editie verscheen in 1991) verzamelt Berenschot gegevens over personeelsmanagement in Nederland. Daarmee is dit onderzoek het langst lopende onderzoek naar dit vakgebied van ons land. Benchmarking, het vergelijken van gegevens over de eigen organisatie met die van andere organisaties, is gebaat bij een hoge mate van standaardisatie. Tegelijkertijd is personeelsmanagement een dynamisch vakgebied met sterke trends en grote verbeteringen. Om tegelijkertijd voort te bouwen op 20 jaar ervaring en in te kunnen spelen op de nieuwste ontwikkelingen in het vakgebied, combineren we in deze editie voor het eerst verdiepingsonderzoek met onze gestandaardiseerde methode.
verdiepings onderzoek
474 unieke organisaties, waarvoor in totaal bijna 513.000 medewerkers werkzaam zijn, hebben meegewerkt aan een of meerdere van de onderzoeken die we voor deze editie hebben uitgevoerd. De resultaten in dit boek gaan daarmee over het personeelsbeleid voor bijna 7 procent van de werkzame beroepsbevolking in Nederland. Aan het hoofdonderzoek, waarin de meeste gegevens verzameld werden, deden 231 organisaties mee met in totaal bijna 230.000 medewerkers. Het Berenschot Ken- en stuurgetallenonderzoek is daarmee het grootste structurele onderzoek naar hrm van ons land.
1.1 Korte handleiding benchmarking Benchmarking kan worden gedefinieerd als het vergelijken van Ken- en stuurgetallen met die van andere afdelingen (intern) of andere organisaties (extern) als basis voor besluitvorming en gerichte verbetering. Benchmarking staat de laatste jaren sterk in de belangstelling en het belang ervan neemt steeds verder toe. Ook binnen hrm wordt steeds meer gebruikgemaakt van benchmarks, zowel om te sturen op het rendement van hr-beleid als voor het bepalen van de omvang van de personeelsafdeling. Onze ervaring leert dat benchmarking een waardevol sturingsinstrument is. Het biedt organisaties een kwantitatief inzicht in hun eigen positie ten opzichte van een relevante vergelijkingsgroep. Het is echter ook van belang om op een zorgvuldige
ken- en stuurgetallen personeelsmanagement
9
manier benchmarking in te zetten om een goede beeldvorming te kunnen garanderen. Benchmarking is namelijk niet zonder risico. Veel organisaties gebruiken de uitkomsten van benchmarkonderzoeken te veel en te gemakkelijk als afrekenmechanisme. Een benchmarkonderzoek dient altijd te worden aangevuld met een kwalitatieve analyse voordat op basis daarvan grote veranderingen of reorganisaties doorgevoerd worden. In benchmarks wordt – zelfs als de vergelijkingsgroep met zorg is gekozen – slechts in beperkte mate rekening gehouden met de specifieke context waarin de met elkaar vergeleken organisaties zich bevinden. We lichten dit toe aan de hand van een voorbeeld waarin een organisatie tot de conclusie komt dat de formatie van de hr-afdeling hoger ligt dan die van vergelijkbare organisaties, en dat er daarom in de hr-formatie moet worden gesneden. Deze beslissing is bijvoorbeeld niet gerechtvaardigd als de hogere formatie leidt tot superieure hr-uitkomsten die het kostenverschil rechtvaardigen, of als in de eigen hr-afdeling een veel lagere graad van automatisering aanwezig is dan gemiddeld voor de vergelijkingsgroep. Een belangrijke vraag bij benchmarking is waar u uw organisatie mee wilt vergelijken. Dit rapport biedt gegevens die in veel gevallen zijn uitgesplitst naar sector en naar groottecategorie, zodat u uw eigen gegevens kunt vergelijken met een groep organisaties die qua activiteiten of omvang zo veel mogelijk op de uwe lijken. Toch zullen er altijd verschillen tussen de organisaties bestaan die van invloed zijn op de scores op kengetallen. Een belangrijk uitgangspunt bij benchmarking is om u erbij neer te leggen dat u altijd appels met peren aan het vergelijken bent. Dit is niet erg, zolang u zich er maar bewust van bent. Denk na over de vraag op welke punten uw organisatie verschillend is en in hoeverre dat een verklaring voor afwijkingen met de benchmark biedt. Al met al kan benchmarking als nuttige methode dienen om inzicht te krijgen in de relatieve scores van de organisatie ten opzichte van relevante vergelijkingsgroepen. De techniek is geschikt voor onderzoek naar doelmatigheid van inzet van middelen, het verwerven van inzicht in de prestaties van hrm ten opzichte van vergelijkingsgroepen en het opsporen van verbeter- en ‘verwonder’-punten. Bovendien kan benchmarking dienen als bron van normen voor stuurgetallen, mits voorzichtigheid met de resultaten van de benchmark geboden is.
1.2 Opbouw van dit boek De resultaten van het hoofdonderzoek staan weergegeven in vijf hoofdstukken. Deze volgen zoals gebruikelijk het Berenschot-model voor hr-strategie. In dit model redeneren we van markt- en organisatiestrategie, via het personeelsbestand en de gebruikte hr-instrumenten naar de noodzakelijke hr-functie. Op basis van het hoofdonderzoek vindt u daarom de volgende hoofdstukken in dit rapport: • Markt en strategie In dit hoofdstuk vindt u informatie over de marktontwikkeling die de organisaties uit de verschillende sectoren verwachten, en in welke mate de deelnemende organisaties verschillende managementprioriteiten en hr-prioriteiten hebben voor 2011 en 2013. Deze informatie geeft de context weer waarin de rest van de resultaten moet worden gezien.
10
inleiding
• Samenstelling en dynamiek van het personeelsbestand Dit onderdeel bevat gegevens over de demografische samenstelling van het personeelsbestand, gegevens over de dynamiek in het personeelsbestand als gevolg van in-, door- en uitstroom van personeel en gegevens die indicatief zijn voor de inzetbaarheid van medewerkers. De gegevens in dit hoofdstuk zijn te gebruiken om een beeld te krijgen hoe effectief de organisatie is in het behalen van de gewenste uitkomsten van het gevoerde hr-beleid. • hr-instrumentarium Dit onderdeel richt zich op de kenmerken en kosten van het door de organisatie gebruikte hr-instrumentarium. Deze kenmerken zijn relevant, omdat er vaak een directe relatie te leggen is met strategische thema’s als kwaliteitsverbetering, cultuurverandering of aantrekkelijk werkgeverschap. • Omvang en organisatie van de hr-afdeling Organisaties verschillen onderling in omvang, organisatie en tijdsbesteding van de hr-afdeling. Gegevens hierover geven een beeld van de efficiency van dit organisatieonderdeel, maar bieden ook inzicht in de focus van de hr-afdeling: richt deze zich alleen op administratieve processen of vooral op advies of beleidsontwikkeling? • Kosten van hrm In dit ‘financiële hoofdstuk’ vindt u gegevens over het gemiddelde budget van hr-afdelingen en de uitsplitsing daarvan in personeelskosten van de hr-functionarissen en verschillende soorten out-of-pocketkosten. Deze gegevens bieden gecombineerd met de overige gegevens inzicht in de doelmatigheid van investeringen in hr-beleid. De resultaten van de verdiepingsonderzoeken wisselen de hoofdstukken met de uitkomsten van het hoofdonderzoek af en bieden steeds een verdieping van de gegevens uit het voorafgaande hoofdstuk. Net als voorgaande jaren hebben we bovendien interviews in dit boek opgenomen om de cijfers de kleur van de praktijk mee te geven. De komende jaren verwachten we belangrijke ontwikkelingen op de volgende thema’s, die allemaal nader zijn uitgewerkt in een verdiepingsonderzoek of een interview: • Duurzaam personeelsbeleid en eigen regie Een vitaal personeelsbestand is noodzakelijk voor het leveren van prestaties. Het personeelsbeleid van de Sociale Verzekeringsbank is erop gericht medewerkers zo veel mogelijk regie over het eigen werk te geven. Op deze manier blijven medewerkers langer inzetbaar. • Strategische personeelsplanning Hoe ontwikkelt het personeelsbestand zich en wat voor medewerkers hebben we nodig om onze strategie te verwezenlijken? Strategische personeelsplanning geeft een antwoord op deze vragen. Maar hoe doen organisaties dat precies? Naast een verdiepingsonderzoek op dit onderwerp geeft de Politie Nederland inzicht in de strategische personeelsplanning. • Het Nieuwe Werken Plaats- en tijdonafhankelijk, bespaart dure kantoorruimte en geeft medewerkers meer vrijheid om invulling te geven aan hun eigen functie. Implementatie van
ken- en stuurgetallen personeelsmanagement
11
Het Nieuwe Werken vraagt wel wat van de personeelsafdeling. Wat vinden organisaties van Het Nieuwe Werken en hoe werkt Het Nieuwe Werken bij sns reaal? • E-hrm Medewerkers en managers worden steeds meer integraal verantwoordelijk voor de uitvoering van het personeelsbeleid. E-hrm ondersteunt daarbij. E-hrm-projecten zijn vaak kostbaar en risicovol, maar zoals ook bij de Nederlandse Spoorwegen blijkt, zijn de opbrengsten van een succesvolle implementatie het meer dan waard. • Kosten van hrm en hr Control Onder druk van de crisis of taakstelling van de overheid staat de personeelsafdeling steeds meer ter discussie. Wat kost een personeelsafdeling in de verschillende sectoren? Wat krijgt een personeelsadviseur eigenlijk betaald? Luk Smeyers van iNostix geeft zijn visie op meetbaarheid van hrm. Wij wensen u veel succes met het realiseren van uw eigen hr-doelstellingen en hopen dat dit boek daar een constructieve bijdrage aan levert. Steven Marshall Filip van den Bergh Berenschot
12
inleiding
2 Onderzoeks verantwoording In dit boek staan de verzamelde uitkomsten van meerdere onderzoeken, uitgevoerd in 2010 en 2011. Voor de meeste hoofdstukken geldt dat de uitkomsten zijn gebaseerd op het ‘hoofdonderzoek’, dat we in het voorjaar van 2011 met onze gestandaardiseerde Ken- en stuurgetallenmethode uitvoerden. Hoofdstuk 5, 7 en 9 zijn gebaseerd op resultaten uit de verdiepingsonderzoeken. Dat betekent dat het totaal aantal organisaties voor deze hoofdstukken kan verschillen. Omdat de gebruikte groepen voor alle onderzoeken op vrijwel dezelfde wijze tot stand zijn gekomen en omdat de groepen voldoende groot zijn, heeft dit geen gevolgen voor de vergelijkbaarheid van de groepen. Sectorgemiddelden en -spreidingen zijn vergelijkbaar tussen de verschillende onderzoeken daar waar vergelijken mogelijk is. De omvang van de steekproeven van alle afzonderlijke onderzoeken in dit boek zijn bovendien voldoende groot om uitspraken te doen over gemiddelden van alle organisaties in Nederland. Uit alle analyses blijkt dat er grote verschillen bestaan tussen (arbeids)marktverwachtingen voor de verschillende sectoren en daarmee de inzet van hrm. Waar van toepassing zullen wij deze verschillen benoemen. Voor de toepassing van de resultaten betekent dat dat het belangrijk is om steeds de juiste vergelijkingsgroepen te hanteren. De vragenlijsten zijn afgenomen via internet. Respondenten konden de vragenlijst tussentijds sluiten om er op een later moment weer mee door te gaan. Alle gegevens zijn gevalideerd door uitbijters te markeren en na te gaan bij de invullers.
2.1 scope van het ken- en stuurgetallenonderzoek In totaal hebben 474 unieke organisaties deelgenomen aan dit Ken- en stuurgetallenonderzoek. Bij deze organisaties werken in totaal bijna 513.000 medewerkers en daarmee hebben we de werkgevers van zo’n 7 procent van de werkzame beroepsbevolking in beeld op een of meerdere thema’s. In bijlage 1 staat per sector weergegeven welke branches daartoe gerekend zijn.
ken- en stuurgetallen personeelsmanagement
13
Figuur 2.1. Totaal aantal unieke deelnemers aan editie 2011. Sector
Aantal deelnemers
Gemiddeld aantal medewerkers
Gemiddeld aantal fte
Industrie en nijverheid (in)
98
649
614
Handel, transport en dienstverlening (htd)
70
616
547
Kennisintensieve dienstverlening (kd)
139
1397
1063
Collectieve sector (cs)
106
1445
972
Overheid (ov)
48
1140
1014
Onbekend
13
735
651
474
1082
843
Eindtotaal
In de volgende paragrafen staan de aantallen deelnemers per sector voor het hoofdonderzoek en de verdiepingsonderzoeken. Omdat sommige organisaties hebben deelgenomen aan meerdere onderzoeken, tellen deze afzonderlijke tabellen niet op tot voorgaande tabel. In totaal zijn er 54 organisaties geweest die hebben deelgenomen aan meerdere onderzoeken.
2.2 Hoofdonderzoek De meeste gegevens in dit boek zijn verzameld in het hoofdonderzoek. De meeste vragen waren van toepassing op het afgelopen kalenderjaar: van 1 januari tot 31 december 2010. In totaal deden 231 organisaties mee. Gemiddeld werkten er bij deze organisaties 989 medewerkers en 808 fte. Bij deze organisaties zijn een kleine 230.000 medewerkers in dienst.
Figuur 2.2. Deelnemers aan het hoofdonderzoek. Sector
Aantal deelnemers
Gemiddeld aantal medewerkers
Gemiddeld aantal fte
Industrie en nijverheid (in)
57
743
707
Handel, transport en dienstverlening (htd)
33
721
563
Kennisintensieve dienstverlening (kd)
61
772
703
Overheid (ov)
27
1335
1223
Collectieve sector (cs)
53
1496
992
231
989
808
Eindtotaal
In figuur 2.3 is bovendien de verdeling te zien van de respondenten over de vijf gehanteerde groottecategorieën, gecombineerd met de spreiding over de sectoren.
14
onderzoeksverantwoording
Figuur 2.3. Verdeling respondenten over gehanteerde groottecategorieën. Groottecategorie Sector
≤ 200 mw.
in
27
201-400 mw. 10
401-1000 mw.
1001-2000 mw.
10
≥ 2000 mw.
Totaal
4
57
6
htd
19
5
5
1
3
33
kd
34
12
9
2
4
61
ov
8
8
7
2
2
27
cs
10
8
14
11
10
53
Eindtotaal
98
43
45
22
23
231
2.3 Verdiepingsonderzoek strategische personeelsplanning De uitkomsten van het verdiepingsonderzoek strategische personeelsplanning staan beschreven in hoofdstuk 5. In totaal hebben er 168 organisaties meegedaan met dit onderzoek. Deze organisaties hadden gemiddeld 1085 medewerkers en 688 fte. In totaal werken er bij de organisaties die meededen aan dit verdiepingsonderzoek, meer dan 180.000 medewerkers. De vragenlijst is opengesteld in december 2010.
Figuur 2.4. Deelnemers aan het verdiepingsonderzoek strategische personeelsplanning. Sector
Aantal deelnemers
Gemiddeld aantal medewerkers
Gemiddeld aantal fte
Industrie en nijverheid (in)
31
219
252
Handel, transport en dienstverlening (htd)
27
520
447
Kennisintensieve dienstverlening (kd)
56
1907
1152
Overheid (ov)
10
965
826
Collectieve sector (cs)
40
1074
591
4
513
452
168
1085
688
Onbekend Eindtotaal
2.4 Verdiepingsonderzoek Het Nieuwe Werken De resultaten van het verdiepingsonderzoek over Het Nieuwe Werken staan in hoofdstuk 7. Aan dit onderzoek deden in totaal 72 organisaties mee. Bij deze organisaties werken gemiddeld 1075 medewerkers en 994 fte. De vragenlijst over het Nieuwe Werken is in veel gevallen ingevuld door een medewerker van Facilities, een projectmedewerker (34 maal) of iemand uit de lijn (15 maal), terwijl dit bij de andere onderzoeken vaak een medewerker van de hr-afdeling was. De vragenlijst is ingevuld in mei en juni 2011.
ken- en stuurgetallen personeelsmanagement
15
Figuur 2.5. Deelnemers aan het verdiepingsonderzoek Het Nieuwe Werken. Sector
Aantal deelnemers
Gemiddeld aantal medewerkers
Gemiddeld aantal fte
Industrie en nijverheid (in)
3
873
828
Handel, transport en dienstverlening (htd)
9
734
652
Kennisintensieve dienstverlening (kd)
33
662
589
Overheid (ov)
11
773
669
Collectieve sector (cs)
11
2466
2021
5
93
81
72
933
803
Onbekend Eindtotaal
2.5 Verdiepingsonderzoek professionalisering van de hr-functie De resultaten van dit verdiepingsonderzoek staan beschreven in hoofdstuk 9. Aan dit verdiepingsonderzoek deden in totaal 57 organisaties mee. Bij deze organisaties werken gemiddeld 1565 medewerkers en 1338 fte. Daarmee zijn de organisaties in dit verdiepingsonderzoek gemiddeld groter dan de organisaties uit de andere onderzoeken. Het onderwerp van dit verdiepingsonderzoek, professionalisering van de hr-functie, sluit wellicht beter aan bij de behoeften van grotere organisaties.
Figuur 2.6. Deelnemers aan het verdiepingsonderzoek professionalisering van de hr-functie. Sector
Aantal deelnemers
Industrie en nijverheid (in)
Gemiddeld aantal medewerkers
Gemiddeld aantal fte
11
1458
1388
Handel, transport en dienstverlening (htd)
8
188
126
Kennisintensieve dienstverlening (kd)
18
2370
2116
Overheid (ov)
3
861
779
Collectieve sector (cs)
9
1763
1440
Onbekend Eindtotaal
16
8
1214
751
57
1565
1338
ďťżonderzoeksÂverantwoording
4 Samenstelling en dynamiek van het personeelsbestand Dit hoofdstuk bevat gegevens over de uitkomsten van het werk van hrm: de demografische samenstelling van het personeelsbestand, gegevens over de dynamiek in het personeelsbestand als gevolg van externe en interne mobiliteit van personeel en gegevens die indicatief zijn voor de inzetbaarheid van medewerkers. De gegevens in dit hoofdstuk zijn te gebruiken om een beeld te krijgen hoe effectief de organisatie is in het behalen van de gewenste uitkomsten van het gevoerde hr-beleid.
4.1 Samenstelling van het personeelsbestand Figuur 4.1. Verhouding vast contract/tijdelijk contract naar sector. Industrie en nijverheid
90
Handel, transport en dienstverlening
70
30
Kennisintensieve dienstverlening
87
Overheid
13 95
Collectieve sector
5
82
Totaal 0%
10
18
85
10%
20%
30%
40%
15
50%
60%
70%
80%
90% 100%
Vast contract Tijdelijk contract
Van de medewerkers die in dienst zijn bij de onderzochte organisaties, heeft 85 procent een vast contract voor onbepaalde tijd, en 15 procent van de medewerkers heeft een contract met een bepaalde duur. Het percentage medewerkers met een vast contract is het hoogst binnen de overheid (95 procent) en het laagst binnen de handel, transport en dienstverlening (70 procent).
ken- en stuurgetallen personeelsmanagement
39
Figuur 4.2. Man-vrouwverhouding naar sector. Industrie en nijverheid
86
Handel, transport en dienstverlening
14
52
Kennisintensieve dienstverlening
48
57
Overheid
43
49
Collectieve sector
51
26
74
Totaal
49
0%
10%
20%
30%
51
40%
50%
60%
70%
80%
90% 100%
Man Vrouw
sekseverdeling
Binnen de deelnemende organisaties zijn in totaal circa 107.000 mannen en 108.000 vrouwen werkzaam. De sekseverdeling is daarmee bijna fifty-fifty. De verhouding man/vrouw verschilt sterk per sector: In de industrie en nijverheid is het percentage vrouwen relatief laag (14 procent), terwijl vrouwen in de collectieve sector juist een grote meerderheid vormen (74 procent).
Figuur 4.3. Gemiddelde deeltijdfactor naar sector. Industrie en nijverheid
0,95
Handel, transport en dienstverlening
0,78
Kennisintensieve dienstverlening
0,88
Overheid
0,85
Collectieve sector
0,66
Totaal
0,80
0
deeltijdfactor
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
1
De gemiddelde deeltijdfactor binnen de onderzochte organisaties is 0,80. Dit betekent dat de medewerkers gemiddeld een aanstelling hebben voor 80 procent van het aantal uur van de voor de organisatie gangbare werkweek. Met een deeltijdfactor van 0,95 hebben de medewerkers in de industrie en nijverheid gemiddeld genomen een aanstelling voor het meeste aantal uur per week, terwijl de collectieve sectors getuige de gemiddelde deeltijdfactor van 0,66 de meeste parttimers kent.
40
samenstelling en dynamiek van het personeelsbestand
Lijst met branches per sector
Industrie en nijverheid (in)
Aantal deelnemers hoofdonderzoek
Land- en tuinbouw en visserij
3
Winning van delfstoffen
0
Voedings- en genotmiddelen
1
Textiel en confectie
1
Hout- en meubelindustrie
3
Grafisch, papier en papierwaren
2
Farmaceutische industrie
1
Chemische industrie
5
Metaal en elektrotechniek
20
Maakindustrie
1
Elektriciteit, gas en water
4
Bouw, weg- en waterbouw
7
Installatiebedrijven
6
Overige industrie en nijverheid
3
Handel, transport en dienstverlening (htd)
Aantal deelnemers hoofdonderzoek
Groothandel
7
Detailhandel
5
Goederenvervoer, op- en overslag
4
Personenvervoer
0
Toerisme, recreatie en horeca
5
Uitzendbureaus
1
Reiniging en schoonmaak
0
Overige handel, transport en dienstverlening
11
Kennisintensieve dienstverlening (kd) FinanciĂŤle instellingen
Aantal deelnemers hoofdonderzoek 13
Advocaten- en notariskantoren
1
Accountantskantoren en adviesbureaus
17
Arbodiensten
0
Milieudienstverlening
0
ict
17
Uitgeverijen
2
Overige kennisintensieve dienstverlening
11
Overheid (ov)
Aantal deelnemers hoofdonderzoek
Landelijke overheid
1
Provinciale overheid
1
Gemeentelijke overheid
19
Zbo’s, agentschappen en waterschappen
6
ken- en stuurgetallen personeelsmanagement
125
Collectieve sector (cs)
Aantal deelnemers hoofdonderzoek
Onderwijs en wetenschap
9
Gezondheids- en welzijnszorg
31
Cultuur, sport en recreatie
0
Volkshuisvesting
7
Diverse maatschappelijke organisaties
2
Stichtingen en verenigingen
2
Overige collectieve sector
2
126
ďťżlijst met branches per sector
Verklarende woordenlijst
Administratieve ondersteuning Medewerkers binnen hr die administratieve taken uitvoeren, mutaties verwerken en/of verantwoordelijk zijn voor overige beheertaken (bijvoorbeeld functioneel of technisch ict-beheer en/of informatiebeheer). Hieronder valt niet de secretariële ondersteuning van de hr-afdeling. Arbeidsmarktcommunicatie Communicatie gericht op de werving van medewerkers en/of het positief beïnvloeden van het imago van de organisatie als werkgever. Bedrijfstak-cao Een collectieve arbeidsovereenkomst die voor meerdere werkgevers in één bepaalde bedrijfstak geldt. Beleidsmedewerkers Medewerkers binnen hr die zich bezighouden met hr-beleidsontwikkeling en -implementatie. Daarnaast zorgen deze medewerkers doorgaans voor het vertalen van hr-beleid in een passend hr-instrumentarium. Competentiemanagement Het sturen op de beschikbaarheid en de ontwikkeling bij medewerkers van specifieke eigenschappen, kennis en vaardigheden, die nu en in de toekomst nodig zijn om de gewenste resultaten van de organisatie te kunnen realiseren. Diensttijd De tijd in jaren sinds de indiensttreding van een medewerker bij de organisatie (of eventuele rechtsvoorgangers van de organisatie). Diversiteitsbeleid Specifiek hr-beleid en -instrumentarium gericht op het aantrekken, behouden en effectief inzetten van specifieke groepen medewerkers (ouderen, jongeren, allochtonen, arbeidsgehandicapten, vrouwen). E-hrm Het ondersteunen van hrm door gebruik te maken van internettechnologie. Eindeschalers Alle werknemers waarvan het salaris is gebaseerd op het einde van de loonschaal waarin de functie zich bevindt. ess Afkorting voor Employee Self Service: de mogelijkheid voor medewerkers om online hun gegevens op te vragen en te wijzigen. Expatadministratie Ondersteunende werkzaamheden ten behoeve van werknemers die gedurende langere tijd in het buitenland gestationeerd zijn dan wel vanuit het buitenland in Nederland werkzaam zijn. Formatie- en personeelsplanning Planning gericht op de in-, door- en uitstroom van personeel, waardoor de organisatie op de korte en de langere termijn (3 tot 5 jaar) het juiste aantal medewerkers, met de juiste kwaliteiten, in dienst heeft om de gewenste resultaten van de organisatie te kunnen behalen.
ken- en stuurgetallen personeelsmanagement
127
Fte Afkorting voor fulltime-equivalent: de omvang van een voltijds dienstverband binnen uw organisatie, uitgedrukt in aantal uren per week. Functieverblijftijd De tijd in jaren dat een medewerker zijn/haar huidige functie bekleedt. Functioneel beheer Het verzorgen van het functionele applicatiebeheer van de applicaties die worden toegepast binnen de hr-afdeling (bijvoorbeeld het salaris- en het personeelsinformatiesysteem). hr-functie De eigen hr-afdeling, plus eventuele centrale of decentrale hr-afdelingen. hr-strategie Een (langetermijn)plan van de hr-afdeling voor de afstemming van hr-beleid op de organisatiestrategie. Huisvestings- en facilitaire kosten Alle kosten voor kantoorfaciliteiten (huisvesting, gas, water, elektra, facilitaire ondersteuning) die worden doorbelast aan de hr-afdeling, met uitzondering van eventuele apart doorbelaste ict-kosten. ict-kosten Alle kosten voor hr-gerelateerde ict-systemen en software, en ict-kosten die doorbelast worden aan de hr-afdeling. Ken- en stuurgetallen Getallen voor de diagnose van en sturing op de uitvoering en de resultaten van hr-beleid en/of de investeringen in en resultaten van de hr-functie. Kosten voor extern ingehuurd personeel De kosten voor uitzendkrachten, gedetacheerden en interimmers. De kosten voor extern ingehuurde adviseurs vallen hier buiten, tenzij sprake is van een interimopdracht. Kwartiel Een kwartiel is een score op een kwart van een gesorteerde reeks. Het kwartiel wordt altijd aangeduid met een rangnummer: het eerste, tweede en derde kwartiel. Het eerste kwartiel van een reeks van acht getallen is het tweede getal. Het tweede kwartiel is het vierde getal en tevens de mediaan. Het derde kwartiel is het zesde getal. Kwartielen geven inzicht in de spreiding van een reeks. Leidinggevenden Medewerkers die functioneel en hiĂŤrarchisch leidinggeven aan (een onderdeel van) de hr-afdeling. Hiertoe behoren ook personen die leidinggeven aan hr-medewerkers die de salarisadministratie uitvoeren binnen de financiĂŤle afdeling. Het gaat dan slechts om de tijd die de leidinggevende specifiek besteedt aan hr-activiteiten. Levensfasebewust personeelsbeleid Personeelsbeleid dat zo vormgegeven is dat medewerkers in verschillende levensfasen optimaal inzetbaar blijven voor de organisatie.
128
ďťżverklarende woordenlijst
Management development Het identificeren, ontwikkelen en binden van getalenteerde medewerkers binnen de organistie, met als doel om in de toekomstige behoefte aan (top)professionals en/of (top)leidinggevenden te kunnen voorzien. md-budget Alle (gebudgetteerde) kosten gericht op management development, exclusief reis- en verblijfkosten en loonkosten van de opgeleide medewerkers, en opportunity costs. In dit budget worden wél de kosten van eventueel intern aanwezige opleiders/trainers opgenomen, maar niet de kosten van de betrokken hrmedewerker(s). Traineeshipprogramma’s vallen niet onder het md-budget. Mediaan De mediaan is de middelste score van een gesorteerde reeks. Daarmee geeft de mediaan, net als het gemiddelde, een beeld van het midden van een serie getallen. De mediaan is minder gevoelig voor uitbijters dan het gemiddelde doordat hoogste en laagste score ongeacht hun omvang tegen elkaar worden weggestreept. mss Afkorting voor Manager Self Service: de mogelijkheid voor managers om online hr-informatie te raadplegen en rapportages uit te draaien. Ondernemings-cao Een collectieve arbeidsovereenkomst die voor één bedrijf geldt. Opleidingsbudget Alle (gebudgetteerde) kosten gericht op opleidingen, exclusief reisen verblijfkosten en loonkosten van de opgeleide medewerkers, en opportunity costs. In dit budget worden wél de kosten van eventueel intern aanwezige opleiders/trainers opgenomen, maar niet de kosten van de betrokken hr-medewerker(s). Out-of-pocketkosten Kosten voor producten of diensten die afgenomen worden van externe leveranciers. Outsourcing Het uitbesteden van een (deel van) een proces of functie van de organisatie aan een derde partij. Percentiel Een percentiel is een score op een honderdste van een gesorteerde reeks. Het kwartiel wordt altijd aangeduid met een rangnummer: bijvoorbeeld het 33e percentiel. Het 25e percentiel is hetzelfde als het eerste kwartiel. Het 50e percentiel is hetzelfde als de mediaan. Performance management De vertaling van de organisatiestrategie naar gewenste prestaties van medewerkers en de sturing op deze prestaties door middel van het vooraf opstellen van meetbare targets of (jaar)afspraken, het achteraf beoordelen van de mate waarin deze targets of (jaar)afspraken zijn behaald, en het bepalen van de eventuele consequenties daarvan voor de beloning van de medewerker. Personeelsadministratie Administratie van personeelsgegevens in het personeelsinformatiesysteem en gerelateerde documenten in het personeelsdossier, verwerking van mutaties in deze gegevens en de informatievoorziening over personeelsgegevens en/of personeelsregelingen.
ken- en stuurgetallen personeelsmanagement
129
Personeelsadviseurs Medewerkers die zich bezighouden met individuele ondersteuning en advisering van het (lijn)management. Het betreft hier over het algemeen maatwerkvragen waarvoor het initiatief ligt bij het lijnmanagement zelf. Veelvoorkomende alternatieve functiebenamingen zijn personeelsfunctionaris, personeelsmanager of hr-business partner. Personeelskosten De som van alle looncomponenten (salarissen, toeslagen, uitkeringen, vergoedingen, wettelijke en niet-wettelijke sociale lasten en de werkgeversbijdrage in de pensioenpremie). Salarisadministratie Uitvoering en administratie van salarisberekening en salarisbetaling, en de informatievoorziening over salarisgegevens en/of salarisregelingen. SecretariĂŤle ondersteuning Medewerkers die secretariĂŤle werkzaamheden verrichten voor leidinggevenden en/of medewerkers binnen de hr-afdeling. (Shared) Service Center Een resultaatverantwoordelijke eenheid die op basis van onderlinge afspraken producten en diensten levert aan een of meerdere operationele eenheden van de organisatie. Specialisten Medewerkers die zich bezighouden met de uitvoering van hr-activiteiten binnen een van de hr-domeinen (bijvoorbeeld recruiter, functiewaarderingsspecialist, mobiliteitsadviseur, arbo- en verzuimmedewerker, trainer of opleidingsadviseur). Standaarddeviatie De standaarddeviatie is een maat voor de afwijking ten opzichte van het gemiddelde. De standaarddeviatie geeft inzicht in de variatie van een reeks. Eensgezinde respondenten leiden tot een kleinere standaarddeviatie dan respondenten die sterk uiteenlopende antwoorden geven. Ziekmeldingsfrequentie Het totaal aantal ziekmeldingen in de beschreven periode, gedeeld door het gemiddeld aantal werknemers in de beschreven periode. Ziekteverzuimpercentage Het totaal van de verzuimde werkdagen in de beschreven periode (exclusief zwangerschapsverlof) als percentage van het totaal aantal potentieel beschikbare werkdagen in de beschreven periode.
130
ďťżverklarende woordenlijst
2
Inhoud tabellen en grafieken Onderzoeksverantwoording
Figuur 2.1. Totaal aantal unieke deelnemers aan editie 2011. Figuur 2.2. Deelnemers aan het hoofdonderzoek. Figuur 2.3. Verdeling respondenten over gehanteerde groottecategorieën. Figuur 2.4. Deelnemers aan het verdiepingsonderzoek strategische personeels planning. Figuur 2.5. Deelnemers aan het verdiepingsonderzoek Het Nieuwe Werken. Figuur 2.6. Deelnemers aan het verdiepingsonderzoek professionalisering van de hr-functie.
14 14 15 15 16 16
3 Markt en strategie Figuur 3.1. Marktverwachtingen van deelnemers aan het onderzoek. Figuur 3.2. Marktverwachting over 2011 uit editie 2010 van dit boek vergeleken met de marktverwachting gerapporteerd in editie 2011. Figuur 3.3. Prioriteiten van het management voor 2011 en 2013. Figuur 3.4. Prioriteiten van het management voor 2011 en 2013. Figuur 3.5. Top-5 van managementprioriteiten per sector in 2011 en 2013. Figuur 3.6. Prioriteiten van hrm voor 2011 en 2013. Figuur 3.7. Prioriteiten van hrm voor 2011 en 2013. Figuur 3.8. Top-5 van hr-prioriteiten per sector in 2011 en 2013.
25 26 27 27 28 29 29 30
4 Samenstelling en dynamiek van het personeelsbestand Figuur 4.1. Verhouding vast contract/tijdelijk contract naar sector. Figuur 4.2. Man-vrouwverhouding naar sector. Figuur 4.3. Gemiddelde deeltijdfactor naar sector. Figuur 4.4. Gemiddelde leeftijd naar sector. Figuur 4.5. Percentage medewerkers per leeftijdscategorie naar sector. Figuur 4.6. Gemiddelde diensttijd en functieverblijftijd (in jaren) naar sector. Figuur 4.7. Percentage medewerkers per diensttijdcategorie naar sector. Figuur 4.8. Percentage eindeschalers naar sector. Figuur 4.9. In- en uitstroompercentage naar sector. Figuur 4.10. Uitstroom van medewerkers korter dan 2 jaar in dienst als percentage van de totale uitstroom naar sector. Figuur 4.11. Procentuele verdeling redenen van uitstroom. Figuur 4.12. Procentuele verdeling interne mobiliteit naar sector. Figuur 4.13. Gemiddelde vervullingsduur van vacatures in dagen naar sector. Figuur 4.14. Gemiddeld ziekteverzuimpercentage naar sector. Figuur 4.15. Gemiddeld meldingsfrequentie van ziekteverzuim per jaar naar sector.
ken- en stuurgetallen personeelsmanagement
39 40 40 41 41 42 42 43 43 44 44 45 45 46 46
131
5 Verdiepingsonderzoek strategische personeelsplanning Figuur 5.1. Een combinatiemodel voor strategische personeelsplanning. 47 Figuur 5.2. Arbeidsmarktverwachtingen. 49 Figuur 5.3. Invloeden op het hr-beleid. 50 Figuur 5.4. Totstandkoming hr-activiteiten. 50 Figuur 5.5. Planningshorizon van het hr-beleid. 51 Figuur 5.6. Inzicht in de (gewenste) ontwikkeling van het personeelsbestand. 51 Figuur 5.7. Relatie tussen totstandkoming hr-beleid en inzicht in (gewenste) ontwikkeling van het personeelsbestand. 52 Figuur 5.8. Relatie tussen inzicht in de (gewenste) ontwikkeling van het personeelsbestand en planningshorizon. ↑ betekent dat een planningshorizon vaker voorkomt in die groep, en ↓ betekent dat een planningshorizon minder vaak voorkomt in die groep. 53 Figuur 5.9. Gebruik van informatiebronnen voor strategische personeelsplanning. 54 Figuur 5.10. Relatie tussen gebruikte informatiebronnen en totstandkoming hr-activiteiten. 54
6 HR-instrumentarium Figuur 6.1. Gemiddeld opleidingsbudget per medewerker per sector. Figuur 6.2. Gemiddeld opleidingsbudget per medewerker per groottecategorie. Figuur 6.3. (Gepland) gebruik md-beleid naar sector. Figuur 6.4. (Gepland) gebruik md-beleid naar groottecategorie. Figuur 6.5. Gemiddeld MD-budget per MD-deelnemer. Figuur 6.6. (Gepland) gebruik competentiemanagement naar sector. Figuur 6.7. Gebruik van competentiemanagement per hr-werkterrein.
7
63 63 64 64 65 66 66
Verdiepingsonderzoek Het Nieuwe Werken
Figuur 7.1. Percentage van de respondenten dat definitie hanteert. 68 Figuur 7.2. Mate waarin de respondenten al aan de slag zijn met hnw. 69 Figuur 7.3. Redenen waarom organisaties (nog) niet bezig zijn met de invoering van hnw. 70 Figuur 7.4. Percentage van de respondenten die aangeeft dat een bepaalde afdeling het initiatief nam voor de invoering van hnw. 70 Figuur 7.5. Mate waarin verschillende afdelingen volgens de respondenten betrokken zijn bij de introductie van hnw, op een 5-puntsschaal. 71 Figuur 7.6. Mate waarin doelstellingen voor Het Nieuwe Werken volgens de respondenten van toepassing zijn, en de mate waarin deze doelstellingen gerealiseerd zijn, op een 5-puntsschaal. 71 Figuur 7.7. Mate waarin hnw volgens de respondenten is vertaald naar hr-onderwerpen, op een 5-puntsschaal. 72 Figuur 7.8. Percentage van de respondenten dat onderscheid maakt tussen medewerkers in toepassing van Het Nieuwe Werken op basis van verschillende functie- of personeelskenmerken. 73 Figuur 7.9. Mate waarin de respondenten aangeven dat knelpunten bij de invoering van hnw van toepassing zijn, op een 5-puntsschaal. 74
132
ďťżinhoud tabellen en grafieken
8 Inrichting van de HR-functie Figuur 8.1. Organisatiemodel hr-functie per groottecategorie. Figuur 8.2. Organisatorische ophanging van de salarisadministratie per sector. Figuur 8.3. Organisatorische ophanging van de salarisadministratie per groottecategorie. Figuur 8.4. (Gepland) gebruik van hr (Shared) Service Centers naar sector. Figuur 8.5. (Gepland) gebruik van hr (Shared) Service Centers naar groottecategorie. Figuur 8.6. hr-activiteiten die zijn ondergebracht in het hr (Shared) Service Center. Figuur 8.7. (Gepland) gebruik van hr-outsourcing naar sector. Figuur 8.8. (Gepland) gebruik van hr-outsourcing naar groottecategorie. Figuur 8.9. hr-activiteiten die zijn geoutsourcet. Figuur 8.10. hr-fte-ratio voor de hele hr-functie en het percentage medewerkers in de hr-functie werkzaam op de hr-afdeling. Figuur 8.11. hr-fte-ratio voor de hele hr-functie afgezet tegen de omvang van de organisatie. Figuur 8.12. Mediaan en percentielscores van de hr-fte-ratio voor de hele hr-functie per groottecategorie. Figuur 8.13. Mediaan en percentielscores van de hr-fte-ratio voor de hele hr-functie. Figuur 8.14. hr-fte-ratio voor de hele hr-functie en het percentage medewerkers in de hr-functie werkzaam op de hr-afdeling. Figuur 8.15. Mediaan e0ielscores van de hr-fte-ratio voor de hele hr-functie per branche. Figuur 8.16. Mediaan en percentielscores van de hr-fte-ratio voor de hele hr-functie. Figuur 8.17. Top-5 van branches waarin hr per fte gemiddeld de meeste medewerkers bedient. Figuur 8.18. Top-5 van branches waarin hr per fte gemiddeld de minste medewerkers bedient. Figuur 8.19. Omschrijving hr-functiecategorieën. Figuur 8.20. Procentuele verdeling hr-formatie over functiecategorieën naar sector. Figuur 8.21. Procentuele verdeling hr-formatie over functiecategorieën naar groottecategorie. Figuur 8.22. De fte-ratio voor personeelsadviseurs en voor de administratieve ondersteuning binnen hr per sector. Figuur 8.23. De fte-ratio voor personeelsadviseurs en voor de administratieve ondersteuning binnen hr per groottecategorie. Figuur 8.24. Procentuele verdeling van de hr-specialistenformatie over hr-werkterreinen per sector. Figuur 8.25. Verdeling tijdsbesteding over activiteiten per functie binnen de hr-afdeling.
ken- en stuurgetallen personeelsmanagement
83 84 84 85 85 86 86 86 87 88 88 89 89 90 90 91 91 91 92 93 93 94 94 95 96
133
9 Verdiepingsonderzoek professionalisering van de HR-functie Figuur 9.1. Samenhang tussen hr-functie en organisatieresultaten. Figuur 9.2. Doelstellingen van de hr-functie. Figuur 9.3. Knelpunten. Figuur 9.4. Gebruik van prestatie-indicatoren. Figuur 9.5. Gebruik van systemen. Figuur 9.6. Gebruikte communicatiekanalen. Figuur 9.7. Overlap tussen de drie meest gekozen doelstellingen. Figuur 9.8. Samenhang tussen de meest gekozen doelstellingen en ervaren knelpunten.
98 99 100 101 103 104 105 106
10 Kosten van HRM Figuur 10.1. Gemiddeld hr-budget per medewerker naar sector. Figuur 10.2. Gemiddelde personeelskosten en out-of-pocketkosten binnen hr per medewerker naar sector. Figuur 10.3. Gemiddelde personeelskosten per hr-fte naar sector. Figuur 10.4. Gemiddelde personeelskosten per hr-fte naar groottecategorie. Figuur 10.5. Procentuele verdeling out-of-pocketkosten hr (exclusief opleidingsbudget) naar sector.
115 116 116 117 117
11 Beloning van de HR-professional Figuur 11.1. Invloed op arbeidsvoorwaarden. Figuur 11.2. Percentage van de respondenten met basis voor vaststellen beloningsniveau. Figuur 11.3. Percentage van de respondenten dat aanspraak maakte op beloning of winstuitkering. Figuur 11.4. Mediaan en spreiding hr-functies. Figuur 11.5. Hoogte beloning directeur hrm. Figuur 11.6. Hoogte beloning hr-manager. Figuur 11.7. Hoogte beloning beleidsmedewerker. Figuur 11.8. Hoogte beloning personeelsadviseur. Figuur 11.9. Hoogte beloning (administratief) medewerker Personeelszaken. Figuur 11.10. Hoogte beloning hoofd Salarisadministratie. Figuur 11.11. Hoogte beloning salarisadministrateur. Figuur 11.12. Ervaren marktconformiteit van de beloning.
134
ďťżinhoud tabellen en grafieken
119 120 120 121 121 122 122 123 123 123 124 124
Register
a
g
arbeidsmarktontwikkelingen 49 arbeidsmarktprognoses 53
gemiddelde diensttijd 42 gemiddelde leeftijd 41 gemiddeld ziekteverzuimpercentage 46
b beloning 119 directeur HRM 121 hoofd Salarisadministratie 123 hoogte 121 HR-manager 122 HR-professional 120 medewerker Personeelszaken 123 personeelsadviseur 123 salarisadministrateur 124 beloningsbeleid 119 besturingsmodel 100 betrokkenheid 70
c communicatiekanalen 103 competentiemanagement 66 contextfactoren 48 CRM (Client of Continuous Relationship Managers) 102
d deeltijdfactor 40 duurzaamheid 20 duurzaam personeelsbeleid 19
e e-HRM 77 eindeschaler 43
f formatie en personeelsplanning 30 functieverblijftijd 42 functieverdeling 92
h Het Nieuwe Werken 57 definities 68 doelstellingen en resultaten 71 initiatief en betrokkenheid 70 knelpunten 73 toepassing 73 verdiepingsonderzoek 15, 67 vertaling naar HR 72 hoofdonderzoek 14 HR-activiteiten 86 HR-beleid 48, 49 HR-beleidsmedewerker 122 HR-budget 115 HR Control 109 HR-doelstellingen 99 HR-fte-afdelingsratio 87 HR-fte-functieratio 87 HR-fte-ratio 87 administratief personeel 87 personeelsadviseurs 87 HR-functie 83, 97 professionalisering 98, 104 verdiepingsonderzoek professionalisering 16 HR-functionaris, tijdsbesteding 95 HR-instrumentarium 63 HR-kosten 115 HR-modellen 83 HR-prioriteiten 29 HR-professional 120 HR Service Center 85 HR-strategie 30
ken- en stuurgetallen personeelsmanagement
135
i
Ken- en stuurgetallenonderzoek, scope 13 knelpunten 100 kostenreductie 70, 98
personeelskosten 116 personeelsplanning 47 strategische 33 planningshorizon 50, 52 prestatie-indicatoren 101 prioriteiten: HRM 29 management 27 professionalisering 16, 97
m
s
maatwerk 20 management development 64-65 managementprioriteiten 27 markt 25 marktconformiteit 6, 124 marktverwachtingen 25 MD-budget 65
scope 13 sekseverdeling 40 Shared Service Center (SSC) 84 SMART-doelen 102 strategie 25, 119 strategische personeelsplanning 33 Informatiebronnen 53 verdiepingsonderzoek 15, 47
ICT-architectuur 100 initiatief 70 instroompercentage 43
k
o onderlinge samenwerking 100 onderzoeksverantwoording 13 opleiding 63 opleidingsbudget 63, 115 out-of-pocketkosten 116 outsourcing 86
p personeelsbeleid: kwalitatief inzicht 51 kwantitatief inzicht 51 personeelsbestand: dynamiek 43 samenstelling 39
136
register
u uitstroompercentage 43
v verdiepingsonderzoek: Het Nieuwe Werken 15, 67 professionalisering HR-functie 16, 97 strategische personeelsplanning 15, 47 verticale integratie 97
z ziekmeldingsfrequentie 46
Auteurs
Redactie Drs. Steven Marshall (1979) studeerde Psychologie en Bedrijfskunde aan de RuG in Groningen, waarna hij enige jaren aan dezelfde universiteit werkte als onderzoeks- en onderwijsmedewerker. Sinds 2007 is Steven als adviseur werkzaam bij Berenschot. Hij is gespecialiseerd in het meetbaar maken van de bijdrage van hrm aan het behalen van de organisatiestrategie en advisering over de mogelijkheden om deze bijdrage te vergroten. Hij is onder andere betrokken geweest bij projecten op het gebied van het meetbaar maken van de effecten van hr-beleid, onderzoek naar hr-vraagstukken, benchmarking van hrm, organisatie- en ontwerp van hr-processen, professionalisering van de hr-functie en de ontwikkeling van duurzaam inzetbaarheidsbeleid. Steven is projectleider van het Ken- en stuurgetallenonderzoek voor personeelsmanagement. Dr. Filip van den Bergh (1979) is als senior consultant gespecialiseerd in de combinatie van strategische methoden en modellen met mensgerichte interventies in organisatievraagstukken. Hij helpt klanten bij het ontwerpen van visie en beleid voor het besturen van organisaties. Hij is zijn carrière begonnen als neurowetenschapper aan de Universiteit Utrecht en heeft daarna als intern consultant bij een groot logistiek bedrijf gewerkt. Zijn ervaring is met name gericht op de ontwikkeling van hr-strategie, besturing en strategische personele planning. Hoewel hij werkzaam is bij verschillende soorten organisaties, heeft hij zich gespecialiseerd in de zorg en het hoger onderwijs. Innovatie speelt bij alle recente projecten een belangrijke rol. Hij is voorzitter van de Berenschot Fundatie, het researchlaboratorium van Berenschot.
Overige auteurs Drs. Johan van Dam (1981) studeerde antropologie aan de Radboud Universiteit in Nijmegen, waarna hij in 2006 is begonnen als een functiewaarderingsdeskundige bij een klein adviesbureau in Den Haag. Sinds 2008 is Johan in dienst van Berenschot als deskundige op het gebied van arbeidsvoorwaarden en organisatie-inrichting. Hij voert diverse beloningsonderzoeken uit naar de primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden, ontwerpt arbeidsvoorwaardelijke regelingen en procedures, zowel voor buiten de cao vallende functies of juist als input voor cao-onderhandelingen. Ook levert hij adviezen op het gebied van topbeloning. Dennis Eversdijk, msc (1984) is adviseur bij Berenschot op het gebied van Strategisch Personeelsmanagement. Dennis is betrokken geweest bij verschillende opdrachten, waaronder een groot optimalisatieproject van de Risico & Portfoliomanagementafdeling van een organisatie in de energiesector. Daarnaast heeft Dennis verschillende opdrachten gedaan op het gebied van functieanalyse en -beschrijving en verzorgt hij cursussen op het gebied van Strategisch Personeelsmanagement en Projectmanagement. Naast deze opdrachten was Dennis gedurende een half jaar op detacheringsba-
ken- en stuurgetallen personeelsmanagement
137
sis betrokken bij het Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie (ncsi). Daar heeft hij zich vooral gericht op Het Nieuwe Werken en Sociale Innovatie van onderop. Christiaan Gort, msc (1980) is consultant bij Berenschot. Sinds zijn studie bedrijfskunde in Rotterdam is hij werkzaam als adviseur op het gebied van organisatieinrichting en strategisch personeelsmanagement. Hij ondersteunt organisaties bij het effectiever inrichten en structureren van hun organisatie om personeel optimaal in te zetten. De afgelopen jaren heeft hij verschillende opdrachten gedaan op het gebied van (top)structuur en het optimaliseren van processen en functies. Drs. Tim Krechting (1980) is bedrijfskundige en sinds 2007 als adviseur bij Berenschot werkzaam. Hij ondersteunt organisaties binnen zowel het bedrijfsleven als (semi)publieke instanties bij complexe organisatieveranderingen. Hierbij heeft Tim zich de afgelopen jaren vooral gespecialiseerd in vraagstukken rondom organisatieontwerp en besturing, en begeleidt hij organisaties bij het vormgeven van effectieve bestuursmodellen. Hiernaast houdt hij zich bezig met thema’s als sociale innovatie en hnw. Renée List, msc (1984) studeerde Economie en Human Resource Studies aan respectievelijk de Universiteit van Utrecht en de Universiteit van Tilburg. Sinds 2008 is Renée als adviseur werkzaam bij Berenschot. Zij is gespecialiseerd in vraagstukken op het gebied van organisatie-inrichting en performance management. Zij is betrokken geweest bij diverse projecten, bij zowel profit- als non-profitorganisaties, omtrent onder andere het functiehuis, competentiemanagement, functiewaardering en beloningsvraagstukken. Daarnaast houdt zij zich bezig met de rol van hrm in Het Nieuwe Werken.
138
auteurs
hr strategie
Ken- en stuurgetallen
steven marshall en filip van den bergh
Dit en meer vormt de context van de elfde editie van het gerenommeerde Ken- en stuurgetallenonderzoek voor personeelsmanagement van Berenschot. De resultaten geven u inzicht in de trends en issues op HR-gebied. Bovendien kunt u aan de hand van de meer dan 60 tabellen en grafieken de HR-investeringen en -uitkomsten van uw organisatie vergelijken met die van anderen.
over de auteurs Steven Marshall is consultant bij Berenschot en gespecialiseerd in het meetbaar maken van de bijdrage van HRM aan het behalen van de organisatiestrategie. Hij is de projectleider van het Ken- & stuurgetallenonderzoek voor personeelsmanagement. Filip van den Bergh is senior adviseur bij Berenschot. Tevens is hij voorzitter van de Berenschot Fundatie, een stichting die onderzoek en productontwikkeling door Berenschot adviseurs stimuleert.
benchmarkcijfers voor strategie en beleid editie 2011-2012 onder redactie van steven marshall en filip van den bergh
editie 2011-2012
474 unieke organisaties, waarvoor in totaal bijna 513.000 medewerkers werkzaam zijn, hebben meegewerkt aan een of meerdere van de onderzoeken die voor deze editie zijn uitgevoerd. Aan het hoofdonderzoek – het grootste en oudste HR-onderzoek in Nederland – namen 231 organisaties deel. De uitkomsten van deze onderzoeken bieden waardevolle informatie op basis waarvan u uw HR-beleid en HR-afdeling met een goede onderbouwing kunt vormgeven.
De resultaten van het hoofdonderzoek staan weergegeven in een vijftal hoofdstukken die onder meer de dynamiek van het personeelsbestand, het HR-instrumentarium, kosten en inrichting van de HR-functie en de beloning van de HR-professional behandelen. Nieuw in deze editie zijn de verdiepingshoofdstukken, waarin actuele HR-thema’s zoals Het Nieuwe Werken en strategische personeelsplanning aan de hand van extra onderzoeksresultaten worden uitgediept.
subtitel staat hier etcetera
personeelsmanagement
Na twee jaren van crisis lijkt de economie weer aan te trekken. Toch blijft de angst voor een nieuwe dip voortdurend aanwezig. Ondertussen neemt de krapte op de arbeidsmarkt wel weer toe. Ontwikkelingen die hun weerslag hebben op alle organisaties in Nederland.
Ken- en stuurgetallen personeelsmanagement
weka uitgeverij b.v. Zekeringstraat 21 1014 BM Amsterdam Telefoon: 020-582 66 00 Fax: 020-582 66 99 Internet: www.hrpraktijk.nl E-mail: info@hrpraktijk.nl
in samenwerking met
TB_K&S 2011 HRS A4 DEF.indd 1
in samenwerking met
15-08-11 09:39