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Where Vision Meets Value
王 蔚 V I Z I O In c .
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VIZIO.Inc. Chairman 人要懷有遠大的夢想的胸襟，而且
Where Vision Meets Value
要有排除萬難的勇氣去實現它。
王 蔚
是誰擠下了索尼（SONY）、三星 （SAMSUNG），成為美國平面電視市場 的 銷 售 霸 主 ? 「 VIZIO」 ！ 這 個 具 有 台 灣 血統的品牌，以後起之秀之姿，在市場上 異 軍 突 起 ， 一 改 過 去 3、 40年 來 ， 美 國 消 費性電子產品全由日韓企業壟斷的局面。 2009年第一、二季，VIZIO LCD與電漿電 視都再度名列北美市場銷售第一名、市場 佔有率達到21.7%，遠遠超過SAMSUNG、 SONY、PANASONIC、SHARP等其他國際 大廠。美感與功能兼具的極致產品、平實 合理的價格，VIZIO的出現讓消費者為之驚 豔，一出招就把國際大廠打得落花水流。
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建築師夢寄情於品牌打造 帶領著品牌在國際舞台上發光發熱的VIZIO 的創辦人兼執行長的王蔚（William Wang）， 來 自 台 灣 ， 12歲 才 與 家 人 共 同 移 居 美 國 夏 威 夷，樂觀的笑聲裡總有著蘊藏不住的熱情。從 小就喜歡畫畫，而笑稱自己不夠藝術，因為建 築與繪畫性質相近而立志成為建築師，對於市 場的高敏銳度與未來趨勢的觀察，卻讓他有幸 進入了電機工程領域，王蔚將未完成的建築師 夢想寄情於VIZIO的品牌打造。 VIZIO是王蔚創立的第二家公司。創業前他 曾服務於大同公司的美國廠擔任技術員及銷售 經理，懂得技術的他，看好螢幕顯示器在未來
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Mag公司驟起驟落，以與其崛起同樣驚人的速度陷入虧損，王蔚最 後只好忍痛將Mag轉賣給台灣供應商。 「成功的企業要輕裝上陣、專注於自己拿手的業務。」沈澱後 的王蔚，汲取過去失敗的寶貴經驗，不讓過度的擴張成為組織的壓 力。歷經了由傳統映像管到以LCD為主的平面顯示器發展歷程，他 看到了LCD終將與電視合為一體的趨勢，也曾將此一計畫的遠見與 雄心帶給Gateway的相關部門，且深受執行長重視並委託其責成。 王蔚在2002年重新再起，與朋友集資成立了V Inc.，直到Gateway放 棄開發消費性電子產品的市場計畫，2004年王蔚將V Inc. 正式改名 為VIZIO，往後的業務主力都專注於在產品的開發與銷售、品牌經營 與完善的客戶服務。
不只提供產品，更提供價值
所扮演的重要角色，也自信能開發出具有競爭
「電視已從類比時代進入了數位時代，現代家居生活中，數位電
力 的 產 品 。 時 年 26歲 的 王 蔚 ， 獲 得 大 同 公 司
視也成為數位家具，因而需要有強大的功能以滿足消費者多樣的需
美 國 廠 負 責 人 投 資 的 15萬 美 元 的 創 業 資 金 ，
求，科技所扮演的角色也愈加重要。」賣的是有形的電視機，看到
又 向 家 人 借 貸 了 一 筆 錢 ， 以 總 額 35萬 美 元 創
的卻是超越本體的價值。「大家都想要用好的東西，所以技術要領
立了Mag Innovision公司。而Mag顯示器也的
先，產品更需物超所值！」過去的電視機強調畫質要清晰、色彩要
確獲得市場的青睞，短短6年的時間，公司從
鮮明，技術固然重要，但在個人化的風格時代裡，過去不在乎的遙
2名僱員發展到400人的規模，創造出6億美元
控器設計、上網等多功能延伸或售後服務，現在都成了消費者考慮
的年銷售額。快速成長卻缺乏周詳的擴張計
的條件。VIZIO將這些過程視為進化的必要、沒有終止的歷程，推陳
畫，未預料到電腦市場平價化與轉型的潮流，
出新的產品與服務，是evolution(進化) ，也是revolution(革命)。
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業績不斷地成長，讓其他家通路如Wal-Mart都主動找上來 合作，業界也迅速掀起一陣VIZIO風潮，讓VIZIO業績不斷 攀高。
多產品化與國際化 顛覆過往消費經驗－通路創新、行銷創新 創始初期，沒有大量的廣告經費配置，反而讓VIZIO來 個出奇制勝。不同於一般的家電產品透過中間商進入各種 3C通路，VIZIO從一開始就鎖定家庭年收入4萬美元以下的 大量國民市場，進攻平價電視的消費版圖，因而一般消費 者每週至少去一次的量販店成為通路首選，如Costco。 VIZIO的高畫質平面電視總是被安排在Costco門口的最 佳展位，鮮明豔麗的畫面襲來了好心情，也刺激著民眾的 消費慾；即便沒有現場客服人員的解說服務，業界首創全 彩醒目的包裝盒，卻成了最好的自我廣告與推銷；受到好 奇心驅使，消費者紛紛向陳列架靠攏。少了中間商的剝削
打造家庭視聽娛樂中心 7年多來，VIZIO已站穩了美國市場，品牌效益帶動更廣 泛的經營，目前正朝多元化的產品線的拓展，除了液晶電 視、網路電視的市佔率已達第一，一系列相關整合性產品 也正在開發；此外，VIZIO也推出了如音響、藍光光碟機等 產品，上市6個月的五聲道音響已囊括了超過50%以上的音 響市場，藍光光碟機目前每個月也出貨超過10000台。王 蔚認為電視不僅是家庭親密時刻的連結，早已成為日常生 活的必需品，它更是品牌價值與商譽建立的起點。「想想 每人每天會看多少小時的電視?電視是大眾最熟悉的家電產 品，因而家電品牌的建立都從電視開始，建立了信任感與
與現場的人事成本，加上合宜的開支控管，VIZIO的電視 機近乎是以一線品牌同規格半價的漂亮價格，讓大眾也能 享受平價奢華的視聽經驗，創造出輕鬆體驗奢侈的新型消 費感受。而原本不預期市場反應會如此熱烈的Costco，從 發配10家試賣，到全面推廣至全美380家分店，電視銷售
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成本）的良好控制。」例如SONY需要10%的費用來支付管銷成本， 而VIZIO只要1~2%就能打平，VIZIO的每一位員工也能以一當十；而 美國市場向來最讓人頭痛的庫存控制與退貨系統，讓各大廠如SONY 傷透了腦筋，一年的平均庫存高達三個月，不當的庫存控制與退貨 處理問題導致賠錢虧損；反觀VIZIO不讓庫存成為負擔，其在美國 170多的名員工編制中，客服中心就佔了近100人，重視售後服務以 提高顧客滿意度與退貨率，讓一年庫存不超過三個禮拜，也是為什 麼即便是高價的LED產品，VIZIO依然有能力賣得比別人便宜 。
讓別人成功，自己才能成功！ 熟悉感才能擴展到其他產品。」以電視品牌起家的 VIZIO，正開始朝向家庭視聽娛樂中心王國的品牌目 標前進。美國目前仍是VIZIO的主力市場，下一個挑 戰則是品牌的「國際化」。目前VIZIO也開始進入加 拿大、墨西哥與少量進軍日本，同步尋求全球的市 場機會。
不若國際品牌不斷壓縮代工廠的毛利與強勢議價，VIZIO不把供 應商視作代工廠，建立的是一種平等互惠的友善關係。「從一開始 我們的Business Model就跟人家不一樣，VIZIO能搶先提供市場漂亮 的價格，在於有強而有力的供應商支持。」台灣的電子業多得看如 HP、DELL、APPLE等國際大廠臉色吃飯，那是因為這些IT大買主 懂生產、有技術，品牌本身又有廠，所以有籌碼談判，代工廠因而 只能流血比價。但「VIZIO一開始有技術、有品牌卻沒有工廠。」
精準控制成本，讓產品物超所值 面對國際品牌對手採取各種策略與VIZIO競爭，紛 紛推出低價位產品來搶佔VIZIO的原有市場，VIZIO 也體認到自己不再是個小品牌，不能只靠低價位市 場取勝，要適時提出高端產品來反攻世界及品牌的 高價市場。但是從平價切入高階，難免會面對市場 的質疑，但「其實VIZIO從5年前就一直在做高階、 高單價之產品。」我們的利基在於把高檔的東西賣 得便宜，甚至技術領先；產品能平價並非是零件用 料規格降階，關鍵在於我們的Overhead（人事管銷
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看中台灣超越日韓的製造水準與創新潛力，從開始的第一天就
地投資自己。一直以來，台灣能研發精
以行銷與技術分工的合作模式互利互惠。有了專業的供應商進
良的產品，也願意投入四代廠、五代廠
行後勤補給，VIZIO因而能壓低成本提供如SONY等大廠規格
甚至廠房設備投資，但對於發展品牌卻
水準的產品，創造價格優勢。「想成功，一定得先讓別人成
是相當遲疑，因為從來沒有品牌能在一
功；如果想賺錢，也要讓別人能賺錢。」王蔚謙遜地說，「機
兩年之內就能看得到成績。王蔚說，做
會都是別人給我們的。」永遠去幫別人想，我也能因此發展得
品牌如同種樹，需要每天澆水灌溉，是
更好。他不忘感謝台灣政府對電子業的長期扶助與輔導以及瑞
十 幾 二 十 年 的 長 期 計 畫 。 為 了 讓 VIZIO與
軒、群創、鴻海等供應商生產技術的支持，否則就沒有今天的
「Made in Taiwan」深入每個家庭，讓世界
VIZIO！
都知道「台灣能製造出一流的電視機」，
品牌經營如小樹灌溉
要長期持之以恆
從創業的第一天起，王蔚就深刻地瞭解到競爭是無法避免， 唯 有 建 立 品 牌 ， 價 值 才 能 永 續 。 雖 然 同 是 IT產 業 ， 台 灣 的 電 子業以生產為主，但VIZIO做的是行銷，行銷需要許多經驗值 的累積；很多人對做品牌有誤解，以為賣得多、賣得好就表 示牌子做得好；做品牌需要強大與長期的承諾，也需要不斷
今 年 VIZIO在 美 國 的 廣 告 預 算 就 高 達 6000 萬美金。「很多買電視的人都是為了看球 賽！」VIZIO今年也透過奧運、美國籃球、 橄欖球等運動賽事提供行銷贊助。2009年 全美最昂貴、曝光率最高美國籃球總冠軍 賽 電 視 轉 播 中 ， 就 能 看 到 VIZIO的 廣 告 身 影！
以強健的心智鍛鍊創業之路 王蔚認為，創業「要放得開、要能找 到堅強的團隊，也不要好高騖遠。」回 顧 他 26歲 創 業 的 那 段 歲 月 ， 剛 開 始 覺 得 很自己很厲害，但對於「operation」的經 驗不足，導致因財務操作失當賠了很多 錢。所以愈是驕傲，摔得愈慘。做生意都 會有挫折，面對失敗，樂觀的王蔚心情 難免低落卻不消沈，「做生意賺錢是應 該的，但也不表示賠錢就不應該，知道
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做錯沒什麼不好，錯了才能改進！」
讓員工站在贏的一邊 - V的企業文化
VIZIO創立初期為了尋找製造電漿電視
公司是由員工組成的，所以「公司的責任就是要讓
的零件，王蔚曾透過朋友拜訪日本松下
員 工 happy！ 」 VIZIO公 司 內 部 士 氣 高 昂 ， 「 因 為 每 次
（PANASONIC），沒沒無聞的他在工
出門都打勝仗！」王蔚相信，成功的公司都有著良性循
廠 外 乾 等 5個 小 時 後 還 是 碰 了 釘 子 ； 後
環，做為一個成功的公司，公司要讓每一個人都能成為
來也陸續拜訪過富士通（FUJITSU）、
winner。不給員工設立不能達到的目標、不派給他們做
東芝（TOSHIBA）等國際大廠，亦連屢
不到的事情，「要讓員工一直站在『贏』的這一邊！」
遭拒絕，「只要還有辦法，都不要輕易
如同球隊出賽，第一場、第二場連續的勝利，才能建立 勢如破竹的氣勢。為了照顧員工，VIZIO給予員工較同業
放棄！」王蔚最後終於找到了韓國的LG（樂金）進行合作，攜手將
更好的待遇與獎金，並透過專業健保公司提供同仁免費
下游的餅做大。
的健保及優惠勞退制度，讓工作權益獲得保障。即便全
「要做就要做真正的企業（enterprise）！」好的公司需要強而
球景氣不佳，各大企業裁員精簡，甚至將事業體出讓的
有力的團隊，「自己不懂的事情不要做，要去找更好的人。」王蔚
消息不斷，VIZIO非但不裁員還不斷招募員工，把VIZIO
在創業初期花了最多時間去找正確的人，然後交給團隊經營；而今
的榮耀轉化為每一個員工的勝利。由於美國政府對廢棄
雖然自己是創辦人兼執行長，王蔚地說，多半事務都倚賴身旁的同
電子製品的處理方式訂有嚴格的法令規定，主打平面電
仁，「我只會畫畫，所以只能focus在產品！」
視的VIZIO二話不說主動協助可能產生汞與鉛有毒物質的 CRT螢幕（陰極射線管）進行回收，並積極研發對環境更
把壓力丟給對的人
為友善的產品。
王蔚在週末閒暇喜歡和家人一起看電視，偶爾打打高爾夫球、 看看電影，一年至少帶著家人度假兩次。問起平常如何抒解壓力，
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讓世界看見台灣的真價值
「找對的人把壓力丟給他們就好了！」王蔚大笑。經營事業一定會
台灣是電腦王國，也是電視王國！VIZIO專注建立台
有挫折，不能面對就不要開公司，但是把壓力放在自己身上，不會
灣優良品質的代言形象，「台灣不是只能為國際品牌代
解決還是不能解決，所以要找到對的人充分授權，壓力自然就減
工，更有能力研發、生產出高端的電子產品，行銷到世
輕。中小企業創業風險多，成功的機會並不高，一路上王蔚對父母
界！」「VIZIO，where vision meets values.」，VIZIO開
與妻子最為感謝，少時有原生家庭提供他不愁吃穿的後盾，讓他能
啟了視野的真價值，成功寫下了台灣品牌傳奇，讓世界
盡情冒險；成家立業後，妻子又能讓他無後顧之憂地勇往直前，才
看到了台灣的厚實力！那麼，下一步呢?「在30年內，成
能如此這般全心投入。說到這裡，王蔚又笑開了，「如果太早婚就
為下一個SONY！」王蔚，與全球的目光，都這麼拭目
很難做生意了！」
以待！
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創業楷模 獎得主
王 蔚
得獎感言: 我很驕傲生在台灣，讓我擁有良好的中文基礎及儒家思 想，而這樣的背景也讓我日後能與台灣的廠商建立密切的 關係。感謝台灣政府於經濟發展上的推助以及高科技研發
企業發展沿革 2002年 VIZIO成立。
與鼓勵，讓VIZIO榮登北美電視銷售量第一名，而今年超過 80％的營業額都是與台灣廠商合作的成果。 創業相扶 獎得主
王澄汶
2004年 VIZIO液晶電視開始在Costco上架銷售。 2007年 營業收入達到20億美元。
相扶事蹟: 王澄汶除了提供王蔚家庭的溫 暖以及良好的求學環境外，更 在王蔚生意失敗時，給予金錢 與精神上的援助，使其能夠捲
2008年 VIZIO於Inc. Magazine排行榜上為「成長率最快的高科技公司」。 美國安永會計事務所譽為「年度企業家」。 營業收入超過20億美元。
土重來，開創出事業的另一個 高峰。
2009年 榮獲全美液晶電視生產商第一名。
得獎感言: 王蔚能有這些成就，身為父親 亦 感 到 與 有 榮 焉 ， VIZIO電 視 銷售量能達北美第一，為華人 爭光。王蔚能夠在失敗的經驗 中，體會到失敗為成功之母的 道理，這是相當難能可貴的， 望諸君能共勉之！
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220 文：梁瓊丹