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SCHWERPUNKT:
Agile Skalierung
2
VORWORT Agile Skalierung ist in aller Munde – und wird kontrovers diskutiert. Die einen meinen, dass man das Freestyle machen sollte, und andere schwören auf Frameworks. Es ist daher an der Zeit, dass wir uns mit dem Thema «Agile Skalierung» im wibas magazin beschäftigen. Warum Skalierung? Weil die meisten Unternehmen größer als sieben Personen sind. Sie sind größer als ein Team, für das Scrum und die meisten agilen Methoden konzipiert sind. Wir müssen also irgendwie mehreren Teams unter einem Hut die Möglichkeit geben, sich zu koordinieren. Was auch immer dieser Hut ist: eine gemeinsame Strategie oder ein gemeinsames Produkt.
Malte Foegen Geschäftsführer von wibas
Warum Agil und Lean? Weil Organisationen schelle Reaktionsfähigkeit in einer komplexen Welt brauchen. Weil wir eine postheroische Führung brauchen. Weil wir wissen, dass Lean und Agil signifikante Verbesserungen bringen. Dass
es auf beides keine Patentrezepte gibt ist klar. Aber es gibt viele gute Erfahrungen, Ideen und Techniken zu Agiler Skalierung und Lean Product Development, die wir in diesem Heft vorstellen. So gut das Lernen aus Fehlern ist, man muss ja nicht alle Fehler selber machen. Mir zumindest ist das zu teuer. Ich finde abgucken gut und o.k. und habe schon ganz viel in meinem Leben so gelernt. Wir haben uns in diesem Heft erlaubt, neben der Darstellung fachlicher Inhalte auch ironisch, kritisch und ketzerisch zu sein. Wir hoffen, Ihnen gefällt das. Und ganz zum Schluss möchte ich noch meinen wichtigsten Gedanken mit auf den Weg geben: bevor Sie ihre Methode groß skalieren, skalieren Sie unnötige Komplexität herunter. Braucht es zum Beispiel wirklich zehn Teams für ein Programm, obwohl es doch nicht in sechs Monaten fertig wird? Komplexität, die Sie beseitigen, müssen Sie nicht managen. Viel Spaß beim Lesen.
Ihr Malte Foegen Darmstadt, Dezember 2014
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INHALT
3
KURZ UND KNAPP
INTERVIEW
Ausgewählte Konferenzen 2015
»4
Neu: SAFe 3.0 ist online
»5
Bereit für Veränderung?
»5
STOLPERSTEINE
Das Basislager
»5
Respekt für die Führung
» 18
Gesunder Change trotz Höhen und Tiefen – geht das?
» 19
SCHWERPUNKT
Stefan Waschk spricht über agile Transformation bei Volkswagen
» 16
The Big Picture
»6
Der Hänger zum Thema
» 20
Agile Führung in großem Stil
»8
Konflikt: Ja, bitte!
» 21
Weniger Kontrolle – mehr Führung » 9 So oder so Teamtypen und die Skalierung Agile Skalierung – Puls der Zukunft
AUS DER PRAXIS
» 10 » 22
» 11
DevOps: Die Brücke zwischen Entwicklung und Betrieb
» 12
Go Agile, Wincor Nixdorf
» 24
Auf Spur: Ausbildungspfade
» 28
Skalierung konkret: Direkt anfangen
» 28
Wie werden agile Teams auf ein Ziel hin koordiniert? Was ist die Rolle der Führung? Wie hilft Scaled Agile dabei, die Organisation schneller und reaktionsfähiger zu machen?
DAS LETZTE Theater: Agil!
» 30
Wissen angelesen
» 31
KURZ UND KNAPP
4
EINIGE AUSGEWÄHLTE KONFERENZEN 2015 OOP
oder Expertenbefragungen schaf-
Scrum Day 2015, mitveranstaltet
26. – 30. Januar 2015, München
fen die Möglichkeit, persönlich
von Bosch, finden Sie online.
Auf der OOP Konferenz 2015
mit Experten und Teilnehmern ins
» www.scrum-day.de
sprechen über 150 Sprecher aus
Fachgespräch zu kommen.
insgesamt 14 Ländern. Zukunfts-
» www.sea-con.de
Lean Production Systems 19. – 20. Juni 2015, Stuttgart
weisende Keynotes erwarten Sie auch in 2015 wieder auf der OOP.
Lean Best Practice Day
Die Production Systems führt Sie
» www.oop-konferenz.de
8. – 10. Juni 2015, Darmstadt
durch alle Facetten der Lean-
Es erwartet Sie ein hochkarätiger
Welt. Dabei werden aktuelle
Global Scrum Gathering
Mix aus internationalen Keynotes,
Lean-Entwicklungen in verschie-
4. – 6. Mai 2015, Phoenix, USA
Lean Vorreitern und medial be-
denen Industrien, der Serien- und
Die Scrum Gatherings bieten
kannten Lean-Gurus im Kongress-
Kleinserienfertigung und auch
Scrummern weltweit die Mög-
plenum sowie Intensivworkshops
der Produktion angrenzenden
lichkeit, sich zu treffen und ihre
zu aktuellen Brennpunktthemen
Bereichen diskutiert, wie das
Begeisterung, Erfahrungen und
rund um Shopfloor Management,
umfassende Thema Führung im
Kenntnisse von Scrum und Agile
Führungsexzellenz, neue Produk-
Lean-Prozess zum Beispiel mit
miteinander zu teilen. Das Pro-
tionsmethoden und Innovations-
Hilfe der Toyota Kata.
gramm und alle Sessions finden
management
» www.productionsystems.de
Sie bereits jetzt auf der Website
» www.best-practice-day.com
®
Global Scrum Gathering®
der Scrum Alliance. » www.scrumalliance.org
Scrum Day
16. – 18. November 2015, Prag
16. – 17. Juni 2015, Stuttgart
Die Scrum Gatherings bieten
SEACON
Die Highlights auf dem Scrum-
Scrummern weltweit die Mög-
7. – 8. Mai 2015, Hamburg
Day 2014 waren die vier Keynotes:
lichkeit, sich zu treffen und ihre
«Effizienzsteigerung und Kosten-
Neben dem Scrum-Erfinder Jeff
Begeisterung, Erfahrungen und
senkung – Die IT als Motor», ist
Sutherland waren außerdem der
Kenntnisse von Scrum und
dieses Mal das Motto. Die jährlich
COO der Scrum.org David Starr
Agile miteinander zu teilen. Das
stattfindende SEACON beinhaltet
sowie die bekannte Buchautorin
Programm wird zur Zeit noch
klassische Fachvorträge namhafter
Lyssa Adkins und Craig Larman,
ausgearbeitet und demnächst
und gestandener Experten. For-
der Experte für Large-Scale Scrum
veröffentlicht.
mate wie Open Space, Fishbowl
vertreten. Das Programm des
» www.scrumalliance.org
IMPRESSUM Herausgeber: wibas GmbH, Otto-Hesse-Str. 19 B 64293 Darmstadt Telefon: 06151 503349-0 E-Mail: info@wibas.de » www.wibas.com V. i. S. d. P.: Malte Foegen
| 01 / 2015
Redaktion: Frank Eberhard (Chefredakteur), Patrick Atamaniuk, Jörg Battenfeld, Sybille Besecke, David Croome, Yvonne Fischer, Malte Foegen, Caroline Haußmann, Christa Hesse, Christian Kaczmarek, Lutz Koch, Claudio Porcelli, Simon Porro, Claudia Raak, Karsten Rohrbach
Art Direction & Gestaltung: Dienstagmorgen Manuel Dorn » www.dienstagmorgen.de Abo: Sie möchten regelmäßig das wibas magazin als Printausgabe? Schreiben Sie uns einfach eine E-Mail an info@wibas.de
Copyright: © 2014 wibas GmbH. Alle Rechte vorbehalten. Insbesondere das Recht auf Verbreitung, Nachdruck von Text & Bild, Übersetzung in Fremdsprachen sowie Vervielfältigung jeder Art durch Fotokopien, Mikrofilm, Funk- und Fernsehsendung für alle Beiträge einschließlich der Abbildungen. Änderungen und Irrtümer vorbehalten.
KURZ UND KNAPP
NEU: SAFe 3.0 IST ONLINE
BEREIT FÜR VERÄNDERUNG?
Dean Leffingwell hat die Version
Einführung von Scrum und Scaled
3.0 vom Scaled Agile Framework
Agile bedeuten eine Veränderung.
(SAFe) veröffentlicht. Auf der Seite
Um einschätzen zu können, wie
www.scaledagileframework.com
groß die kulturelle Änderung ist
finden sich jetzt das neue Über-
und wie bereit eine Organisation
sichtsbild und die neuen Texte.
5
dafür ist, hilft eine Analyse der Veränderungsbereitschaft der Organisation. Das Project Management
In der Version 3.0 wurden die Beschreibungen vie-
Institute (PMI) hat ein Weißbuch zur Veränderungsbe-
ler Elemente überarbeitet und einige Begriffe mehr
reitschaft (engl. Readiness) veröffentlicht. Der Artikel
an die verbreiteten Scrum und Agile Bezeichnun-
heißt «Change Readiness: Focusing Change Manage-
gen angepasst. Außerdem geht SAFe 3.0 jetzt mehr
ment Where It Counts». Das Weißbuch beschreibt,
auf die Rolle der Führung ein. Auf der Unterneh-
warum Veränderungsbereitschaft wichtig ist und wie
mens-Ebene wurde die Portfolio-Kanban-Planung
man sie beurteilen kann. Außerdem wird dargestellt,
verbessert, diese mit der Strategie verbunden sowie
welche Auswirkungen mögliche Lücken haben und
die Budgetierung überarbeitet.
wie man damit umgehen kann.
DAS BASISLAGER
«DIE MEHRHEIT DER ANWENDER AGILER METHODEN NUTZT SIE SELEKTIV ODER IN MISCHFORM.» » Status-Quo Agile Studie
Beim «DarmstadtSPIN Basislager» treffen sich auch im Jahr 2015 wieder regelmäßig Führungskräfte und Unternehmer in exklusiver Runde, um sich über aktuelle Themen und gute Praktiken auszutauschen.
TERMINE 2015: 26. Januar 9 März 4. Mai 29. Juni 7. September 9. November immer von 19 bis 21 Uhr
In dieser Runde besprechen sie ihre Strategien, um Projekte erfolgreich umzusetzen. Sie tauschen Erfahrungen in der Führung engagierter Teams aus, plaudern locker und ernsthaft über Erfolge und Lernerfolge. 2014 ging es zum Beispiel um Themen wie «Fokus, Mut und Vereinfachung», «Personalentwicklung im agilen Umfeld» oder «Ende des Mittelmaßes». Mehr Infos finden Interessierte auf der wibas Website unter «Veranstaltungen». Teilnahme auf Einladung. Bei Interesse schreiben Sie bitte eine Mail an frank.eberhard@wibas.de
SCHWERPUNKT
THE
BIG PICTURE –
Die Artikel im Magazin folgen Seite auf Seite. Die Inhalte stellen dagegen ein Netz aus zusammenhängenden Informationen dar. Leider lässt sich ein Heft nicht als Netz drucken, wohl aber so interpretieren. Eine – zugegebenermaßen subjektive – Sicht bieten wir Ihnen hier. Die Zellen zeigen Aussagen aus den folgenden Artikeln. Die Linien zeigen Verbindungen. Und vielleicht ist es ganz passend, dass das Bild Synapsen von Nervenzellen ähnelt. Dort werden bekanntlich Impulse weitergegeben und die nächste Zelle wird angeregt. Sie dürfen also auch Hin- und Herblättern. Frohes Entdecken!
2 Se
6
ite
3 | 01 / 2015
– 1
5
i te
heißt der neue Managementwerkzeugkoffer.
Seite 28
Tage dauert die Grundlagenschulung SAFe.
50 : 50 geht die Kontroverse zur Nutzung von Frameworks aus.
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S
Gewalten machen den Erfolg der Skalierung.
n
12
3.0
Se
/ n8
31
SCHWERPUNKT
– DIE ZUSAMMENHÄNGE
67% agiler Projekte sind erfolgreich.
S e i te 9
7
2009
S e i te n 1 6 / 1 7
startete Stefan Waschks agile Lernkurve.
9 te 1 Sei
2 Sichtweisen. Basis für Konflikt. Basis für Verständnis.
sagen: «Alte Denkweisen hindern Wandel.»
20
300
S eite
18
58%
Sei te
4 en 2 Seit
– 26
Mitarbeiter in der Entwicklung von Wincor arbeiten jetzt agil.
< 50% der «Scrummer» nutzen Impediment-Backlogs. Hubert Hänger steht darauf.
SCHWERPUNKT
AGILE FÜHRUNG IN GROSSEM STIL
8
Agile Transformation heißt auch, die Führung neu zu denken. Auf den ersten Blick scheint es
sie sich geschmeidig auf agile
job done.» Auch das Top Manage-
bei Skalierung um neue Rollen
Führung umstellen könnten. In
ment ist in der Pflicht.
und größere Rituale zu gehen.
konkreten Konfliktsituationen
Die wesentliche Veränderung
zeigen sich die alten Paradigmen
gegenüber einer herkömmlichen
im Verhalten.
Organisation findet dagegen in der Führung statt. In erfolg-
Wirksame Agilität basiert aber auf
reichen agilen Organisationen
einem menschenzentrierten Bild
wird aus einer postheroischen,
der Organisation. Es erkennt an,
Falls jemand die Frage auf den
«leanen» Haltung heraus geführt.
dass Menschen unterschiedlich
Lippen hatte, ob die Führung in
Und während die Aufgaben der
sind und dass Individualität und
der agilen Organisation weniger
Führungskräfte immer noch
Vielfalt hohen Nutzen stiften.
wichtig sei: Keinesfalls! Sie wird
» Dwight D. Eisenhower
unter Organisieren, Entscheiden,
«PLÄNE SIND NICHTS. PLANUNG IST ALLES.»
«Führung wird anspruchsvoller.»
sogar anspruchsvoller. Es gilt,
Menschen entwickeln, … sub-
«Build projects around motiva-
Menschen zu ihrer individuellen
summiert werden können, so
ted individuals. Give them the
Höchstleistung zu entwickeln. Es
sind die Techniken dazu im agi-
environment and support they
gilt, die Transparenz zu nutzen
len Umfeld andere: Management
need, and trust them to get the
und auszuhalten. Es gilt, Hinder-
3.0 liefert dazu einen nützlichen
job done.» steht dazu in den
nisse aus dem Weg zu räumen.
Werkzeugkoffer.
Prinzipien des agilen Manifests
Es gilt, die neuen Rituale wie ein
(» www.agilemanifesto.org). Das
Release Planning mit 100 oder
Wir mögen uns das nicht so
gilt für die einzelnen Entwick-
200 Mitarbeitern durchzusetzen
gerne eingestehen, aber die
lungsteams. Und für die Orga-
und durchzuführen.
Führungskonzepte des Scientific
nisation? Ein guter Vorschlag ist:
Management aus dem letzten
«Build the organisation around
All das verlangt Abstimmung,
Jahrhundert stecken in uns. Sie
motivated leaders. Give them the
Kreativität, Bereitschaft zum
durchdringen das Handeln vieler
environment and support they
Lernen und Feedbackfähigkeit.
Führungskräfte tiefer, als dass
need, and trust them to get the
Reife Führungskräfte also.
| 01 / 2015
SCHWERPUNKT
WENIGER KONTROLLE – 9 MEHR FÜHRUNG «ALLES AUF EINMAL TUN WOLLEN, ZERSTÖRT ALLES AUF EINMAL.» » Georg Christoph Lichtenberg
Auch wenn agile Führung auf den ersten Blick nach
Die gesteigerte Transparenz führt bei allen Beteiligten
weniger Kontrolle ausieht: in Wirklichkeit bietet sie
und auf allen Hierarchieebenen zu einer besseren
viel mehr Steuerung, viel mehr Richtung, und eine
Steuerungsmöglichkeit. Dies vermeidet eine Schein-
viel effektivere Führung für eine Organisation.
steuerung – häufig auf Basis von Berichtskennzahlen.
Durch die Rollenaufteilung (z. B. Verantwortung als
«Bei agiler Führung steigt die Motivation auf jeder Ebene.»
Chief Product Owner für eine Produktlinie oder als Area Product Owner für nur ein Produkt) bekommen die einzelnen Führungskräfte einen viel klareren Fokus. Das reduziert die Verzettelung und auch das Aufreiben.
Die definierten Ereignisse und der konkrete Plan-DoCheck-Act-Zyklus auf allen Ebenen schafft einen kla-
Durch die Gewaltenteilung bei der agilen Führung
ren und bewährten Rahmen, in dem die Führung und
(Produktverantwortung, Prozessverantwortung
Arbeit stattfindet. Bei einer agilen Führung steigt die
und Ergebnisverantwortung) entstehen balancierte
Motivation auf Mitarbeiter- wie auf Führungsebene.
Entscheidungen, die dem Unternehmen nützen. Der
Mehr Sinnstiftung durch klarere Ziele, mehr Autono-
Druck, persönlich optimierte Entscheidungen zu tref-
mie durch Verlagerung von Kontrolle nach unten,
fen, die der Karriere in Krabbenkörben dienen, wird
und mehr Können durch regelmäßiges Lernen und
merklich reduziert.
Verbessern steigern die Motivation.
Die Verlagerung der Kontrolle so weit nach unten wie
In der Summe bedeutet die effektivere Steuerung
möglich führt zu frühereren und schnelleren Reaktio-
einen größeren und nachhaltigeren Erfolg der Orga-
nen direkt an der «Quelle» – dort wo die Reaktionen
nisation, die agile Führung lebt.
nötig sind. Dies steigert die Reaktionsfähigkeit von Organisationen. So werden 67% der Projekte erfolgreich statt nur 42% bei klassischem Vorgehen (Status Quo Agile, Hochschule Koblenz).
Lesen Sie mehr dazu online:
SCHWERPUNKT
SO SO ODER
10
Kontroverse Gedanken von Malte Foegen und Simon Porro zum Thema Skalierung. Offene Gestaltung oder Nutzung eines Frameworks? Es geht so oder so.
Malte Foegen wibas Deutschland
So: Agile Skalierung entlang
So: Agile Skalierung
der Agile & Lean Prinzipien
mit Hilfe von Frameworks
Ich finde, dass jede Organisation
Ich finde, agile Frameworks liefern
einmalig ist. Deshalb braucht
gute Ideen für eigene Skalierungs-
auch jede Organisation eine ein-
lösungen. Viele Menschen brau-
malige Skalierung. Vorgefertigte Rezepte reichen nicht aus, und
Simon Porro wibas NL
chen konkrete Bilder, um sich eine Agile & Lean Organisation vorzu-
deshalb brauchen wir für die Skalierung keine neu-
stellen. Hier helfen Beispiele. Das können Erfahrungs-
en Methoden und Frameworks. Die Prinzipien von
berichte, das kann das Scaled Agile Framework (SAFe)
Agile und Lean sind eine gute Grundlage, um eine
oder es kann Large Scaled Scrum (LeSS) sein. Reines
eigene Lösung für die Skalierung zu entwickeln:
Aufzählen von Prinzipien hilft vielen Menschen nicht
Schritt für Schritt mit einem regelmäßigen Inspizie-
weiter, um Zugang zur agilen Skalierung zu finden.
ren und Anpassen.
Alle Modelle sind falsch, einige Modelle sind nützlich: Keiner der Skalierungsansätze kann einfach für die
Die Prinzipien sind eine Richtschnur, um bei der
eigene Organisation übernommen werden. Aber die
Gestaltung einer skalierten agilen Lösung Tech-
Ansätze enthalten gute Praktiken und bieten einen
niken auszuwählen und Scrum weiter zu denken.
guten Startpunkt für die Entwicklung der eigenen
Prinzipien lassen eine Offenheit bei der Gestaltung
Skalierungslösung. Natürlich ist jede Lösung individu-
der eigenen Lösung. So kommen wir zu kreativen
ell. Aber warum sollten wir auf die Erfahrungen von
und innovativen Ansätzen, die einen echten Fort-
anderen verzichten? Deshalb finde ich Frameworks
schritt darstellen.
und Erfahrungen nützlich.
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SCHWERPUNKT
KLEINE TYPENLEHRE:
TEAMTYPEN & VERÄNDERUNG DIE «1-KOPF»-TRUPPE Diese Teams haben ein «führendes» Mitglied, welches die anderen Teammitglieder als eine Art Projektleiter lenkt. Stärken: Alle laufen in die gleiche Richtung (in die des «Projektleiters»), im schlimmsten Fall vielleicht aber auch gegen die nächste Wand. Risiken:
Fällt diese Führerrolle des Teams weg, reagiert das Team meist unkoordiniert. Selbstorganisation ist ja etwas Neues!
Hilfreich: Für Vertrauen sorgen, damit die Stillen sich äußern. Damit den Wandel von der «1-Kopf»-Truppe hin zum selbst organisierten Team einleiten. DAS «SIEBEN TEAMS IN EINEM TEAM»-TEAM Jedes Teammitglied arbeitet als Fachexperte isoliert in seinem Thema und hat kein Wissen über die Themen der Kollegen. Stärken: Jedes Teammitglied verfügt über großes Wissen in seinem Fachbereich. Risiken:
Schlägt der «Truck Factor» zu, kann das Team nicht liefern.
Hilfreich: Agile Arbeitsweisen unterstützen die Verteilung des Wissens auf die anderen Teammitglieder. DAS «NICHT-AGILE-PERFORMER»-TEAM Die Teams arbeiten zwar nicht agil, aber dafür hochperformant. Stärken: Die Teams sind bereits in einem sehr effektiven Arbeitsmodus. Risiken:
Sehen keine Notwendigkeit sich auf neue Arbeitsweisen einzulassen.
Hilfreich: Teams in die Gestaltung skalierter agiler Arbeitsweisen einbeziehen und von ihren Erfahrungen profitieren! DAS «WIR-SIND-SCHON-AGIL»-TEAM Diese Teams haben bereits erste Erfahrungen mit agilen Arbeitsweisen. Stärken: Erfahrungen können mit den Kollegen geteilt werden. Risiken:
«Scrum-But»-Arbeitsweisen führen ggf. zu schlechten Erfahrungen und zu «verbrannter Erde» … Ein Teufelskreis!.
Hilfreich: Mit konsequenter Agilität den Teufelskreis durchbrechen und wieder gute Erfahrungen ermöglichen! DAS DYSFUNKTIONALE «HIER GEHT NIX MEHR»-TEAM Fehlendes Vertrauen, fehlende Motivation, Angst vor Konflikten, keine Übernahme von Verantwortung, kein Fokus auf Ergebnisse. Stärken: Die Ursachen sind oft bekannt – gute Ausgangslage für Veränderung! Risiken:
Werden die Ursachen nicht angegangen, wird das Team an einen Punkt kommen, an dem es nicht mehr liefern kann.
Hilfreich: Regelmäßige Retrospektiven und konsequent verfolgte Maßnahmen.
11
AGILE SKALIERUNG – PULS DER ZUKUNFT
12
AGILE SKALIERUNG – PULS DER ZUKUNFT
«WHEN WE GO INTO THAT NEW PROJECT, WE BELIEVE IN IT ALL THE WAY. WE HAVE CONFIDENCE IN OUR ABILITY TO DO IT RIGHT.» » Walt Disney
Viele Organisationen kennen den Nutzen von agiler Vorgehensweise einzelner Teams. Aber wie werden mehrere agile Teams auf ein Ziel hin koordiniert? Was ist die Rolle der Führung? Und wie helfen Scaled Agile Ansätze dabei, die Organisation schneller und reaktionsfähiger zu machen? Organisationen müssen in immer
Große Vorhaben werden dabei durch
kürzerer Zeit immer komplexere
Parallelisierung von Arbeiten schnel-
Produkte liefern. Agile Skalierung
ler erfolgreich am Markt platziert.
akzeptiert die mit steigender Kom-
Entscheidungen werden durch
plexität verbundene Unsicherheit und
cross-funktionale Teams und Auflö-
konzentriert sich immer nur auf den
sung von Silostrukturen beschleunigt.
zur Zeit wichtigsten nächsten Schritt. So kann eine Organisation zusätzlich
Bei der Umsetzung von Scaled Agile
flexibel auf geänderte Marktgegeben-
hat es sich bewährt, Schritt für Schritt
heiten reagieren. Agile Skalierung hilft
eine eigene Lösung zu entwickeln, die
dabei, Strategien in selbstorganisier-
auf einem bestehenden Framework
ten Teams zu operationalisieren.
aufsetzt.
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AGILE SKALIERUNG – PULS DER ZUKUNFT
Wie Scrum selbst werden die An-
Unsere Erfahrung aus Projekten
sätze als «Frameworks» bezeich-
zur agilen Skalierung zeigt, dass
net und nicht als «Blueprints».
dieses Lernen und Verbessern
Diese Etikettierung soll verdeutli-
sich auf vier Handlungsfelder
chen, dass es sich um «Rahmen» handelt, die ähnlich wie das Fachwerk eines Holzhauses Strukturvorgaben enthalten, und
13
konzentriert.
Agiles Umsetzen strategischer Ziele
dann noch individuell auszugestalten sind. Die
Das erste Feld ist die Koordinati-
scheinbare Unvollstän-
on der verschiedenen Teams in
digkeit der Modelle ist
Richtung auf ein gemeinsames
gleichzeitig ihre große
Ziel. Die Modelle bieten Ideen für
Stärke.
die vertikale Koordination, also die Umsetzung strategischer
Die Frameworks sind
Ziele in operatives Handeln, und
nützlich, um unter-
die horizontale Koordination,
nehmensspezifische Lösungen zu entwickeln. Die Grundregeln bleiben
also der Abgleich von Teams, die Bestandteile eines gemeinsamen Produktes oder Services liefern.
gültig für alle Implementierungen. Gleichzeitig findet jede
Das zweite Feld ist die konkrete
Organisation ihre eigene Art, mit
Ausgestaltung der aus Scrum
mehreren agilen Teams zusam-
bekannten Rollen, Artefakte und
men an einem gemeinsamen Ziel
Rituale für die große Organisa-
zu arbeiten und einen durchgän-
tion. Im Grunde gilt alles fraktal
gigen Fluss von strategischen
im Kleinen wie im Großen: Takt
Zielen bis hin zu der operativen
bzw. Zeitscheiben, PDCA-Zyk-
Arbeit in den Teams sicher-
lus, Trennung von Prozess- und
zustellen. Inspect & Adapt ist
Ergebnisverantwortung.
damit der zentrale Wert, der am Anfang einer agilen Skalierung
Das dritte Feld ist die Umsetzung
steht. Denn es geht darum, mit
der Gewaltenteilung. Die Ver-
einem ersten Schritt anzu-
antwortung für das WAS und das
fangen und die Lösung aus
WIE liegt in der Regel bei ver-
den gemachten Erfahrungen
schiedenen Personen. Es gibt die
stetig weiterzuentwickeln.
Personen, die Ziele formulieren
»
AGILE SKALIERUNG – PULS DER ZUKUNFT
14
AGILE SKALIERUNG – PULS DER ZUKUNFT
» und priorisieren. Sie sind für einen wirtschaftlichen Service oder Produkt verantwortlich. Dann gibt es Teams, die für ihre Ergebnisse verantwortlich sind. Sie sind selbstorganisiert und entscheiden wie und wieviele Ziele umgesetzt werden. Und schließlich gibt es Personen, die Teams und Produkt- oder Serviceverantwortliche coachen. Sie beseitige Störungen und sorgen für eine kontinuierliche Verbesserung der Arbeitsabläufe. Das vierte Feld umfasst die Grenzen der Freiheit für die einzelnen Teams. Die Selbstorganisation der Teams ist sicher einer der Erfolgsfaktoren von Scrum, denn sie sorgt für Effektivität und Transparenz im Team. Gemeinsame Architekturen, Designstandards und Bibliotheken enthalten aber Potenzial für Effizienz in der Organisation. Lernschleifen helfen, den Ausgleich dieser beiden Kräfte konform zur Unternehmenskultur hinzubekommen.
Webtipp: Zur Gestaltung von agilen Organisationen gibt es zwei bekannte Frameworks:
SAFe: Scaled Agile Framework von Dean Leffingwell
LeSS: Large Scaled Scrum von Craig Larman
15
«ÜBER 60% DER PROJEKTE, DIE WÖCHENTLICHEN KUNDENKONTAKT HABEN, SIND ERFOLGREICH.»
» PM-Studie von oose.
16
INTERVIEW
«Agile Skalierung ist der nächste logische Schritt.» Im Interview spricht Stefan Waschk, Leiter des Agile Center of Excellence in der Konzern IT der Volkswagen AG, über agile Transformation in der Praxis.
Wann hast du mit Agile im
Was waren damals die ersten
zu verabschieden. Das erzeugte
Unternehmen angefangen?
Rückmeldungen?
Unsicherheit beim Kunden und
2009 war ich verantwortlicher
Das erste Release sorgte für eine
erforderte ein hohes Maß an
Manager für ein Großprojekt mit
hohe Zufriedenheit. Die Kunden
Umdenken. Letztlich überzeugten
vielen Stakeholdern und komple-
haben bemerkt, dass sie stärker in
wir aber alle durch die hohe Ver-
xen Anforderungen. Wir führten
die Verantwortung gehen müssen,
lässlichkeit und das Erreichen der
agile Mechanismen ein, weil uns
was letztlich zu einer immensen
vereinbarten Ziele.
klar wurde, dass die Konzepter-
Steigerung der Qualität führt. Un-
stellung ein Flaschenhals im Projekt
ser gesamtes Umfeld lobt die hohe
Wie hast du Mitstreiter
war und dass trotz erfolgter Ab-
Verlässlichkeit nach neun Releases,
gewinnen können?
nahmen die aus diesen Konzepten
was eine hohe Akzeptanz und
Da unser Projekt lief, meldeten
umgesetzten Lösungen unsere
Ausbreitung von Agilität im Unter-
sich schnell weitere Agilisten. Mit
Kunden nicht zufrieden stellten.
nehmen zur Folge hat.
Interessierten entstand schnell ein
Mein Fokus lag damals zunächst
großes Netz. Viele probierten das
auf der besseren Steuerbarkeit,
Welche Stolpersteine siehst du für
nach und nach aus. Um das zu
die agile Projekmanagementme-
Agile Skalierung und wie hast du
«legalisieren» schlossen wir uns
thoden versprachen. Selbstorga-
sie überwunden?
zusammen – quasi als «Selbst-
nisation der Teams stand für mich
Die Bereitschaft von Fachberei-
hilfegruppe». (lacht) Überzeugt
gar nicht so sehr im Vordergrund.
chen und IT in eine kontinuierliche
hat letztlich immer der sichtbare
Wie wichtig ein Team mit starkem
Zusammenarbeit zu investieren,
Nutzen.
Commitment ist, erkannte ich
damit Lernen auf dem Weg zu ei-
erst beim Rollout. Heute ist dieser
ner innovativen Lösung möglich ist
Ist Agilität ein Hype?
Aspekt für mich der wichtigste für
und sich von der Pseudosicherheit
Nein, das ist kein Hype, sondern
erfolgreiches agiles Vorgehen.
einer «perfekten 100% Planung»
der nächste logische Schritt in
| 01 / 2015
INTERVIEW
einer verlässlichen Lieferkette zwischen
wortung, statt nur ein «Rädchen im
Kunde und IT in der das Thema «Part-
System» zu sein.
nerschaft» groß geschrieben wird.
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Ist die agile «Fachsprache» nötig oder Was hat dich überzeugt, Agilität ins
eher hinderlich?
gesamte Unternehmen hineintragen
Jede Fachsprache ist erstmal hinder-
zu wollen?
lich, wenn man neue Teams oder
Zum Einen das Thema «Effizienz der
Kunden gewinnen möchte. Aber sie ist
Tätigkeiten». Ich möchte die Pseu-
auch eine Normierung, mit der man
doverlässlichkeit klassischer Planung
sich schnell mit anderen «Geschulten»
überwinden und dazu passt ein agiles
austauschen kann. Altes Denken be-
Projektmanagement sehr gut. Würde
hindert oftmals leane Effekte – eine
man die hohe Komplexität der Projekte
neue Fachsprache sorgt für bewusstes
bei Volkswagen und das starke An-
neues Denken.
wachsen der Anforderungen während der Projektlaufzeit planen wollen, wäre
Wie sieht dein Idealbild einer agilen
man sehr lange mit dem perfekten Plan
Zukunft aus?
beschäftigt. Und der wäre dann ver-
Wir sind viel stärker in der Gestalter-
mutlich recht schnell durch die Realität
rolle, jeder Einzelne ist involviert, alle
überholt. Zum Anderen bin ich über-
Teams sind «empowered», der Kunde
zeugt von den agilen Prinzipien, da der
ist fest im Projektteam und das ge-
Fokus auf dem Gestalten individueller
samte Management ist Teil des agilen
Lösungen für den Kunden liegt.
Wertstroms und sorgt für optimale Rahmenbedingungen. Das Motto «Fail
Was mich begeistert ist das Konzent-
Fast» sorgt überall für eine unterstüt-
rieren aufs Wesentliche – bei agilem
zende Fehlerkultur, die für Innovatio-
Vorgehen findet Entwicklung immer
nen unabdinglich ist.
Stefan Waschk, Volkswagen AG
anforderungen statt. Volkswagen hat
Was würdest du heute deinem jünge-
eine enorme Größe und wächst stän-
ren Ich, das damals mit Agile angefan-
Stefan Waschk ist langjähriger Projektleiter in diversen Konzernprojekten, Sprecher der agilen Community der Volkswagen AG und als Leiter einer Software Factory verantwortlich für das Agile Center of Excellence im Volkswagen Konzern.
dig. Dadurch nimmt natürlich auch die
gen hat, raten?
Komplexität zu. Um schnell auf Verän-
Trau dich, zu fragen und um Hilfe zu
derungen reagieren zu können, be-
bitten. Hol gleich zu Anfang Experten
weglich und innovativ zu bleiben und
dazu. Man kann sich das alles erarbei-
mit der steigenden Komplexität um-
ten, aber es geht wesentlich schneller
zugehen, braucht es im ganzen Unter-
und besser, wenn man Unterstützung
nehmen flexible und kreative Mög-
hat. Das Regelwerk ist zwar erstmal ein-
lichkeiten, die wir selbst gestalten. Hier
fach, aber die Umsetzung und das Zwi-
hilft die agile Transformation – jeder
schenmenschliche, das muss erstmal
Einzelne im Team übernimmt Verant-
erarbeitet und moderiert werden.
entlang aktueller Markt- und Kunden-
STOLPERSTEINE
RESPEKT FÜR DIE FÜHRUNG
18
«Ein agiles Unternehmen bedeutet eine andere Führung. Das Management muss das endlich verstehen und umsetzen.» Falsch! Zeit zum Umdenken. «WER NICHTS VERÄNDERN WILL, WIRD AUCH DAS VERLIEREN, WAS ER BEWAHREN MÖCHTE.» » Gustav Heinemann
58% der Befragten in der IBM Studie «Making Change Work» sagten, dass das Verändern von Denkweisen und Einstellungen die größte Herausforderung im Wandel sei. Auch deshalb ist agiles Skalieren kein Spaziergang. Wenn wir aber «oben» und «unten» umdenken, dann ist Agile für alle im Unternehmen nützlich – auch für die Führungskräfte. Und das ist ein notwendiger Baustein dafür, dass Agile gelingt.
Wirksame agile Organisationen basieren auf Werten, die ein neues Miteinander in Unternehmen ermöglichen. Hierin sind insbesondere Werte enthalten, die in Unternehmen mit «Wissensarbeitern» wichtig sind. Einer der agilen Werte ist «Respekt». Im Agile Atlas heißt es: «Wenn wir zusammenarbeiten und Erfolge und Misserfolge teilen, kommen wir dazu, uns gegenseitig zu respektieren und helfen einander, sich dieses Respekts würdig zu erweisen.» Für funktionierende Teams ist ein zentraler Faktor die Motivation. Dan Pink hat in seinem Buch «Drive … Was Sie wirklich motiviert» drei Faktoren herausgearbeitet. Da ist zum Einem die Autonomie, etwas selbst entscheiden zu können. Da ist der Sinn, den die Arbeit haben sollte. Und zum Anderen die Möglichkeit, in etwas wirklich gut sein zu können («Meister» sein). Von diesen Erfolgsfaktoren höre ich immer wieder auf agilen Konferenzen – und von vielen Change Agents, die in ihren Unternehmen Agilität voranbringen. Gut. Gleichzeitig höre ich den Satz «Das Management muss das endlich mal verstehen.» Genau hier braucht es ein Umdenken. Aus drei Gründen: Erstens: Ein Respekt vor den Führungskräften und ihrer Arbeit bedeutet, das Fingerzeigen durch eine konstruktive Haltung zu ersetzen und auch mal die Perspektive zu wechseln. Zweitens: Die Motivationsfaktoren Autonomie, Sinn und «Meister sein» gelten genauso für Führungskräfte. Wenn Transformationen auf diese Faktoren eine Antwort für die Führungskräfte haben, dann zieht die Führung ebenso mit wie die Teams. Drittens: Ein Wandel der Führungskultur ist eine zweiseitige Sache. Die eine Seite ist der Wandel in der Art, wie Führungskräfte mit Mitarbeitern umgehen. Die andere Seite ist, wie Mitarbeiter Verantwortung übernehmen. Eine neue Führungskultur erfordert diesbezüglich einen Wandel und ein Lernen auf beiden Seiten.
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STOLPERSTEINE
GESUNDER CHANGE TROTZ HÖHEN UND TIEFEN – GEHT DAS? In unseren Unternehmen ist Veränderung an der
Mitarbeiter, die den Sinn einer Veränderung sehen
Tagesordnung. Verkleidet in unterschiedlichste Titel
und Vertrauen in die direkten Vorgesetzten und ins
werden Umstrukturierungen, andere Arbeitsweisen
Top Management haben, bleiben eher gesund. Vitale
sowie neue Werkzeuge an die Mitarbeiter herange-
Erschöpfung folgt vor allem auf Vertrauensverlust.
tragen und in vorgesehener Frist «umgesetzt». Der Strom angeordneter Veränderungen reißt gar nicht
Die Studienergebnisse des Dortmunder Forschungs-
mehr ab, und immer mehr Menschen fühlen sich
büros für Arbeit, Prävention und Politik deuten darauf
davon überfordert.
hin, dass die Gesundheitskompetenz der Führungskräfte wesentlich ist. Worin besteht diese Kompetenz?
Die Zunahme psychischer und psychosomatischer
Sie beginnt mit der Fähigkeit, gut zu führen. Durch die
Krankheiten kann dafür als Indiz gelten. Verschiedene
Beteiligung der Betroffenen im Wandel und mit früher
Studien gehen der Frage nach, wie ein an der Ge-
Erkennung von Belastungen kann Gesundheit im
sundheit der Mitarbeiter orientierter Veränderungs-
Change verankert werden. Scrum wird als eine Vor-
prozess aussehen kann. So kommt die Studie «InVest»
gehensweise aufgeführt, die durch ihre Menschenfo-
des Instituts für angewandte Innovationsforschung
kussierung und die Förderung der Selbstorganisation
e.V. in Bochum zu dem Schluss, dass das Vertrauen
einen guten Rahmen für gesundes Arbeiten bietet.
die wesentliche Ressource nachhaltigen Wandels ist. Das Netzwerk achtsames Wirtschaften geht der Frage nach, wie die aus der buddhistischen Tradition stammende Achtsamkeit in wirtschaftlichen Organisationen gelebt werden kann. Die gesundheitsfördernde Wirkung von Entspannungs- und Meditationsübungen für den Einzelnen sind kaum umstritten. Wie aber fügt man Kostendruck und Effizienzstreben einerseits und die Forderung des im-Augenblick-Innehaltens andererseits zu einer «Organisationalen Achtsamkeit» zusammen? Ein Gestaltungskonzept gibt es – auf die Erkenntnisse darf man gespannt sein. Der Mensch rückt mehr in den Fokus – das ist die gute Nachricht in der derzeitigen Entwicklung in der Wirtschaft. Denn nur der Mensch beherrscht die Komplexität. Nur über die menschliche Dienstleistung gelingt Differenzierung. Und nur der gesunde Mensch kann nachhaltig arbeiten.
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STOLPERSTEINE
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DER HÄNGER ZUM THEMA Hubert Hänger (52) ist seit 12 Jahren Abteilungsleiter im Bereich Softwareentwicklung eines Produkthauses.
Agil skalieren? Na prost Mahlzeit. Ist denn nicht genug damit, dass da schon ein paar Teams «agil» arbeiten – wie man so schön sagt? Was «agil» auch immer heißt. Vor ein paar Monaten ist der Chef-Entwickler aus meiner Abteilung zu mir gekommen. Er meinte, ein paar von den anderen Abteilungen probieren diese «agile» Arbeitsweise aus und ob sie das nicht auch mal machen sollten. Da hat er mich in einer schwachen Stunde erwischt. Ich habe OK gesagt. Und jetzt hab ich den Salat. «Agil» bedeutet wohl nur, dass sie tun können was sie wollen. Da haste als Chef keine Chance mehr denen zu sagen, was sie tun sollen. Das habe ich mal versucht. Da bin ich wie immer zum Paolo gegangen, das ist mein Chef-Entwickler, und habe ihm gesagt, dass ich eine Aufstellung der Kapazitätsausnutzung der Produktdatenbank brauche und ob er mir nicht einen Knopf in den Admin-Bildschirm dafür machen könnte. Da guckt er mich groß an und fragt, ob das schon im Backlog steht. Wenn das nicht im Backlog stünde, könnte er es nicht machen. «Wie?» sage ich, «in welchem Backlog?» Da sagt er doch zu mir, ich solle mit dem Charlie aus dem Produktmanagement sprechen, der wäre «Product Owner» und würde entscheiden, was ins Backlog kommt. Da frage ich Sie, wie soll ich denn so meinen Job machen? Seit dem, jedes Mal, wenn ich was von dem Team will, kommt der Dieter zu mir und sagt mir, dass ich ein «Impediment» bin. Wusste erst gar nicht was das ist, habe ich aber nicht gesagt. Habe ich dann nachgeschlagen. Heißt Hindernis. Na toll, denke ich, ich will doch nur mit dem Produkt vorwärts kommen und jetzt werde ich zum Hindernis gemacht. Nur weil die «agil» arbeiten und jetzt «selbstorganisiert» sind. Wenn ich das vorher gewusst hätte … Und jetzt sagt mein Chef zu mir, dass wir jetzt «agil skalieren». Wissen Sie was das heißt? Jetzt sollen ich und die anderen Abteilungsleiter auch in so einem Team arbeiten. Wie soll das denn funktionieren? Da kommen wir ja gar nicht mehr vorwärts, wenn wir uns in der Führungsebene auch noch im Kreis drehen. Und mit so esotherischem Kram wie Kanban-Boards befassen. Nee, da mache ich nicht mit. Nicht mit Hubi. Wird Zeit, dass wieder klare Verhältnisse und Kontrolle herrschen bei uns. Genau. Morgen rufe ich den Vorstand an und sag ihm das. | 01 / 2015
STOLPERSTEINE
KONFLIKT: JA, BITTE! (ABER LASSEN SIE DEN BÄREN WEG.) Neulich im Projekt …
Max versucht es erneut. Diesmal so: «Petra, ich habe
Wie ein zorniger Bär poltert Max ins Besprechungs-
festgestellt, dass die von mir benötigte Liste nicht
zimmer und legt los: «Petra, du hast schon wieder
fertig ist. Mir ist es wichtig, meine Zusagen verlässlich
deinen Job nicht gemacht! Jetzt fällt mir mein Teil auf
einzuhalten. Wärst du bereit mich dabei zu unterstüt-
die Füße und ich werde mit meiner Arbeit nicht fertig.
zen indem du dich an unsere Absprache hältst?»
Und wer hat jetzt mal wieder den schwarzen Peter?!
Zudem biete ich beiden ein moderiertes Gespräch
Ich natürlich! Wie immer! Weil du dich einfach nie an
an, damit sie die Gelegenheit haben, offen und auf
Absprachen hältst!»
Augenhöhe zu einer Vereinbarung zu kommen.
Max hat Dampf abgelassen und jedem demonstriert, welche Meinung er von Petra hat. Petra reagiert prompt mit trotziger Rechtfertigung. Folge: Die Arbeit ist nicht fertig, Petra redet nicht mehr mit Max, eine unproduktive Stimmung wird ins Team getragen. Wie kann mein Beitrag als Scrum Master aussehen? Zurück zum Anfang: «Du hast schon wieder deinen Job nicht gemacht …», heißt: Wir haben unfertige Arbeit. Was aber will Max damit sagen, was fehlt ihm wirklich? Ich bitte Max, mir nur die Fakten zu nennen und Vorwürfe oder Schuldzuweisungen zu vermeiden, um die Ursachen des Problems zu sehen. Max: «Die Liste ist nicht fertig und ich komme nicht weiter.» Ich verstehe: «Max, dir ist also wichtig, eine
Fazit:
fertige Liste zu haben, damit du deine Arbeit beenden
In einer von Verständnis geprägten Haltung fällt es
kannst.»
den Beteiligten leichter, ein Miteinander im Konflikt zu entwickeln. Jenseits von «Richtig» und «Falsch» steigt
Ich sehe, dass Max immer noch tierisch sauer ist und
die Wahrscheinlichkeit, zu gemeinsamen Ergebnissen
frage nach, was er tatsächlich braucht: «Ihr habt das
zu kommen. Beide Konfliktpartner können ihr Gesicht
Problem ja öfter miteinander. Suchst du vielleicht
wahren und lernen dabei, dass im Konflikt eine große
generell Zuverlässigkeit?» Ich fordere ihn auf: «Kannst
Qualität liegen kann, wenn man den Bären im Wald
du dir vorstellen, Petra offen auf das Thema ‚Zuverläs-
lässt und von Mensch zu Mensch über die eigenen
sigkeit‘ anzusprechen?
Bedürfnisse spricht.
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AUS DER PRAXIS
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DEVOPS: DIE BRÜCKE ZWISCHEN ENTWICKLUNG UND BETRIEB Konsequente Agilisierung: Mit DevOps zur integrierten Dienstleistung
Wir stellen Tools für die Praxis vor:
AGILE TOOL «REDMINE BACKLOGS»
AUS DER PRAXIS
DevOps. Was es ist und wie es nützt.
hemmen. Da ist die Integration des Betriebs in die
«DevOps» boomt: Die Zahl der Konferenzen zu
agilen Entwicklungsteams eigentlich naheliegend.
DevOps steigt. DevOps bevölkert Fachzeitschriften. Die Buchveröffentlichungen zu DevOps nehmen
Nun heißt naheliegend noch nicht, dass es auch
zu. Wir glauben, dass mehr dahintersteckt als ein
einfach ist, Entwicklung und Betrieb zusammen-
Hype und dass DevOps zur Agilisierung dazuge-
zupacken. Neben den grundsätzlich unterschiedli-
hört. Hier steht warum.
chen Arbeitsweisen der beiden Funktionen, die nun zu integrieren sind, ist auch der mentale Graben zu
DevOps ist als Begriff aus den Anfangsbuchstaben
überwinden, der in jahrelanger Trennung entstan-
von Development (Entwicklung) und Operations
den ist. So wird aus einem sehr plausiblen organi-
(Betrieb) zusammengesetzt. Es beschreibt die Idee,
satorischen Schritt – wir legen Entwicklung und Be-
diejenigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die für
trieb zusammen – unter Umständen eine richtige
ein Verkaufsprodukt oder eine vermarktbare Dienst-
kulturelle Herausforderung, die wohl geplant und
leistung arbeiten, in einem Team zusammenzu-
geführt sein will.
fassen. Dieses Team ist im Ideal von A bis Z für das Produkt oder die Dienstleistung verantwortlich. Im
Organisationen wachsen je nach Produkt und
DevOps Team sind alle Fähigkeiten und Kenntnisse
Markt unterschiedlich in die Agilität hinein. Ar-
zusammengeführt, die es vom Produktmanage-
beiten mehrere agile Entwicklungsteams auf ein
ment bis zur Aufrechterhaltung der Produkt- oder
gemeinsames Produkt hin, dann sind die vertikalen
Dienstleistungserstellung braucht.
Skalierungsansätze zur Koordination der Teams der nächste Schritt.
DevOps verwandelt die traditionell funktionelle Arbeitsteilung (Produktmanagement, Entwicklung,
Arbeiten die agilen Entwicklungsteams hingegen an
Betrieb, …) in eine an den verkaufbaren Produk-
nicht zusammenhängenden Produkten, dann ist die
ten orientierte Arbeitszusammenfassung. DevOps
Integration entlang der Wertschöpfungskette ein
schneidet die Organisation horizontal statt vertikal.
nächster logischer Schritt. Für diese Organisationen
Damit ist DevOps die Fortsetzung der häufig mit
geht an DevOps aus unserer Sicht kein Weg vorbei.
Scrum begonnenen konsequenten Kunden- und
Die innovative Kraft und die Kundenorientierung,
Lösungsorientierung. Agile Teams stoßen häufig in
die aus einem selbstorganisierten Team mit Pro-
angrenzenden Teilen der Organisation auf Arbeits-
duktverantwortung entstehen, sind nur mühsam
weisen, die ihre eigene agile Weiterentwicklung
mit anderen Organisationsformen zu erreichen.
«Redmine Backlogs» bietet einen einfachen Einstieg in das toolgestützte Arbeiten. Es bietet alle Mittel, um einen agilen Lebenszyklus zu unterstützen: Planung im Product-Backlog, Arbeiten auf dem Taskboard, Fortschrittskontrolle mit Burndown Charts, Reviews im Sprint Backlog, Dokumentation von Retrospektiven im integrierten Wiki. Unabhängige Projekte können in übergeordneten Sichten priorisiert werden. Unterstützung agiler Skalierung für parallele oder synchrone Teams ist in Entwicklung. Insgesamt ein einfaches und nützliches Tool für unternehmensweite agile Planung. » www.redminebacklogs.net
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GO AGILE, WINCOR NIXDORF Am Anfang stand ein ehrgeiziges Ziel: Wincor Nixdorf will innerhalb von wenigen Monaten agile Arbeitsweisen in allen Teams der über 300 Mitarbeiter umfassenden Softwareentwicklungsabteilung einführen. Erste Erfahrungen mit Scrum lagen sowohl bei den Teams als auch in der Führung vor. Nun sollten die dort erkennbaren Vorteile agilen Vorgehens für die gesamte Organisation wie ein Schatz gehoben werden. | 01 / 2015
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«DER WEG ZUM ZIEL BEGINNT AN DEM TAG, AN DEM SIE DIE HUNDERTPROZENTIGE VERANTWORTUNG FÜR IHR TUN ÜBERNEHMEN.» » Dante Alighieri
Dr. Christian Schlögel, Leiter der Softwareentwicklung: «Mir war bewusst, dass es ein gut abgestimmtes Vorgehensmodell und ein sehr schlagkräftiges Umsetzungsteam brauchen würde, um innerhalb der kurzen Zeit sichtbare Erfolge zu erzielen.» Wincor entschied sich für eine Transition, die auf drei Ebenen in der Organisation parallel ansetzt: Wandel auf drei Ebenen angeschoben Auf der Ebene der Projekte und Teams werden die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den agilen Techniken und Methoden weiter professionalisiert, so dass die positiven Wirkungen aus Transparenz, kurzen Lieferzyklen und iterativem Vorgehen tatsächlich in allen Teams eintreten können. Auf der Programmebene geht es um die Koordination von mehreren Teilprojekten und die Releaseplanung. Für Wincor wurden die erforderlichen Meetings ausgestaltet und definiert, um die Abstimmung über die Teams hinweg zu gewährleisten. Die dritte Ebene ist die Ebene der Transitionsplanung. Sie beschäftigt sich mit der Auswahl, Anpassung und Pflege eines Gesamtmodells für die neue agile Wincor-Organisation. Ein Team aus internen und externen Mitarbeitern verantwortet die Orchestrierung des Projektes, steuert also die Maßnahmen auf den beschriebenen drei Ebenen.
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Projektmarketing zieht und schiebt Der Sponsor entschied sich früh für intensives Projektmarketing, um für das Projekt zu sensibilisieren und die Emotionen anzusprechen. Im Kernteam wurde «GO Agile» als Projektname gewählt. Dazu unterstreicht der mutige und anspruchsvolle Claim die mit den Stakeholdern vereinbarte Projektvision: «We evolve our software in a rapid beat. You will love it.» Entsprechend aufgeladen fällt auf Rückfrage auch die Antwort auf das wichtigste Projektziel aus: «Wir wollen zurück zu «fun & passion» in der Softwareentwicklung.» Transition – ganz praktisch Alle Teams werden bei der Umstellung auf agiles Arbeiten durch Agile Coaches unterstützt. Das bedeutet, das nach initialer Schulung in Scrum Grundlagen mit dem Team das eigene Arbeiten in agiler Manier vorbereitet und geübt wird. Der Coach unterstützt dabei den Scrum Master, sich in seine Rolle hineinzufinden. Im Laufe von ein paar Sprints geht die Verantwortung ganz auf den Scrum Master über und der Coach zieht sich zurück. Parallel werden auf der Programmebene die Rituale und Meetings zur Koordination definiert und eingeübt. Das Gesamtmodell wird aus SAFe abgeleitet, beschrieben und geschult. Ein Kochbuch für Agilität Als zentrales Dokument für die Art und Weise, wie Agilität bei Wincor umgesetzt werden soll, schreiben alle gemeinsam an einem «Agile Collaboration Framework» – das intern liebevoll-ironisch «Cookbook» genannt wird. Das Cookbook hält fest, was vereinbart ist und was sich bewährt hat. Es ist so knapp gehalten, wie es geht, denn es soll unterstützen und synchronisieren und nicht das eigenständige Denken ersetzen. Es enthält beispielsweise das «Big Picture», also die Darstellung des Gesamtzusammenhangs von Rollen, Meetings und Ritualen in der Softwareentwicklung von Wincor. Es zeigt auf, auf welchem Weg Anforderungen aus strategischen Initiativen abgeleitet werden und in welche Backlogs sie eingefügt werden. Aber das Cookbook enthält auch Definitionen und Beschreibungen von Meetings. So hat die Vereinbarung einer Definition of Ready und der Definition of Done in den Teams wesentlich dazu beigetragen, den
«In der Fokusgruppe ist ein kollaborativer Ansatz entstanden, den wir vorher so nicht gesehen haben.»
klassischen Konflikt zwischen Produktmanagement und Entwicklungsabteilung in konstruktive Bahnen zu lenken. Fokusgruppen bearbeiten übergreifende Schwerpunktthemen «Ein wesentlicher Meilenstein für die gewünschte neue Arbeitsweise war erreicht, als wir die Schnittstelle zwischen Entwicklung und QA geregelt hatten. In
der Fokusgruppe ist ein kollaborativer Ansatz entstanden, den wir vorher so nicht gesehen haben.» sagt Andreas Wübbeke. Neben dieser Fokusgruppe haben sich zwei weitere um teamübergreifende Themen gekümmert. Die Schnittstellenthemen zwischen Product Line und Entwicklung wurden in einer Gruppe
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bearbeitet und Themen, die mehrere Entwicklungsteams betreffen. Die Fokusgruppen sind für die Dauer der Transition gedacht, bzw. solange, bis sie das zugrundeliegende Problem gelöst haben. Sie werden also
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keine dauerhafte Einrichtung sein. Spezifisches agiles Modell für Wincor In einem Projekt dieser Größenordnung findet Lernen auf vielen Ebenen statt – wenn man denn will. Wincor wollte: «Ein Augenöffner für mich war, das Transitionsprojekt selbst als agiles Projekt zu führen», sagt Schlögel. Erstens zeige es, dass Agilität zu unrecht von Vielen auf Softwareentwicklung beschränkt werde. Außerdem erhöhe es die Glaubwürdigkeit in der Organisation, wenn diejenigen, die die bestehenden Abläufe ändern, sich den Neuerungen auch selbst unterwerfen. «Wir haben uns mit der Agilität vor allem die Lernschleifen
«Ein Augenöffner für mich war, das Transitionsprojekt selbst als agiles Projekt zu führen.»
(inspect & adapt) ins Projekt eingebaut», sagt der Entwicklungsleiter weiter, «die es uns ermöglicht haben, das als Referenz verwendete Modell SAFe so anzupassen, wie das für Wincor nötig ist.» So habe Wincor jetzt ein eigenes und von den eigenen Leuten mitgetragenes agiles Modell. Nächste Schritte Bei allem Fortschritt ist noch keine Ende der Agilisierung bei Wincor abzusehen. Auf der Agenda stehen die Suche und Implementierung eines geeigneten Tools, um von der strategischen Ebene über die Programmebene bis zu den Projekten die Anforderungen zu entwickeln, bearbeiten und dokumentieren zu können. Dann sind Verbesserungen im Reporting und in der Verfolgung bestimmter unternehmerischer Kennzahlen angedacht. Und schließlich gibt es bei Wincor eine Hardwareentwicklung, für die der Nutzen von Agilität ebenfalls interessant ist. «Uns wird in den nächsten Jahren bestimmt nicht langweilig», so Schlögel. Wir wünschen weiterhin viel Erfolg auf dem agilen Pfad!
WINCOR NIXDORF AG » WELTWEIT FÜHRENDER ANBIETER VON IT-LÖSUNGEN UND SERVICES FÜR RETAILBANKEN UND HANDELSUNTERNEHMEN » PRODUKTPORTFOLIO: GELDAUTOMATEN, KIOSKSYSTEME, KASSENSYSTEME … » LEISTUNGSSPEKTRUM: SOFTWARE, SERVICES, IT-CONSULTING … » MITARBEITER: 9.003 » UMSATZ ERSTES HALBJAHR DES GESCHÄFTSJAHRES 2013/14: 1.230 MIO. EURO
AUS DER PRAXIS
AUF SPUR: AUSBILDUNGSPFADE
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Ausbildungspfad zum Certified Scrum Professional Gezielte Trainings zu agilen Methoden, zur Führung im agilen Umfeld und zur Transition selbst unterstützen
den Aufbau der agilen Organisation. Zwar macht die Übung erst den Meister, aber eine solide Basiskenntnis ist Voraussetzung für einen gelungenen Einstieg.
Scrum Basic und Extended Education. Hier können Sie Module wählen, den nächsten Schritt als Scrum Praktiker machen und sich am Ende von der Scrum Alliance als Certified Scrum Professional zertifizieren lassen.
Scrum Basic Education 3 Tage
CSM
CS D
Agile Engineering Skills
2 – 3 Tage
Certified ScrumMaster 2 – 3 Tage
Scrum Extended Education Schwerpunkt: Produkt
2 Tage
2 Tage
Agiles Produktmanagement
Agile Teams bilden und coachen
Agile und Lean führen
Certified Scrum Product Owner
CSA
Bewerbung
Schwerpunkt: Führung
2 Tage
Schwerpunkt: Skalierung
CSPO
Schwerpunkt: Teams
Schwerpunkt: Change
2 Tage
4 + 2 Tage
Leading SAFe (Scaled Agile)
Certified Change Project Manager
CSP
CCPM
Parallel: 36 Monate praktische Scrum-Erfahrung in maximal 5 Jahren und 70 gesammelte Scrum Education Units (SEU / Stunden Aus- und Weiterbildung in Scrum) in maximal 3 Jahren.
Den Mitarbeitern, die in agilen
Priorisierung, wenn immer mehr
Fähigkeiten des Veränderungs-
ScrumMastergelingt mit Projekten arbeiten, CSM Certified
Scaled Agilist Teams agil arbeiten. CSA Certified
managements. wibas bietet mit
Product Ownerwie der CSPO Certified Scrum praxisnahen Schulungen
CCPM
Certified Change Project Manager
dem Certified Change Project
Scrum Developer CS D Certified Certified Scrum Master Aus-
Certified Scrum Professional FürCSPFührungskräfte ändert sich
Manager eine sehr gründliche und
bildung ein leichter Start in die
in agilen Organisationen auch
mit vielen Übungen angereicherte
Agilität. Durch die interaktive Ge-
einiges. Denn es geht um die
Ausbildung an, die Menschen auf
staltung werden die theoretisch
Ausrichtung der Organisation auf
die Situationen vorbereitet, die in
erworbenen Kenntnisse bereits
die unternehmerischen Ziele bei
der Veränderung zu bewältigen
in der Schulung in Bezug zu den
gleichzeitiger Delegation möglichst
sind. Zielgruppe sind Fach- und
konkreten Anforderungen im
vieler Themen ans Team. «Agil
Führungskräfte sowie Projektleiter,
Projekt gesetzt. So vernetzt sich
führen» ist der bewährte Einstieg in
die aktiv in die Transition einge-
Wissen mit dem Handeln.
diesen Strang der Weiterentwick-
bunden sind. Wirksame Trainings
lung. Und für die konkrete Transiti-
enthalten hohe interaktive Anteile.
Wer Ablauf und Aufbau der Or-
on konzipieren wir jeweils passend
Bekanntlich ist der Lernerfolg am
ganisation neu gestaltet, profitiert
die Führungskräfteentwicklung.
höchsten, wenn das Neue aktiv
von den Schulungen zu den
Schließlich bringt die Einführung
angewandt wird. Deshalb sind alle
Modellen der agilen Skalierung,
agilen Arbeitens für viele Mitar-
wibas Trainings so konzipiert, dass
z. B. SAFe. Darin geht es um die
beiter einer Organisation massive
die Umsetzung des Gehörten in die
Rollen und Rituale zur teamüber-
Veränderungen in die bisherigen
eigene Projektsituation integraler
greifenden Koordination und
Arbeitsweisen. Dafür wappnen die
Bestandteil ist.
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AUS DER PRAXIS
Am Anfang steht die Idee, agil zu skalieren.
konkrete Schritte, während weitere Schritte eher
Der erste Schritt ist eine Potentialanalyse. Hier wird
grob definiert sind. So kann die Organisationsent-
analysiert, wo die Organisation steht (Status Quo)
wicklung peu à peu beginnen.
und wie weit sie vom Zielbild der agilen skalierten Organisation entfernt ist. Dies schließt eine Analyse
Zu jedem Schritt gehört:
der Veränderungskultur und der Glaubensgrundsätze der Organisation ein. Dieser Schritt beantwortet die Frage, welche Potentiale in agiler Skalierung
1. Fragen, wo sich in der Organisation Komplexität reduzieren lässt
für eine Organisation liegen und was der erwartete Nutzen ist.
2. Ein konkretes Ergebnis in Richtung skalierter agiler Organisation schaffen
Der zweite Schritt ist die Systemgestaltung. Die Leitfrage lautet: «Wie stellen wir uns die agile
3. Aus den Erfahrungen der konkreten
Organisation vor?» Das Ergebnis ist ein Zielbildent-
Veränderung den Skalierungsentwurf und wei-
wurf. Um dies zu entwerfen hilft ein Verständnis
tere Schritte überprüfen und anpassen
der agilen Skalierungsprinzipien. Auch Modelle wie SAFe oder LeSS können helfen. Die Systemgestaltung trägt dazu bei, dass sich die Organisation das
4. Aus der Erfahrung mit dem Veränderungsprozess diesen selbst überprüfen und anpassen
Ziel vorstellen kann. Dieser Entwurf wird sich während der konkreten Ausgestaltung der Skalierung
Es ist gut, wenn diese Schritte eher klein sind und
fortlaufend weiterentwickeln. Aus dem Status Quo
häufiger gemacht werden, da so die Organisation
und dem Zielbild wird ein erster Entwurf grober
schneller lernt und damit schneller «vorwärts»
Schritte in Richtung Ziel gestaltet.
kommt. Darüber hinaus ist es nützlich, in größeren Abständen die Erreichung größerer Ziele zu über-
In eine Reihenfolge gebracht ist diese Anforde-
prüfen. So kann man feststellen, ob die Transforma-
rungsliste ein «Scaled Agile Change Backlog».
tion bezüglich der «großen» Ziele wirksam ist und
Für den nächsten Veränderungssprint liefert es
welche weiteren Potentiale existieren.
» Michael Ende in «Momo»
Man kann Skalierung so lange diskutieren, bis das Thema so komplex ist, dass niemand anfangen will. Man kann auch einfach loslegen. So geht‘s.
29 «MAN MUSS NUR AN DEN NÄCHSTEN SCHRITT DENKEN, AN DEN NÄCHSTEN ATEMZUG, AN DEN NÄCHSTEN BESENSTRICH.»
SKALIERUNG KONKRET: DIREKT ANFANGEN
DAS LETZTE
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THEATER: AGIL! wibasianerin Yvonne Fischer erlebte bei einer ungewöhnlichen Inszenierung, wie agile Prinzipien auch außerhalb des Businesskontextes funktionieren.
Im Gegensatz zum direktiven Regiestil ermutigte der
Dauernde Überprüfung und Anpassung:
Regisseur uns Schauspieler zur Beteiligung und forder-
Dies ist die Basis jeder Theaterarbeit und führt effi-
te unsere Kreativität. Von Anfang an zog er in seinem
zient zum Ergebnis. Jedoch haben wir bewusst für
«postheroischen» Ansatz Experten für Tanz, Akrobatik
einen der Sprints dem kreativen Improvisieren freien
und Stimmimprovisationen hinzu. Das brachte uns
Raum gelassen. In späteren Sprints haben wir dann
dazu, agile Werte wie Fokus, Mut, Offenheit, Selbstver-
dem Effizienz-Gedanken wieder Rechnung getra-
pflichtung und Respekt voreinander zu leben.
gen, die Ideen konsolidiert und effektiv auf das Ziel hin geprobt.
«Ich erlebte, wie der Regisseur (als Product Owner) mit seiner Haltung Kultur und Werte eines Theaterprojektes prägt.»
Ermächtigung und Selbstorganisation: Lebten wir insbesondere in den Ressorts Bühnenbau, Kostüm und Werbung. Das Team arbeitete völlig eigenverantwortlich und hat mit den unterschiedlichen Talenten
Dadurch entstanden Vertrauen, Intimität und Krea-
beeindruckende Ergebnisse erzielt.
tivität. Einige agile Prinzipien wandten wir in unserer Probenarbeit intuitiv an.
Retrospektive: Ich erkenne, dass die agilen Werte
Zeitfenster:
und Prinzipien auch in der Theater-
Das Stück gliederte sich in mehrere Handlungssträn-
welt zu einem begeisterten Team
ge, die wie in einem Film in kurzen Szenen verwoben
und optimalen Ergebnissen führen.
waren. Wir entschieden uns daher, den Probenverlauf
Ich werde in der nächsten Produk-
nicht chronologisch, sondern nach Handlungssträn-
tion darauf hinwirken, die Scrum
gen zu organisieren. Diese ergaben unsere ersten
Techniken und Rollen stringenter
Sprints, was zu früh sichtbaren Ergebnissen führte.
auszuprobieren.
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DAS LETZTE
WISSEN: ANGELESEN Wir stellen vor: Das neue Buch von Jurgen Appelo. «# Workout – Management 3.0» von
kann. Das Buch bietet sich auch dafür
Jurgen Appelo beschreibt siebzehn
an, selbst eingesetzte Techniken zu hin-
nützliche und «moderne» Manage-
terfragen und Neues auszuprobieren.
ment-Techniken. Darunter finden sich
Dabei hat «Management 3.0 Workout»
einfache Dinge wie die «Kudo-Box»,
eine Konkretheit, die im zuvor veröf-
aber auch aufwändigere Techniken wie
fentlichten Buch «Management 3.0»
die «FedEx Days». Keine der Techniken
von Jurgen Appelo nicht zu finden war.
ist überraschend oder neu – das Buch
Vier Sterne für die gute Übersicht aus-
ist aber eine gute Übersicht und Samm-
gewählter Management-Techniken und
lung moderner Management-Techni-
deren Beschreibung. Wer nicht bis zur
ken und lädt ein, sich daraus zu bedie-
Publikation des fertigen Buchs warten
nen. Jede der Techniken wird auf 10
möchte kann sich die Vorabversion
bis 20 Seiten beschrieben, so dass man
herunterladen:
die Technik schnell selbst anwenden
» http://m30.me/FIKW83
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RUBRIKTITEL
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Wir alle tragen VERANTWORTUNG für unsere Welt. Jeder von uns. Jeder im Rahmen seiner Möglichkeiten. Wir alle tragen VERANTWORTUNG für unsere Welt. Überall aufuns. derJeder Welt im müssen Kinder NotMöglichleiden. Jeder von Rahmen seiner Seit über 60 Jahren haben die SOS-Kinderdörfer keiten. darauf eine ANTWORT und helfen, wo es geht. Überall aufmit derund Welt müssen Kinder leiden. Helfen Sie übernehmen Sie soNot langfristig Seit über 60 Jahren haben die SOS-Kinderdörfer gesellschaftliche VERANTWORTUNG: Werden Sie darauf eine ANTWORT und helfen, wo es SOSgeht. Schirmherr eines von sieben ausgewählten Helfen Sie mit und übernehmen Sie so langfristig Kinderdörfern! gesellschaftliche VERANTWORTUNG: Werden Sie Hinterlassen Sie nachhaltig mit diesem Schirmherr eines von sieben Spuren ausgewählten SOSherausragenden Projekt. Werden Sie unser Partner Kinderdörfern! und holen Sie sich den SOS Children’s Village Cup! Hinterlassen Sie nachhaltig Spuren mit diesem herausragenden Projekt. Werden Sie unser Partner Mein Team und ich beraten Sie gerne persönlich! und holen sich den SOS Children’s Village Cup! Sabine Fuchs,Sie Geschäftsführerin SOS-Kinderdörfer Global Partner Telefon 089 /15 98 67-600, sabine.fuchs@soskd.org Mein Team und ich beraten Sie gerne persönlich! Sabine Fuchs, Geschäftsführerin SOS-Kinderdörfer Global Partner Telefon 089 /15 98 67-600, sabine.fuchs@soskd.org
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