wibas Magazin 03/17 Echt Agil by wibas Management Consultants

03/17

EINLEITUNG

VORWORT In vielen Büros wurde zum Jahreswechsel gefeiert: Wir sind agil! Boni werden verteilt, Lobreden werden geschwungen, Geschenke werden ausgepackt. «Noch vor einem Jahr waren wir zu langsam, jetzt können wir agil.» Ein leiser Mahner fragt sich: «Echt?» Wer aber sagt dem Kaiser, dass er gar keine Kleider trägt? Dass bunte Sticker an der Wand noch nicht Agilität belegen? Dass die Aussage «wir sind agil» eher ein Indikator für das Gegenteil ist? Oder sind die Mahner bloß zu unagil, um die transparenten Kleider zu erkennen? Wir gehen ein Heft lang der Frage nach, was echt agil ist. Wir zeigen Kundenprojekte, in denen real agil gearbeitet und viel erreicht wurde; wir wagen einen Überblick über die Vielzahl der agilen Modelle, wir diskutieren Malte Foegen Geschäftsführer von wibas

Fehlertoleranz, Selbstverantwortung und agile Strategie.

Warum so viele Blickwinkel und keine Checkliste mit den entscheidenden Kriterien? Weil echt agil nur im jeweiligen Kontext, und nicht absolut zu definieren ist. Agilität ist ein Bündel wirksamer Prinzipien, mit denen Menschen komplexe Aufgaben zügig bewältigen können. Das kann man üben, man kann es gut oder schlecht machen. Über den Erfolg entscheidet aber der Kunde, der das agil erstellte Produkt erwirbt – oder eben nicht. Nur der Markt kann «agil» mit dem Zusatz «echt» adeln. Viel Spaß und ein paar echt agile Momente beim Lesen wünscht

Ihr Malte Foegen

| 03 / 2017

ECHT LESENSWERT

INHALT

Echte Fakten

The Big Picture

Gedanken zu …

»4

Interview

Dein Laden, mein Job, unsere Prinzipien

»6

Agil ist ein Kinderspiel

» 22

Fehlertoleranz

» 25

Echt hilfreich: Dialogformate im Steckbrief

Dialogpyramide

» 26

Fishbowl

» 28

#Echt im Trend

#Digital #Buzzwords

»8

Schwerpunkt

Interview

Überall agil. Agil über alles?

Schluss mit Ping-Pong » 12

Was ist denn nun echt agil? Wir wollen Ordnung in die babylonische agile Vielfalt bringen. Dazu haben wir eine Übersicht über wichtige agile Modelle angelegt und sie anhand von Kriterien charakterisiert. Und wir erläutern, warum bei uns in erster Linie das als agil gilt, was den agilen Werten folgt.

Agile Modelle: Die Übersicht

» 30

» 14

Einblick

Agile Strategie – alle Mitarbeiter beteiligen

» 32

Echte Menschen

Selbstorganisation braucht Selbstverantwortung

» 36

Wie geht …?

Wie geht agile Revision?

» 38

Echte Praxiserfahrungen

Agile Skalierung bei KUKA

» 16

Smarter durch Zusammenarbeit

» 20

Glosse

Der Hänger zum Thema

» 42

Schluss. Aber echt jetzt.

Barfußläufer? Apple-Fan?

» 43

Impressum

» 43

– 4

en Seit

agile Methoden im Vergleich

Hier gehen Lichter

ECHTE FAKTEN

an und auf: eine Doppelseite Fakten –

ite

Klarheit durch Ziffern. Die Seitenzahlen

– 1

… …

ma a

verknüpfen mit den

X=U?

Geschichten, denen die Fakten entrissen sind: glitzernde Orientierung durch die Irrlichter der agilen Welt. Das kann

Revision im agilen Umfeld

man von vorne nach hinten lesen. Oder durcheinander. Oder weiterblättern. Viel Spaß!

THE

Sei

te 43

BIG PICTURE

Veränderungstypen stellen wir Ihnen vor

71% –

des Internets wird auf #mobileDevices 8 genutzt en t i e S

ECHTE FAKTEN

… 19 B 64293

16 –

8 – 4

ten

Sei

> 50

ite

Seite

Personen in der Etappenplanung

ite

Fehler = Stillstand

Agil ist kinderleicht Se ite

6 –

Monate auf Augenhöhe

– 3 36

Wochen zur Betriebsvereinbarung

– 31

n 30

te ei

ite

Warum Verantwortung im Spiegel beginnt

1:1

NULL

ENE MENE MUH! S e i t e n 2 2 – 24

– 2 Se

Stühle gehören ins Goldfischglas

acht agile Strategie allen Beteiligten Spaß

INTERVIEW

DEIN LADEN, MEIN JOB, UNSERE PRINZIPIEN Was ist jungen Mitarbeitern in der immer komplexer werdenden Arbeitswelt wichtig? Was treibt sie an? Was erwarten sie von einem Arbeitgeber, und was sind sie bereit zu leisten? Wir haben Artur Philipp, baldiger Berufseinsteiger und Praktikant bei wibas, gefragt.

Wer bist du, und wie bist du auf uns gekommen? Ich bin ehrgeizig, neugierig und mutig. Meistens bin ich locker drauf und humorvoll, kann aber auch schnell auf ernsten Modus umschalten. Ich komme frisch von der Hochschule und habe gerade mein Bachelor-Studium der Wirtschaftsinformatik abgeschlossen. Mit dem Thema Agilität habe ich mich schon seit einiger Zeit befasst. Ich habe ein Praktikum bei einem Unternehmen in Krakau gemacht. Dort durfte ich die Transition eines Unternehmens in die agile Arbeitswelt begleiten. Über ein Youtube-Video zum Thema meiner Arbeit bin ich auf wibas gestoßen. Das Themenfeld von wibas fand ich ziemlich cool. Wie war dein Einstieg? Mein Praktikum ging im April los. Ich wusste damals noch nicht so richtig, was auf mich zukommt. Die Idee war, einen der drei Geschäftsführer von wibas in seiner täglichen Arbeit beim Kunden zu begleiten und ihn zu unterstützen. Ihm quasi bei allem – seien es Schulungen, seien es Vorstandstermine – über die Schulter zu schauen und ihn zu entlasten. Was war denn deine Erwartungshaltung? Und welche Erwartungshaltung gab es an dich? Ich wollte Einblicke in die tägliche Arbeit eines agilen Beraters bekommen. Und ich wollte meine Skills hinsichtlich Moderation von Workshops, Trainings und Präsentation verbessern. Die Erwartungshaltung an mich war sehr einfach, aber auch unspezifisch. Die Ansage lautete: «Mach dich nützlich.» Das war für mich eine große Herausforderung. Ich musste für mich selbst herausfinden, wie ich Nutzen stiften kann. Das empfand ich als sehr ungewöhnlich. Ich brauchte eine große Portion Mut, um eigene Ideen einzubringen.

| 03 / 2017

INTERVIEW Was hat dich motiviert, diese Herausforderung anzunehmen? Ich war sehr neugierig auf die vielen spannenden Themen, wie zum Beispiel einen Vorstandstermin für die agile Transition eines IT-Dienstleistungsunternehmens, Teilnahme an einem Großgruppenworkshop mit 150 Mitarbeitern eines Luftfahrtunternehmens, Konzeption und Durchführung von agilen Schulungen oder Moderation von internen Firmenevents. Das klingt nach einem sehr breiten Spektrum an Themen ...? Ja, das stimmt. Das war mir auch sehr wichtig. Ich will an Themen arbeiten, die Abwechslung bieten. Ein Arbeitsplatz, an dem ich jeden Tag dasselbe erlebe, wäre nichts für mich. Was ist dir noch wichtig in Bezug auf deine Arbeit? Ich will am Ende des Tages das Gefühl haben, etwas Sinnvolles getan zu haben. Das heißt: für mich und andere einen Wert geschaffen zu haben. Dabei ist es mir wichtig, direktes Feedback durch Kollegen und Kunden zu erfahren. Es ist toll, wenn dir Schulungsteilnehmer direkt Rückmeldung zu deiner Leistung geben und dich damit wirklich weiterbringen. Oder wenn du mit einem Vorstand gemeinsam an seinen Themen arbeitest und dabei feststellst, dass er dich und deine Ideen ernst nimmt. Dabei habe ich das Gefühl, wertgeschätzt zu werden. Höre ich heraus, dass du dich auf unterschiedlichen Hierarchieebenen ganz souverän bewegt hast? Richtig. Im agilen Kontext spielen Hierarchien eher eine untergeordnete Rolle. Das war für mich zu Beginn eine ganz neue Erfahrung. Ich wurde zu keiner Zeit als ahnungsloser Berufseinsteiger behandelt, sondern hatte das Gefühl, als echter Kollege und Consultant wahrgenommen zu werden. Das zu erleben, hat mir sehr geholfen mutig zu sein und auch mal etwas Neues auszuprobieren. Zum Beispiel durfte ich einzelne Trainingssequenzen im Scrum-Workshop übernehmen. Anschließend habe ich gemeinsam mit meinem Mentor meine Erfahrung reflektiert. Ich konnte dabei offen über meine Stärken und Schwächen sprechen und habe ehrliches, kritisches Feedback erhalten. Das hat mich wirklich weitergebracht. Im agilen Kontext gilt das Prinzip «inspect & adapt». Das setzt voraus, dass man Fehler machen darf – man muss nur daraus lernen. Da steckt ja ganz schön viel Vertrauen in dich und deine Leistung drin. Eigenverantwortung wird bei wibas und anderen agilen Unternehmen ganz groß geschrieben. Für jemanden, der die Erwartungshaltung hat, dass der Chef einem sagt, wie er etwas zu tun hat, für den ist das ganze Agile nichts. Es geht vielmehr darum, dass jeder weiß, was zu tun ist. Als Mitarbeiter bin ich dann frei zu entscheiden, wie ich die Dinge am besten umsetze. Dazu gehört auch «learning by doing». Deine Praktikumszeit neigt sich nach fünf Monaten langsam dem Ende zu. Wie geht es jetzt für dich weiter? Ich beginne im Oktober einen Master-Studiengang Wirtschaftsinformatik an der HTW in Berlin. Was nimmst du für dich mit? Die Art und Weise, wie ich arbeite und die Dinge anpacke, privat sowie beruflich, hat sich verändert. Früher habe ich sehr viel mehr und im Detail geplant, bevor ich mich an die Umsetzung gewagt habe. Jetzt fange ich früher mit dem Tun an, dadurch komme ich wesentlich früher zu ersten nutzbaren Ergebnissen. Manchmal genügt das auch. Ich habe gelernt, dass Overengineering Verschwendung bedeutet. Was ist dein Fazit? Ich will in meinen zukünftigen Jobs Prinzipien wie Augenhöhe oder Mut finden. Diese und andere helfen mir, bessere Arbeitsergebnisse in kürzerer Zeit zu liefern. Und diese Art zu arbeiten macht wesentlich mehr Spaß.

#ECHT IM TREND

#DIGITAL #BUZZ

| 03 / 2017

#ECHT IM TREND

WORDS

9 Es wird viel über den Begriff «Digitalisierung» diskutiert und geschrieben, aber es ist immer noch nicht klar, was Digitalisierung eigentlich bedeutet. Einige Begriffe begegnen uns im Kontext der Digitalisierung immer wieder. Sie scheinen somit Eigenschaften der Digitalisierung zu beschreiben.

#weiter #nächsteSeite

#ECHT IM TREND

#DigitaleTransformation und #Echtzeit Eine dieser Eigenschaften ist die digitale Transformation. Wir sprechen von digitaler Transformation, wenn sich unser Verhalten aufgrund von Technologien nachhaltig verändert. Ein Beispiel: Während wir früher die Kamera ans Auge gehoben haben, um unser Motiv anzuvisieren, schauen wir heute auf das Display unserer Kamera bzw. unseres Handys, um ein Foto zu machen. Anschließend schauen wir das Bild sofort an und entscheiden, ob es uns gefällt oder nicht. Gefällt uns das Bild, versehen wir es mit einem kurzen Kommentar und laden es auf Plattformen wie Facebook, Twitter oder WhatsApp hoch. Hier können unsere Familie, Freunde, Bekannte und Follower unser Bild in Echtzeit kommentieren und liken. Diese Technologien, die uns vor Internet, Smartphone & Co. nicht zur Verfügung standen, machen es uns leichter, mit anderen in Kontakt zu bleiben. Um also bei der Digitalisierung vorne mit dabei zu sein, müssen Organisationen Lösungen entwickeln, die zusätzliche Lebensqualität bringen. An der Verhaltensänderung ihrer Kunden erkennen Unternehmen, ob ihr Produkt den Markt durchdringt und nachhaltig verändert.

#Plattformen und #Sofortness Plattformen wie Facebook, Twitter oder WhatsApp schaffen die Basis für eine digitale Transformation. Sie machen Datenströme sichtbar, zum Beispiel mit Hashtags wie #JeSuisCharlie oder #PanamaPapers. Plattformen bieten uns die Möglichkeit, uns in Echtzeit auszutauschen – was dazu führt, dass wir auf einen Post eine sofortige Reaktion erwarten. Diese digitale Ungeduld wird auch als «Sofortness» beschrieben. Nehmen wir eine WhatsApp-Nachricht als Beispiel: Der Sender kann sehen, ob der Empfänger seiner Nachricht diese schon gelesen hat. Falls ja, wird die Nachricht mit einem Häkchen markiert. Bekommt er bei einer gelesenen Nachricht nicht sofort eine Antwort, empfinden viele Menschen dies als unhöflich. Von einem Empfänger, der verzögert zurückschreibt, erwartet der Sender eine Entschuldigung. Plattformen spielen in der Digitalisierung eine zentrale Rolle. Sie dienen als Multiplikatoren, über die Produkte, Organisationen und Dienstleistungen erreichbar sind. Wenn Produkte und Organisationen auf diese Weise erreichbar sind, erwarten die Kunden auch eine sofortige Reaktion. Ist das nicht möglich, so kann die Sofortness durch Transparenz besänftigt werden. Viele Lieferdienste bieten zum Beispiel nach erfolgter Online-Bestellung eine Statusübersicht des Bestellprozesses an. So kann der Kunde verfolgen, ob seine Bestellung bearbeitet oder ausgeliefert wird.

#Weißraum #hier #Grafikerscherz

| 03 / 2017

#ECHT IM TREND

#Dezentral und #MVP Die Märkte ändern sich rasant, und gleichzeitig verkürzen sich die Produktlebenszyklen zunehmend. Kunden erwarten heute, dass Organisationen in kürzester Zeit auf neue Anforderungen reagieren und diese in ihre Produkte bzw. Dienstleistungen implementieren. Dementsprechend ist es wichtig, schnell auf Anforderungen zu reagieren. Das bedeutet auch, dass Organisationen nur diejenigen Anforderungen sofort umsetzen müssen, die für Kunden wichtig sind. Die weniger wichtigen können später umgesetzt werden. Dies ermöglicht eine Fokussierung auf die Kernfunktionalität und eine iterative Anpassung des Produktes. Ein solches Produkt wird auch «Minimum Viable Product», kurz MVP, genannt. MVPs werden schnell auf den Markt gebracht und anschließend iterativ angepasst und verbessert. Für ein solches Vorgehen ist eine große Organisation meist viel zu schwerfällig. Kleine, dezentrale Einheiten können am Markt viel schneller agieren. Also müssen Unternehmen über neue Organisationsformen nachdenken, die eine Dezentralisierung ermöglichen. So können sie Produkte schneller auf den Markt bringen oder wieder vom Markt nehmen. Auch brauchen Unternehmen den Mut, gegebenenfalls ihre eigenen Produkte zu kannibalisieren, das heißt die vorhandenen Produkte durch neuere eigene Produkte vom Markt zu verdrängen.

#Mobile und #Skalierbar Ein für den Desktop optimiertes Produkt reicht ebenfalls nicht mehr aus, wie beispielsweise der «Media Consumption Forecast» von Zenith zeigt. Demnach wird das Internet weltweit zu 71 Prozent auf mobilen Geräten genutzt, Tendenz steigend. Diese 71 Prozent zeigen, dass die Mehrheit der Nutzer eine mobile Lösung erwartet − somit kann mobile Technologie als neuer Standard betrachtet werden. Digitale Lösungen müssen nicht nur mobil erreichbar sein, sondern bei zunehmender Nachfrage auch flexibel skalierbar. «Skalierbar» meint in diesem Zusammenhang nicht nur den technologischen Aspekt, zum Beispiel Serverkapazität, sondern auch die Form der Organisation. Eine Organisation, die dezentral aufgebaut ist, muss in der Lage sein, bei einem gefragten Produkt schnell mehrere Teams aufzubauen.

#NewDNA und #Change Organisationen sind gefordert, ihre Produkte als MVPs schnell auf den Markt zu bringen. Technologien und Organisationseinheiten müssen außerdem skalierbar sein, damit flexibel auf eine steigende oder sinkende Nachfrage reagiert werden kann. Dies erfordert eine neue Haltung in der Zusammenarbeit der Menschen, die diese Produkte bauen und in flexiblen Organisationsformen arbeiten. Mitarbeiter müssen ermutigt werden, Experimente einzugehen. Fehler müssen erlaubt sein, damit man gemeinsam daraus lernt. Sonst werden wir weiter versuchen, Produkte mit möglichst vielen Funktionen auf den Markt zu bringen statt MVPs. Dies sind Veränderungen, die bis in die Werte einer Organisation hineinwirken und einen Kulturwandel erforderlich machen. Häufig wird dieser Kulturwandel in Anlehnung an die Bedeutung der Erbinformation (= DNA) für Lebewesen als «neue DNA für Organisationen» bezeichnet. Die Digitalisierung führt zu einer tiefgreifenden Veränderung auf allen Ebenen einer Organisation.

SCHWERPUNKT

ÜBERALL AGIL. AGIL ÜBER ALLES? Was ist denn nun echt agil? Wir wollen Ordnung in die babylonische agile Vielfalt bringen. Dazu haben wir eine Übersicht über wichtige agile Modelle angelegt und sie anhand von Kriterien charakterisiert. Und wir erläutern, warum uns in erster Linie das als agil gilt, was den agilen Werten folgt.

«Agil» ist ein Hype. Als begleitendes Adjektiv lässt es

Verantwortungen, um wirksame Meetings und nütz-

Gewohntes in neuem Licht erscheinen. Als für sich

liche Dokumenttypen. Wer so arbeitet, arbeitet agil.

stehendes Schlagwort ist es hip. Man schreibt es

Diese Regeln entfalten ihre Wirksamkeit so richtig,

Deutsch ohne e oder Englisch mit e, spricht es auf

wenn sie nicht stumpf benutzt werden, sondern

vielerlei Arten aus, und fühlt sich gleich moderner,

wenn die Umsetzung in einer Weise geschieht, die

wenn das eigene Projekt «agil» im Titel führt.

den dahinterliegenden Prinzipien gerecht wird. Für Scrum sind das die zwölf Prinzipien aus dem agilen

Für manche ist es die Umsetzung von Digitalisierung,

Manifest. Für SAFe sind es zusätzlich die Prinzipien

für manche ist es der Inhalt von «New Work», für

aus Lean. Es geht also auf der zweiten Ebene, der

manche ist es die Variante von Projektarbeit, die sich

Prinzipienebene, um Mechanismen für wirksame

aus Erfahrung «am besten anfühlt». Und während

Zusammenarbeit. Wer den Prinzipien gemäß arbei-

die einen alles agil nennen, was traditionelle Regeln

tet, arbeitet agil.

bricht, gibt es Evangelisten, die strengste Maßstäbe anlegen, bevor sie «agil» attestieren.

Die Prinzipien basieren ihrerseits auf Werten. Das sind Überzeugungen, die als Orientierung dienen,

Werte – Prinzipien – Rollen Was ist agil? Die Antwort hat drei Ebenen. Auf der

wenn bei Unklarheit entschieden und gehandelt

ersten Ebene, der Handlungsebene, geht es um

Werte. Wer agile Werte zur Grundlage seines Arbei-

das Einnehmen von Rollen, um den Zuschnitt von

tens macht, arbeitet agil.

| 03 / 2017

werden muss. Auf der dritten Ebene geht es also um

SCHWERPUNKT

13 Konkret vs. stabil Am wenigsten verrückbar, aber gleichzeitig am

sinnvoll, wenn man das Wirken der vorgegebenen

unkonkretesten sind die Werte. Von ihnen geht zwar

hat und wenn sich im Prozess eine eigene Entwick-

alles Weitere aus, die Werte sind jedoch kein opera-

lungsrichtung abzeichnet.

Prinzipien in der eigenen Unternehmensrealität erlebt

tionalisierbarer Handlungsleitfaden. Die Prinzipien konkretisieren die Werte, sie sollen nur bei Not ange-

Alle unten genannten Starterpakete lassen sich auf

passt, ausgelegt oder interpretiert werden. Sie stehen

das Gedankengut von «Lean» zurückführen. Deshalb

zwischen den konkreten Regeln und den stabilen

kann man die oben gestellte Frage nach der richtigen

Werten. Die Artefakte, Rollen und Rituale sind sehr

Methode auch so beantworten: «Arbeite lean, und

konkret und je nach Situation durchaus anpassbar –

nimm die zur Aufgabe passende Variante!»

unter Einhaltung der Prinzipien und unter Wahrung der Werte.

Starterpakete für bestimmte Aufgabenstellungen

Ich kann agiles Handeln also durchaus daran erken-

(Details: Tabelle auf der nächsten Doppelseite): #1 Design Thinking für Innovation

nen, dass zum Beispiel eine Rolle wie Scrum Master

#2 Lean Startup für den Markttest von

benannt und besetzt ist. In ungeregelten Situationen

Geschäftsideen

zeigt der Scrum Master durch Handeln nach den agi-

#3 Scrum für Entwicklungsprojekte

len Prinzipien sein Verständnis von Agilität. Beispiels-

#4 Kanban für Serviceteams

weise wenn er ein persönliches Treffen einer Telefon-

#5 Scrumban für Teams, die Projektarbeit

konferenz vorzieht, weil «face to face» die wirksamste

und Servicearbeit machen

Kommunikationsform ist. Und wenn auch Prinzipien

#6 LeSS für Entwicklungsgroßprojekte

keine Entscheidungshilfe bieten, dann gilt der als agil,

#7 SAFe für Entwicklungsorganisationen

der den agilen Werten folgt.

#8 Lean Production/Produktions-Kanban für die Herstellung/Produktion physischer Güter.

Modelle als Starterpaket Wie fange ich mit agilem Arbeiten an? Eine generelle Antwort gibt es nicht, Empfehlungen gibt es schon. Es

Agiler Zweck Agilität kann Bestandteil der Organisation sein oder sie

gibt Muster, die anderswo gut funktioniert haben. So

ganz erfassen. Die Tabelle zeigt Einstiegspunkte, an

wie es Bausteine für die agile Organisation gibt (siehe:

denen agile Starterpakete guten Erfolg versprechen.

Foegen/Kaczmarek, «Organisation in einer digitalen

Lernen wird einem unterwegs nicht erspart bleiben.

Zeit», wibas, 3. Auflage 2016), gibt es agile Starter-

Die Methode wird sich dabei wandeln und sich der

pakete, die auf der Basis der agilen Prinzipien hand-

Organisation und ihrer Kultur anpassen. Dabei sollte

habbare Einstiegsregeln enthalten. Damit kann man

deutlich geworden sein, dass Agilität keinen Wert in

gut loslegen und dann im Zuge des gemeinsamen

sich hat, sondern Hilfsmittel ist, um einen Geschäfts-

Lernens spezifischer, besser, individueller werden.

zweck zu realisieren. Jeder muss also so agil werden,

Eine Adaption der Regeln und Prinzipien ist erst dann

wie es sein Geschäft erfordert. Das ist dann echt agil.

SCHWERPUNKT

AGILE MODELLE: STARTERPAKET

IST GEEIGNET FÜR

ES IST EIN ...

VORAUSSETZUNG

Innovation

Ansatz zum Lösen von Problemen und zur Entwicklung neuer Ideen

Menschen unterschiedlicher Disziplinen, kreatives Umfeld und eine zu lösende Aufgabe

Eine oder mehrere Hypothesen zu einem Geschäft/Produkt

DESIGN THINKING

LEAN STARTUP

Geschäftsidee

Vorgehen zum frühen empirischen Validieren von Hypothesen in der Geschäftsidee

SCRUM

Komplexes Entwicklungsprojekt

Rahmenwerk zur Entwicklung und Pflege komplexer Produkte

Komplexe Entwicklungsaufgabe, bei der Anforderungen und techn. Lösungen noch unbekannt sind

KANBAN

Services

Vorgehensmodell zur Erstellung von Services und/oder Produkten

Ein Team, das weiß, was es tut, und das besser arbeiten will

Team mit Projektund Serviceaufgaben

Verfahren für Scrum Teams, um Ideen aus Kanban in ihr Vorgehen einzubauen

Entwicklungs- und Service-Aufgaben im selben Team

SCRUMBAN

LESS – LARGE SCALE SCRUM

Entwicklungsgroßprojekte

Rahmenwerk für Scrum mit mehreren Teams

Mehrere ScrumTeams, die an einem gemeinsamen Produkt arbeiten

SAFE – SCALED AGILE FRAMEWORK

Entwicklungsorganisationen

Rahmenwerk zur Implementierung leanagiler Entwicklung in großem Maßstab

Die Bereitschaft, wirklich alles neu zu organisieren

Physische Produktion

Bündel von Prinzipien zur Schaffung einer verschwendungsfreien Produktion durch Reduktion von Varianz

Mut und Entschlossenheit

LEAN PRODUCTION

| 03 / 2017

DIE ÜBERSICHT WIRKUNG – DAS KANN PASSIEREN

NEBENWIRKUNG – DAS KANN AUCH NOCH PASSIEREN

KRITISCHER ERFOLGSFAKTOR

WEITERLESEN BEI

Kreatives Potenzial wird freigesetzt

Kreatives Potenzial wird wirklich freigesetzt

Kreativer Freiraum (physisch und im übertragenen Sinne)

Winograd/Leifer/ Kelley: «IDEO»

Frühes realistisches Feedback zur Idee

Irrtümer fliegen auf

Mut und Offenheit

Eric Ries: «Lean Startup»

Ein Team löst seine Aufgaben mit steigender Performanz

Andere im Haus wollen auch so arbeiten

Schutzraum für das Team

Scrumguides.org: Scrum Guide 2016; Foegen et al: «Der Ultimative Scrum Guide»

Durchlaufzeiten werden verkürzt; Service wird vorhersagbar

Engpässe werden sichtbar – auch die der anderen

Verständnis der Lean-/ Kanban-Prinzipien

David J Anderson: «Kanban»; Donald G Reinertsen: «Principles of Product Development Flow»

Team verbessert sich stetig weiter und hält sich an Service Level

Andere Abteilungen werden mit ServiceLevel-Anforderungen konfrontiert

Offenheit, sich immer weiter zu verbessern

Corey Ladas: «Scrum-ban»

Teams koordinieren sich

Ein großes, integriertes Produkt entsteht

Große Aufgabe, sauber in Features zerlegt

Larman/Vodde: «More with LeSS»

Alle arbeiten an klar priorisierten Projekten und setzen die Unternehmensziele um

Führung muss strategisch arbeiten

Lean-agile Haltung

Dean Leffingwell: www.scaledagileframework.com

wenig Verschwendung

Streit über vermeidbare vs. nicht vermeidbare Verschwendung

Einbezug aller Betroffenen

Womack/Jones/Roos: «Die zweite Revolution in der Autoindustrie»

SCHWERPUNKT

ECHTE PRAXISERFAHRUNGEN

AGILE SKALIERUNG BEI KUKA

| 03 / 2017

ECHTE PRAXISERFAHRUNGEN

Bernd Wiedemann ist als Release-Train-Engineer bei unserem Kunden KUKA für Vorbereitung und Durchführung der Etappenwechsel verantwortlich. Uns berichtet er, wieso sich der Bereich Core für eine Etappenplanung entschieden hat, wie diese durchgeführt wurde und was sich verändert hat.

Woran habt ihr gemerkt, dass eine Skalierung für

Koordination zwischen den Teams ermöglichen.

euch eine gute Option wäre bzw. wieso habt ihr

Wir spürten, dass wir von den Werkzeugen und dem

euch dafür entschieden? Wir arbeiten schon immer mit sechs oder sieben

Know-how profitieren können, welches dieses Fra-

Teams an einem gemeinsamen Produkt. Somit

Dies ist mir und dem Bereichsleiter Christoph Borst

gab es stets Abstimmungsbedarf, und wir hatten

während eines Skalierungs-Workshops besonders

verschiedene Koordinations-Meetings. Teilweise

deutlich geworden.

mework und der externe Coach mitgebracht haben.

haben Teams auch eine gemeinsame Sprint-Planung durchgeführt. Aber uns hat eine gemeinsame

Was gab es für dich im Vorfeld zur Etappenplanung

Koordination über alle Teams gefehlt, und wir konnten diese nicht mit unserer bestehenden Struktur

zu beachten? Wie sahen deine Vorbereitungen aus? Die Vorbereitung für die Etappenplanung ist um-

erreichen.

fänglich und gründlich. Unser Coach hat uns hier gut betreut, meine Zertifizierung zum SAFe-Program-

Ihr habt euch für eine Skalierung nach SAFe ent-

Consultant lieferte ebenfalls gute Arbeitsgrundlagen,

schieden. Welchen Nutzen seht ihr darin? Wir haben erkannt, dass in der bisherigen Zusam-

etwa nützliche Dokumente und Checklisten.

menarbeit noch Potenziale freigelegt werden

Welche To Do’s von dieser Checkliste sind

konnten. Zuvor hatten wir Verbesserungen üblicherweise über bewährte Retrospektiven erreicht und

dir besonders im Kopf geblieben? Wer sind die Stakeholder? Wer sind die Teams? Wel-

vorangetrieben, was durchaus zu guten Arbeitser-

che Personen müssen eingeladen werden? Welche

gebnissen geführt hat. Wir konnten allerdings mit

Mitarbeiter müssen «gebrieft» werden? Darüber

der Integration von SAFe weitere Einsparungen und

hinaus alltägliche Tätigkeiten wie die Reservierung

Verbesserungen erzielen und eine noch bessere

und die Vorbereitung der Räumlichkeiten.

ECHTE PRAXISERFAHRUNGEN

Wie lang ist eure Etappe?

Was war dir besonders wichtig?

Wir haben uns für eine Etappenlänge von vier Mo-

Die Präsentation von Business Vision, Strategie und

naten entschieden. Unsere erste Etappe hatte nur

Roadmap war mir besonders wichtig. Außerdem

eine Länge von eineinhalb Monaten, da wir gerne

hatte der Confidence Vote am Ende der Etappen-

schnell anfangen. Damit hat sich die erste Etappe

planung für mich einen hohen Stellenwert. Hier

nahtlos in die bereits vorhandene Planung des

sollten die Teams darüber abstimmen, ob sie die

nächsten Release eingefügt.

Etappenplanung für realistisch halten. Hier haben wir nochmal wichtige Risiken identifizieren können,

Wer nahm an der ersten Etappenplanung teil?

mit denen wir uns nun auseinandersetzen werden.

Wir haben sieben Teams, die hier vor Ort sind. Darüber hinaus waren aus unseren vier ungarischen

Wie war der Ablauf eurer ersten Etappenplanung?

Offshore-Teams insgesamt zwei Vertreter da, um an

Zunächst haben wir die Etappenplanung und die

der Etappenplanung teilzunehmen. Für die beiden

Tagesagenda vorgestellt. Insgesamt dauert unsere

deutschen externen Teams gab es einen Vertreter,

Etappenplanung zwei Tage. Im ersten Schritt stand

der es zum Glück sehr kurzfristig einrichten konnte,

der Business-Kontext im Fokus. Hier lag das Augen-

an der Etappenplanung teilzunehmen. Mit Product

merk auf der Vision und Strategie von KUKA.

Ownern, Scrum Mastern und Stakeholdern waren insgesamt mehr als 50 Personen beteiligt.

Im zweiten Schritt haben wir gemeinsam die Roadmap besprochen. Im dritten Schritt haben die

War euer Management bei der Etappenplanung

Product Owner die gewünschten Features mithilfe

ebenfalls dabei?

einer Kurzpräsentation oder eines Videos vorge-

Unser CTO Christian Schlögel sowie unser Vice

stellt. Wir haben viel Wert darauf gelegt zu verdeut-

President Christian Tarragona haben sich trotz einer

lichen, wie wir uns den Zielzustand vorstellen und

Geschäftsreise nach Übersee Zeit genommen und

wie sich dieser vom alten Zustand differenziert –

sich per Videokonferenz dazugeschaltet. Auf diese

sofern es sich um eine Weiterentwicklung handelt.

Weise konnten sie erläutern, warum einige Features

Weiter haben wir uns mit den Architekturkonzepten

re-priorisiert wurden.

und der langfristigen Architekturgestaltung auseinandergesetzt.

Wie war die Reaktion der Teams? Es ist richtig deutlich geworden, dass wir gemeinsam

Die architektonischen Features für diese Etappe

an einem gemeinsamen Produkt arbeiten. Die Reak-

wurden durch unseren Architekten vorgestellt.

tion auf die Zusammenarbeit in einem großen Raum

Anschließend hatten wir einen kurzen Einschub zum

und die gemeinsame, transparente Planung war sehr

Configuration Management

erfreulich. Das wurde sehr gut angenommen. Zuletzt konnten sich die Teams die Features ziehen, die sie anschließend in Break-out-Sessions – hier ziehen sich die Teams in Team-Räume zurück – in User Stories zerlegt haben. Jedes Team hatte ein Board, auf dem geplant werden konnte. Zusätzlich

| 03 / 2017

ECHTE PRAXISERFAHRUNGEN

zu den Team-Boards hatten wir das Etappen-Board.

Welche konkreten Verbesserungen sind für euch

Hier wurden teamübergreifend alle gezogenen Fea-

nach der ersten Etappenplanung spürbar?

tures und ihre Abhängigkeiten sichtbar. Das ist für

Die Etappenplanung rückt für uns ein längerfristiges

uns ein großer Unterschied zu früher. Ein Ergebnis

Ziel in den Fokus. Wir denken bereits jetzt an das Re-

des ersten Tages war, dass wir es nicht schaffen

lease, welches wir in vier Monaten veröffentlichen

werden, alle gewünschten Features zu realisieren.

wollen. Vorher haben die Teams nur von Sprint zu Sprint gedacht, und die langfristige Vision war nur in

Das mögen Product Owner meistens nicht sehr

den Köpfen der Product Owner.

gerne. Wie seid ihr damit umgegangen? Ja, da würde ich zustimmen [lacht]. Aber das ist ja

Könntest du anderen einen Tipp für die

das Positive an dieser Etappenplanung, dass dann

Etappenplanung geben?

die Teams wirklich Feedback geben, wie viele Featu-

Man sollte sich nicht lang «verkopfen» und den Pro-

res in einer Etappe umgesetzt werden können. Uns

zess verkomplizieren, sondern die Etappenplanung

ist erstmal klar geworden, was nicht passt, und dann

einfach durchführen. Im Anschluss sollte reflektiert

haben die Product Owner nochmal gemeinsam

und eine weitere Etappenplanung durchgeführt

darüber gesprochen. Sie haben nochmal bewertet,

werden. Aus der Retro der ersten Etappenplanung

was wirklich Relevanz und eine hohe Priorität hat.

wird deutlich, welche Verbesserungen bei der

Die Product Owner haben nach ihrer Diskussion

nächsten Etappenplanung erzielt werden können.

einige Features re-priorisiert. An dieser Diskussion konnten die Teams als Zuhörer teilnehmen, sofern

Und zu welchen Ergebnissen seid ihr in eurer

sie wollten. Am nächsten Tag haben wir die Ergeb-

Retro gekommen?

nisse der Re-Priorisierung mit allen geteilt. Einige

Wir können angedachte Features besser detaillieren

Teams haben dann ein neues Feature geplant.

und die Abstimmung unter den Product Ownern

Andere Teams, welche ihr Feature behalten haben,

noch weiter verstärken.

konnten bereits mit dem Sprint Planning beginnen. Vielen Dank für deine Offenheit und deine Was sollte bei einer so großen Veranstaltung beachtet werden? Wir hatten einen großen Raum, in dem alle Teams Platz hatten. Es ist empfehlenswert, ein Mikrofon zu nutzen und auch an Verpflegung zu denken. In der Nähe des großen Raums hatten wir mehrere Räume für die Teamarbeit, für Break-out-Sessions, reserviert. So konnten sich die Teams zurückziehen und waren gleichzeitig nahe genug, um schnell Fragen mit den Product Ownern und den anderen Teilnehmern klären zu können.

hilfreichen Tipps.

ECHTE PRAXISERFAHRUNGEN

SMARTER DURCH ZUSAMMENARBEIT «Gemeinsam schafft man mehr als alleine» – dieser Spruch gilt für uns als Autoren, wenn wir diesen Artikel schreiben, und er gilt auch für Kooperationen zwischen Firmen. Gemeinsam können sie neue Technologien schneller entwickeln oder neue Produkte erfolgreicher auf dem Markt etablieren als jede einzelne Firma für sich. Wir richten vielfältige Hoffnungen auf den Nutzen der Zusammenarbeit: dass wir kreativer werden, dass die Arbeit einfach mehr Spaß macht oder auch, dass wir mehr Komplexität bewältigen. Zusammenarbeit muss nicht heißen, dass wir immer alles zusammen machen. Es können sich auch verschiedene Phasen abwechseln: solche, in denen wir gemeinsam denken, planen, diskutieren und etwas zusammen erarbeiten, mit solchen, in denen Einzelarbeit angesagt ist. Die Phasen der Zusammenarbeit helfen uns, andere Ideen, Perspektiven, Erfahrungen, Kompetenzen, Erwartungen und Bedürfnisse einzubringen. In den Phasen der Einzelarbeit können wir die vielfältigen Anregungen konsolidieren. Wir können uns innerhalb der beteiligten Organisationen abstimmen und die Details ausarbeiten. Doch sind die Vorteile der Zusammenarbeit wirklich so groß, wie es immer dargestellt wird? Ist der hohe Wert, den wir der Zusammenarbeit beimessen, nicht einfach ein Mythos und eine Modeerscheinung? Zahlt sich der Preis, der dafür zu entrichten ist, wirklich aus? Immerhin gerät man in Abhängigkeiten und gibt Selbstbestimmung und Kontrolle auf. Wird die größere Kreativität von Zusammenarbeit nicht gerade durch Gruppendruck und Group-Think-Effekte in der Praxis wieder zunichte gemacht? Im Folgenden beschreiben wir zunächst vier Eckpfeiler für erfolgreiche Zusammenarbeit. Nach unserer Erfahrung sind sie besonders wichtig, damit Zusammenarbeit wirklich einen Mehrwert erbringt. Abschließend geben wir einen Ausblick auf die Zukunft der Zusammenarbeit in einer zunehmend digitalisierten Welt. Der erste Eckpfeiler für erfolgreiche Zusammenarbeit ist ... nein, es sind nicht Methoden und Techniken, sondern: eine von gegenseitigem Vertrauen und gemeinsamer Verantwortung geprägte Grundhaltung. Vertrauen ist besonders wichtig, denn mit ihm lässt sich kompensieren, dass wir im Rahmen einer Kooperation die alleinige Kontrolle über das Arbeitsergebnis verlieren. Wichtig ist aber auch eine Haltung des geteilten Eigentums: weg

| 03 / 2017

ECHTE PRAXISERFAHRUNGEN

von «Wissensmonopolen» hin zu einem Prozess des gemeinsamen Erschaffens und Teilens neu entstehenden Wissens, hin zu einem in Co-Kreation entwickelten neuen Produkt. Weiterhin sind Offenheit und Ehrlichkeit im Umgang miteinander wichtige Voraussetzungen für erfolgreiche Zusammenarbeit. Erkennbar ist diese Grundhaltung an einem Kommunikationsstil, der geprägt ist durch «Ja, UND» statt durch das übliche «Ja, ABER». Wird dieser Stil in der Praxis gelebt, kann sich ein nachhaltiges Gefühl von Fairness einstellen, und die Zusammenarbeit wird von allen Beteiligten als Win-Win-Situation verstanden. Der zweite Pfeiler für den Erfolg einer Zusammenarbeit: die Art der Aufgabenstellung. Ist die Aufgabe fachlich umfangreich, komplex, innovativ, unübersichtlich und facettenreich, dann sind die Beteiligten motiviert, sich mit anderen zusammenzutun, um daran zu arbeiten. Dann wird der Nutzen von Co-Kreation und Emergenz neuer Lösungen erfahrbar. Maximale Wirkung entsteht, wenn auf eine intensive Phase gemeinsamen Arbeitens eine Phase konzentrierter Einzelarbeit folgt, in der die Beteiligten ihre individuellen Stärken einbringen. Den dritten Eckpfeiler für erfolgreiche Zusammenarbeit bilden die Persönlichkeitsmerkmale derjenigen, die da zusammen arbeiten. Hier sind einerseits emotionale Intelligenz und Empathie wichtig, um gut mit anderen Menschen in den Austausch gehen zu können. Andererseits helfen Selbstbewusstsein und Souveränität, die eigenen Ideen in der Gruppe zu vertreten und sich nicht dem Gruppendruck zu beugen. Selbstverpflichtung und Qualitätsbewusstsein sorgen schließlich für eine pünktliche Lieferung in bester Qualität. Der vierte Eckpfeiler erfolgreicher Zusammenarbeit besteht aus geeigneten Methoden und Techniken, denn erfolgreiche Co-Kreation braucht Struktur und Moderation. Erfreulicherweise haben sich im Umfeld des Agilen Arbeitens viele Methoden und Techniken entwickelt, die die Erfolgsfaktoren unserer vier Eckpfeiler umsetzen: ■■ Die Open-Space- und Barcamp-Event-Formate bieten eine Struktur, in der sich viele Event-Teilnehmer selbstorganisiert zu ihren Themen austauschen können, selbst wenn sie sich nicht kennen. ■■ Die Methode «Scrum» schafft eine Struktur, die sowohl Zusammenarbeit innerhalb eines Teams als auch Zusammenarbeit zwischen dem Team und seinen Stakeholdern entstehen lässt. ■■ Daily Scrums und Sprintwechsel-Meetings ermöglichen eine Balance zwischen autonomer Einzelarbeit und gemeinsamem Denken, Organisieren und Umsetzen. Insbesondere bieten sie Raum und Struktur für die Selbstorganisation, also für die eigene Planung, Verfolgung, Überprüfung und Anpassung. ■■ Modelle wie SAFe und LeSS bieten Lösungsansätze, mit denen die Zusammenarbeit zwischen Teams derselben Organisationseinheit strukturiert werden kann. Jeder, der in einem Scrum-Team gearbeitet hat, weiß, wie viel Spaß und welche Herausforderungen durch die intensive tägliche Zusammenarbeit entstehen. Gute Zusammenarbeit gedeiht am besten in einer Kultur, die durch Offenheit geprägt ist. Auf Team-Ebene liegen dafür bereits viele Erfahrungen vor. Doch der Nutzen einer intensiveren Zusammenarbeit über Teams und organisatorische Ebenen hinweg wird aus unserer Sicht noch nicht ausgeschöpft. Die Digitalisierung erhöht den Druck, neue Produkte schnell auf den Markt zu bringen. Dafür ist Kreativität nötig, die potenziell in jedem Menschen, in jedem Team und jeder Organisation vorhanden ist. Dieses kreative Potenzial kann durch wirksame Zusammenarbeit gehoben werden. Wenn sich dabei der Fokus nicht nur auf Methoden und Techniken richtet, sondern auf alle vier genannten Eckpfeiler, entstehen neue Organisationen: weg von funktionalen Silos hin zu Zellen, die alle Aspekte der Wertschöpfungskette umsetzen, und hin zu neuen, funktions- und hierarchieübergreifenden Gruppen engagierter Mitarbeiter, die intensiv zusammenarbeiten.

GEDANKEN ZU …

AGIL IST EIN KINDERSPIEL

Warum Kinder agil verstehen und Erwachsene sich damit schwertun

| 03 / 2017

GEDANKEN ZU …

Agiles Arbeiten basiert auf bestimmten Werten, die den Prinzipien von High-Performance-Teams ähneln. Die Besonderheit dieser Teams ist es nicht, dass sie dauernd Weltrekorde produzieren, sondern dass sie besser mit den Fähigkeiten ihrer Team-Mitglieder umgehen und ihre Schwächen besser ausgleichen können. Darin sind auch Kinder Meister, denn sie können ganz viele Dinge (noch) nicht. Daher sind sie geübt darin, mit dem, was sie können, das zu erreichen, was sie wollen. Mut, schnelle erste Lösungen, Probieren und Anpassen sind kindliche Prinzipien. Sie beschreiben gut, wie Lernen und Spielen funktionieren.

Im Laufe unserer Ausbildung verlernen viele von uns diese kindlichen Prinzipien. Dadurch agieren wir innerhalb unserer Unternehmen viel zu häufig anders als von der Natur angelegt. Wir verspielen somit viel Potenzial. Deshalb soll im Folgenden der Vergleich von kindlichen und agilen Prinzipien gewagt werden. Kinder suchen sich innerhalb des Rahmens, den die Erwachsenen ihnen zur Verfügung stellen, ihre Freiräume und organisieren sich in ihrer Spielgruppe selbst. Dabei definieren die Erwachsenen nur die äußeren Bedingungen, sie ermächtigen die Kinder also: «Hier sind wir auf dem Spielplatz, hier kannst du tun, was du willst.» Kinder füllen diesen Rahmen dann selbstorganisiert mit ihrer Spielwelt. Im Spiel ergeben sich Hierarchie, Rang und Führungsrollen situativ, aus Interaktion und Historie heraus. Höchstens der Erfahrungs- oder Altersvorsprung mancher Kinder führt dazu, dass sie den anderen als Vorbild dienen. Die jüngeren, unerfahreneren Kinder vertrauen ihren Vorschlägen. Formale Hierarchien haben Kinder im Spiel nicht. Das agile Prinzip «Frühes und regelmäßiges Liefern» ist in Spielgruppen Alltag: Kinder steigen direkt ins Spiel ein. Wenn sie zum Beispiel «Cowboys gegen Indianer» spielen, beschränkt sich die Planung auf ein übergeordnetes Ziel (Vision), etwa die Eroberung des gegnerischen Territoriums, und die Einteilung in Cowboys und Indianer. Jeder Spielzug ist eine Lieferung. Die Kinder wählen sich spontan in die Gruppen ein, manchmal auch anhand von Abzählreimen wie «ene mene muh...», also rhythmisch-fair statt willkürlich. Danach spielen sie als Team mit gemeinsamer Vision.

GEDANKEN ZU …

Die Kinder spielen direkt los, planen nur den nächsten Schritt und setzen ihn direkt um, zum Beispiel: «Wir müssen hinter dem Hügel da in Deckung gehen.» Hierbei spielt das ständige Inspizieren und Anpassen eine wichtige Rolle: Nach jedem Spielzug betrachten die Kinder die neue Situation – «So, jetzt sind wir in Deckung, und wie geht‘s jetzt weiter?» – und passen ihre nächsten Schritte und das Vorgehen daran an. Auch Störungen jedweder Art («Ihr habt Gewehre und wir nicht, das ist unfair!») werden im Spielverlauf aufgegriffen und angegangen. Hierzu brauchen Kinder nicht mal einen dedizierten Zeitpunkt (zum Beispiel Retrospektive oder Daily). Stattdessen wird die Störung angegangen, sobald sie auftritt – Spielunterbrechungen stören Kinder im Spielablauf nicht wesentlich. Kinder sorgen nicht explizit für Transparenz – wie das Erwachsene in Scrum-Teams machen müssen –, sondern leben Offenheit und Ehrlichkeit implizit. Kinder sind von Grund auf erst mal ehrlich und nicht darauf bedacht, Dinge für sich zu behalten. Dieses Verhalten entwickelt sich erst durch Verbote oder die Erwartung von Strafe. Ebenso sind Kinder zunächst mal für alles offen. Ihre Offenheit wird erst durch Erfahrung (oder Erziehung) eingeschränkt. Sie schließen im Spiel – wenn man sie machen lässt – keinen aus. Kinder haben auch keine Scheu, sich bei Wildfremden als Spielpartner anzubieten, wenn sie mitspielen wollen. Timeboxing ist allerdings für Kinder so eine Sache: Das funktioniert selten, und da haben ihnen arbeitende Erwachsene etwas voraus. Was wir jedoch von Kindern lernen können, hat mit dem Grund zu tun, warum sie Timeboxen nicht einhalten können oder wollen: Begeisterung für die Sache und Fokus. Im Spiel verlieren Kinder oft das Gefühl für Zeit. Sie gehen ganz darin auf, sind darin versunken. Dennoch macht Timeboxing natürlich für Arbeitsteams Sinn. Es hilft dabei, sich nicht völlig in Details zu verlieren oder bis in die Nachtstunden hinein zu arbeiten. Während wir Erwachsene häufig Mut brauchen, um etwas Neues auszuprobieren, probieren Kinder offen und ohne Versagensangst einfach aus. Sei es beim Klettern auf dem Klettergerüst, beim Spielen neuer Spiele oder beim Umgang mit unbekannten Spielkameraden. In all diesen Fällen agieren Kinder völlig frei und experimentieren, ohne sich um den Erfolg des Experiments zu sorgen. Sie lernen sowohl aus Erfolgen als auch aus Misserfolgen. Im Gegensatz zu Kindern offenbaren Erwachsene oft ihr Denken und Fühlen nicht. Gründe dafür sind Angst vor Verletzungen oder Sanktionen. Doch genau diese Offenheit ist für eine effektive und gut funktionierende Kommunikation von großer Bedeutung. Kinder sind direkt und geradeaus, geben ganz unmittelbar klares Feedback. Allerdings ist bei ihnen die Grenze zwischen Feedback und Beleidigung fließend («Du bist doof!»). Wir können also agile Prinzipien bei unseren Kindern beobachten, wenn wir wollen. Und wir Erwachsene können von unseren Kindern lernen, uns mit Agilität leichter zu tun, wenn wir uns erlauben, wieder wie begeisterte Kinder zu sein. Menschen in Arbeitsorganisationen könnten sich wieder auf das zurückbesinnen, was ihnen schon als Kindern von der Natur mitgegeben wurde und ihnen geholfen hat, sich so rasch zu entwickeln. Wir sind davon überzeugt, dass es sich lohnt, das Kind in uns lebendig zu halten.

| 03 / 2017

GEDANKEN ZU …

FEHLERTOLLERANZ Leben und arbeiten zwischen Fehler und Irrtum

Unsere heutige Gesellschaft bewegt sich beim Thema «Umgang mit Fehlern und Irrtümern» in Extremen. Am einen Ende der Skala stehen Begriffe wie Null-Fehler und Perfektionismus. Auf der anderen Seite stehen Slogans wie «fail fast, fail early». Konzerne wie Google nutzen Letzteres für das Portfoliomanagement ihrer Produkte: Sie stellen ihren Kunden Lösungsideen extrem frü zur Verfügung und prüfen, ob sich daraus tragfähige Geschäftsmodelle entwickeln lassen. Sollten sich die Erwartungen nicht erfüllen, werden diese Ideen ebenso schnell wieder eingestampft.

In vielen Fällen wird versucht, berufliche Aufgaben ei-

Es kommt häufig vor, dass riesige Aufgabenpakete

nem dieser beiden Pole zuzuordnen. Aber die Begriffe

geschlossen einem dieser beiden Pole zugeordnet

beschreiben zwei Haltungen und sind lediglich als

werden, aber das ist wenig hilfreich. Beispielsweise

grobe Unterscheidungsmerkmale hilfreich. Deutlich

beim Hausbau: Weil in unserer Gesellschaft schon seit

schwerer ist es, sie konkret auf typische Arbeitssituati-

Tausenden von Jahren Häuser gebaut werden, und

onen im Alltag anzuwenden. Hier einige Hinweise:

weil es eine Vielzahl an Regularien gibt, gehen wir davon aus, dass Häuserbauen eine regelbasierte Auf-

Der eine Pol – Null-Fehler, Perfektionismus – fin-

gabe sei. Der Alltag deutscher Bauprojekte und eine

det bei regelbasierten Aufgaben Anwendung. Hier

Analyse ihrer Abweichungen zeigen dagegen, dass

existiert eine genaue Definition des Solls (zum Beispiel

die Ursachen für Abweichungen nur zu einem Teil

Serienproduktion), und eine Abweichung vom Soll

in «Fehlern» zu finden sind. Ein anderer Teil entsteht

stellt einen Fehler dar. Es gibt keine Erkenntnischance,

durch Irrtümer (zum Beispiel die Nutzerzahlen für

sondern es geht darum, die Abweichung zu vermei-

den Flughafen Berlin). Ähnlich verhält es sich bei der

den. Hier kann man von «Fehler» sprechen.

Entwicklung komplexer Produkte, wie zum Beispiel neuer Automobile. Auch hier gibt es für einen großen

Der andere Pol – «fail fast, fail early» – passt zu

Anteil der Aufgaben detaillierte Regeln, die sorgfältig

kreativen Aufgaben, bei denen vor der Bearbeitung

abgearbeitet und beachtet werden müssen. Aber es

bestimmte Annahmen getroffen werden. Im Zuge

gibt auch kreative Abreiten, die nur durch das früh-

der Bearbeitung wird festgestellt, ob die Annahmen

zeitige Gestalten von Annahmen und ihre Prüfung

zutreffen. Stellt sich heraus, dass die Annahme nicht

im laufenden Prozess erfolgreich bearbeitet werden

stimmt, spricht man von einem Irrtum. Durch das

können. Wie in vielen anderen Lebensbereichen auch,

Verständnis des Irrtums entsteht neues Wissen, und

geht es also nicht um Schwarz oder Weiss, sondern

auf der Basis dieser neuen Erkenntnisse können neue

um eine differenzierte Betrachtung der einzelnen

Annahmen gemacht werden (vgl. den Eintrag «Feh-

Aufgaben. Es geht darum, das jeweils passende Maß

ler/Irrtum» im Glossar von «Gerhard Wohland: Denk

an Regelbasierung und Kreativität zu erkennen und

werkzeuge der Höchstleister»).

die eigene Arbeitshaltung – Null-Fehler oder «fail fast, fail early» – daran anzupassen.

Feh|ler|to|le|ranz, die Substantiv Beschreibt, wie Menschen mit Fehlern umgehen. Empfehlenswert ist insbesondere bei nicht regelbasierten Arbeiten, Fehler wahrzunehmen, aktiv anzusprechen und gemeinsam zu analysieren, welche Erkenntnisse sich für die Zukunft daraus ableiten lassen. Häufig gelebte Praxis: den Fehler ignorieren und einfach weitermachen. Damit verlieren Menschen und Organisationen die Chance, aus Fehlern zu lernen.

ECHT HILFREICH: DIALOGFORMATE IM STECKBRIEF

DIALOGPYRAMIDE 3

| 03 / 2017

ECHT HILFREICH: DIALOGFORMATE IM STECKBRIEF

Arbeitsformat für große Gruppen Arbeitsergebnisse werden schrittweise verdichtet. Selbst bei emotional aufwühlenden Themen – etwa geplante Umstrukturierungen – lassen sich Befindlichkeiten, Sorgen und Ideen aller Teilnehmer berücksichtigen. Durch die anfänglich geringe Gruppengröße kommen auch die eher stillen Teilnehmer zu Wort. Allgemeine Beschreibung

lieren Sie die drei wichtigsten Punkte der Gruppe auf

Ausgangspunkt ist eine Frage oder Aufgabe, für die

Moderationskarten.»

eine Gruppe ein Ergebnis erarbeiten soll, etwa: Im zweiten Schritt kommen zwei 3er-Gruppen zu ■■ Entwicklung eines gemeinsamen Zielbilds ■■ Fragestellung in einer Präsentation, zu der eine

einer 6er-Gruppe zusammen. Jede dieser neuen

strukturierte Diskussion stattfinden soll ■■ Aufgabenstellung in einem Workshop

nis zur Aufgabenstellung (drei Moderationskarten pro

Das Ergebnis wird in mehreren Schritten konsolidiert.

Im dritten Schritt kommen jeweils zwei 6er-Gruppen

Jeder Teilnehmer macht sich Gedanken zu mögli-

zu einer 12er-Gruppe zusammen, die wiederum

chen Lösungen, weil in jedem Schritt ein vollständi-

ein konsolidiertes Ergebnis zur Aufgabenstellung

ges Ergebnis erarbeitet wird. Die anschließende Kon-

erarbeitet.

6er-Gruppen erarbeitet nun ein konsolidiertes ErgebGruppe).

solidierung ermöglicht zielführende Diskussionen. Größere Gruppen funktionieren nicht als ein Team, Die Details Im ersten Schritt erarbeiten 3er-Gruppen jeweils ein

daher ist in diesem Format keine weitere Konsolidie-

Ergebnis zur Aufgabenstellung. 3er-Gruppen haben

mit mehr als zwölf Teilnehmern zu vergemeinschaf-

sich bewährt, 2er- und 4er-Gruppen sind jedoch

ten, benennt jede 12er-Gruppe einen Sprecher,

ebenfalls geeignet, wenn die Teilnehmerzahl es

der die drei Kärtchen an einer Pinnwand platziert,

erfordert. Die Aufforderung könnte lauten: «Formu-

gruppiert und dem gesamten Plenum vorstellt.

rung empfohlen. Um die Ergebnisse von Gruppen

ECHT HILFREICH: DIALOGFORMATE IM STECKBRIEF

FISHBOWL Diskussionen in großen Gruppen strukturieren Der Name «Fishbowl» leitet sich von der Sitzanordnung ab. Wie in einem Goldfischglas sitzen die redeberechtigten Diskussionsteilnehmer im Kreis. Alle anderen Teilnehmer sitzen um diesen Kreis herum und hören nur zu.

Vorgehen und Varianten Zu Beginn muss das Goldfischglas gefüllt werden: Entweder gehen ein

paar Teilnehmer freiwillig in die Mitte, oder sie werden ausgesucht. Seien Sie darauf vorbereitet, dass sich keine Freiwilligen finden. Falls das Format in der Organisation zum ersten Mal eingesetzt wird, sollten Sie vorab ein paar Teilnehmer aussuchen und briefen, um sie auf ihren Einsatz vorzubereiten. Kontroverse Meinungen bringen die Diskussion schnell in Gang. Die Varianten a) und b) führen häufig zu einem regen Wechsel der Diskussionsteilnehmer. Manchmal müssen dabei Anlaufschwierigkeiten überwunden werden. Aber auf diese Weise ist sichergestellt, dass immer nur eine begrenzte Gruppe diskutiert und gleichzeitig alle Teilnehmer auf ein Thema fokussiert sind.

| 03 / 2017

ECHT HILFREICH: DIALOGFORMATE IM STECKBRIEF

29 Variante A «Offener Fishbowl» Ein Platz im Fishbowl bleibt frei für neue Diskussionsteilnehmer. In einem of-

fenen Goldfischglas bleibt ein Stuhl in der Mitte immer leer. Jeder der Zuhörer kann diesen Stuhl zu jeder Zeit einnehmen und mitdiskutieren. Dafür muss ein anderer Teilnehmer das Goldfischglas freiwillig verlassen und damit einen Stuhl freimachen. So kann jederzeit jemand aus dem Publikum an der Diskussion teilnehmen.

Variante B «Fishbowl mit Abklopfen» Alle inneren Stühle sind besetzt. Teilnehmer aus dem Plenum dürfen ein

Mitglied des inneren Kreises «abklopfen». Bei der Variante mit Abklopfen sind alle Stühle im inneren Kreis besetzt. Falls ein Teilnehmer aus dem Außenkreis einen Beitrag zur Diskussion leisten möchte, muss er einen der Redeberechtigten «abklopfen». Der so abgeklopfte Diskussionsteilnehmer darf seinen Satz zu Ende sprechen. Dann macht er seinen Platz für den Teilnehmer aus dem äußeren Kreis frei. Diese Form erfordert eine hohe Achtsamkeit und soziale Kompetenz der Teilnehmer.

Variante C «Geschlossener Fishbowl» Die Teilnehmer des inneren Kreises werden nach einer bestimmten Zeit ausge-

tauscht, um mehrere kurze Diskussionen zum selben Thema, aber mit anderen Beteiligten, zu ermöglichen. Bei geschlossener Fishbowl-Diskussion sind im inneren Kreis alle Plätze belegt. Die Diskussion ist auf eine bestimmte Dauer begrenzt. Jedes Mal wenn die Zeit abgelaufen ist, wird die gesamte Diskussionsgruppe ausgetauscht. Die aktuellen Teilnehmer verlassen die Mitte, und eine andere Gruppe betritt den inneren Kreis. Es ist nützlich, für die ersten Runde initiale Diskussionspartner zu benennen. Nach einer angeregten Diskussion finden sich die Teilnehmer für die zweite und gegebenenfalls folgende Diskussionsrunde in der Regel von selbst. Wenn die gesamte Zeit abgelaufen ist, schließt der Moderator die Diskussion und fasst sie zusammen. Die Fishbowl-Technik hat sich für das Erarbeiten von Ergebnissen mit bis zu 100 Personen bewährt.

INTERWIEW

SCHLUSS MIT PING 30

Der Auftrag klang spannend – und spannungsreich. Spannend, weil Betriebsräte und Personal (eines großen Konzerns) eine Betriebsvereinbarung agil entwickeln wollten. Spannungsreich, weil agile Teams an einem Strang ziehen müssen und wir uns das bei dieser Teamkonstellation kaum vorstellen konnten.

Was war die Ausgangslage? Ein technisch anspruchsvolles Projekt hatte einen Prozess in Gang gesetzt, durch den die Arbeitsbedingungen für Mitarbeiter eines Fachbereichs grundlegend verändert wurden. Die Projektleitung musste gewährleisten, dass diese Mitarbeiter innerhalb weniger Wochen einsatzbereit sind. Aufgrund der veränderten Arbeitsbedingungen brauchte sie dazu aber eine neue Betriebsvereinbarung, in der die neue Arbeitszeit, Vergütung, Arbeitssicherheit und weitere wichtige Themen detailliert geregelt sind. Eine neue Betriebsvereinbarung zu verhandeln, kostet viel Zeit. Wie läuft die Entwicklung einer Betriebsvereinbarung normalerweise? Bekanntlich sind Verhandlungsprozesse zwischen HR und dem Betriebsrat langwierig, nervenaufreibend und politisch hochsensibel. Üblicherweise stellt HR einen Entwurf der Betriebsvereinbarung im Betriebsratsgremium vor. Dieser wird zerpflückt und dann vom Betriebsrat umformuliert. Der zweite Entwurf wird dann von HR zerpflückt und umformuliert, um anschließend wieder vom Betriebsrat zerpflückt und umformuliert zu werden. Dieses Pingpongspiel kann endlos weitergespielt werden und dauert in vergleichbaren Fällen nicht selten ein knappes Jahr. Wie ich feststellte, war die Zusammenarbeit in diesem Unternehmen bisher nach einem ähnlichen Muster verlaufen – schlechte Voraussetzungen für agiles Arbeiten. Aber wir entdeckten zwei wichtige Indizien, die uns überzeugten, den Auftrag anzunehmen: Beide Seiten waren es leid, so weiterzumachen wie bisher. Und sie waren bereit, neue Formen der Zusammenarbeit auszuprobieren.

INTERVIEW

PONG 31 MEHR DAVON!!» «DIE KOMPLEXITÄT WURDE DURCH DIE DIREKTE ZUSAMMENARBEIT ENORM REDUZIERT.» «GROSSE PROBLEME HABEN SICH DURCH DIE ARBEIT MIT SCRUM IN KLEINE PROBLEME VERWANDELT UND WIR WAREN EXTREM SCHNELL.» «DIE ZETTELWIRTSCHAFT HAT SEHR DABEI GEHOLFEN, UNSERE AUFGABEN ZU STRUKTURIEREN, UND DIE HAPTISCHE ERFAHRUNG HAT MICH BEGEISTERT.» «ICH FAND ES SEHR MOTIVIEREND, EIN GROSSES THEMA IN KLEINE, VERDAULICHE HÄPPCHEN ZU ZERTEILEN.» » Blitz-Feedback des Scrum-Teams zum Abschluss des ersten Sprints

Wie funktionierte agiles Arbeiten in diesem Fall? Wir stellten ein neunköpfiges agiles Team zusammen, das aus Vertretern der wesentlichen BR-Ausschüsse und HR bestand – inklusive des Personalreferatsleiters. Product Owner war der Projektleiter des technischen Projekts. Wir vereinbarten ein festes wöchentliches Zeitfenster von vier Stunden, buchten einen Raum und legten los. Was war mit Scrum anders? Beim ersten Sprintwechsel nach vier Wochen waren wir alle (etwas) verblüfft: die Betriebsvereinbarung war fast unterschriftsreif, und die zwei Fraktionen waren zu einer Einheit zusammengewachsen. Woran lag das bloß? In der ersten Retro hat uns genau das interessiert: ■ Die direkte Kommunikation und die räumliche Nähe führten dazu, dass pragmatische Lösungen gefunden wurden und das gegenseitige Verständnis wuchs. ■ Skepsis und Fraktionsdenke verschwanden, denn es wurde plötzlich deutlich, dass alle das gleiche Ziel verfolgten – auch wenn nach wie vor unterschiedliche Interessen vertreten wurden. ■ Die Struktur und Planung hat geholfen, das komplexe Thema in verdauliche Happen aufzuteilen. ■ Die lockere Atmosphäre bei der agilen Zusammenarbeit hat den Arbeitsmodus der Treffen verwandelt: von zähen Verhandlungen zu erfrischenden und konstruktiven Besprechungen. Alle Teilnehmer waren begeistert, dass sie die Entwicklungszeit der Betriebsvereinbarung von ca. neun Monaten auf sechs Wochen reduzieren konnten. Unterm Strich also ein gutes Ende – und vermutlich der Anfang von weiteren agil entwickelten Betriebsvereinbarungen. Übrigens: Das agile BR-HR-Team will die Scrum-Methode ins Schwäbische übersetzen.

Sandra Sturmann • Netzwerkpartnerin von wibas • Senior Change Management Consultant • Systemische Beraterin und agiler Coach • Ihre Leidenschaft: Zusammenarbeit zwischen Menschen effektiver und menschlicher machen

EINBLICK

– E I R 32 G E E T T I A E R B T R S A T E N I L E I M G G I E A LL IL A ETE B

| 03 / 2017

EINBLICK

Wenn man will, kann sich agiles Arbeiten wie ein roter Faden durch das gesamte Unternehmen ziehen – von oben bis unten. Wir bei wibas wollen das, und deshalb prägen die agilen Werte auch den Strategieprozess und die Art, wie wir von dort ausgehend die Backlogs der einzelnen Teams befüllen und gemeinsam Release Planning betreiben.

EINBLICK

Grob gesagt identifizieren wir im Rahmen unseres

Am Strategietag Ende Januar nehmen alle Mitarbeiter

Strategieprozesses jährlich ca. fünf Epics, die nach

teil. Den Ausgangspunkt der gemeinsamen Stra-

unserer Ansicht im Folgejahr für wibas von strate-

tegiearbeit bildet die einführende Präsentation der

gischer Bedeutung sein werden. Jedes Epic wird in

Geschäftsführung. Sie thematisiert:

mehrere Features runtergebrochen, die in ein Quartals-Release passen. Jedes Release besteht wieder-

■■ Rückblick auf das Vorjahr und Heraus-

um aus drei Sprints, die jeweils einen Monat dauern.

forderungen für das neue Jahr ■■ Bewertung des Marktes (Ergebnisse der Analyse) ■■ wibas-Ziele in Zahlen (Umsatz, Gewinn,

Und so läuft das Verfahren im Detail: Am Ende des Vorjahres trifft sich ein crossfunktionales Team («Strategiekreis»), bestehend aus den Mitgliedern der Geschäftsführung und definierten

Mitarbeiterentwicklung) ■■ Epics für das neue Jahr (priorisiertes StrategieBacklog) und Vorschläge für Features

Mitarbeitern unterschiedlicher Funktionen. Dieses Team identifiziert die Themen für das Folgejahr. Es

Im Fishbowl-Format diskutieren alle Mitarbeiter die

erstellt für jedes Thema einen Business Canvas, um

vorgeschlagene strategische Ausrichtung, klären

das Thema zu schärfen und zu strukturieren. Auf die-

Fragen und diskutieren Chancen und Risiken. Damit

se Weise präzisiert es einerseits bestehende Themen

erreichen wir ein gemeinsames Verständnis, und die

und entwickelt andererseits auch neue Themen,

Strategie wird zur Sache eines jeden Mitarbeiters.

deren Zeit gekommen ist. Im Januar macht die Geschäftsführung auf Basis der Business Canvas eine vertiefende Analyse: ■■ Sie untersucht die Markterwartung der Themen und erstellt wirtschaftliche Prognosen ■■ Sie beobachtet die Google-Trends relevanter Keywords und Produkte (über mehrere Jahre hinweg) ■■ Sie definiert eine Einschätzung der Mitbewerber In einem iterativen Prozess formuliert die Geschäftsführung anschließend für jedes Thema Epics und entwickelt erste Vorschläge für Features.

| 03 / 2017

EINBLICK

Nun gilt es, die vier Quartal-Releases mit Features zu

Den Abschluss des Strategietages bildet das visuel-

befüllen. Dafür gehen wir in fünf Schritten vor.

le Commitment, bei dem sich jeder Mitarbeiter auf einer Skala von «unrealistisch» bis «das schaffen wir»

1. Im ersten Schritt beantwortet die Geschäfts-

positioniert.

führung Verständnisfragen zu den Feature-Vorschlägen. Auf dieser Basis entwickeln mehrere

Das erste Release startet dann im Februar. Die

parallel arbeitende Kleingruppen die Features

Geschäftsführung und die Product Owner der

weiter und ergänzen sie.

wibas-Teams haben dafür die Features in Vorschläge

2. Im zweiten Schritt werden die Features über zwei

für Storys heruntergebrochen. In den wibas-Teams

Iterationen auf ein gemeinsames Board konsoli-

(Consultants und Office) werden diese Storys verfei-

diert. Danach kennt jeder Mitarbeiter alle Featu-

nert, fehlende Storys werden ergänzt und Akzeptanz-

res in ihrer finalen Form.

kriterien verhandelt. Im «Scrum of Scrums» werden

3. Im dritten Schritt werden die Features priorisiert.

Abhängigkeiten und Schnittstellen zwischen den

Dafür nutzen wir die Magic-Prioritization-Methode,

Teams geklärt. Danach startet die Sprint-Planung für

da sie sich gut für große Gruppen und große

die Teams.

Mengen an Features eignet. Alle priorisieren still, danach werden diejenigen Features ausdisku-

Mit diesem Vorgehen stellen wir sicher, dass die

tiert, die viel bewegt werden. Am Ende steht die

folgenden Ziele erreicht werden:

Reihenfolge fest und wird von allen akzeptiert. 4. Im vierten Schritt nutzen wir erneut die Magic-Prioritization-Methode, um die Features den Quartalen (= Releases) zuzuordnen. Das Ergebnis ist eine Jahresplanung in vier Quartalen, bei der

■■ Die Mitarbeiter sind in die Strategieentwicklung aktiv eingebunden, verinnerlichen die Strategie und handeln im Tagesgeschäft entsprechend. ■■ Die Geschäftsführung gibt den selbstorganisier-

die dringendsten und wichtigsten Features im

ten Teams eine strategische Ausrichtung mit auf

ersten Quartal liegen.

den Weg.

5. Im fünften Schritt diskutieren alle Mitarbeiter in

■■ Durch das Review in den Quartals-Releases

Murmelgruppen diese Jahresplanung. Das ge-

können wir den Umsetzungsgrad der Strategie

meinsame Bild wird gefestigt, seine Machbarkeit

bewerten und gegebenenfalls Korrekturen der

hinterfragt.

Planung vornehmen. ■■ Wir können unterjährige Veränderungen in die Releases einsteuern und somit flexibel auf Marktveränderungen reagieren. Durch dieses Vorgehen können alle Mitarbeiter ihre Kompetenz in die Strategiearbeit einbringen. Das verspricht hohe Erfolgsaussichten – und Spaß macht es auch noch.

ECHTE MENSCHEN

SELBSTORGANISATION

BRAUCHT

SELBSTVERANTWORTUNG Eines meiner agilen Lieblingsprinzipien lautet: «treat people as adults». In diesem Prinzip steckt für mich der Scrum-Wert «Respekt», aber auch, dass ich anderen Menschen etwas zutrauen und etwas zumuten kann.

| 03 / 2017

ECHTE MENSCHEN

Ich erwarte, dass sich jeder als ernst zu nehmender Erwachsener verhält und sich selbst in die Verantwortung nimmt: beispielsweise, dass Team-Mitglieder realistische Zusagen machen und zuverlässig liefern wollen. Und dass sie, wenn etwas nicht klappt, daraus lernen wollen und sich dazu zuerst das eigene Verhalten ehrlich und ungeschönt ansehen. Die Selbstverantwortung jedes Einzelnen ist eine wichtige Voraussetzung für die Selbstorganisation des Teams. Und das ist eines der zentralen Merkmale für gelingendes agiles Arbeiten. Jedes Team muss Selbstorganisation erst lernen und im täglichen Miteinander gemeinsam einüben. Aber ohne die Selbstverantwortung jedes einzelnen Team-Mitglieds geht es eben nicht. Das ist durchaus ein weiter Weg für Menschen, die bisher ihre Verantwortung abgegeben haben: erst an Mama, dann an die Schule, an den Arbeitgeber, an die Bürokratie und an all die anderen widrigen Umstände des Lebens. Was tun, wenn es in einem Team nicht klappt mit der Selbstverantwortung? Als Agile Coach wähle ich gern den lösungsfokussierten Ansatz: ■■ Welche positiven Erfahrungen haben die Beteiligten? ■■ Wann ist eigenes Gestalten gelungen? ■■ Wo konnte ein Fehler eingestanden und gut zum Lernen genutzt werden? ■■ Was könnte jetzt der nächste kleine Schritt, vielleicht ein Experiment sein? Ich frage auch gern: Was kannst du gut? Worauf bist du in deinem Leben stolz? Es kann wie ein Zauber wirken, wenn jemand plötzlich die eigenen Stärken wahrnimmt. Manchmal muss ich als Agile Coach aber auch die Augen fest zumachen und ein Team oder Team-Mitglied einfach mal an die Wand fahren lassen. Das arbeiten wir dann gemeinsam auf, und ich gebe Raum für die Enttäuschung, dass die Verantwortung fürs eigene Leben in der Regel doch bei einem selbst liegt – und nicht bei den äußeren Umständen, die von der Übernahme der Verantwortung vielleicht nur ablenken. In solchen Situationen wird mir auch bewusst, dass es mit meiner eigenen Haltung und Selbstverantwortung anfängt: «treat people as adults» – das will ich auch sehen, wenn ich in den Spiegel schaue.

• Langjährige Netzwerkpartnerin von wibas und seit 20 Jahren Organisationsentwicklerin und Management-Beraterin • Agile Facilitator und Agile Coach für IT sowie außerhalb der IT • Schwerpunkte: Einführung und Coaching agiler Methoden, agile Skalierung und Transition zur agilen Organisation Birgit Mallow

• Leidenschaft: Organisationen, Teams und Individuen auf ihrem Weg zu mehr Lebendigkeit und Agilität begleiten und unterstützen • Sprecherin auf Konferenzen und in Agile Communitys zu: Agile Leadership, Agile HR, werteorientierte Kulturentwicklung, Fehlerkultur und partizipative Entscheidungssysteme (» de.slideshare.net/BMA17). • Dozentin für Agile Methoden und Zukunftstrends der Organisation am IOM (Steinbeis-Hochschule Berlin, Institut für Organisation & Management).

WIE GEHT …?

WIE GEHT AGILE REVISION? Die Zunahme agiler Arbeitsweisen in Projekten und Abteilungen stellt die betriebliche Funktion «Revision» vor neue Herausforderungen, weil Rollen anders verteilt sind und Dokumente dynamisch entstehen. Gewohnte Herangehensweisen in der Prüfung passen nicht mehr.

Wie kann die Revision agiler Projekte aussehen, und welchen Beitrag leistet sie? Revision kann agile Organisationen stabilisieren Zunächst ist es sinnvoll, den Zweck einer Revision zu verstehen. Die Revisionsabteilung übt, unabhängig vom Tagesgeschäft, eine objektive, prüfende und beratende Tätigkeit im Unternehmen aus. Dabei

■■ erhält die Führung Einblick in die Arbeitsweisen der Organisation (Stichwort: Transparenz) und kann dadurch besser die richtigen Entscheidungen treffen ■■ gewinnen die überprüften Abteilungen Sicherheit,

berücksichtigt sie im Rahmen einer Revision von

dass alle relevanten Vorschriften eingehalten

Projekten und Vorgängen sowohl interne als auch

werden

externe Standards. Durch diese Tätigkeit …

■■ erhalten die geprüften Abteilungen hilfreiche Ansätze zur Verbesserung ihrer Arbeit

■■ gewinnen die Entscheider Sicherheit, dass alle Arbeitsweisen in ihrem Unternehmen regelgerecht ablaufen ■■ wird einem (möglichen) Verstoß gegen Gesetze und Normen vorgebeugt bzw. er wird aufgedeckt

| 03 / 2017

Gerade durch den letzten Punkt kann die Revision einem agilen Team helfen, seine Arbeitsweise weiter zu verbessern, und somit die agile Vorgehensweise unterstützen.

WIE GEHT …?

39 Kla ssische Projektpha sen

Findung

Agile Projektpha sen

Prüffelder im Prüfgebiet Projektmanagement

Prüfgebiet Business Ca se

Planung Planung 1

Durchführung Sprint Planung 2

Product Owner

Projektorganisation

Scrum-Werte

Collocation Scrum-Team

Integrationsmanagement Inhalts- und Umfangsmanagement

Initia les Product Backlog

Sprintziele

Arbeit Umsetzung

Verification

Nachschau

Review

Retrospektive

Scrum Ma ster Sprint Backlog

Daily Scrum Impediment Backlog Product Backlog Refinement

Zeitmanagement

Abschluss

Sprintplanung

Ideensammlung für Product Backlog

Sprint Burndown

Kommunikationsmanagement

Lessons Learned

Projektberichtwesen

Sprint-Ergebnispräsentation

Risikomanagement

Prüfgebiet fachliche Anforderungen

Burndown Charts Produktvision User Stories

Inkrement

Definitionof-Done

Prüfungsstandards müssen auf agile

geordnet sind. Bei einem iterativen, agilen Vorgehen

Methoden angepasst werden Um eine Revision eines Projektes durchzuführen,

muss dieser Standard neu gedacht werden. In der

wird ein Prüfungsstandard verwendet. Der Prüfungs-

mit der Revisoren und Agilisten eine gemeinsame

standard von Projekten gliedert die Prüfung in:

Basis finden können.

■■ Prüfgebiete (etwa fachliche Anforderungen) ■■ Prüffelder (etwa Projektorganisation)

Die Absicht ist, alle Prüffelder abzudecken und alle

obigen Tabelle schlagen wir eine Übersetzung vor,

agilen Dokumente zu berücksichtigen.

■■ Prüfgegenstände (zum Beispiel Dokumente), die den sequenziellen Projektphasen

Die Übersicht zeigt die wesentlichen agilen Prüf-

zugeordnet sind

gegenstände einer ganzheitlichen Projektprüfung. Dabei sind die Prüfgegenstände nur einem Prüfungs-

Der Prüfungsstandard geht von einem Phasenmodell

gebiet zugeordnet, auch wenn sie häufig für mehrere

aus und von Dokumenten, die diesen Phasen fest zu-

Prüfungsgebiete eine Bedeutung haben.

WIE GEHT …?

Im Gegensatz zu den sequenziellen Projekten

zwischen diesen drei Rollen ausbalanciert. Agiles

folgt die Fertigstellung der Dokumente in agilen

Arbeiten kommt so mit wenigen formalen Regeln

Projekten nicht den sequenziellen Projektphasen,

und Prinzipien aus. Damit es insgesamt funktioniert,

in denen jeweils geregelt ist, welche Dokumente

müssen diese jedoch konsequent eingehalten wer-

wann fertig zu sein haben. Vielmehr entstehen

den. Beispielsweise legt der Product Owner über

die Dokumente schrittweise in Sprints und zeigen

den Zuschnitt der Anforderungen und deren Priori-

immer den Teil der Anforderungen, der bereits um-

sierung fest, WAS im Projekt in welcher Reihenfolge

gesetzt und implementiert wurde. Die Dokumente

getan wird. Das Team entscheidet jedoch, WIE VIEL

sind also immer nur so weit «fertig», wie sie für die

davon in welcher Zeit und mit welcher Technik um-

bisherige Arbeit gebraucht wurden. Das ist bei der

gesetzt wird. Keiner hat Macht über den anderen,

Prüfung zu berücksichtigen.

und die beiden Rollen müssen zusammenarbeiten, um ein Ergebnis zu erzielen. Mechanismen wie die-

Beim sequenziellen Projektmanagement wird die

se führen im agilen Umfeld zu frühem Lernen in der

Zusammenarbeit der Projektbeteiligten vorwiegend

Organisation, zu früher Fehlerfindung, und damit

mithilfe klarer Prozesse und vorgegebener Doku-

zur Mitigation von Risiken.

mente vereinbart und geregelt. Dabei geht man davon aus, dass die Risiken mittels einer detaillierten Planung beherrscht werden können. Deswegen

Im Agilen ist die Kontrolle fest eingebaut Durch das iterative Vorgehen sind im agilen

wird das Projekt vor allem über die Prozesseinhal-

Arbeiten verschiedene Kontroll- und Überprüfungs-

tung und die Vollständigkeit der Dokumentation

arbeiten bereits eingebaut: In Scrum wird nach

kontrolliert.

jedem Arbeitszyklus (Sprint) beim Review das Feedback des Kunden zum

10% Sequenzielle SelbstMethode organisiert

Produkt eingeholt. Ziel ist

90% Vorgegeben: Prozesse, Aktivitäten, Produkte, Techniken, Werkzeuge, Hilfsmittel

Voraussetzung: Wille und Mut zur Selbstorganisation und zur Übernahme von Verantwortung

es, den Kundenwunsch besser zu verstehen und das Produkt zu verbessern. Eine Kontrolle der Effektivität erfolgt also über

Agiles Vorgehen

Selbstorganisiert auf Basis der Werte: Respekt, Offenheit, Mut, Fokus und Selbstverpflichtung

Vorgegeben: Prozesse, Aktivitäten, Produkte, Techniken, Werkzeuge, Hilfsmittel

70%

30%

den konkreten Nachweis werthaltiger Ergebnisse. Fehlentwicklungen werden so vermieden.

Agile Methoden leben von Werten und Prinzipien Anders als bei den sequenziellen Projekten steht bei

Im gleichen Rhythmus verbessert das Team mithilfe

den agilen Projekten die lernende Zusammenarbeit

Es erhöht damit Effektivität und Effizienz. Jenseits

auf Basis der agilen Werte im Vordergrund. Die Auf-

von Kundennutzen und wirksamer Zusammenarbeit

gaben des Projektleiters werden auf drei agile Rol-

sind im Projekt auch organisationsinterne und

der Retrospektiven seine eigene Arbeitsweise.

len verteilt: auf Scrum Master, Product Owner und

externe Regelungen und Gesetze einzuhalten.

Team; seine Entscheidungsmacht wird über Rituale

Diese werden im agilen Vorgehen über die globale

| 03 / 2017

WIE GEHT …?

Definition-of-Done und Akzeptanzkriterien je An-

paar Mal beigewohnt und sie live «erlebt» hat, kann

forderung in das Team getragen. Die Überprüfung

das Arbeitsergebnis einschätzen.

der Projektarbeit gegen dieses Soll erfolgt grundsätzlich im Sprint Review. Damit ist die Lern- und Kontrollschleife geschlossen.

Ausbildung ist der Schlüssel Die Aufgabe einer Revision im agilen Umfeld liegt darin, auf «richtige Agilität» zu achten; darauf,

Prüfung gegen Prinzipien Eine Revision ermöglicht einen tieferen Blick. Mit ihr

dass nicht nur oberflächlich agil gearbeitet wird

kann überprüft werden, ob im Review tatsächlich auf

ten Kontrollmechanismen nicht. Um das Theater

die Einhaltung der Anforderungen geachtet wird. Da-

durchschauen zu können, sind gründliche Kennt-

mit stellt sie eine weitere Ebene des Überprüfens und

nisse von und Erfahrung in agilem Arbeiten erfor-

Lernens dar. Es wird überprüft, ob die in den agilen

derlich − die man sich am besten durch Mitarbeit in

Prinzipien hinterlegten Wirkmechanismen im konkre-

agilen Projekten erwirbt. Erst mit diesen Erfahrun-

ten Projekt auch tatsächlich zum Tragen kommen.

gen kann der Revisor bei der Prüfung eines agilen

(Scrum-Theater). Denn dann wirken die eingebau-

Projektes erkennen, ob echt agil gearbeitet wird Die oben getroffene Feststellung, der Fokus agilen

oder lediglich formal die Rituale durchgezogen

Arbeitens liege vor allem auf den agilen Prinzipi-

werden.

en, kann zu der irrigen Annahme verleiten, dass es im Agilen weniger auf die Einhaltung von Regeln

Im agilen wie im sequenziellen Projekt liegt der

ankomme. Das Gegenteil ist der Fall: Die wenigen

Sinn einer Revision darin, die Überprüfung gegen

Regeln müssen diszipliniert eingehalten werden,

den Sinn der Regel vorzunehmen – es geht nicht

damit der Wirkmechanismus «agil» funktioniert,

darum, formal das Vorhandensein eines Dokumen-

damit das einzelne Team ein gutes Produkt ablie-

tes zu bestätigen. Im agilen Umfeld ist dieser Ansatz

fern kann, und damit die ganze Organisation auf

sogar unerlässlich, weil es weniger formale Vorga-

lange Sicht gute Ergebnisse produziert. Aber die

ben gibt.

Regeln allein reichen nicht aus. Sie sind vor dem Hintergrund der Prinzipien mit Leben zu füllen. Ein

Deswegen brauchen die Revisoren mehr Verständ-

Beispiel soll das illustrieren:

nis, mehr Wissen und Erfahrung im agilen Arbeiten – und den Mut, qualitative Beurteilungen abzugeben.

Ein Team visualisiert seine Arbeit mittels Aufgabenkärtchen an einer Wand (Sprint Board). Das schafft die Transparenz, die notwendig ist, damit agiles Arbeiten gut gelingt. Ob die Team-Mitglieder ihre Aufgaben auch mittels der Aufgabenkärtchen selbstorganisiert koordinieren, lässt sich von der Existenz der Wand nicht zwingend ableiten. Die Qualität des Arbeitsergebnisses («wir sind gut koordiniert») lässt sich nicht direkt aus dem Arbeitshilfsmittel Sprint Board ablesen. Nur ein Revisor, der der Aufgabenverteilung und -koordination im Team ein

GLOSSE

STOLPERSTEINE

DER HÄNGER ZUM THEMA Hubert Hänger (54) ist seit 14 Jahren Abteilungsleiter der Softwareentwicklung eines Produkthauses. Wie, «echt agil» …? Was heißt denn hier «echt agil»?! Wieso sollten wir nicht «echt agil» sein? Wir machen alles, was dazugehört: Jeden Tag ein Daily. Alle zwei Wochen ein Review, eine Retro, und eine Planung. Und dann sitzen wir noch alle zwei Wochen mit dem Product Owner zusammen und machen ein Verfeinerungs-Meeting für das Product Backlog. Was soll denn daran nicht «echt agil» sein? Aber nochmal von ganz vorne: Ich bin Hubert. Hubert Hänger. Ich bin seit zwölf Jahren hier in der Organisation tätig. Die meiste Zeit als Projektleiter. Seit einem halben Jahr heißt das jetzt «Scrum Master». Aber die Rolle hat sich eigentlich nicht geändert. Außer, dass wir jetzt agil arbeiten. Echt agil natürlich. Mein Team hat acht Entwickler. Unser Product Owner kommt aus dem Fachbereich. Er schreibt seine Anforderungen an unsere Software in eine Excel-Liste. Die heißt «Product Backlog». Alle zwei Wochen planen wir neu. Er und ich entscheiden, was das Team in den nächsten zwei Wochen tun soll. Dann geht es in das Planning mit dem Team, wo ich mit dem Team die Detailplanung mache. Diesen Plan arbeiten wir dann in den nächsten zwei Wochen ab. Und täglich berichtet jeder im Daily, wie weit er gekommen ist. Diese Information trage ich dann in unsere Charts ein, die ich dann auch zum Erstellen des Statusberichts brauche. Ob immer alles glatt läuft? Natürlich nicht. Werden wir immer fertig? Auch nicht. Aber Sie kennen doch den Spruch «Druck erzeugt Diamanten» – der gilt natürlich immer noch. Auch jetzt, wo wir agil sind. Echt agil. Wir arbeiten das dann im nächsten Sprint einfach nach. Manchmal liegt es natürlich auch an Adhoc-Aufgaben, die unser Chef mir reingibt. Sein Spruch ist immer: «Ein agiles Team muss agil liefern können.» Er hat ja recht, aber das bringt mir dann manchmal den Sprint-Plan unter Druck. Naja, mit ein paar Überstunden feilen wir das wieder glatt. Geht schon. Dafür bin ich ja Scrum Master. Ich sorge dann schon dafür, dass das klappt. Echt agil, natürlich. Auf jeden Fall sehe ich überhaupt keinen Anlass, an unserer Agilität zu zweifeln. Wir haben die agilen Rollen und machen die agilen Meetings. Ich weiß gar nicht, wie die dazu kommen. Wir seien nicht echt agil – sagen sie. Wir würden agiles Theater machen – sagen sie. Frechheit. Jetzt wollen sie uns auch noch einen agilen Coach aufs Auge drücken. Aber ich sage: «Nein! Das werde ich nicht zulassen!» Ich werde das einfach in unserem nächsten Statusbericht als Risiko eskalieren. Wollen wir doch mal sehen, wer hier Theater macht ...

| 03 / 2017

SCHLUSS. ABER ECHT JETZT.

BARFUSSLÄUFER? APPLE-FAN? Welcher Veränderungstyp sind Sie? Es braucht eine gute Mischung aus Innovatoren und Bewahrern Was wäre, wenn wir alle in der rechten Hälfte der Adoptionskurve wären? Wir säßen immer noch a) Der Innovator Sie übernachten vor dem Apple-Store, um eines der

auf den Bäumen und würden uns mit Trommeln

ersten neuen Modelle des iPhones zu ergattern?

ren? Nichts würde bewahrt, nichts hätte Bestand.

verständigen. Oder wenn wir alle Innovatoren wäVieles würde unerprobt auf die Massen losgelas-

b) Der frühe Umsetzer Sie kaufen das neue Modell einige Tage später, nach-

sen – das Ende der Menschheit auf andere Weise.

dem die ersten Tests veröffentlicht wurden?

men situativ Positionen auf der Kurve ein und sind

Die Mischung macht es also! Und: Wir alle nehdamit jeweils wichtige Mitwirkende in der Balance

c) Teil der frühen Mehrheit Sie schauen kritisch und brauchen mindestens einen

zwischen Bewahren und Verändern. Das gilt für

persönlichen Bekannten mit guten Erfahrungen,

für jedes Thema wieder neu. Man kann Innovator

bevor Sie selbst kaufen?

beim iPhone sein und festes Schuhwerk tragen.

Mitarbeiter genauso wie für Führungskräfte. Und

Oder andersherum: Barfußschuhe tragen und sein d) Teil der späten Mehrheit: Sie schauen noch kritischer und warten sicherheits-

Festnetz lieben.

halber die ersten Nachbesserungen ab?

Veränderungen mit den Innovatoren beginnen Was nützt uns diese Erkenntnis? Für die Einführung

e) Jemand, der aus guten Gründen mit anderen

einer Veränderung in einer Organisation leiten wir

Smartphones lebt oder wie bisher einfach nur tele-

aus der Adoptionskurve ab, dass es sinnvoll ist, mit

foniert?

den Mitarbeitern zu beginnen, die am weitesten links in der Kurve sind. Sie sind mit Begeisterung da-

Die Adoptionskurve zeigt die Häufigkeitsverteilung

bei, wenn neue Arbeitsweisen ausprobiert werden.

der Mitmenschen über die Veränderungsbereitschaft.

Wenn sich diese Arbeitsweisen bewährt haben,

Jede der dargestellten Gruppen benötigt die jeweils

werden die anderen Mitarbeiter folgen. So tragen

links davor stehende als Referenz, bevor sie eine Ver-

Sie Veränderungen erfolgreich in die Breite – mit

änderung ausprobiert oder annimmt. Die linke Hälfte

Barfußläufern, Apple-Fans und der zunächst kriti-

besteht aus den «Innovatoren», die rechte aus den

schen Mehrheit, die sich von neuen, guten Prakti-

«Bewahrern» der bisherigen Abläufe und Zustände.

ken überzeugen lässt.

IMPRESSUM Herausgeber: wibas GmbH Otto-Hesse-Str. 19 B 64293 Darmstadt Telefon: 06151 503349-0 E-Mail: info@wibas.de » www.wibas.com V. i. S. d. P.: Malte Foegen

Redaktion: Frank Eberhard (Chefredakteur), Jörg Battenfeld, Sybille Besecke, David Croome, Yvonne Fischer, Malte Foegen, Caroline Haussmann, Sascha Geßler, Christa Hesse, Christian Kaczmarek, Astrid Meyser, Oliver Nößler, Claudio Porcelli, Claudia Raak, Björn Ruland

Art Direction & Gestaltung: Dienstagmorgen Manuel Dorn » www.dienstagmorgen.de Abo: Sie möchten regelmäßig das wibas magazin als Printausgabe? Schreiben Sie uns einfach eine E-Mail an info@wibas.de

Copyright: © 2017 wibas GmbH. Alle Rechte vorbehalten. Insbesondere das Recht auf Verbreitung, Nachdruck von Text & Bild, Übersetzung in Fremdsprachen sowie Vervielfältigung jeder Art durch Fotokopien, Mikrofilm, Funk- und Fernsehsendung für alle Beiträge einschließlich der Abbildungen. Änderungen und Irrtümer vorbehalten.

RUBRIKTITEL

| 02 / 2015