Introducción
Hoy en día, la forma tradicional de entender las organizaciones y los grupos humanos dentro de ellas ha entrado en crisis. Las organizaciones se ven obligadas a incursionar en un proceso de profundas transformaciones, en las que se suelen encontrar grandes resistencias hacia el interior. Para entender estos cambios y adaptarse a ellos es necesario modificar la manera en cómo vemos el mundo laboral. Es necesario también desarrollar nuevas habilidades y competencias. Consecuencia de lo anterior, es que se reconoce la necesidad de lograr que las personas acepten invertir todo su talento en la organización, con un nivel de participación y compromiso mucho mayor.
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La importancia creciente que ha adquirido el trabajo no manual y del conocimiento requiere una gestión orientada más hacia seres humanos y
menos hacia puestos, que pueda garantizar que estos trabajadores alcancen sus potenciales reales de rendimiento. Los resultados de un directivo son consecuencia de sus acciones o conductas, y estas a su vez, son el reflejo de sus pensamientos. La mejora del rendimiento se produce cuando enriquecemos nuestros modelos mentales y podemos generar nuevas acciones. La esencia del coaching pasa por enriquecer el modelo mental del directivo, incrementando su nivel de conciencia y facilitándole el paso a la acción. El coaching puede ser definido en tres niveles distintos, cada uno más profundo que el anterior. Primeramente, es un conjunto de herramientas que se pueden aplicar para ayudar a una persona a que sea más eficaz y efectiva. Dichas herramientas son lingüísticas, emocionales y corporales.
Es lo que los clientes suelen buscar cuando contratan nuestros servicios: dame herramientas para aplicar. Esta es una concepción válida, pero muy superficial y técnica.
“Decenas de testimoniales avalan el éxito de nuestras intervenciones”.
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El coaching, en segundo término, también puede ser entendido como un proceso de cambio de formas de ver el mundo y de pensar traducido en nuevas maneras de actuar. Visto de esta forma, ya no hay “atajos”, sino que existe un compromiso en el tiempo entre coach y cliente para modificar paso a paso los obstáculos que le impiden al último ser más efectivo, ser mejor ser humano.
Hay diversas y variadas tendencias y enfoques de coaching en el mercado, y variados programas de certificación de coaches. Lo que distingue la opción ontológica de otras es su nivel de profundidad por un lado y de permanencia en los cambios logrados. La ontología es una rama de la filosofía que se ocupa de la teoría del ser, es decir, del estudio de todo lo que es: qué es, cómo es y cómo es posible que sea. La ontología se ocupa de la definición del ser y de establecer las categorías fundamentales o modos generales de ser de las cosas a partir del estudio de sus propiedades.
Por último, y en un estadio superior, el coaching es una forma de ser, una manera de plantarse en el mundo, una particular manera de relacionarse con el otro que busca la superación propia y del cliente. Creo que todos nacemos seres humanos por simple genética. Es nuestra sagrada labor convertirnos en personas. Muchos lo logran, otros no, y el coaching ontológico es uno de tantos caminos para poder hacerlo.
En el caso del coaching ontológico, nos interesa el por qué los seres humanos piensan como piensan y sienten lo que sienten. Hay otras escuelas que se centran fundamentalmente en por qué los seres humanos hacen lo que hacen, y se centran en corregirlo o mejorarlo. Es decir, se centran en el desempeño. La opción ontológica va más allá, pues sostiene lo siguiente: si los seres humanos hacen lo que hacen, es porque esto se
debe a que sostienen un determinado modelo mental que los orilla a hacerlo y hacerlo de esa particular manera en que lo hacen, aunque no estén obteniendo los resultados deseados. Si nos centramos únicamente en las acciones, dejaremos sin tocar la causa raíz de esas acciones, que es el paradigma mental que las ocasiona. Este paradigma es virtualmente oculto para la persona que actúa de una cierta forma. Es decir, no se da cuenta muchas veces de él. Lo que hace el coach ontológico es hacer que la persona comprenda que sus acciones son producto de su forma de pensar, que sin efectuar un cambio en sí misma, se encontrará una y otra vez en las mismas condiciones. Apunta esta opción ontológica a lo que los griegos llamaban “metanoia”, o una transformación de la forma de pensar.
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Nosotros en el Centro de Coaching Empresarial si bien suscribimos esta opción ontológica, la hemos enriquecido con aportaciones de otras disciplinas a lo largo del tiempo (constelaciones familiares, neurolingüística, eneagrama, etc.).
Este programa de Certificación en Coaching Ontológico Personal y Organizacional © toca dos caras de la misma moneda: al ámbito personal y el la oral de los seres humanos, ya que sentimos que no es posible disociarlos sin afectar a ambos. Las personas en general y los directivos en particular entienden que la forma tradicional de arreglar los fenómenos empresariales está siendo poco efectiva. Es decir, el buscar soluciones únicamente en el aspecto técnico lleva a que recurran como siempre a dos figuras que no están siendo suficientes ya: el capacitador y el consultor. Si hay un problema de comunicación en una empresa, y si se entiende la comunicación bajo el modelo cibernético antiguo de emisor-mensaje-receptor, se recurrirá a capacitar a los mandos medios en cursos de comunicación efectiva bajo este modelo: hablar fuerte y claro, repetir las cosas, asegurarse de que el mensaje no se distorsiona, etc. Pero no funciona ya esto, pues los problemas de comunicación en las organizaciones son mucho más profundos que esto. La comunicación es una danza con el otro, en donde intervienen inter-
pretaciones de los participantes debidos a sus emociones y sus paradigmas, y si éstos no se revisan, el problema persistirá. Es decir, hay una nueva forma de hacer empresa, una nueva forma de liderar y de gestionar basada en un modelo de ser humano diferente. Hoy día nos pagan por encontrar soluciones, agregar valor, ser creativos, trabajar en equipo, ofrecer comprensión y pertenencia a los empleados, etc. Son las nuevas formas de mejorar la productividad y el rendimiento, y la opción ontológica ha probado ser una excelente opción para ello. Ciertamente, ejecutivos de la vieja ola (y los hay de edad y jóvenes también) se muestran reticentes a este enfoque, pero es parte de su propio mapa mental.
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Y respecto a mí mismo, de nuevo, las preguntas “¿Para qué sirvo?” se contesta con otra pregunta: “¿Qué sé yo que ofrezca valor a otras personas?”, “¿Qué puedo hacer para formar parte de esta prometedora oportunidad profesional?” Una vez más, invertir en nosotros mismos, en
formación actualizada. En la actual era es posible convertir lo que a uno le gusta en una profesión útil y rentable. Si alguien tiene un consejo o una información valiosa con los que resolver problemas a los demás, es posible hacer carrera en una industria real como experto y obtener ingresos por lo que sabe. Lo único necesario para ser un experto es contar con conocimiento de valor y saber cómo entregarlo al mundo. Ahora mismo hay muchas personas que necesitan saber lo que alguien sabe, y le pagarán por su ayuda. Esta certificación se ha desarrollado a partir de lo aprendido en nuestros programas de evaluación e intervención en las organizaciones y con las personas a través de sesiones de coaching grupal y personal. Por ello, es totalmente experiencial, producto de las interacciones cotidianas y efectivas con organizaciones reales y con personas reales. Decenas de testimoniales avalan el éxito de nuestras intervenciones. Y es ese modelo, esa metodología, esa construcción teórica que hemos desarrolla-
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do la que queremos compartir con nuestros participantes en este programa.
coaching ciertamente puede ser una digna profesión, pero antes que eso, es una forma de ser.
Siempre ha habido coaching como la práctica de ayudar al otro a ser mejor. Sócrates usaba la mayéutica como técnica para que su interlocutor produjera su propia verdad a partir de esa interacción conversacional. Hay recibido diferentes nombres a lo largo de la historia, pero esa actividad humana ha estado ahí. Hoy día es una profesión emergente que tiene aún que sentar sus reales como tal en un mundo globalizado empresarial. Hay que trabajar mucho y tener mucho cuidado. Dado que está hoy día de moda ser o tener un coach, los pseudo-coaches han proliferado como hongos después de la lluvia. Cualquiera es hoy día coach. Basta con imprimir unas tarjetas, subir una página web y ostentarse como tal. Hay “programas” que ofrecen capacitar al cliente como coach en 8 horas, o que ofrecen procesos de coaching por cacahuates. Esto no solamente es falso, sino peligroso. El daño que se puede hacer es mayúsculo. El
Hay tres parámetros que hay que tomar en cuenta para decidirse por un programa de certificación: las credenciales del coach, los testimoniales de sus clientes y las certificaciones o asociaciones que se tenga con organizaciones validadoras internacionales. En nuestro caso particular, las dos primeras han sido decisivas. La tercera es un tanto un juego que hay que jugar, y es importante buscarla. En este caso particular, el Tec de Monterrey, Campus Irapuato, avala esta opción. Pero aún más importante, la persona que quiera prepararse como coach primeramente debe escuchar a su corazón y preguntarse si realmente su rol es ayudar a otros a convertirse en personas. En seguida, que revise sus mapas mentales y sus paradigmas que le impiden crecer y ser persona él mismo. Y por último, y sólo entonces, que busque opciones serias de capacitación y certificación. El ser coach es una decisión muy importante, y no debe ser tomada a la ligera.
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El aprendizaje real y significativo es aquel que se traduce en acciones específicas observables, aquél que se centra en el cambio personal y duradero, y no en acciones de corto plazo que no se hacen cargo de la raíz del problema. Por lo regular, los programas de capacitación se enfocan a desarrollar habilidades, y no en modificar actitudes y valores que, en el mediano y largo plazo, produzcan los resultados deseados. En organizaciones que cada vez más se orientan hacia la participación, la autogestión y los equipos de trabajo, entender el trabajo no manual como una red de conversaciones que se constituyen en una interrelación de lenguaje, emociones y liderazgo implica un marco teórico único para entender las relaciones entre los individuos al interior y exterior de dichas organizaciones. De ese marco teórico se derivan una serie de talentos que el gerente y directivo pueden aplicar para incidir de forma directa en la productividad del colaborador, enriqueciendo el ambiente de trabajo y propiciando un mayor bienestar para las personas.
Dichos talentos y fortalezas del carácter representan lo mejor del legado de la humanidad. Son la base para el crecimiento y la efectividad personal, el bienestar y el desarrollo de la potencialidad de cada ser humano y para una sana cultura organizacional. Al ser desarrolladas, actúan como barreras para la prevención de las conductas negativas, las disfuncionalidades y los resultados adversos, al tiempo que propician la generación de un sentido de comunidad, vital en las organizaciones del Siglo XXI. Dichos talentos y fortalezas son el aspecto distintivo de nuestro programa de Certificación.
“una transformación de la forma de pensar”
Programa
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Coaching como HERRAMIENTA
1. APERTURA: INTRODUCCIÓN AL COACHING (10 horas) El coaching es, al mismo tiempo, una práctica, un arte, una disciplina y una metodología que echa mano de un conjunto de herramientas lingüísticas, emocionales y corporales para destrabar un esquema de congruencia de vida en una persona con objeto de ayudarle a ver más allá de lo que ese esquema le permite. El coach no es depositario de la verdad. No hay tal verdad. Simplemente le presta sus ojos y su esquema interpretativo al participante para que pueda hacer mayor sentido de su situación presente, y pueda así avanzar en la construcción de su propio proceso de vida.
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Hoy muchas personas se dicen coaches: es un término de moda y una naciente industria que reporta millonarios ingresos. Pero por lo regular el término no es claro. Todo suele caber dentro del coaching hoy día, y confundirse su campo de acción con otros. Junto con el término de inteligencia emocional, el coaching
pareciera describir una especie de mago empresarial con la habilidad para resolverlo todo. No es así. Es importante mencionar que el coaching no es consultoría ni capacitación. El área del coach es la tercera “C” de la tríada capacitación, consultoría y coaching. La capacitación trae conocimiento o distinciones nuevas y busca desarrollar competencias en la persona. La consultoría, tradicionalmente, se orienta al aporte de soluciones, otorgamiento de habilidades y hacia el saber hacer. El coaching propiamente dicho se orienta más hacia al saber ser, y no aporta soluciones: las construye junto con el participante. Sin embargo, es más poderoso que las dos modalidades anteriores, ya que al modificar directamente el ser (creencias, actitudes y valores), se modifican por consecuencia las acciones que ese individuo lleva a cabo. Por ende, produce cambios de más largo plazo al disolver los obstáculos y limitaciones que nos
impiden crecer. Los procesos de coaching, entonces, brindan al participante otros ojos para observar el mundo, y a través de un conjunto de herramientas aplicadas con maestría, logra modificar la visión que de ese mundo tiene el participante; logra que el participante vea el paradigma desde el cual opera, cuáles son los postulados que lo sustentan y de qué manera puede alterarlos. Es decir, genera, a través de su intervención, nuevas posibilidades de desarrollo para el participante. En otras palabras, se opera un desplazamiento del observador, o de la forma como hacemos sentido del mundo. > Que el participante conozca qué es el coaching personal y organizacional como forma superior de interacción con los demás, sus alcances, requisitos, beneficios y ventajas. > Que entienda el coaching como forma distinta de concebirse a sí mismo y de concebir las relaciones humanas al interior de la organización a través de un proceso de cambio personal. > Que participe en procesos de interacción de coaching para que perciba su potencial de cambio.
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2. LENGUAJE (HABLAR) (10 horas) Conversación efectiva/resolución de conflictos 2. LENGUAJE (HABLAR) (10 horas) A un nivel elemental, todos sabemos conversar, como sabemos caminar o respirar. A otro nivel, debemos reconocer que lo hacemos con grandes deficiencias. Esto tiene un profundo impacto en nuestra existencia y no siempre estamos conscientes de ello. La manera como conversamos define de una manera determinante la forma como somos, la identidad que tenemos, el tipo de vida que nos generamos y nuestra efectividad en el trabajo. Toda relación social con nuestros familiares y equipos de trabajo está determinada en importante medida por la manera como conversamos. Gran parte de los problemas o de las oportunidades que generamos, de las satisfacciones e insatisfacciones que nos agobian, son el resultado de la manera como conversamos.
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Vamos al ámbito del trabajo ¿Qué hace un directivo? Organiza, planifica, coordina, evalúa, conduce, motiva, etc. Sin duda hace todo eso y mucho más. Si uno lo observara
durante el día, comprobaría que está todo el día conversando. Está en reuniones, en entrevistas, en el teléfono, escribiendo un mensaje electrónico, reflexionando sobre un determinado proyecto. Cada una de esas actividades se realiza conversando, hablando con otros y escuchando lo que dicen. Pues bien, el nivel de efectividad que exhiban sus acciones dependerá de la manera como conduce esas conversaciones y de las competencias conversacionales que posea. Los directivos y gerentes son agentes eminentemente conversacionales. ¿Cuáles son algunas de nuestras deficiencias como directivos, o como miembros de una familia? Podríamos mencionar muchas. Una deficiencia guarda relación con el hecho de no siempre sabemos discernir cual es el tipo de conversación que es conveniente u oportuno tener. Ello implica que no siempre tenemos las conversaciones que son necesarias. Tenemos otras conversaciones que
muchas veces resultan altamente inefectivas, precisamente porque, para que la primera fuera efectiva, resultaba necesario tener una conversación anterior, conversación que no tuvimos. Conversamos, en ocasiones, con la persona inadecuada, en el momento menos oportuno, y en el tono emocional equivocado. Es decir, hacemos todo aquello que obstaculiza e impide el éxito que buscamos. Y todo por creer que sabemos diseñar nuestras conversaciones adecuadamente cuando simplemente las tenemos.
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Por todo lo anterior, un factor determinante de una gestión organizacional efectiva son las competencias conversacionales que posee el directivo o el gerente, y que difícilmente han sido áreas formales de aprendizaje en los programas de formación organizacional. La comunicación, por lo tanto, no es un aspecto particular del desempeño, sino el fundamento que sostiene todas las demás competencias del directivo-coach. Saber conversar es, a fin de cuentas, poder coordinar acciones con otros. Vista
así, la organización resulta una red dinámica de conversaciones. Es por ello decisivo preguntarnos tanto por el tipo de conversaciones que los miembros de una organización (y la familia es un tipo particular de organización) sostienen entre ellos al interior de la misma, como por las conversaciones que la organización mantiene con su entorno. El tipo y nivel de conversaciones deben adecuarse a los objetivos que se plantean. De este modo, el conversar efectivo, el hablar y el escuchar con efectividad son, hoy día, talentos clave para la construcción de equipos de trabajo y organizaciones de alto desempeño. Comprender los componentes de una conversación y sus tipologías permite al directivo, gerente o miembro de una familia reconocer en otros y poner en práctica él mismo esas competencias para participar en conversaciones que sean efectivas y exitosas. Pero no sólo eso, sino que le posibilita el utilizar el poder de las conversaciones para abrir y gestionar nuevos espacios, crear horizontes distintos y expandir posibilidades, pues el hecho
de diseñar conversaciones productivas puede ser la habilidad más importante para una organización que tiene como tarea principal la inserción en un mercado altamente globalizado, multicultural y flexible.
Contenido: > Qué es la comunicación humana > Modelo técnico vs. modelo humano de comunicación > El hablar y el escuchar: una nueva interpretación > Modalidades del habla: indagar y proponer > Actos lingüísticos básicos: afirmaciones y juicios > Actos lingüísticos básicos: declaraciones > Diez declaraciones básicas en la vida > Diseño de conversaciones
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3. EMOCIONES (SENTIR) (10 horas) Inteligencia emocional/clima laboral Cada vez es más frecuente escuchar o leer acerca de la función de las emociones en las relaciones interpersonales. Dado que las relaciones laborales constituyen un ámbito particular y específico de las relaciones interpersonales, resulta relevante explorar el papel que las emociones y los estados de ánimo juegan en el resultado final de la interacción empresarial.
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Sostenemos que las emociones son un ámbito esencial del ser humano, y que existen emociones que favorecen el éxito en el trabajo y otras que impiden su adecuado despliegue. Si el líder es el responsable de guiar y favorecer los resultados de la organización, y si el manejo emocional es una condicionante importante de esos resultados, entonces una función determinante del líder en la empresa emergente es el diseño de espacios emocionales expansivos en su organización y fuera de ella.
Si bien la importancia de las emociones en la vida de los seres humanos no es un concepto nuevo (ya Aristóteles hablaba sobre ello en su "Ética a Nicómaco"), el concepto de inteligencia emocional y su aplicación al ámbito de las organizaciones data de hace escasos 15 años. El primero en utilizar un término que ligara a la emocionalidad con la inteligencia fue Bar-On en 1988, cuando habló de "cociente emocional" (en contraparte al cociente intelectual). Pero fue en 1990 cuando Salovey y Mayer acuñaron el constructo "inteligencia emocional", y que básicamente se refería a la manera en que los individuos procesan información acerca de las emociones y emiten respuestas emocionales. Finalmente, Goleman, en 1995, vio a la inteligencia emocional como un conjunto de competencias que contribuyen de manera decisiva a los resultados obtenidos en la vida familiar y en el trabajo.
Los últimos años han visto una explosión de publicaciones sobre el tema, unas más serias que otras. Las primeras se han concentrado en fundamentalmente operacionalizar el término, elaborar instrumentos de evaluación confiables, en investigar la relación del constructo (y sus variables) con la productividad en las empresas y en desarrollar esas competencias a través de guías prácticas. Actualmente hay avances en todos estos ámbitos. Por ejemplo, se están implantando programas de selección, entrenamiento, coacheo y desarrollo de personal que producen hasta 8 veces un mayor retorno en inversión que programas tradicionales que no incorporan la inteligencia emocional como variable, aprovechando el hecho de que la inteligencia emocional ha probado ser un mejor predictor del éxito que otros predictores tradicionales, como la aptitud. Otra área significativa es la que liga estrechamente estilos de liderazgo efectivos con una serie de competencias emocionales. Adicionalmente, hay estudios que indican que existe una relación directa entre un mejor ambiente organizacional (que no es otra cosa que un conjunto de percepciones y emociones) con un aumento en la efectividad y la eficiencia. Contenido:
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> Qué son las emociones > Emociones, clima organizacional y productividad > El concepto de inteligencia emocional > Características de las emociones > Auto-percepción emocional > Ser emocionalmente inteligente > Manejo de emocionalidad > Emociones personales y clima laboral
4. RELACIONES (ACTUAR) (10 horas) Liderazgo de servicio/peticiones y ofertas Existen infinidad de teorías y nociones acerca de la figura del líder y del concepto de liderazgo. Sería ocioso mencionarlos aquí. Sin embargo, pocos autores y pocas prácticas entienden que el liderazgo es un tipo especial de relación que se establece entre seres humanos para el logro de objetivos comunes. Y cuando hablamos de relación estamos hablando de seres humanos que entran en contacto para algo más que el cumplimiento de indicadores o resultados cuantitativos.
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Existen estilos de liderazgo variados, pero por lo regular se piensa que el ejercicio de ellos depende o del carácter del individuo en que los ejerce o de la situación particular a la que se enfrenta. Lo curioso es que ni de uno ni de otra, pues el pensar así nos llevaría a la conclusión de que el estilo de liderazgo dependerá en última instancia de cuestiones ajenas a mí: o viene dado por una cuestión genética que poco puedo hacer para
cambiar, o viene dado por una situación externa en la que poco puedo influir. Es importante ver el liderazgo más como una serie de habilidades que se pueden aprender si el observador que somos está dispuesto a desplazarse. De ese modo, el natural estilo de liderazgo se verá enriquecido con nuevas prácticas que no sólo mejorarán los resultados, sino que tendrán un impacto sobre el clima organizacional. Y el clima organizacional no es otra cosa que emociones.Por otro lado, el control social de los intercambios entre individuos exige la confianza como parámetro por el cual se rigen las relaciones y los intercambios sociales. La integración de equipos de seres humanos con base en la supervisión directa, la jerarquía y las normas y procedimientos estandarizados resulta poco efectiva. En cambio, la confianza como opuesta a la fuerza y el control reduce la vulnerabilidad y el sentimiento de inseguridad e incertidumbre en las transacciones entre los seres humanos, incrementando el
optimismo y el bienestar, e impactando positivamente en la productividad. Una organización en constante transformación requiere que sus miembros operen y se relacionen entre ellos con una alta dosis de confianza. El impacto que el hablar, el escuchar, el manejo de la información, la toma de decisiones y el cumplimiento de promesas tienen sobre la construcción de confianza es inmenso. El miedo a perder el control y la falta de confianza son los dos principales enemigos del empowerment (o empoderamiento) real, que es muy diferente al simple proceso de delegar tareas. Es sólo cuando aprendemos a manejar estas dos emociones (miedo a perder el control y generación de confianza) que podemos hablar de empowerment. Es entonces cuando la coordinación de acciones a través de peticiones y ofrecimientos (ofertas) entre sus integrantes se vuelve uno de los principales activos de una organización. No es ya posible ser competitivo concibiendo al ser humano como una máquina sofisticada y a sus actividades sólo como tareas y procesos, pues se corre el riesgo de limitar la creatividad y la iniciativa, fuentes de indudable poder en las organizaciones principios del siglo XXI. Contenido:
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> Estilos de liderazgo > Niveles de liderazgo > El sentido de la organización > Principales habilidades del liderazgo > Estilos de liderazgo y habilidades emocionales, Actos lingüísticos básicos: peticiones y ofertas > Juicios y precondiciones del pedir > Elementos de una petición efectiva > El ciclo de coordinación de acciones: los compromisos
Objetivos de los módulos 2 a 4: > Aplicar la noción de que las tareas individuales se tejen en una serie de procesos eslabonados en el círculo conversacional y emocional, y entender que el tipo de conversaciones que tenemos determinan los resultados de esa coordinación de procesos. > Construir conjuntamente con los participantes una visión de lo que es el liderazgo y tener un espacio de reflexión en la acción sobre algunas de las características básicas (cognitivas y emocionales) que un líder debe desplegar en las organizaciones, así como aproximarnos a definir un perfil emocional. Los puntos más importantes a tratar consisten en: > Generar espacios de reflexión con el objeto de observar cómo hacemos y cumplimos peticiones al interior y exterior de la organización. > Entender la relación entre peticiones, promesas y ofertas, y cómo ellas contribuyen a la creación de confianza y al empowerment. > Trabajar con herramientas que permitan incrementar la eficiencia de los equipos de trabajo y de los resultados finales en los procesos. > Generar espacios de reflexión con el objeto de observar como el estilo personal de liderazgo influye en la relación con los demás. > Entender la relación entre habilidades emocionales y tipos de liderazgo. coaching 18
> Generar un desplazamiento del observador a medida que se logre aprendizajes de segundo orden.
La persona humana comprende tres aspectos diferenciados pero complementarios que lo caracterizan: el ser, el hacer y el tener. Sostenemos que estos tres ámbitos están, en nuestra sociedad y mentalidad, separados de tal forma que incluso llegan a ser contradictorios. Esto ocasiona que la persona se sienta escindida, ya que estos tres ámbitos tienden a satisfacerse a sí mismos sin complementarse entre sí. El estrés y el sentido de vacío son algunas de las consecuencias que esta división ocasiona. Las organizaciones enfatizan el hacer (procesos de negocio y sistemas productivos) para poder tener (indicadores de desempeño y resultados), olvidándose del ser, sustento y base de las dos anteriores. Cuando el sentido del ser no es saludable, las esferas del hacer y del tener se ven afectadas seriamente.
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El coaching en este seminario está enfocado no tanto a técnicas o herramientas de aplicación para un mejor desempeño con el otro como en los módulos 2 a 4 (Coaching como Herramientas), sino a su acepción como proceso de alineación personal entre las tres esferas mencionadas: lo que soy, lo que hago y lo que tengo, de utilidad a nivel personal como a nivel laboral.
Coaching como PROCESO
5. TENER (CIRCUNFERENCIA) (10 horas) Apercibimiento > La noción del centro > Las tres esferas de la persona: ser, hacer y tener > La relación entre las esferas y el saber > Diferentes formas de relación entre ellas y sus consecuencias >El tener con minúscula y el Tener con mayúscula > Tenerme a mí mismo > El semáforo en el tener: acciones a abandonar, acciones a conservar, acciones a iniciar 6. HACER (CÍRCULO) (10 horas) Reconstrucción > La noción de potencial > El hacer con minúscula y el Hacer con mayúscula > Los 5 pilares personales: vocación, devoción, transformación, perfección, satisfacción > Los 5 pilares organizacionales: solidaridad, liderazgo, emprendedurismo, calidad, trascendencia > Los antipilares: egoísmo, esclavitud, apatía, mediocridad, vacío 7. SER (CENTRO) (10 horas) Conexión > El ser con minúscula y el Ser con mayúscula > Las tríadas: persona, familia, trabajo/persona, equipos, estructuras/vida privada, vida íntima, vida pública > El eneagrama como tendencias de acción > La matriz de vida: alineación entre mi ser, mi hacer y mi tener
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Objetivos de los módulos 5 a 7: > Entender las nociones de Ser, Hacer y Tener (con mayúscula) en una dimensión de sentido menos operacional y más existencial que el simple ser, hacer y tener (con minúscula) y ver cómo hacer esto tiene ventajas competitivas en las organizaciones. > Construir conjuntamente con los participantes una visión de lo que es el ser humano y tener un espacio de reflexión en la acción sobre algunas de las características básicas (cognitivas y emocionales) que un miembro de un equipo debe desplegar en las organizaciones, así como aproximarnos a definir un perfil funcional. Los puntos más importantes a tratar consisten en: > Generar espacios de reflexión con el objeto de observar qué papel ocupan nuestros deseos y necesidades, nuestras querencias y obligaciones en la vida personal y laboral. > Entender la relación entre el ser, el hacer y el tener y las consecuencias que un desbalance en estos ámbitos tiene en nuestra vida personal y organizacional. > Generar conductas y acciones en los tres ámbitos (ser, hacer y tener). > Trabajar con herramientas que permitan incrementar la eficiencia de los equipos de trabajo y de los resultados finales en los procesos. > Generar espacios de reflexión con el objeto de observar como el estilo personal de liderazgo influye en la relación con los demás. > Entender la relación entre el ser, el hacer y el tener y los tipos de liderazgo. > Generar un desplazamiento del observador a medida que se logre aprendizajes de tercer orden. coaching 21
La temporalidad en la que el ser humano transcurre su vida se divide, tradicionalmente, entre pasado, presente y futuro. El pasado y el futuro no existen como tales, sino como recreación (el primero) y creación (el segundo) mentales. El pasado vive en la memoria y el futuro en la imaginación. El pasado es facticidad y el futuro posibilidad. De ahí que el único momento realmente existente es el presente, en tanto realidad. Si bien es importante como individuos y como organizaciones mirar al pasado para evaluar éxitos y fracasos, y si también es importante mirar al futuro para ´rever y planear líneas de acción efectivas, es más importante mirar al presente y poder disfrutar del proceso mismo de la vida como experiencia plena. Aquellos que viven en el pasado únicamente, viven en la memoria, y aquellos que viven el en futuro preponderantemente, viven en la imaginación. Amos, memoria e imaginación, son procesos que no son de conciencia plena.
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El coaching en este seminario está enfocado no tanto a técnicas o herramientas de aplicación para un mejor desempeño con el otro como en la Parte 1 (Coaching como Herramientas, adquisición de técnicas de desempeño), ni al coaching como en la Parte 2 (Coaching como Proceso de alineación de la persona consigo misma), sino a su redefinición en tanto existencia plena, repensando y reinterpretando mi pasado, viviendo el presente y bajo esa luz, otorgándole un sentido diferente al futuro.
8. YO AYER (FACTICIDAD) (10 horas) Mi pasado > Pasado, presente y futuro: diferentes concepciones > Estados de ánimo y tiempo > Resentimiento, miedo y resignación como estados negativos del ser > Perdón, amor y sentido de vida como antídotos > Paz, confianza y entusiasmo como alternativas > El Observador: cuerpo (soma), mente (psique) y espíritu (pneuma) 9. YO HOY (REALIDAD) (10 horas) Mi presente > Cronos vs. Kairós: tiempo medido vs. tiempo experimentado > El vivir holísticamente > Yo y mis circunstancias > Rutinas defensivas > Autopercepcíon y percepción mía por parte de otros > Creación de mí mismo: el yo y el YO > Declaraciones básicas pendientes > El Modelo de las 6 C´s (yo conmigo): comprensión, capacidad, coraje, curiosidad, creatividad, confianza > El Modelo de las 6 C´s (yo con otros): conversación, compromiso, compasión, conectividad, conciliación, colaboración 10. YO MAÑANA (POSIBILIDAD) (10 horas) Mi futuro
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> Toma de decisiones: cabeza vs. corazón > Peticiones y ofrecimientos a mí mismo y a otros > Pensamiento sistémico: la danza de todo y de todos > Conversaciones como diseño de posibilidades > Diseño de conversaciones y rutinas defensivas
Objetivos de los módulos 8 a 10: > Entender las nociones del Ayer, del Hoy y del Mañana como un continuo temporal en una dimensión de sentido menos operacional y más existencial que el simple tiempo cronométrico y ver cómo hacer esto tiene ventajas competitivas en las organizaciones. > Construir conjuntamente con los participantes una visión de lo que es el ser humano y tener un espacio de reflexión en la acción sobre algunas de las características básicas (cognitivas y emocionales) que un miembro de un equipo debe desplegar en las organizaciones, así como aproximarnos a definir un perfil funcional. Los puntos más importantes a tratar consisten en:
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> Generar espacios de reflexión con el objeto de observar cuál es la actitud que presentamos ante el pasado, el presente y el futuro. > Replantear, en su caso, la interpretación que tenemos del pasado a la luz de nuestros proyectos futuros. > Entender la relación entre el pasado, presente y futuro en nuestras vidas y mirar las consecuencias que un desbalance en estos ámbitos tiene en nuestra vida personal y organizacional. > Generar conductas y acciones en los tres ámbitos temporales (pasado, presente y futuro). > Trabajar con herramientas que permitan incrementar la eficiencia de los equipos de trabajo y de los resultados finales en los procesos. > Generar espacios de reflexión con el objeto de observar como el estilo personal de liderazgo influye en la relación con los demás. > Entender la relación entre el pasado, el presente y el futuro en la vida y los tipos de liderazgo.
> Generar un desplazamiento del observador a medida que se logre aprendizajes de cuarto orden. 11. CIERRE: SER UN COACH (10 horas) > Que el participante muestre, una vez cursado el programa, quĂŠ es el coaching personal y organizacional como prĂĄctica de vida. > Que muestre evidencia de su desarrollo personal y organizacional durante el programa. > Que participe en procesos de interacciĂłn de coaching para que demuestre su aprendizaje.
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“la metodología que lo cambia todo”
Metodología El programa tiene una duración de 33 semanas, como sigue: Aprendizaje formal (110 horas): El programa tiene un enfoque andragógico (para el aprendiz adulto), que considera al participante como responsable de su propio aprendizaje y que toma en cuenta su experiencia de vida previa. Además, se basa en el “blended learning” o aprendizaje integrado, de inmersión extensiva, que toma en cuenta que los adultos retienen: El 10% de lo que leen (artículos y libros) El 20% de lo que oyen (exposiciones mías) El 30% de lo que ven (láminas powerpoint) El 50% de lo que ven y oyen (películas) El 70% de lo que hablan (dinámicas trianguladas) El 90% de lo que hacen (dinámicas corporales y emocionales)
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Once sesiones presenciales interactivas (10 horas c/u), impartidas/modeladas desde la metodología del coaching, divididas en 4 bloques presenciales con base en extensivas lecturas disparadoras previas, dinámicas de coaching triangulado, ejercicios corporales, análisis de casos y comentarios sobre películas. La participación de los integrantes del grupo es determinante: su experiencia y personalidad hacen la diferencia. Es requisito que los participantes, al final de cada sesión teórico-práctica, miren y analicen la película correspondiente a cada módulo.
Aprendizaje informal (110 + horas): Entre las sesiones presenciales, el participante estará en contacto con grupos de estudio presencialmente, y en línea con sus tutores. Estará recibiendo coaching continuo. Deberá documentar su experiencia a través de sesiones filmadas de coaching y a través de la elaboración de una bitácora de aprendizaje personal en plataforma electrónica. En necesario que los participantes lean el material requerido con posterioridad a la fecha de las sesiones para asegurar un lenguaje mínimo común acerca de las distinciones y los conceptos, y con el objetivo adicional de enriquecer su participación grupal en línea y profundizar en los conceptos vistos en las sesiones presenciales. De esta forma, se asegura el aprendizaje en tres áreas: > Conocimiento teórico: lo que el participante requiere en conocimientos teóricos y principios del coaching en sí. > Conocimiento autoexploratorio: lo que el participante requiere saber de sí mismo y de sus propias limitaciones y aciertos. > Conocimiento práctico: lo que necesita exhibir como comportamiento observable en tanto coach respecto a su cliente.
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Cada módulo requiere de lecturas intensivas obligatorias y de lecturas sugeridas. De igual modo, cada proceso intermódulos requiere de elaboraciones de registro y de prácticas de coaching y 3 reuniones grupales. Cada participante, adicionalmente, recibirá 4 sesiones de coaching individuales, entre las sesiones presenciales. De esta forma, cada participante profundiza en el conocimiento teórico y práctico tanto como así lo desee, debiendo cubrir una serie de competencias mínimas para la certificación.
“paso a paso, tranformando el yo�
Calendario Parte 1
Módulo 1: Apertura
25 mayo
Módulo 3: Sentir
14 junio
1 sesión grupal
28 agosto
Módulo 2: Hablar
Módulo 4: Actuar
Parte 2
Módulo 7: Ser
31 agosto
Módulo 8: Yo Ayer Parte 3
30 agosto
6 noviembre
7 noviembre
Módulo 9: Yo Hoy
8 noviembre
3 sesión grupal
24 enero
Graduación
15 febrero
Módulo 10: Yo Mañana
Módulo 11: Cierre coaching 31
15 junio
29 agosto
2 sesión grupal
Campus Irapuato
13 junio
Módulo 5: Tener
Módulo 6: Hacer
Tec de Monterrey
9 noviembre
25 enero
Tec de Monterrey Campus Irapuato
Tec de Monterrey Campus Irapuato
Materiales
INCLUYE > iPad Mini pre cargada con: - Material de estudio (lecturas). - Libro electrónico. - Acceso a la plataforma dgital. - Material Didáctico. - Presentaciones. - Videos.
* Pregunta por nuestras becas y descuentos. * Becas y descuentos no son acumulativos. * No incluye costos de hospedaje en el lugar de las reuniones presenciales. * El cliente deberá, con asesoría del Tec, cubrir los costos por su cuenta.
Sede
Hotel Hacienda Jurica en Querétaro, Qro. Paseo Jurica esq. Paseo del Mesón s/n Fracc. Jurica Teléfono: (442) 218 0022 www.brisas.com.mx > Precio convenio para Hotel Hacienda Jurica Querétaro Habitación Sencilla $2,055.00 Habitación Doble $1,490.00 * Precio por persona por noche EL PAQUETE GRUPAL INCLUYE: > Habitación de Lujo > Desayuno, comida y cena (menú emplatado y /o buffet > Café continuo de 8 horas en base a: por la mañana café, pastas y refrescos, por la tarde botana salada > Bebidas durante Comidas y Cenas (aguas frescas) > Impuestos y Propinas.
Inversiรณn
PRE INSCRIPCIร N $71,500.00 + IVA Inscripciรณn antes del 21 de Abril 2013 $78,000.00 + IVA Inscripciรณn entre el 22 de Abril y el 4 de mayo 2013 GRUPOS $63,375.00 + IVA 15 personas en adelante (de la misma empresa) $71,500.00 + IVA 10 a 14 personas (de la misma empresa) $78,000.00 + IVA 6 a 9 personas (de la misma empresa Participantes previos en Seminarios Coaching Empresarial, en Campus Irapuato $71,500.00 + IVA Inversiรณn Total del Programa $84,500.00 + IVA
Contactos
Lic. Bertha Negrete Guerrero. Coordinadora de Proyectos In Company E.mail: bertha.negrete@itesm.mx y/o extension.ira@itesm.mx Tel: (462) 6068093
Lic. F茅lix Martin Prieto. Director de Extensi贸n E.mail: felix.martin@itesm.mx y/o extension.ira@itesm.mx Tel: (462) 6068091