DESCIFRANDO EL STOCK DE SEGURIDAD PARTE III: RELACIĂ“N ENTRE LOTE Ă“PTIMO Y TIEMPO DE SUMINISTRO
NĂşmero 1
Descifrando el stock de seguridad Parte III: RelaciĂłn entre lote Ăłptimo y tiempo de suministro
AGOSTO 2017
Descifrando el Stock de Seguridad por Willie CĂłrdova Hanna, M.Sc. 1
Este capĂtulo es parte de una serie de artĂculos llamados Descifrando el Stock de Seguridad. En la publicaciĂłn anterior se hizo un despliegue de los modelos de inventario con demanda y tiempo de suministro variable, y una revisiĂłn del escenario cuando el tiempo de suministro es mayor al tiempo de reaprovisionamiento. En esta secciĂłn voy a detallar la relaciĂłn que existe entre el stock de seguridad y el lote de compra Ăłptimo, y un escenario de cĂłmo impactan sobre el stock promedio para establecer una estrategia de planificaciĂłn de materiales.
Siendo,
De las expresiones anteriores, se puede concluir que đ?‘…đ?‘‚đ?‘ƒ estĂĄ Para descifrar la relaciĂłn existente entre el stock de seguridad directamente relacionado con đ?‘†đ?‘†. SĂ varĂa đ?‘†đ?‘† hacia arriba o hacia ∗ đ?‘†đ?‘† , el punto de reorden đ?‘…đ?‘‚đ?‘ƒ y lote de compra Ăłptimo đ?‘„ , a abajo, đ?‘…đ?‘‚đ?‘ƒ tambiĂŠn lo harĂĄ. En cambio, đ?‘„ ∗ prĂĄcticamente no tiene continuaciĂłn detallaremos las variables de las cuales se componen relaciĂłn alguna con đ?‘†đ?‘†. Y menciono la palabra “prĂĄcticamenteâ€?, para luego hacer un breve anĂĄlisis. porque a pesar de que ambas expresiones tienen la componente de demanda en comĂşn, en la prĂĄctica podrĂa haber una desvinculaciĂłn de esta relaciĂłn basada en la forma como se obtuvo este đ?‘†đ?‘† = Ć’(đ?‘‘, đ?œŽđ?‘‘ , đ?‘‡đ?‘†, đ?œŽđ?‘‡đ?‘† , đ?‘?) parĂĄmetro. đ?‘…đ?‘‚đ?‘ƒ = Ć’(đ?‘‘, đ?‘‡đ?‘†, đ?‘†đ?‘†) đ?‘„ ∗ = Ć’(đ??ˇ, đ??ť, đ?‘†)
Prorrateo no es lo mismo que promedio En ocasiones dependiendo de la disponibilidad de informaciĂłn histĂłrica puedes encontrarte con dos casos: (a) se posee la demanda acumulada anual como un solo dato, o (b) se posee el desglose de las demandas efectivas de cada semana del aĂąo. Si nos pidieran determinar el stock de seguridad y el punto de reorden en el caso (a) ÂĄtendrĂamos un problema!... puesto que se necesita la informaciĂłn desagregada por semanas como punto de partida para
DESCIFRANDO EL STOCK DE SEGURIDAD PARTE III: RELACIĂ“N ENTRE LOTE Ă“PTIMO Y TIEMPO DE SUMINISTRO
2
Nivel de Inventario
Millares
obtener la demanda promedio. Si no se tiene mĂĄs alternativa, los cuales se han ido modificando đ?‘„ ∗ y đ?‘‡đ?‘† , y las figuras 7 a 10 realizar este cĂĄlculo como la divisiĂłn entre la demanda acumulada muestran grĂĄficamente el primer par de escenarios. anual y las 52 semanas del aĂąo parecerĂa una aproximaciĂłn lĂłgica, pero no necesariamente serĂa la mejor estimaciĂłn, debido a que 36,0 prorrateo no es lo mismo que promedio. “Prorratear es la 34,0 consecuencia de distribuir proporcionalmente la parte que le 32,0 corresponde a cada uno con respecto de una cantidad originalâ€? 30,0 (http://definicion.de/prorrateo/). Pero ÂżY sĂ durante el aĂąo han 28,0 existido semanas con ausencia de demanda?, entonces al calcular 26,0 la demanda promedio como un prorrateo se le estarĂa asignando 24,0 una parte proporcional a una semana que no le corresponde, y el 22,0 resultado serĂa diferente de calcular la media aritmĂŠtica entre las 20,0 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0 5,5 6,0 6,5 7,0 7,5 8,0 8,5 semanas con demandas efectivas, por ejemplo: Tiempo Order Received
Dato conocido: Demanda acum. mes
Usage Rate
ROP
Qmin
Qprom
Qmax
Fig. 7 Escenario original 450
sem1 Demandas efectivas semanales
sem2 100
sem3 150
sem4 200
Millares
Dato no conocido: Total 450
32,0
30,0
Sin embargo, es posible decidir hacerlo de una forma u otra. Por ejemplo: si un producto tipo A, de alta rotaciĂłn y con demanda semanal regular tiene ausencia de demanda en unas pocas semanas por eventos fuera de control como el daĂąo de una mĂĄquina, una huelga, un derrumbe, etc, definitivamente la recomendaciĂłn serĂa realizar el cĂĄlculo a partir de la media aritmĂŠtica. Pero, si es un producto tipo C, de baja rotaciĂłn y con demanda semanal irregular, entonces trabajarĂa con el valor resultante del prorrateo, porque de no hacerlo asĂ estarĂa sesgando hacia arriba el stock de seguridad.
26,0
24,0
22,0
20,0 0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
4,5
Tiempo Order Received
Usage Rate
ROP
Qmin
Qprom
Qmax
Fig. 8 Escenario de lote Ăłptimo reducido a la mitad
Millares
112,5 150
Nivel de Inventario
28,0
Valor del prorrateo: Valor promedio:
30,0 29,0 28,0
27,0
Nivel de Inventario
26,0
Explicado esto, supongamos que podemos modificar đ?‘„∗ y đ?‘†đ?‘† (a travĂŠs de đ?‘‡đ?‘† ) de forma arbitraria solo para fines ilustrativos. Realicemos la simulaciĂłn de unos cuantos escenarios y validemos sus implicaciones.
25,0
24,0 23,0 22,0
21,0 20,0 0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
∗
Impacto de � y �� sobre el Inventario Promedio Order Received
Para hacer mĂĄs visual este este juego de variables, la Tabla 1 presenta el resumen de una simulaciĂłn de 4 pares de escenarios, en
4,0
4,5
5,0
5,5
6,0
6,5
7,0
7,5
8,0
8,5
Usage Rate
ROP
Qmin
Qprom
Qmax
Millares
Fig. 9 Escenario de tiempo de suministro reducido a la mitad 26,0
25,0
24,0
Nivel de Inventario
Uno de los desafĂos mĂĄs importantes de la gerencia de operaciones, es lograr una reducciĂłn de sus niveles de inventario sin detrimento de su nivel de servicio. Con nivel de inventario nos referimos especĂficamente al stock promedio đ?‘„đ?‘?đ?‘&#x;đ?‘œđ?‘š . Si el lote Ăłptimo đ?‘„ ∗ se logra reducir (habiĂŠndose generado las condiciones para no impactar negativamente el costo total de la gestiĂłn del inventario, por ejemplo, alcanzar una negociaciĂłn de entregas parciales con el proveedor), đ?‘„đ?‘?đ?‘&#x;đ?‘œđ?‘š tambiĂŠn bajarĂĄ, pero no asĂ el stock de seguridad đ?‘†đ?‘† ni el punto de reorden đ?‘…đ?‘‚đ?‘ƒ. AdemĂĄs, tener un lote de compra menor equivale a un menor tiempo de reaprovisionamiento đ?‘‡đ?‘… , lo que supone un incremento en la frecuencia de colocaciĂłn de pedidos.
3,5
Tiempo
23,0
22,0
21,0
20,0 0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
4,5
Tiempo Order Received
Usage Rate
ROP
Qmin
Qprom
Qmax
Fig.10 Escenario de lote Ăłptimo y tiempo de suministro reducidos a la mitad
DESCIFRANDO EL STOCK DE SEGURIDAD PARTE III: RELACIĂ“N ENTRE LOTE Ă“PTIMO Y TIEMPO DE SUMINISTRO â–Ş La experiencia de los planeadores y el equipo de operaciones, e incluso consideraciones con proveedores o acuerdos de negociaciĂłn, son fundamentales para capturar los puntos de inflexiĂłn y aterrizarlos dentro de la polĂtica (por ejemplo, que đ?‘„ ∗ sea mĂşltiplo de pallet, contenedor, etc). â–Ş El concepto de tiempo de adelanto de suministro đ?‘‡đ?‘†đ?‘? es un concepto poco utilizado. Sino se tiene control sobre esto, el impacto serĂĄ sobre el inventario promedio. â–Ş Impulsar acciones para mejorar de manera simultĂĄnea el tamaĂąo de lotes de compra y el tiempo de suministro, tendrĂĄ un elevado impacto sobre el stock promedio; pero, siempre mayor impacto tiene disminuir la variabilidad del suministro y la oferta. â–Ş Si no se puede mejorar el tiempo de suministro del proveedor, una buena alternativa es negociar la particiĂłn del lote Ăłptimo de compra a travĂŠs de entregas parciales mĂĄs frecuentes, y que esto no implique perder descuentos por volumen (lote grande đ?‘„ ∗ ).
Si compara los pares de escenarios, se puede observar que: â–Ş đ?‘‡đ?‘… se reduce en la misma proporciĂłn que đ?‘„ ∗ . â–Ş Si đ?‘‡đ?‘† se reduce, tambiĂŠn se reducen đ?‘†đ?‘† y đ?‘…đ?‘‚đ?‘ƒ pero no asĂ đ?‘„ ∗ . â–Ş El sentido de la desigualdad entre đ?‘‡đ?‘† y đ?‘‡đ?‘… no influye en los escenarios. â–Ş đ?‘„đ?‘?đ?‘&#x;đ?‘œđ?‘š se verĂĄ mĂĄs beneficiado si se alcanza una mejora simultĂĄnea de đ?‘„ ∗ y đ?‘‡đ?‘†. Con esto finalizo esta serie de artĂculos, no sin antes detallar el siguiente cierre. Conclusiones â–Ş No existe modelo perfecto para definir una polĂtica de inventario infalible, pero definitivamente el modelo presentado con la ecuaciĂłn đ?‘…đ?‘‚đ?‘ƒ = đ?‘‘. đ?‘‡đ?‘† + 2 đ?‘?. √đ?œ‡ đ?‘‡đ?‘† . đ?œŽđ?‘‘2 + đ?œŽđ?‘‡đ?‘† . đ?œ‡đ?‘‘2 es un muy buen punto de partida.
Escenario
3
DescripciĂłn
1
Lote Ăłptimo reducido a la mitad de su valor original
Reducir a la mitad
Se mantiene igual
Se reduce a la mitad
Se incrementa al doble
Se mantiene igual
Se mantiene igual
Se reduce
2
Escenario 1 + TS reducido a la mitad de su valor original
No variar, mantener la reducciĂłn
Reducir a la mitad
No varĂa, se mantiene reducciĂłn
Se reduce a la mitad (vuelve a balance inicial)
Se reduce
Se reduce
Se reduce aĂşn mas
Reducir a un tercio
Se mantiene igual
Se mantiene igual
Se mantiene igual
Se reduce
No variar, mantener la reducciĂłn
Reducir a un tercio
No varĂa, se mantiene reducciĂłn
Se reduce a un tercio (vuelve a balance inicial)
Se reduce
Se reduce
Se reduce aĂşn mas
TS > TR 3
4
Lote Ăłptimo reducido a la un tercio de su valor original Escenario 3 + TS reducido a un tercio de su valor original
Se reduce a un Se incrementa tercio al triple
5
Lote Ăłptimo reducido a la mitad de su valor original
Reducir a la mitad
Se mantiene igual
Se reduce a la mitad *
Se incrementa al doble
Se mantiene igual
Se mantiene igual **
Se reduce
6
Escenario 5 + TS reducido a la mitad de su valor original
No variar, mantener la reducciĂłn
Reducir a la mitad ***
No varĂa, se mantiene reducciĂłn
Se reduce a la mitad (vuelve a balance inicial)
Se reduce
Se reduce
Se reduce aĂşn mas
7
Lote Ăłptimo reducido a un tercio de su valor original
Reducir a un tercio
Se mantiene igual
Se mantiene igual
Se mantiene igual **
Se reduce
8
Escenario 7 + TS reducido a un tercio de su valor original
No variar, mantener la reducciĂłn
Reducir a un tercio ***
Se reduce
Se reduce
Se reduce aĂşn mas
TS < TR
Se reduce a un Se incrementa tercio * al triple No varĂa, se mantiene reducciĂłn
Se reduce a un tercio (vuelve a balance inicial)
* TR se reduce a un nivel tal que el escenario cambia a TS > TR ** No cambia el valor de ROP, pero ahora involucra un tiempo de adelanto de suministro E[TS/TR]. *** Al reducir TS en la misma proporciĂłn (%) en la que se redujo Q*, el escenario cambia nuevamente a TS < TR.
Tabla 1: Escenarios de impactos de đ?&#x2018;&#x201E;â&#x2C6;&#x2014; y đ?&#x2018;&#x2021;đ?&#x2018;&#x2020; sobre el stock promedio
Espero hayan sido de su agrado, les sirva como informaciĂłn de consulta y con tanta informaciĂłn dispersa en la web, les ahorren algo de tiempo en su bĂşsquedaâ&#x20AC;Ś ÂĄĂ&#x2030;xitos! REFERENCIAS AUTOR
1Willie CĂłrdova Hanna, M.Sc. Profesional de Cadena de Suministro willie_cordova@hotmail.com