(Stratégies) ÉVÉNEMENT
Assises de la Logistique L es clés de la réussite d’un projet de mutualisation
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as évident pour des entreprises « pri m o - i n t é re ssées » de se lancer dans un projet de mutualisati on logisti qu e . « Il faut d’abord savoir en quoi co n s i s te exactem en t la mu tualisation », a indiqué d’entrée Ol ivi er Perch e , directeur associé de Deloitte, cabi n et - con s eil en servi ces profe s s i on n els et notamment en supply chain. Pour ce dernier, « il s’ a git de mettre en commun des re s sources et des moyens afin de minimiser les dépenses et d’augm enter la perfo rm a n ce de chaque pa rtenaire ». Camions massifiés, surfaces d’entreposage communes, mutual i s a ti on des informations et des achats… les principaux acteu rs de la supply chain,fournisseurs,industriels, tra n s porteu rs et cl i ents distri buteu rs peuvent part a ger to utes les opérations.« L’union fait la force », a rappelé le diri geant de Deloitte.
Expert en stratégie supply chain, le cabinet Deloitte a prodigué ses conseils et préconisations pour permettre aux entre p r i s esde réussir leur projet de mutualisation. Principaux enseignements: commencer « petit » et instaurer la confiance entre acteurs as sociés.
Animé par Catherine Fournier, rédactrice en chef de Logistiques Magazine, le Carrefour expert de la Logistique portant sur le thème de la mutualisation a rencontré un vif succès.
Carrefour expert des Assises de la Logistique Le dernier Carrefour expert des Assises de la Logistique s’est tenu le 20 septembre à Paris au Cercle national des Armées (8e). Le thème : la mutualisation des transports et de la logistique. > Les conférences - Les enjeux stratégiques de la mutualisation. Par Olivier Perche, senior manager, supply chain strategy, Deloitte. - PepsiCo : une mutualisation en 4 dimensions. Par Jean-Paul Guichard, directeur supply chain, PepsiCo Boissons.
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- Les chargeurs de la Po i n te de Bretagne : un GIE créé pour mutualiser les expéditions ve rs la GMS. Par Jean-Jacques Hénaff, président du groupe Hénaff et Thierry Jouenne, dire c teur associé Supply Chain Maste rs, profe sseur associé au Cnam Paris. - Pool “CHANGES” : retour d’expérience, bilan et perspective d’une mutualisation réussie. Par Xavier Ville ta rd, dire c teur bp2r, Sylvain Besson, responsable logistique distribution de GSK Santé Grand public et Caroline Sellier-Sulfour, directrice déve loppement GPA mutualisée FM Logistic.
Le premier niveau de la mutualisation est d’abord de prendre des décisions communes, notamment avec les fournisseurs. « C’est une relation win/win/win (gagnant /gagnant / ga gnant), car on mu tu a l i se pou r ava n t a ger au bout du co m pte le consommateu r », a-t-il ajout é .
Trois principaux enjeux. Mais pour les divers acteurs de la chaîne l ogistique, la mutualisation repr és en te trois principaux en j eu x . D’abord, l’amélioration des services aux cl i ents qui sont le plus souvent les enseignes de la gra n de distri bution. « Cela pa s se par la rédu cti o n des sto cks, une plus grande fréquence des livra i sons et une mei ll eure réactivité sur les commandes », a souligné Olivier Perche. L’autre élément capital est la rédu cti on des co û t s par la massification des flux et des achats logi s ti ques. La diminuti on de l’impact éco l ogique est éga l ement un enjeu important.Elle doit résulter d’une rédu ction du tra n sport ro utier par le ch oix de modes alternatifs moins polluants et d’une diminuti on des su rfaces de stockage. Ol ivier Perche a notamment évoqué qu el ques initi a tives de ce type d’organisation commune qui ont émergé depuis cinq ans et qu i ont répondu à ces enjeux. « Le prem i er gros projet en Fra n ce a été HeCoRe, une mutualisation des flux logi s tiques entre Henkel, Colgate Palmol ive et Re ckitt Ben ck i ser, dans les produits d’hygiène et détergents. Ce projet a été initié en 2006 et géré par le prestataire Kuehne + Nagel.D’autres
ont su ivi. Danone mutualise ainsi ses flux retour de palet tes en train d’Angleterre. Coca-Cola fait de même sur le terri to i re français. C a rrefou r a, lui, i n troduit le concept des cen tres de collabora tion et de consolidation, les CCC, pour ses 350 petits fournisseurs. Quant à Cora, l’ensei gne a mis en pl a ce une gestion mu tualisée des a pprovisionnements (GMA) avec Sara Lee et Cadbu ry », a évoqué le directeur de Deloitte.
Pression sur les coûts de tra n s p o rt. Mais un directeur su pp ly chain peut to u j o u rs avoir du mal à convaincre la direction de son entreprise du bien-fondé d’un proj et de mutu a l i s a ti on . Or, pour Ol ivi er Perch e , « mu tu a l i ser va devenir un élément stru cturant pour rester concurrentiel » dans l’évoluti on actu elle du contexte économique mondial. La pression sur les coûts de tra n s port, liés à la hausse continue du prix du baril du pétrole, le bo u l evers em ent géogra ph i qu e des approvi s i onnements internati onaux avec la montée en puissance de nouveaux marchés émergents – Brésil, Russie,Inde et Chine (BRIC) –, la pénu rie des ressources d ’ a utant plus ch è res et plus éloignées qu’ a u p a rava n t , l’obl i ga ti on d’investissements dans les nouvelles technologies, la pression réglementaire (LME,lois du Grenelle de l’Environ n em ent…) sans oubl i er le changement des modes de consommation (émergence du e-commerce, voi re du m-com m erce ) , sont de s ten d a n ces lourdes auxqu elles les
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Dans l’ensemble, les expériences de mutualisation ont permis de réduire de 20 % à 50 % les stocks, de 20 % à 40 % les kilomètres parcourus, de 20 à 40 % les émissions de CO2 et d’améliorer de 0,1 % à 0,2 % le taux de s e rvice aux clients,
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Olivier Perche, directeur associé de Deloitte.
en treprises vont être obligées de s’adapter.« Un acteur seul ne pourra s’ajuster à tous ces changem ents qui vont fo rtem ent impa cter la su pply chain. Les en treprises devront adopter des modes de tra n s po rtplus écologiques, raccourcir les circuits de distri bu tion en ra ppro chant leu rs en trepôts des bassins de consommation, relocaliser leurs moyens de produ ction et pro c é d er à de nouvelles m é t h odes avec de nouveaux outils », a averti le diri geant de Del oi t te . Dans cet te pers pective , « les premiers retours d’expériences de mutualisation sont positifs et encoura-
geants », a-t-il estimé. Les initiatives HeCore,celles du pool « Changes », lancé en 2008 par Henkel, Colgate Palmolive,GlaxoSmithKline et Sara Lee, les CCC de Carrefour ou la mutualisation complète de la su pply chain de PepsiCo Boissons, initiée il y a deu x ans, ont donné de bons résultats.
Des gains tangibles. « Dans l ’ en semble, ces exp é ri en ces ont permis de réduire de 20 % à 50 % les stocks client, de 20 % à 40 % les kilom è tres parcourus, de 20 à 40 % également les émissions de CO2 et d’amé-
Delo i t te, leader mondial du conseil en supply chain Contrairement aux idées reçues, Delo i t te n’est pas qu’un cabinet-conseil placé parmi les le a d e rs mondiaux de l’audit et des services professionnels aux entreprises. Il exce l le aussi dans le conseil en stratégie supply chain, puisqu’il en est le leader mondial, selon une réce n te étude de Kennedy Vanguard. Cette activité mobilise 1 500 co n s u l tants dans le monde dont 500 en Europe et 30 en Fra n ce. De plus, le cabinet dispose d’un centre d’exce l lence en stratégie supply chain aux Pays-Bas. Sur un
plan général, Delo i t te, qui a réalisé un chiffre d’affaires global de 26,57 milliards de dollars en 2010, est le numéro un mondial des services professionnels, au coude à coude avec PwC (26,56 milliards de dollars), et devant Ernst & Young (21,3) et KPMG (20,6). Deloitte emploie 6 400 collaborateurs sur la planète qui servent des multinationales fra n çaises et étrangères, des institutions publiques, ainsi que des dizaines de milliers de PME. B.M.
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liorer de 0,1 % à 0,2 % le taux de servi ce aux clients », a-t-il constaté. La mutualisation n’est donc plus une aven tu re ! « Les ou tils devien n en t matures. Les systèmes d’informations en mode SaaS ou en Cloud Computing facilitent la mise en rel a tion des divers pa rten a i res et les logi ci els de sécurité pr é servent la confidentialité des données. Le marché s’orga n i se avec la structu ration des prestataires l o gi s tiques et l’encou ra gem ent à la mu tu a l i s a tion des en seignes de la grande distri bu tion, sans ou bl i er la prise de co n scien ce et l’intérêt des pouvo i rs pu bl i cs pour ce type d’organisation.L’auto rité publique commence à débloquer des financements spécifiques », a-t-il soulign é . Dans un tel contexte,comment s’y prendre alors pour réussir son projet ? « Un bon projet de mu tu a l i s a tion est un projet stra t é gique de plusieurs en trepri ses qui doivent revoir leur fondem ent même. Elles doivent ga rantir l’implication de leurs dirigeants, choisir le bon pa rtenaire à compa ti bilité de produits et de points de livraison, i n s t a u rer une grande confiance et définir les règles du jeu sur le partage des gains et sur la possibilité d’intégrer un nouvel en trant. Su rtout, un projet de mutualisation doit démarrer sur un périmètre d’opérations restreint en guise de test, avant de se dével opper davantage », a consei ll é le diri geant de Deloitte.Il faut égalem ent éviter quelques pièges à savoir, ne pas atteindre la taille critique, chercher à vouloir trop optimiser avec une ambition trop forte qui risque au final de dénaturer le projet,ne pas sous-estimer les moyens et être trop transparent. Dans la perspective de montée en puissance de la mutualisati on , « il va falloir déso rmais essayer d’étendre cet te organisation commune aux a cco rds financi ers. On peut imaginer des asso ci a tions en tre les prestataires logi s tiques et les banques qui garantiraient aux fournisseurs d’être rapidement payés par les prestataires une fois les livra i sons ef fe ctuées. Il s’agi rait d’une so rte d’affactu ra ge inversé », a conclu Olivi er Perch e .
PepsiCo Boissons mutualise sa supply chain de bout en bout Pour faire face à la croissance de ses activités et aux exigences de livraisons en flux tendus, PepsiCo a choisi de transformer en profondeur sa chaîne logistique de boissons en misant sur la mutualisation de ses o p é rations, de la production à la livraison finale. Résultat : une baisse des c o û ts de distribution et de transport et une réduction des stocks et de l’empreinte carbone.
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om m ent faire évo lu er sa chaîne logistique lorsqu’on est confronté à une hausse i m portante de ses activités et à des exigences pressantes de la clientèle de livraisons en flux tendu, to ut en souhaitant conserver une s tra t é gie envi ronnementale ambiti eu s e ? C’est la qu e s ti on cen trale qui s’est posée en 2008 à PepsiCo Fra n ce, notamment sur ses flux de boissons de marques Pepsi, Lipton Ice Tea et Trop i c a n a . « Face à ces trois principales contraintes et notamm ent à la forte croissance de 35 % de
Bruno Mouly
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nos ventes liée à l’intégra tion de Li pton Ice Tea au sein de notre po rtefeu i lle de marques, n ous avons opté pour une sol u tion de mu tualisation de nos flux de boissons sur l’ensemble de notre su pply chain, de la produ ction jusqu’à la livraison finale de nos cl i ents de la grande distribution et de la restauration hors domicile. C’est ce que nous appelons une mu tu a l isation en 4 dimensions qui po rte sur la producti o n , la gestion des approvisionnem ents des clients, le stockage et le transpo rt de livraison », a indiqué Jean-Paul Guichard, d i recteur
PepsiCo, n° 2 mondial de l’agroalimentaire supply chain de PepsiCo Boissons. En deux ans,le groupe agroalimentaire a ainsi transformé en profondeur sa su pp ly chain de boissons en Fra n ce et en Europe .
Relocalisation d’usines. « Au pa ravant, nous opérions un schéma logistique classique qui démarrait de nos propres unités de production disséminées en Europe , passait par nos plates-formes d’en treposage puis par celles de nos clients,les enseignes de la distribution, avant les livraisons des magasins. Or, il nous fallait ti rer profit de toutes les syn ergies de cet te chaîne co m pl è te afin de dével opper notre agilité logistique et réduire notre consommation de transport », a-t-il ajouté. Pour cela, PepsiCo a d’abord fait le choix stra t é gi que de ra pproch er sa produ cti on des bassins de consommation en Fra n ce . « Nous avons relocalisé en Fra n ce certaines usines en Europe et co n centré notre production nationale sur quatre princi pales unités. On a mutualisé cet te produ ction avec deux co n c u rren t s , Ref resco France pour nos flux destinés à la GMS et avec Orangina Schweppes France pour ceux de la restaura tion hors domicile. Nous avons ainsi investi plusieurs millions d’euros dans des équipem ents de produ ction au sein même d’usines ainsi mutualisées », a souligné le diri geant. Au total, Pep s i Co Boi s s ons a rel ocalisé en France 40 % de sa producti on eu ropéenne. Le groupe en concentre désormais 90 % sur qu a tre sites et en soustra i te 95 % !
Chaîne raccourcie. L’ en trepo s a ge des boi s s ons a également été mutualisé grâce aux partenariats directs avec ses con c u rrents pour stocker au plus près des usines.« Nous avons supprimé l’étape de sto ckage dans nos propres pl a te s formes, en développant des en trepôts mutualisés au sein même des unités de production », a précisé Jean-Paul Guichard.Résultat : la chaîne logis-
Avec un chiffre d’affaires de 60 milliards de dollars, le groupe américain se place au second rang mondial de l’industrie agro a l imentaire derrière Nestlé, mais devant les groupes Kraft et Unilever. Dans les produits secs, PepsiCo commercialise notamment les chips de marque Lay’s, et les snacks et apéritifs Benenuts. Troisième opéra te u r mondial de boissons, le groupe vend nota mment les sodas Pepsi et les Lipton Ice Tea, ainsi que les jus de fruits frais Tro p i cana ou le gaspacho Alva l le. Il est également positionné dans les cé réales, avec sa marque Quaker. En Fra n ce, il fournit plusieurs enseignes de la grande distribution telles
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que Carrefour, Auchan, Leclerc, Casino, Monoprix, Système U… et des établissements de restauration hors domicile comme Mc Donald’s, KFC, Flunch, Novotel, TransGourmet et les stations essence Total. Ses partenaires dans la mutualisation de sa supply chain sont Delo i t te (conseil), Ora ngina Schweppes Fra n ce (flux pour le marché hors domicile), Refresco Fra n ce (flux pour la GMS), Norbert Dentressangle pour le transport, Generix Group pour le s y stème TMS on demand et Si Web pour son portail web collaboratif. B.M.
Nous avons supprimé l’étape de stockage dans nos propres plates-formes, en développant des entrepôts mutualisés au sein même des unités de production, Jean-Paul Guichard, directeur supply chain de PepsiCo Boissons.
ti que a été raccourcie et mutu a l isée en même temps. Aujourd’hui, 80 % des flux partent directem en t des usines vers les entrepôts des distri buteurs, à raison de plus de 100 camions par jour, et 10 % dep u i s les deux plates-formes mutualisées avec Refresco pour la GMS et Orangina Schweppes pour les clients hors domicile. Pour sati s f a i re l’augmentation de la fréquence des commandes (qui a été multipliée par 3) des clients de la gra n de distri buti on , PepsiCo a également choisi de procéder à une gestion mutualisée des approvis i on n em ents (GMA). « Nous opérons cet te GMA sans le re cours à un prestataire externe. Elle nous permet de réduire jusqu’à 50 % notre sto ck cl i ent et d’optim i ser de 100 % le rem pl i ss a ge des camions, avec une répa rtition dynamique des quantités et une fréquen ce de livraison libre. On effectue cet te pra tique avec Auchan et on la pou rsuit déso rmais avec Carrefour », a révélé Jean-Paul Guichard.
Optimisation des commandes. Sur le circuit des f lux de produits pour la re s t a u ra-
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ti on hors domicile (Mc Donald’s, KFC, Flunch, Novotel…), PepsiCo optimise ses commandes clients en ligne en regroupant ses gammes de produits par com m a n de et par camion chargé de 4 catégories de produits : les chips, et les boissons Pepsi, Tropicana et Lipton Ice Tea. Alors qu’auparavant,le groupe affectait un camion à une com m a n de par catégorie de produ i t . « On a dével oppé une sol u tion de pri se de commandes en ligne sur notre site web pour of f rir un servi ce logi s tique à la carte. Ce qui nous permet de réduire de 20 % nos bons de co mmande à volume équivalent », a-t-il ajouté. Concernant le tra n s port, PepsiCo confectionne des camions de chargem ent « lourd/léger », en plaçant les boi s s ons en bas et les chips au-dessus.
TMS en mode SaaS. Mieux, le groupe agroalimentaire s’est doté d’un outil logiciel de gestion du transport , un TMS « on demand » en mode SaaS, fo u rni par Generi x Group,auquel les transporteurs ont accès sur un portail web collaboratif. « Ce système conduit à des rel ations optimisées avec nos prestataires de transport, qui peuvent mutualiser leur ch a rgem ent lié à des co mmandes co n solidées, gr â ce à ce TMS N° 263 \\ OCTOBRE 2011 \\ LOGISTIQUES MAGAZINE
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multichargeur », a affirmé Jean-Paul Guichard. Ce dispositif apporte une diminuti on de 3 % des charges de préfacturation, une hausse de 20 % de la saturation des camions et donc une réduction des kilomètres à vide. « L’innovation a été au cœur de notre projet , que ce soit dans la mu tu a l is a tion des flux avec des concurrents, dans l’intégration d’en trepôts aux usines ou dans nos choix de solutions de systèmes d’info rm a tions comme le TMS », a résumé le directeur supply chain de PepsiCo.
La solidarité territoriale pour répondre aux flux tendus Sous l’impulsion du fabricant de pâtés en conserve Hénaff et des c o l l ectivités locales, cinq PMI agroalimentaires de Cornouaille (pointe sud de la Bretagne) se sont regro u p é es dans un GIE destiné à piloter la mutualisation de leurs flux logistiques vers les entre p ô ts de la grande distribution.
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Planification avec les fournisseurs. Cette belle réussite de mutualisation complète de la su pp ly chain a néanmoi n s demandé de rel ever de nom breux challenges : convaincre la direction
du groupe, faire des ch oix stru cturants (qu a l i f i er les nouveaux sites en un temps record , tro uver de s solutions IT,intégrer du stock dans les usines) et coordonner toutes les d i m en s i ons (sortir des con trats l ogistiques existants, d é velopper des métiers logistiques en usine…). « Ce succès résu l te su rtout de l’instauration d’une grande confiance entre partenaires, de l’agilité des solutions choisies et d’une méthode de dépl o i em ent robuste », a-t-il soulign é . C’est sur cette base solide qu e Pep s i Co est amené aujourd ’ hui à envisager de développer dava n t a ge ses pra ti ques de mutu a l i s a ti on et d’étendre celle-ci « à une planification de la production on demand avec les fournisseu rs, à la ge s tion d’en trepôt avec d’autres indu s triels, aux livraisons avec d’autres en sei gnes de la distri bu tion et au transpo rt ave c ses partenaires et clients » selon JeanPaul Guichard.
JEAN-JACQUES HÉNAFF, président du groupe Hénaff, et Thierry Jouenne, directeur associé de Supply Chain Masters.
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onfrontés aux nouvelles exigences de livraisons en flux tendus des enseignes de la d i s tri buti on , notamment de Ca rrefo u r, certains indu s tri el s de produits secs (conserves de poissons, de pâtés, biscuits, chips…) de l’ouest de la Corn o u a i lle (poi n te sud de la Bretagne) ont décidé de se regrouper. « On passe d’un schéma logistique classique de flux poussés, à raison d’une commande par semaine, à l’obliga tion de trois livra i sons hebdomadaires. Pour nous adapter à cet te nouvelle donne de flux ten du s et de fractionnement des commandes à laquelle nous ne sommes pas habitués, la seule sol u tion est de mu tual i ser nos flux logi s tiques pour contenir l’explosion des coûts de préparation de commandes et de transport engendrés par l’accélération de la fréquence des livra i sons », a ex p l i qué Je a n Jacques Hénaff, pr é s i dent de l’entreprise éponyme implantée à Poul-
d reuzic (Finistère) et spécialisée dans les pâtés et rillettes en conserve.
Éviter les délocalisations. Outre cet a s pect financier, l’enjeu de ce projet de mutu a l i s a ti on est vital pour la sauvegarde et le développement des bassins industri els de cette région. Il peut ainsi contribu er à é vi ter les d é l oc a l i s a ti on s industri elles. « La logistique est un f a cteur cl é de la co m p é ti tivité des entrepri se s et des produits f a b riqués dans la région où quelque 60 000 tonnes de conserves sont expédiées et commercialisées par an. C’est pourquoi les industriels de Cornouaille ont décidé de s’associer pour rel ever le défi logistique », a ajouté JeanJacques Hénaff.Ce défi,qui consiste à rech erch er des soluti ons logisti ques optimisées, est d’autant plus important en raison de la situation géogra phique excen trée et éloignée de ces PMI bretonnes, des en trepôts distri buteu rs et des bassins de consommation qu’ elles livrent en Fra n ce . Dans un tel con tex te, la mutualisation s’impose natu rell ement. Les divers acteu rs de la su pply chain, industriels, transporteurs et distributeurs en attendent la garantie d’un transport fiabl e , compétiti f et du ra ble, une optimisation du rem p l i s s a ge des camions et une améliorati on du taux de dispon ibilité des produits dans les linéaires des magasins. « L’idée est de pa s ser de livra i sons indivi du elles et fragm entées à des livraisons groupées et optimisées avec des camions mu l tifourn i s seur pour diminuer le nombre de livraisons et de réceptions, réduire
Hénaff, leader en France des pâtés en co n s e r ve les coûts de transport au kilo de palette expédiée et limiter les émissions de CO2 », a précisé Th i erry Jouenne, directeur associé de Supply Chain Masters ,cabinet d’audit en performance logistique et conseil de Hénaff sur le projet de mutualisation.
Collaboration avec les enseignes. L’une des clés de la mutualisation est surtout d’harmoniser les jours de livra i s ons aux plates-formes distri buteurs dans le c ad re d’une étroite co ll a bora ti on avec les enseignes. « Si l’on pa rvi ent à cette harmonisation, on peut réduire de 45 % le nombre de livra i sons des indu s tri els de la région », a-t-il souligné. Pour illustrer ce gain, Thierry Jo u enne a évoqué deux exemples de plans de transport groupé à partir de Pouldreuzic, l’un vers la plateforme de Thuit-Hébert dans l’Eure, voué à la distributi on des hypermarchés Ca rrefour, et l’autre vers celle de Bri gnoles dans le Var, qui a la même fon ction en Pac a . « Dans le premier cas, on obti ent un taux de rem plissage de la ligne de 73 % avec un lot moyen de grou pa ge de 24 palettes par livraison.Dans le second, un taux de 60 % avec un lot moyen de groupage de 20 palettes par livraiso n », a-t-il révélé. Du coup, sous l’impulsion de Hénaff et des co llectivités terri toriales, le GIE « Chargeurs pointe de Bretagne » a été créé en février 2011 pour constituer l’entité juridique du projet de mutualisation.Il a été fondé par cinq entreprises corn o u a i ll a i s e s , H é n a f f (con s erves de pâté et de ri ll ettes), Chancerelle (conserves de sardines de la marque Connétable), JF Furic (conserves de poissons), Loc Maria (biscuits) et Altho (chips).
Un GIE o p é rationnel. « Ses principales missions sont de négocier pour le compte de ses mem b res des pre s t a tions logi s tiques telles que les ra m a s ses amont, le cross-docking et le transpo rt ava l , mais aussi d’assurer la mise en co m mun de moyens en tre ses mem b res et de met tre en place, bi en sûr, des solutions d’optimisation logistique », a indiqué Jean-
Avec 27,5 % de parts de marché et un chiffre d’affaires de 40 millions d’euros, la société Hénaff revendique sa position de n° 1 en Fra n ce des conserves de pâtés (pâtés de foie, de campagne, de jambon, mousse de canard…) et de rillettes. Située à Pouldreuzic (Finistère), l’entreprise familiale emploie 211 salariés et dispose d’une usine de 65 000 m2 qui fabrique 35 millions de boîtes de pâtés par an. Son produit phare, le pâté Hénaff, repré s e n te 45 % de ses ventes. L’export de ses produits, notamment en Asie, en Afrique, en Russie, au Brésil et en Australie, ne
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constitue que 5 % de son chiffre d’affaires. En avril 2010, la PMI s’est lancée dans les produits bio à destination des épiceries fines et des magasins de produits régionaux de l’ o u e st de la Fra n ce. L’objectif est d’étendre e n s u i te la commercialisation de divers produits bio à l’ensemble de la Fra n ce pour la GMS, d’abord sous marque de distributeur (MDD), puis sous sa propre marque. Pour parvenir à construire ce t te filière dans la durée, l’entreprise s’ e st rapprochée de Bio Direct, une association d’éleveurs. B.M.
Les industriels de Cornouaille ont décidé de s’associer pour relever le défi logistique, Jean-Jacques Hénaff, président du groupe Hénaff.
Jacques Hénaff. La stru ctu re GIE est déjà opérationnelle.Elle a déposé ses statuts, défini son règl em en t intérieur, établi des modèles de con trat de pre s t a ti on logi s ti qu e , d é terminé sa po l i ti que logi s ti qu e et créé son site Internet (www.chargeurspointedebretagne.com).Le portail Web permettra notamment d’optimiser les reto u rs en intégrant toutes les opportunités de ch a r gem ent de matières premières ou d’em b a ll a ge s autour des points de livraison (retour optimisé des camions revenant en Bretagne) comme de produits finis autour des points d’expédition (retour optimisé des camions partant de Bretagne).Il fera l’objet d’un développement informatique plus poussé pour of f rir to utes les fonctionnalités de mutualisation nécessaires aux divers acteurs de la chaîne, d’ici à la fin 2011.
Démarrage avec Carrefour. En attendant, « le GIE démarre se s activités le 10 octobre avec Carrefour sur deux lignes vers ses entrepôts ThuitHébert et de Bassens en Gironde, avec
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trois entreprises : la nôtre, Loc Maria, basée à Quimper et Locminé et Altho, s i tuées à Po n tivy », a affirmé le président de Hénaff.Ce projet de mutualisation,qui consiste d’abord à livrer trois fois par semaine les produ i t s groupés des trois indu s tri els aux deux plates-formes de Carrefour,a été cofinancé par l’UE, l’État, la régi on , le Syndicat intercom munautaire ouest Cornouaille aménagem ent (Si oca) et les entreprises concernées.« La mutualisation devrait ensuite monter en puissance avec l’entrée pro chaine dans le GIE d’autres industri els bretons, n ot a m m ent de Saint-Brieuc et de Nantes. Elle devrait é ga l em ent être éten du e , à term e , à d ’ a u tres en sei gnes », a évoqué JeanJacques Hénaff. La mutu a l i s a ti on devrait éga l ement concern er,dès le premier trimestre 2012, les expéditi ons de produits frais de la mer (poissons, crustacés…) de certains industri els régi onaux spécialisés. B.M.
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Un « pooling » réussi dans les produits d’hygiène-beauté
line Sellier-Sulfour, directri ce développement GPA du prestataire FM Logi s tic, le véritable initiateur de ce projet de mutualisation.
Multipick. L’aven tu re a comm encé en 2005 par une prem i è re Cinq géants et concurre n ts de l’hygiène et de la cosmétique se so n t phase pilote de livra i s ons mutualiregroupés dans un « pool » pour mutualiser leurs expéditions vers la sées en multipick d’entrepôts, situés grande distribution. Ils ont fait appel à un prestataire logistique et à un pour Henkel à Lieusaint (Seine-etcoordinateur du transport pour rationaliser leurs flux et cimenter leur Marne),Colgate Palmolive à Crépycoopération. en-Valois (Oise) et GSK à Orléans (Loiret).« Nous avons démarré l’exAujourd’hui, les cinq péri m en t a tion pour un cl i ent de la entreprises regroupent GMS sur la base des trois en trepôts utualiser des moyens de distincts des trois industriels », a explitra n s port pour opti m ileurs flux d’expédition qué Sylvain Besson. E n tre 2006 et ser le chargement des pour Auchan, Carrefour, 2007, sous l’impulsion FM Logi scamions et rédu i re les Match et Monoprix, tic, les trois entreprises ont regroupé coûts. Telle est la définition du « pooSylvain Besson, leu rs activités dans un seul en treling » en logi s tique de distri bution, responsable logistique pôt com mun à Château-Thierry mais c’est aussi l’idée de départ du distribution de GSK Santé Grand (Aisne), spécialem ent créé et géré pool « CHanGes », un groupement public. par le prestataire. « En septembre 2007, de quatre industriels du secteur Parnous avons mis en place un outil comf u m erie hygiène beauté visant à tion des sto cks en en trepôts distri bumun de gestion mutualisée des appromassifier leurs expéditions à de s ti- teur de 15 % à 25 % », a révélé Xavier visionnements (GMA) avant de n a ti on de la gra n de distributi on. Vi ll et a rd, directeur de bp 2 r, c a bid é pl oyer véri t a bl em ent notre « C’est une approche opérationnell e net-conseil en optimisation du trans- XAVIER VILLETARD, m odèle le mois su ivant », a-t-il de la mu tualisation ori entée trans- port , coordinateur des opéra ti on s directeur bp2r, po rt pour approvi s i o n n er les en tre- de transport du pool CHa n G e S . CAROLINE SELLIER-SULFOUR, précisé. Puis en avril 2008,Sara directrice développement GPA Lee intègre le pool d’entreprises pôts d’enseignes clientes dans l’Hexa- « Ce projet a permis de rédu i re les mutualisée chez FM Logistic, et pour son flux de produits de go n e , d rainant 70 % des flux de émissions de CO2 de 395 tonnes en SYLVAIN BESSON, responsable logistique distribution soins du corps, en conservant produits DPH livrés à 1 500 hyper- 2010. Le pooling est une démarch e de GSK Santé Grand Public. néanmoins sa propre plate marchés et 5 700 su perm a rchés en de logistique durable », a ajouté CaroFra n ce», a indiqué Sylvain Be s s on, re s ponsable logi s ti que distribution chez GlaxoSmithKline (GSK),santé grand publ i c .
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L i v raisons quotidiennes. Ainsi Colgate, Henkel, GSK et Sara Lee, ainsi qu’Eugène Perma depuis janvi er2011, ont consen ti à réunir leurs flux d’expédition et à travailler ensemble pour satu rer les moyens de transport et optimiser leurs livraisons aux plate s - formes cen trales des distri buteurs.Les résultats sont é l oquents.« On est passé d’une fréquence de livra i son de 1 à 3 fois par semaine en camions pa rti ellem en t rem plis à une livra i son quotidienne en camions complets, ce qui a conduit à une diminution de 50 % de moyens de transport sur les routes et en mise à quai. On a éga l em ent obtenu une améliora tion de 5 % à 10 % du taux de qualité du transpo rt et une réduc-
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Les facte u rs clés du succès de la mutualisation forme en Picardie,à Soissons (Aisne), géré par K+ N.Enfin,en janvier2011, le spécialiste des soins capillaires Eugène Perma a été le cinquième indu s triel à rejoindre le proce s sus de mutualisation.
Cellule de régulation transport. « Aujourd’hui, les cinq entreprises regroupent leurs flux d’exp é d i tions pour les quatre en sei gn e s Auchan, C a rrefour, Match et Monoprix », a résumé le responsable logistique de GSK.L’organisation du pool CHanGes s’articule autour d’une cellule de régulati on du tra n s port et d’une autre de GPA mutualisée pilotée par FM Logi s tic. Les cinq en treprises livrent en France onze plates-formes des qu a tre enseignes en sous-traitant le transport à six prestataires. « On a créé la cellule de GPA pour piloter et coordonner les réapprovisionnements du pool à partir de la GMA. L’idée est de pouvoir s’ a ssurer de la saturation des moyens de transpo rt et d’avoir un rôle d’arbi tra ge dans la gestion des palettes.Nous assurons éga l em ent le suivi des indicateu rs de perfo rmance, n ot a m m en t sur les niveaux de stock et la fréquence de livraisons », a souligné Caroline Sellier-Sulfour.FM Logistic ne gère l’activité GPA que pour deux industri els du pool, les autres ayant déjà mis en place la leur avec les distributeurs. Le rôle de l’entrepôt commun de Château-Thierry est égalem ent primord i a l . Il regro u pe les produits de GSK, Henkel et Colgate tandis qu’une navette l’alimente des produits de Sara Lee provenant de son centre de Soissons.« Nous y pilotons les commandes des divers industri els mais de façon séparée, nous les synchronisons et les chargeons à pa rtir d’un quai de consolidation », a-telle ajout é . La cellule de régulation de tra n s port du pre s t a t a i re logi stique qui s’occupe d’affréter les véhicules sur la base du plan de tra n sport défini,réalise un suivi quotidien
Pas facile de travailler ensemble lorsqu’on est plusieurs industriels concurrents directs sur une chaîne logistique qui implique en outre d’autres acte u rs tels que les prestataires logistiques, les transporteurs et les distributeurs. « L’approche collabora t i ve globale de dive rs protagonistes sur un projet de mutualisation requiert une bonne ouve rture d’esprit, une maturité logistique et la recherche permanente du compromis. Il faut également s’assurer de l’engagement dans
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ce processus des directions généra les des entreprises concernées », a conseillé Sylvain B e sson de GSK. Qui dit mutualisation dit changement. Industriels, presta taires et distributeurs doivent ainsi savoir conduire le changement au sein de leurs organisations respectives. Cela demande d’analyser les impacts sur les systèmes d’information, sur l’organisation de la supply chain et bien sûr le service client. B.M.
Nous assurons également le suivi des indicateurs de performance, notamment sur les niveaux de stock et la fréquence de livraisons, Caroline Sellier-Sulfour,
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directrice développement GPA mutualisée chez FM Logistic.
des livraisons et contrôle les rendezvous avec les tra n s porteurs.
Négociations tarifaires. Quant à bp 2 r, le coordinateur du pool, il intervient men suell em ent pour « co n s truire le plan de transport, préparer les négo ci a tions tarifaires avec les transpo rteu rs , a n i m er un comité de pilot a ge du tra n s po rten collabora tion avec les industri els co n cernés et analyser les écarts en tre les opérations et le cahier des charge s », sel on Xavi er Villetard. « La mutualisation est un processus complexe qui implique plusieurs acteurs et concurrents directs. D’où le recours à deux coordinateurs, FM Lo gi s tic et bp2r », a précisé Sylvain Besson. Dans un projet de mutualisation, les nombreuses difficultés à surmonter obligent les différents protagonistes à instaurer des r è gles de bonnes prati qu e s . Cel a demande notamment de gérer au m i eux les impacts de l’évoluti on des schémas logi s ti ques sur l’organisation du pool. « On doit établir des règles de bonne co n du i te sur le
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On doit établir des règles de bonne conduite sur le partage de l’information, Xavier Villetard, directeur de bp2r.
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partage de l’info rm a tion et accepter de revoir ensemble les sol u tions te chniques pour répondre aux évolutions logistiques », a ex posé Sylvain Be sson. Il faut aussi construire un plan de tra n s port cohérent pour toutes les en treprises du pool.
Position commune. « Les industri els doivent accepter d’avoir des transporteu rs différents pour tra i ter les flux mutualisés des autres. La négociation tarifaire du transport doit être déléguée à un tiers à pa rtir d’obje cti fs divers afin d’abou tir à une po s ition commune », a relevé Xavier Vill et a rd . Pour piloter le taux de remplissage des camions,FM Logistic a notamment développé un algorithme palet te sol dans l’outil de GPA mutualisée pour esti m er le nombre de palettes sol dès la constitution du camion.Il faut aussi savoir gérer les risques de désynchron i s ation des préparations et les avaries du transport… « Mais au final, on y gagne car on passe d’un sch é m a compl exe et inefficacede cinq indu stri els expédiant leur marchandises depuis cinq entrepôts différents ave c des camions parti ellement vides à un modèle de pooling rationnel qui passe par un point de consolidation, à ra ison d’une livraison régulière par jour en camion compl et », a con clu Sylvain Be s s on. B.M.
N° 263 \\ OCTOBRE 2011 \\ LOGISTIQUES MAGAZINE
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