LOGISTIQUES MAGAZINE N°277-MARS 2013

RS MA

N°277

3 // 201 0€ 18,5

Spécial

SITL

Retrouvez l’équipe de Logistiques Magazine sur le stand R25, hall 4.

Dossier

L’écotaxe

est-elle soluble dans la productivité du transport ?

P.62

L’entreprise du mois Stratégies

L’intralogistique gagne du terrain

P.40

Biocoop invente sa logistique durable

P.26

CHRISTOPHE MOTTAU,

directeur logistique de Biocoop

(ÉDITORIAL ) Quand l’actualité s’emballe

À

«

force de reports successifs, l’écotaxe poids lourds fnit par s’imposer dans les esprits, comme si ce sursis contribuait à distiller lentement mais sûrement une réalité à laquelle transporteurs et chargeurs doivent se préparer inexorablement. Car, si cette mesure a du mal à s’affranchir des barrières technologiques (fabilité du système de collecte des informations), elle n’en constitue pas moins une pièce maîtresse du Grenelle de l’environnement. Et il n’est pas étonnant qu’elle soit attendue au virage par bon nombre d’acteurs écologiques qui verraient d’un mauvais œil l’abandon de cette fscalité verte de la part du Gouvernement. Rendezvous est donc pris au er octobre, date de son Si l’écotaxe nous renvoie à une actualité 1application.

Entre-temps, typiquement hexagonale, d’autres les transporteurs et leurs clients se préparent à signes nous rappellent encaisser le choc, sans pour dans le même temps la dimension autant encaisser des internationale de la supply chain. surcoûts qu’ils essaient de diluer dans une rationalisation logistique toujours plus fne. « L’écotaxe est-elle soluble dans la productivité ? ». Le dossier que Logistiques Magazine consacre ce mois-ci au sujet révèle combien la formule est complexe à mettre au point. Mais aussi combien ce nouveau challenge aiguise l’imagination des logisticiens. Une façon de rappeler qu’en matière de supply chain, des combinaisons inédites peuvent encore surgir pour déverrouiller certains blocages.

Mais si l’écotaxe nous renvoie à une actualité typiquement hexagonale, d’autres signes nous rappellent dans le même temps la dimension internationale de la supply chain.

Après les prestataires logistiques, c’est au tour des éditeurs informatiques et des consultants de conquérir de nouveaux territoires, à l’instar d’Ortec et de Diagma qui se tournent vers le Brésil ou de Generix qui accompagne son client Beaumanoir en Chine, sans oublier DDS Logistics qui consolide ses positions dans l’empire du Milieu. Car ce sont

»

toujours les pays émergents qui continueront à doper le commerce international et ce, jusqu’en 2030, estiment les experts.

Oui, la mondialisation est bien là et les directeurs supply chain savent que leur territoire d’intervention sera de plus en plus global. Une autre actualité, cette fois-ci malheureuse, nous a brusquement ramenés à cette globalisation et… à ses dérapages : l’affaire de la viande de cheval vendue à la place du bœuf. Ce scandale qui éclabousse toute la flière agroalimentaire a permis de mettre au jour la cascade de sous-traitants impliqués dans l’industrie de transformation des plats cuisinés et les circuits complexes qui en découlent. Aussi choquant que cela puisse paraître, nous avons affaire, comme dans l’industrie manufacturière classique à un assemblage de composants dans différents sites, en provenance de plusieurs pays sauf qu’ici, l’assiette – notre assiette ! –, n’a rien avoir avec un ordinateur ou une machine à laver. Une chose est certaine, cette affaire ne renvoie ni à un problème de traçabilité logistique ni à un dysfonctionnement de la supply chain des marques concernées. Reste que la fraude existe. Il faudra dorénavant, que de la fourche à la fourchette, les étapes de sélection, de fabrication et d’acheminement des produits passent par des contrôles encore plus serrés et des engagements plus lisibles de la part de tous les intervenants.

Catherine Fournier

N° 277 \\ MARS 2013 \\ LOGISTIQUES MAGAZINE

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(sommaire) N° 277-MARS 2013

ÉDITORIAL. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . P.3

N° 277 - Mars 2013 - 1, rue Eugène et Armand Peugeot 92 500 Rueil-Malmaison Pour joindre vos correspondants, composez le 01 76 73 puis le numéro de poste.

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Still termine sa mue . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . P.6 Trois questions à… Aurélien Jacomy, directeur général de Diagma Brésil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . P.8 La chasse au CO2 est ouverte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . P.10 4S Network veut démocratiser la mutualisation. . . . . . . . . P.10 Les transporteurs fluviaux se fédèrent autour de TFF . . . . P.11 LSDH équipe ses usines d’AGV de chez BA Systèmes . . . . P.12 Smart adapte sa logistique à l’arrivée de la nouvelle Fortwo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . P.12 Mumm et Perrier-Jouët intègrent la RFID avec Acteos . . . P.14 À Lille, Oxipio réinvente le stockage de proximité. . . . . . . . P.14 ONS 2.S, nouveau standard pour l’internet des objets. . . . P.16 Castorama confie sa logistique e-commerce à Geodis . . . P.16 Sergent Major fait son entrée dans le e-commerce avec Infflux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . P.18 Chronopost investit dans Colizen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . P.18 Chep croit au 1/4 palette pour les derniers 50 mètres . . . . P.18 Prologis fait face à la crise. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . P.20 Hardis adapte ses logiciels à l’e-commerce et à l’écotaxe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . P.20 Point.P se cale sur le J + 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . P.21

SUPPLY CHAIN NEWS

Trois questions à… Henri Carasso, directeur d’E2open France . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . P.22 Beaumanoir opte pour Generix en Chine. . . . . . . . . . . . . . . P.24 SAP absorbe SmartOps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . P.24

Stratégies

> INFORMATIQUE ET LIBERTÉS Conformément à l’article L27 de la loi du 6/1/1978, les informations concernant nos clients sont communiquées à nos services internes et aux organismes liés contractuellement avec la société Wolters Kluwer France. En cas d’opposition motivée, la communication en sera limitée aux obligations découlant de votre commande. Ces informations pourront faire l’objet d’un droit d’accès ou de rectification dans le cadre légal.

LOGISTIQUES MAGAZINE est édité par Wolters Kluwer France SAS unipersonnelle au capital de 300 000 000 m, RCS Nanterre 480 081 306 Associé unique : Holding Wolters Kluwer France Président-directeur général de Wolters Kluwer France, directeur de la publication : Hubert Chemla Siège social : 1, rue Eugène et Armand Peugeot – 92 500 Rueil-Malmaison – Dépôt légal à parution — Commission paritaire : 0311 T 83247 – ISSN : 02954192 Imprimé par l’imprimerie de Champagne à Langres (52).

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LOGISTIQUES MAGAZINE // MARS 2013 // N° 277

Membre inscrit à

L’intralogistique gagne du terrain P.40

L’entreprise du mois

Biocoop invente sa logistique durable P.26 CHRISTOPHE MOTTAU, directeur logistique de Biocoop

Dossier

Transport routier

À la une P.62

STRATÉGIES

Dossier

L’ENTREPRISE DU MOIS

L’écotaxe est-elle solubre dans la productivité du transport ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . P.64 Les chargeurs ne veulent payer que leur juste part . . . . . P.68 Schneider Electric : acheter encore plus de transport pour en abaisser le coût global. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . P.71 Entretien avec Alain Willaey, responsable de l’achat transport Europe chez Nexans . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . P.74 Bel allie partenariats et recherche de prix bas. . . . . . . . . . P.76 Heineken mise sur des partenariats mieux équilibrés pour contrer la crise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . P.78

Biocoop invente sa logistique durable . . . . . . . . . . . P.26

PLANIFICATION

United Biscuits tire les bénéfices de son plan industriel et commercial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . P.32

PORTUAIRE

Haropa sur Seine est en ordre de marche. . . . . . . . P.36

MARCHÉ

L’intralogistique gagne du terrain . . . . . . . . . . . . . . P.40

INFRASTRUCTURES

Le Grand-Duché veut devenir une plate-forme logistique à haute valeur ajoutée . . . . . . . . . . . . . . . P.48

PRODUCTIVITÉ

Allobébé raccourcit ses délais de livraison. . . . . . . P.58

TENDANCES

La crise, moteur de l’externalisation. . . . . . . . . . . . P.58

Stratégies

United Biscuits tire les bénéfices de son plan industriel et commercial P.32

FORMATION l’AFT-Iftim joue la carte du multimodal. . . . . . . . . . . . . . . . P.82

Bon à savoir Iron Moutain choisit le parc des Bréguières . . . . . . . . . . . . P89

Produits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . P.94 Annonces classées . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . P.96 Index des entreprises . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . P.98 Ce numéro comporte un encart abonnement situé entre les pages 34-35 et les pages 66-67 ainsi qu’un encart jeté OT THEMATIQUES assemblé sur la 4e de couverture pour les abonnés.

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Actualités

SC News

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Still termine sa mue À l’occasion de la sortie de nouveaux modèles de chariots thermiques de grande capacité, le constructeur, fliale de Kion, réafrme sa volonté de se diférencier, tout en proftant des synergies possibles dans le groupe.

L’essentiel > Une politique industrielle entièrement revue. > Préserver la différenciation des marques au sein du groupe Kion. > Sortie de nouveaux chariots diesel de forte capacité.

S

till n’a pas peur de la crise. « Dans des conditions difciles, nous avons atteint nos objectifs en termes de chifre d’afaires et de proftabilité », indique Tomas Fischer, directeur des ventes monde du constructeur, sans préciser les chifres d’un exercice 2012/1213 qui seront dévoilés fn mars. Son arme ? L’élargissement de gamme à haute vitesse. Cette année, il démarre avec le lancement de deux « gros » chariots (voir encadré), dont un thermique de 8 tonnes jusqu’alors absent de son ofre. Et ce n’est pas fni. Quatre autres nouveautés seront dévoilées cette année, dont des doubles gerbeurs, des chariots standard automatisés, d’autres modèles diesels et, plus tard, des modèles de frontaux électriques de plus de 5 tonnes.

lèles ont été mises en place à Châtellerault et Hambourg pendant la transition. Ces dernières prendront fn en juin », annonce Goran Mihajlovic, directeur des opérations du constructeur. En Asie et en Amérique du Sud, Still pourra également compter sur des usines multiproduits de Kion, dont une toute nouvelle entité à São Paulo, au Brésil, inaugurée en mars. Le point commun de toutes ces usines ? Elles abritent des chaînes de production conçues selon les principes du lean manufacturing. « Cela nous permet de gagner en efcacité, en qualité et de réduire les délais de livraison, mais aussi de faciliter la multiplication des productions d’un site à l’autre », explique le directeur des opérations.

Se démarquer au sein de Kion. Cet outil optimisé per-

En 2012, Still a fermé deux sites à Montataire (France) et Bari (Italie) et redistribué l’ensemble de ses productions européennes sur les usines de Hambourg en Allemagne (la plus grande usine du groupe avec 2 000 employés) et Luzzara, au nord de la Botte.

triel entièrement revu. En 2012, il a fermé deux sites à Montataire (France) et Bari (Italie) et redistribué l’ensemble de ses productions européennes sur les usines de Hambourg en Allemagne (la plus grande usine du groupe avec 2 000 employés) et Luzzara, au nord de la Botte. « Des productions paral-

met de créer des synergies au sein de Kion. Déjà, plusieurs composants des chariots du groupe sont mis en commun, comme les vérins hydrauliques, fabriqués à Hambourg. Cela va même un peu plus loin : « À Hambourg, nous produisons les gros tracteurs pour Linde et l’usine de Luzzara fabrique des gerbeurs sous cette marque », annonce

Le confort du cariste est assuré par une cabine entièrement suspendue.

Une production réorganisée. Pour tenir ce

rythme, le constructeur, qui consacre chaque année plus de 60 % de ses investissements (entre 2 et 3 % du chifre d’afaires) à la production, peut compter sur un outil indus-

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LOGISTIQUES MAGAZINE// MARS 2013 // N°277

Les nouveaux chariots diesel sont respectivement de 4,5 t et 8 t de capacité.

Deux nouvelles grosses machines

THOMAS FISCHER,

directeur des ventes monde de Still.

Goran Mihajlovic. L’usine française de Châtellerault (Vienne) continuera aussi de produire des chariots de magasinage oranges. Cependant, « notre politique reste la diférentiation des marques », assure Tomas Fischer. Pas question, donc, de généraliser les clones de machines entre Fenwick-Linde et Still. « Nous voulons absolument que les clients fassent la diférence entre les deux.

Still commence l’année 2013 avec des nouveautés imposantes : les RX 70 45 et RX 70 80, chariots diesels de respectivement 4,5 et 8 tonnes de capacité. Au programme de ces engins destinés à l’industrie du papier ou les fonderies, par exemple, de la puissance, mais aussi du confort, et le respect de l’environnement.

Les deux machines embarquent un moteur Deutz de 2,9 l capable de répondre aux normes Euro 3B avec un filtre à particules pour les plus gros modèles, sans pour les Nous continuerons à faire des produits diférents, avec des ADN diférents », ajoute Goran Mihajlovic.

Et le directeur des opérations de mettre en avant ses engins thermiques hybrides à transmission électrique et ses versions « full hybrides » dotées de supercondensateurs. Selon Tomas Fischer, cette diférenciation s’entend également en termes d’activité. « Les chariots

plus petits (40 et 50). Des versions « full hybrides » pourraient être proposées par la suite. Le confort du cariste est assuré par une cabine (commune à tous les modèles) ergonomique et entièrement suspendue, et par des astuces de conception (notamment un déport de la cabine à gauche du mât) permettant d’augmenter la visibilité depuis le poste de conduite. Selon Still, ces machines représentent un marché potentiel de 2 000 à 3 000 unités par an en Europe.

neufs représentent encore 55 % de notre activité, mais nous développons également les services et les logiciels, dans une démarche intralogistique », explique-t-il. Et là encore, les nouveautés ne se font pas attendre. Still vient en efet de lancer des solutions d’AGV, baptisées Still iGo, construites à partir de modèles standard et pilotées par… un iPad !

Jean-Sébastien Scandella

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QUESTIONS

Actualités

SC NEWS

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Aurélien Jacomy, directeur général de Diagma Brésil

@ ...

« Le Brésil peut servir de plate-forme logistique pour le continent sud-américain »

Propos recueillis par Bruno Mouly (Newsletter Hebdo, 22/02/2013)

Logistiques Magazine :Pourquoi avoir choisi le Brésil pour ouvrir cette deuxième filiale à l'étranger, plutôt que

la Chine ou l’Inde ?

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Aurélien Jacomy : Dans notre stratégie d’expansion internationale, nous cherchions un marché dynamique, en forte croissance et avec de gros besoins de structuration logistique.

Ce sont les principales caractéristiques du Brésil, qui offre désormais de nouvelles opportunités autres que les mégapoles Rio et São Paulo, par l’émergence de bassins de consommation au nord-est et à l’ouest du pays. Notre implantation à São Paulo s’inscrit aussi dans notre politique d’accompagnement de grands groupes français et internationaux à l’étranger. C’est

ainsi que nous suivons dans le pays un client du secteur mondial du luxe qui doit recréer sur place une structure logistique et informatique. La création de notre fliale a également été facilitée par le réseau de consultants locaux que possédait déjà Diagma, et par le réseau personnel que j’avais tissé lors de mes multiples séjours sur place. L’approche du pays était plus simple que celle de la Chine et de l’Inde, qui font cependant partie de nos options de développement international.

L.M. :Diagma revendique déjà quatre clients dans le pays. Quelles sont les caractéristiques de vos missions en

cours et prochaines, pour quel type de clients ?

A.J. : Nous allons apporter à notre client du luxe notre expertise dans la gestion de projet, le déploiement d’un système informatique, la sélection d’un transitaire et de plusieurs transporteurs, le choix de la meilleure méthode d’importation de ses produits et dans l’élaboration du meilleur schéma logistique, pour lui permettre d’approvisionner au mieux son réseau de boutiques sur place. En règle générale nous nous sommes fxé trois types de mission auprès de nos clients. Il s’agit de les aider à mettre en place des process S&OP sur la prévision des ventes et sur la planifcation de la production pour améliorer leur taux de service, notamment dans les deux nouveaux bassins de consommation du nord-est et de l’ouest.

Nous proposons également de revoir leurs schémas logistiques, en particulier dans le choix de la localisation d’entrepôts qui est très important ici, en raison des variations de fscalité d’un État à l’autre. En effet, la fscalité « régionale » sur les entreprises au Brésil, pays fédéral dont le territoire est découpé en plusieurs États, a un fort impact sur le coût de la logistique et sur la réactivité opérationnelle. Les lourdeurs administratives et

fscales pour transférer des marchandises d’un État à un autre peuvent freiner, voire entraver le bon déroulement des opérations de transport. Notre travail est de trouver pour nos clients le bon schéma logistique afn de leur minimiser le poids de la fscalité inter-États. Enfn, notre mission est de leur proposer des solutions de réduction de coûts de production, de distribution et de transport mais aussi de les aider à accroître leur performance du traitement des produits en entrepôt. En clair, nos deux objectifs principaux consistent à améliorer leur service client pour doper leurs ventes et à réduire leurs coûts face à la concurrence étrangère, notamment chinoise, qui évolue sur place. Pour cela nous ciblons autant les entreprises internationales que locales. Pour ces dernières, nous souhaitons rationaliser leur démarche dans l’achat de prestations logistiques et les aider à bien construire leurs appels d’offres.

Nous avons notamment rencontré deux acteurs brésiliens de la VAD et du e-commerce, respectivement Grupo Hermes, qui cède à des revendeurs ses produits de bazar et Comprafacil, qui commercialise en ligne des articles d’électroménager.

L.M. : Quel est le positionnement du Brésil dans les stratégies logistiques des entreprises ?

A.J. : Du fait de sa forte fscalité et de ses droits de douane élevés à l’importation, le Brésil s’impose comme l’usine du cône sud (Chili, Argentine, Uruguay, Paraguay) d’Amérique latine, où les entreprises préfèrent produire pour exporter dans les pays limitrophes. Il peut ainsi servir de plate-forme logistique pour le continent sud-américain. Mais son marché intérieur est très particulier. En raison de ses spécifcités fscales et administratives, les solutions développées en France et en Europe ne sont pas transposables. La logistique nécessite par LOGISTIQUES MAGAZINE // MARS 2013 // N° 277

exemple des systèmes d’information ERP, TMS et WMS purement locaux. Le pays manque aussi cruellement de profls de compétences en logistique, poussant les entreprises à automatiser leur process. S’il existe quelques grands axes, le maillage routier du territoire est insuffsant. Il faut tenir compte impérativement des caractéristiques locales. Nous nous entourons nous-mêmes d’experts brésiliens en fscalité, en infrastructure et en géographie pour apporter notre méthodologie et notre expertise à nos clients.

@

Ils ont été interviewés dans notre Newsletter Hebdo

Retrouvez la Newsletter Hebdo de

Logistiques Magazine en scannant ce QR Code

Olivier Trullier, directeur général d’Ortec France

Avec sa nouvelle baseline « Optimize your world », l’éditeur néerlandais Ortec, qui vient d’ouvrir une douzième fliale au Brésil, se présente comme le spécialiste mondial de l’optimisation. @Newsletter Hebdo, 1/03/2013

Pierre Georget, président du directoire de GS1 France

Parution tous les vendredis

L’organisme de promotion des standards d'échanges d’informations électroniques fêtera son quarantième anniversaire en avril prochain.

@Newsletter Hebdo, 15/02/2013

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Actualités

SC NEWS

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Dans les coulisses

La chasse au CO2 est ouverte Les acteurs du transport et de la logistique rivalisent de chiffres pour se

donner une image toujours plus verte, toujours plus écologiquement correcte. « Total zéro », « Go Green », « Carbon neutral company »… Au travers de ces programmes visant le zéro émission de gaz à effet de serre, les entreprises affchent leur stratégie développement durable comme un argument marketing.

Ainsi, dans sa nouvelle campagne de communication, le Sypal (Syndicat des industries et des services de la palette bois) n’hésite pas à mettre en avant les atouts environnementaux de la palette bois, son objet phare. En plus d’être « disponible » et « économique », le support de manutention est également vendu comme « naturel », « écologique », « durable », « recyclable ». Le fabricant de palettes Chep, qui se défnit comme « la marque verte de la chaîne logistique », s’inscrit lui aussi dans cette tendance. Pour se rapprocher de son objectif ultime – « zéro nuisance à l’horizon 2015 » –, le spécialiste a multiplié ces trois dernières années les démarches en faveur du respect de la planète. Après les achats

de bois durables, la mutualisation des fux retours, la réduction des déchets, la dernière opération verte de l’entreprise date de ce mois de février 2013. Chep a obtenu la certifcation ISO 14044 de l’ACV (Analyse du cycle de vie) mise en place en mars 2012. Basée sur huit critères de mesure, l’ACV évalue les impacts environnementaux des palettes phares de la gamme, de leur fabrication à leur valorisation en fn de vie ainsi que ceux des services clés. Ainsi, grâce à l’ACV, on sait que « sur tout son cycle de vie (en moyenne 8 ans, de la sylviculture à la fn de vie), une palette bois émet autant de gaz à effets de serre qu’un parcours en voiture de 31 km! » (1).

Cette sophistication des données environnementales s’explique par l’entrée en vigueur de tout un arsenal législatif européen. Ainsi, les fabricants de palettes devront, à partir du 1er mars 2013, se confronter à la directive européenne 995-2010 qui rend obligatoire l’authentifcation d’origine du bois pour tous les fabricants. Les transporteurs, quant à eux, devront se conformer au 1er octobre 2013 à l’obligation réglementaire « Information CO2 des transports ». Cette réglementation, issue du Grenelle de l’environnement, impose aux professionnels du transport d’informer le bénéfciaire des émissions de CO2 générées par leurs prestations. Pour s’y préparer, la section Île-de-France de l’OTRE (Organisation des transporteurs routiers européens) vient de signer un partenariat avec Zen’to, éditeur du logiciel « Carbon Track », outil permettant de faciliter le calcul et le reporting de l’information CO2. De son côté, Geopost s’est doté de LOGec, un logiciel de calcul des émisions de gaz à effet de serre édité par Bearing Point. La chasse au CO2 est ouverte !

M.-N. F. @Newsletter Hebdo du 22/02/2013

(1) Source : Sypal.

Dans les coulisses

4S Network veut démocratiser la mutualisation Le projet de Centres de Routage Collaboratifs (CRC) de la jeune entre-

prise innovante 4S Network, specialisée dans la supply chain durable et collaborative, va faire l’objet d’un test grandeur nature au sein d’entreprises membres du Club Déméter, association pour l’environnement et la logistique regroupant des industriels et des distributeurs.

En théorie, « CRC est un service de routage mutualisé des fux multi-industriels et multidistributeurs, s’appuyant sur une charte de fonctionnement collaborative, sur les standards GS1, sur des applications web métiers de pilotage et sur des plates-formes physiques de routage des fux ». En pratique, ces centres de routage seront pilotés par un prestataire qui travaillera sur des process standardisés et orchestrés au niveau national. Les

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routeurs serviront à mutualiser les fux de plusieurs industriels à destination de plusieurs distributeurs sur un périmètre géographique donné. L’objectif ultime étant d’optimiser le chargement des camions pour XAVIER PERRAUDIN, être en phase avec président fondateur de les objectifs de réduc4S Network. tion des émissions de gaz à effet de serre (-20 % d’ici à 2020). « Ce système permettra de développer la mutualisation à grande échelle, de la démocratiser à toutes les entreprises, les grandes comme les petites, sans que cela soit complexe pour elles et sans devoir tout boulever-

ser dans leurs organisations logistiques », commente Xavier Perraudin, président-fondateur de 4S Network.

Fin février 2013, un comité de pilotage réuni par Déméter fxera le périmètre d’expérimentation du concept. Une première étape avant un déploiement national du projet ?

Xavier Perraudin ne fait pas de plans sur la comète. Il est conscient que sa démarche est pionnière et dépend de la volonté de tous les acteurs impliqués, prestataires, industriels et distributeurs. Mais le déf ne lui fait pas peur. Dans les années 2000, Xavier Perraudin, alors directeur supply chain de Bénédicta, a été, avec ses homologues de Lustucru et de Banania, l’un des premiers logisticiens à lancer une initiative de mutualisation logistique en France.

M.-N.F. @Newsletter Hebdo du 15/02/2013

Les transporteurs fluviaux se fédèrent autour de TFF Créée sous la forme d’une association, TFF (Transports

fuviaux de France) regroupe les bateliers de la CNBA (Chambre nationale de la batellerie artisanale) et le CAF (Comité des armateurs fuviaux), qui se sont donné 18 mois pour développer une plateforme commune sans envisager de fusion pour l’instant. TFF a limité son champ d’action au transport de marchandises.

Le projet vise à parler d’une seule voix en direction des pouvoirs publics pour défendre le point de vue des transporteurs dans les dossiers concernant les besoins d’infrastructure, l’évolution de la réglementation ou les mesures économiques comme le soutien au renouvellement des bateaux ou encore l’harmo-

nisation des charges. L’autre levier important sur lequel la nouvelle association compte agir concerne les chargeurs et les logisticiens. « Nous voulons qu’ils sachent que faire du fuvial n’est pas plus compliqué qu’autre

chose », indique Didier Leandri, président du CAF. Pour lui, ce mode de transport est trop souvent associé à des expériences anecdotiques quand il devrait pouvoir être intégré plus souvent dans les supply chains.

Le rôle de l’association sera de favoriser l’émergence de nouvelles offres en aidant notamment au regroupement d’entreprises. Les promoteurs de TFF l'annoncent, ils souhaitent participer au soutien du transport fuvial en tant que prestataires de services quand ce rôle était jusqu’alors joué essentiellement par Voies navigables de France (VNF), gestionnaire de l’infrastructure fuviale en France.

Luc Battais @Newsletter Hebdo du 22/02/2013

N° 277 \\ MARS 2013 \\ LOGISTIQUES MAGAZINE

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Nominations Vincent Carton,

ECR Europe Vincent Carton, 36 ans, est le nouveau délégué général d’ECR Europe. Il succède à ce poste à Xavier Hua qui se recentre sur ses reponsabilités de directeur général d’ECR France. Vincent Carton vient d’Unilever où il exerçait les fonctions de directeur commercial BelgiqueLuxembourg.

Olivier Mercuriot,

Pickup Olivier Mercuriot, ingénieur Arts et Métiers, est nommé directeur du développement international du réseau de points relais Pickup (groupe Geopost). Il était précédemment directeur des opérations de Showroomprivé.com et a participé au début de sa carrière à la création du supermarché en ligne Houra.fr.

Sylvain Sing,

Wicona Sylvain Sing intègre Wicona, concepteurgammiste de systèmes aluminium pour le bâtiment, au poste de directeur du site logistique et industriel de Courmelles, près de Soissons (Aisne). Il a pour mission de diriger et d’animer cette unité de 18 000 m2.

De formation ingénieur mécanicien, Sylvain Sing est certifié « black belt six sigma ». ll est également titulaire d’un MBA de l’EM Lyon, d’un DEA d’acousto-opto-électronique et mécanique des structures ainsi que d’un DES de management de la qualité et des performances industrielles. Il était précédemment directeur général de Pastural (division Lapeyre Industries, groupe Saint-Gobain).

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LSDH équipe ses usines d’AGV de chez BA Systèmes La Laiterie de Saint-Denis-de-l’Hôtel (LSDH), premier conditionneur de jus

de fruits ambiants et réfrigérés de France, a confé en avril 2012 à BA Systèmes l’équipement en AGV de son site de production de Varennessur-Fouzon (Indre).

Ces AGV (chariots autoguidés) assurent de manière automatique le transfert des palettes de produits vers la zone de stockage. Ainsi, en bout de lignes, les palettes palettisées et flmées sont prises en charge par les engins laser et dirigées sur le transstockeur de la zone de stockage. La fotte d’AGV, intégrée sur les 7 lignes de production de l’usine, traite le transfert de 150 palettes par heure.

Cette installation s’inscrit dans un projet

d’automatisation plus large des usines de LSDH. En effet, le spécialiste du conditionnement de liquides alimentaires vient de commander à BA Systèmes une deuxième fotte d’AGV pour équiper son site de production partenaire Jus de Fruits d’Alsace basé dans le Bas-Rhin. Les engins automatisés prendront en charge les marchandises en sortie de ligne de production pour les acheminer vers la zone d’expédition.

Les machines sont actuellement en cours de fabrication chez BA Systèmes à Mordelles (Ille-et-Vilaine) et seront « pleinement opérationnelles sur le site client très prochainement », a précisé BA Systèmes dans un communiqué de presse daté du 12 février 2013.

M.-N.F. @Newsletter Hebdo du 22/02/2013

Smart adapte sa logistique à l’arrivée de la nouvelle Fortwo Dans le cadre du lancement de la

troisième génération de la gamme « Fortwo », dont la commercialisation est attendue pour 2014, Smart France va louer 20 000 m² logistiques supplémentaires sur son site de production d’Hambach en Moselle-Est. Cet entrepôt, ancienne propriété de la société Hollmann placée en liquidation judiciaire, s’ajoute aux 145 000 m² qu’occupe déjà la filiale de Daimler sur l’Europôle en bordure de l’A4.

Cette surface supplémentaire devrait faciliter la cohabitation de deux chaînes d’approvisionnement logistique, l’une dédiée à l’ancienne génération de Fortwo (produite depuis 2007), l’autre à la nouvelle génération développée en partenariat avec Renault.

L’entrepôt Hollmann a été racheté aux enchères pour 2,56 millions d’euros par la Société d’économie mixte de la Communauté d'agglomération de Sarreguemines Confluences (CASC). « À travers ce partenariat, la communauté d’agglomération entend

soutenir et accompagner le développement à court et moyen terme du site de production de Hambach, comme elle l’a toujours fait par le passé », a indiqué la CASC dans un communiqué. Sollicités par Logistiques Magazine, la CASC et Smart France n’ont pas souhaité s’exprimer davantage sur cet investissement.

Rappelons que Smart a démarré la production de ses biplaces avantgardistes à Hambach en 1998, un site où travaillent actuellement 1 475 personnes, pour moitié chez Smart France, pour moitié chez ses soustraitants. En 2011, environ 103 000 véhicules ont quitté la chaîne de Smart dont l’organisation originale en forme de croix permet de répondre de manière optimale aux impératifs d’assemblage et de logistique. La filiale de Daimler est aujourd’hui présente dans 46 pays à travers le monde. Ses principaux marchés sont l’Allemagne, l’Italie, la Chine et la Russie.

PH.B. @Newsletter Hebdo du 1/03/2013

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Actualités

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Mumm et Perrier-Jouët intègrent la RFID avec Acteos Le fabricant de champagne Mumm

particulier au fort taux d’hygrométrie de nos caves », précise Johan Jarry, responsable tirages-caves-dégorgements chez G.H. Mumm.

Cette technologie implémentée depuis deux ans chez Mumm a permis à l’entreprise d’avoir une gestion plus fne de sa traçabilité, à la caisse et non plus au lot comme auparavant, et donc de réagir très vite en cas de problème. Cet outil de traçabilité, toujours en cours d’amélioration continue chez Mumm, est en train d’être transposé par Acteos chez Perrier-Jouët, une autre maison de champagne du groupe Pernod-Ricard.

(groupe Pernod Ricard) a fait appel à Acteos pour intégrer dans ses ateliers de production une solution clés en main de traçabilité. Celle-ci comprend un logiciel WMS (en l’occurrence « Logidrive » édité par Acteos) interfacé à l’ERP de l’entreprise (JD Edwards) ainsi que du matériel RFID fourni par Intermec, partenaire d’Acteos sur ce projet.

Chacune des 3 500 caisses recyclables servant à stocker entre 32 et 600 bouteilles de champagne a ainsi été équipée d’un tag RFID. « Il s’agit d’étiquettes encapsulées conçues pour résister aux agressions extérieures, en

M.-N.F. @Newsletter Hebdo du 15/02/2013

À Lille, Oxipio réinvente le stockage de proximité Permettre aux magasins d’externaliser leurs stocks afin d’agrandir leurs surfaces de vente, c’est ce que propose Oxipio, une jeune entreprise lilloise lancée fin 2011 par Philippe Malraux. L’objectif est de répondre aux besoins des boutiques de centre-ville, fréquemment confrontées à un manque de surface exploitable pour le commerce.

Pour réaffecter les espaces de stockage (35 % en moyenne de la surface des boutiques) à la vente, Oxipio met donc à disposition de ces commerçants de centre-ville 800 m3 de dépôt dans le quartier lillois de Wazemmes et propose de les

livrer en « just in time » après qu’ils aient passé commande de leurs marchandises sur internet. Les produits sont ensuite acheminés dans les différents quartiers de Lille en cargocycle, tricycle à assistance électrique équipés de grandes remorques et fournis par la société française Lovelo.

Aujourd’hui, Oxipio s’occupe du réapprovisionnement d’une centaine de commerçants lillois par jour, parmi lesquels figurent les grands magasins Galeries Lafayette et Printemps, les enseignes de prêt-à-porter Kookaï et la Compagnie des Petits ainsi que les parfumeries Nocibé et Marionnaud.

AGENDA DU 19 AU 22 MARS 2013

DU 2 AU 4 AVRIL 2013

26 MARS 2013

2e édition de cette conférence internationale organisée par le Cemafroid, l’AFF (Association française du froid) et l’IRSTEA (Institut national de recherche en sciences et technologies pour l’environnement et l’agriculture).

Pour découvrir les enjeux et innovations de la chaîne du froid face aux défis du développement durable. http://www.iccc2013.com/

CeMAT South America, São Paulo, Brésil.

1er salon mondial B to B du secteur de la logistique, de l’emballage, de la manutention et de l’intralogistique. http://www.globalfairs.fr/fairs/deutsch e-messe/cemat-south-america/

Colloque performance des platesformes logistiques et innovation dans la qualité de vie au travail, de 13 h à 17 h 30, Salle C.A.F., Lyon 3e.

Colloque organisé par le Cluster Logistique Rhône-Alpes et à l’initiative du groupe de travail Prévention des risques professionnels et organisation du travail, copiloté par la Carsat Rhône-Alpes, Easydis et l’Université Lyon 2. www.clusterlogistique-ra.com

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International Cold Chain Conference (ICCC), Paris 15e.

14 ET 15 MAI 2013

Conférence ECR Europe, Bruxelles.

La conférence annuelle d’ECR (Efficient Consumer Response) sur l’industrie de la grande consommation aura pour thème « the future's bright ». Elle se tiendra cette année en partenariat avec EuroCommerce. Parmi les intervenants,

notons la présence de Georges Plassat, Chairman et CEO du groupe Carrefour, de Léandre Boulez, directeur supply chain et qualité du groupe Auchan et de Dominique Reiniche, présidente de CocaCola Europe. www.ecreuropeforum.net 3 JUIN 2013

Assises de la Logistique, de 8 h 30 à 12 h, centre d'affaires Paris Trocadéro, Paris 16e.

La première matinée des Assises de la Logistique 2013 aura pour thème : « Le retour en force de l’automatisation : pourquoi, comment ? » b Animée par Catherine Fournier, rédactrice en chef de Logistiques Magazine. Avec un avis d’expert et des témoignages de directeurs logistiques ayant franchi le pas de l’automatisation.

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Nominations Georges Babich,

Checkpoint Systems Georges Babich, 60 ans, a été élu le 15 février 2013 président directeur général de Checkpoint Systems par le conseil d’administration du groupe. Il assumait déjà cette fonction, à titre intérimaire, depuis mai 2012. En parallèle, il reste membre du conseil d'administration, mission qu’il exerce depuis 2006.

Hugues Van Espen,

Toyota Material Handling France Hugues Van Espen, titulaire d’une maîtrise en sciences économiques appliquées, exerce les fonctions de directeur commercial régional de Toyota Material Handling France depuis le 2 janvier 2013. Il occupait au préalable les fonctions de directeur marketing au sein de Toyota Material Handling Europe.

Nathan Shek,

DDS Logistics Nathan Shek, 30 ans, intègre DDS Logistics, un des leaders français du TMS (Transport Management System) au poste d’ingénieur commercial. Il a pour mission de développer l’activité de l’éditeur sur le marché chinois. DDS Logistics est implanté en Chine depuis 2008 avec une filiale à Hong Kong et un bureau commercial à Shanghai.

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ONS 2.0, nouveau standard pour l’internet des objets GS1 France et l’Afnic (Association fran-

çaise pour le nommage internet en coopération) ont mis à disposition des utilisateurs un nouveau standard relatif à l’internet des objets. Baptisé Object Name Service (ONS) 2.0 (ou ONS fédéré), ce standard, ratifé et publié en décembre 2012, est le fruit de la collaboration entre ces deux organismes, qui ont joué un rôle de premier plan dans son élaboration. Le partenariat initial s’est ensuite élargi à plusieurs acteurs majeurs de la recherche académique et industrielle pour constituer un consortium français composé de laboratoires de recherche : INRIA UPMC, GREYC et Orange Labs. Celui-ci a dirigé entre 2009 et 2012 le projet WINGS (Widening interperability for nerworking global supply chains) dont les objectifs étaient étroitement liés à la validation d’une nouvelle architecture ONS « fédérée » performante et viable

et à contribuer à l’élaboration du nouveau standard ONS 2.0 sur la base des résultats des travaux d’expérimentations. Aujourd'hui, la publication de ce standard offre de nouvelles opportunités aux entreprises qui développent des services permettant la connexion d’objets au réseau Internet.

GS1 France et l’Afnic souhaitent en effet poursuivre leurs efforts pour accompagner les industriels dans le déploiement et l’utilisation de l’ONS. Selon les deux acteurs, « le standard participe à l’émergence d’une nouvelle génération de services destinés aux consommateurs et aux entreprises : identifer l’origine et la nature des produits, traçabilité des objets en temps réel, lutte contre la contrefaçon ou l’organisation du rappel de produits... » M.-N. F.@Newsletter Hebdo du 22/02/2013 * Architecture décentralisée conforme aux principes d’ouverture et d’interopérabiliteé de l’internet à l’échelle mondiale.

Castorama confie sa logistique e-commerce à Geodis

Kim Pedersen,

Geodis Wilson Kim Pedersen, 47 ans, est nommé directeur de Geodis Wilson. À compter du 1er mars 2013, il dirigera l’activité de freight forwarding du groupe Geodis. À ce titre, il intègre le comité de direction de Geodis. Kim Pedersen a rejoint Geodis Wilson (précédemment Wilson Logistics) en 1994 en tant que directeur de l’activité pour le Danemark puis pour la Scandinavie. En 2009 il a été nommé directeur adjoint du marketing puis a rejoint le comité de direction de Geodis Wilson en tant que directeur commercial et marketing.

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Suite à un appel d’offres, Castorama

a signé un contrat de trois ans avec Geodis pour la gestion de ses fux logistiques e-commerce. Depuis début janvier 2013, le prestataire assure ainsi pour l’enseigne de bricolage la préparation des commandes issues d’internet à partir d’un entrepôt neuf de 24 000 m2 situé à Saint-Quentin-Fallavier (Isère).

Sur cette surface, 8 000 m2 sont dédiés au stockage, à la préparation de commandes et à la coordination des opérations de transport pour les 12 000 références de l’activité e-commerce de Castorama.

L’autre partie de l’entrepôt est réservée aux

opérations de passage à quai (cross-docking) pour approvisionner en fux continu les 19 magasins de l’enseigne. Geodis assurait déjà cette prestation depuis 2006 à partir d’un dépôt de 8 000 m2 situé à Corbas (Rhône).

Geodis a mis en place des véhicules spécifques, dont des camions grues, pour transporter les matériaux « lourds » et des camionnettes pour desservir les centres-villes. Le logisticien a également recours au transport en binôme pour certaines livraisons à domicile et il traite en propre 50 % des livraisons.

Le reste des fux (petits colis notamment) est traité directement par La Poste.

M.-N. F.@Newsletter Hebdo du 15/02/2013

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Sergent Major fait son entrée dans le e-commerce avec Infflux Le spécialiste des vêtements pour enfants et de matériel de puériculture Ser-

gent Major (magasins Sergent Major et Natalys) a signé en décembre 2012 un contrat avec l’éditeur de WMS Inffux pour l’équipement de son entrepôt de 20 000 m2 situé à Saint-Vulbas (Ain). Le contrat porte sur le déploiement de Bext Sort & Go, un nouveau module logiciel destiné à piloter la préparation en mode ventilation des commandes fnes B to B ou B to C. L’intégration de ce nouvel outil a vocation

à accompagner les débuts de Sergent Major dans le e-commerce. L’enseigne, qui s’apprête à lancer son site de vente en ligne dans les prochains jours, vise en effet les 5 000 commandes quotidiennes via le canal internet d’ici à 2014. « Le logiciel fonctionnera en mode opérationnel dès le 4 mars 2013. Il permettra à Sergent Major de garantir une qualité de service à ses clients et d’avoir une solution modulaire pour faire face aux pics d’activité saisonniers et hebdomadaires ainsi qu’à l’augmentation de l’activité à effectif

constant », indique Jean-Christophe Henry, directeur général d’Inffux.

Si, dans le cas de Sergent Major, le logiciel est intégré dans un entrepôt fonctionnant en mode manuel et déjà piloté par le WMS Bext, Sort & Go peut aussi s’intégrer à l’ensemble des systèmes d’information du marché et évoluer dans des environnements semi-automatisés et automatisés. Sur ce volet, Inffux travaille en partenariat avec l’intégrateur de solutions automatisées Vanderlande afn de proposer à ses clients des offres complètes alliant solutions logicielles et matérielles.

M.-N. F.@Newsletter Hebdo du 1/03/2013

Chronopost investit dans Colizen Chronopost, spécialiste français de la livraison express, a annoncé le 28 février 2013 sa prise de

participation, à hauteur de 40 %, dans la société Colizen fondée fn 2008. Avec 2 500 colis livrés par jour en région parisienne, Colizen se présente comme « le leader français de la livraison sur rendez-vous aux particuliers ». La startup compte parmi ses clients des grands noms du ecommerce comme Nespresso, Aquarelle, MisterGoodDeal, Fnac, Brandalley. Ces derniers ont recours à Colizen pour offrir à leurs clients franciliens un service de livraison alternatif, sur rendez-vous, rapide et fexible. Le client est livré à l’adresse de son choix, le jour de son choix (livraison possible le jour même sur certains sites internet), à un

horaire convenu entre 7 h 00 et 22 h 00. Ce rapprochement avec Chronopost permettra à Colizen de s’appuyer sur le réseau du leader du transport express pour élargir son service à l’ensemble des grandes agglomérations françaises.

Pour sa part, Chronopost voit dans cet investissement une opportunité pour « proposer à l’échelle nationale un service de livraison sur rendez-vous ». Cette opération s’inscrit également dans une stratégie plus globale de Chronopost et du groupe La Poste, sa maison mère, d’enrichir son offre dédiée au e-commerce. Au second semestre 2012, La Poste a en effet racheté deux leaders de la logistique ecommerce en France : Orium et Morin Logistic.

Chep croit au 1/4 palette pour les derniers « 50 mètres » Chep, l’inventeur et le leader mondial de la location de palettes depuis 70 ans

a réalisé en France un chiffre d’affaires de 132,2 millions d’euros en 2012, en progression de 2 %. « Un chiffre plutôt encourageant, compte tenu du climat économique atone », a tenu à préciser Laurent Lemercier, son directeur général (voir photo), lors d’une conférence de presse ce 19 février à Paris. Cette résistance, le groupe la doit avant tout à la consolidation d’un dispositif capable de « fournir un service normalisé de l’usine au linéaire ». Le dirigeant français du n° 1 de la palette en France (sur 135 millions de palettes destinées aux PGC, 35 millions reviennent à Chep) a rappelé le rôle fondamental de ce support, « dénomi-

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nateur commun de tous les acteurs de la supply chain présent à toutes les étapes du circuit des produits ». Objectif de l’entreprise : « satisfaire ses 1 200 clients de l’Hexagone via ses 42 000 points de distribution et 25 centres de réparation ». Un réseau constamment réajusté de façon à ce que les barycentres de ramasse et livraison de palettes soient optimisés en fonction de l’évolution des fux logistiques, mais également dans une démarche de développement durable, le loueur étant particulièrement actif dans ce domaine (voir « La chasse au CO2 est ouverte », p.10). La stratégie commerciale de Chep en France est également axée sur une offre de produits adaptés aux besoins du marché. « À l’occasion des fêtes de fn d’année, nous avons travaillé très en amont avec un cartonnier pour développer à l’attention de deux de nos clients

– le chocolatier Cémoi et le spécialiste de l’alimentation pour animaux Purina – un modèle 1/4 palette avec encoches spéciales afn que les boxes de produits soient directement prêts à être mis en rayon, sans étapes de manutention et de stockage sur le point de vente », a illustré Valéry Noury, directrice commerciale et marketing. « Nous nous intéressons de plus en plus aux derniers 50 mètres, a tenu à souligner Laurent Mercier. En Allemagne, l’utilisation du 1/4 palette est très élevée. Nous nous étonnons que le taux de pénétration de ce support reste très faible chez nous compte tenu du développement de petits magasins de proximité en centre-ville ». Chep France a l’intention de développer une offre spécifque sur ce segment, une annonce offcielle étant prévue dans les mois qui viennent.

C.F. @Newsletter Hebdo du 22/02/2013

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Prologis fait face à la crise Un an et demi après sa fusion avec AMB, Prologis, leader américain de l’im-

mobilier logistique, affche des résultats plutôt satisfaisants dans un contexte de crise économique mondiale. Record de locations d’entrepôt au quatrième trimestre 2012 (3,8 millions de mètres carrés loués sur un total annuel de 13,5 millions de mètres carrés), augmentation du taux moyen d’occupation (94 % à la fn 2012) et résultats en avance sur les objectifs…

Ces bonnes nouvelles générales ne doivent pas cacher néanmoins une situation plus contrastée en Europe du Sud. « C’est la zone la plus en crise de Prologis », a confé François Rispe, directeur général Europe du Sud, le 8 février 2013 lors d’une conférence de presse. En effet, Prologis a dû gérer les récessions de l’Italie et de l’Espagne et leurs effets directs sur les taux de vacance des entrepôts, supérieurs à 10 %.

Contrairement à ses voisins méridionaux, la France s’est maintenue à des niveaux stables, tant en termes de taux d’occupation (95 %) que de surfaces prises à bail (750 000 m2 dont 595 000 m2 de renouvellement et 155 000 m2 de nouveaux baux).

Et, même si François Rispe ne prévoit « pas de développement en blanc sur les cinq prochaines années », ses équipes travaillent en France sur des projets d’envergure. Il s’agit d’une part du développement d’une plateforme logistique de 100 000 m2 à Évry pour le compte de Geodis et, d’autre part, de la reconversion d’un ancien centre de stockage de pièces detachées de PSA à Moissy-Cramayel (Seine-et-Marne). « Nous allons démolir et regénérer le site pour en faire un parc

logistique de 230 000 m2 sur 60 hectares de terrain sur le modèle environnemental de notre parc “Moissy 1 de Chanteloup”. Nous y proposerons des bâtiments de 50 à 60 000 m2, voire 100 000 m2, pour répondre aux besoins de la grande distribution », précise François Rispe. Le permis de construire est en cours d’instruction et les premiers bâtiments pourraient être disponibles début 2014.

M.-N. F.@Newsletter Hebdo du 15/02/2013

Hardis adapte ses logiciels à l’e-commerce et à l’écotaxe Pour se conformer aux évolutions du e-commerce, le

logiciel Refex WMS de Hardis est désormais capable de gérer l’édition et le tracking des étiquettes des plus importants transporteurs de colis du ecommerce et propose d'intégrer les nouveaux processus de tri. Deux nouvelles fonctions sont disponibles : le tri progressif qui permet le traitement de commandes importantes par lots et le tri en réception, qui contribue à améliorer la productivité en mode crossdocking et à mieux gérer les marchandises en fux retour.

Le portail collaboratif e-Refex est doté quant à lui de deux nouvelles applications : d'une part, un module eRDV qui a vocation à fuidifer les

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réceptions, en permettant aux transporteurs et transitaires de réserver en ligne un créneau horaire pour la livraison ou l’enlèvement et, d’autre part, un module e-livraison qui accélère l'entrée en stock, en offrant aux fournisseurs et aux transitaires la capacité de saisir le détail de leurs livraisons en ligne, et d'éditer eux-mêmes les étiquettes colis.

Les derniers ajustements concernent Refex TMS. Hardis y a intégré le calcul de l’écotaxe poids lourd ainsi que la simulation du trajet le plus économique grâce à l’intégration des données fournies par

l’informatique embarquée, la cartographie et la gestion prévisionnelle des coûts de péage.

Refex TMS permet en outre aux transporteurs de refacturer l'écotaxe, et aux chargeurs de la préfacturer.

En parallèle, trois nouveaux modules dédiés au pilotage de l'activité transport sont désormais disponibles dans Refex TMS : - la business intelligence pour détecter les gisements d’économies et identifer les potentiels d’amélioration à partir des données d’exécution ; - la supervision en temps réel de l’activité pour suivre l’état d’avancement des transports en cours d’exécution, identifer et corriger les anomalies et suivre les indicateurs de performance ; - un outil d'aide à la conception de rapports personnalisables.

M.-N. F.@Newsletter Hebdo du 1/03/2013

Point.P se cale sur le J + 1 La nouvelle plate-forme logistique du groupe Point.P (Saint-Gobain), dont

les travaux commenceront en mai 2013 pour une livraison en mars 2014, sera implantée sur la commune de Derval, en LoireAtlantique (44), plus exactement dans la ZAC des Estuaires. Idéalement localisée, elle bénéfcie d’une très bonne desserte routière (liaison directe aux grands axes routiers) et d’un positionnement géographique stratégique entre Nantes et Rennes, excentré des zones à forte densité d’urbanisation. Cet entrepôt de 30 000 m2, divisé en 6 cellules de 5 000 m 2, « vient compléter le nouveau schéma logistique que Point P est en train

de déployer sur l’ensemble de l’Hexagone », explique Roger Deloison, directeur logistique du groupe. En effet, les grosses agences, dont les capacités de stockage oscillent entre 5 700 et 7 000 références et qui livrent ensuite les agences satellites, étaient jusqu’alors approvisionnées en direct par les fournisseurs. Avec cette nouvelle organisation – qui passe donc par la création d’une plate-forme de centralisation –, déjà mise en place et expérimentée sur les plates-formes de Marly-la-Ville (95), Toulouse (31) et d’Atton (54), entre Metz et Nancy, « nous assurerons le réapprovisionnement quotidien des soixante grosses agences du Grand Ouest,

territoire qui s’étend du MontSaint-Michel à Angers (49) et descend jusqu’à la Roche-surYon (85) », poursuit Roger Deloison. Autre objectif : garantir la livraison à J + 1 de toutes les commandes clients qui auront été enregistrées la veille, l’entrepôt de Derval se chargeant de la préparation. Dans la pratique, la plate-forme, qui disposera d’une capacité de stockage de 15 000 références de produits – ceux-ci allant du simple coude en cuivre à la chaudière ou au ballon d’ECS (eau chaude sanitaire) de 200 litres – sera dédiée aux enseignes de négoce spécialisées en sanitaire chauffage (CEDEO, Dupont Sanitaire, Clim +), le site intégrant une

réserve foncière de 6 000 m2 afn de permettre une éventuelle extension. Les travaux devraient démarrer en mai 2013 pour s’achever en mars 2014. L’ouverture du site doit s’accompagner, dans un premier temps, de la création de 75 emplois (le double à terme). « Conformément à notre stratégie (1), le projet a été mené en interne, du choix du terrain aux études des bâtiments, les bureaux étant certifés BBC Effnergie, le projet proprement dit étant, quant à lui, réalisé par un groupe d’investisseur local », conclut Roger Deloison.

M.-N. F. @Newsletter Hebdo du 1/03/2013

(1) Voir Logistiques Magazine de février 2012

N° 277 \\ MARS 2013 \\ LOGISTIQUES MAGAZINE

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Supply chain news

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Henri Carasso, directeur d’E2open France

QUESTIONS À ...

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« Une tour de contrôle de la supply chain »

Logistiques Magazine : E2open a été créé voici une douzaine d’années en Californie. En janvier dernier, vous avez ouvert un bureau à Paris en vous présentant comme spécialiste de solutions collaboratives dédiées à la supply chain. Pouvez-vous préciser le positionnement de votre offre ?

Henri Carasso : Pour cela, il est

tout d’abord important de mentionner que nous sommes issus d’une joint-venture établie dans la Silicon Valley entre plusieurs sociétés évoluant dans l’électronique grand public et qui voulaient collaborer ensemble pour ce qui était de leurs relations avec leurs fournisseurs communs. Notre savoirfaire part de là. Plus largement, nous proposons aujourd’hui, via notre plate-forme collaborative, la mise en place d’une sorte de « tour de contrôle » couvrant en temps quasi réel l’ensemble de la supply chain étendue. La visibilité offerte sur la chaîne peut aller de fournisseurs de rang le plus reculé jusqu’au transport vers le destinataire fnal. Le système est conçu pour ne s’intéresser qu’aux événements non conformes, non prévus par la planifcation, qui peuvent survenir tout au long de cette chaîne, type rupture d’approvisionnement, problème de transport ou encore une évolution mal anticipée de la demande. Notre offre intervient en

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LOGISTIQUES MAGAZINE // MARS 2013 // N° 277

fait sur trois niveaux. Le premier correspond en la mise place d’une couche de connectivité entre notre plate-forme et l’ensemble des partenaires de notre client. La connexion peut ainsi rassembler, autour de ce dernier, qui est le donneur d’ordre, une communauté de plusieurs centaines de fournisseurs et de distributeurs.

L’opération est transparente pour les partenaires car nous intégrons directement leur format de données. À un deuxième niveau, nous faisons en sorte que les process gérés – prévision des ventes, suivi des commandes, suivi de stocks, etc. – soient partagés par la communauté.

Enfn, la troisième strate du dispositif synthétise les données et propose des solutions pour résoudre le problème identifé, ce qui permet

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à « l’executive management » de prendre in fne, en toute connaissance de cause, la décision la plus judicieuse. À ma connaissance, nous n’avons pas de concurrents directs avec ce type d’offre dans le domaine de la supply chain.

L.M. : À quels profils d’entreprises votre offre s’adresse-t-elle et quels types de bénéfices peuvent-elles en tirer ?

H.C. : Les grands groupes internationaux font partie de notre cible. Nous comptons ainsi parmi nos références Dell, Boeing, Motorola, L’Oréal, Avon ou bien encore Havi qui, aux États-Unis, assure la logistique de Mc Donalds. Ceci dit, nous nous adressons également à des entreprises de taille moyenne, pour peu qu’elles sous-traitent beaucoup ou s’adossent à une chaîne de fux complexe. La plate-forme que nous mettons en place, complémentaire de l’ERP et des outils de planifcation existants dans les entreprises, débouche sur une sécurisation de la supply chain et sur des économies qui peuvent être très substantielles.

Un grand opérateur de télécommunication européen a ainsi reconnu que notre système avait apporté une contribution signifcative dans la réduction de 30 % de ses stocks, apportant en l’occurrence une économie de l’ordre de plusieurs milliards d’euros.

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3 questions à ... suite

Henri Carasso,

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directeur d’E2open France L.M. Vous venez d’arriver en France, quelles sont vos ambitions sur le marché hexagonal ?

H.C. : Outre, bien sûr, les États-Unis, nous sommes également présents en Asie et avons notre siège européen en Grande-Bretagne.

Présents aussi en Allemagne et en Suède, nous ne pouvions ignorer la France qui représente la cinquième économie mondiale.

Je ne peux, en revanche, vous donner aujourd’hui d’objectifs chiffrés sur notre business plan. Nous allons surtout chercher, dans les deux ans à venir, à décrocher de belles références qui nous fassent mieux connaître. Il faut savoir que la mise en place de notre solution peut se faire rapidement.

Trois ou quatre mois peuvent suffre pour couvrir une communauté de plusieurs centaines d’entreprises. En outre, une entreprise qui n’est, dans un premier temps, concernée par la plate-forme qu’en tant qu’un des partenaires d’une communauté, peut très bien devenir à son tour cliente du système, en fédérant autour d’elle sa propre communauté de fournisseurs et distributeurs. Ainsi, si nous comptons une petite centaine de clients dans le monde, on estime à 33 000 le nombre de sociétés impliquées dans l’une de ces communautés. Pour revenir au marché français, nous pouvons facilement mobiliser une équipe, qu’elle provienne d’Europe, où nous avons une soixantaine de collaborateurs, ou même des États-Unis, pour monter et conduire un projet dans l’Hexagone. Tout peut donc aller vite. Nous établissons des contrats de 3 à 5 ans, renouvelables, le coût étant notamment fonction de la volumétrie des données traitées et du nombre de partenaires concernés. Ce qui reste important est qu’au préalable, l’entreprise cliente ait d’abord sensibilisé ses partenaires au projet.

Soit par un simple travail d’information, soit en leur faisant prendre conscience des enjeux que cela peut représenter pour chacun d’eux en termes de business.

Propos recueillis par Laurent Schwartz

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LOGISTIQUES MAGAZINE // MARS 2013 // N° 277

SC NEWS

)

Beaumanoir opte pour Generix en Chine Generix Group, éditeur de logiciels collaboratifs pour la supply

chain annonce que Beaumanoir, acteur dans le prêt-à-porter et le textile a choisi ses solutions GCS WMS et GCS KPIs Cockpit afn d’optimiser la gestion logistique de ses magasins Cache-Cache en Chine et y supporter sa croissance.

L’adaptation des solutions au marché chinois a été confée à l’intégrateur Open Chine, fliale chinoise d’Open, revendiquant de fgurer dans le Top 10 des SSII françaises.

Le groupe Beaumanoir possède 680 boutiques Cache-Cache en Chine. Or, dans un pays aussi vaste que l’Empire du Milieu, l’approvisionnement des points de vente exige un fonctionnement optimal de l’appareil logistique.

C’est la raison avancée par Beaumanoir pour expliquer l’investissement consacré à la dotation de nouveaux outils logiciels au niveau de son entrepôt chinois, lequel occupe une quarantaine de personnes. Les systèmes concernés font partie de la gamme Generix

Collaborative Supply Chain de Generix Group, conçue pour gérer tous les fux d’entrepôt en temps réel, optimiser l’ensemble de la chaîne logistique et répondre au besoin de visibilité générale des prestataires logistiques.

La première des deux solutions choisies, GCS WMS, s’adresse notamment aux distributeurs multicanaux et aux e-commerçants « pure players », tandis que le deuxième progiciel retenu, GCS KPIs, est un outil d’aide à la décision qui fournit une batterie d’indicateurs pour faciliter les opérations de contrôle, d’analyse de l’entrepôt et augmenter l’effcacité des opérationnels.

Dans le projet asiatique, Open Chine a joué le rôle d’intégrateur entre Generix Group et le Groupe Beaumanoir à Shanghai. Concrètement, de par ses quatre années de présence à Shanghai, Open Chine met en avant sa capacité à adapter certaines fonctionnalités des logiciels aux spécifcités locales. La société assure également la maintenance ainsi que le support local en chinois. Affchant une expérience reconnue dans le secteur du retail en Chine avec des références comme Metro ou Auchan, Open Chine compte développer son activité dans le domaine de la supply chain en y intégrant les solutions Generix Collaborative Supply Chain à son portefeuille.

SAP absorbe SmartOps SAP a annoncé l’acquisition d’un éditeur américain, SmartOps,

partenaire de SAP depuis 2006 et spécialiste en solutions d’optimisation des stocks à partir d’analyse prédictive de facteurs susceptibles d’impacter l’activité d’une entreprise. Selon l’éditeur allemand, cet achat devrait l’aider à développer son offre dans le domaine du pilotage temps réel de la supply chain. Et ce, en l’associant plus précisément à sa base de données Hana, qui permet d’analyser d’importantes quantités de données au fur et à mesure que les événements se produisent.

( L’Entreprise DU MOIS

Biocoop invente

sa logistique durable L’enseigne bio, ancrée sur des valeurs écologiques et sociales, aborde avec pragmatisme une rationalisation progressive de ses flux logistiques. Gestion automatisée de ses stocks, massifcation, optimisation des tournées… La coopérative compte bien réaliser de sérieuses économies sans jamais trahir les idéaux qui forgent son identité.

S

’afchant comme le premier distributeur généraliste bio en France, le réseau coopératif Biocoop, qui compte 340 magasins, puise ses origines dans les années soixante-dix à travers le regroupement de consommateurs engagés en faveur d’une agriculture biologique et du commerce équitable. Ancrée bien avant d’autres sur les valeurs qui portent aujourd’hui ce que l’on nomme développement durable, l’enseigne a de manière naturelle surfé sur la vague écologique, allant jusqu’à afcher des taux de progression de 20 % et 30 % par an… Jusqu’en 2009, année où la crise a stoppé net cet élan, réduisant à zéro la croissance du réseau. Si Biocoop a repris, depuis, son développement à un rythme de plus de 10 % l’an, la coopérative a entre-temps pris conscience que pour garantir la pérennité des valeurs dans lesquelles elle s’incarne, la performance économique devenait une étape incontournable. Et qu’en particulier, dans ce contexte, des gains substantiels pouvaient être

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trouvés du côté de l’amélioration des schémas logistiques en place.

Ce n’est sans doute pas par hasard, en mai 2011, que le groupement se soit choisi comme directeur général Gilles PiquetPellorce, un homme qui a connu plusieurs expériences dans le domaine du transport et de la logistique, notamment à la tête de Nexia Froid. Et encore moins une coïncidence que celui-ci, un an plus tard, ait recruté en tant que directeur logistique un professionnel de la grande distribution, Christophe Mottau, qui a fait ses armes vingt ans durant chez Aldi, une enseigne de hard discount d’origine allemande connue pour sa science de l’efcacité opérationnelle.

Ofre étofée. Un binôme « stratégique et technique » qui a aujourd’hui pour mission d’insufer et d’organiser la croissance de Biocoop qui ambitionne, d’ici 2016, d’atteindre 500 magasins sociétaires avec parallèlement une ofre produits augmentée de 30 %, soit 9 000 références. Le challenge étant pour eux d’apporter pragmatisme et rationalisation dans les

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Chiffres logistiques > 4 plates-formes régionales totalisant plus de 40 000 m2. > 7 000 références dont 5 000 alimentaires. > Un effectif de près de 400 salariés. > Une flotte intégrée de 34 véhicules. > 1 200 producteurs partenaires.

Biocoop en bref Issue d‘une association loi 1901 créée

en 1986, Biocoop se transforme en 2002 en une société anonyme coopérative représentée par quatre collèges : les magasins, les producteurs, les salariés et les consommateurs regroupés en association.

Composé de 340 magasins, le réseau de vente (3 500 personnes) affiche 530 millions d’euros de chiffre d’affaires tandis que la centrale coopérative annonce quant à elle 289 millions d’euros de chiffre d’affaires pour un effectif de 780 personnes, dont la moitié est occupée aux activités de transport et de logistique. Biocoop revendique d’être le premier distributeur bio en France.

Christophe Mottau,

directeur logistique de Biocoop

N째 277 \\ MARS 2013 \\ LOGISTIQUES MAGAZINE

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(l’Entreprise) DU MOIS

Profil

Christophe Mottau,

directeur logistique de Biocoop

Un manager en « apprentissage » CV EXPRESS Bien qu’arrivé comme directeur logistique au comité de direction de Biocoop en août

dernier, Christophe Mottau ne se défnit pas comme un expert pur et dur en logistique. Après avoir occupé des postes à responsabilités – direction fnancière, gérance de siège, DRH… – vingt ans durant chez le hard discounter Aldi, cet économiste de formation se voit plutôt comme un chef d’orchestre qui s’appuie sur ses collaborateurs directs – quatre directeurs de plates-formes et un pilote de fux – qui, eux, sont des « vrais professionnels de la logistique ». Son ambition : mettre sur pied une organisation économique et effcace des fux sans contrarier les idéaux écologiques et sociaux qui forgent l’identité même de la coopérative. Cette apparente quadrature du cercle l’enthousiasme, lui qui se reconnaît volontiers avoir été un « cost killer » dans une vie antérieure tout en se disant aujourd’hui n’avoir jamais été autant en harmonie avec les valeurs prônées par son employeur : « Je mets en place des indicateurs de performance pour établir des ratios et voir où l’on se situe. À partir de là on peut savoir où aller sans pour autant perdre notre âme ! » Pour l’heure, le manager se sent encore « en apprentissage » et compte toujours multiplier ses visites sur le terrain : « La logistique représente manifestement un axe de développement stratégique pour Biocoop et il est important de prendre en compte le savoir-faire du personnel en place ».

Son mentor

Marc Van Overloop, directeur général d’Aldi France pour son humanité et sa vision dans laquelle la gestion d’une société pouvait se résumer par le principe Kiss, pour Keep it simple, stupid, mot à mot « garde ça simple, stupide », dans le sens « ne complique pas les choses ».

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ÂGE : 50 ans.

FORMATION : master en économie à la faculté universitaire catholique de Mons (Belgique).

PARCOURS PROFESSIONNEL : 1988-1989 : directeur de magasin de l’enseigne de harddiscount Aldi en Belgique.

1989-1994 : superviseur d’une dizaine de magasins Aldi en Belgique.

1994-2003 : directeur fnancier et ressources humaines de l’enseigne Aldi en Belgique.

2003-2004 : parcours de formation « haut potentiel » interne à Aldi (directions achats, ventes, logistique et gérance de siège) en Belgique, Allemagne et France.

2005 : gérant du siège Aldi Cavaillon (77 magasins) en France.

2006-2010 : siège Aldi Dammartin (65 magasins) en France.

2011 : directeur national réseau d’une société de déstockage (180 magasins).

2011 : directeur d’exploitation en région parisienne et Bretagne pour Prodistribution, masterfranchisé Franprix, Leader Price, Monoprix et Monop’.

2012 : directeur logistique de Biocoop.

Son mod•le

Un mixte d’Aldi, pour sa maîtrise totale des coûts, et de Nature & Découvertes pour ses valeurs liées au développement durable.

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LÕavenir

Comme pour toutes les grandes fonctions dans l’entreprise, l’avenir de la logistique repose d’abord sur l’impulsion des hommes, quel que soit leur niveau hiérarchique.

process sans jamais trahir les idéaux qui fondent l’identité de Biocoop. « Ainsi nous nous autorisons de faire venir la bière d’Irlande par bateau à voile, ce qui fait sens pour nous.

Un délai d’acheminement plus long n’a en fait pas d’incidence pour peu que l’on puisse prévoir les stocks en conséquence », indique Gilles PiquetPellorce. Pour une partie de ses fux d’importation (15 % des fux), Biocoop recourt aussi à du maritime plus classique… mais jamais à l’aérien. « Nous nous sommes même mis en rupture de sucre voici deux ans afn d’éviter d’avoir à mettre des palettes dans un avion ! », rappelle le dirigeant. À côté de la dimension écologique, la composante sociale impose également à la coopérative d’approvisionner équitablement tout son réseau de vente. Qu’il s’agisse de boutiques de 50 m2 nichées en altitude dans un village ou de surfaces de 800 m2 situées en pleine zone commerciale. Ce qui oblige la coopérative à préserver en entrepôt des modes de préparation de commandes à l’unité de vente. « Défendre nos valeurs exige de nous d’être plus performants que les autres », souligne Gilles Piquet-Pellorce avant de préciser les trois axes de progrès qu’il a défnis pour les années à venir : réduire les coûts de fonctionnement et en particulier ceux liés à de l’immobilisation en stock, accroître l’attractivité du réseau pour les magasins grâce à un taux de service optimisé et permettre à ces derniers de dégager des marges plus confortables sans qu’ils aient pour autant à devoir augmenter leurs prix. L’idée étant ici, par le biais d’une logistique plus performante, d’augmenter déjà mécaniquement leurs bénéfces par la seule diminution des coûts de revient rendus au magasin. Biocoop satisfait ainsi à deux de ses missions : rendre accessibles des produits de qualité au plus grand nombre tout en donnant à son réseau les moyens de prospérer et de s’agrandir.

Historiquement déjà, Biocoop s’était appuyé dans les années 2004-

2005 sur la logistique pour prendre une stature nationale : la coopérative réalise à l’époque la fusion absorption de ses plates-formes logistiques en région pour proposer un catalogue commun à l’ensemble du réseau et améliorer ses prestations aux magasins. Dans la foulée, les points de vente arborent désormais tous l’enseigne Biocoop qui reste parfois associée au nom d’origine (« L’épi vert », « Retour à la terre »… ) de l’établissement. Peu de temps après, en 2008, le groupement intègre – un peu à contrecourant – une fotte transport en créant la STB (Société de Transport Biocoop) afn de maîtriser ses émissions en carbone et éviter d’être touché par le « dumping social », pour reprendre l’expression du dirigeant, qui peut parfois sévir dans ce sec-

«

teur. STB compte actuellement 34 véhicules et couvre environ 70 % des besoins internes en transport.

Entre 100 et 150 palettes arrivent chaque jour dans l’entrepôt de SainteGeneviève-des-Bois (Essonne), l’une des quatre plates-formes régionales de Biocoop.

»

Passer au « zéro papier » constitue une vraie rupture culturelle, Loïc Amardeihl,

directeur de la plate-forme de Sainte-Geneviève-des-Bois, dans l’Essonne.

Quatre sites régionaux. Biocoop dispose aujourd’hui de quatre entrepôts régionaux totalisant 40 000 m2 de surface d’entreposage et desservant chacune une partie (Grand Ouest, Sud-Ouest, NordEst et Sud-Est) du territoire. Les quatre sites abritent à peu près 70 % des achats qu’efectuent les magasins qui passent donc aussi des commandes en dehors de la centrale, notamment à des producteurs locaux.

C’est en travaillant à partir de ce schéma de fux national que Christophe Mottau, en poste à la direction logistique depuis août dernier, compte concrétiser les directives énoncées par Gilles Piquet-Pellorce.

En arrivant chez Biocoop, le directeur logistique trouve à vrai dire deux dossiers déjà bien avancés.

L’un d’eux touche à la réorganisation de l’ADV (administration des ventes) qui va devenir efective dans le courant du mois de mars 2013. « Nous partions d’une situation où les magasins avaient plusieurs contacts à l’ADV, aussi bien pour des problèmes commerciaux, logistiques ou d’avoirs, l’ADV faisant aussi ofce de service après-vente », explique Christophe Mottau. Résultat, les échanges étaient loin d’être fuides et certaines requêtes pouvaient rester en suspens un certain temps avant d’être satisfaites. « Désormais

les magasins n’auront plus qu’un seul interlocuteur au niveau de chaque plate-forme. De même, la situation des approvisionneurs a été clarifée.

Alors qu’ils dépendaient autrefois tantôt des achats, tantôt de la logistique, ils pourront dorénavant s’adosser totalement sur cette dernière », poursuit Christophe Mottau.

L’autre dossier concerne un projet d’équipement en progiciel de gestion d’entrepôt, initié début 2012 et qui a abouti en juin dernier à la sélection de la solution WMS éditée par Generix. « Un des facteurs qui a orienté notre choix est le fait que nous utilisions déjà un outil du même éditeur pour efectuer la gestion commerciale. Ainsi, l’interface se fera plus naturellement entre les deux systèmes », détaille Christophe Mottau. La solution Generix étant amenée à être progressivement déployée sur l’ensemble des quatre plates-formes – entre septembre 2013

«

Défendre nos valeurs exige de nous d’être plus performants que les autres, Gilles Piquet-Pellorce,

»

directeur général de Biocoop.

et l’été 2014 –, certaines fonctionnalités ont dû être développées, comme la gestion multisite. Idem pour le pilotage d’inventaires tournants.

L’impact du futur WMS, qui commencera à être testé à partir de juin prochain sur le site de Sainte-Geneviève-des-Bois, au sud de Paris, risque d’être fort sur les habitudes de travail : « Passer au « zéro papier » constitue une vraie rupture culturelle. En même temps, doter les opérateurs de terminaux radiofréquence va grandement valoriser les tâches opérationnelles », estime le directeur de la plate-forme, Loïc AmarN° 277 \\ MARS 2013 \\ LOGISTIQUES MAGAZINE

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(l’Entreprise) DU MOIS

deihl… En fait, la possibilité de recourir à une solution vocale pour diriger les préparateurs dans les allées a été un temps étudiée, mais le personnel des quatre plates-formes, consulté sur cette question, a fnalement opté pour un système de gestion de picking moins « prégnant » pour l’individu.

Traçabilité des flux. En septembre prochain, l’utilisation du fashage optique de codes-barres au moyen de terminaux de saisie mobile – des appareils Psion en l’occurrence – sera généralisée sur ce site, couvrant 86 magasins implantés dans la partie nord-est du pays.

La traçabilité des fux sera alors automatiquement mémorisée depuis l’entrée de produits dans l’entrepôt jusqu’à leur expédition vers les magasins. « On attend de nombreux autres avantages de ces nouveaux équipements, notamment pour fabiliser le stockage. Par exemple, nous pratiquons encore le FIFO au moyen d’un fchier Excel qui laisse la faculté au préparateur de choisir in fne ce qu’il va efectivement prélever. Avec le WMS, l’emplacement du picking à opérer lui sera formellement transféré via son terminal. Nous éviterons ainsi notamment des pertes liées à des dépassements de DLC », détaille le directeur de la plate-forme.

De même, les risques d’erreurs de préparations seront limités, ce qui

devrait améliorer le taux de service magasins actuel évalué à 95,5 %. « Grâce à une meilleure responsabilisation des équipes, via par exemple la mise en place d’indicateurs qui leur sont communiqués chaque jour, nous avons déjà fait progresser ce taux de 1,5 % depuis 2011 », fait remarquer de son côté Chris-

«

Biocoop dispose d’une flotte intégrée de 34 véhicules couvrant environ 70 % de ses besoins.

»

Nous avons été les premiers en France à faire appel à des conteneurs bitempérature sur rail-route, Jacques Chapin,

directeur de la Société de Transport Biocoop.

tophe Mottau. L’enveloppe globale consacrée par Biocoop en matériel (terminaux, infrastructure Wi-Fi) et logiciel de gestion d’entrepôt s’élève à 1,3 million d’euros.

L’autre grand projet à venir en matière de logistique concerne la massifcation d’une partie des produits aujourd’hui répartis sur les quatre sites de l’enseigne : « Nous partons d’un contexte où les quatre stocks actuels sont, pour une grande majorité des références, en miroir les uns par rapport aux autres.

Qu’ils soient constitués par des livraisons de fournisseurs directement sur les plates-formes ou par des fux intersites », explique le directeur logistique. Plusieurs éléments comme le coût d’entreposage de certains produits, ou l’emprise au sol d’articles à faible rotation, suggèrent à Christophe Mottau de spécialiser les quatre plates-formes sur

Une activité transport intégrée Créée en 2008, la Société de Transport Biocoop (STB) couvre environ

70 % des besoins en transport, toujours en température dirigée, de la coopérative. Pour acheminer les 30 % de flux restants, la filiale de Biocoop recourt à de l’affrètement auprès de transporteurs nationaux ou régionaux (Stef, STG, Antoine…). STB, qui dispose d’un parc de 34 véhicules aux normes Euro 5 EEV (Enhanced environmentally friendly vehicle), standard qui devance le calendrier d’application au 1er janvier 2014 des futures normes Euro 6, fait également appel au ferroutage depuis 2010. Une liaison est ainsi assurée entre deux des quatre plates-formes logistiques régionales de Biocoop, celles de Sainte-Geneviève-des-Bois, en région

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parisienne, et de Sorgues, près d’Avignon. Confiée aux Transports Mesguen, l’opération consiste à l’embarquer quotidien une caisse mobile depuis chacun des sites. « Nous avons été les premiers en France à faire appel à des conteneurs bitempérature sur rail-route. Nous comptons étendre ce mode de transport qui nous fait économiser aujourd’hui 281 tonnes de CO2 par an », indique Jacques Chapin, directeur de STB. Pour optimiser le chargement des camions, les véhicules effectuent des opérations de ramassage auprès des producteurs au retour de leurs tournées de livraisons aux magasins. De même, il arrive que STB opère du transport pour le compte d’autrui, uniquement dans les cas où cela peut lui éviter un retour à vide.

Parallèlement, le déploiement prévu d’un WMS entre 2013 et 2014 sur les quatre plates-formes du groupe va permettre à STB de sécuriser les acheminements via de l’informatique embarquée, à partir du flashage des codes à barres des produits avant leur mise en chargement. « Nous pourrons ainsi diminuer encore notre taux de litiges. Grâce au logiciel de gestion d’entrepôt nous allons aussi pouvoir nous appuyer sur des volumes prévisionnels à transporter afin d’optimiser les tournées. Nous projetons ainsi d’acquérir cette année un outil logiciel qui calculera les itinéraires actuellement planifiés à la main. Nous comptons de cette manière diminuer de 3 % le kilométrage parcouru », estime Jacques Chapin.

références à partir de stocks centraux permettra également de réduire les pertes et le risque d’obsolescence des produits. Au total, entre 50 % et 60 % des produits pourraient être concernés par le projet.

Restera le problème d’une desserte allongée des magasins en aval des entrepôts, les stocks centraux étant forcément plus éloignés pour certaines zones de chalandise. « Nous comptons contourner cet écueil en doublant la capacité de nos camions.

Ceux-ci seront ainsi équipés d’un système à barres ou de rehaussage à double plancher qui leur permettra d’acheminer 66 palettes au lieu de 33. L’opération devrait donc être neutre en coût de transport et en émission de carbone », précise Christophe Mottau.

Ces réaménagements de stock entraîneront aussi de fait une réim-

▼

des panels d’articles. « A-t-on vraiment besoin de continuer à conserver partout des stocks de produits ultra-frais alors que ces zones, outre le fait qu’elles soient saturées localement, requièrent des équipements spéciaux de mise en température dirigée ? » Les vins et spiritueux, produits coûteux et à faible rotation sont également visés pour être concentrés sur certaines platesformes. Les stocks centraux seront probablement disposés sur deux des quatre sites et positionnés en oblique (Nord-Est/Sud-Ouest, Nord-Ouest/Sud-Est) de manière à maintenir une certaine proximité par rapport au réseau de vente. En réduisant ainsi l’entreposage redondant des références, la démarche de massifcation abaissera mécaniquement le niveau global de stock de sécurité. En outre, le fait de tenir disponible face à la demande des

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RETROUVEZ L’INTERVIEW DE CHRISTOPHE MOTTAU SUR WWW.TRANSPORTLOGISTIQUE.FR/ACTUALITÉS, RUBRIQUE L’ACTU EN IMAGES.

plantation des zones de picking et également des extensions de surface pour faire face au plan de croissance prévu par Biocoop. « Nous prévoyons également d’optimiser les zones de préparation en y développant des racks dynamiques, ce qui va nous permettre de gagner de la place et d’accélérer le traitement des commandes », conclut Christophe Mottau.

Laurent Schwartz

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(Stratégies) PLANIFICATION

United Biscuits tire les bénéfces de son plan industriel et commercial Le groupe agroalimentaire a mis en place un plan industriel et commercial (PIC) dont le process vise à améliorer sa visibilité sur ses prévisions de ventes et à ajuster en conséquence sa production. Hausse du taux de service, baisse des stocks et réduction des produits obsolètes…

L’efcacité de sa supply chain en est l’un des principaux bénéfces.

A

vec une organisation industrielle et logistique complexe en Europe du Nord, où les usines implantées dans plusieurs pays fabriquent pour plusieurs marchés et diférentes marques de biscuits (Delacre, BN, Mc Vities, Sultana, Verkade) et dont les fux se croisent selon leurs destinations nationales… il était difcile pour United Biscuit d’assurer la livraison en permanence du bon produit, au bon moment, au bon endroit.

En efet, le groupe agroalimentaire dispose de quatre usines : deux en France, à Vertou (Loire Atlantique) pour les Choco BN et à Nieppe (Nord) pour la marque Delacre, une à Lambermont, en Belgique, pour la même marque et une dernière à Zaandam, aux Pays-Bas, pour les biscuits Verkade. Ces unités de production alimentent deux principaux entrepôts, ceux de Boigny-sur-Bionne (Loiret) géré par Norbert Dentressangle, et ceux de Willebroek, en Belgique, piloté par Schenker. En aval, les deux platesformes logistiques livrent les enseignes de la grande distribution en France (Carrefour, Système U, Intermarché…) et au Benelux

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L’essentiel > Taux de service augmenté d’1,9 %. > Couverture de stock réduite de deux jours et demi. > Coût d’obsolescence abaissé de 580 000 €.

(Albert Heijn, Superunie, Jumbo, Delhaize, Colruyt…). Or – pour ajouter à ce schéma déjà complexe ! – d’autres usines de biscuits, basées en Grande-Bretagne, livrent également les deux plates-formes… sans compter le recours à des soustraitants tiers qui fournissent diférents marchés européens, se chargeant surtout de la confection des promotions. Celles-ci représentent plus de 40 % des volumes du groupe, sur des formats spécifques d’emballage en box palette, en display ou en lots de plusieurs paquets de biscuits.

Pas de prévisions globales.

« Notre processus entre la production et les prévisions de ventes n’était pas intégré. Chaque usine faisait ses prévisions de ventes dans son coin et nous n’avions pas un fot fuide d’informations sur ce qui se passait pour les nouveaux produits. Du coup,

nous n’avions pas une bonne visibilité, et en l’absence de prévisions de vente globales, les usines ne pouvaient ajuster correctement leur production. Cette organisation très segmentée conduisait à des dysfonctionnements importants comme des ruptures de production, des niveaux de stocks trop importants, des productions d’articles obsolètes et donc non écoulables et au fnal, un bilan fnancier pas satisfaisant », explique Jean-Claude Cardonnel, directeur fnancier de United Biscuit Europe du Nord.

En 2008-2009, avec l’appui et l’expertise du cabinet conseil MLA, spécialisé en organisation et en ressources humaines, le groupe agroalimentaire se lance alors dans la mise en place d’un plan industriel et commercial (PIC) – ou Sales and Opérations Planning (S&OP) – pour « se donner un processus logique et aligné qui se fonde sur notre organisation business », selon le dirigeant. En pratique, la mise en œuvre du S&OP s’appuie sur le cycle de gestion commerciale de l’entreprise qui s’articule en 13 périodes de 4 emaines dont chacune fait l’objet d’un prévisionnel de ventes et d’un « closing » fnancier. Chaque période est ponctuée de réunions

Ç

È

Notre organisation très segmentée conduisait à des dysfonctionnements importants comme des ruptures de production, des niveaux de stocks trop importants, Jean-Claude Cardonnel,

directeur fnancier de United Biscuits Europe du Nord.

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(

Stratégies PLANIFICATION

)

Flux de production : une matrice relativement complexe

Co-fabricants tiers

Centre de distribution Europe du Nord

Chocolat (Pays-Bas) Biscuits (France , Pays-Bas, Belgique) Autres Lots promotionnels

Pays-Bas + Belgique (Schenker Willebroek) France (NDL Boigny)

Belgique Colruyt, Delhaize, Carrefour

Pays-Bas A Heijn, Superunie, Jumbo

France Carrefour, Galec, SU, ITM...

Achats intercompagnies Usines United Biscuits (RU)

Centre de distribution export (Schenker Willebroek)

I. Ventes en Amérique du Nord Costo, Loblaws...

Ventes intercompagnies (RU) UB (RU)

Usines d’Europe du Nord 4 usines - Nieppe - Lambermont - Zaandam - Vertou

I. Ventes en Allemagne Distributeur

Approvisionnements directs depuis les usines

de révision successives sur les prévisions de ventes et l’ajustement de la capacité de production, impliquant les diférentes directions de l’entreprise (marketing, vente, planning, production…). « La première révision consiste à se réunir pour savoir comment notre portefeuille produits va évoluer et pour connaître les nouveaux produits en phase de production et de commercialisation ou les produits modifés dans leur formule ou leur emballage. L’idée est de voir également les articles dont on arrête la production et la façon dont on gère la fn des stocks et des emballages. Cette première réunion vise enfn et surtout à étudier le lancement des promotions. En résumé, elle débouche sur le plan de production et de commercialisation des nouveaux produits et de ceux qui

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sont modifés », indique Jean-Claude Cardonnel.

Données historiques. La réunion suivante, baptisée réunion Demand Review, regroupe les directions marketing et des ventes et des demand planners, des collaborateurs chargés de faire des prévisions de ventes en fonction de données historiques. « Les responsables des enseignes clientes et le marketing donnent les tendances du marché d’où sont tirées les prévisions de vente des prochaines périodes », souligne le directeur fnancier. Ensuite, les responsables des plans de production recueillent, lors de la réunion suivante, Supply Review, le reporting de la Demand Review pour ajuster la production à partir de prévisions de ventes afnées. Tous

Ventes internationales Autres marchés d’exportation

les chifres de prévision et de production qui en sont issus permettent alors, dans l’étape d’après, dite « phase de réconciliation », à la direction fnancière de comparer le budget des prévisions par rapport à celui des années précédentes : « On peut voir, à ce moment-là, s’il y a des écarts importants. Si c’est le cas, des actions correctives sont engagées par le comité de direction lors de la réunion mensuelle du Management Business Review », ajoute JeanClaude Cardonnel. Chaque période est clôturée in fne par un bilan fnancier qui évalue les marges, le cash fow, les écarts budgétaires des prévisions mensuelles pour le porter à la connaissance du comité de direction.

Le plan industriel et commercial apporte ainsi à l’entreprise des pré-

United Biscuits, challenger de Kraft Food visions de ventes plus fables et une bonne visibilité sur la capacité de production. « Avec toutes ces informations, la direction supply chain doit proposer la meilleure confguration pour fuidifer et ajuster les livraisons de produits aux entrepôts centraux des enseignes. En somme, le PIC permet de prendre la meilleure décision logistique à court, moyen et long terme », souligne le directeur fnancier.

Résultats probants. En tout état de cause, les résultats obtenus chez United Biscuits sont probants : le taux de service clients sur la totalité de l’Europe du Nord a été porté en 2012 à 98,5 %, en hausse de 1,9 %, et la couverture de stocks en produits fnis a baissé de 2,5 jours en 2012 par rapport à 2011. En outre, la valeur des produits obsolètes a

En Europe du Nord, United Biscuit (UB)

se positionne en challenger du géant Kraft Food qui commercialise notamment la marque Lu. En France, UB détient 10 % de parts de marché contre 40 % pour Kraft Food. En Belgique, le groupe en détient 12 % contre 33 % pour son concurrent tandis qu’aux Pays-Bas, UB se rapproche de Kraft, avec 15 % de parts de marché

diminué pour sa part de 580 000 € tandis que la précision du prévisionnel budgétaire a augmenté en France de 4 % ! « Le S&OP nous a aidés à mieux gérer les lancements de produits et les produits modifés, en réduisant les incidents et donc les actions d’urgences », ajoute JeanClaude Cardonnel.

United Biscuits n’en reste pas là.

Le groupe souhaite ainsi faire évoluer son S&OP par l’adoption d’une démarche Lean d’amélioration conti-

contre 20 % pour Kraft. Au total, le groupe réalise 15 % de son chiffre d’affaires global (1,5 milliard d’euros) sur l’Europe du Nord continentale (France et Benelux). Le marché majeur en Europe pour UB reste le Royaume-Uni où il enregistre 77 % de ses ventes globales monde. Enfin, ses ventes sur le grand export (États-Unis, Canada, Moyen-Orient et Inde) en représentent 8 %.

nue du process, et en concentrant ses eforts sur la réduction de la complexité promotionnelle et sur l’abaissement des niveaux de stocks en améliorant davantage la fexibilité des approvisionnements et de la production. « Nous avons besoin de développer encore plus la collaboration avec nos fournisseurs sur les approvisionnements, et avec nos clients sur la gestion des promotions », conclut Jean-Claude Cardonnel.

Bruno Mouly

United Biscuits production/Distribution

Zaandam Genuport

Nieppe

Lambermont Schenker

Vertou

NDL

Flux amont

Flux aval

4 usines

2 centres de distribution nationaux

- Verkade, Zaandam (PaysBas) - BN, Vertou (France) - Delacre, Nieppe (France) - Delacre, Lambermont (B) Fournitures des usines UB (RU) et de cofabricants

- NDL (France) - Schenker (Pays-Bas + Belgique)

N° 277 \\ MARS 2013 \\ LOGISTIQUES MAGAZINE

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Stratégies PORTUAIRE

)

MSC, le numéro 2 mondial du transport maritime de conteneurs, est revenu au Havre après l’aboutissement de la réforme portuaire.

Haropa sur Seine est en ordre de marche Né il y a tout juste un an dans la foulée de l’aboutissement de la réforme portuaire, le GIE Haropa (1), nouvel acteur portuaire intégré de l’axe Seine, a constitué ses équipes et rencontré ses clients. Le changement de périmètre a entraîné la mise en place d’un véritable système de transport sur l’axe Seine. Premier bilan.

L

100 salariés issus des trois ports ont été mis à disposition d’Haropa qui compte 5 grandes directions : la direction du développement (industrie et stratégie), le commercial (conteneurs, automobile et colis lourds), les réseaux (facilitation du passage de la marchandise et dessertes multimodales), la communication et le secrétariat général. Les fonctions commerciales des 3 ports ont été mutualisées au niveau du GIE.

es ports du Havre, de Rouen et de Paris sont Le socle de la réforme réunis depuis le 19 janvier 2012 au sein du portuaire. Cette première année d’existence a été Groupement économique (GIE) de l’Axe Seine, consacrée à une prise de contact avec les clients, dont le GIE Haropa. Dès son lancement, la feuille de une vingtaine d’armateurs du monde entier, et en parroute était claire : présenter aux clients français ticulier asiatiques. De ce « road show » Benoît et internationaux – du maritime, de l’industrie Mélonio, directeur général délégué d’Haropa, L’essentiel et de la logistique – une ofre commune sur un a retenu un accueil très favorable à la démarche axe de 300 km allant du Havre à Nogent-surdu GIE et… à la réforme portuaire. Cette der> Une offre foncière globale.

Seine avec 2 ports maritimes, un terminal rounière a consisté à transférer au privé les acti> Un système douanier lier de référence en Europe, 9 terminaux fuvités d’outillage des grands ports maritimes commun. viaux connectés et un hub multimodal (dont Le Havre et Rouen) et donc à unifer la > Un guichet unique pour les au Havre (138 millions d’euros d’investissegestion de la manutention sur les quais. Cette filières industrielles. ment) attendu pour fn 2014. Le GIE vient réforme était le « socle » de l’aventure Haropa, d’annoncer qu’il est armé désormais « pour une insiste Benoît Mélonio, précisant que la réushausse des trafcs en 2013, après une année 2012 de site du projet était étroitement liée à une fabilité retrouconstruction »… et de repli des trafcs. Depuis janvée sur les quais. Les reproches du type « on sait quand vier 2013 en efet, les équipes sont au complet, une marchandise entre, mais on ne sait jamais quand

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LOGISTIQUES MAGAZINE// MARS 2013// N° 277

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Stratégies PORTUAIRE

)

« Révolution copernicienne » Olivier Ferrand, directeur du développement d’Haropa, parle d’une

véritable « révolution copernicienne ».

Responsable d’une équipe de 40 personnes chargée notamment des filières « industrie » (BTP, agroalimentaire, déchets…), il indique que « les clients n’ont plus affaire qu’à un seul interlocuteur » car les responsables des filières ont un « terrain de jeu unique et des offres » qui vont du Havre à Gron/Nogent-sur-Seine. Le client du BTP va ainsi s’adresser au commercial BTP de la filière industrie, qui est

responsable de l’ensemble de la filière sur tout l’axe Seine. « Prenez l’exemple d’une entreprise qui souhaiterait implanter plusieurs sites le long de la Seine », explique Olivier Ferrand, « avant elle devait contacter les 3 ports.

Aujourd’hui, elle a un interlocuteur unique qui peut lui présenter l’ensemble de l’offre foncière disponible et examiner avec elle le schéma logistique le plus approprié ». Il évoque le cas d’un grand acteur parisien du BTP qui, jusqu’à présent, n’était en contact qu’avec le port de Paris. « Personne à Paris ne lui

elle va sortir ! », pouvaient être remisés au placard.

Benoît Mélonio ne résiste pas au plaisir de constater : « qu’une grève à Rotterdam a conduit MSC à ramener 7 000 mouvements en une semaine au Havre ». Il est vrai qu’après avoir investi 160 millions d’euros avec le manutentionnaire Terminaux de Normandie, MSC, le numéro 2 mondial du transport de conteneurs, a ouvert trois nouvelles lignes au départ du Havre. Stephan Snijders, le directeur France de MSC, est même devenu l’avocat du port et d’Haropa. Le 7 février 2013, il expliquait à notre confrère Le Havre Libre les trois arguments qui avaient incité MSC à miser sur Le Havre : les terminaux à conteneurs de Port 2000, la fabilité retrouvée sur le plan social après la réforme portuaire et enfn le « changement de mentalité » que représente la mise en place d’Haropa. Autrefois, explique-t-il, « chacun travaillait dans son coin et tapait sur la tête de l’autre, les relations étaient parfois difciles surtout entre Rouen et Le Havre ; entre les deux, il y avait une frontière, le Pont de Tancarville ». Ce rappel « historique » mérite toutefois d’être nuancé dans la mesure où les secteurs de « chevauchement » entre l’activité des deux ports étaient limités et le sont encore. « 95 % des trafcs du port de Rouen sont des vracs, alors que Le Havre est le premier port français de conteneurs. Au bout du compte, les deux ports étaient concurrents sur 5 % de leur activité seulement », explique Martin Butruille, directeur de la branche industrie d’Haropa. « En fait, les deux ports se livraient une concurrence farouche surtout sur l’axe Nord-Sud et les navires mixtes (vracs + conteneurs) ». Rendez-vous donc dans un an ou deux pour voir si la hache de guerre a vraiment été enterrée sur ces activités communes. En attendant, le blé va continuer d’être exporté en vrac de Rouen vers le Maghreb tandis que l’orge de brasserie et le malt empotés en conteneurs à Rouen ou Montereau continueront à être chargés au Havre sur des porte-conteneurs à destination de l’Asie .

Un système tourné vers le client. Pour Hervé Cornède, l’ex-directeur com-

mercial du grand port maritime du Havre, aujourd’hui

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LOGISTIQUES MAGAZINE// MARS 2013// N° 277

«

aurait auparavant parlé d’une possibilité d’implantation à Rouen pour une activité de négoce où il a pourtant un marché naturel. Pour les entreprises multisite c’est désormais un avantage que de pouvoir disposer d’une « offre consolidée sur l’ensemble de l’axe Seine ». Le raisonnement « Axe Seine » prend évidemment tout son sens pour les céréales dont les acteurs – à l’exemple du groupe Soufflet – sont souvent à la fois implantés à Paris et à Rouen, premier port exportateur de céréales d’Europe.

en charge du pôle commercial d’Haropa, le discours est bien rodé. « On ne présente pas trois ports mais un système de ports ; notre ofre de services globale est visible de l’extérieur ; les clients nationaux et internationaux commencent à intégrer l’ofre Haropa », assuret-il. Au-delà du concept de guichet unique sur l’ensemble des ports et terminaux de l’axe Seine, le GIE est un « système tourné vers le client » avec une « logique d’implantation entre Le Havre et la plate-forme multimodale de Gron (Yonne) ». Cette dernière va ainsi bénéfcier d’une extension fn 2013 et être dotée L’objectif est d’apporter d’un entrepôt logistique sous douane tanaux clients de dis qu’un port céréalier devrait voir le jour à la fn de l’été 2013 à Corbeil-Essonnes ces régions tous (quai de l’Apport-Paris) avec un quai de les avantages de 170 mètres et une aire de déchargement notre dispositif, de 5 000 m2. Et, de même que le port de Benoît Mélonio, Nogent-sur-Seine (Aube) ouvre Haropa directeur général délégué sur la région Champagne, Gron a vocad’Haropa. tion à élargir l’hinterland vers la Bourgogne, explique Benoît Mélonio. « L’objectif est d’apporter aux clients de ces régions tous les avantages de notre dispositif. » À titre d’exemple, le système douanier AP +, qui fonctionne au Havre, à Rouen et sur les terminaux franciliens, doit être étendu à Gron et Nogent. Cette simplifcation des systèmes d’information permet à un conteneur maritime de continuer sa route sous douane jusqu’aux terminaux d’Île-de-France, d’être déchargé et dédouané ensuite si le chargeur est certifé OEA (opérateur économique agréé). À partir du deuxième trimestre de cette année Haropa compte s’adresser encore plus directement à ses clients au travers de sites internet dans les domaines du commercial, du foncier et du tourisme (à destination des professionnels). Le foncier disponible, avec les caractéristiques attachées à chaque terrain, sera ainsi mis en ligne. Au total, le foncier des trois ports et de leurs partenaires sur l’axe Seine approche les 1 000 hectares qui seront proposés au fur et à mesure de leur disponibilité.

»

Claire Garnier (1) Havre-Rouen-Paris

(

Stratégies MARCHÉ

)

L’intralogistique gagne du terrain Plus question de traiter les diférentes disciplines de la chaîne logistique séparément. Désormais, les flux traversant les sites doivent être pris dans leur globalité dans une approche intralogistique. Une tendance forte aux conséquences importantes pour les ofreurs de solutions et leurs clients.

C

oncept marketing ou réalité du terrain ? L’intralogistique est en tout cas au cœur des préoccupations de nombre d’acteurs comme Still, PSB, SSI Schaefer ou encore Jungheinrich.

Terme apparu au début des années 2000, sa défnition est encore en cours d’élaboration.

Selon Laurent Depont, directeur commercial de BA Systèmes, « L’intralogistique concerne tout ce qui touche à la logistique interne d’unités de production ou de centres de distribution. Elle met en œuvre plusieurs niveaux d’équipements et de systèmes d’information ». Hervé Huyghe, responsable marketing produits chez Toyota Material Handling France, va un peu plus loin

L’essentiel > Intralogistique : au-delà du concept, une réalité qui se met en place. > Synergies entre plusieurs systèmes d’automatisation. > Viser des retours sur investissements rapides.

encore : « On ne peut pas limiter l’intralogistique à l’intérieur de l’entrepôt. Il convient plutôt de parler de l’activité globale sur un site donné, en incluant également l’étude des fux, de la productivité, des risques… »

Un besoin réel. Si ce terme prend de l’importance aujourd’hui en France, c’est sans doute parce qu’il est plus fatteur que « manutention », mais aussi parce qu’il

Un salon Intralogistics à l’intérieur de la SITL

Dans le cadre de la SITL

qui se tient à Paris Nord Villepinte du 26 au 28 mars 2013, le nouveau salon Intralogistics réunit l’ensemble des équipements et des systèmes automatisés de manutention pour traiter et rationaliser les flux physiques d’approvisionnement, de production et de distribution.

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LOGISTIQUES MAGAZINE// MARS 2013 // N° 277

refète une véritable demande du marché. « Actuellement en France, il y a des investissements massifs en automatisation. Les contrats portent sur les engagements de fux de production. Les technologies et les solutions sont si diverses que désormais nos clients nous achètent plus du fux que des équipements », commente Patrick Teissier, sales country director de Dematic France. La fliale du géant allemand a fni l’année 2012 avec une croissance de 30 % des entrées de commandes et table sur une bonne année 2013.

Pour SSI Schaefer, les afaires ont été moins forissantes en 2011 et 2012. Mais selon Vincent Goepp, le directeur général de la fliale française, l’attrait pour l’automatisation est réel. « Dans toute entreprise qui achète, stocke et vend, il faut charger, manipuler, stocker, contrôler, produire, expédier des produits…

Ces fux, il faut les gérer ». L’entreprise a notamment signé un gros contrat avec Dispeo, nouvelle société logistique du groupe 3 Suisses International : un ensemble de deux bâtiments complémentaires dans

Un seul interlocuteur pour tout un projet. C’est ce que proposent les spécialistes de l’intralogistique, via des alliances opportunistes ou en proposant (comme ici Jungheinrich) l’ensemble des équipements sous leur marque.

le Nord, l’un dédié au stock (140 000 étagères), l’autre à la préparation de commandes automatisée et aux expéditions de colis.

Désormais, dans les structures plus petites, on pense aussi plus systématiquement à l’automatisation. C’est le signe d’un changement de mentalité pour Philippe Loiseau, président de Syleps. « Aujourd’hui, les fux ne sont plus poussés par la production mais tirés par les quais d’expédition et le stockage n’est plus considéré comme un passage obligé pour les marchan-

dises mais comme une zone “tampon” dans l’installation qui permet d’optimiser les fux. On parle alors davantage de “buferisation” que de stockage, explique-t-il. Les temps de séjour des produits dans le stock sont moindres et leur disponibilité et leur accessibilité doivent être meilleures, d’où l’emploi de solutions mécanisées ». Pour répondre à ces exigences et à un besoin toujours accru de réactivité et de souplesse de fonctionnement, l’entreprise bretonne a notamment mis au point un système de stockage automaN° 277 \\ MARS 2013 \\ LOGISTIQUES MAGAZINE

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Stratégies

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MARCHÉ

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Ils ont dit ....

LÕintralogistique concerne tout ce qui touche ˆ la logistique interne dÕunitŽs de production ou de centres de distribution, Laurent Depont,

directeur commercial de BA Systèmes.

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AujourdÕhui, les flux ne sont plus poussŽs par la production mais tirŽs par les quais dÕexpŽdition, Philippe Loiseau,

président de Syleps.

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tisé rapide et modulable, façon Lego, qui bat des records de vitesse et peut suivre l’évolution de l’activité de l’entreprise.

Autres stars de l’intralogistique : les AGV (automated guided vehicles) ou chariots automatisés. « En ce moment, l’activité est forte, confrme Laurent Depont de BA Systèmes. Nous avons démarré l’année avec beaucoup de commandes et nous sommes en avance sur nos prévisions ». L’entreprise connaît actuellement une croissance annuelle de 10 %, portée par les projets industriels, mais aussi logistiques.

maison.fr et Decoclico.fr. Au programme, un stockage de palettes, un convoyeur qui mène des bacs de commande vers un carrousel qui dessert les gares de colisage assuré par des opérateurs, le tout piloté, « orchestré » par le logiciel Ketra de Komoto, qui fait le lien avec le back-ofce d’Elbee. Une fois préparées, les commandes sont expédiées ou mises à disposition dans les deux heures via un drive.

L’installation, opérationnelle depuis

Les performances sont lˆ.

À en juger par les résultats sur le terrain, l’approche globale est efcace. Aux Ulis, par exemple, Elbee, spécialiste de la vente en ligne d’équipements et de décoration pour la maison et le jardin, a mis en place une solution mécanisée par Ciuch pour traiter les commandes de Dela-

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Les systèmes de tri et de convoyage (ici un équipement de Fives Cinetic chez Eurodep) font partie des équipements les plus utilisés sur les très gros projets d’automatisation.

fn 2012, permet de préparer 4 000 commandes par jour, parmi 35 000 références de produits divers : vaisselle, literie, éclairage, électroménager, linge de maison, canapés…

Cette installation « s’est traduite par des gains immédiats en termes de productivité, de qualité des préparations et du colisage », témoigne François Cabirol, directeur logistique. Toujours dans le e-commerce, à Beauvais (Oise), chez Alpha Direct Services (ADS), désormais dans le giron du géant japonais Rakuten (également propriétaire de Priceminister depuis 2010), un magasin automatisé couplé à un système de préparation de commandes mis au point avec des acteurs de l’intralogistique. Baptisé Cendrillon, il permet d’aller piocher des produits dans un stock de 80 m x 10 m et de les préparer pour l’expédition en quelques minutes seulement. Pour ce véritable « industriel de la logistique », la prochaine étape consis-

3

questions à ....

Renaud Buronfosse,

délégué général du Cisma (1)

« Cette réfexion globale sur les fux logistiques entraîne un mariage des techniques et des disciplines et une automatisation plus importante, afn d’éliminer toute rupture de charge. » Logistiques Magazine : Comment se porte le marché de l’intralogistique ?

Renaud Buronfosse : Selon les derniers pointages réalisés au sein du Cisma, la situation est variable selon les équipements. En effet, alors que les systèmes se développent, le marché des rayonnages se maintient et les chariots perdent du terrain en 2012. Ces derniers devraient certainement connaître une stabilisation en 2013. Ceux qui souffrent le plus sont les acteurs du levage, directement lié à l’investissement industriel.

tera à étendre encore son système en l’associant à des chariots automatisés… Une installation intralogistique par excellence en somme.

Question de gamme. Face à l’évolution de la demande, les réponses des spécialistes doivent s’adapter. « Une solution intralogistique intègre des chariots, des équipements d’entrepôt, des services et des logiciels et implique de faire interagir tout cela dans une approche système pour optimiser le processus du client. Pour cela, il faut proposer une panoplie complète incluant des matériels, mais aussi des solutions permettant d’optimiser les coûts comme la gestion de parc, et d’autres permettant d’optimiser les fux », note Pierre Guillaumot, président de Still France. Pour élargir leur palette, certains acteurs tels que Jungheinrich, SSI Schaefer ou Dematic jouent la carte de l’intégration et proposent, sous leur propre marque, les

Parmi les équipements d’automatisation, les chariots automatiques (AGV) ont le vent en poupe. Ils permettent de remplacer les opérateurs sur les transports de charges, mais aussi pour du gerbage, entre autres.

L.M. : Quelles sont les grandes tendances ?

R.B. : La notion d’intralogistique en elle-même, qui consiste à traiter globalement les fux constitue une tendance forte, en particulier pour les gros volumes. Cette réfexion globale sur les fux logistiques entraîne un mariage des techniques et des disciplines et une automatisation plus importante, afn d’éliminer toute rupture de charge. Dans les chariots, on observe une tendance vers des modèles low-cost et, parallèlement, un développement important des AGV. Les machines deviennent plus intelligentes et se lient davantage avec les autres systèmes. Des systèmes qui, pour leur part, se simplifent énormément et deviennent plus évolutifs pour se mettre à la portée des PME. L.M. : La notion d’élargissement liée à l’intralogistique ouvre-telle la porte à une nouvelle concurrence ?

R.B. : Dans les systèmes en particulier, il est probable que l’on observera une concentration à terme. Mais ce sont les services qui donnent lieu à une nouvelle concurrence. De grands acteurs tels que Spie, Cofely ou Actemium, déjà très présents sur la maintenance industrielle, l’effcacité énergétique, la sécurité ou le nettoyage, pourraient encore élargir leurs champs d’action et venir grignoter sur la part assurée actuellement par les spécialistes de la logistique.

Propos recueillis par J.-S.S. (1) Cisma : syndicat des constructeurs d’équipements pour le BTP, la manutention et la sidérurgie.

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Stratégies MARCHÉ

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Pas de crise, mais on réorganise…

Les nouvelles du front économique de l’intralogis-

tique ne sont pas toutes bonnes. Le marché des chariots a ainsi reculé en 2012 puis s’est stabilisé à un niveau faible depuis décembre dernier. Dans les systèmes, quantité de projets sont à l’étude, mais les délais de décision sont de plus en plus longs… Résultat, les ténors du secteur se réorganisent pour faire face, non à une crise, mais à une sorte de creux de vague qui pourrait prendre fin en 2014. Certains prennent des mesures, à l’image de SSI Schaefer. « Le groupe est convaincu du potentiel du marché français, mais face à la situation économique qui perdure, le directeur de la filiale hexagonale a choisi de réorganiser en sacrifiant une dizaine de postes pour adapter la structure à la réalité du marché », annonce Vincent Goepp, directeur de la filiale hexagonale. À Montataire, dans l’Oise, Still a finalement cédé

principaux équipements nécessaires aux projets. Pour sa part, Still préfère se défnir comme un ensemblier. « Nous travaillons très en amont avec des spécialistes dans chaque domaine (RFID, guidage laser…) et des partenaires comme BA Systèmes, avec qui nous travaillons pour l’automatisation du magasinage », explique le président. Still étend

son usine de chariots élévateurs à un équipementier automobile et redistribué sa production en Italie et à Châtellerault (Vienne). Hors de nos frontières, c’est le Japonais Mitsubishi Heavy Industries (MHI) qui a décidé de restructurer sa production de chariots élévateurs en Europe, en transférant sa production de chariots électriques (Mitsubishi et Caterpillar) des Pays-Bas à la Finlande, chez Rocla. Du côté des bonnes nouvelles, suite à la fin de son accord de commercialisation avec Toyota, le groupe Manitou lance ses propres chariots industriels en France et, pour cela, embauche dans son usine de Beaupréau (Maine-et-Loire). Quant au spécialiste des AGV, BA Systèmes, qui connaît une progression de 10 % par an, il réfléchit à l’extension de son site de production deux ans à peine après un doublement de sa surface…

J.-S.S.

également ses services à d’autres appareils que les chariots. Il propose par exemple d’assurer un contrôle d’accès au niveau de ses engins, mais aussi des portes sectionnelles des entrepôts.

Même démarche chez Toyota Material Handling France. « Nous pouvons assurer un projet clés en main pour lequel nous nous enga-

Les projets intralogistiques comme celui-ci mettent en œuvre des solutions automatisées et des postes manuels (ici une installation de préparation de commandes sur mesure « Pick and Pack » réalisée chez Longchamp par SSI Schaefer) et des chariots de manutention.

geons sur une fonctionnalité d’ensemble. Pour les équipements périphériques, l’usine a ses propres partenaires référencés avec lesquels nous travaillons en priorité », explique Hervé Huyghe, responsable produits. Cependant, « nous ne sommes pas un intégrateur », note-t-il. La raison est simple. « Nous ne pouvons pas être juge et partie. Il faut des lots clairement diférenciés. Dans le cas contraire, le fournisseur pourrait être tenté de faire des concessions et de réduire ses exigences techniques, au détriment du client fnal », explique-t-il.

Association en consortium.

Aprolis, spécialiste de la location d’engins en France, élargit lui aussi son ofre pour coller à la demande des clients, notamment avec des AGV fournis par Balyo. Mais « nous ne nous arrêtons pas aux engins de manutention. Si nécessaire, nous pouvons intégrer à la fotte des balayeuses, des nacelles, de petits véhicules électriques, des voiturettes électriques et, plus généralement,

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LOGISTIQUES MAGAZINE// MARS 2013 // N° 277

3

questions à ....

Alexander Abé,

président de Jungheinrich France

« La part des projets logistiques dans notre chiffre d’affaires va donc devenir plus conséquente dans les années à venir » Logistiques Magazine : Que va vous apporter le récent rachat de l’Autrichien ISA ?

Alexander Abé : La société ISA (Innovative qytemlösungen für die automation) est spécialisée dans l’automatisation de chariots et l’édition d’une solution de WMS. Nous étions partenaires depuis 2009 et possédions déjà 25 % de son capital depuis 2009.

Désormais, ISA est détenue à 100 % par Jungheinrich. Cette opération va nous permettre essentiellement de continuer de développer une gamme complète intralogistique, en particulier dans les solutions informatiques, qui sont devenues incontournables.

tous types de matériels roulants utiles à nos clients », explique JeanPaul Boury, responsable d’activité grands comptes prestations logistiques et prestations de services chez Aprolis. Mais le Français n’ira certainement pas s’aventurer dans les solutions de stockage automatisé pour une raison simple : ce type d’équipements ne se loue pas…

Enfn, d’autres misent sur les partenariats plus opportunistes de type GME (groupement momentané d’entreprises), à l’image d’Alstef, Syleps et BA Systèmes, associés en

Aux Ulis, le spécialiste de l’e-commerce des produits de la maison et du jardin Elbee a investi dans un système en grande partie automatisée. Les commandes de produits de taille petite et moyenne sont préparées dans des bacs emmenés par un carrousel vers des stations de colisage, assuré manuellement.

Des convoyeurs (ici du matériel de Syleps) et un robot dépalettiseur : un couple rencontré de plus en plus fréquemment dans les entrepôts.

L.M. : Côté matériel aussi vous élargissez votre gamme ?

A.A. : En complément des chariots, depuis 10 ans, nous avons développé des produits propres à Jungheinrich : un WMS issu du partenariat avec ISA mais aussi des terminaux embarqués, des rayonnages, des convoyeurs et des stockages automatisés fabriqués par des partenaires. En milieu d’année nous allons lancer en France deux modèles d’AGV construits à partir de chariots standard. Ces produits se distingueront de l’offre du marché par cet aspect « standard », avec une maintenance qui pourra être assurée par les techniciens Jungheinrich.

L.M. : Jusqu’où vous mènera cette volonté d’élargir vos compétences ?

A.A. : Ces deux modèles d’AGV couvriront 80 % des besoins et nous allons ensuite élargir cette gamme, toujours en restant sur des produits standard. Nous avons beaucoup investi sur ce sujet et pensons pouvoir jouer un rôle important dans ce domaine. Dans les systèmes automatisés, nous travaillons sur un grand nombre de projets portant sur des solutions complètes en France, regroupant des chariots, du rayonnage et des systèmes automatisés. La part des projets logistiques dans notre chiffre d’affaires va donc devenir plus conséquente dans les années à venir. En revanche, nous allons rester sur la manipulation de palettes ou de petits bacs. Il n’est pas prévu de proposer des solutions pour des centres de tri ou autres systèmes très spécifques, ni de nous lancer dans des activités hors de l’intralogistique.

Propos recueillis par J.-S.S.

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Stratégies MARCHÉ

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«

Ils ont dit ....

Désormais, nous proposons une ofre complète : système mécanisé et WMS associé,

Emmanuel Perez,

«

responsable développement de Fives Cinetic

Une solution intralogistique intègre des chariots, des équipements d’entrepôt, des services et des logiciels, Plutôt destiné aux petits projets, le système modulaire Flex’Y Shuttle de Syleps peut évoluer pour s’adapter aux variations de l’activité de l’entreprise.

On le retrouvera notamment dans des installations de type Drive.

consortium pour ofrir une prestation complète à la Sica (Société coopérative agricole) de Saint-Polde-Léon, dans le Finistère, sur un projet de plate-forme logistique spécialisée dans le froid. L’intérêt d’un tel accord ? Permettre à des acteurs de taille relativement modeste de s’aligner sur des dossiers à plusieurs dizaines de millions d’euros et, surtout, de trouver les technologies les plus appropriées au projet.

L’informatique est essentielle. Les solutions de

gestion des données sont au cœur d’une ofre intralogistique. En efet, les équipements devenus « intelligents » doivent communiquer les uns avec les autres, avec une solution centrale de WMS et avec les autres applications de l’utilisateur fnal, à commencer par son ERP. Au sein de l’écosystème intralogistique, les opérations se multiplient dans ce domaine, à l’image du rachat de ISA par Jungheinrich ou le partenariat liant désormais Fives Cinetic et KLS (voir encadrés). Cependant, « actuellement, il y a une relative standardisation. Interfacer des logi-

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«

Pierre Guillaumot,

président de Still France.

»

»

Quand on travaille ensemble, chacun baisse ses marges pour rester dans une enveloppe compétitive, Vincent Goepp,

de SSI Schaefer.

»

ciels industriels est plus facile qu’auparavant », note Hervé Huyghe, de Toyota Material Handling France.

Et pour lui, l’interfaçage est préférable à la fusion des solutions. « En cas de problème, une architecture

Automatiser un entrepôt, cela peut passer par l’utilisation d’un chariot préparateur de commande (ici une solution de Toyota Handling Systems France) qui « accompagne » l’opérateur en suivant les instructions du WMS.

cloisonnée permet de déterminer qui en est la source », explique-t-il.

Automatiser, c’est bien. Les Français sont encore frileux face à l’automatisation. Ainsi, les robots de palettisation, comme celui proposé par SSI Schaefer, peinent encore à trouver des clients dans l’Hexagone. Quant au retour sur investissement de solutions mécanisées, il peut atteindre 3 ans, mais plus difcilement les 24 mois exigés par des clients comme les distributeurs. En outre, l’approche « intralogistique » n’est pas toujours facile à mettre en

Fives Cinetic s’associe à KLS Impossible de négliger l’aspect informatique dans un projet intralogistique. Le

Français Fives Cinetic l’a bien compris et a décidé, à l’issue d’un audit de l’offre du marché du WMS, de s’associer avec l’Isérois KLS Logistic Systems (30 personnes et environ 3 millions de chiffre d’affaires l’an dernier). « Nous avons réalisé un gros travail pour développer et tester les interfaces entre notre WCS Trace et Gildas, le WMS de KLS. Désormais, nous proposons une offre complète : système mécanisé et WMS associé », déclare Emmanuel Perez, responsable développement de Fives

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Cinetic. Il ne s’agit pour l’instant que d’un partenariat. Cependant, on peut imaginer que si cette association fonctionne bien, Fives rachète KLS comme il l’a fait auparavant avec l’activité tri automatisé de Sandvik, devenue en 2007 Five Sorting Systems. Mais pour l’heure, le spécialiste de la logistique au chiffre d’affaires de 120 millions d’euros en 2012 (dont 20 millions en France) étudierait d’autres possibilités de rachats, dans les équipements cette fois, qui devraient se concrétiser au cours de cette année…

J.-S.S.

œuvre. Pour preuve, quelques années après le rachat de Stow, Kardex a fnalement annoncé vouloir se séparer du spécialiste des rayonnages faute de synergies efcaces au sein du groupe. Mais en général, cette démarche est génératrice de gains importants pour le client fnal.

D’abord parce qu’il a la certitude de disposer d’une solution plus adaptée à ses attentes. En outre, les partenariats entre les fournisseurs évitent souvent des dépenses supplémentaires pour interfacer les systèmes les uns aux autres.

Côté fnancier, « quand on travaille ensemble, chacun baisse ses marges pour rester dans une enveloppe compétitive », note Vincent Goepp, de SSI Schaefer. Enfn, en termes de responsabilités aussi, ces solutions sont proftables pour le client qui n’a qu’un seul interlocu-

teur en cas de difculté ou de désaccord. En outre, avec le succès connu par certains appareils, les prix commencent à tomber. « Les coûts globaux sont en baisse », note Laurent Depont. Selon le directeur commercial de BA Systèmes, ses AGV deviendraient même rentables dans des organisations en 2x8, avec des ROI de trois ans.

Toujours plus loin. Pas question de s’arrêter là. Dans les AGV, « certains nous consultent pour des systèmes de haute précision afn d’équiper des unités de stockage grande hauteur aux allées étroites ou encore des solutions de transferts automatisés en entrepôts », annonce Laurent Depont. Autre tendance forte, « certains clients commencent à nous parler de Yield management logistic, ou gestion fne logistique,

avec une optimisation du remplissage des camions à la volée. Il ne s’agirait plus d’afecter un horaire fxe au chargement du camion, mais au contraire de mettre le quai d’expédition “au service” du transport pour ainsi pouvoir profter de meilleures conditions tarifaires logistiques », annonce Philippe Loiseau, de Syleps. Un monde de fonctionnement nouveau qui nécessitera des moyens encore plus automatisés et, surtout, très réactifs. Dans les plus grandes installations, l’avenir passera par le « tout auto », sans chariot ni homme, et la mutualisation des moyens. « Il y aurait alors moins de sites, mais plus importants et encore plus automatisés », explique Vincent Goepp. Encore du travail en perspective pour les spécialistes de l’intralogistique.

Jean-Sébastien Scandella

N° 277 \\ MARS 2013 \\ LOGISTIQUES MAGAZINE

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(

Stratégies INFRASTRUCTURES

)

Le Grand-Duché veut devenir une plate-forme logistique à haute valeur ajoutée Malgré un coût élevé du foncier, le Luxembourg joue la carte des secteurs d’activité à haute valeur ajoutée pour déployer un vaste projet logistique. Il s’appuie pour cela sur l’ensemble de ses infrastructures ferroviaires et aéroportuaires.

L

es premiers coups de pioches tardaient à se faire entendre après l’annonce, il y a six ans, par le ministère de l’Économie et du commerce extérieur du Luxembourg d’un vaste plan d’action logistique. L’objectif annoncé était alors de positionner le Grand-Duché comme une plaque tournante européenne pour la logistique des produits à haute valeur ajoutée (objets de grande valeur, produits pharmaceutiques etc.). En 2011, une étude baptisée « Vecteur de croissance au Luxembourg », copilotée par le cabinet Deloitte et la

Chambre du commerce et de l’industrie du Luxembourg (CCI Luxembourg), a confrmé la pertinence de l’hypothèse de départ : les métiers de la supply chain pouvaient constituer un précieux relais de croissance dans un contexte de crise et d’économie locale pas assez diversifée, centrée d’abord sur la fnance (lire Logistiques Magazine n° 267 du 18 mars 2011). Après plusieurs années de gestation, le projet a connu ses premières concrétisations courant 2012. L’arrêté autorisant l’exploitation d’une ancienne friche militaire à Bettembourg sous la forme d’un pôle

Petit territoire, grandes ambitions Petit pays de 524 000 habitants, le Luxembourg s’inscrit au cœur de la

« banane bleue », un espace qui court de Madrid à Rotterdam en passant par Turin et concentre la moitié du PIB européen.

Avec environ 5 % de la masse salariale active dans le secteur de la logistique, le grand-duché bénéficie d’infrastructures performantes. Situé dans l’hinterland des ports de la mer du Nord, il est connecté par voie ferrée à Anvers, Zeebrugge et Rotterdam. Au sud du territoire, la compagnie publique CFL Multimodal assure également à partir de son terminal de Bettembourg des lignes régulières vers Lubeck, Barcelone, Milan et depuis septembre vers Trieste. Contiguë, la plateforme de l’autoroute-ferroviaire

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LOGISTIQUES MAGAZINE // MARS 2013 // N° 277

Lorry-rail organise également l’acheminement de semi-remorque vers Perpignan.

Sur le plan du fret aérien, le Luxembourg se positionne au 5e rang européen en « tout cargo » : 650 000 t en 2011. Il héberge également Cargolux airlines international une des principales compagnies aériennes « tout-cargo ». Plus à l’Est, le port fluvial de Mertert installé en bordure de la Moselle a flirté avec la barre des 1 Mt. de trafics tous modes en 2011 (988 000 t). Toutefois, cette plateforme trimodale demeure principalement active dans les secteurs traditionnels des produits sidérurgiques et pétroliers (59 % de l’activité).

Ph. B.

logistique a ouvert le bal en juillet 2012. Baptisé Eurohub Sud, ce projet portant sur 52 ha avait été confronté à des lenteurs administratives. Il a été suivi en fn d’année par le démarrage des travaux de « Luxembourg Freeport », un « cofre-fort logistique » destiné au stockage d’objets de grande valeur sur la plate-forme aéroportuaire où, par ailleurs, une nouvelle halle de fret dédiée aux produits pharmaceutiques devrait voir le jour (lire en encadré).

Enfn, CFL Multimodal, fliale de l’entreprise publique des chemins de fer luxembourgeois CFL, a planifé la construction d’un terminal combiné au sud du territoire destiné à booster ses capacités de traitement.

Coût social du travail, un atout. Dans ces projets, l’État a

joué un rôle de facilitateur. Pour l’aménagement des 52 hectares de l’Eurohub Sud, il a créé une jointventure avec le promoteur Sogaris pour la planifcation, la construction et le fnancement de 104 000 m2 de stockage qui occuperont 20 des 52 ha du site (lire dans ce dossier).

Pour le ministre de l’Économie, Étienne Schneider, ce partenariat avec Sogaris « a découlé du postulat que les entreprises actives dans le secteur de la logistique ne souhaitent pas investir elles-mêmes dans

Liège 168 km Maastricht 210 km

Aachen 174 km

E 25 Clervaux

Bastogne

Bitburg Wiltz E 411

Esch-sur-Sûre

Namur 154 km Bruxelles 213 km

Vianden

Allemagne ne Köln 194 km

Diekûrch Frankfurt 233 km

Ettelbruck A7

E 25

A4

Redange

Luxembourg

Trier

Mersch E 44

Arlon

Belgique

E 25 Pétange

Longwy

Capellen

A6

A1

Luxembourg / Ville

Remich

A4 A 13 Diferdange

Mondorf-les-Bains

Esch-sur-Alzette A 30

Schengen

«

France

A3 33

Metz 65 km Nancy 118 km Paris 366 km

l’immobilier. Donc, parallèlement à l’ofre du ministère de l’Économie et du Commerce Extérieur de faciliter l’implantation d’activités logistiques nouvelles en mettant un terrain viabilisé à disposition, l’idée était de pouvoir répondre à ces besoins en construisant des immeubles logistiques voués à la location. » À travers son réseau de missions économiques à l’étranger, le gouvernement joue également le rôle de super VRP des atouts logistiques de son territoire. Il met également en avant son coût social du travail parmi les plus bas d’Europe de

E 44

Echtermach

Thionville

Saarbrücken 101 km Strasbourg 220 km

»

Notre entrepôt multiclient permettra de servir les marchés allemand, français et espagnol, Alexandre Michel,

Pdg de Transalliance.

l’Ouest, malgré des salaires élevés et l’absence de préfnancement de la TVA lors de l’importation de marchandises en provenance de pays tiers pour séduire les professionnels. Enfn, le Luxembourg mise sur le positionnement géographique de la zone Eurohub Sud, au carrefour d’axes autoroutiers (A3 et A13)

E 29

et ferroviaires (plate-forme de transport combiné et autoroute roulante Perpignan-Bettembourg) : « L’emplacement géographique et les infrastructures constituent un atout supplémentaire dans la commercialisation de cette plate-forme écologistique », détaille Romain Loisy, directeur commercial de Sogaris.

Volontarisme des acteurs publics et économiques.

Concernant l’automatisation des opérations de dédouanement, un guichet unique connectant l’ensemble des administrations est en N° 277 \\ MARS 2013 \\ LOGISTIQUES MAGAZINE

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Stratégies INFRASTRUCTURES

)

«

En matière de facilités douanières, l’objectif est d’imiter le modèle de Singapour où 85 % des 35 000 déclarations quotidiennes sont réalisés automatiquement en moins de cinq minutes, et 90 % en moins de dix minutes, le tout 24 heures sur 24, Alain Kréké,

directeur du Cluster for logistics Luxembourg.

»

cours de réalisation. « L’objectif est l’Économie et du Commerce Exté- keting de l’emballage, transformad’imiter le modèle de Singapour où rieur répond sans hésitation : « Dans tion du contenu, etc. Notre entrepôt 85 % des 35 000 déclarations quol’analyse que les entreprises mènent multiclient permettra de servir les tidiennes sont réalisés automatiquepour choisir une localisation, elles marchés allemand, français et espament en moins de cinq minutes et prennent une multitude de facteurs gnol. Certes, le prix du foncier demeure 90 % en moins de dix minutes, le en compte. Ainsi, d’autres facteurs plus élevé qu’en France, mais notre tout 24 heures sur 24 dans un enviviennent compenser le coût du fon- site sera implanté à dix minutes du ronnement sans papier. L’aéroport cier, comme une main-d’œuvre mul- terminal ferroviaire de CFL MultiSchiphol aux Pays-Bas va actuelletilingue, un niveau de charges sociales modal et vingt minutes de l’aéroment dans le même sens, simplepeu élevé, une bonne productivité port international de Luxembourg. ment c’est un projet à l’échelle d’un ou encore l’accessibilité des mem- Il est évident qu’avec la prochaine aéroport »¸ détaille Alain Kréké, bres du gouvernement et des admi- application de l’écotaxe en France, directeur du Cluster for logistics nistrations compétentes. Par ail- chaque chargeur sera contraint de Luxembourg. Créé en 2009 s’interroger sur l’organisapour appuyer le dévelopParallèlement à l’ofre du ministère de l’Économie et du tion de ses fux. » Toutefois, pement du Luxembourg dans le domaine des biens Commerce Extérieur de faciliter l’implantation comme plate-forme logisde grande valeur, la place de d’activités logistiques nouvelles en mettant un terrain tique, ce cluster rassemble Luxembourg va entrer en viabilisé à disposition, l’idée était de pouvoir répondre des acteurs de l’économie, concurrence avec d’autres à ces besoins en construisant des immeubles de la formation et de la plates-formes au niveau monlogistiques voués à la location. recherche : CCI, Confedial. Et comme l’explique deration of commerce, Luc Gauchez, directeur logisÉtienne Schneider, ministre de l’Économie du Luxembourg.

Business federation, Maritique régional de Christie’s time cluster, Université, Luxinnoleurs, pour cette raison, nous avons France, « dans notre domaine, l’apvation, Centre de recherche Henri décidé de nous concentrer sur des proche fnancière du stockage et des Tudor. Ces trois groupes de travail activités à haute valeur ajoutée néces- expéditions d’œuvres d’art demeure explorent les aspects de la formasitant un certain savoir-faire lors de très importante. Notre clientèle est tion, de l’innovation et de la régula manipulation des biens. » probablement la plus exigeante au lation. Par exemple, en matière de monde. Elle maîtrise également parformation, si le Luxembourg proImport de l’écotaxe. Pour faitement les aspects économiques. pose des cursus pour la manutenAlexandre Michel, Pdg de Trans- Les dépôts francs se retrouvent en tion ou un master en logistique, alliance qui aménage un entrepôt concurrence au niveau mondial. aucun ne permet de former du perde 15 000 m2 sur l’Eurohub Sud, les Nos clients peuvent décider de stocker sonnel de middle-management. infrastructures du pays compen- des œuvres d’art au plus proche d’une Couplé à un positionnement géosent le prix élevé du foncier dans de leurs résidences ou, au contraire, graphique favorable (lire en encaune perspective de logistique à haute dans le dépôt franc leur faisant la dré), le volontarisme des acteurs valeur ajoutée : « Notre objectif n’est meilleure ofre de stockage. » Un publics et économique permet-il pas de faire du stockage de masse, challenge que va devoir relever le d’efacer la problématique du coût mais d’apporter un service : ajout Luxembourg. du foncier élevé ? Le ministre de d’un accessoire, modifcation marPhilippe Bohlinger

«

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Le transport aérien mise sur les produits pharmaceutiques Avec l’inauguration au printemps 2013 d’une nouvelle halle, le Cargocenter de l’aéroport de Luxembourg va augmenter ses capacités d’entreposage de produits pharmaceutiques. Cet investissement sur la cinquième plate-forme européenne de fret aérien survient dans un contexte morose en termes de trafcs de « tout cargo ».

D’

Expeditors International, s’est implanté courant septembre 2012 sur le Cargocenter. Chez le principal opérateur cargo de l’aéroport Cargolux, on se félicite également de l’investissement dans une nouvelle halle dédiée aux produits pharmaceutiques : « Elle nous permettra d’ofrir à nos clients des capacités de stockage mieux adaptées à leurs marchandises », souligne Henrik Ambak, vice-président en charge des services au sol. Si le transport de produits sous température dirigée ne représente que 10 % du CA, l’industrie pharmaceutique apparaît comme un secteur en croissance. Enfn, en matière de stockage d’objets de grande valeur, Cargolux met en avant ses liaisons directes entre Luxembourg et l’autre cofre-fort logistique à Singapour : « C’est un supplément de trafc intéressant, même si les volumes transportés demeureront modestes », conclut le vice-président de Cargolux.

820 m2 entre 2 et 8 °C, Avec l’inauguration au Nathalie Nuss, responsable logis1 600 m2 à température printemps 2013 d’une nouvelle halle, le ambiante (entre 15 et Cargocenter de l’aéroport tique chez Lilly France, 14e laboratoire pharmaceutique français 25 °C), et 70 emplace- de Luxembourg va augmenter ses capacités ments pour conteneurs d’entreposage de produits (2 500 personnes), regarde l’intérêt de disposer à sa porte d’un aéroULD (unit load devices) pharmaceutiques. port de petite taille qui ofre « une sous température proximité entre les chambres de stockage contrôlée (de 2 à 25 °C). « Ce nouveau et les pistes très précieuse pour le maincentre dédié à la santé et aux produits tien de la chaîne du froid », tout en pharmaceutiques prépare Luxair Cargo bénéfciant des services d’une compaà de futures opportunités de croissance gnie comme Cargolux ves un large avec ce type de fret », souligne-t-on chez panel de destinations pour les envois en Luxair Cargo. Preuve de l’intérêt du masse. site, le spécialiste du transport de proPh. B. duits pharmaceutiques, l’Américain une capacité de 1,2 million de tonnes par an, l’activité de Luxair Cargo, qui exploite les 80 000 m2 de stockage du Cargocenter, a avoisiné 656 000 t en 2011 (-7,1 % par rapport à 2010). Cependant, le marché pharmaceutique ofrirait d’intéressantes perspectives. D’une superfcie de 3 000 m2, la nouvelle halle bénéfciera de deux zones de température distinctes :

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Stratégies INFRASTRUCTURES

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CFL Multimodal dope son terminal rail-route

E

nviron 90 000 caisses mobiles ou UTI (1) transitent chaque année par le terminal combiné de Bettembourg, un site de 12,5 ha à l’extrême sud du Luxembourg.

Un chifre auquel il convient d’ajouter 40 000 semi-remorques traitées en 2012 par la plateforme de ferroutage Lorry-Rail installée sur le même site équipée de la technologie Modalohr.

Depuis son démarrage en 2007, cette dernière a vu ses trafcs vers Perpignan-Le Boulou multipliés par cinq. Et l’exploitant de ces deux plates-formes, la société TIB (Terminaux intermodaux Bettembourg), fliale de CFL Multimodal, ne compte pas s’arrêter en si bon chemin. D’ici fn 2015, un nouveau projet devrait émerger au sud du site pour remplacer la plate-forme actuelle et permettre de traiter un total de 300 000 UTI et 300 000 semiremorques par an. Installé sur 35 hectares, le nouveau site devrait compter quatre voies de

52

Le nouveau terminal combiné rail-route de CFL Multimodal à Bettembourg devrait permettre de traiter 300 000 caisses mobiles et 300 000 semi-remorques par an à l’horizon 2015.

Par rapport au terminal ferroviaire multimodal actuel (notre photo), le terminal en projet devrait être en mesure de traiter chaque année 300 000 caisses mobiles et 300 000 semi-remorques en 2015 contre 90 000 caisses et 40 000 semiremorques aujourd’hui.

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700 m sous portique pour le terminal à conteneurs et caisses mobiles de CFL multimodal et deux voies de 700 m équipées du système de chargement latéral Modalhor pour le terminal Lorry-Rail. Pour mémoire, le terminal à conteneurs CFL dispose aujourd’hui de 2 voies de 700 m pour le chargemens des trains dont 230 m seulement sous portique. De son côté, le terminal Lorry-Rail utilise une voie de 350 m équipée des systèmes de chargement latéraux et 350 m de voie de garage. Le montant de l’investissement pour la société publique des chemins de fer luxembourgeois devrait être connu début 2013 après fnalisation de l’avant-projet détaillé.

Actuellement, les opérateurs de transport combiné exploitent à

partir de ce terminal des lignes vers les ports de la mer d’Anvers, Zeebrugge et Rotterdam, le nord de l’Allemagne et la Scandinavie via Lubeck, l’Italie via Milan et la Turquie via Trieste. Implanté 25 km à l’est du terminal ferroviaire d’Athus en Belgique, TIB joue une carte stratégique bien distincte.

Alors que son voisin belge demeure spécialisé dans les fux de conteneurs maritimes (capacité de 120 000 EVP par an), Bettembourg parie sur les fux continentaux. Par ailleurs, « CFL Multimodal a développé autour de son activité de gestionaire de terminal un ensemble de services logistiques à valeur ajoutée qui incluent des activités de transport et de distribution, d’entreposage, de commission de transport maritime et aérien et d’agence en douane au service des industriels et acteurs économiques luxembourgeois », précise-t-on chez CFL Multimodal.

Ph.B. (1) unité de transport intermodal

Eurohub Sud : un projet ambitieux Après six ans de gestation, Transalliance, CFL Multimodal et Sogaris s’apprêtent à faire sortir de terre les premiers mètres carrés logistiques du projet d’Eurohub Sud à Bettembourg.

A

près le départ de l’armée américaine en 2007, le ministère de l’Économie et du Commerce Extérieur avait émis le vœu de transformer cette friche militaire de la WSA (1) de 52 hectares jouxtant le terminal ferroviaire de Bettembourg en parc logistique. La création de 3 000 à 5 000 emplois était escomptée. Il aura toutefois fallu attendre six ans pour que ce projet baptisé Eurohub Sud – pendant du Eurohub Centre à l’aéroport de Luxembourg – puisse voir le jour. Après l’obtention du permis de construire et de l’autorisation d’exploiter en 2012, la viabilisation du site a démarré

en septembre dernier. Du coup, les premiers projets d’entrepôts portés par Transalliance, CFL Multimodal et Sogaris devraient pouvoir se concrétiser.

Joint-venture « Soleil ». Le projet le plus emblématique de l’Eurohub Sud est porté par la joint-venture Soleil (Sogaris logistics estates international Luxembourg). Détenue à 55 % par l’aménageur français Sogaris et à 45 % par le ministère de l’Économie, cette société va mobiliser 20 des 52 ha pour la réalisation d’un vaste programme de 104 000m2 de stockage.

La construction de la première tranche (26 500 m2 de stockage et 570 m2 de bureaux) de ce projet ambitieux devrait démarrer dans les prochains mois : « Nous avons d’ores et déjà des contacts avec plusieurs prospects, chargeurs et logisticiens européens intéressés par une implantation logistique luxembourgeoise », se félicite Romain Loisy, directeur commercial de Sogaris.

De son côté, CFL Multimodal a signé le 5 décembre une convention avec le ministère de l’Économie pour

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Stratégies INFRASTRUCTURES

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la construction d’un premier entrepôt de 46 000 m2 sur un terrain de 8 hectares. Attendue pour la fn 2015, cette plate-forme embranchée fer vise à regrouper les activités de CFL actuellement éclatées sur sept sites d’exploitation et à doubler les capacités d’entreposage. Un investissement de 55 M€ qui devrait permettre de développer les activités logistiques à valeur ajoutée en les concentrant dans la zone d’activité Eurohub Sud. « Le projet intègrera notamment un entrepôt à hauts rayonnages automatisé, un entrepôt à température dirigée dédié aux produits alimentaires et pharmaceutiques, une zone de stockage pour produits dangereux ainsi qu’une zone L’Eurohub résulte de la de stockage de sets de pneus.

Par ailleurs, l’entrepôt sera transformation d’une équipé d’une chambre ancienne friche militaire chaude automatisée perde 52 hectares proche de mettant de réceptionner Bettembourg, en zone et de préchaufer de la logistique. gomme naturelle et synthétique pour le compte de ses clients professionnels internationaux et nationaux.

Enfn, l’entrepôt disposera d’une zone dédiée aux activités de messagerie », détaille-t-on chez CFL Multimodal.

Activités internationales de Transalliance. Déjà installée depuis quatre

ans dans d’anciens bâtiments du site militaire, le groupe Transalliance a établi au Luxembourg son siège pour toutes ses activités internationales. Dans le cadre du projet, Eurohub Transalliance prévoit de construire un nouveau bâtiment multiclient de 15 000 m2 destiné à apporter des services à haute valeur ajoutée.

Une stratégie inverse à l’activité de stockage en gros volumes est efectuée à quarante kilomètres au sud, côté français, dans l’entrepôt de 60 000 m2 de BasseHam (Moselle). « Nous allons pouvoir y réceptionner les conteneurs en provenance d’Anvers, via la plateforme de Bettembourg, pour réaliser des opérations de préparation de commandes, de reconditionnement ou encore de modifcations de packaging, avant que le produit ne soit réexpédié vers l’Europe », détaille Alexandre Michel, Pdg du groupe.

Ph. B. (1) WSA : Warehouse ServicesAgency, une société créée par l’État du Luxembourg pour construire, fnancer et gérer les sites logistiques pour l’armée.

Cofre-fort logistique Pour répondre à l’engorgement des ports francs de Genève, Euroasia investment aménage 20 000 m2 dédiés au stockage d’objets de grande valeur sur l’aéroport de Luxembourg.

N

ouveau concept de port franc promu par la société suisse Euroasia investment, « Luxembourg Freeport » devrait réceptionner ses premiers objets de valeur à l’horizon 2014 sur la plate-forme aéroportuaire du grand-duché. En efet, l’aménagement des 20 000 m2 desti-

54

nés au stockage d’œuvres d’art, métaux précieux, vins fns et autres voitures de collection, a démarré fn 2012 au sein du Cargocenter qui accueille les activités de fret traditionnel.

Un investissement de 50 M€ pour Euroasia investment (250 personnes), principal actionnaire privé des ports francs de

LOGISTIQUES MAGAZINE // MARS 2013 // N° 277

Genève et actionnaire majoritaire de Natural Le Coultre, un transitaire spécialisé dans les œuvres d’art.

Un régime fscal spécifque. Parmi la cen-

taine de ports francs européens, le nouveau concept d’Euroasia investment se distingue par son

focus sur les objets de valeur, son emplacement sur un aéroport et son régime fscal spécifque destiné à attirer des transitaires spécialisés. En efet, les produits en provenance des pays tiers ou communautaires et à destination de pays tiers bénéfcient d’une suspension de la TVA et des droits douaniers.

Expérimenté depuis 2010 à Singapour, ce concept bénéfcie par ailleurs de la présence sur place d’un « one-stop-shop », autrement dit d’une palette de services garantissant l’intégrité des produits : évaluation, restauration, encadrement, photographie, etc. En outre, huit show-

rooms, une menuiserie et deux laboratoires scientifques permettront de répondre aux besoins d’une demi-douzaine de transitaires spécialisés. Équipé d’un quai dédié au fret aérien et un autre dédié au fret camionné, le bâtiment sera maintenu à des niveaux de température et d’humidité adaptés à chaque type de bien. Un mur d’enceinte devrait contribuer à garantir la sécurité de ce cofre-fort logistique qui compte 11 000 m2 dédiés au stockage proprement dit.

Engorgement du port franc de Genève. « C’est une

réponse à l’engorgement physique du port franc de Genève et à la hausse des primes d’assurance qui accompagne cette concentra-

«

Luc Gauchez,

directeur logistique chez Christie’s France.

tion de valeur », précise David Arendt, le responsable du projet qui devrait employer une cinquantaine de personnes. Et de souligner que « le Luxembourg constitue déjà une plaque tournante pour le transit d’œuvres d’art avec l’Asie, l’Amérique du Sud et les États-Unis ». Toutefois, si l’activité de Luxembourg Freeport devrait améliorer les taux de remplissage des opérateurs implantés au Cargocenter, elle n’entraînera vraisem-

»

À terme, nous pourrons nous appuyer sur la nouvelle structure aéroportuaire pour accéléer les transits en respectant nos règles de sécurité,

blablement pas la création de nouvelles lignes.

Exploitant des entrepôts hautement sécurisés à Singapour Freeport, à Londres et à NewYork via sa fliale CFASS (Christie’s fne art storage services), la société de vente aux enchères Christie’s afrme surveiller l’évolution de la construction du port franc du Luxembourg. En efet, comme l’explique Luc Gauchez, directeur logistique régional chez Christie’s France, « certaines de

nos œuvres d’art transitent déjà par cet aéroport. Nous devons gérer la sécurité et l’assistance sur place. À terme, nous pourrons sans doute nous appuyer sur cette nouvelle structure afn d’accélérer les transits tout en respectant nos règles de sécurité. Par ailleurs, il sera probablement une opportunité supplémentaire pour montrer des œuvres d’art à nos clients dans le cadre de nos ventes privées. » Ph.B.

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Stratégies

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PRODUCTIVITÉ

Allobébé raccourcit ses délais de livraison En pleine croissance, à la fois externe et organique, le groupe CDM dont le site Allobébé.fr fait partie, a décidé de revoir l’organisation de sa préparation de commandes afn d’améliorer son taux de service et ses délais de livraison.

L

es enfants coûtent cher ! La période des soldes est donc très attendue par les parents… mais redoutées par les logisticiens. « Le nombre de commandes quotidiennes double durant ces semaines-là », assure Stéphane Coppin, directeur des systèmes d’information du groupe CDM, maison mère des distributeurs d’articles de puériculture CDM, Allobébé et Les bébés de Sabine, sur internet et dans une vingtaine de magasins. « Dès le premier jour et jusqu’à une semaine après la fn des soldes, nous avions recours à de nombreuses heures supplémentaires et certaines commandes n’étaient pas

«

Notre objectif était de permettre à CDM de doubler sa capacité de préparation, sans changer le nombre de ses opérateurs, Marc Vincent,

Pdg de L4 Epsilon.

»

L’essentiel > Commande désormais traitée en J + 1. > Gains en productivité de l‘ordre de 33 %. > Capacité en préparation de commandes doublée.

honorées dans les temps ». Le groupe décide donc d’adopter en 2012 une nouvelle solution de préparation de commandes au détail. D’autant que cette annéelà, le groupe prévoit une forte croissance des volumes à traiter.

En efet, après le rachat en 2011 des Bébés de Sabine, CDM fait l’acquisition de deux autres marques en 2012, MDM et Naturabébé.com, et programme également l’ouverture de nouveaux magasins Allobébé en 2013. Or, les opérateurs sont alors capables de gérer environ 600 commandes par jour, quand il faudrait en traiter 800 quotidiennement et 1 600 en période de soldes. Le groupe fait donc appel aux compétences de L4 Epsilon, éditeur de solution progicielle pour la préparation de commandes de détail, pour réorganiser son entrepôt de SaintMartin Boulogne, dans le NordPas-de-Calais.

Tris successifs. Alors que chaque commande était traitée une à une auparavant, désormais le système mis en place par L4 Epsilon indique aux opérateurs de ponctionner les produits selon des types de commandes, grâce aux modules

56

LOGISTIQUES MAGAZINE// MARS 2013 // N° 277

Afn de fabiliser la préparation de commandes, un système put-to-light permet de confrmer l’appartenance de l’article prélevé à une commande en cours.

d’ordonnancement installés par l’éditeur : mono-article, multiproduit de petit volume, multiproduit de plus gros gabarit. Après cette première phase de rationalisation, les marchandises sont amenées vers l’un des quatre postes de tri qui ont été aménagés. Les marchandises imposantes sont dirigées vers l’un des trois ateliers qui leur sont dédiés, tandis que les plus petits produits sont acheminés vers l’un des 40 casiers disposés dans le quatrième atelier. Que cela soit dans la zone des « hors gabarit » ou dans celle des petits produits, un préparateur scanne ensuite les marchandises arrivées dans les ateliers de façon à ce que le système lui indique, sur l’écran du poste informatique de préparation, l’emplacement vers

CDM, en bref Le groupe CDM (Centrale Des Multiples) a été créé

en 1997 par des parents de jumeaux pour proposer aux personnes dans leur cas des produits de puériculture à prix réduits, en regroupant leurs achats. Depuis, le groupe s’est ouvert à tous les parents, notamment à travers son site Allobébé.fr, qui devient aussi une enseigne « physique » avec l’ouverture de magasins sur le territoire français. Cette enseigne représente aujourd’hui 70 % de l’activité du groupe. En 2010, CDM fait l’acquisition du réseau de magasins franchisés Les bébés de Sabine. En 2012, MDM France, spécialiste de l’incontinence adulte, et Naturabébé, distributeur de produits de puériculture Bio, ont également rejoint le groupe.

CDM en chiffres Chiffre d’affaires de CDM 2012 : 22 M€, (prévisions 23,5 M€ en 2013).

Effectif : 50 dont 16 personnes en entrepôt.

Nombre de commandes traitées : entre 700 et 1 600 par jour.

373 555 pièces ont été expédiées en 2012.

lequel transférer l’article scanné, cet emplacement correspondant à une commande donnée. Afn de fabiliser la constitution de la commande, un système « put-to-light » sur l’emplacement destinataire lui confrme l’information donnée sur l’écran.

Articles rejetés. Si le produit

n’est pas reconnu ou ne correspond à aucune commande en cours, l’article est alors dirigé vers des cases réservées aux rejets. « Ainsi, aucune erreur n’est possible », afrme le directeur informatique. Une fois

«

que toutes les commandes en cours sont complétées, le préparateur passe en phase d’emballage, avec bon de livraison, facture et étiquette de transport édités par le système. « Dans cet entrepôt, il y a près de 8 000 références à gérer pour cinq enseignes diférentes, constate Marc Vincent, Pdg de L4 Epsilon. Compte tenu des perspectives de croissance importantes, notre objectif était de permettre à CDM de doubler sa capacité de préparation, sans changer le nombre de ses opérateurs ». Désor-

»

Le nombre de commandes double pendant les périodes de soldes, Stéphane Coppin,

directeur des systèmes d’information du groupe CDM.

mais, l’entrepôt de 6 000 m2 peut s’occuper de commandes « express » en j + 1, au lieu des j + 4 qui avaient cours auparavant. Dès les premiers mois d’exploitation, CDM constate des gains de productivité de l’ordre de 33 %. « Nous n’avons presque plus recours aux heures supplémentaires, même pendant les soldes, se réjouit Stéphane Coppin. Grâce à cette meilleure organisation, l’ambiance est également plus agréable, car il y a moins de tensions entre responsables et opérateurs, du fait du nombre d’erreurs réduit et de tâches mieux défnies pour chacun ». Marc Vincent assure que le système de L4 Epsilon a permis par ailleurs de diviser le nombre de déplacements dans l’entrepôt par trois. Étant donné les gains sur la masse salariale (moins d’heures supplémentaires à rémunérer) et l’amélioration de la productivité, l’investissement, d’environ 200 000 €, devrait être amorti en deux ans. Éloïse Leydier

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TENDANCES

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La crise, moteur de l’externalisation Une croissance économique quasi nulle, un recul de la production manufacturière, un ralentissement marqué du commerce et la dégradation générale du climat des affaires ont provoqué un basculement général des chargeurs dans l’attentisme et la prudence.

Petit tour d’horizon des stratégies possibles pour les prestataires désirant tirer leur épingle du jeu à travers la synthèse d’une étude réalisée par l’institut d’analyse économique Xerfi.

Des prestataires en difculté. Pour autant, les pres-

tataires logistiques seront soumis à rude épreuve en 2013. Alors que tous les voyants économiques sont au rouge, les volumes de marchandises à traiter vont irrémédiablement se contracter. Les pressions

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LOGISTIQUES MAGAZINE// MARS 2013 // N° 277

tarifaires demeureront en efet importantes sur un marché où la concurrence fait rage et où les donneurs d’ordres sont en position de force. Le tout dans un environnement marqué par l’instabilité chronique des prix du carburant et les pressions réglementaires croissantes sur les entreprises (environnement, sécurité, traçabilité, etc.).

Les performances des opérateurs ne se redresseront pas en 2013. En

Externalisation de la logistique : tendances porteuses

Besoin d’économies Passage d’un régime de coûts fixes à un régime de coûts variables Économies d’échelle Optimisation du processus logistique et des coûts associés

Besoin d’expertise Accès à des compétences externes non disponibles en interne Offre à la fois de plus en plus globale (pilotage complet de la supply chain) et spécialisée (par filière, type de produits, etc.)

Besoin de fexibilité Recentrage des entreprises sur leur cœur de métier et les fonctions stratégiques Meilleure adaptabilité aux aléas conjoncturels (évolution de la demande, instabilité des prix du carburant, évolution des stocks, etc.)

Part des dépenses logistiques externalisées :

30 à 35 % en 2013

Héritage de la crise économique de 2009 Incitation à repenser les chaînes logistiques et à reconsidérer le rôle des prestataires

Besoin d’accompagneme nt pour le développement international

Source : Xerf

L’

incertitude et le manque de confance qui pèsent sur l’économie ont tendance à conforter les acteurs économiques dans leurs choix de se concentrer sur leur cœur de métier et de confer la gestion de la supply chain à des experts afn de gagner en fexibilité et de réduire les coûts (voir La source schéma ci-dessous). La planifcation et l’anticiCet article présente la pation de la demande synthèse d’une étude de 180 pages intitulée « Les sont en efet devenues prestataires logistiques face des missions périlleuses à l’attentisme de leurs en cette période difcile, clients », réalisée par Xerfi, au même titre que la gesinstitut d’études économiques privé qui se tion des stocks ou la syndonne pour mission chronisation des fux d’apporter aux acteurs de d’approvisionnement l‘économie des analyses et synthèses opérationnelles avec les fournisseurs. sur les évolutions Environ 30 % des sectorielles, les stratégies dépenses logistiques des des entreprises et leur entreprises sont environnement international. aujourd’hui sous-traitées et de plus en plus de sociétés confent l’ensemble du pilotage de leurs fux de marchandises à des spécialistes.

l’absence de redémarrage de l’économie, les renégociations tarifaires s’annoncent délicates avec des chargeurs qui ont également peu de visibilité sur leur niveau d’activité à court terme. La forte hausse des coûts d’exploitation (énergie, loyers, etc.) et les timides revalorisations tarifaires se traduiront par une dégradation générale des performances d’exploitation. Le taux d’EBE et le taux de résultat net (panels exclusifs d’entreprises réalisés par Xerf) tomberont à des niveaux historiquement bas. Seuls les organisateurs de transport feront preuve de résistance. La structure des coûts du freight forwarding est en efet nettement dominée par des coûts variables (important recours à la sous-traitance) qui, par défnition, s’adaptent aux fuctuations de l’activité. Les prestataires seront contraints de réduire la voilure.

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TENDANCES

) mieux les prestations. Cela passe notamment par l’intégration de services en amont (approvisionnement, opération sur produits) ou étendus (co-manufacturing, copacking, reverse logistics, etc.) mais aussi par une ofre personnalisée et adaptée aux spécifcités sectorielles afn de pérenniser les relations chargeurs/prestataires. Une grande partie de la valeur ajoutée réside également dans les prestations de pilotage de la chaîne logistique. Ce rôle de tour de contrôle des fux et de gestion de bout en bout de la marchandise est en passe de devenir un élément de diférenciation majeur.

Débouchés à fort potentiel exigeant de fortes spécifcités sectorielles

Logistique aéronautique

Logistique du froid alimentaire

Profls des chargeurs :

Profl des chargeurs : Donneurs d’ordres d’envergure

Peu de donneurs d’ordres mais de grande envergure et très internationalisés

Compétences sectorielles : Forte demande en traçabilité, importante rotation des stocks, gestion des dates et de la saisonnalité, préparations en palettes ou colis de poids et de volumes très variables, etc.

Compétences sectorielles : Forte demande en termes de spécialisation, gestion de matériel complexe et hétérogène. Existence de variables très fortes, optimisation du conditionnement

Logistique de la santé E-logistique

Profls des chargeurs : Donneurs d’ordres d’envergure et internationalisés

Logistique encore peu externalisée. L’e-commerce est principalement composé de petites structures tandis que les plus importantes sociétés, notamment des click and mortar, disposent de leurs propres entrepôts

Compétences sectorielles : Semblables à logistique du froid alimentaire avec toutefois une composante réglementaire supérieure dans les domaines de la traçabilité et du transport, pilotage international des flux, etc.

Compétences sectorielles : Gestion de pièces hétérogènes, picking de détail, reverse logistic, ect.

Le gel des investissements tout comme les ajustements des moyens matériels et des efectifs salariés, en vue de préserver les niveaux de trésorerie, seront de mise. L’instauration du crédit d’impôt pour la compétitivité et l’emploi (CICE) pourra toutefois permettre de soulager les trésoreries via, notamment, un mécanisme de préfnancement.

Seuls les grands groupes de logistique semblent les mieux armés pour afronter ces difcultés. L’indicateur exclusif de chifre d’afaires d’un panel constitué d’une centaine de prestataires leaders progressera de 2 % en 2013. Ces derniers tireront notamment partie de leur présence sur l’ensemble des métiers de la supply chain et sur un territoire étendu pour consolider leurs contrats. Le passage d’une relation contractuelle à un rapport davantage partenarial jouera également en faveur des grands groupes de la logistique.

Des leviers de rentabilité existent. La consolidation et

l’amélioration de la rentabilité des prestataires passent par des gains en fexibilité, dans une meilleure gestion de l’entreposage et une massifcation des fux. Parmi les solutions privilégiées pour abais-

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Source : Xerf

Profls des chargeurs :

ser le point mort, la mutualisation apparaît comme un véritable facteur clé de succès. Le pooling permet en efet de réduire de 20 % à 40 % les stocks et les kilomètres parcourus.

C’est notamment le modèle adopté par ID Logistics, DHL, K + N ou encore STEF qui mutualisent les fux pour le compte de Carrefour et de ses fournisseurs. Avec pour avantage d’optimiser le remplissage des camions, tout en assurant une haute fréquence de livraison et en limitant les stocks.

D’autres pistes sont également explorées par les prestataires logistiques comme la mise en place de démarches Lean ou Sigma afn d’optimiser toutes les fonctions logistiques, le développement de solutions de rentabilisation du dernier kilomètre ou encore l’équipement en nouveaux moyens technologiques et systèmes d’information (automatisation, guidage vocal, WMS, TMS, RFID, etc.) qui permettent de dégager des gains de productivité.

L’extension des services à plus forte valeur ajoutée est un second levier de rentabilité. La verticalisation de l’ofre des logisticiens a pour but de s’adapter fnement aux besoins des chargeurs tout en valorisant au

Développer une expertise sectorielle. Certains secteurs

demeurent porteurs et constituent des leviers de croissance pour les prestataires. Ces derniers doivent toutefois développer et valoriser des compétences sectorielles pointues pour s’y faire une place (voir schéma ci-dessus). Les trois principaux domaines d’activité qui tirent leur épingle du jeu actuellement sont les suivants : - l’e-commerce. Bénéfciant de l’essor des ventes en ligne, la e-logistique est le segment de la logistique le plus dynamique. Chasse gardée des pure players, la concurrence s’est globalisée. Les prestataires généralistes ont en efet une carte à jouer avec l’essor du cross canal et l’accompagnement de leurs clients historiques ; - la santé. Les prestataires s’intéressent de près aux opportunités ofertes par ce marché. À l’heure actuelle, une trentaine de prestataires logistiques sur les 100 premiers nationaux ont déclaré une activité liée à la santé en 2011 ; - l’industrie. L’externalisation de la logistique par les industriels constitue une réponse aux problématiques de compétitivité auxquelles ils sont confrontés. La logistique industrielle impose en efet des exigences fortes et un haut niveau d’expertise (gestion de fux amont et aval, comanufacturing, etc.) pour des prestations principalement réalisées in situ.

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Sommaire L’écotaxe est-elle soluble dans la productivité du transport ? P. 64 Les chargeurs ne veulent payer que leur juste part P. 68 Shneider Electric :acheter plus de transport pour en abaisser le coût global P. 71 Entretien avec Alain Willaey, responsable de l’achat transport Europe chez Nexans P. 74 Bel allie partenariats et recherche de prix bas P. 76 Heineken mise sur des partenariats mieux équilibrés pour contrer la crise P. 78 N° 277 \\ MARS 2013 \\ LOGISTIQUES MAGAZINE

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TRANSPORT ROUTIER

L’écotaxe est-elle soluble dans la productivité du transport ?

Spécial

SITL

© Scania

Retrouvez l’équipe de Logistiques Magazine sur notre stand R25 (hall 4).

A

vec 88,2 % de part modale en France, le transport routier est toujours le système de transport le mieux adapté à la demande des industriels. Mais pendant de nombreuses années, ce qui fait le succès de ce mode de transport, sa souplesse et son adaptabilité a été aussi un facteur de tension avec les chargeurs. Ces derniers l’ont souvent considéré comme une ressource abondante et peu coûteuse capable de servir de variable d’ajustement quand les organisations logistiques donnaient des signes de faiblesse ici ou là. La crise économique, le renchérissement du prix du transport routier du fait de la hausse du prix des carburants, et bientôt de l’écotaxe, ont-ils modifé cette situation ? Le prix d’achat est-il toujours le principal critère du choix des prestataires ? Les industriels sont-ils sur le chemin de la réussite dans leur tentative d’amélio-

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Qui va vraiment payer l’écotaxe ? La réponse à cette question va dépendre de la façon dont chargeurs et transporteurs vont intégrer ce nouvel élément dans leurs relations commerciales.

Les gains de productivité sont censés en absorber une partie.

Mais la digestion promet tout de même d’être difcile. Car en France, le transport routier afronte l’un des pires moments depuis le début de la crise. Beaucoup d’industriels ne sont pas en meilleure posture, ils réduisent leurs volumes d’expédition et l’on voit au travers de plusieurs exemples comment leurs services transport gèrent la crise et se préparent à l‘écotaxe.

Les contraintes réglementaires nouvelles qui vont peser sur le transport routier sont susceptibles de provoquer d’importantes modifcations dans la façon dont les chargeurs vont organiser les relations avec leurs prestataires.

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rer l’efcacité de leurs plans de transports, en utilisant moins de camions ? Chercher un début de réponse à toutes ces questions revient à porter à nouveau un regard sur ce que sont aujourd’hui les relations chargeur-transporteur et à examiner dans quel état se trouve le transport routier après 4 ans de crise. Économiste, directeur du Comité national routier (CNR), Alexis

Giret considère qu’avant d’entreprendre aujourd’hui la moindre analyse de ce genre, il faut d’abord regarder ce qu’est devenu le niveau de l’activité, « tout le reste passe après, prix du gazole, écotaxe etc. ». À à sa manière, Aline Mesples, présidente de l’OTRE (qui représente les petites entreprises de transport routier), ne disait pas autre chose en demandant en début d’année que

les pouvoirs publics reportent à 2014 au moins, l’application de mesures comme l’écotaxe ou la généralisation du PTRA à 44 t ou la libéralisation totale du cabotage, de façon à attendre une reprise de l’activité. Il est vrai que les chifres publiés par le ministère des Transports, le 22 janvier dernier (1), sont tout simplement catastrophiques pour les transporteurs.

Des trafcs au plus bas. Après une légère reprise de quelques mois, le volume de marchandises transportées en France par les entreprises sous pavillon français est retombé à la fn de 2012 au même niveau que celui atteint au pire moment de la crise début 2009. Il faut y voir le refet fdèle d’une croissance du PIB, passée de 1,7 % en 2011 à 0,1 % en 2012. Et de ce point de vue, les perspectives pour 2013 ne sont pas encourageantes. Le gouvernement français restait encore ferme en début d’année sur une prévision de croissance de 0,8 % en 2013, quand l’OCDE ou l’Union européenne tablaient plutôt sur un taux de 0,3 %, avec une perspective de reprise de

1,4 % en 2014. En attendant, dans un contexte bousculé, tous les acteurs économiques continuent de « serrer les boulons », y compris les industriels dont l’activité s’est maintenue à un bon niveau. Toutes les fonctions de l’entreprise sont invitées à participer à l’efort. Les organisations transport et logistique comme les autres.

Elles sont remises à plat, plus ou moins, mais avec l’objectif constant de réduire les budgets. L’heure est donc à la pression sur les prix de transport favorisée par une ofre en surcapacité. Il s’agit là d’un processus de régulation ordinaire en économie libérale et dans un secteur de prestation de service destiné par nature à s’adapter sans cesse au niveau de la demande. Mais pour le transport routier, il va évoluer ces prochains mois en France dans un contexte « extra-ordinaire ».

Cela non seulement parce que la crise semble s’installer dans la durée mais aussi parce que les contraintes réglementaires nouvelles qui vont peser sur lui sont susceptibles de provoquer

d’importantes modifcations dans la façon dont les chargeurs vont organiser leurs relations avec leurs prestataires. S’agissant de l’écotaxe, cette modifcation de comportement est même l’un des objectifs visés par la décision gouvernementale, et cela aussi c’est nouveau.

Avant de regarder quels leviers pourraient être actionnés par les chargeurs pour adapter leur supply chain à cette nouvelle donne, il semble opportun de porter un regard sur la façon dont le secteur du transport routier de marchandises a réagi en France depuis la rupture du second semestre 2008. Les indicateurs disponibles permettent aujourd’hui une visibilité au moins jusqu’en 2011. Le premier constat est que le secteur dans son ensemble a fait preuve d’une capacité d’adaptation remarquable, lui permettant d’absorber les chocs et de réagir immédiatement quand l’environnement économique s’améliorait si peu que ce soit. On l’a vu, entre le second semestre 2008 (faillite de Lehman Brothers aux ÉtatsUnis) et fn 2012, le niveau des trafcs routiers en France a connu plusieurs situations (voir graphique).

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TRANSPORT ROUTIER

L’écotaxe repoussée en octobre Tout d’abord une baisse historique jusqu’au premier trimestre 2009, puis une lente remontée faite d’une succession de ruptures et de redémarrages pour atteindre un pic début 2011. Une décrue s’est alors amorcée jusqu’à un point de décrochage, au second semestre de l’année, à partir duquel la chute s’est accélérée jusqu’à retrouver, fn 2012, le point bas de 2009. Cependant, au meilleur de la période, le niveau des trafcs n’a jamais approché celui du début de 2008, considéré comme bon par les transporteurs. Dans ce paysage il est étonnant de constater, avec l’Observatoire du véhicule industriel (OVI, groupe BNP Paribas) et Coface, qu’entre 2007 et juin 2012 le taux de défaillance d’entreprises (qui comprend seulement les mises en redressement hors les cessations d’activités) est resté stable en moyenne, autour de 1 359 en glissement sur 12 mois. Ce niveau, toujours selon l’OVI, représentait une augmentation de 20 à 25 % du niveau des défaillances par rapport au début des années 2000, mais il concrétisait un mécanisme d’adaptation à la crise d’un secteur où le taux annuel de défaillance des entreprises est structurellement élevé. À

Dans un comuniqué du 28 février, le ministre des

Transports a annoncé le report de l’écotaxe au 1er octobre prochain. Selon le ministrère le dispositif de collecte de la taxe en cours de mise en place par Ecomouv’ « n’est pas suffisamment abouti ». Le communiqué ajoute que « des travaux complémentaires de la part d'Ecomouv' sont nécessaires avant de passer à la phase de test d'ensemble du dispositif ». L’écotaxe alsacienne qui devait servir de phase test à partir du 20 avril 2013 est suppimée. Elle sera remplacée par une phase d'essai à l'échelle nationale, « sur la base du volontariat et sans perception de l'écotaxe à compter du mois de juillet ». Ce délai devrait permettre au dispositif de répercussion d’être installé dans de bonnes conditions. Car le projet de loi portant « diverses dispositions en matière d’infrastructures et de services de transports », dans lequel figure le projet de majoration forfaitaire permettant aux transporteurs de refacturer l’écotaxe aux chargeurs, a été adopté au Sénat le 12 février. Mais il devait encore être examiné à l’Assemblée nationale mi-mars.

l’intérieur de la période, le taux de défaillance a varié avec le durcissement de la conjoncture, atteignant un record de 4,4 % en 2009 et il s’est amélioré en 2011 avec les trafcs.

Au regard de ces variations, les chiffres du ministère des Transports montrent que le nombre d’entreprises de transport routier est resté stable en 2010 et 2011, autour de 37 000 (TRM longue distance et régional, hors messagerie).

Le dernier semestre 2012 semble

cependant marquer une aggravation sensible de la situation des entreprises du secteur. Dans son numéro daté du 8 février, L’Ofciel des transporteurs publie les chifres de son étude menée en collaboration avec Coface services qui montrent que les défaillances (2) d’entreprises de transport routier ont considérablement augmenté au cours des trois derniers mois de 2012.

Rupture de tendance fn 2012. Et cela jusqu’à dépasser

largement sur l’année avec 2 759 défaillances, le maximum historique de 2 240 atteint en 2010. Si l’on regarde du côté des immatriculations de véhicules, les transporteurs routiers ont réagi avec célérité. Sitôt passé le choc de 2009, ils se sont remis à acheter des camions.

Le marché tous types de véhicules confondus (porteurs et tracteurs) a atteint 47 370 immatriculations (3) en 2011, 43 405 en 2012 soit un niveau proche de la moyenne en longue période. Mais on ne sait rien encore de l’évolution de cet indicateur sur la fn de l’année 2012.

Quant à l’emploi, les chifres publiés par l’OPTL (4) début février confrment que l’efectif salarié dans le

La fin de l’année 2012 marque un tournant pour le transport routier L’évolution des tonnages transportés par la route en France

Immatriculation de véhicules neufs

Source SOeS

Source SOeS

(en millions de tonnes.km)

La chute des volumes de marchandises transportées par la route en France reflète une économie dont la croissance du PIB avait atteint 1,7 % en 2011 pour passer à 0,1 % en 2012 (prévision Insee), tandis que l’OCDE considère que la croissance économique de la France ne devrait pas dépasser 0,3 % en 2013. Pour le transport routier français les trafcs avaient commencé à se redresser juste avant l’été 2009 pour afcher une croissance erratique, mais globalement positive, jusqu’au début du second semestre 2011 au cours duquel la tendance s’est renversée pour atteindre un point bas fn 2012.

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secteur a retrouvé en 2011 le niveau qu’il avait avant la crise mais, là aussi, il faudra attendre la fn de cette année pour avoir une visibilité sur les chifres de l’année écoulée. Ce n’est pas le cas des enquêtes du CNR qui pointent un phénomène inquiétant sur 2012. Pour compenser les pertes d’activité, les transporteurs ont laissé des camions au garage et ont rogné sur leur taux de marge. Mais fn 2012, toujours selon le CNR ils ne disposaient plus de cette dernière possibilité. En efet, début 2013, le taux de marge net moyen du transport routier est tombé à 0,9 % quand il n’était déjà plus qu’à 1,1 % un an plus tôt.

Des mesures qui amplifent les efets de la crise. Il sem-

ble donc, après avoir plutôt bien résisté aux difcultés économiques pendant 3 ans, que le transport routier est entré dans une période où ses capacités d’adaptation se sont amenuisées. Et c’est dans ce contexte inquiétant qu’en France, les pouvoirs publics ont fait passer le PTAC des véhicules lourds de 40 à 44 t au 1 er janvier dernier (décret du 4 décembre 2012), et prévoient de mettre en vigueur l’écotaxe à partir du mois d’avril (voir notre encadré), tandis qu’à Bruxelles on s’accroche fermement au projet de libéraliser totalement le cabotage en 2014. Or ces mesures ont, au moins pour un temps, l’inconvénient d’amplifer les efets de la crise pour les transporteurs routiers français. Les 44 t augmentent l’ofre de soute alors que l’heure est à la surcapacité ; l’écotaxe augmente le prix du transport au moment où les budgets se réduisent chez les chargeurs.

Quant à la libéralisation totale du cabotage, elle va potentiellement augmenter le nombre d’opérateurs sur un marché qui, bon an mal an, a réussi à trouver un équilibre moyen entre l’ofre et la demande. Et cela malgré ou grâce à l’existence d’une « surcapacité structurelle » qui permet de faire face aux pics d’activité.

On peut même risquer l’hypothèse que la résistance du transport rou-

tier à la crise témoigne, sur le long terme, de l’existence de cet équilibre construit années après années, crises après crises depuis la libéralisation du secteur en 1989. En période de forte activité économique, les chargeurs rencontrent même des difcultés à trouver tous les camions dont ils ont besoin. Ce que les indicateurs ne disent pas, c’est à quelle distance de la rupture peut bien se trouver aujourd’hui la capacité d’adaptation aux difcultés économiques du transport routier en France. On l’a vu, les chifres disponibles incluant la fn de l’année 2012 montrent une tension exceptionnelle dans le secteur au moment où les mesures gouvernementales vont contraindre les chargeurs à « tirer encore un peu sur la corde » des prix du transport. Car les industriels ou les distributeurs sont eux-mêmes confrontés à la nécessité d’adapter leurs prix à une consommation qui non seulement baisse en volume, mais aussi change de modalités, modifant la demande logistique, notamment avec le commerce électronique. Les gains de productivité liés à de nouvelles orga-

Les industriels explorent aujourd’hui toutes les solutions techniques leur permettant de diminuer le nombre de camions dans leur plan de transport.

L’optimisation des taux de chargement peut passer par l’organisation de tournées de groupage en lieu et place de l’afrètement et par l’utilisation de véhicules à doubles planchers amovibles qui permettent un gain de chargement pouvant aller jusqu’à 20 %.

Le recours au transport combiné fait également partie de la panoplie des moyens susceptibles de consommer le moins possible de kilomètres sur la route.

nisations de plan de transport faisant appel par exemple à plus de mutualisations, par l’usage de structures en réseau dans le transport de lots ou de lots partiels ou rail-route… peuvent permettre d’éviter une rupture d’équilibre. Mais le calendrier de la crise sera un facteur décisif.

Car de façon abrupte, les questions qui se posent aujourd’hui sont les suivantes : par rapport aux contraintes que leur imposeront leurs directions fnancières, les chargeurs qui ne l’ont pas encore fait, ou pas sufsamment, vont-ils avoir le temps de modifer leur organisation pour réajuster la productivité de leur plan de transport à la géométrie de leur budget, vont-ils pouvoir le faire dans une démarche concertée avec leurs prestataires ou vont-ils devoir jouer uniquement de la pression sur les prix d’achats ?

Les réponses dépendent du temps que la reprise mettra à se manifester vraiment. Et sur ce point, la visibilité est plutôt mauvaise. Un point paraît déjà acquis : les industriels, qui cherchaient déjà à réduire le nombre de camions dans leur plan de transport pour des questions environnementales, s’intéressent en plus aujourd’hui à la façon d’y réduire le rôle du transport routier.

Les solutions alternatives sont limitées.

Luc Battais (1) Bulletin mensuel statistique des transports du SOeS. (2) Contrairement à ceux de l’OVI, ces chiffres comprennent les dépôts de bilan et les cessations d’activité.

(3) Chiffres OVI. (4) OPTL : Observatoire prospectif des métiers et qualifcation dans les transports et la logistique.

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TRANSPORT ROUTIER

Les chargeurs ne veulent payer que leur juste part Les chargeurs en mesure d’annoncer aujourd’hui que leur budget transport augmentera pour payer l’écotaxe sont des oiseaux rares.

Nombreux sont ceux qui espèrent amortir une partie de la taxe par des gains de productivité. Quoi qu’il en soit ils ne veulent discuter avec leurs transporteurs que d’une majoration des prix correspondant précisément à leurs flux de marchandises.

L

’objectif afché de l’écotaxe sur les poids lourds est de rendre le transport routier plus cher pour inciter les chargeurs à regarder plus souvent du côté des modes de transport alternatifs. Son format est totalement eurocompatible et sa légitimité peu contestable compte tenu des aspirations écologiques des sociétés occidentales, c’est même un bel exemple de « fscalité verte » puisqu’il s’agit de faire payer ses « externalités » au transport routier. Dans la durée, c’est probablement un levier plus puissant qu’il n’y paraît pour agir sur la répartition modale là où le ferroviaire et le fuvial sauront monter en puissance. Ailleurs, ce sera une ressource pérenne pour le budget de l’État. Il faut donc s’attendre déjà à de futures hausses de la taxe et, donc, du montant de

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la répercussion aux chargeurs sous forme de majoration forfaitaire obligatoire.

Une sorte de péage. L’écotaxe est une sorte de péage dont le montant pourra être modulé en fonction des politiques de transport. Dès lors, la façon dont les chargeurs et leurs prestataires de transport routier vont gérer la question de la répercussion peut être considérée comme cruciale. L’expérience passée de la répercussion obligatoire des variations du prix du carburant dans les factures de transport l’a démontré. Avant la généralisation de la pratique de « pieds de facture » à due proportion, certains chargeurs n’ont pas rechigné à faire pression sur les prix de transport de façon à ce que ces variations soient supportées par le transporteur pour tout ou partie.

On l’a vu, ce risque existe pour l’écotaxe. Or, selon les chifres du CNR, tenter de faire supporter la nouvelle taxe uniquement par les transporteurs reviendrait à demander à des prestataires qui ne réalisent que 0,9 % de marge de concéder une baisse moyenne de leur prix de vente de 4,4 % (1). Christian Rose, délégué général adjoint de l’AUTF, n’est pas dans cet état d’esprit. Il confrme que les chargeurs ont bien compris que la taxe kilométrique sur les poids lourds allait leur être facturée d’une façon ou d’une autre. « Nous savions depuis le début que les transporteurs ne pourraient pas absorber seuls l’écotaxe et que seuls ils ne pourront pas trouver les gains de productivité pour la compenser ». Christian Rose considère cependant qu’il y a « une nuance entre le fait d’accepter de payer une taxe et le fait d’être amené à payer plus que ce qui est dû. C’est le problème que soulève le système de majoration forfaitaire, même si nous considérons que le ministère a su entendre les inquiétudes des professionnels sur la complexité du dispositif de répercussion décidé en mai que nous avions attaqué devant le Conseil d’État. » Selon l’AUTF, par construction, la majoration forfaitaire ne peut en aucun cas reféter

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TRANSPORT ROUTIER

«

Le risque est que l’on assiste à des renégociations à la baisse des prix de transport sur d’autres critères que les critères économiques qui doivent présider à la formation d’un prix, Christian Rose,

délégué général adjoint de l’AUTF.

»

la réalité de l’écotaxe payée par le transporteur pour un fux donné.

Christian Rose explique qu’il y aura des situations où la majoration proftera au transporteur, d’autres où le chargeur sera bénéfciaire et d’autres encore où le chargeur paiera une majoration disproportionnée au regard de ses trafcs.

Tenir compte de la réalité des trafcs. Dans tous les cas,

toujours selon l’AUTF, les industriels seront enclins à demander à leurs transporteurs de démontrer que le montant de la majoration forfaitaire correspond efectivement aux véhicules et aux itinéraires employés. Les ajustements éventuels seraient alors efectués sur le prix de transport, seul élément négociable puisque dans le projet de loi soumis aux parlementaires le taux de majoration ne l’est pas. « Le risque est que l’on assiste à des renégociations des prix de trans-

port à la baisse sur d’autres critères que les critères économiques qui doivent présider à la formation d’un prix. » Dès lors, la position de l’organisation de chargeurs est d’estimer que le taux de majoration du prix de vente du transport devrait pouvoir être négocié avec les transporteurs, sur la base des barèmes de l’écotaxe mais en fonction de la réalité des trafcs. « Nous sommes convaincus qu’il existe déjà sur le marché une ofre sufsante d’outils informatiques permettant de simuler précisément l’impact de l’écotaxe sur un trafc donné pour permettre aux chargeurs et aux transporteurs d’arriver à un consensus sur le montant de la majoration », poursuit Christian Rose. Il souligne au passage qu’en l’état du projet de loi, les transporteurs étrangers disposeront d’une plus grande liberté de négociation sur la façon dont ils pourront calculer et répercuter la majoration forfaitaire. « Ils paie-

De la répercussion à la majoration forfaitaire Le chapitre VI de la loi du 3 août 2009

de programmation relative à la mise en œuvre du Grenelle de l’environnement, dite loi Grenelle 1, instaure l’écotaxe pour les poids lourds sur certaines routes de France. Elle indique que « cette taxe sera répercutée par les transporteurs sur les bénéficiaires de la circulation des marchandises ». Après de nombreux travaux de la part des pouvoirs publics cette mesure de répercussion voulue par les transporteurs routiers a donné naissance à un décret publié en mai 2012 tellement complexe à mettre en œuvre qu’il a suscité une levée de boucliers en masse (voir Logistiques Magazine n° 276). Le nouveau gouvernement a proposé de simplifier le

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système en remplaçant le dispositif de répercussion par une majoration forfaitaire obligatoire, donc non négociable, sur le prix de transport. Son montant sera fixé par les pouvoirs publics pour chaque région mais le caractère forfaitaire amène les représentants des chargeurs à s’inquiéter des situations où les industriels auraient à payer beaucoup plus que ce qu’ils devraient au regard des caractéristiques des transports qui leur seront facturés. Pour résumer, l’écotaxe est la taxe kilométrique sur les poids lourds acquittée par les transporteurs routiers et le système de « répercussion » voulu par la loi est en passe d’être remplacé par une majoration forfaitaire sur le prix de transport.

ront l’écotaxe comme tout le monde mais le système de majoration forfaitaire ne s’appliquera qu’aux contrats de droit français. » Reste que dès le début du parcours parlementaire du projet de loi modifant le dispositif de répercussion, la probabilité était extrêmement faible de voir un amendement gouvernemental remettre en cause le caractère non négociable de la majoration.

Passage au 44 t : gain de productivité. Les engagements

de répercussion ont été très forts vis-à-vis des organisations de transporteurs routiers et notamment de la FNTR. En attendant, si l’AUTF concède que l’écotaxe arrive au pire moment pour les transporteurs, elle considère de façon pragmatique que pour les chargeurs, le passage au 44 t va procurer un gain de productivité de nature à compenser la majoration forfaitaire pour les transports de marchandises qui peuvent saturer la charge utile des poids lourds, c’est-à-dire entre 9 et 15 % des circulations sur les routes de France. Pour les transporteurs concernés cela signife aussi qu’ils ne profteront pas, ou très peu, du passage à 44 t puisqu’ils en auront restitué une partie des bénéfces à leur client en neutralisation de l’écotaxe. Selon Christian Rose, pour les trafcs qui ne saturent que le volume utile des véhicules de transport, soit de 25 à 30 % de trafcs supplémentaires, il est indispensable selon lui de permettre à des ensembles plus longs de circuler. C’est la raison pour laquelle l’AUTF compte bien réactiver sa demande d’expérimentation des EMS (European modular system de 25,25 m) prévue mais ajournée sine die au printemps 2009 par Dominique Bussereau, alors secrétaire d’État aux Transports, après que France Nature Environnement s’y est vigoureusement opposée.

Luc Battais (1) 4,4 % est le taux de majoration forfaitaire qui devrait être appliqué au prix du transport routier national.

Schneider Electric : acheter encore plus de transport pour en abaisser le coût global

L

e groupe Schneider Electric dispose de 250 usines dans le monde qui fabriquent tout l’appareillage destiné à mettre l’électricité à disposition des utilisateurs à la maison ou dans les entreprises. Ses catalogues proposent les éléments contenus dans un tableau électrique, le tableau lui-même, les infrastructures de câblage pour les locaux techniques, des systèmes de contrôle et d’automatisation mais aussi, entre autres, des gammes de « prises électriques » pour la maison. Cette activité ne connaît pas la crise. En 2011, le groupe a réalisé un chifre d’afaires de 22,3 milliards d’euros (en progression organique de 8 % et de 14 % globalement), tandis que son EBITA atteignait 3,79 milliards, soit une marge de 14,4 %. Sa manière de traverser la crise est donc de gérer sa croissance, qui comprend une part importante d’acquisitions d’entreprises et un positionnement de leader dans le management de l’énergie. En 2012, un programme à trois ans baptisé Connect a été lancé en vue de simplifer l’organisation du groupe et d’améliorer son efcacité avec l’objectif de tourner plus encore son action « vers le client fnal ». Il a alors été question de « redéploiement mondial » de la production et de la logistique.

S’agissant du transport, le monde Schneider Electric a été divisé en huit régions, placées chacune sous la responsabilité d’un service unique qui contrôle les fux qu’il paye. Dans la précédente confguration, en de nombreux endroits

En France, le groupe mondial Schneider Electric maîtrisait surtout ses transports sur ventes. Il s’attache depuis quelques années à maîtriser aussi ses transports sur achats et à piloter le tout en synergie. Des gisements de productivité « à deux chifres » ont été découverts qui devraient permettre d’absorber l’écotaxe. La pression sur les prix d’achats du transport reste inchangée.

du groupe le transport était considéré comme un mal nécessaire qui pouvait être géré par diférents types d’acteurs, notamment au départ des usines. Pour Éric Poulon, transport manager en charge des fux internationaux pour l’Europe, la nouvelle organisation va permettre de démultiplier les efets d’un processus de rationalisation lancé en France il y a un peu plus de 5 ans. Il a consisté à créer un pôle de com-

pétence d’organisation et d’achat de transport dont le rôle est de diminuer le coût global d’une fonction qui représente le premier poste d’achats du groupe mais moins de 3 % du chifre d’affaires.

Piloter aussi les transports amont. Le principal axe de

déploiement a été la réintégration des transports sur achats qui étaient assurés par les fournisseurs et à optimiser globalement un plan de transport comprenant les transports sur ventes seuls, jusqu’alors pilotés par le service transport. « Dès lors, la problématique n’était pas tant une question de transport qu’une question de stratégie d’achats », souligne Jean Oberlé, directeur des transports du groupe. Un travail important a donc été mené avec les acheteurs qui peuvent désormais choisir leurs fournisseurs au travers d’arbitrages comprenant, ou pas, le prix de transport, en décidant, ou non, que ce transport sera fourni par eux ou par l’organisation interne mise en place par le service Schneider Electric. « Pour la direction d’un groupe industriel le projet était plutôt contre-intuitif, explique Jean Oberlé, puisqu’il s’agissait d’acheter plus de transport pour en abaisser le coût global ». Les chifres de 15 % d’économie d’une année sur l’autre, pendant au moins 2 ans, et un taux de service aux usines amélioré ont été d’autant plus convaincants que le budget transport global représente en France une enveloppe de 77 M€. Le budget se répartit entre 15 M€ pour le transport routier, 32 M€ pour le maritime, l’aérien et la messagerie auxN° 277 \\ MARS 2013 \\ LOGISTIQUES MAGAZINE

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TRANSPORT ROUTIER

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Nous avons monté des pilotes de mutualisation et constaté qu’il était possible de faire de substantiels gains de productivité simplement en remplissant mieux les camions, Éric Poulon,

Responsable transport de Schneider Electric

quels s’ajoutent 30 M€ de transports amont afectés au budget du service achat. La refonte du plan de transport s’est appuyée sur une meilleure utilisation des techniques de transport aux besoins de chaque segment de la chaîne, tout en cherchant à massifer et en utilisant partout où c’était possible des prestataires spécialisés (monocolis, réseaux palettes, transporteurs régionaux ou lignards internationaux, expressistes…) de façon à bénéfcier de prix d’achat plus bas à l’unité transportée.

Des tournées de collecte pour massifer. En amont des

usines, les transporteurs routiers afrétés par les fournisseurs ont été largement remplacés par un système de tournées de ramassages régulières, une cinquantaine de circuits au total qui assurent aussi, quand c’est pertinent, la distribution aval pour les usines. Éric Poulon raconte : « Auparavant, chacun avait sa propre démarche, les fournisseurs avaient leurs transporteurs, l’usine A qui appartenait à une division organisait son transport, l’usine B d’une autre division en faisait autant etc. Nous nous sommes aperçu que beaucoup de ces entités étaient à une portée de fusil l’une de l’autre. Nous avons monté des pilotes de mutualisation et constaté qu’il était possible de faire de substantiels gains de productivité simplement en remplissant mieux les camions, en mettant dans les mêmes véhicules des composants, des produits fnis et des semi-fnis sur des milk-runs que nous avons pu sufsamment optimiser pour passer à de la location avec conducteurs de véhicules qui roulent pour nous en 2X8 ; nous avons dépensé moins en transport

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tout en livrant les usines mieux et plus souvent ; certaines peuvent être livrées 2 à 3 fois par jour au lieu de 2 à 3 fois par semaine, les responsables des sites ont constaté une amélioration du taux de service et une économie sur leur budget, grâce à l’impact induit sur les niveaux de stock ». Sur ces fux, le dispositif qui permet de prendre en charge environ 70 % des transports sur achats a aussi modifé la façon d’acheter du transport. « La notion de prix a été totalement transformée avec la location puisqu’au lieu d’acheter au kilo ou à la palette nous achetons une partie de notre transport au kilomètre associé à un niveau de prestation. »

Une relation nouvelle avec la fonction achats. Ces pilotes

de mutualisation fonctionnent aujourd’hui comme l’ossature d’un système de transport interne constitué de maillons prestés à l’extérieur, qui a vocation à évoluer progressivement en répondant de plus en plus souvent, et de mieux en mieux, à la demande des acheteurs ou des usines. C’est par construction une structure en optimisation permanente qui impose ses contraintes aux prestataires. « Nous avons besoin de souplesse et de réactivité de la part de nos partenaires tout comme d’une capacité à apporter des solutions techniques dans une démarche d’amélioration permanente », souligne Éric Poulon. Les appels d’ofres refètent cette approche pour chaque type de transport de façon à serrer les prix de marché au plus près et, selon lui, les prestataires historiques de l’entreprise sont presque toujours les mieux placés. Cette fdélité de fait est d’autant plus intéressante pour l’industriel qu’il est engagé

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à court terme dans une action de réduction drastique du nombre de ses prestataires dans le monde. Leur efectif a été réduit de moitié l’année dernière, passant de 1 250 à 750.

L’une des raisons à ce changement de géométrie est de développer « des services à valeur ajoutée à l’interface clients », selon les termes de Jean Oberlé, qui considère que cela ne peut s’envisager avec un grand nombre de prestataires. On voit que dans ce contexte, qui comprend également un Pour la direction d’un objectif de réducgroupe industriel, le projet tion de 10 % des était plutôt contre-intuitif émissions de CO2 en trois ans, le paiepuisqu’il s’agissait d’acheter plus de transport ment de l’écotaxe n’est pas de nature pour en abaisser à ralentir la baisse le coût global , tendancielle du Jean Oberlé, coût de transport directeur des transports ni même à modidépartement logistique fer la façon de de Schneider Electric négocier le prix du transport. La taxe sera absorbée d’autant plus facilement par les bénéfces d’un lean management dans la fonction transport qu’une forte réserve de productivité semble exister encore chez l’industriel. Voilà pourquoi on ne s’est pas encore posé la question de savoir concrètement comment la taxe sera répercutée dans les prix de vente de Schneider Electric « nous paierons la majoration forfaitaire parce que c’est la loi, explique Éric Poulon, et nous devrons faire preuve de pédagogie en interne pour expliquer les causes et les efets de cette nouvelle contrainte de rechercher des actions compensatoires, même s’il s’agit plus d’une démarche fscale que d’une question de technique transport ».

»

Luc Battais

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TRANSPORT ROUTIER

Interview Alain Willaey,

responsable de l’achat transport Europe chez Nexans, fabricant mondial de câbles pour l’industrie, les télécommunications et le BTP. « Nous massifons nos chargements pour absorber la hausse de 8 % du coût à la tonne transportée » Logistiques Magazine : Comment a évolué votre budget prévisionnel d’achat transport depuis 2008 et qu’en est-il pour 2013 ?

Alain Willaey : La crise a entraîné des commandes morcelées, en plus faible quantité, de la part de nos clients obligés de réduire la voilure de leurs volumes de câbles. Du coup nous avons vu notre coût à la tonne transportée grimper de 6 % à 8 %. Mais notre budget transport n’en a pas pour autant été augmenté.

Nous avons essayé de compenser cette hausse de coût par la recherche de productivité en

regroupant les commandes et donc nos expéditions entre usines de façon à massifer les chargements des camions. Nous avons également jugulé la hausse de prix par la mise en concurrence d’autres prestataires sur les prix, via le lancement d’appels d’offres. Car force est de constater que depuis plusieurs années les budgets transport des indutriels ont été fortement impactés par les mesures « protectrices » mise en place par les pouvoirs publics à l’égard des transporteurs français, comme la répercussion de l’augmentation du prix du gazole ou le raccourcissement des délais de paiement… Pour 2013, nous restons prudents, nous avons évalué notre budget à un montant de 30 millions d’euros, le même qu’en 2012.

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L.M. : Avez-vous revu votre organisation transport du fait de la crise ? Si oui, comment ?

A.W. : Pour une grande partie de ses fux, Nexans a revu l’emploi des moyens de transport.

Aujourd’hui, sur un volume global transporté de 500 000 tonnes par an, nos dix premiers prestataires sur une soixantaine au total représentent 80 % de notre budget. L’entreprise est capable de massifer ses expéditions et donc de réduire le nombre de camions sur les routes grâce, notamment, à l’utilisation désormais autorisée des poids lourds 44 t mais uniquement sur nos fux nationaux récurrents les plus importants. Cette logique de massifcation ne peut pas en revanche fonctionner sur nos expéditions en Europe dont certains pays n’ont pas la même législation. Toujours en quête d’optimisation des moyens de transport de nos prestataires, nous améliorons les taux de remplissage avec des semi-remorques double étage modulaire. Cela permet à certaines de nos usines d’atteindre un tonnage chargé par véhicule de 24 tonnes sur 13 mètres. Nous étudions également l’utilisation d’un véhicule spécial, une sorte de benne céréalière adaptée qui autorise la livraison de câbles dans un sens et le transport de déchets de câbles en vrac au retour. Concernant les 20 % de prestataires qui assurent le reste de nos expéditions, qui sont souvent des retours spot, nous lançons des appels d’offres pour obtenir le prix le plus bas sur le transport de petits volumes récurrents.

L.M. : Comment prévoyez-vous d’intégrer la majoration forfaitaire obligatoire sur le prix du transport de l’écotaxe poids lourds ?

A.W. : Il est diffcile d’apprécier l’impact de l’écotaxe sur le budget transport. Que ce soit pour les fux nationaux de longue distance ou pour les transports internationaux, nous estimons que l’impact devrait être minime. En effet, ces trafcs s’effectuent en grande partie sur des infrastructures non concernées par l’écotaxe, comme les routes empruntées à l’étranger ou les axes autoroutiers concédés. En cas de forfaitisation arbitraire, comme il en est question,

nous nous efforcerons de négocier avec nos prestataires afn de payer au plus juste la part de répercussion qui nous revient, car nous utilisons peu les routes concernées par la taxe. Nous accepterons de supporter commercialement cette répercussion, mais dans certaines conditions.

L.M. : Pouvez-vous évaluer l’impact économique de votre politique environnementale sur votre budget transport ?

A.W. : Chez Nexans, nous sommes très sensibles depuis 2008 à la réduction des émissions de CO2 de nos transports routiers. La massifcation de nos expéditions avec la mise en place du 44 tonnes contribue à diminuer le nombre de camions sur les routes. Néanmoins, nous n’avons pas encore mesuré l’économie que cette politique environnementale entraîne, mais nous sommes en train de le faire et nous ne nous sommes pas encore fxé d’objectif sur la diminution du nombre de camions que nous utiliserons.

L.M. : Considérez-vous que le transport routier est encore en France une ressource abondante

et peu onéreuse, cette situation est-elle durable ?

A.W. : Dans le choix des modes de transport, nous misons encore sur le transport routier qui reste le moyen le mieux adapté, pour sa souplesse et sa rapidité, à un coût toujours abordable. Nous sommes conscients que l’offre peut avoir tendance à se réduire mais la baisse générale d’activité, liée à la crise, ne permet pas d’en ressentir les effets. Par ailleurs, nous sommes sollicités par beaucoup de transporteurs étrangers que nous n’employons que de manière ponctuelle en raison des contraintes liées pour l’instant aux règles de cabotage, mais aussi aux problèmes de langue et de nationalité pour certains de nos marchés sensibles. Il convient de remarquer à ce propos que les transporteurs français confrontés au dumping social des conducteurs étrangers ont tendance à s’adapter en faisant appel à de la sous-traitance « low cost » qui conduit à une dégradation de la qualité de service sur les fux nationaux. Nous restons donc très attentifs à l’évolution de la capacité de transport routier et menons en parallèle des études sur les modes de transport alternatifs.

Propos recueillis par Bruno Mouly

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TRANSPORT ROUTIER

Bel allie partenariats et recherche de prix bas Le groupe fromager se joue de la crise en mixant partenariat long terme avec ses principaux transporteurs et quête du meilleur prix auprès de nouveaux prestataires. Il accélère cependant l’optimisation de ses chargements pour compenser la hausse importante du prix du gazole et anticiper la majoration forfaitaire de la future écotaxe poids lourds.

P

our acheminer entre 100 000 et 200 000 tonnes par an de fromages (Kiri, Mini Babybel, Leerdammer, Vache qui rit, Boursin…) à travers la France et l’Europe occidentale, le groupe Bel « n’a pas vraiment ressenti les efets de la crise, ni sur la pénurie de moyens de transport routier, ni sur les tarifs des prestataires », selon Gérard Montet, son directeur supply Europe de l’Ouest. Sa parade à une conjoncture économique défavorable : rechercher toujours un équilibre entre les partenariats de 2 à 3 ans scellés avec ses princi-

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Le transport combiné railroute est encore un peu plus cher que le transport routier de bout en bout, mais on estime chez Bel que cela pourrait changer avec l’augmentation continue du prix du gazole et avec l’entrée en vigueur de l’écotaxe. Les chargeurs regardent plus souvent aujourd’hui du côté de ce mode de transport. Cela pourrait soutenir le redémarrage d’une ofre pertinente en France.

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paux transporteurs et le choix d’un prix compétitif de prestation routière au travers d’appels d’ofres. « La quête systématique du meilleur tarif n’est pas la solution d’autant qu’en travaillant mieux avec ses prestataires, on peut parvenir ensemble à réduire les coûts. Quant à la pénurie de moyens, nous ne l’avons quasiment pas constatée en raison sans doute de notre fdélité à l’égard de nos principaux transporteurs. Certes, il peut y avoir des périodes tendues à cause de confgurations particulières du calendrier, mais rien d’alarmant », précise Gérard Montet.

Anticipation de la crise. Il faut dire que l’industriel a anticipé la crise économique depuis quatre ans, notamment la hausse du prix du gazole depuis 2009 dans des proportions beaucoup plus importantes que prévu. « Pour tenir notre budget transport et compenser la hausse du prix du carburant qui est répercutée sur la facture transport, nous avons procédé au lancement d’appels d’ofres tournant sur un tiers de nos fux, chaque année depuis 2010, pour des contrats de deux à trois ans auprès de prestataires, dont 80 % sont nos historiques et 20 % sont nouveaux. Cela a permis de sécuriser les fux pour les transporteurs, et pour Bel, de minimiser les prix », explique-t-il. Ainsi, le groupe ne privilégie pas forcément la réduction du nombre de ses prestataires, même s’il a légèrement modifé l’attribution du nombre de transporteurs sur certaines de ses lignes. « Avant 2010, nous pouvions afecter un transporteur sur une ligne et cinq autres sur une autre.

Aujourd’hui, nous attribuons plutôt une ligne de moyen tonnage à deux transporteurs et nous en utilisons trois sur une autre correspon-

dant à de gros tonnage, avec à chaque fois l’idée d’un major appuyé par des transporteurs secondaires. Au total, on utilise une vingtaine de prestataires », indique le directeur supply chain. Face à un prix du gazole qui est monté en fèche, Bel a dû également chercher à optimiser le chargement des camions sur ses fux amont entre ses usines et ses entrepôts. « Nos transporteurs ont accéléré la massifcation en utilisant notamment des semiremorques à double plancher pour obtenir 100 % de camions complets », souligne-t-il. Le groupe a opéré aussi la mutualisation de ses transports aval, de ses entrepôts vers ceux des enseignes de la grande distribution, suscitée par l’accélération des fréquences de livraison exigée par la GMS. « Pour anticiper les efets de l’écotaxe et la pour-

suite de la hausse du gazole, nous réféchissons aussi à modifer notre schéma logistique en augmentant le nombre d’entrepôts de façon à être plus proche de nos clients ; ce schéma s’appuie aujourd’hui sur un entrepôt par pays, sauf en France où nous en disposons de deux », note Gérard Montet.

Utilisation du rail-route.

Chez Bel, qui utilise déjà le transport combiné entre Rennes-Lyon et Rotterdam-Milan, le recours plus important au rail/route devrait aussi contribuer à compenser le coût de l’écotaxe. « Nous allons continuer à accélérer l’optimisation de nos transports et étudier la possibilité d’opérer un transport combiné rail/route, même si ce mode alternatif est plus cher que le transport routier sur des distances nationales.

Mais il sera bientôt plus économique que le prix du tout routier lorsque l’écotaxe s’additionnera au prix du gazole. Le pari c’est de s’y retrouver. » En attendant, Bel considère toujours le transport routier comme le mode prépondérant et le plus efcace. « Il n’y a encore pas ou peu d’alternative au transport routier, même si son prix de revient augmente progressivement. On peut donc imaginer que la demande de combiné a de beaux jours devant elle. L’ofre devra continuer de s’adapter et les équilibres entre les diférents modes de transport évolueront en conséquence », conclut Gérard Montet. Reste que pour lui, globalement, « l’aiguillon environnemental ne peut que permettre de faire des économies sur le budget transport ».

Bruno Mouly

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TRANSPORT ROUTIER

Heineken mise sur des partenariats mieux équilibrés pour contrer la crise

M

auvaise construction du plan de transport et mauvaise qualité de service descendue à un taux de 90,5 % seulement…

Jusqu’en 2010, la politique d’achat transport du brasseur, uniquement focalisée sur la recherche du prix de prestation le plus bas ou du prestataire « mieux disant » sélectionné lors de ses appels d’ofres, a manifestement donné de mauvais résultats. « À partir de 2011, nous avons radicalement changé de stratégie en reprenant notre organisation de transport. Nous avons notamment refondé nos plans de trans-

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La stratégie d’achat de transport routier uniquement calée sur des prix bas a fait long Duringer, directeur Customer feu chez Heineken. Le budget transport a dû Service et Logistique du groupe. être revu à la hausse pour trouver aussi de la Pour s’adapter « aux conditions tarifaires du marché », Heineken qualité. a dû d’abord aligner ses moyens port, spécialisé les moyens et centralisé nos activités en créant une cellule de pilotage dédiée qui constitue un seul point de contact pour nos prestataires. Surtout, nous avons lancé avec ces derniers une démarche de partenariats long terme de deux à trois ans très orientés sur la qualité, avec la mise en place d’indicateurs de performance, d’objectifs chifrés et de bonus incitatifs », expose Guy

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fnanciers. Le brasseur a rehaussé son budget annuel de transport, passant à une enveloppe globale de plus de 27 millions d’euros en 2011 et 2012 contre 24 millions environ les deux années précédentes.

Chasse aux transports inutiles. Mais cela n’a pas suf ;

en concertation avec ses prestataires, 34 transporteurs spécialisés et contractualisés, Heineken s’est

attaché à optimiser ses fux en faisant notamment la chasse aux transports inutiles interentrepôts. Il s’est aussi évertué à améliorer le remplissage des camions sur des livraisons directes de ses sites de production. « Nous sommes passés à un nombre moyen de 23,9 palettes en 2012 par camion contre 23,4 palettes en 2010 et même 22,4 palettes en 2009 », souligne Guy Duringer. Le redressement de la performance de ses activités transport ne s’est pas fait attendre. « Nous avons augmenté notre taux de service client de 7 % », précise-t-il. Cette optimisation des fux a également permis de réduire le nombre de camions sur les routes, avec une diminution de 350 poids lourds en 2011 et de 500 en 2012 ! « Nos transports combinés rail-route qui représentent aujourd’hui près de 11 % de l’en-

semble de nos fux, ont contribué aussi à réduire de 5 % les émissions de CO2 par hectolitres de bières brassées entre 2010 et 2011 », indique le manager.

Contenir la majoration tarifaire. Même s’il coûte un

peu plus cher que le transport routier pur, Heineken a en efet développé le rail-route en 2010 sur ses fux internes et ouvert ce transport intermodal aux fux longue distance destinés à ses clients de la grande distribution en 2011. Du coup, grâce à la rationalisation drastique de son organisation de transport, le groupe prévoit d’accepter sans ciller la hausse du prix du transport entraînée par la future écotaxe de l’ordre de 4,4 % sur ses fux interrégionaux qui constituent la majorité de ses liaisons en France. Accélérer l’op-

timisation de ses transports devrait lui permettre de contenir cette majoration tarifaire.

Reste que Heineken continuera à passer des appels d’ofres pour l’achat transport « à raison d’une consultation par an sur des liaisons contractualisées pour une période d’un an », selon Guy Duringer. Le groupe n’a donc pas l’intention de diminuer le nombre de ses prestataires spécialisés, mais d’en rechercher d’autres sur de plus petits contrats. « On reste en veille sur la situation du marché du transport de marchandises en France où l’on observe une concentration des acteurs depuis 2012. Ce qui ne signife pas pour autant que la surcapacité de moyens de transport actuelle liée à la crise va se résorber », conclut Guy Duringer.

B.M.

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FORMATION & RH

) Sur le tout nouveau campus « Euralogistic », au cœur de la plateforme multimodale Delta 3 de Dourges dans le Pas-de-Calais, l’AFT-Iftim propose une palette de formations du CAP au Bac + 3. Elle vient d’inaugurer un co-diplôme à visée internationale dédié au management des organisations logistiques multimodales.

L’AFT-Iftim joue la carte du multimodal

C’

Repères NOM : Co-diplôme en « Management of

multimodal logistic system » (2LMS) composé d’une licence logistique et d’un titre professionnel de « responsable d’exploitation logistique » (REL).

NIVEAU DE SORTIE : Bac +3 DATE DE CRÉATION : 2012 LIEU DES COURS : AFT-Iftim formation continue, Campus Euralogistic, 662 rue des Hauts de France, plate-forme Delta 3, 62119 HéninBeaumont.

FORMATION INITIALE EN ALTERNANCE : DURÉE DU CURSUS : un an (579h).

PUBLIC : étudiants titulaires du titre professionnel TSMEL, étudiants diplômés d’un DUT ou BTS en logistique et transports et/ou en langues.

COÛT : montant des frais d’inscription universitaires.

EFFECTIF MAXIMUM : 20 étudiants. www.aft-iftim.com

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est un des complexes de formation en logistique parmi les plus innovants de France. Le campus « Euralogistic » a ouvert ses portes l’an dernier à l’entrée de la plateforme multimodale européenne « Delta 3 » à Dourges dans le Pasde-Calais. Avec 5 000 m2 d’entrepôt-école et 2 000 m2 de bâtiments tertiaires réservés à la formation théorique, ce centre de formation est une des pierres angulaires de la stratégie de « Pôle d’excellence en logistique » portée par la CCI de l’Artois et soutenue par l’Union européenne, l’État et la Région.

Objectif : accompagner le développement des PME régionales du transport et de la logistique. En efet, avec plus de 44 000 salariés dans la flière, la région fgure au troisième rang national derrière l’Île-de-France et le Rhône-Alpes, ex aequo avec Provence-Alpes-Côte D’Azur. À terme, sur la plate-forme de Dourges, ce sont plus de 2 000 personnes (demandeurs d’emploi, jeunes de

«

Notre objectif est d’élargir notre public aux pays frontaliers et de travailler en partenariat avec des universités européennes, Alain Posmyk,

AFT-Ifim.

»

moins de 26 ans, cadres, etc.) qui devraient être formées chaque année par deux leaders de la formation en transports et logistique : l’AFTIfim et Promotrans. À leurs côtés,

PROFIL

Nicolas Knopik, directeur de la plateforme logistique de Dachser à Dourges (62) Ses premiers pas dans le monde de la logistique, ce jeune professionnel les a effec-

CV EXPRESS ÂGE : 32 ans FORMATION INITIALE :

Baccalauréat professionnel logistique et transports à Sallaumines (62)

tués il y a une douzaine d’années comme cariste.

C’était chez Mecaplast group (5 500 personnes et 692 M€ de CA en 2011), un spécialiste de l’injection plasturgique, fournisseur de rang de grands groupes automobiles.

Aujourd’hui, à tout juste 32 ans, il occupe le poste de directeur du site logistique de Dachser France (3 159 personnes et 690 M€ de CA en 2011) sur la plate-forme multimodale Delta 3 à Dourges (Pas-de-Calais). Un entrepôt de 22 000 m2 qui emploie une vingtaine de personnes. Ce parcours fulgurant a démarré par un changement d’orientation. En effet, dans la foulée de son bac généraliste option « scientifque », Nicolas Knopik a choisi de passer un bac professionnel en logistique et transports proposé par le groupement pour la formation continue pour adultes « Greta » à Sallaumines (Pas-de-Calais).

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Le manque de diplôme freinait mon évolution

Envie d’évoluer. Après quelques mois chez Mecaplast, il est rapidement passé du poste de cariste à celui de chef d’équipe « réception ». Mais le jeune homme ne comptait pas s’arrêter en si bon chemin : « J’avais envie d’évoluer et de prendre des responsabilités. Malheureusement, mon manque de diplômes restait un frein. C’est pourquoi, après cinq ans, j’ai sollicité un congé individuel de formation », explique l’intéressé. Et son choix s’est porté sur le titre professionnel TSMEL (technicien supérieur en méthodes et exploitation logistiques) aujourd’hui délivré à

trois autres acteurs socio-économiques du bassin de l’Artois ont pris pied sur le campus, à savoir le GEIQ Transport-logistique (groupement d’employeurs pour l’insertion et la qualifcation), l’Université d’Artois et Pôle emploi.

Un secteur qui recrute. Alain Posmyk, directeur du centre AFTIfim de Dourges, détaille les raisons qui ont poussé ce groupe de formation en transport-logistique à s’installer à Euralogistic : « Nous avons pris la décision stratégique de relocaliser à Dourges notre centre

Dourges par l’AFT-IFTIM. « Pendant ma formation, la chance ou la malchance a voulu que ma société conduise un plan social. Je me suis porté volontaire », explique le diplômé de la promotion TSMEL de 2007. D’ailleurs, il n’a pas tardé à retrouver un poste de chef de quai sur son site actuel à l’époque exploité par Kuehne + Nagel. Nommé responsable d’exploitation en 2008, il a supervisé l’ensemble des opérations logistiques entrées/sorties, assuré le suivi de la productivité, la mise en place du personnel, etc. Le passage de l’entrepôt sous la coupe de Dachser France suite à un appel d’offre de l’unique client du site, a offert au jeune homme l’opportunité de devenir directeur de la plateforme il y a un an. Une fonction généralement réservée à des diplômés Bac +5. « L’ancien directeur a défendu ma candidature en mettant en avant ma bonne connaissance des salariés et des clients », souligne le jeune directeur. Aujourd’hui, la plate-forme Dachser compte trois clients dans la décoration/ameublement, la grande distribution et les produits chaussants/bagagerie. Dans les mois qui viennent, Nicolas Knopik aura la responsabilité d’intégrer un quatrième client spécialisé dans la climatisation en veillant à coordonner la partie gestion des stocks et les échanges de données informatisés (EDI). Heureux dans ses nouvelles fonctions, ce professionnel du supply chain management reconnaît que sa progression s’est faite en contrepartie d’un investissement personnel conséquent.

de formation de Seclin, un des six centres de formation de l’AFT-Ifim dans la région, car cette base multimodale ne cesse d’augmenter ses parts de marché depuis cinq ans ».

Principal locataire du campus, l’AFT-Ifim y dispose d’une équipe de 23 personnes dont 17 formateurs, de 1 300 m2 de surface tertiaire, de 1 000 m2 d’entrepôt grandhauteur et de deux pistes de conduite homologuées.

Outre les formations en transport (marchandises et voyageurs), le groupe qui a noué de précieux partenariats avec notamment Leroy-

»

Ph.B.

Merlin, DHL, Oxylane ou encore Boulanger, propose une ofre fournie en logistique : « Le taux de chômage avoisine les 15 % dans le bassin de l’Artois. Mais si la crise est encore marquée chez les professionnels du transport, par chance, la logistique est une des branches qui recrutent encore. En efet, le NordPas-de-Calais reste un carrefour d’échanges, ce qui devrait encore conduire à la construction de nouveaux entrepôts dans les années à venir », analyse le directeur du centre. En témoigne le projet d’implantation au second semestre 2013, N° 277 \\ MARS 2013 \\ LOGISTIQUES MAGAZINE

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(

FORMATION & RH

) Avec 5 000 m2 d’entrepôt-école et 2 000 m2 de bâtiments tertiaires réservés à la formation théorique, ce centre de formation est une des pierres angulaires de la stratégie de « Pôle d’excellence en logistique » portée par la CCI de l’Artois et soutenue par l’Union européenne, l’État et la région.

dans le Douaisis, d’une plate-forme de 90 000 m² du géant américain de la vente en ligne Amazon.

Et quoi de mieux que des cursus en alternance pour former une maind’œuvre qualifée. Ainsi, le centre de formation d’apprentis (CFA) auquel l’antenne de l’AFT-Ifim est rattachée propose aux jeunes apprentis un CAP en deux ans d’« Agent d’entreposage et de messagerie » (AGAT), ainsi qu’un Bac professionnel « Logistique » en trois ans.

Outre le CACES, l’AFT-Ifim forme aux titres professionnels de cariste, préparateur de commandes, agent magasinier (niveau CAP), de technicien en logistique d’entreposage (niveau Bac) et de technicien supérieur en méthodes et exploitation logistiques « TSMEL » (Bac +2).

Actualité marquante, à la rentrée 2012-2013, le centre a ouvert une formation supérieure tournée vers l’international baptisée « Management of multimodal logistic system » (lire en encadré). « Notre stratégie régionale est de nous positionner sur l’enseignement supérieur en logistique sans pour autant faire concurrence à l’École de transport-logistique du groupe, l’Isteli basée à Wasquehal (Nord). Ainsi, nous souhaitons poursuivre le développement de notre ofre de formation en ouvrant des masters 1 et 2 (Bac +4 et Bac +5). En efet, notre centre bénéfcie d’un double atout. Il propose des formations en dehors de la métropole lilloise, ainsi qu’une alternative aux parcours traditionnels de l’Éducation nationale, notamment grâce à

2MLS : une formation supérieure en anglais Désireuse de peaufner son positionnement à la fois à l’international et dans

l’enseignement supérieur, l’AFT-Iftim a inauguré à la rentrée 2012 à Dourges un codiplôme construit en partenariat avec l’Université d’Artois. Baptisé « 2MLS » (Management of multimodal logistic system), il associe une licence universitaire en logistique et un titre professionnel de « Responsable d’exploitation logistique » (REL). Délivrée en alternance à raison d’une semaine de cours et d’une semaine en entreprise, cette formation est dispensée pour moitié en anglais. À la rentrée prochaine, les 579 heures de programme théorique devraient même devenir 100 % anglophones : « Notre objectif est d’élargir notre public aux pays frontaliers et de travailler en partenariat avec des universités européennes », résume Alain Posmyk,

84

LOGISTIQUES MAGAZINE// MARS 2013// N° 277

directeur du centre AFT-Iftim. Sur la soixantaine de personnes ayant témoigné de son intérêt pour le cursus l’an dernier, à l’occasion de portes ouvertes ou encore de job-dating, l’AFT-Iftim a présélectionné une trentaine de dossiers. Au final, douze ont pu signer un contrat de professionnalisation pour l’année 2012-2013 avec des entreprises comme Oxylane, Renault, La Française de mécanique ou encore Gefco. Titulaires d’un bon niveau en anglais, diplômés du titre professionnel TSMEL ou de tout autre diplôme de niveau Bac + 2 en transportslogistique (BTS, DUT, etc.), ils pourront prétendre à l’issue de leur formation aux postes de chef de département transport international ou de responsable supply chain et logistique. À noter qu’un job-dating 2MLS est organisé le 26 juin à Dourges.

Ph.B.

l’alternance qui favorise la connaissance de l’entreprise et de l’opérationnel. Ainsi, on peut très bien imaginer qu’un jeune entre à l’AFT-Ifim pour suivre un CAP et valide à termes un master », détaille le directeur.

Formation continue. Outre des formations initiales, le centre propose aux entreprises régionales (22 000 références) de courtes sessions de formation continue dans les domaines de la logistique, de la sécurité, du développement durable et du multimodal. Il a ainsi créé des formations sur mesure pour Leroy-Merlin France (administration de la réception), Prowell (sécurité en entrepôt), Nocibé Logistique (préparation de commandes) ou encore Auchan (optimisation du chargement).

Sur le plan technique, les élèves bénéfcient d’un magasin-école de 80 m2, d’un entrepôt culminant à 10,6 m équipé d’un palettier d’une capacité de 500 palettes, d’équipements dédiés à la préparation de commandes à fréquence vocale ou « voice-picking » et de terminaux de gestion d’entrepôt « Logintrack » : « La préoccupation centrale de l’AFTIfim a été de coller au mieux à ce qui se passe en entreprise afn que les jeunes stagiaires soient plus performants et participent à la compétitivité de leurs futurs employeurs », conclut le directeur. Pour s’en rendre compte de visu, rendez-vous à Dourges aux portes ouvertes du centre le 23 avril.

Philippe Bohlinger

(

FORMATION & RH

)

Supply chain : les recruteurs veulent l’élite Les temps sont durs même

pour les supply chain managers, fonction supposée en vogue dans les entreprises car génératrice de réduction des coûts. En effet, à moins d’avoir un CV mentionnant un double diplôme – idéalement école d’ingénieur + Isli –, la maîtrise d’au moins deux langues étrangères, une expérience signifcative à l’international, une pratique éprouvée de l’amélioration continue… de la GPA ou du e-commerce, la connaissance des systèmes d’informations, une certifcation « lean black belt » et, cerise sur le gâteau, une excellente résistance au stress, il est très diffcile aujourd’hui pour un logisticien de décrocher l’emploi de ses rêves (directeur supply chain d’une entreprise de plus de 500

salariés) et le salaire qui va avec (une centaine de kilo-euros par an a minima).

C’est, en substance, ce que révèle la dernière étude annuelle de rémunération du cabinet de recrutement Hays. « Le marché du recrutement en supply chain, achats et logistique laisse de moins en moins de place aux profls atypiques […]. Un effet de clonage dans les critères de recrutement se fait ressentir », indique le document de synthèse publié par Hays. « Les recruteurs sont assez fermes. Ils aiment se rassurer avec des diplômes et une expérience concrète. Il y a un nivellement par le haut chez les cadres de la fonction supply chain », observe Étienne Bernard, responsable de la division supply chain et logistique de Hays.

Pour aller au bout de process de recrutement très longs, dont les entreprises du Cac 40 raffolent, et se démarquer des autres candidats qui tous convoitent le même poste, le chasseur de têtes Étienne Bernard conseille donc de présenter un « parcours linéaire et cohérent » et surtout de « muscler son jeu ». Pour un cadre confrmé, cela peut passer par la VAE (validation des acquis de l’expérience). « La VAE permet de prendre de la hauteur sur sa fonction. Dans une situation de blocage, cela peut être une bonne voie de sortie. Par exemple, les formations de l’Insead ou de l’ESCP sont bien cotées auprès des recruteurs. » Comme leurs collègues seniors, les jeunes diplômés qui visent un poste de cadre doivent aff-

Centrale Paris délivre des certificats en supply chain L’École Centrale Paris offre à des professionnels expérimentés des certifcations leur permettant de comprendre les enjeux de la supply chain et les méthodologies de son pilotage global.

C’est ainsi qu’elle propose un cycle de formation de 15 jours dispensé en français par une équipe issue de la Chaire d’entreprise supply chain de l’École Centrale Paris (www.centraleparis-supplychain.com). Cette formation délivre un Certifcat d’établissement reconnu comme titre 1 (Bac +5) au RNCP (Registre National de la Certifcation Professionnelle).

Pour tout renseignement : Romain Baffoni, tél : 01 41 13 14 02.

cher au minimum un Bac +5 sur leur CV. Pour la génération Y, un passage par la case « international », au travers par exemple d’un VIE (Volontariat international en entreprise) est devenu quasiment obligatoire. « Au-delà de la capacité à parler anglais et à gérer des fux internationaux, les “soft skills” (1), telles que le savoir-être et la capacité à travailler avec des personnes de cultures différentes, sont des qualités très recherchées par nos clients », commente Étienne Bernard.

Pour les candidats les plus zélés, les opportunités « worldwide » sont des pistes à regarder de près. « Si j’occupais une fonction supply chain, j’irais jeter un coup d’œil du côté de l’Europe de l’Est. Les russophones ont une carte à jouer […] ».

M.-N. F. (@ Newsletter Hebdo 08/02/2013)

(1) Compétences personnelles hors compétences techniques (hard skills).

Afilog lance quatre modules de formation logistique Aflog, association professionnelle représentant l’ensemble des métiers de la logistique, se lance dans la formation en logistique en partenariat avec Prévention Consultants. À partir d’avril 2013, quatre modules courts de 1 à 2 jours vont être proposés aux professionnels qui gravitent autour du monde de la logistique, qu’ils soient membres d’Aflog ou non […].

M.-N.F. (@ Newsletter Hebdo 01/02/2013)

Succès pour l’insertion professionnelle après l’enseignement secondaire Selon une étude du Céreq Centre d’études et de recherche sur les qualifications, plus des trois quarts des jeunes issus d’une formation spécialisée en transport-logistique occupent un emploi après leur sortie de l’enseignement secondaire.

Au total, avec un taux d’emploi de 76 %,

86

LOGISTIQUES MAGAZINE// MARS 2013 // N° 277

ce secteur d’activité arrive au 6e rang en termes d’insertion professionnelle, sur les 26 secteurs étudiés.

Quant aux titulaires d’un CAP en transport-logistique, ils affichent un taux d’emploi de 85 % tandis que les bacheliers professionnels sont 88 % à être en activité.

Des scores dont se réjouit l’AFT-Iftim, organisme qui s’affiche comme « jouant un rôle important au côté de l’Éducation nationale dans le développement des formations initiales (CAP et bac professionnels) dispensées dans les établissements secondaires ».

(BON)

À SAVOIR

Iron Mountain

choisit le parc des Bréguières Iron Mountain, leader mondial pour la gestion et l’archivage des documents, s’est installé sur le parc des Bréguières près de Draguignan.

Le point sur les développements du site de 65 ha. Visite guidée en compagnie de Julien Mongoin, directeur du développement de Barjane et Marc Delhaie, Pdg d’Iron Mountain France.

L’essentiel > Iron Mountain au parc des Bréguières : une plateforme de 4 200 m2 pour stocker 13 500 m3 d’archives, soit l’équivalent de 150 km de rayonnages. > Un bâtiment ultrasécurisé. > Des dispositifs anti-incendie très poussés.

N° 277 \\ MARS 2013 \\ LOGISTIQUES MAGAZINE

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(

BON À SAVOIR

)

Logistiques Magazine : Pouvez-vous nous faire un petit historique du parc logistique des Bréguières ?

Julien Mongoin : Il a fallu pratiquement dixsept ans entre l’idée de faire du « triangle des Bréguières » une plate-forme logistique multimodale, idée émise par l’ancien maire des Arcs-sur-Argens (Var), René Meissonnier et sa réalisation. Le projet, repris par la Communauté d’agglomération dracénoise dans les années 2000, a ensuite été confé à Barjane (voir encadré) au terme d’un appel d’offres public. Les travaux d’aménagement ont commencé en juillet 2009 pour une mise en service au cours de l’été 2010. Notre objectif est de faire de ce site l’un des pôles logistiques majeurs du Grand SudEst. Accessible par la route (A8, DN7) et par le fer (installation terminale embranchée dédiée raccordée à la gare SNCF des Arcs/Draguignan), elle se déploie sur une zone de 65 ha au barycentre d’une zone de consommation de près de 3 millions d’habitants.

également rejoint le site, dans le cadre de son programme de modernisation Cap qualité courrier. Le bâtiment de 1 715 m2, mitoyen de celui de GSL, est implanté sur un terrain de 5 000 m2 situé à l’entrée du parc.

L.M. : Aujourd’hui, c’est donc au tour d’Iron

Mountain. Pouvez-vous nous présenter l’entreprise et nous préciser son secteur d’activité ?

Marc Delhaie : Iron Mountain est un groupe américain, fondé en 1951, qui est aujourd’hui le leader mondial en matière de conservation et de gestion de documents, de protection et de récupération de données, ou encore de

«

L. M. : Quels ont été les premiers arrivants du parc des Bréguières ?

J.M. : Les équipes de GLS, fliale de Royal Mail, la poste britannique, ont commencé à s’installer sur le bâtiment G de 2 200 m2 en avril 2010.

L’entreprise, spécialisée dans la collecte et la distribution de petits colis livre désormais, depuis cette messagerie, ses clients, entreprises et administrations du quart sud-est de la France. Ce fut ensuite le tour de LIDL qui a pris possession du bâtiment B, une plate-forme de 38 000 m2.

L’enseigne de la grande distribution approvisionne, depuis cette base, l’ensemble de ses magasins du Sud-Est. La poste française a

Nous avons aujourd’hui développé 40 % du potentiel du site qui comportera à terme 236 000 m2 de surfaces logistiques dont 120 000 m2 de bâtiments embranchés fer, Julien Mongouin,

directeur du développement de Barjane.

À propos de Barjane Investisseur immobilier,

Barjane est aménageur, développeur et gestionnaire d’actifs. Le groupe offre une gamme complète de services permettant de prendre en charge un projet immobilier dans son ensemble : étude d’implantation, aménagement/développement de sites, construction de bâti-

90

ments équipés de centrales photovoltaïques, montage de dossiers techniques, administratifs, juridiques et fiscaux, conduite de travaux, financement, commercialisation. Au cours des dix dernières années, le groupe a développé, financé et commercialisé plus de 350 000 m2 de surfaces loca-

LOGISTIQUES MAGAZINE// MARS 2013 // N° 277

tives réparties en une vingtaine de sites, dont une quinzaine d’entrepôts.

Aujourd’hui, Barjane contrôle plus de 3 millions de mètres carrés de foncier sur lesquels plus de 800 000 m2 de surfaces logistiques, industrielles et commerciales de haute qualité architecturale, paysagère et environnemen-

tale, équipées de centrales photovoltaïques, et en majorité multimodales, sont en cours de développement. Le groupe a ainsi construit la plate-forme MarLog, pour Daher/Eurocopter à Marignane (46 500 m2 dont une centrale photovoltaïque de 1 MWc), qui a reçu le grand prix du SIMI en 2011.

»

Le site des Bréguières à Arcs-sur-Argens, près de Draguignan (83), s’étend sur 65 hectares.

Iron Mountain est aujourd’hui le leader mondial en matière de conservation et de gestion de documents, de protection et de récupération de données. ©PDB/Schéma

destruction d’informations. Il délivre des services qui aident les entreprises à réduire les coûts, les risques et les défauts d’effcacité liés à la gestion de leurs documents physiques ou numériques, et ce en assurant la sauvegarde et l’accessibilité de milliards d’archives papiers, mails, bandes, disques durs et serveurs informatiques pour le compte d’organisations, services publics et entreprises de toutes tailles. De l’avocat qui voudrait conserver les dossiers de ses clients aux banques qui souhaiteraient archiver les originaux des dossiers de crédit, en passant par les contrats, les brevets des entreprises ou encore les dossiers patients des cliniques, nous sommes ainsi amenés à gérer une grande variété de documents et de supports. Pour ce faire, nous disposons d’une fotte de transport anti-effraction avec des camions dotés d’une double alarme et d’un double verrouillage, le temps de réactivité devant être inférieur à trois heures pour restituer des archives, en cas de scratch informatique,

dans le cadre de notre activité de Data Backup and Recovery. Iron Mountain est présent en France depuis une douzaine d’années – notre mission de « tiers archiveur » s’effectuant au travers de onze sites –, représente 7 millions de cartons d’archives stockés qui desservent plus de 3 000 clients. À titre d’illustration de notre excellence nous avons reçu, en avril 2012, l’agrément du ministère de la Culture pour la gestion et la conservation des archives publiques, après un audit scientifque et technique mené par l’Administration sur nos procédures et les dispositifs de sécurité mis en œuvre sur nos sites.

L.M. : Quelles sont les raisons de votre implantation sur le parc des Bréguières ?

M.D. : En région Paca nous disposons d’un site, à la périphérie d’Aix-en-Provence, qui nous permet de stocker et gérer une partie des sauvegardes informatiques. L’autre bâtiment,

N° 277 \\ MARS 2013 \\ LOGISTIQUES MAGAZINE

91

(

BON À SAVOIR

)

situé à Carros dans les Alpes-Maritimes, était arrivé à saturation en termes de capacité de stockage, l’impossibilité de toute extension nous interdisant toute opportunité de développement.

Le Parc des Bréguières est stratégiquement situé puisqu’il nous permet de nous rapprocher des marchés potentiels que constituent les villes de Marseille, Toulon et Avignon, sans pour autant nous éloigner de nos clients existants sur Nice et Monaco. Dans la pratique, cette nouvelle plateforme de 4 200 m2 permettra de stocker 13 500 m3 d’archives, soit l’équivalent de 150 km de rayonnages.

«

Le parc des Bréguières permet de nous rapprocher de marchés potentiels – Marseille, Toulon, Avignon – sans pour autant nous éloigner de nos clients existants sur Nice et Monaco, Marc Delhaie,

Pdg d’Iron Mountain France.

L.M. : Vous avez évoqué l’aspect sécurité qui

semble l’un des points fondamentaux de votre activité. Aviez-vous des exigences particulières pour la construction de cet entrepôt ?

M.D. : La sécurité est effectivement au cœur de notre activité. Tous les mouvements de personnes sont tracés, dès le franchissement des grilles du site, par l’intermédiaire d’un système de contrôle d’accès par badges d’identifcation RFID. Certaines zones sont, par ailleurs, soumises à des critères d’accessibilité spécifques et limités. Le groupe développe également des moyens importants pour sécuriser les archives dans les locaux : un système d’information trace chaque document de sa récupération à sa fn de vie. Le bâtiment est par ailleurs conforme aux normes ISO 9001 – pour la conservation et gestion de sauvegardes informatiques, supports audiovisuels et documents papier – et NF Z 40350 – pour l’archivage et la gestion externalisée de documents sur support papier. En termes de protection incendie, il est équipé d’un système de sprinklage par suppression. Les têtes ne sont pas installées uniquement dans les allées mais également au niveau des racks de stockage, d’où une sécurité incendie accrue en comparaison d’un entrepôt logistique conventionnel. Ce dispositif, qui est conforme à la norme NFPA 13 (1), va au-delà des prescriptions de la réglementation française car en tant que groupe international, nous nous devons de déployer et répéter les mêmes standards sur l’ensemble de nos bâtiments. Dans la pratique, ce système, qui est capable de protéger l’entrepôt pendant quatre heures en cas d’incendie, dispose d’un réseau d’alimentation en eau à même de lui garantir cette autonomie. Toujours dans ce registre, l’entrepôt est également équipé d’un système de détection VESDA (voir encadré) qui garantit la détection de fumées par aspiration centralisée.

D’autres technologies particulières ontelles été mises en œuvre ?

Julien Mongoin : Des aménagements sur mesure ont également été réalisés pour garantir la protection contre la lumière et la poussière.

L’entrepôt est par ailleurs équipé de dispositifs automatiques permettant de contrôler en permanence la température et l’hygrométrie de l’atmosphère ambiante, paramètres qui ne doivent pas excéder 18 °C et 60 %. La planimétrie des sols a fait aussi l’objet d’une attention toute particulière, ces exigences de précision étant liées au système de stockage en vigueur chez Iron Mountain. Les archives sont en effet stockées à l’intérieur de petites boîtes, disposées sur des étagères très serrées. Les mouvements s’effectuent au moyen d’équipements spécifques qui circulent dans des allées étroites et assurent des hauteurs de pose/dépose importantes, l’entrepôt disposant d’une hauteur libre de 11 m. Le bâtiment, qui est conforme à la RT 2005 et bénéfcie d’un éclairage naturel, dispose par ailleurs d’une charpente mixte bois/béton ainsi que de façades en béton préfabriqué alliant durabilité et minimisation des nuisances de construction.

L.M. :

L.M. : Ces paramètres s’inscrivent-ils dans la démarche de développement durable qui semble être une des caractéristiques fondamentales du parc ?

Système VESDA : repères Conçu pour la protection des zones critiques, le

système VESDA est constitué de détecteurs de fumée par aspiration qui délivrent des alertes très précoces en cas

92

d’apparition de fumées. Ils fonctionnent en prélevant continuellement de l’air à travers des orifices, au moyen d’un réseau aéraulique à base de tubes. L’air collecté est filtré

LOGISTIQUES MAGAZINE// MARS 2013 // N° 277

puis dirigé dans une chambre d’analyse fonctionnant selon la technologie laser par dispersion de lumière, le faisceau étant capable de mettre en évidence la présence de fumées.

»

J.M. : Tout à fait. Rappelons tout d’abord que le parc des Bréguières a été réalisé pour allier développement économique du territoire dracénois et respect du terroir arcois. Dans cet esprit nous avons bâti un système de gestion environnementale qui couvre toute la vie de la zone, de sa conception à la gestion du site en passant par les chantiers d’aménagement et l’accueil des entreprises. Pour chacune de ces phases nous avons identifé les impacts que ces activités pourraient avoir sur l’environnement et mis en place des plans d’action visant à les réduire. Cet engagement environnemental a été récompensé, en décembre 2009, par Ecopass (2) qui a délivré aux Bréguières le certifcat ISO 14 001, celui-ci devenant le premier parc

privé à obtenir ce label en France. Les aménagements paysagers ont, quant à eux, été choisis pour préserver la biodiversité et respecter l’environnement varois, à l’image des 20 hectares d’espaces verts provençaux. Au plan esthétique les bâtiments respectent une unité architecturale.

L’utilisation systématique de panneaux sandwich tout béton permet, outre la réduction des nuisances de chantier, de garantir des performances en termes de durabilité, sécurité et isolation, mais aussi de différencier les entrepôts.

Le matériau béton offre en effet de nombreuses possibilités de fnition : lisse, matricée, peinte.

Précisons, sur le même sujet, que le mur pignon qui borde le mail principal a été imaginé par

l’architecte du parc, Stéphane Goulard, comme un décor en béton noir souligné par des diodes luminescentes. Les Bréguières, comme toutes nos réalisations, sont par ailleurs conçues selon un modèle économique de gestion privilégiant la mutualisation des infrastructures et des services.

Le parc accueillera ainsi, entre autres, une crèche, une agence bancaire et un pôle de restauration.

Quelle est aujourd’hui l’actualité du parc ?

J.M. : Nous venons précisément d’entamer les travaux du bâtiment qui accueillera la future agence bancaire, dont l’arrivée est prévue pour le premier trimestre 2013, ainsi que la construction d’un immeuble tertiaire qui abritera, au rez-de-chaussée, les services de l’association en charge de la gestion du parc (3). On peut dire que nous avons aujourd’hui développé 40 % du potentiel du site qui comportera, à terme, 236 000 m2 de surfaces logistiques réparties sur 65 hectares, dont 120 000 m2 de bâtiments embranchés fer. Ce volet ferré constitue l’autre actualité importante. Les travaux en cours nécessitent en effet la réalisation de nombreux ouvrages d’art afn de raccorder la gare voisine des Arcs/Draguignan au parc. À terme, une voie de fret électrifée permettra de relier la gare à la plate-forme de tri à trois voies équipant le site. Pour les perspectives locatives, deux cellules de 12 000 m2 sont en cours de commercialisation dans le bâtiment A, celui qui abrite Iron Mountain et les permis de construire ont été obtenus pour la réalisation du bâtiment C (50 000 m2) et pour celle d’un bâtiment de messagerie (4 400 m2). Un permis de construire portant sur la construction d’une plate-forme de 60 000 m2 est également en cours de dépôt.

L.M. :

Propos recueillis par Philippe Donnaes (1) National Fire Protection Association.

(2) Créé en 1996 l’organisme de certifcation, fliale du groupe Ecocert, est devenu en 2011 Ecocert Environnement.

(3) Le prestataire Eurotranspharma construira au 2e semestre 2013 une plate-forme multiclient dédiée au activités messagerie (livraison 2014).

N° 277 \\ MARS 2013 \\ LOGISTIQUES MAGAZINE

93

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PRODUITS

)

@

Les produits de la Newsletter ...

Pour qui ?

Ces engins sont conçus pour le chargement/déchargement de produits longs sur des semi-remorques par le côté, notamment dans l’industrie du bois, du plastique et de l’acier.

Le + Un nouveau moteur et des améliorations mécaniques le rendent plus écolo et plus facile à entretenir.

Le Très spécifques, ces chariots sont cantonnés à des opérations bien défnies.

Par Jean-Sébastien Scandella

Baumann modifie le cœur de ses chariots latéraux Rien ne ressemble plus à un chariot latéral qu’un autre chariot latéral. Pour autant,

dans sa dernière génération d’engins de ce type, Baumann, distribué en France par Aprolis, apporte plusieurs améliorations importantes.À commencer par un nouveau système de sortie du mât à vis sans fn, qui « permet d’augmenter la stabilité du mât à toutes les hauteurs de travail », annonce le constructeur. À noter, l’usage de deux moteurs hydrauliques Rexroth, qui remplacent complètement les anciens vérins, permet de contrôler totalement la vitesse de sortie du mât, sans à-coup. Sur ces machines, Baumann a éga-

lement cherché à faciliter l’entretien avec des galets de glissière renforcés et des guidages en téfon permettant d’éliminer le graissage. De la même façon, la sortie des tuyaux hydrauliques avec pantographe et un système d’inclinaison de la cabine par deux vérins montés sur la plate-forme facilite leur entretien et une trappe d’ouverture éclairée du châssis offre un accès aisé à toutes les parties du moteur.

Dernier atout : le moteur VM de 70 kW, conforme aux nouvelles normes Euro 3B, est en outre doté d’un fltre à particule dont le nettoyage doit être effectué toutes les 4 000 heures seulement.

Sato imprime les codes-barres plus vite Le code-barres imprimé sur une étiquette est toujours le moyen le plus utilisé pour assurer la traçabilité des marchandises tout au long de la supply chain. Rien d’étonnant, donc, à ce que les spécialistes du domaine continuent de perfectionner le système. À l’image du Japonais Sato, qui propose désormais sa série d’imprimantes GZ, composée de trois versions : un modèle combo (USB, RS232, et IEEE1284), un modèle LAN et un modèle LAN sans fl.

Dotées d’une importante capacité mémoire, ces machines assurent un traitement rapide des données. L’impression thermique de textes, d’images et de codes 1D ou 2D

Pour qui ?

La gamme d’Inotec visera des applications variées : le suivi de rolls ou de palettes métalliques dans la distribution, la reconnaissance de conteneurs à déchets dans le recyclage, identifcation de canalisations, vannes ou moteurs dans la maintenance.

Le + Les nouveaux modèles peuvent être détectés sur le métal par des lecteurs RFID classiques.

Le Ces tags, en particulier les Flex et tags durcis, sont des modèles haut de gamme, donc plus onéreux que des modèles plus basiques.

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Nouveautés parues ces dernières semaines

Pour qui ?

(jusqu’à 104 mm de largeur, sur des supports de 22 à 128 mm) est réalisée en haute résolution (203 ou 305 dpi) à des vitesses pouvant atteindre 254 et 203 mm (en 305 dpi) par seconde. À noter, ces imprimantes embarquent leur propre processeur, RISC, pour accélérer la cadence. « Grâce à leur langage d’émulation, les nouvelles imprimantes GZ peuvent être aisément intégrées dans les processus d’entreprise existants », déclare le fabricant. Et pour cela, ces machines sont dotées « d’un châssis en acier rigide, lui-même entouré d’un boîtier en acier très résistant ».

Ces engins sont conçus pour le chargement/déchargement de produits longs sur des semi-remorques par le côté, notamment dans l’industrie du bois, du plastique et de l’acier.

Le + Un nouveau moteur et des améliorations mécaniques le rendent plus écolo et plus facile à entretenir.

Le Très spécifques, ces chariots sont cantonnés à des opérations bien défnies.

Inotec joue l’effet de gamme Le spécialiste du marquage et de l’iden-

tifcation complète son offre avec de nouvelles étiquettes RFID, qui rejoignent ses modèles existants au sein d’une nouvelle gamme baptisée Inotag. Son offre RFID (étiquettes passives HF et UHF) se compose ainsi de trois familles de produits : les « Smart Labels », étiquettes synthétiques souples pour applications sur des supports autres que métalliques (bacs et palettes plastiques, inventaires…), les tags durcis « Hard Tags » certifés IP68 dont les inlays sont encapsulés dans des boîtiers rigides en ABS et, enfn, la nouvelle gamme « Flex » destinée à l’identi-

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fcation sur supports métalliques. « Réalisées avec des matériaux hautes performances similaires aux Smart labels, ces étiquettes souples possèdent des inlays spéciaux aux performances optimisées et une structure et une épaisseur spécialement adaptées à l’utilisation sur métal », annoncet-on chez Inotec. Leur fexibilité leur permet notamment d’être fxées sur des surfaces courbes, par exemple sur des bouteilles de gaz, des canalisations, des moteurs, des pompes.

Leur capacité : jusqu’à 512 bits de capacité mémoire, pour une lecture jusqu’à 5 m en confguration optimale, annonce le fabricant.

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FAX : 01 76 73 48 62

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Appel à candidature pour la mise en place d’une Plateforme Logistique sur la ZAC Presqu’île à Grenoble – Convention d’occupation précaire 1. Identification de l’organisme SEM InnoVia Grenoble durablement 1, place Firmin Gautier, 38027 Grenoble Cedex 1 Téléphone : 04.76.48.48.09 - Télécopie : 04.76.70.03.84 Courriel : contact@innovia-sages.fr Représentée par son Directeur général, Mme Valérie DIORÉ.

5. Procédure Type de procédure : appel à candidature pour l’établissement d’une convention d’occupation précaire.

6. Documents à fournir Le dossier de candidature et d’offre des soumissionnaires devra comporter les éléments suivants : - une lettre de candidature signée par la personne habilitée à 2. Objet de la publicité engager la société, Lors du conseil municipal du 26 octobre 2009, la Ville de Grenoble - toutes attestations, renseignements et formalités prouvant la formation et l’expérience des soumissionnaires, a choisi la SEM InnoVia comme aménageur de la ZAC Presqu’île. un extrait Kbis de moins de trois mois, Dans le cadre de sa mission, la SEM souhaite mettre en place - le projet de convention d’occupation précaire paraphé un ensemble de services destinés tant aux différents maîtres (la convention définitive sera établie devant notaire), d’ouvrage intervenant à l’intérieur de la ZAC qu’à la SEM InnoVia. - le cahier des charges daté et signé, Le présent appel à candidature a donc pour objet l’établissement - un mémoire technique détaillé et établi conformément au d’une convention d’occupation précaire pour la mise en place d’une chapitre « Présentation de l’offre » du cahier des charges. plateforme logistique.

7. Critères d’attribution

4. Durée de la convention La convention d’occupation précaire entrera en vigueur à compter de sa notification pour une durée initiale de 3 ans. A l’issue de cette période, la convention pourra être reconduite pour une période de 2 ans.

L’occupation foncière sera accordée au regard des critères énoncés ci-dessous : Critère prix : 20% Valeur technique : 80% Les soumissionnaires ayant obtenu la note globale la plus élevée seront retenus et pourront être reçus pour préciser les modalités économiques et techniques de mise en oeuvre de la convention d’occupation précaire. Le soumissionnaire qui aura reçu la

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3. Lieu d’exécution ZAC Presqu’île à Grenoble.

meilleure note après négociation sera retenu.

8. Retrait des dossiers Le dossier de consultation est téléchargeable gratuitement sur le site internet : http://services.reprodemat.com/TECHNIPLAN/ 9. Remise des plis Les offres des soumissionnaires pourront : être transmis par lettre recommandée avec demande d’avis de réception postale, être remis à la SEM InnoVia contre récépissé, les jours ouvrés de 9H00 à 12H30 et de 14H00 à 18H00.

Le pli contenant l’ensemble des documents relatifs à la candidature et à l’offre portera obligatoirement les mentions suivantes : Appel à candidature « ZAC Presqu’île – Plateforme logistique » NE PAS OUVRIR 10. Renseignements Pour toute précision d’ordre technique, vous pouvez contacter M. Philippe CAZALY SOCOTEC : tél. : 06.10.02.15.30 E-mail : Philippe.CAZALI@socotec.com ; Pour toute précision d’ordre administratif, vous pouvez contacter Mme Stéphanie RAMOS SEM InnoVia : tél. : 04.76.48.48.09 E-mail : stephanie.ramos@innovia-sages.fr 11. Date limite de réception des plis Lundi 13 mai 2013 à 16h00.

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logistiques magazine // mars 2013 // n° 277

( ) INDEX

INDEX DES ENTREPRISES CITÉES 3 Suisses International ......41 4S Network........................10

A

Actemium .........................42 Acteos ...............................14 AFT-Ifim ...........................82 Aflog................................86 Afnic..................................16 Albert Heijn.......................32 Aldi...................................26 Allobébé ...........................56 Alpha Direct Services .......42 Alstef ...............................44 APC Beijing ......................60 Aquarelle...........................18 Ap+...................................38 Aprolis .............................44 Association française du froid .............................14 Auchan ........................14, 24 Avon .................................22

B

BA Systèmes................12, 40 Balyo ............................... 44 Banania.............................10 Barjane ............................ 89 Baumann.......................... 94 Beaumanoir.......................24 Bel ................................... 76 Benedicta............................0 Biocoop............................ 26 Boeing ..............................22 BN.....................................32 BNP Paribas ..................... 66 Brandalley.........................18

C

Cache-Cache .....................24 Castorama .........................16 Cargolux ........................... 51 Carrefour .............. 14, 32, 58 Carsat Rhône-Alpes ...........14 Caterpillar.........................44 CDM..................................56 CEVA ............................... 60 CFASS ...............................55 CFL Multimodal .................48 Cemafroid..........................14 Centrale Paris ...................86 Céreq................................86 Checkpoint Systems ..........16 Chep ............................10, 18 Choco BN ......................... 32 Christie’s ......................... 50

Chronopost .......................18 Ciuch ............................... 42 Club Démeter.....................10 Cluster for logistics Luxembourg ..................... 50 Cluster Logistique RhôneAlpes.................................14 Coca-Cola Europe...............14 Coface ..............................66 Cofely .............................. 42 Colizen..............................18 Colruyt..............................32 Compagnie des petits ........12 Comprafacil ........................8

D

Dachser ........................... 60 Daher ............................... 90 Dachser ............................83 DB Schenker ....................60 DDS Logistics ....................16 Decoclico.fr ..................... 42 Delacre............................. 32 Dell...................................22 Delamaison.fr....................42 Delhaize............................32 Dematic France................. 40 DHL ........................... 58, 83 Diagma Brésil .....................8 Dimotrans ....................... 60 Dispeo...............................41 DT Asia ............................ 60

E

E2open France...................22 Efcient Consumer Response ..........................14 Elbee................................ 42 ESCP ...................................6 Euroasia Investment ..........54 Eurocopter ....................... 90 Eurodep ........................... 42 Expeditors Inernational..... 51

F

Fenwick-Linde .....................7 Five Sorting Systems ....... 46 Fives Cinetic .....................42 Fnac ..................................18

G

Galeries Lafayette..............12 Generix ...................... 24, 29 Geodis...............................16 Geodis Wilson ...................16 Geopost.............................10 GS1 France.........................16

Grupo Hermes .....................8

H

Hardis ...............................20 Haropa ..............................36 Hays .................................86 Heineken.......................... 78

I

ID Logistics ...................... 58 Inotec ...............................94 Insead ..............................86 IRSTEA...............................14 Intermarché ......................32 Iron Mountain ...................89 Isli ....................................86

> Logistique urbaine : la ville recompose sa supply chain - Les plates-formes périurbaines; - Les défis logistiques du Grand Paris ; - La ville fait naître de nouveaux acteurs logistiques ; - Témoignages, reportages.

98

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Naturabébé.com................56 Natural LeCoultre.............. 54 Nature et Découvertes ...... 28 Nespresso .........................18 Nexans ............................. 74 Nexia Froid........................26 Nocibé .........................14, 84 Norbert Dentressangle 32, 60

O

John Keels ....................... 60 Jumbo ...............................32 Jungheinrich .....................42

K

P

K + N ............................... 58 Kardex ............................. 47 Kion....................................6 KLS .................................. 46 Komoto ............................42 Kookaï...............................12 Kraf................................. 35

L

L4 Epsilon .........................56 La Poste ............................18 Laiterie de Saint-Denis-del’Hôtel (LSDH) ....................12 Les bébés de Sabine..........56 Leroy-Merlin ...............83, 84 LIDL ................................. 90 Lilly France ....................... 51 L’Oréal ..............................22 Lorry-Rail ......................... 52 Lu..................................... 35 Luxair Cargo ..................... 51

M

Manitou ............................44 Marionnaud .......................14 Mc Donald’s ......................22 Mc Vities...........................32 MDM .................................56 Mecaplast group ...............83 Metro ................................24 MisterGoodDeal ................18 Mitsubishi Heavy Industries......................... 44 Modalohr ......................... 52 Morin Logistic ...................18

> Roger Dubuis (groupe Richemont), fabricant suisse de haute horlogerie.

DOSSIER

N

Open Chine .......................24 Orium................................18 Ortec France........................9 Oxylane ............................83 Oxipio ...............................14

J

DANS LE PROCHAIN NUMÉRO ENTREPRISE DU MOIS

Motorola ...........................22 MSC..................................38 Mumm ...............................14

Panalpina ........................ 58 Pernaud-Ricard..................14 Perrier-Jouët ......................14 Point.P..............................20 Prévention consultants .....86 Printemps..........................12 Prologis ............................20 Promotrans .......................82 Prowell .............................84 Psion ............................... 30

Schneider International ... 60 Sergent Major ...................18 Smart France .....................12 SmartOps..........................24 Sogaris .............................48 Souflet.............................38 Spie ................................ 42 SSI Schaefer ..................... 41 STEF .................................58 Still France .................. 6, 42 Stow ................................ 47 Superunie .........................32 Sultana .............................32 Syleps .............................. 41 Système U........................ 32

T

TDG ................................. 60 Terminaux Intermodaux Bettembourg .................... 52 Terminaux de Normandie...38 Transports Fluviaux de France ...........................11 Toyota Material Handling France.........................16, 40 Transalliance.....................53

U

United Biscuits..................32

R

V

S

W

Rakuten ........................... 42 Rocla ............................... 44 Royal Mail........................ 90 Sandvik ........................... 46 SAP...................................24 Sato ................................ 94 Schenker ................... 32, 58 Schneider Electric ............. 71

Verkade ............................32 Voies navigables de France ...........................11 Willebroek ........................32

Z

Zen’to................................10

INDEX DES ANNONCEURS ABI GRAPHIQUE ................................................3 APEC ...............................................................15 APROLIS..........................................................47 A-SIS...............................................................19 BEST FREE CHOICE...........................................35 BITO................................................................53 C.H.ROBINSON................................................39 CARCEPT PREV...................................4e DE COUV CBRE ...............................................................21 COGNEX ..........................................................37 DDS LOGISTICS ...............................................73 EMIRATES SKYCARGO........................2e DE COUV ETHIAD CARGO................................................69 ETICONCEPT ....................................................33 EURO POOL SYSTEM .........................................9 FEDEX ..............................................................13 FENWICK .........................................................61 GSE.................................................................23 HARDIS ...........................................................85 JUNGHEINRICH .................................................11 LE TRANSPORTEUR DE L’ANNÉE ..................80-81 LE 24e TROPHÉE GOLF DE LA LOGISTIQUE ........97 LEGOUPIL INDUSTRIE.......................................17 LES ASSISES DE LA LOGISTIQUE 2013 ............88 LISA ...............................................................55 LPR .................................................................99 MMS ...............................................................51 NIORT TERMINAL .............................................79 PARCOLOG......................................................59 PICK TO LIGHT SYSTEMS..................................77 PRODEX...........................................................75 RESEAU FERRE DE FRANCE .............................. 25 SAVOYE ...........................................................31 SOGARIS .........................................................57 TOYOTA ..........................................................95 WITRON ..........................................................87 Ce numéro comporte un encart abonnement situé entre les pages 34-35 et 66-67 ainsi qu’un encart jeté OT THEMATIQUES assemblé sur la 4e de couverture pour les abonnés.