Edición general: Laura Ferrarese Entrevistas y producción de contenidos: Ricardo Braginski Laura Ferrarese Mónica Mistretta Diseño gráfico: www.remolino.org Buenos Aires, Ciudad de México, y San Pablo. Agosto de 2012.
we
look ahead, we get things done
sumario
06. Agradecimientos 12. Prólogo 16. Capítulo 01: Estrategia 48. Capítulo 02: Talento 78. Capítulo 03: Transformación 100. Capítulo 04: Clientes 128. Capítulo 05: Cultura 170. San Pablo 176. Buenos Aires 180. Ciudad de México 186. Tandil 190. Curitiba 194. Monterrey 198. Santiago de Chile 05.
Alguien alguna vez dijo que un año en la vida de una empresa de tecnología es equivalente a cinco de una compañía industrial. Si esto es cierto, entonces gA cumplirá 100 años este año. Desde sus comienzos en Septiembre 1992, gA ha sido testigo de profundas transformaciones, no sólo en tecnología de la información, sino también en la forma que las personas las utilizan. El proverbial paradigma del TI cambió, luego volvió a cambiar una y otra vez. Hoy nos toca vivir en la era de la revolución digital. A través de todos estos años, gA ha navegado estos vientos de cambio, con un claro sentido de dirección y con un fuerte espíritu de determinación, y ha emergido como la empresa de TI de Latinoamérica que opera globalmente. Este libro es un testimonio de todo ello: la estrategia competitiva, la gestión de talento, la propuesta de valor a clientes, las relaciones interpersonales, y la cultura corporativa necesarios para lograrlo. Este libro ha sido escrito por las personas que están haciendo que esto pase: las voces de más de 20 individuos se han unido, con sus pensamientos y puntos de vista, incluyendo la de nuestros ejecutivos, nuestros socios de negocios y financieros.
gA Management Team, Buenos Aires, 2011
Agradecimientos
Foreword 06.
Queremos agradecer a todas estas personas que comprometieron su tiempo, interés y dedicación para producir este libro. Nuestro más sincero agradecimiento para Jorge Forteza, autor del prólogo, un distinguido especialista en materia de estrategia competitiva, y apreciado amigo de la casa; a Mohsen Khalil, el ex director del Banco Mundial y del IFC que vislumbró y supervisó la inversión del IFC en gA; Alejandro Preusche, leal consejero y amigo de gA, a nuestro socio de negocios Rodolpho Cardenutto, Presidente de SAP Latin America, y a todos nuestros clientes con quienes nos asociamos todos los días para ayudarlos a lograr sus aspiraciones tanto locales como globales. Nuestro más caluroso agradecimiento a dos ex colegas, María Fernanda Santoro y Alberto Bethke, quienes han compartido sus experiencias personales con nosotros. Un gracias especial para Laura Ferrarese, quien con la ayuda de destacados periodistas como Mónica Mistretta y Ricardo Braginski, hábilmente interpretaron nuestros pensamientos y visiones y los volcaron en los textos editados del libro. Nuestros amigos de Pentagram, Daniel Weil y Naresh Ramshandani; la firma local de diseño Remolino y nuestra asesora PR Mariana Jasper, todos contribuyeron con sus maravillosas habilidades creativas para darle al libro un estilo y diseño especial. Y por último, nuestro afectuoso agradecimiento a Paity, Emiliano, Gaby, Hernán y Maxi, del gA Marketing Team, porque sin su energía y entusiasmo, este libro nunca podría haber sido completado a tiempo! Gracias a todos. Management Team Julio 2012 07.
01. Construimos plataformas tecnológicas que se convierten en plataformas de conocimiento 02. Cambiamos no sólo la tecnología sino también a las compañías y a la gente que la utiliza 03. Nos comprometemos a largo plazo 04. Tenemos un amplio alcance tecnológico
The 10 ways to get things done
08.
05. Somos especialistas sectoriales 06. Creamos y compartimos conocimiento 07. Nos comprometemos con el desarrollo individual 08. Somos responsables desde el alma 09. Tenemos una plataforma de delivery que garantiza calidad y desempeño 10. Creamos una comunidad de talento latinoamericano 09.
Por Jorge H. Forteza Profesor de Estrategia y Competitividad Universidad de San Andrés
Los analistas de la economía internacional coinciden en señalar que las transformaciones estructurales en curso están abriendo un espacio de oportunidad histórico para los países de nuestra región. En efecto, algunos de ellos llegan a definir con cierto entusiasmo que esta será la década de Latinoamérica. Es verdad que la región cuenta con activos en creciente demanda: no solo bienes naturales y alimentos, sino también recursos humanos jóvenes y calificados, así como un fuerte dinamismo cultural. No obstante, un análisis más realista permite confirmar que Latinoamérica se encuentra frente a una gran oportunidad, que también plantea un desafío para nuestra generación: ¿sabremos aprovecharla para conducir a nuestros países hacia el desarrollo económico y social?
“Un Mundo de Oportunidades”: Un equipo de trabajo de gA en Bruselas; Bélgica
Prólogo
La construcción de un modelo innovador 12.
En general, puede decirse que todavía quedan muchos obstáculos por resolver, para el plazo de una generación. Más allá del crecimiento de los últimos años, aún sufrimos altos niveles de pobreza y desigualdad de oportunidades, presentamos bajos niveles de educación y, con pocas excepciones, la calidad de nuestras instituciones es todavía insuficiente.
ser actores relevantes en las cadenas internacionales de valor. Pero el factor que realmente decidirá las perspectivas de desarrollo será nuestra capacidad de crear y consolidar empresas multinacionales propias, que puedan competir exitosamente, no solo en mercados de materias primas, sino también de productos industriales diferenciados y de servicios a las empresas. Dentro de este último segmento, todos los análisis indican que los servicios profesionales basados en el uso intensivo de las Tecnologías de Información y Comunicación (TIC) estarán entre los más dinámicos y atractivos del mundo. Algunos países han comprendido esta tendencia y han podido construir posiciones exitosas en el mercado mundial. La India ha creado un sector de servicios que exporta más de cincuenta mil millones de dólares y genera casi dos millones de puestos de trabajo de calidad. Irlanda e Israel han desarrollado empresas multinacionales medianas que también han alcanzado una fuerte presencia en el sector.
Para lograr el desarrollo, la región deberá mejorar la calidad de sus sociedades y lograr una mejor integración en la economía mundial, ofreciendo bienes y servicios de alto valor agregado, y fortaleciendo, a su vez, las condiciones de empleo para sus ciudadanos. Sin embargo, solo lograremos empleos de calidad, si conseguimos atraer niveles crecientes de inversión extranjera directa, para poder 13.
Ahora es la oportunidad de las empresas latinoamericanas para lograr posiciones interesantes en estos mercados, en base a sus recursos humanos, la familiaridad con las TIC, su flexibilidad cultural e idiomática y un posicionamiento geográfico favorable que les permite competir y complementarse con otros grandes emprendimientos de la India o Europa. Pero ¿será posible construir una multinacional latinoamericana de servicios en TIC que pueda competir exitosamente con los líderes de la industria, tanto en los países desarrollados como en las potencias emergentes? Pienso que este es el interrogante fundamental que plantea el presente libro, acerca del éxito de Grupo ASSA, y la razón de su valor para analistas, lectores o ciudadanos que se interesan en las oportunidades de desarrollo de nuestra región. La historia de Grupo ASSA es un reflejo cabal de los cambios estructurales que ha vivido Latinoamérica en los últimos veinte años. La empresa nació en la Argentina, como resultado de una serie de factores clave: • un emprendedor y un grupo de colegas con alto compromiso; • la creación de una cultura distintiva, con foco en el servicio al cliente; y • un mercado abierto a la innovación, que adoptó las TIC rápidamente. Grupo ASSA alcanzó el éxito en el mercado argentino en los años noventa, cuando otros emprendimientos comparables lo hicieron en países como Chile, 14.
México y Brasil. Pero el caso podría haber concluido allí, como una empresa más que se limita a su mercado local, que intenta una internacionalización tímida, o que termina vendiéndose a una multinacional. Sin embargo, la historia de Grupo ASSA adquirió especial interés a comienzos del mileno, cuando estos emprendedores decidieron redoblar la apuesta y avanzar hacia el desarrollo de una multinacional. A partir de 2005, la empresa aceleró su desarrollo internacional, con nueva presencia en Brasil y México, y el posicionamiento como socio regional para multinacionales que deseaban una cobertura de servicios en toda la región. Es en este período donde se dieron las iniciativas de mayor interés que, de ser exitosas, culminarán en la confirmación de una multinacional latinoamericana entre las empresas líderes del sector. En estudios anteriores he trabajado sobre un modelo de análisis de casos exitosos de internacionalización, a partir de las experiencias de empresas europeas, japonesas y de otros países emergentes. En general, puede decirse que las nuevas multinacionales serán exitosas y crearán valor para sus accionistas y sus comunidades, si logran resolver adecuadamente los siguientes seis imperativos estratégicos: • la definición de una propuesta de valor, basada en la experiencia en su mercado de origen, que pueda migrar exitosamente a nuevos mercados, en los que la empresa deberá atender deman-
das y estructuras competitivas diferentes; • el desarrollo de modelos de negocio adaptados a las nuevas geografías;
• la capacidad de aprendizaje continuo y la migración permanente de un modelo multilocal a un modelo de red, que permita mejorar constantemente su competitividad.
• la construcción de un modelo de gerenciamiento y organización que permita combinar las ventajas de la escala multinacional con la adaptabilidad local;
Al intentar aplicar este marco de análisis al caso de Grupo ASSA, encontramos varios frentes de actuación que nos ofrecen información y enseñanzas de valor:
• la construcción de una cultura y un ambiente de trabajo que permitan atraer a talentos en cada uno de los nuevos países de actuación;
• la definición de un foco competitivo claro, tanto en las geografías a cubrir (Latinoamérica), como en los servicios a prestar, intensivos en recursos calificados, cercanos a las preocupaciones de la alta dirección y con menor sensibilidad de costos, frente a competidores que utilizan recursos humanos con menores salarios;
• la construcción de posiciones de empresa ciudadana responsable en las nuevas comunidades; y
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La historia de Grupo ASSA es un reflejo cabal de los cambios estructurales que ha vivido Latinoamérica en los últimos veinte años.
• el esfuerzo por desarrollar presencia y relaciones en los grandes mercados de la región, como Brasil y México; la lucha permanente por integrarse a estos países y ser atractivos para sus grandes empresas; • la construcción de una cultura latinoamericana que combine lo mejor de cada país con niveles de excelencia mundial, y que permita atraer y ofrecer oportunidades a los mejores talentos de la región; • el diseño de una propuesta de valor diferenciada, para servir a las multinacionales o apoyar el desarrollo de las empresas de la región que se están internacionalizando;
permanente de un modelo de negocios que apunte a combinar las ventajas del nearshoring, es decir, la cercanía al cliente y a su problemática, con las del offshoring, o sea, la localización de actividades en geografías con ventajas de costos o de calidad, para lograr la entrega de un servicio totalmente integrado al cliente; o • el financiamiento del desarrollo, tal como ilustra el caso de Grupo ASSA, donde se ensayó un modelo innovador de apertura del capital a nuevos inversores y el desarrollo de una gobernanza de clase mundial. En este libro podrán apreciarse en detalle todos estos temas, que además son iniciativas en marcha, con sus triunfos, sus errores y su trabajoso proceso de aprendizaje. Pero creo que la enseñanza más importante que podremos encontrar es cómo un equipo de emprendedores latinoamericanos está llevando adelante una batalla para construir una multinacional que pueda competir en pie de igualdad con los líderes de la industria. Si Grupo ASSA sirve como inspiración para otras empresas, entonces podremos tener esperanzas de que Latinoamérica pueda alcanzar el desarrollo en los próximos años.
• la creación y gestión de conocimiento relevante para sus clientes; • la construcción y reinvención 15.
Estrategia De Latinoam茅rica al mundo
26. 28. 32. 38. 40. 44. 46.
Los pilares Estamos orgullosos de nuestra inversi贸n Los grandes logros se hacen en equipo 100% de flexibilidad Calidad y experiencia de los managers Grupo ASSA Values Nuestras oficinas
01
Empezaban los años noventa y yo tenía un trabajo seguro como socio de una de las Big Four. Atendía a grandes clientes, tenía desafíos laborales y la conducción de un equipo internacional dentro de una de las consultoras más grandes del mundo. Pero algo estaba faltando. Lo supe una madrugada. Yo soy muy corporal y sentía que ya no podía respirar. Me había impregnado una sensación de estancamiento. Desperté a mi esposa y le dije que iba a renunciar. Ella estuvo de acuerdo y entonces comencé a buscar aire nuevo, a recuperar la frescura de volver a crear. Así nació en mí la idea de crear una compañía para llegar a los clientes y establecer con ellos relaciones, como no había visto que se hiciera hasta entonces. Creo que una empresa no es solo un negocio. Debe ganar dinero para crecer y proyectarse, pero debe hacerlo con un objetivo que trascienda a las personas. Mi objetivo era ayudar a las empresas a mejorar sus procesos de negocios y acompañarlas en su expansión internacional, utilizando la tecnología como un habilitador esencial.
De Latinoamérica al mundo
Era mi sueño crear una empresa donde brillara la pasión emprendedora, motor que debía convertirnos en líderes del negocio, rentables y completamente alineados a nuestros valores. Creo que sostener en alto esa pasión y esos valores fue lo que logró que el sueño se concretara y pudiéramos trascender todos los obstáculos para seguir mirando hacia delante. Así como Steve Jobs colocó la tecnología en la mano del consumidor, el espíritu que atraviesa nuestra historia, la de Grupo ASSA, es el de entender y utilizar la tecnología como un medio habilitador del cambio, al servicio de la mejora de los procesos de negocios de las compañías.
Por Roberto Wagmaister Fundador y CEO de Grupo ASSA
19.
El origen En 1992 comenzamos trabajando con grandes grupos locales y multinacionales, implementando JD Edwards, un software de negocios que cubría los principales procesos de las compañías, incluyendo abastecimiento, compras, manufactura, distribución y ventas. Como estos procesos cambian todo el tiempo y los clientes también modifican sus productos, la forma de venderlos o sus promociones, en aquel momento teníamos que estar interviniendo permanentemente procesos y sistemas.
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Creo que una empresa no es solo un negocio. Debe ganar dinero para crecer y proyectarse, pero debe hacerlo con un objetivo que trascienda a las personas.
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Mientras tanto, la tecnología avanzaba, hasta que llegó un punto en el que comenzó a entender los procesos de negocios y se hizo necesario un nuevo paradigma. Así llegamos a la convergencia de la cadena de valor de la tecnología como un elemento habilitador de los procesos de negocios. Llegamos al modelo Business Process Transformation (BPT), que integra tecnología, procesos de negocios, valor y gente, produciendo un aumento de valor que transforma los negocios. La tecnología, que hasta ese entonces operaba en compartimientos separados, comenzó a abrirle paso a la convergencia, para reunir esos espacios aislados y emprender un nuevo camino. En Grupo ASSA supimos anticipar estos cambios y nos iniciamos integrando servicios alrededor de lo que luego se denominó Enterprise Resource Planning (ERP). Más recientemente, habilitamos el nuevo paradigma Service Oriented Architecture (SOA) a la administración de procesos, vinculándolos con los aplicativos. Las modificaciones en los procesos de negocios se llevan a cabo trabajando sobre la gente, que es el factor de cambio. En este sentido, la tecnología es una de las actividades que involucra a más personas. Se administra gente hacia adentro y hacia afuera, tanto en Grupo ASSA como en la empresa cliente, y de ese manejo depende el éxito del cambio. En Grupo ASSA siempre hemos trabajado esta integración, modelando los procesos de negocios. En 2005, incorporamos las capas de aplicativos y de tecnología con Business Process Management (BPM). En 2008,
sumamos People Management y en 2011, Value Management. Este último cambio fue impactante. En la actualidad, solo trabajamos con indicadores de valor, que establecemos previamente con el cliente. Pero ahora estamos dando un paso más: empezamos a gestionar por mercado vertical. Esto significa que aumentamos nuestra oferta de valor, que es lo que hacemos todo el tiempo y es la clave de este negocio. Así, hemos creado una organización del conocimiento, internacional, especializada en cinco mercados verticales: consumo masivo y manufactura, retail o comercio minorista, recursos naturales, salud y farmacéutica y banca y servicios financieros. Hoy día hemos extendido la cadena de valor de los servicios de tecnología, vinculando a la empresa cliente con sus usuarios finales, gracias a la creación de Business Process Digital Transformation (BPDT), que integra las tecnologías digitales con los procesos y los ERP.
La internacionalización En 1992, las diecisiete personas que habíamos fundado Grupo ASSA también conformábamos un equipo todo terreno que salía a buscar clientes para ofrecer servicios. El espíritu emprendedor se agita en todos nosotros y gracias a él comenzamos a ganar cuentas y a consolidar la operación en la Argentina. Empezamos por desarrollar pequeños proyectos dentro de un cliente, para luego buscar desafíos más grandes y poder dar saltos de volumen. El primer gran salto, sin dudarlo, fue la integración de todas las operaciones de Telecom. El segundo, la obtención de la cuenta de Perez Companc, en 1996, que merece el relato de Fabián Berdiales, Vicepresidente de Grupo ASSA: “Superamos catorce meses de hipercompetencia contra la firma de consultoría más grande del mundo –Andersen Consulting en joint venture con Arthur Andersen Worldwide– y fuimos elegidos por Perez Companc para el diseño e implementación de un modelo único de procesos y tecnología, que iba a ser replicado en todas las empresas del grupo, en Latinoamérica y Estados Unidos. Éramos ciento veinte las personas involucradas y ese proyecto fue un punto de inflexión en nuestro desarrollo corporativo. Le demostramos al cliente que nuestro compromiso para que pudiera cumplir sus objetivos no lo podía igualar nadie, ni siquiera la consultora más grande del mundo”. Con clientes cada vez más grandes, y sin perder de vista lo que pasaba en el día a día,
empecé a planificar la expansión internacional de Grupo ASSA. Brasil y México figuraban en nuestros planes desde el inicio. En 1998, antes de la crisis, habíamos tomado la decisión de salir a estos países. Teníamos un plan y lo llevamos adelante, teniendo siempre presente nuestro mantra: We Get Things Done.
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Superamos 14 meses de hipercompetencia contra la firma de consultoría más grande del mundo.
Así, salimos al resto de Latinoamérica, acompañando a nuestros clientes, firmas como Arcor o Perez Companc, que atendíamos en la Argentina. Nos llevaron a jugar el juego de la regionalización. En 1999 enviamos una fuerza de elite a Brasil, liderada por Federico Tagliani, Vicepresidente y Country Manager de Grupo ASSA en ese país, y un puñado de consultores jóvenes, que se instalaron allí con la idea de analizar posibles candidatos para una adquisición. En la segunda mitad del año hicimos una oferta por una consultora boutique de unos dieciocho consultores provenientes de Accenture. Y el último día de ese año concretamos la adquisición y
la compra de Integrated Business Solutions Consultoría Ltda. (IBS Consultoría Ltda.). La compañía multiplicó por cinco veces y medio el negocio durante el primer año, y hoy tiene un staff de más de cuatro cientos consultores brasileños. Cuenta Federico Tagliani: “No quisimos ser una firma argentina, en términos culturales, sino convertirnos en una compañía cada vez más amplia, en la que cada geografía de operación represente una fuente de riqueza cultural. Siempre tuvimos que adaptarnos a relaciones asimétricas con nuestros clientes. Necesitamos desarrollar una fuerte capacidad de adaptación y velar por comportamientos no invasivos. Esta experiencia nos resultó fundamental para armonizar personalidades y equipos de trabajo”. Con esta decisión estratégica dejamos de ser una empresa local y Brasil comenzó a crecer hasta convertirse en el principal mercado doméstico dentro de Latinoamérica, con el cuarenta por ciento de las ventas. Sin embargo, cuando comenzamos nuestra expansión, allá por el año 2000, en la Argentina estalló la crisis económica que acarreó una violenta devaluación, la destrucción de la cadena de pagos y la depresión de la economía. En ese entonces, el noventa por ciento de nuestra facturación provenía del país y técnicamente habíamos quebrado. Las operaciones de México y de Brasil, que todavía eran muy pequeñas, resultaban nuestra única opción para sobrevivir. Dos años más tarde, Brasil pasó a representar un cuarto de nuestras ventas. 21.
Para llegar a México usamos una estrategia diferente. En 1999 iniciamos operaciones e incorporamos a un director local, en Monterrey, pero nos fue mal. En 2002, en medio de la crisis argentina, Adrián Jerbic, uno de los diecisiete fundadores del grupo original y actual Chief Operating Officer de la compañía, nos pidió la oportunidad de refundar la operación en el Distrito Federal. Así lo recuerda Adrián: “El negocio de Grupo ASSA en México no estaba funcionando bien. El socio mexicano había dejado la organización, se cerraron las oficinas de Monterrey, y México DF quedó con tres empleados. Al mismo tiempo, se había desatado la crisis en la Argentina y Roberto, que vio en nosotros una actitud que le generó confianza, decidió apostar”. Allá fue un pequeño equipo de tres y, desde una oficina alquilada, se reabrió la operación mexicana que hoy da trabajo a cuatrocientas personas y tiene proyectos como los de Grupo LALA, Grupo Modelo y El Palacio de Hierro. Ya habíamos empezado a acompañar a nuestros clientes cuando salían de la Argentina y nos hicimos fuertes en México y Brasil, dándonos a conocer para acompañar, a su vez, a empresas de aquellos países que quisieran convertirse en multilatinas. En 2008 comenzamos a operar en Chile y, poco tiempo después, nos convertimos en una verdadera organización panregional. Nuestro objetivo original se mantuvo, llegamos con nuestra oferta para adelantarnos a las demandas de los clientes en cada país. 22.
Ya en 2012, y hacia adelante, Grupo ASSA se posiciona como una compañía que construyó una plataforma en una geografía extensa, con una calidad homogénea y un approach de one firm. Esto garantiza a nuestros clientes, ya sean regionales o globales, que puedan enfocarse en su negocio, en un mundo complejo y diversificado, contándonos como sus socios.
La tecnología Pienso la tecnología como una ciencia de acumulación, de convergencia de conocimiento, como sucede con las capas geológicas en la formación de la Tierra. Así, elementos que ya existen se combinan para gestar una nueva idea y producir el movimiento y el cambio. La historia misma se ha encargado de demostrar que el germen de lo nuevo aparece mucho antes de que predomine una tecnología. Un ejemplo es lo que sucedió por el 2000, cuando estalló la burbuja de Internet. Los emergentes de esa época son las posibilidades a las que ahora estamos accediendo en forma masiva: expansión ilimitada del comercio electrónico y conectividad total. No nos mintieron quienes interpretaban el mundo por venir; el elemento que todavía no estaba en condiciones para ponerlo en marcha era la tecnología. Y hoy, doce años más tarde, está sucediendo una revolución digital, una gran disrupción con el manejo de volúmenes de datos como nunca antes existió, porque la tecnología está disponible. En 1998 imaginé una idea
brillante, entendiendo que la tecnología iba a ser como el teléfono, es decir, totalmente transparente para el usuario. Así creamos una iniciativa que se llamó Solución PyME - Application Service Provider (ASP). Llegamos a tener veintiocho clientes activos y fuimos los primeros en Latinoamérica en desarrollar este tipo de servicio, que hoy se conoce como Software-as-a-Service (SaaS) y es un componente del cloud computing. Se trataba, sin dudas, de una visión de avanzada, pero la tecnología de aquel momento todavía no era capaz de ejecutarla. En la instalación y adopción masiva de una nueva tecnología se unen dos elementos: que los consumidores estén receptivos al nuevo hábito y que la tecnología esté en condiciones de hacer delivery. Saber leer la tendencia incluye una adecuada percepción anticipatoria de ambos.
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La historia demuestra que el germen de lo nuevo aparece mucho antes de que predomine una tecnología.
Claudio Della Penna y Roberto Wagmaister recorriendo Londres luego de visitar los headquarters de clientes en Europa.
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crisis argentina del 2002. Esta cadena de malas noticias aceleró la internacionalización de la compañía, con el consiguiente crecimiento de las operaciones de México y Brasil. En 2005 decidí impulsar un management buyout, con el objetivo de recomprar las acciones al fondo americano. Fuimos ocho ejecutivos en ese movimiento Kick Off 2012, México
Los números La historia financiera de la compañía tiene orígenes modestos y grandes saltos de calidad. Cuando comenzamos las operaciones de Grupo ASSA, yo tenía ideas y experiencia, pero no dinero. Fue entonces que me quedé con el cincuenta por ciento de la compañía y vendí el resto en trescientos mil dólares. Esta operación nos dio dinero para funcionar los primeros meses y empezamos a ganar clientes. Entre 1992 y 1998 logramos crecimiento autofinanciado, en medio de una lucha feroz por nuestra supervivencia. Cuando se tiene al león detrás, todos corremos como un rayo. Es la historia de la vida. En 1998 habíamos lanzado nuestra versión de ASP, un
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modelo para resolver problemas relacionados con el desarrollo de software, su régimen de funcionamiento y su mantenimiento, que llamamos Network Solutions, y necesitábamos una inyección de capital. Allí entró en escena el fondo Latin American Capital Partners, tomando una participación minoritaria a cambio de una importante inversión de capital. Hicimos una megainversión en Puerto Madero. Compramos siete pisos de un edificio emblemático y montamos la estructura para prestar servicios al mundo. Tras un intento de salir al Nasdaq durante el 2000, que fue frustrado por el estallido de la burbuja de Internet, llegó la
y tras el cierre exitoso de la operación pasé a tener el setenta por ciento de la compañía. Nunca hasta ese momento había tenido la mayoría accionaria. En 2008 nos seleccionó el IFC (International Finance Corporation), el brazo financiero del Banco Mundial, y nos ofreció un préstamo a largo plazo. Luego de mantener una reunión, en la cual pudieron acceder a todos nuestros números y estrategia, decidieron invertir en Grupo ASSA. “Yo quiero ser tu socio, no tu acreedor”, me dijo Mohsen Khalil, entonces Director Adjunto del departamento de IT y Comunicaciones de la International Finance Corporation (IFC) del Banco Mundial. En 2009 la IFC invitó al HSBC a la operación, sumando entre los dos alrededor del treinta por ciento del capital. Ellos invirtieron y, como un enorme valor agregado, levantaron la vara de nuestras expectativas. Representó un crecimiento cualitativo para nuestro gobierno corporativo. El HSBC, en especial, nos ayudó a instalar el rigor financiero en la compañía.
Estrategia de gira: Roberto Wagmaister y Ricardo Fisch en New Brunswick, NJ 25.
Los pilares
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Somos asertivos. Hacemos que las cosas sucedan y llevamos adelante solo las ideas que podemos ejecutar, ya que el mayor riesgo aparece cuando se pierde el foco.
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Mis aprendizajes personales siempre se trasladaron a la compañía, para nutrirla en experiencia y seguir liderándola. Hay algunos pilares inamovibles en nuestra estrategia: • Somos asertivos. Hacemos que las cosas sucedan y llevamos adelante solo las ideas que podemos ejecutar, ya que el mayor riesgo aparece cuando se pierde el foco. • Creamos estructuras. A la estrategia le tiene que seguir una estructura organizacional que la soporte. • Nos reinventamos siempre. Cada movimiento lo hacemos con enorme pragmatismo. El límite a la velocidad y profundidad de estos cambios es su correcta ejecución. • Jugamos fuerte. Aprendimos a hacerlo sin romper las reglas e integrando los valores corporativos al ADN de la compañía. Mantenemos los mismos valores desde 1994 y esta consistencia nos permitió atravesar todas las grandes tormentas. Aferrarnos a ellos contribuyó a que la gente incorporara el sentido de misión conjunta –somos una compañía team spirited– y que naciera la mística de Grupo ASSA, que nos mantiene encendidos. Amateur Passion, Professional Excellence es nuestra síntesis. • And last but not least… Valoramos la comunicación. Desde el origen entendimos su importancia y hace varios años la incorporamos al aspecto soft del negocio. La cercanía, el valor de la satisfacción de nuestra gente y de nuestros clientes es importante. Si tuviera que definirnos como entidad, diría que somos una empresa de relacionamiento, que manejamos un negocio a largo plazo, con visión de people to people y no de technology to people. Creo, además, que lo mejor de las personas se obtiene sacándolas de su zona de confort. Hay grandes consultores que ahora venden mejor que nadie los servicios que antes diseñaban o integraban. A partir de este año, por ejemplo, realineamos a todo el personal, reubicándolo por mercado vertical, una decisión que provocó grandes movimientos internos y que se traduce en un mejor servicio y una mayor proximidad con los clientes.
El aporte diferencial Resumiendo nuestro aporte al mundo de los negocios, en Grupo ASSA tenemos una propuesta de valor que anticipa tendencias y que interactúa con la convergencia de conocimiento de la industria de la Tecnología de la Información (IT). Utilizamos la tecnología informática como un medio para la mejora de procesos de negocios, que, en nuestro concepto, es un tipo más de procesos. Establecemos cercanía con el cliente (por eso vivimos gran parte del año a bordo de aviones). Nos gusta vernos cara a cara y darnos la mano. Estamos presentes para brindar y también en los momentos difíciles. Nunca, en veinte años de historia, hemos abandonado un proyecto. En los inicios de la compañía llegamos hasta las ciento cincuenta mil horas de write off (horas trabajadas sin cobrar) y mantuvimos la promesa de servicio, cuando el software que estábamos implementando –que no era nuestro– no estaba funcionando bien. También construimos cercanía con nuestra gente, mediante eventos y charlas cara a cara de coaching y mentoring. Mi propuesta es que Grupo ASSA les permita cumplir sus expectativas y sueños, y si no pueden conseguirlo aquí, que lo intenten afuera. La gente joven quiere liderazgo honesto y debemos ofrecérselo. La visión de futuro de Grupo ASSA se apoya sobre nuestros valores, que son los cimientos de
la compañía. Mantenerlos y adecuarlos a las distintas culturas en las que nos toque trabajar seguirá siendo uno de nuestros grandes desafíos. En lo tecnológico, aspiramos a ser líderes de transformación, sumando a nuestra visión de convergencia el modelo Business Process Transformation, para convertirlo en Business Process Digital Transformation, que es la extensión de la cadena de valor de los servicios desde la empresa hacia sus usuarios finales. Así, Grupo ASSA operará como un articulador eficiente para lograr este tipo de mejoras en las empresas cliente. En el área de responsabilidad social empresaria, nos proponemos convertirnos en actores más activos, priorizando el tema en el tope de nuestra agenda corporativa.
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Estamos presentes para brindar y también en los momentos difíciles. Nunca, en veinte años de historia, hemos abandonado un proyecto.
Latinoamérica aumentará su participación en la producción de servicios de tecnología y se integrará aún más a la red global que ya está funcionando. En este contexto, Grupo ASSA puede ser un aliado clave en el articulado de sus clientes, acompañando cada vez más la internacionalización de las compañías multilatinas. A lo largo de estos veinte años, hemos atravesado diferentes crisis en nuestro país, en la región y en el mundo. Ante cada desafío, evaluamos el escenario y realineamos nuestras fuerzas, enfocándonos en el futuro. Lo hicimos al abrigo de nuestros valores, apostando a la internacionalización y a las relaciones duraderas con los grandes clientes de cada país, apoyándolos en su expansión hacia el mundo. Siempre dimos un paso adelante para interpretar la tendencia y convertirla en un servicio. Por mi personalidad, necesito ocuparme de cosas que me trasciendan y crear algo más grande que yo. De Latinoamérica al mundo, en Grupo ASSA lo estamos haciendo.
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Estamos orgullosos de nuestra inversión Por Mohsen Khalil Ex Director Adjunto del departamento de IT y Comunicaciones de la International Finance Corporation (IFC) del Banco Mundial
Mi primera reunión con Grupo ASSA tuvo lugar pocos días antes del colapso del banco de inversión Lehman Brothers y la caída de los mercados financieros, tal como los conocíamos hasta ese momento. Grupo ASSA estaba tras la búsqueda de apoyo por parte de IFC para sus operaciones en Latinoamérica y su expansión internacional. Se trataba de una compañía que solicitaba financiación en el medio de la crisis financiera y en una región que ya tenía su propia cuota de desafíos económicos. Las condiciones macroeconómicas estaban forzándola a recurrir a capital a un alto costo, al tiempo que el crecimiento del negocio sufría la reducción de gastos en IT a causa de la crisis global. Entonces, ¿por qué invertimos finalmente en Grupo ASSA?
estar donde los mercados no son perfectos y apoyar el crecimiento de compañías en transición o que operan en condiciones adversas, especialmente aquellas que pueden causar un impacto positivo. Desde esta perspectiva, Grupo ASSA tenía todos los ingredientes, junto con el potencial de negocios, para crecer y prosperar. Pero lo que más me atrajo fue la pasión, la determinación y el compromiso de su fundador, Roberto, por el negocio y por sus empleados. Él fue un visionario, al crear una compañía de servicios de IT en la Argentina, hace veinte años. Al mismo tiempo, sostuvo exitosamente sus operaciones en momentos difíciles, siempre manteniéndose leal hacia sus empleados, y a veces asumiendo costos a nivel personal. Su consideración y sus cualidades humanas le han dado al negocio un significado diferente. Grupo ASSA también tenía el perfil de compañía adecuado que garantizaba el involucramiento de IFC. Más allá de capital, necesitaba el apoyo de una institución financiera con trayectoria, que pudiera asesorarla sobre cómo optimizar su estructura de capital y cómo fortalecer su gobierno corporativo, y así prepararse mejor para un crecimiento sostenido a largo plazo. Finalmente, decidimos invertir y apoyar a Grupo ASSA por su habilidad de crear empleos de calidad para jóvenes profesionales, promover el emprendedorismo y entregar consultoría y servicios de outsourcing de valor agregado, desde Latinoamérica hacia el resto del mundo, cualidades que están totalmente alineadas con la misión de IFC. Hoy podemos decir que estamos orgullosos de nuestra inversión. Desde aquel momento, las ventas de Grupo ASSA prácticamente se han duplicado, los márgenes operativos se ampliaron y la compañía tiene una sólida estructura de capital, al tiempo que cuenta con excelentes prácticas de gobierno corporativo y cumplimiento de procesos. Ha sido un placer trabajar junto a Grupo ASSA y les deseo a Roberto y al resto del management team otros veinte años de crecimiento sostenido.
En primer lugar, siempre creí que el sector de IT y sus aplicaciones demostrarían en el largo plazo ser claves para abordar los desafíos que enfrentan los países en desarrollo, como la creación de empleo (particularmente para los jóvenes) y el crecimiento económico. Luego de investigar el mercado y de observar distintas compañías de IT en Latinoamérica, Grupo ASSA sin duda se destacó. Además, nuestra misión, como institución para el desarrollo, es de hecho 28.
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Roberto Wagmaister y Paul Dougall en Washington DC, 2008.
Los grandes logros se hacen en equipo
En palabras de Roberto Wagmaister Lecciones del rugby “Empecé a jugar al rugby de joven y lo hice durante ocho años, como tercera línea, función que tiene por objetivo hacer la primera línea de tackle y de defensa, además de marcar a los jugadores más críticos del equipo contrario.
La pasión
Para ocupar esta posición hay que tener velocidad, buen tackle y no tenerle miedo a la montonera. Hoy, muchos de los capitanes de los seleccionados de rugby son tercera línea.
“A la gente le doy el mensaje de que un trabajo es un lugar para crecer y aprender, además de ganar un salario. Y les aconsejo que, cuando sientan que sus valores personales no estén alineados con los valores de la compañía, se acerquen a su coach o mentor y lo conversen.
Con el juego aprendí a tener la mente en el equipo, todo el tiempo. Eso también implica pedir el cambio al entrenador cuando ya no se está en la máxima potencia. Se trata de resignar minutos en la cancha, aunque estemos ganando y al ego no le guste, y hacerlo por el bien del equipo”.
Creo firmemente que, si no se pueden alinear, tienen que ir a buscar un lugar donde puedan hacerlo. Es un crimen perder la oportunidad de hacer lo que amamos. Cuando se alinea lo personal con el mundo laboral, se descubre el verdadero motor de transformación, que es la pasión”.
Cuestión de confianza “La confianza entre un manager y su equipo es un camino de doble vía, que siempre debe mantener fluido el tránsito, no importa cuán difíciles sean las circunstancias externas. Hubo un momento muy complejo, en medio de la crisis. La operación argentina iba mal y necesitábamos reducir gastos. En números gruesos, esto implicaba despedir al cuarenta por ciento del personal. Tomé la decisión de no echar a nadie y mi primera medida fue recortar mi sueldo en un cuarenta por ciento. Por su parte, los directores ofrecieron hacer lo propio, con un treinta por ciento de sus salarios. Entonces, le pedí al personal de la Argentina, que era el más numeroso, que también me acompañara con una reducción del diez por ciento. Les prometí que, ni bien la situación se regularizara, se les devolvería ese dinero. No tenía idea de cómo iba a hacerlo, y se los dije, pero ese fue mi compromiso (que finalmente pude cumplir al año siguiente). Más de doscientos empleados pasaron por el Ministerio de Trabajo y firmaron el
acuerdo de reducción voluntaria de salarios. Esa es la gente con la que salimos a competir en el mercado de tecnología”. Estilo de management “Un aspecto clave que reconozco en mi estilo es el de delegar la ejecución de las ideas. Una vez que la estrategia está definida, busco inmediatamente al champion para que arme el plan de negocios y la estructura. Esta figura, la del caballero medieval que pone sus armas al servicio de una causa, se aplica perfectamente al nivel de involucramiento que espero de las personas responsables de ejecutar las ideas”.
100% de flexibilidad Por Alejandro Preusche Ex Socio de McKinsey, ex Presidente de ACDE y accionista minoritario de Grupo ASSA Los códigos genéticos de Grupo ASSA y de Roberto Wagmaister están ligados. Ambos comparten los valores permanentes de adaptabilidad, anticipación y enorme pasión por el negocio. Estos valores se fueron destilando, hasta lograr un estilo único de compromiso con el cliente, que se ve en acción cuando Grupo ASSA se reinventa para acompañar a empresas multilatinas en su proceso de expansión internacional. La adaptabilidad de la compañía se demuestra todos los días, frente a los cambios del escenario tecnológico internacional –mayores demandas en el tipo de servicio que se presta a los clientes, partners y productos tecnológicos en constante evolución– y en la comprensión de la economía –no era lo mismo vender servicios al inicio del default de deuda argentino que ahora, ni antes del estallido de la burbuja punto com que después, como no ha sido igual operar con anterioridad 38.
o posterioridad a las sucesivas crisis globales–. Los términos de intercambio siguen variando tanto, que las cuentas necesitan de un ajuste constante en sus costos, lo que hoy se valora en horas hombre. A lo largo de la historia de la compañía, me involucré en sus planes y su estrategia, incluyendo la apertura de México y el inicio de las operaciones en Brasil, luego de la compra de la consultora. En este proceso, hemos logrado conformar un equipo con fuertes valores, con los que hemos construido una identidad sólida y adaptable. De cara al futuro, el principal desafío interno es lograr que la cultura de involucramiento siga fluyendo dentro de una compañía de más de mil personas, mientras aumenta su potencial para atraer y retener talento, en un círculo virtuoso. Considerando el planteo de los negocios que vendrán, la
compañía seguirá creciendo con una mayor base de clientes, y estableciendo con ellos relaciones más profundas. Este crecimiento será orgánico y habrá lugar para las adquisiciones donde sean necesarias, en un mercado donde la vara –cada vez más alta– estará fijada por la calidad de los servicios. Con la mirada puesta en los inversores, creo que Grupo ASSA estará entre las compañías que generarán los mejores retornos para sus accionistas.
Calidad y experiencia de los managers Por Javier Ledesma Arocena Inversor de Private Equity; participó en la inversión del HSBC Latin America, en Grupo ASSA 40.
Cuando a principios de 2009 comenzamos a evaluar la oportunidad de invertir en Grupo ASSA, la primera inversión del equipo completo de HSBC Latin America Partners (actualmente, Graycliff Partners Latin America), los aspectos que nos resultaron más sobresalientes fueron la calidad y la experiencia del management team. El mundo venía apenas mostrando algunos signos de recuperación, después de una de las mayores crisis económicas de los últimos sesenta años, y junto con mi colega Cristiano Boccia habíamos trabajado en varias oportunidades en la industria de servicios de IT, en toda la región. Sin embargo, no habíamos logrado encontrar ese valor agregado que más tarde vimos en las personas que conformaban Grupo ASSA: el concepto de negocios de esta compañía era proveer servicios desde Latinoamérica, no solo a la región, sino al resto del mundo. Había un talentoso equipo de trabajo, superior a todos los que habíamos encontrado en otras empresas del sector, basado en un sólido liderazgo y un fuerte sentido de pertenencia, que le había permitido a una empresa mediana, originalmente argentina, expandirse y consolidarse en los mercados más importantes de Latinoamérica y proyectarse hacia el mundo a través de sus principales clientes. Para nosotros, la ventaja estratégica más importante de Grupo ASSA está en el talento que supo atraer. 41.
Roberto Wagmaister CEO & Chairman of the Board
Paulo Eduardo Brugugnoli Senior Director & Chief Solution Architect Brazil
Adrián Jerbic Co-Chief Operating Officer
Paul Dougall Vice President, Corporate Development
Ricardo Fisch Vice President & Chief Solution Architect
Marcio Caputo Vice President & Country Head Brazil
Ariel Capone Vice President & Head Life Sciences and Healthcare
Santiago de Urquiza Senior Director & Chief Solution Architect Mexico
Federico Tagliani Vice President & Head CPG and Manufacturing
Caludio Della Penna Co-Chief Operating Officer
María Gabriela González Vildosola Senior Director & Head Human Capital
Nuestro Management Team
Kick Off 2012, Brasil
Values Sustainable Growth Professional Excellence I ntensely Committed Responsible, everywhere I ntegrity, ethical behavior T eam Spirited 44.
Brussels Ann Arbor Monterrey
Neufchatel Madrid
Miami León México DF
Barra Funda
São Paulo
Curitiba Santiago
Nuestras oficinas 46.
Buenos Aires
Tandil
Países con presencia gA Delivery Centers Offices gA Staff Locations 47.
Talento Amateur Passion, Professional Excellence
65. 67. 68. 69. 70. 73. 76.
El conocimiento es parte de nuestro ADN Emprendedores multiculturales 5 bases del espíritu de equipo 6 prácticas a prueba de fuego La pasión duplica energías Un sueño convertido en realidad Hacemos que las cosas pasen
02
Crear un emprendimiento de talento, partiendo de un pequeño núcleo de personas en Buenos Aires, para luego crecer cruzando países y multiculturas, hasta convertirse en una organización de mil quinientos profesionales, en ocho oficinas, a lo largo y a lo ancho de Latinoamérica, no ha sido una tarea fácil. Es más, sabemos que son contados los casos de firmas locales de servicios de Tecnología de la Información (IT) que han logrado hacerlo exitosamente. El desafío se vuelve titánico, cuando se trata de una joven organización que se mide contra los gigantes de su sector. Y eso es lo que hacemos día a día, en Grupo ASSA. Como uno de sus fundadores, miembro de ese pequeño núcleo de soñadores, y como alguien que he tenido el desafío de crear una organización de talento lejos de mi Buenos Aires natal, en este capítulo compartiré algunas de las cosas que hicimos bien, así como los obstáculos y desafíos que nos encontramos en el camino.
Amateur Passion, Professional Excellence Por Adrián Jerbic
Co-Chief Operating Officer de Grupo ASSA 51.
La creación del modelo Con más pasión que experiencia, diecisiete profesionales argentinos en septiembre de 1992 dejamos una de las Big Four para iniciar una aventura empresarial. Yo me contaba entre ellos.
Adrián Jerbic con el equipo terminando una propuesta para un cliente en México
Éramos un grupo multifacético que estaba comenzando su propia empresa, con mucha mística y entusiasmo. En menos de tres años, pasamos a sumar casi cien personas, y ya no eran suficientes el puro entusiasmo y el multitasking. Era el momento de empezar a profesionalizar la operación, pues se había presentado la oportunidad de intervenir en proyectos de gran envergadura. Fueron dos los clientes que catapultaron el gran salto. Primero, una de las telefónicas más grandes de la Argentina, Telecom (France Telecom & Telecom Italia), y luego, la gran empresa de energía privada nacional, el grupo Perez Companc, hoy parte de Petrobras. Partimos de un modelo organizacional llamado The Requisite
52.
Organization, que sirvió como base para diseñar una organización basada en la estratificación del conocimiento, el crecimiento profesional sobre la base de planes de carreras y el liderazgo emprendedor. A partir de allí, se definieron perfiles laborales, atributos y planes de carrera, pero con un twist particular: las habilidades pasarían por las capacidades más soft y, a medida que los profesionales fueran avanzando en la carrera, estas adquirirían mayor relevancia. Se trata de capacidades que van desde liderazgo, coaching y mentoring, hasta cómo hablar en público. El modelo, que comenzó como un diferenciador, hoy está totalmente integrado, sin perder la frescura de una start-up.
Frescura y grandes desafíos
El desafío se vuelve titánico, cuando se trata de una joven organización que se mide contra los gigantes de su sector. Y eso es lo que hacemos día a día, en Grupo ASSA.
A pesar de que existen metodologías de evaluación del desempeño, tratamos de que el foco esté puesto en las relaciones y que se potencien los recursos con los que cuenta cada colaborador. El feedback es un aspecto clave del reconocimiento en la evaluación anual. Tenemos revisión con el equipo gerencial, por lo cual las nuevas ideas suben rápidamente y la persona que las genera es reconocida por el aporte en su evaluación anual, tanto por el coach como por el mentor.
“
En Grupo ASSA siempre estamos dispuestos a escuchar, a aportar ideas, a cambiar, a que nuestros empleados se sientan protagonistas de su desarrollo y evolución. La posibilidad de crecimiento de cada quien, depende de su compromiso y de su capacidad. Por frescura también entendemos un ambiente cordial, integrado y de mucha cooperación, ya que por su naturaleza la consultoría exige años de colaboración estrecha entre los participantes. Así se generan grupos muy entusiastas y divertidos, que se reúnen a comer u organizan happy hours, como prácticas habituales de integración.
Nos hemos puesto el desafío de ganarle batallas a los más grandes del mercado. Esto genera una adrenalina, una mística, que nos empuja hacia un plus, a dar algo adicional. Y cuando ponemos buena onda, tenemos éxito. Si la gente se siente bien en el trabajo, es más fácil
lograrlo: hay menor rotación y los colaboradores recomiendan a otras personas para que vengan a trabajar con nosotros. Para sustentar el crecimiento orgánico de Grupo ASSA, creamos desde los comienzos las figuras del coach y el mentor. Cada uno de nuestros colaboradores tiene estos dos referentes, que acompañan y gestionan su desempeño. El coach está encargado de supervisar el trabajo cotidiano y de introducir a nuevas tareas, capacitando cuando es necesario. El mentor, en cambio, aparece en determinados momentos de orientación, funcionando como un guía que
“
En Grupo ASSA siempre estamos dispuestos a escuchar, a aportar ideas, a cambiar, a que nuestros empleados se sientan protagonistas de su desarrollo y evolución.
acompaña en el desarrollo de la carrera, con una visión a mediano plazo. Buscamos que los mentores tengan mayor antigüedad o seniority, para potenciar la evolución de nuestros consultores. Las figuras de coach y mentor son nuestro diferencial. Si bien muchas organizaciones hablan de esto, nosotros tenemos una preocupación constante en equilibrar la capacidad profesional y técnica de nuestros consultores con su potencial; la asignación en un proyecto y su problemática personal. Buscamos encontrar un equilibrio entre su momento personal y su vida en la empresa. El programa de coaching y mentoring se sustenta con entrenamientos específicos para cada uno de los roles, donde los participantes aprenden técnicas para mejorar tanto sus propias habilidades emocionales como el acompañamiento de los consultores. Acompañamiento y contención son las formas que encontramos para transmitir nuestra cultura y realzar aquellos comportamientos que creemos indispensables para lograr el éxito de todos en Grupo ASSA.
53.
Primeros pasos de la regionalización: Reunión del Management Team en Brasil después de nuestra primera adquisición, en 2000
54.
Liderazgo emprendedor
habíamos ganado el reconocimiento del mercado como uno de los grandes players.
Desde sus inicios, Grupo ASSA se caracterizó por un estilo de liderazgo apasionado, diferente, con una inclinación natural por fijar metas que a primera vista parecen imposibles. A los pocos meses de vida, nos planteamos ir por los más grandes y complejos proyectos de transformación que se estaban produciendo en los primeros años de los noventa, en la Argentina. En aquel momento no solo nos tocó competir contra SAP, que estaba desembarcando vigorosamente en el mercado, sino que además tuvimos que enfrentarnos a las grandes firmas de consultoría, como Accenture e IBM Global Services. Hacia fines de la década, nos
En 1998, Roberto Wagmaister, nuestro CEO, empezó a plantearnos la oportunidad de replicar este modelo de negocios, tan exitoso en la Argentina, en otros mercados; concretamente, en Brasil y en México. Empezó a buscar entre sus jóvenes ejecutivos quiénes se animarían a llevar el ADN que habíamos creado e implantarlo en las economías más importantes de Latinoamérica. Sabíamos que, en el largo plazo, la expansión de Grupo ASSA en Brasil tenía que hacerse con brasileños, pero en la start-up teníamos que llevar nuestra impronta, nuestro estilo de liderazgo emprendedor. Así, uno de los fundadores,
Federico Tagliani, junto con un pequeño grupo de jóvenes, quemaron las naves rioplatenses y se instalaron en Brasil. Un par de años después, en medio de la profunda crisis de la Argentina, yo le propuse a Roberto tomar el liderazgo de la operación naciente en México. Desde entonces, siempre hemos buscado la figura del líder emprendedor –internamente, nosotros lo llamamos champion–, ya sea para abrir un nuevo territorio, ya sea para hacer la start-up de una nueva área de negocios. Un ejecutivo con alma de emprendedor, un intrapreneur, siempre tendrá espacio en Grupo ASSA para hacer volar su sueños.
Leones en potencia Entre 1995 y 1999, comenzamos la etapa de la regionalización, y con ella, a incorporar talentos nuevos, aún con más experiencia que los propios fundadores. Salimos a buscar altos ejecutivos que nos habían visto actuar como socios, competidores, aliados o clientes, y les había atraído nuestra historia y nuestro desafío, nuestra mística y nuestras ganas de crecer. Como nuestra marca no estaba posicionada en el mercado, cuando Grupo ASSA arrancó en Brasil y México, tuvimos que dar un plus para atraer talento. Y, curiosamente, lo que en muchos casos atrajo a la gente fue la
aventura épica de acompañar a una empresa que quiere ser líder, que quiere ser parte de la historia. Siempre quisimos ser leones. Es nuestra vocación. Cuando arrancamos, éramos cachorros, pero buscamos llegar y pelearle de igual a igual al gran león. A la gente la atrae esta aventura, y acabamos reclutando personas con desafíos, con ganas de liderar, de emprender. Nosotros contratamos a quienes sienten que están generando su propia compañía, y les damos espacio, herramientas y una historia. En este sentido, la historia de nuestro crecimiento en Brasil y en México es similar. No así en la Argentina, donde nacimos y fuimos una marca reconocida desde el principio. 55.
Experiencia de campo
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Nuestra habilidad consiste en detectar ejecutivos que, además de gran talento y experiencia, tienen vivo el sueño de ser un emprendedor.
56.
Marcela Pastirik, Directora Senior de la compañía, vivió como ejecutiva en las tres geografías en las que Grupo ASSA tiene oficinas, aportando y transportando nuestra cultura. “Nuestra habilidad consiste en detectar ejecutivos que, además de gran talento y experiencia, tienen vivo el sueño de ser un emprendedor. Muchas veces, las organizaciones no son un ámbito propicio para que ese sueño se cumpla y, a pesar de ser extremadamente exitosos, muchos sienten que hay algo pendiente en su desarrollo profesional y en su evolución personal. Para ellos, Grupo ASSA es un campo virgen para crecer”, relata Marcela. Cuando se produce el encuentro entre Grupo ASSA y las personas con este perfil, el vínculo es exitoso. Para nosotros, emprender significa ser dueño de una iniciativa, desde su creación hasta su materialización. Las ideas no tienen un tamaño prefijado ni límites, mientras estén alineadas con la visión de la compañía. Esto es aún más atractivo en un contexto en donde no solo hay desafíos de negocio, sino que además se trabaja con equipos multiculturales. Agrega Marcela: “Siempre pongo como ejemplo la historia de la oficina de Brasil, en donde desarrollé casi tres años de mi carrera. Marcio Caputo, Paulo Eduardo Brugugnoli y otros colegas, muy jóvenes y fieles a sus sueños, habían dejado atrás una excelente carrera en Accenture, para formar en San Pablo su
propia empresa, llamada IBS Consultoría Ltda. Por otro lado, Federico Tagliani, uno de los fundadores de Grupo ASSA, había viajado a Brasil para crear una oficina y, junto a Paul Dougall, había iniciado la búsqueda para adquirir una boutique de consultoría. En medio de este proceso, se produjo un encuentro casual entre todos los protagonistas, en un elevador. Poco tiempo después, Grupo ASSA había adquirido IBS Consultoría Ltda.”. En la actualidad, todos ellos integran el management team de la compañía. Sin embargo, en todos estos años, cada uno siguió desarrollando su carrera y manteniendo el mismo espíritu. A modo de ejemplo, actualmente Marcio Caputo no solo es el Vicepresidente para Brasil, sino que además conduce el vertical de retail, que fue una iniciativa que él mismo propuso y generó.
Management Team de Brasil: Marcio Caputo, Paulo Eduardo Brugugnoli, Federico Tagliani y Fernando Gamboa (frente)
Los mejores, a la mesa Emprender grandes batallas contra los titanes del mercado contribuye a crear espíritu de equipo. Cuando ganamos, la fase siguiente es entregar el servicio, y cuando perdemos, siempre vamos por la revancha. En los doce años que llevamos en México hemos ido creciendo alrededor de grandes triunfos. Pero, cuando el resultado es adverso, nos juntamos para darnos ánimo y fuerza; siempre nos juramos que la siguiente batalla será más grande que la perdida. Así fue que pasamos de perder un proyecto menor, a ganar un gran proyecto en Grupo Lala, y, de ahí en más varios proyectos de clase y escala mundial, siendo el más reciente el proyecto de transformación de El Palacio de Hierro.
El espíritu de equipo y la pasión le han permitido a Grupo ASSA ganar muchas de esas batallas. Demostrar conocimientos y experiencia es importante, pero la pasión volcada, la voluntad de ganar, el compromiso, eso ha sido lo que muchas veces ha inclinado la balanza a nuestro favor. Es por eso que el aspecto soft, lo intangible, el entusiasmo, la personalización, son temas que se vuelven absolutamente decisivos. Cuando ganamos el proyecto de Perez Companc, era el más grande que este grupo recién nacido había encarado: más de veinte millones de dólares. En ese momento nos tocó competir contra Andersen Consulting en joint venture con Arthur Andersen Worldwide. Lo hicimos apelando a nuestro conocimiento, pero también al entusiasmo. 57.
Equipo de Proyectos de nuestro cliente Vale en Brasil
Una compañía del conocimiento En Grupo ASSA siempre buscamos posicionarnos como una de las compañías líderes de consultoría, y para lograrlo, necesitamos a los mayores talentos. Por eso, apostamos a nuestra gente, dándole la posibilidad de formarse integralmente, desarrollando habilidades de liderazgo, negociación y relacionamiento con los clientes, además de incorporar conocimientos técnicos. Soñamos con tener una escuela de negocios, y hoy estamos dando los primeros pasos para concretarlo. Tenemos un plan de entrenamiento personalizado para cada consultor, y contamos con herramientas como Campus, nuestra plataforma corporativa de e-learning, y la Knowledge Base, que nos permite capacitarnos y compartir conocimientos (ver “El conocimiento es parte de nuestro ADN”).
Todos somos Capital Humano Mi colega María Gabriela González Vildosola tiene la gran responsabilidad de conducir una de las labores más sensibles en Grupo ASSA: el compromiso de su gente con la compañía. Ella es la Directora del área llamada, atinadamente, Capital Humano. Su mayor desafío es acompañar el crecimiento sostenido que ha tenido Grupo ASSA en los últimos años. El reclutamiento anual de nuevos profesionales actualmente se cuenta en 60.
centenas de jóvenes a lo largo de todas las geografías. Pero no basta con atraer nuevos talentos; también hay que trabajar para generar engagement, compromiso. Además, hay que poner foco en formación y capacitación, porque si el profesional no crece, tampoco puede acompañar el crecimiento de la compañía. Los números hablan de una buena labor: la rotación de personal en Grupo ASSA es más baja que el promedio del mercado, y el ochenta por ciento de los ejecutivos a nivel gerencial fueron formados desde abajo. En la gestión de los colaboradores, Gabriela enfatiza los temas culturales y de formación: “Trasmitimos la cultura y los valores de Grupo ASSA, para evitar convertirnos en una suma de profesionales independientes, cada uno con su estilo. Cuidamos no perder la identidad como compañía, compartir los mismos valores. Para mí, ese es realmente nuestro diferencial”. Gabriela cree en el principio de maximizar la satisfacción de los empleados para lograr resultados superiores entre los clientes. En Grupo ASSA, todos los años realizamos encuestas de clima laboral, tanto internas como por parte del instituto Great Place to Work, que ofrecen un valioso material de análisis para el área de Capital Humano. En 2008, Grupo ASSA calificó entre las primeras cincuenta empresas de Great Place to Work en la Argentina, ocupando el puesto treinta y dos; en 2009, ascendió al treinta y uno. En Brasil, se ubicó dentro de los mejores lugares para trabajar en empresas de tecnología.
Creemos que el talento natural de nuestra gente puede ser potenciado. Por eso, diseñamos una estrategia especial para líderes. La idea es prepararlos como agentes de transformación para que tengan un impacto en la organización, puertas adentro y puertas afuera. Esperamos que los clientes puedan experimentar una conexión con personas que trabajan con un sentido de contribución y que buscan ayudarlos a explotar y elevar su potencial. En palabras de Hernan Pisotti, Gerente de Cultura y Formación en Grupo ASSA, el rol de la formación es despertar la automotivación en los colaboradores. “Consideramos la motivación como cierto sentimiento interno, una energía o fuerza impulsora en nuestro interior, que nos incentiva a hacer todo lo posible por lograr la excelencia en cualquier cosa que hagamos. La formación se centraliza en el programa Ser Protagonistas en ASSA (SPA), que incluye talleres para potenciar las habilidades de relacionamiento, comunicación y orientación a resultados. Para capacitar a líderes y gerentes desarrollamos el programa Escuela de Liderazgo y Gestión de Grupo ASSA (Elige ASSA), que está diseñado internamente para desarrollar valores, cultura y sustentar el programa de crecimiento”, enumera Hernán. En la compañía buscamos el equilibrio entre vida laboral y la familiar. Agrega Hernán: “Trabajamos por objetivos y la gente no marca horas ni tarjetas. Así como los consultores, por excepción, trabajan en fin de semana, la organización se flexibiliza al momento de responder a necesidades puntuales de los
consultores. Incluso el coach y el mentor observan la compatibilidad entre el timing de la empresa y la mejor situación personal de sus consultores, como uno de los principales aspectos a cuidar”.
de negocios en todo el mundo. El sector está en crecimiento sostenido y la demanda sobrepasa la oferta de muchos perfiles. El desafío por retener es grande, pero nuestras tasas de rotación de personal son consistentemente más bajas que las de la industria. ¿Por qué?
El desafío de la retención
Nosotros empezamos la tarea desde que el colaborador es un trainee, que pasa a ser junior y luego, a consultor. Así, ellos hacen carrera absorbiendo la forma de pensar de Grupo ASSA, su cultura y sus valores. Estos son los colaboradores que resultan más fáciles de camisetear –lograr que se sientan parte–, y entre ellos hemos tenido muy buena retención y satisfacción en todos los países.
En nuestra compañía, cada categoría o perfil profesional tiene un rango de remuneración acorde al mercado. No obstante, este no es un tema fácil, porque el sector de IT está permeado por el cortoplacismo, y los profesionales pueden recibir una oferta mayor de otra empresa, en cualquier momento. Cuando Grupo ASSA compite por una persona, le ofrece un plan de carrera y crecimiento, con una jugosa participación futura. Frente a compañias como Accenture, Deloitte o IBM, somos totalmente competitivos en remuneraciones, pero nos diferenciamos por ofrecer a los candidatos participar de nuestro crecimiento. La carrera hacia arriba tiene fuertes incentivos. Formar parte del equipo ejecutivo como directores senior o vicepresidentes conlleva la posibilidad de recibir un paquete accionario como reconocimiento al desempeño, en tanto hay un pool de acciones para tal fin. Por su parte, gerentes y directores acceden a una remuneración variable, basada en bonos que se obtiene por cumplimiento de objetivos. Las crecientes tasas de rotación de personal son una realidad en la industria de tecnologías
“
Somos una organización basada en el conocimiento. Acunamos el talento y los valores.
En nuestra búsqueda también ha habido decepciones. Por ejemplo, cuando el candidato es capaz profesionalmente, pero no congenia en términos de cultura o valores. Sobre estos casos actuamos rápidamente, porque el impacto en la organización es alto y no queremos que haya mella en nuestro espíritu de equipo. La escasez de talentos atraviesa la industria, y por eso se impone trabajar para resultar atractivos, retener y planificar el crecimiento e incorporar nuevas generaciones desde los primeros niveles, para generar pirámides y estructuras que en el largo plazo nos den el mejor resultado. Somos una organización basada en el conocimiento. Acunamos el talento y los valores. Nos inspira una mística de aventura, que persiste desde nuestro nacimiento. Ya somos mil quinientos talentos, distribuidos en ocho sedes en Latinoamérica. Y vamos por más.
La retención de los profesionales en niveles medios y superiores, en cambio, es más desafiante. Allí debemos asociar una buena ecuación de reto profesional, de crecimiento y de remuneración, con la certeza de que, en el mediano y largo plazo, Grupo ASSA será su mejor opción, con una retribución que irá en crecimiento. 61.
Management Team de Mexico: Noemi SĂĄnchez, Santiago De Urquiza, Miguel Robles, Guillermo Buccieri, y Miguel GarcĂa Terrazas
El conocimiento es parte de nuestro ADN Por Ricardo Fisch Vicepresidente de Grupo ASSA
En Grupo ASSA apostamos fuertemente a la generación de valor por medio de la gestión del conocimiento y el desarrollo de nuestros consultores, y buscamos incrementarlo mediante la capitalización de nuestras experiencias y acciones de aprendizaje. Para redescubrir lo que ya sabemos y promover la generación de nueva información, actualmente hemos concebido un programa de gestión de conocimientos que incluye a Campus, nuestra plataforma corporativa de e-learning y colaboración especializada. Campus busca compartir, de manera sistemática, ordenada y amplia, nuestro know how. Cada uno de los profesionales que conformamos Grupo ASSA, desde nuestro propio lugar, somos generadores de conocimiento. Por un lado, los más avanzados son quienes poseen la experiencia; por otro, los que inician su capacitación nos desafían a revisar, cambiar o transformar los contenidos, a partir de sus dudas y consultas. Por eso, en nuestra organización valoramos la curiosidad, la proactividad, el compromiso y la participación de todos ellos. Campus también nos permite
tener una versión compilada de cursos, sin distinción de región, país o cliente. Es una poderosa herramienta, con la que nuestros asistentes pueden lograr una rápida capacitación e integrarse tempranamente en los equipos de trabajo. Esto también representa una considerable optimización de los tiempos de formación inicial. Dentro del marco del Programa de Apreciación, se encuentra el Plan de Entrenamiento Personalizado, una hoja de ruta que guía y acompaña el desarrollo personal y profesional de los consultores de Grupo ASSA. La sinergia entre ambas iniciativas, permite a nuestros colaboradores capacitarse en su puesto de trabajo, administrar sus tiempos de aprendizaje, acceder en forma online a los contenidos y desarrollar una red de contactos. Esta forma de capacitación desarrolla un rol más activo y participativo, al tiempo que colabora en la optimización de costos y logística. En Grupo ASSA entendemos el conocimiento como un activo que forma parte de nuestro ADN, y su gestión atraviesa toda la organización, en busca de la eficacia del trabajo y el máximo desarrollo de todos.
“
En Grupo ASSA entendemos el conocimiento como un activo que forma parte de nuestro ADN, y su gestión atraviesa toda la organización, en busca de la eficacia del trabajo y el máximo desarrollo de todos. 65.
Equipo dedicado a Kraft. Luis Firmat (en el medio) fue uno de los 17 fundadores de gA
Emprendedores multiculturales Alberto Bethke fue Vicepresidente de Capital Humano, en Grupo ASSA. Hoy es un especialista independiente, dedicado al change management. En su opinión, uno de los mayores desafíos de nuestra compañía fue la creación de una cultura propia. Grupo ASSA estaba creciendo mucho, y había que dotarla de una identidad, como un equipo único e independientemente de la geografía donde se desempeñaran sus colaboradores, ya fuera América o Europa. A continuación, Alberto repasa sus aportes y sus propias enseñanzas, durante los tres años que colaboró en Grupo ASSA, desde 2007 a 2010. Espíritu emprendedor. “Trabajamos mucho el entrepreneurship. Había que dotar a los gerentes de una cierta autonomía para tomar decisiones, por lo que reformamos el concepto de gerencia para tener proyectos
y resultados propios, creación de valor. De ahí que teníamos que crear una cultura propia y cuidarnos de evitar la superabundancia de reglas, porque eso limita el espíritu emprendedor”. Multiculturalidad. “Desde hace quince años, la multiculturalidad llegó para quedarse. Nosotros respetábamos el origen de la gente, es decir, nunca supusimos que todos provienen del mismo lugar. Por ejemplo, en el kick off anual dábamos el mismo contenido, la misma mecánica y el mismo objetivo, pero en cada país tenía un toque de la cultura local. Se privilegiaba a la gente por su conocimiento, independientemente de donde proviniera, y se intercambiaban colaboradores de un lugar a otro, entre Europa, Chile, México… En fin, Grupo ASSA es una compañía con éxito en el manejo de la multiculturalidad”.
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Desde hace quince años, la multiculturalidad llegó para quedarse. 67.
5 bases del
6 prácticas
Por Maximiliano Cortés Gerente del Technical Team y Delivery Center de Tandil
Por Adrián Jerbic Co-Chief Operating Officer
espíritu de equipo
En mi experiencia, las cinco bases del espíritu de equipo son:
01.
Que cada uno se sienta parte. Esto se logra haciendo que los desafíos surjan de cada uno. El gran trabajo del líder es saber identificar cuál es el desafío individual y lograr que el equipo lo adopte sin imposición.
02.
Que todos nos complementamos sin competir. Sin importar el tamaño del equipo, el conjunto es mayor que la suma de las individualidades. El trabajo diario está en descubrir lo bueno de cada uno y lograr que se ponga en común para el beneficio de todos.
03.
Saber escuchar y actuar. Todos necesitamos tener a alguien de confianza que nos escuche y, sobre todo, que esa persona pueda intervenir cuan-
do sea necesario. Es un trabajo diario para generar confianza. Si el líder no siente placer por esta tarea, es imposible lograrlo.
04.
Mantener el balance. El equilibrio entre profesionalismo y buen clima laboral es difícil en estos tiempos. Por eso, cada uno de nosotros debe buscar la felicidad dentro de su profesión. Esa es la única manera de lograr el equilibrio.
05.
El líder debe estar al servicio del equipo. Este rol no es un premio, sino una responsabilidad, y debe estar al servicio del resto. Por eso nos corrimos del concepto de jefe. Quien ocupe la posición de guiar al equipo debe tener esto en claro, para acompañar y facilitar el camino hacia los objetivos.
a prueba de fugas Si se trata de evitar que los mejores se vayan, he aquí algunas de las prácticas que funcionan para nosotros.
01.
Establecer un programa para cultivar el liderazgo, ya sea con iniciativas formales dentro de un campus propio, o por medio de alianzas con instituciones de educación superior.
02.
Preparar planes de carrera para todos los colaboradores, desde trainees hasta ejecutivos senior, acordes con el potencial de cada persona.
03.
Supervisar el desempeño con encuentros de feedback periódicos y evaluaciones formales por proyecto o anuales.
04.
Ofrecer remuneraciones y beneficios competitivos con el promedio de su industria, pero añadir incentivos personalizados, a partir del conocimiento de los candidatos y empleados.
05.
Eliminar la figura del jefe y sustituirla por la de coaches y mentores, cuya labor no se limita a la supervisión, sino también a velar por la carrera del consultor.
06.
Contemplar un plan de compensación que incluya variables, como bonos por desempeño y, de ser posible, un paquete accionario.
Por Maximiliano Cortés Gerente del Technical Team y Delivery Center de Tandil
Primer Kick Off en simultáneo en las tres regiones, 2011
La pasión duplica energías 70.
Me sumé al Technical Team de Grupo ASSA para coordinarlo y cambiar la manera de trabajar. Desde el primer día, entendí que si me invitaban a jugar un partido de fútbol, y me proponían ser arquero de un equipo que juega junto desde hace tiempo, por más que yo fuese un delantero nato, tenía que ir al arco. Y así empecé mi carrera. Me puse al servicio del resto, para sumar en lo que me necesitaban. Una vez adentro, y después de haber atajado un par de penales, fue mucho más fácil empezar a cumplir los objetivos que me habían encomendado y el rol que me habían marcado. Luego hicieron falta más recursos, muchos más, y el equipo se hizo cargo de la aceptación y adaptación de los nuevos integrantes. Tomábamos cada ingreso como un partido ganado, un partido que jugábamos todos. Empezamos siendo siete y hoy somos más de ciento cuarenta. Sentir que crecíamos todos fue el motor que nos hizo ir por más.
Las satisfacciones del trabajo en equipo son profesionales y personales. Creo que la diferencia entre un equipo de trabajo y el equipo de trabajo se produce cuando las satisfacciones o los logros alcanzados van más allá del horario de trabajo y pasan a ser parte de la vida personal de cada uno. Esa es la diferencia entre un trabajo y un estilo de vida. Así, el círculo cierra perfecto. Varias veces he escuchado a integrantes del equipo que me dicen: “me estaba bañando y pensé en armar una presentación”, o bien: “lo hablé con mi novia y creo que necesitamos…” Eso marca pasión. Me emociona y duplica mis energías. Como dice el personaje de Guillermo Francella, en la película ganadora del Oscar, El secreto de sus ojos: “Un tipo puede cambiar de todo. De cara, de casa, de familia, de novia, de religión, de dios. Pero hay una cosa que no puede cambiar. No puede cambiar de pasión”. 71.
Equipo para atención de nuestro cliente Owen-Illinois en el Delivery Center de Buenos Aires
Un sueño convertido en realidad
Por María Fernanda Santoro Directora de Marketing y Operaciones de Microsoft (Argentina y Uruguay) Ex Directora de Marketing de Grupo ASSA En Grupo ASSA aprendí a soñar, y a soñar en grande. Aprendí a llevar adelante una idea y a transformarla en realidad. Cuando entré, era una compañía relativamente pequeña, con alcance local, y cuando me fui, ya tenía proyección internacional. Fui testigo de cómo se extendió al mundo y, por eso, haber trabajado en Grupo ASSA significa para mí haber visto cómo un sueño se convertía en realidad. Tengo un enorme y eterno reconocimiento a Roberto Wagmaister, por su liderazgo, por sus enseñanzas laborales que tengo presentes hasta el día de hoy. Durante quince años, en esta compañía tuve la oportunidad de ejercer mi propio liderazgo, y de aprender junto al líder, con su energía, con mucha mayor profundidad de la que se aprende en la facultad. La gente de Grupo ASSA trabaja
compartiendo intereses, y sueña en grande. Esta es una corporación con voluntad, con pasión, que no se deja vencer, que respeta la multiculturalidad, y en esa diversidad construye los modelos más amplios. Yo vi el nacimiento y el desarrollo de esa cultura. En crisis económicas muy duras, tuvimos que reinventar la compañía y salir adelante. Fui también la única mujer vicepresidenta en Grupo ASSA, y siempre se respetó la visión de mi género y la sensibilidad que aportaba. Es una compañía fantástica y sólo tengo palabras de agradecimiento para todos, y para Roberto en particular. Decidí el cambio a Microsoft para hacer marketing de IT y también en el segmento de consumo. Ahora, uno de mis objetivos es hacer que la compañía haga negocios con Grupo ASSA. Y en eso estamos.
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En Grupo ASSA aprendí a soñar, y a soñar en grande. Aprendí a llevar adelante una idea y a transformarla en realidad. 73.
Grupo de Gerentes en San Pablo
Board of Directors
Advisory Board
CEO
Corporate Development
COOs
Country Heads
Industry Units
Shared Services
Retail
Finance & Administration
North Region
CPG & Manufacturing
Marketing
Brazil Region
Natural Resources
Human Capital
South & Andina Region
Hacemos que las cosas pasen
Life Sciences & Health care Banking & Financial services
Solution Architects
Regional Delivery Platform 77.
Transformaci贸n We Look Ahead, We Get Things Done
97.
Modelo Unificado Replicable
03
Cuando en el año 2007 una cadena de tiendas mexicana –que opera tiendas departamentales con las marcas de mayor prestigio global– decidió actualizar sus sistemas informáticos, aún no tenía definido que estaba a punto de iniciar un profundo proceso de transformación de su organización. Con muchos años de actuación y presencia en todo el país, la empresa había crecido mucho y su modelo de sistemas iba a requerir un replanteo transformador. Su objetivo era integrar tecnológicamente todas las operaciones y aplicaciones. Fue entonces que tomó contacto con Grupo ASSA. Esta cadena de tiendas estaba buscando software y consultoría que pudiesen llevar a cabo la integración de la mejor forma. Sin embargo, nuestra propuesta inicial tuvo otro enfoque: elegir la tecnología desde el punto de vista de los procesos de negocios que querían mejorar. Más tarde, también hicimos evolucionar la relación con el cliente y la propuesta de valor, hasta llevar adelante un completo programa de transformación de la empresa, con el enfoque que caracteriza a Grupo ASSA y al que llamamos Business Process Transformation (BPT). Si hubiera que ensayar una definición rápida de este concepto podríamos decir que BPT es un approach, una metodología y un conjunto de técnicas y herramientas para aumentar el valor de una organización, a través de iniciativas de transformación. BPT incluye cuatro aspectos fundamentales:
We Look ahead, We get things done Por Ricardo Fisch
Vicepresidente de Grupo ASSA
• los procesos de negocios; • las personas y la organización; • la Tecnología de la Información (IT); y • el valor económico generado por el programa de transformación. ¿Cómo surgió y creció este enfoque en Grupo ASSA? ¿Por qué es tan importante para un cliente con presencia regional y global? ¿Por qué resulta fundamental que los cuatro aspectos se consideren en forma simultánea? ¿Hasta qué punto la tecnología puede contribuir a cambiar los negocios de las empresas? Estos son los interrogantes que desarrollaremos en este capítulo, respetando la secuencia en la que fuimos evolucionando: Tecnología, Procesos, Personas, Valor. 81.
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Pasamos del market share a otro de concentración en una menor cantidad de clientes estratégicos, que se sustentase en una relación a largo plazo y con proyectos que tuvieran mayor valor agregado.
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Tecnología de la Información (IT)
Y así surgía otro tema, más interesante aún: “¿Qué significa que una empresa sea mejor?”.
Procesos de negocios
Grupo ASSA nació en el año 1992, como una empresa de tecnología. Empezamos realizando proyectos, cuya premisa era implementarlos dentro del tiempo y presupuesto acordados.
No había por entonces una forma sistemática de responder a esta pregunta. Mejor podía interpretarse desde el punto de vista de la rentabilidad, de la efectividad de los procesos, del tiempo liberado para tareas creativas, o de la mejora en el servicio al cliente, entre muchos otros factores. En definitiva, la pregunta requería una respuesta más consistente. Estaba faltando un método y un espacio para discutir y estructurar el proyecto hacia esa mejora sistemática del valor.
Uno de los componentes que estaba faltando es lo que hoy se conoce como Business Process Management (BPM), o gestión de los procesos de negocios, que incluye métodos y técnicas –y también herramientas– para mejorar sistemáticamente los procesos de una organización en función de su estrategia de negocios.
“Era muy habitual que las empresas que implementaban tecnología se excedieran en tiempo y presupuesto. Por eso, los clientes de entonces valoraban mucho a aquellas que entregaban on time, on budget”, cuenta Paulo Eduardo Brugugnoli, Director Senior de Arquitectura de Soluciones de Grupo ASSA en Brasil. Nuestro modelo de negocios era básicamente de market share, es decir, buscábamos llegar a la mayor cantidad de clientes posibles. “En este contexto, nuestra propuesta de valor era la capacidad para implementar rápido y dentro del presupuesto acordado. Pero esta, que es una condición necesaria, no es suficiente. No genera necesariamente valor en la compañía que lo implementa”, agrega Brugugnoli. De a poco, el modelo fue cambiando. Pasamos del market share a otro de concentración en una menor cantidad de clientes estratégicos, que se sustentase en una relación a largo plazo y con proyectos que tuvieran mayor valor agregado. La primera evolución comenzó a producirse pocos años después de comenzar a operar, cuando al terminar aquellos proyectos nos preguntábamos: “¿La empresa es ahora mejor? ¿O solamente implementamos un sistema integrado?”
Nosotros elaboramos modelos que permiten mejorar esa comunicación necesaria entre la tecnología y los negocios”. Al asociar los procesos de negocios con los sistemas que le dan soporte, se puede comenzar a dar respuesta al interrogante planteado, acerca de si la empresa es mejor después de finalizado el proceso de implementación de sistemas.
mentos, con operaciones en todo el mundo. En 2009, cuando tomamos contacto con ellos, participamos en su proyecto de extender la cadena de suministros hasta la venta al público, controlando el nivel de inventario, pedidos de distribuidores y puntos de venta. Durante ese año, logramos el soporte del aplicativo SAP para Latinoamérica desde nuestro Delivery Center de Argentina. Luego, durante el 2010, gestionamos y ejecutamos el upgrade regional de la plataforma y en 2011 sumamos las operaciones de Brasil y Perú. Para llevarlo a cabo, aplicamos un método particular que incluye prácticas de BPM y que denominamos Modelo Unificado Replicable (MUR).
Esta práctica requiere contar con modelos de representación de los diversos procesos de una empresa, en una visión común sobre cómo se trabaja actualmente, para poder analizarlos, identificar mejoras que tengan el mayor impacto posible en el negocio y acordar los cambios requeridos en roles o incluso en la organización. Santiago De Urquiza, Director de Arquitectura de Soluciones de Grupo ASSA en México, explica: “Lo más importante de este enfoque es que vincula la tecnología con los negocios. Muchas empresas suelen ver la tecnología como un freno para que las cosas se hagan mejor.
Con un enfoque de BPM, una empresa que se plantea como directiva estratégica la reducción de costos de operación podrá responder, por ejemplo, que la mejora de ciertos procesos clave incrementó su productividad en un veinticinco por ciento, o bien redujo sus costos administrativos un treinta por ciento. El caso AstraZeneca, uno de nuestros clientes, es un buen ejemplo de reformulación de procesos clave para alcanzar un objetivo estratégico, apoyándose en tecnología de información. AstraZeneca es un laboratorio farmacéutico sueco-inglés que produce y distribuye medica-
Bajo el MUR, no solo creamos una representación de los modelos y sistemas de una sola empresa, sino del conjunto de las empresas (por ejemplo, operaciones locales en diversos países de un mismo tipo de negocios), e incluso con giros de negocios diferentes, en otros casos. La aplicación de estos métodos y técnicas permitió analizar y crear en una visión compartida para toda Latinoamérica, preparando el proyecto posterior de unificación de tecnologías, para orientarlo a implementar el MUR consensuado, con las mejoras prácticas de negocios de todas las regiones.
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Equipo dedicado a un importante cliente en el Delivery Center de San Pablo
Las personas y el cambio El enfoque BPM, la modelización y la arquitectura previas a la construcción e implementación de tecnología, permitieron crear mayor valor concreto para nuestros clientes y, por ende, ofrecer una respuesta más contundente a la cuestión de la mejora de una organización.
El valor del diseño
la arquitectura, y se enfatice la definición técnica detallada y la construcción.
Para explicar el valor que aporta BPM solemos establecer una analogía con la construcción de una casa. Si nos propusiéramos edificar, seguramente no comenzaríamos por crear los planos de detalle, ni llamaríamos a los obreros, pidiéndoles que comiencen a levantar paredes cuanto antes.
Siguiendo una conocida regla de ingeniería, creemos que no hay nada más caro que no diseñar. En un proyecto de implementación de sistemas podemos, por ejemplo, invertir mucho esfuerzo en especificaciones de detalle de la configuración, trabajo de programación, e implementación y entrenamiento a usuarios de una función del sistema que quizás nunca debería haber existido, si hubiéramos cuestionado sistemáticamente el proceso de negocios.
En realidad, lo primero que haríamos sería modelizar, es decir, contar con una perspectiva, a través de maquetas, prototipos o representaciones en computadora, con vistas de alto nivel de abstracción. Luego, cuando hubiéramos acordado el diseño arquitectónico y presupuestario, recurriríamos a la ingeniería de detalle, con planos, vistas técnicas y cálculos de estructura. Finalmente, procederíamos con la contratación de la obra y la construcción propiamente dicha. En esta situación, hacer arquitectura nos parece lógico. Sin embargo, en implementación de sistemas es habitual que suceda lo contrario, o sea, que se desvalorice la modelización y 86.
El enfoque BPT, y en particular el componente de modelización de procesos BPM y de los sistemas relacionados, propone discutir primero cómo es la empresa, cuáles son sus objetivos y qué procesos duelen más, antes que debatir cómo se implementará el sistema. Así es cómo, sistemáticamente, identificamos, analizamos y diseñamos qué se puede hacer para mejorar, en qué procesos y con qué funciones de sistemas relacionados. El enfoque de Business Process Transformation adquiere espe-
cial relevancia en el caso de las actividades de M&A (fusiones y adquisiciones) de nuestros clientes. Un importante cliente global, líder en la producción, distribución y marketing de vinos y licores, realizó una serie de adquisiciones internacionales durante los últimos años, que la consolidó como uno de los grandes referentes globales en ese mercado. Grupo ASSA fue convocado por este cliente para ayudar a desarrollar un marco común de procesos de negocios, para luego migrar todos los aplicativos a una única plataforma tecnológica común, ya que los sistemas de las empresas adquiridas eran heterogéneas. De este modo, los ayudamos a transformar el enfoque de implementación tecnológica en un proyecto de mejora de procesos con beneficios para el negocio. Así, a través de un modelo de procesos optimizado contribuimos con una mejora para la empresa y al mismo tiempo cumplimos con el estándar tecnológico definido corporativamente.
Sin embargo, aplicando los mismos enfoques, identificamos casos en los cuales el impacto era mucho mayor, tanto en la dinámica del proyecto como en la efectividad de adopción de los nuevos procesos y sistemas. ¿De qué dependía el resultado? Descubrimos que en aquellos proyectos con fuerte soporte ejecutivo del cliente, comunicación clara de objetivos, apropiada preparación de la organización para, primero, realizar el proyecto de transformación y, luego, adoptar lo definido, el impacto era más rápido, las mejoras mayores y el propio proyecto más creativo y productivo. Por el contrario, sin estos elementos se presentaban mayores conflictos entre áreas, menor participación del negocio, aporte limitado de ideas e incluso resistencias al proyecto y a su exitosa implementación. “Involucrar tempranamente a las personas, encontrar respuestas a las preguntas: ¿para qué cambiar? y ¿qué tengo que ver yo con esto?, permite dar sentido al cambio, acelerar el proceso de transformación y llegar a los objetivos planteados. Con mayor información y compromiso la gente tiende a resistirse
menos a los procesos de cambio, reduciendo tiempos, costos y mejorando el clima organizacional, durante y luego de implementado el cambio”, asegura Cecilia Conte, Gerente de People Management en Grupo ASSA. ¡La diferencia no estaba en la modelización o en la construcción, sino en el factor humano!
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La diferencia no estaba en la modelización o en la construcción, sino en el factor humano.
Fue así que potenciamos nuestro enfoque BPT con un mayor énfasis en el aspecto conocido como People Management (gestión de las personas), o bien Change Management (gestión del cambio). El concepto de gestión de las personas no implica únicamente comunicar y capacitar, que son componentes esenciales en el éxito de una iniciativa. También se debe comprender completamente la dinámica actual de la organización, su funcionamiento, modelo de gestión, la relación entre los departamentos, los valores de la organización, el estilo de comunicación, y las personas que son decisores e
influenciadores, sean formales o informales. Diagnosticar la situación actual de la organización y de las personas permite considerar su rol en el programa de transformación de negocios. Se debe planificar y diseñar el eje del cambio, y establecer cómo acompañará todo el ciclo de transformación empresaria. En buena medida, las personas de la empresa son la empresa. Conocen sus procesos, sus formas de operación, las áreas de oportunidad. La construcción de nuevos modelos es para ellas, en tanto son quienes habitarán la nueva casa, siguiendo con la analogía de la construcción. Por ello, BPT propone incluirlas en la transformación; que sean partícipes activos del proceso de diseño, desde la propia arquitectura; que aporten sus ideas y prácticas de negocio o trabajo exitosas; y por supuesto, que acompañen la transformación, promoviendo y adoptando los nuevos procesos y sistemas. La gestión del cambio resulta tan clave como la implementación de tecnología o el diseño y gestión de los procesos. Un resultado exitoso, en una empresa de grandes dimensiones, requiere que la gente esté movilizada y entienda el proyecto, para enriquecerse con conocimientos más amplios y una visión más integral de la propia organización.
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ELIS es el mejor programa vinculado con procesos y aplicaciones de negocios que Electrolux haya ejecutado globalmente en su historia”. De esta determinante manera se refirió Bertil Norberg, CIO Global de Electrolux en 2004, al proyecto que Grupo ASSA realizó en esta compañía líder global en el mercado de bienes durables, vinculada históricamente con nosotros en Latinoamérica. En este proyecto, Grupo ASSA ejecutó una transformación profunda de los procesos y aplicaciones de software de todas las Unidades de Negocio de Electrolux en Brasil. En la actualidad, ELIS continúa ayudando a Electrolux a viabilizar el desarrollo de sus negocios en Latinoamérica, apalancado en su plataforma de procesos y aplicaciones.
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Valor
La cuestión cultural Un enfoque de gestión del cambio similar aplicamos en Camargo Correa, otro de nuestros clientes. Camargo Correa es un grupo industrial de origen brasileño, que opera en distintos segmentos, pero fundamentalmente en materiales para la construcción e industria textil. En abril de 2005 Camargo Correa compró la empresa argentina de cementos Loma Negra. Las empresas de Brasil y de la Argentina venían operando con procesos distintos y sistemas que, aunque basados en la aplicación SAP, estaban configurados en forma diferente y sobre plataformas separadas. El cliente nos planteó el desafío de adaptar los mejores procesos de cada uno en un modelo unificado. Al mismo tiempo, Camargo Correa había comenzado a transformarse en una multinacional de origen latinoamericano, y estaba planificando un importante crecimiento, con un escenario de expansión global que incluía operaciones en Europa. En este contexto, el cliente no estaba pidiendo solamente el diseño de un modelo que le permitiera ser más eficiente en Brasil y en la Argentina, también necesitaba que lo ayudáramos a prepararse para la globalización, para ser una empresa multinacional que pudiera crecer 90.
hacia otros países, llevando sus mejores prácticas. Nos acercamos, entonces, con nuestro enfoque de BPT y les propusimos plantearlo como un proyecto de negocios, antes que una unificación de tecnologías. Por las características binacionales, en un principio, y por la proyección hacia otros países, en el futuro, el enfoque de transformación tenía que tener especialmente en cuenta el aspecto de las personas o la gestión del cambio. Nuestro enfoque de transformación proponía una fuerte orientación hacia la mejora de procesos de negocios, combinada con el conocimiento de la tecnología SAP, y al mismo tiempo, definía la gestión de la gente, aprovechando la propia experiencia para combinar las culturas de dos oficinas nuestras, en los mismos países. Comenzamos implementando tecnología para agregar valor y mejorar los negocios, y sumamos el enfoque de la gestión de los procesos, como una manera sistemática de diseñar la mejora. Luego potenciamos el aspecto de gestión de las personas, la organización y el cambio. Aún habiendo incluido y puesto en práctica estas mejoras, incrementando los resultados y los impactos de proyectos y servicios, entendimos que su valoración continuaba siendo subjetiva, o al menos ligada a
aspectos cualitativos. Los nuevos procesos implementados eran mejores y estaban alineados con la estrategia de negocio. ¿Pero en qué medida? Necesitábamos evolucionar. Necesitábamos métodos cuantitativos para medir esas mejoras, comparándolas con la inversión del proyecto. Necesitábamos orientarnos hacia el valor objetivado, mediante métricas de negocios, conocidas como Key Performance Indicators (KPI) o indicadores clave de desempeño. Los KPI miden el nivel del desempeño de un proceso, indicando, por ejemplo, su rendimiento, de forma que se pueda alcanzar un objetivo determinado. Se trata de métricas que no son necesariamente financieras, pero deben estar claramente definidas y ser mensurables en forma objetiva y repetitiva. Así, puede suceder que un proyecto sea exitoso en términos de mejora de procesos, tomando en cuenta a la gente y la cultura para el diseño y aprovechando en forma óptima la tecnología. No obstante, también puede ocurrir que ese proyecto no haya generado el retorno esperable. ¿Cómo se puede determinar con precisión, entonces, si una empresa generó valor con un proyecto de transformación? Esto es lo que nosotros llamamos Value Management o gestión del valor.
Gestionar valor requiere aplicar técnicas cualitativas, que incluyen indicadores cuantitativos, para planificar dentro de un caso de negocios el valor económico que la empresa obtendría, si consigue mejorar determinados procesos seleccionados estratégicamente. El mismo principio se aplica a la mejora recurrente, que se obtiene en la optimización continua de procesos orientados a valor, o inclusive en la evolución de los sistemas, considerando su impacto en valor. Paulo Eduardo Brugugnoli lo explica así: “Hay ciertos indicadores de los negocios que son metas de un determinado proyecto. Por ejemplo, una ganancia estimada, un market share que se quiere alcanzar, etc. Pero ¿cómo podríamos garantizar que el proyecto a implementar va a generar un determinado valor? Y, suponiendo que su implementación pudiera completarse en un año, ¿cómo podríamos medir los resultados planteados un año antes? La metodología de gestión del valor permite definir e identificar los objetivos que el cliente tiene en la etapa inicial, para garantizar, tras el período de implementación, que el proyecto haya podido alcanzarlos”. En el caso de la cadena de tiendas mexicana, aplicamos estas técnicas. La misma empresa lo promovió, desde el momento en que se concibió el proyecto. Querían la mejora de la organización (y contar con indicadores duros que la midieran), pero también querían un retorno de inversión determinado.
Para eso, desde Grupo ASSA establecimos un programa destinado a planificar el valor y encontrar todos los indicadores de beneficios económicos. También definimos un método para diseñar ese valor, es decir, para vincular los indicadores económicos clave con las mejoras en los procesos que se estaban implementando. Les propusimos Value Management.
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Nosotros proponemos definir un champion de la transformación, y darle métodos y herramientas para el éxito de su rol. Puede ser una persona o un grupo de personas.
maximizando los beneficios y apalancándose en Value Management de BPT. Para Grupo ASSA, la gestión de valor tiene las características de un ciclo completo. Por eso, tras su implementación, proponemos que dentro de la organización del cliente queden a cargo personas responsables, a las que proveemos un método de trabajo y herramientas para controlar la captura del valor obtenido. Al respecto, Santiago De Urquiza comenta: “Nosotros proponemos definir un champion de la transformación, y darle métodos y herramientas para el éxito de su rol. Puede ser una persona o un grupo de personas. En Pepsico, por ejemplo, existe el cargo de Chief Transformation Officer. En muchas empresas falta esta visión, y les resulta difícil armar grupos capaces de hacer análisis críticos de procesos de negocios y propuestas de mejoras”. Generalizando, lo que proponemos es la implementación de una entidad (que puede ser un rol o un conjunto de personas). La denominamos Business Process Transformation Office (BPTO) u Oficina de Transformación. De acuerdo con las necesidades de una empresa cliente, puede aplicarse uno o todos los componentes de la BPTO, en un proyecto o en iniciativas de mejora continua y recurrente.
Por su parte, la dirección de nuestro cliente tuvo la visión de negocios para transformar un proyecto de implementación de tecnología en uno de transformación orientada a valor, 91.
Equipo dedicado de un importante cliente en el Delivery Center de Buenos Aires
Intersecciones y ciclo de vida completo Las intersecciones entre los cuatro aspectos centrales requeridos para la transformación representan un valor diferencial de Grupo ASSA: los procesos y la tecnología, el cambio de proceso y la gente, o los procesos y el valor, por citar algunas. No obstante, suele haber un abismo muy grande entre la conceptualización de un proyecto y su realización. Siguiendo la analogía con la obra civil, es como si tuviéramos arquitectos muy buenos en el tablero de dibujo, en su diseño estético, pero que nunca han estado en la obra, y por lo tanto, no conocen de materiales de construcción, de gremios, de costos, de las posibilidades y limitaciones de las técnicas constructivas. Lo mismo ocurre con un diseñador de procesos que no conoce las potencialidades y limitaciones del software que se implementará o ajustará, que debería soportar y enriquecer el proceso modificado. La situación opuesta sería contar con ingenieros de obra, que pueden hacer los cálculos de estructura y dirigir los gremios, pero que no están preparados para conceptualizar el diseño que resuelva las necesidades de la gente que habitará la nueva casa. Así ocurre con organizaciones que implementan software, pero que no cuentan con formación en BPM, ni con un método integrado de trabajo entre el diseño de procesos y los 94.
especialistas de tecnología. Por eso, nuestra premisa es integrar las disciplinas, la del arquitecto de diseño con la del ingeniero de obra, ya sea en habilidades y conocimientos de un mismo consultor BPT, o conformando equipos de diseño con especialistas en procesos y en tecnología, trabajando a través de un método que los integre: el enfoque BPT. En Grupo ASSA escuchamos atentamente las necesidades del cliente, con un análisis sistemático, y preparamos la maqueta, el modelo de cómo será el nuevo diseño de los procesos de la empresa tras la implementación. Asimismo, conocemos los materiales y técnicas constructivas, es decir, las posibilidades del software, y tenemos en cuenta sus restricciones. Somos, al mismo tiempo, arquitectos, ingenieros y psicólogos. Trabajamos con equipos combinados de expertos en procesos de la industria de nuestro cliente –entrenados en métodos de BPM– y de técnicos del software a implementar –como SAP u Oracle–, o de especialistas en métodos de desarrollo e integración de software. Consideramos todos los aspectos humanos de la organización y del proyecto. Además de armar la maqueta, estamos pensando en los materiales, los gremios, cómo será la obra, o qué pasará cuando el cliente habite la nueva casa. No solo nos enfocamos en el costo de la construcción, sino también en el mantenimiento y mejora posterior. Pensamos la casa
como si fuéramos a vivir en ella. Pensamos, en definitiva, en el ciclo de vida completo. Cuando diseñamos, tenemos en cuenta todo el ciclo por delante: lo que se implementará y cómo evolucionará y será mantenido en el futuro posterior al proyecto, siguiendo los cambios del negocio, del mercado y de la tecnología. Este concepto también lo aplicamos al dar mantenimiento evolutivo dentro de nuestros servicios de tercerización de Application Management Services (AMS): soporte, corrección y evolución de los sistemas implementados en una compañía. “Nuestros clientes necesitan una metodología para diseñar e implementar, pero también para evolucionar, a futuro, hacia nuevos procesos. Nosotros les damos esas herramientas. Buscamos que la gente que empieza a trabajar con el nuevo proceso lo adopte desde cero, se adueñe de él, para hacerlo evolucionar a continuación”, explica Brugugnoli. “Si se diera el caso de un incremento en 3x del volumen de facturación de una organización, por ejemplo, el proceso tiene que estar preparado para que la gente trabaje inmediatamente en el nuevo nivel de operación”. De Urquiza agrega: “La mejora de una organización no se da de golpe, ni llega al máximo nivel de inmediato. Nosotros planteamos fases sucesivas, a medida que la empresa madura en su gestión de la transformación. Implementamos en el cliente un enfoque que le permita desarrollar una mejora continua”.
Digital Transformation: generando valor de negocios y transformación con tecnologías digitales En los últimos años, han surgido nuevas e impactantes tecnologías, que se están potenciando y difundiendo. En nuestra industria son identificadas como tecnologías digitales. Esta denominación refiere e incluye, por ejemplo, a los smartphones o teléfonos inteligentes, las tablets y, en general, a los nuevos dispositivos móviles que saturan nuestra vida diaria, con capacidad para conectarse a redes de Internet, de telefonía o GPS. Las personas ya los han naturalizado, usándolos en su trabajo, en la calle, cuando viajan, y hasta en las reuniones sociales. La experiencia del usuario está cambiando el uso de la computación y las telecomunicaciones. Las redes sociales también forman parte de esta nueva ola y están fuertemente influenciadas por los dispositivos móviles.
a gran velocidad, como nunca antes hemos visto. A partir de este conjunto de tecnologías digitales, también surgen interrogantes y desafíos para el negocio. ¿Qué hacer con los dispositivos, las redes sociales, los nuevos paradigmas de uso del software y las capacidades de procesamiento de alto volumen y velocidad? ¿Puede una empresa ignorar estos cambios, que están alcanzando a su cliente directo, a su consumidor, o al cliente final de sus productos y servicios? ¿Qué hará la competencia? Y lo más inquietante: ¿puede haber nuevos entrantes al mercado, que modifiquen las reglas, apalancándose en el cambio de paradigma de la tecnología?
Otro integrante relativamente nuevo de este juego es el cloud computing. Gracias a este nuevo paradigma, el software puede adquirirse como servicio, lo que se conoce como Softwareas-a-Service (SaaS), utilizando su funcionalidad vía web. Una empresa proveedora se encarga de instalarlo, mantenerlo, configurarlo y operarlo. Así, en lugar de licenciar el software, se alquila el servicio.
Este escenario parece novedoso y, por lo tanto, incierto. Sin embargo, hace poco más de una década, ya tuvimos una situación parecida. En aquel entonces, el actor principal era Internet, la web, y las inquietudes que la rodeaban hoy nos parecen casi cómicas. “¿Podrán hacerse negocios usando la web?”, nos preguntábamos. Imaginemos, por ejemplo, a una librería tradicional, preocupada por la posibilidad de un nuevo entrante en su mercado que cambie las reglas. Pensamos en el caso Amazon como respuesta.
El último integrante de este apabullante equipo es la computación en memoria. Nuevos dispositivos y software asociados están habilitando el proceso de altos volúmenes de información
Claro que alguien podría refutarnos que, en parte, se exageró. “¡Recuerden la burbuja de Internet!”, podría decirnos. Sin embargo, más que cuestionar el verdadero valor de Internet para
los negocios, la burbuja fue parte de una especulación financiera y del mercado de capitales. La realidad de hoy en día terminó superando a los más atrevidos sueños de los noventa, sobre el impacto de la web. En la actualidad, todos compramos productos, hacemos transacciones bancarias, pagamos impuestos, nos relacionamos con empresas y personas por este medio.
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Más allá de las nuevas tendencias y tecnologías, en los próximos veinte años seguiremos acompañando a nuestros clientes en la generación de mayor valor para sus compañías. 95.
Digital Transformation es la evolución natural de BPT. Es aplicar y extender el enfoque de transformación de negocios hacia las tecnologías digitales, con una visión de doble vía: desde las necesidades del negocio, cómo resolverlas con las nuevas tecnologías; y en sentido contrario, desde el cambio de paradigma que proponen las nuevas tecnologías, cómo repensar la experiencia del usuario, la relación con el mercado, la interacción con partners de la cadena, y hasta cómo reformular el negocio en sí. Con su enfoque de Digital Transformation, Grupo ASSA combina la visión de especialistas en tecnología digital, con modeladores de procesos y facilitadores de cambios en la organización, y con métodos para la gestión del valor económico creado por estas tecnologías, que ya llegan a cada rincón, a cada teléfono y a cada nuevo dispositivo. Las nuevas aplicaciones de tecnología digital también requieren adaptar e integrar los procesos y sistemas existentes para soportar la nueva propuesta de valor al mercado. Desarrollar BPT y evolucionar a Digital Transformation no es algo que ocurre solo en la cabeza de algunos visionarios, dentro de Grupo ASSA. Su concepción, desarrollo e implementación es un trabajo colaborativo. Primero, concebimos internamente los métodos y técnicas requeridas, y luego, los implementamos en equipo con el cliente. En Grupo ASSA mantenemos la premisa de visualizar el futuro, We Look Ahead…, las nuevas 96.
tecnologías y formas de aplicación, para lograr que las cosas se hagan, We Get Things Done, que estos nuevos paradigmas y tecnologías puedan generar valor para el cliente, controlando los riesgos y reformulando los procesos. Más allá de las nuevas tendencias y tecnologías, en los próximos veinte años seguiremos acompañando a nuestros clientes en la generación de mayor valor para sus compañías. Y también continuaremos estableciendo relaciones personales, comprometidas, éticas, confiables y, ¿por qué no?, cálidas y agradables, con cada uno de ellos y entre todas las personas que formamos Grupo ASSA. Juntos, hemos llegado hasta aquí, y juntos, seguiremos adelante, creciendo con pasión y excelencia.
Modelo Unificado Replicable Los clientes de Grupo ASSA son empresas multinacionales que operan en Latinoamérica. Como parte del proceso de transformación de sus negocios, requieren la elaboración de modelos que les permitan estandarizar sus procesos y tecnologías, en sus múltiples compañías y en los distintos países donde tienen actividad, compartiendo las mejores prácticas de negocios. A los métodos de BPT que permiten diseñar, implementar, desplegar y optimizar estos modelos de procesos y sistemas, en Grupo ASSA los designamos bajo la denominación Modelo Unificado Replicable (MUR). Lo que hacemos es tomar en cuenta los procesos que las empresas tienen en común en los diferentes países y unidades de negocios, así como las particularidades de cada uno, incluyendo las diversas regulaciones. Por ejemplo, todos los procesos industriales de una compañía suelen ser comunes a los países. Ahora bien, los aspectos impositivos, normativos o legales, no. También pueden tener particu-
laridades de operación diferente, como en sus procesos comerciales y logísticos. El MUR permite diseñar y mantener una librería controlada de los procesos específicos de cada
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Muchos clientes de Grupo ASSA son firmas globales o grandes grupos locales que operan en Latinoamérica.
permite evaluar sistemáticamente el impacto de una decisión –por ejemplo, adecuar un procedimiento para el lanzamiento de un nuevo producto– en el grupo empresario. En síntesis, el enfoque de MUR no significa que todas las cosas se harán igual en todos los países, sino que la empresa estará en condiciones de controlar las diferencias.
país, manteniendo al mismo tiempo un núcleo de procesos compartidos. De este modo, el MUR nos brinda un mapa común de todo el modelo, que nos 97.
Una comunidad de talento Latinoamericano
Clientes Intensely Committed
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C贸mo es el profesional de Grupo ASSA Hablan los clientes
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Según Philip Kotler, economista y especialista en marketing, lograr un buen relacionamiento con clientes es la habilidad más importante que puede desarrollar un consultor. Para algunas personas, es una aptitud natural. Son personas que saben escuchar y quieren aprender, que son capaces de establecer empatía y que además poseen un talento especial para analizar y resolver problemas. Kotler sostiene que la compañía que atraiga a este tipo de personas va a ser exitosa, independientemente de otros factores. En Grupo ASSA nos esforzamos por lograr un alto nivel de satisfacción de nuestros clientes, ofreciendo soluciones confiables e innovadoras en forma eficiente. Como contamos con una organización comercial muy reducida, basamos nuestra expansión en dos puntos fundamentales: cumplir con el cliente en tiempo y dentro de los presupuestos fijados, y desarrollar una relación mutuamente beneficiosa de largo plazo.
Intensely Committed Por Claudio Della Penna
Co-Chief Operating Officer de Grupo ASSA
Uno de nuestros clientes más importantes es la empresa argentina Arcor, la mayor productora mundial de golosinas. Arcor nos contrató por primera vez en 1994, para llevar adelante un complejo y ambicioso proyecto de implementación de tecnología. En aquel momento, Grupo ASSA tenía apenas dos años de vida y solo cuarenta empleados. Desde entonces, y a lo largo de estos dieciocho años, hemos llevado a cabo muchos proyectos y logrado éxitos conjuntos, pero también hemos afrontado desafíos y dificultades. Sin duda alguna, la buena relación con Arcor nos ha permitido resolverlos satisfactoriamente y seguir adelante, y también ha contribuido con nuestra expansión regional y la consolidación de Grupo ASSA como líder en procesos de transformación de las organizaciones y sus negocios. 103.
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En Grupo ASSA aspiramos a trabajar con pocos clientes estratégicos y dedicamos el esfuerzo y el tiempo necesarios para escuchar y entender sus necesidades y desafíos.
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La historia compartida con Arcor es un ejemplo de que los resultados de nuestro sector no dependen solo de la implementación tecnológica. El éxito de Grupo ASSA se ha debido, en la misma medida, a las relaciones institucionales y personales que establecemos con nuestros clientes, quienes siguen eligiendo nuestros servicios año tras año.
la relación, así como los comportamientos personales que la facilitan, y se basa en cuatros aspectos centrales:
Los números son elocuentes. Más del setenta por ciento de la facturación de Grupo ASSA en 2011 se generó por servicios a clientes que ya lo eran desde hacía más de dos años. Tales cifras de fidelización no se logran sin una actitud casi obsesiva por crear buenas relaciones. Esta es una política central de Grupo ASSA, que ubica al cliente en el eje de su estrategia, considerando su relacionamiento tan importante como los aspectos técnicos de un proyecto.
A continuación, describiré estas cuatro claves que permitieron a Grupo ASSA transformar las relaciones con sus clientes en uno de sus principales activos.
• visión de largo plazo; • conocimiento de la industria; • conductas no intrusivas; y • cercanía.
Es por eso que en Grupo ASSA aspiramos a trabajar con pocos clientes estratégicos y dedicamos el esfuerzo y el tiempo necesarios para escuchar y entender sus necesidades y desafíos. Esta gestión de la relación con el cliente (client relationship management) forma parte del trabajo cotidiano que encaramos. Es un proceso que consiste en iniciar, construir y expandir 105.
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Visión de largo plazo Tanto en la vida como en los negocios, las relaciones no se hacen de la noche a la mañana, sino que se construyen con el paso del tiempo y una actitud que comienza con escuchar y poner foco en las necesidades del cliente y los objetivos compartidos. Lojas Marisa es la mayor cadena de moda femenina y de moda íntima femenina de Brasil. Con más de sesenta años de experiencia, Marisa conoce y acompaña las necesidades y expectativas de sus clientes, construyendo una relación sólida de complicidad e intimidad con la mujer brasileña. Siempre moderna e innovadora, Marisa tiene hoy más de trescientas tiendas en comercios a la calle y shoppings en tres formatos distintos. Nos demandó mucho tiempo establecer la relación con este cliente, por las características propias del negocio de retail que, a nivel global, fue dejando pasar el tiempo, antes de iniciar sus procesos de transformación. Después de varias reuniones y discusiones, obtuvimos la posibilidad de iniciar el proyec-
to de implementación de SAP Retail - Fashion, una solución específica que tiene en cuenta las particularidades del negocio minorista: transacciones numerosas y de bajo monto relativo, gestión muy estricta de precios y promociones, control estricto de presupuesto de las compras, planeamiento en diversos niveles y períodos estacionales de mayor venta. Hoy, Lojas Marisa es un cliente satisfecho con el que estamos expandiendo nuestra relación.
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Hoy Amcor recibe mejor información. Esto permite al negocio tomar mejores decisiones.
Amcor es otro ejemplo de cómo se construye una relación de largo aliento, comenzando con un pequeño proyecto de
consultoría en su operación en el Parque Industrial de Pilar, en Argentina, hasta alcanzar un proyecto de SAP Application Outsourcing para diez países en Latinoamérica. Amcor Rigid Plastics es una empresa global de packaging de origen australiano, tiene treinta y cinco mil empleados en cuarenta y tres países. Cielo Hernández, Directora de Operaciones y Finanzas para Latinoamérica explicaba así la necesidad de integrar sus operaciones de outsourcing en la región: “Necesitábamos estar en una única plataforma para poder hacer un benchmark de la operación de outsourcing a lo largo de Latinoamérica. Esto significa que podamos monitorear a toda la región bajo un proceso controlado”. Amcor contrató a Grupo ASSA para desarrollar esta plataforma regional, buscando estandarizar su plataforma SAP con un solo punto de contacto. Hernández agrega: “Hoy Amcor recibe mejor información. Esto permite al negocio tomar mejores decisiones”.
Kick Off en San Pablo, 2012
Conocimiento de la industria Además de conocer los procesos de negocios específicos de cada cliente, también tratamos de entender en profundidad los requerimientos legales, operativos, logísticos y de infraestructura que condicionan su industria o servicio, otro de los aspectos centrales de la gestión del relacionamiento. Consciente del valor que representa esta información, muchas veces el cliente solicita
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la opinión de nuestros consultores, para que lo ayuden a definir necesidades y enfoques de solución, antes de enviar un requerimiento. De esta manera, brindamos asesoramiento sobre posibles soluciones, sin tener en cuenta su impacto en el monto de nuestros honorarios. Así, como parte de sus servicios, Grupo ASSA crea y comparte conocimiento. Para gestionarlo, creamos una plataforma y comunidades virtuales que garantizan que siga fluyendo y compartiéndose dentro de la organización.
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Cercanía La cercanía es un aspecto central en la política de relación con nuestros clientes. Peter Smets, Director de Operaciones de Johnson & Johnson, con base en Bruselas, Bélgica, lo expresa de esta manera:
Conductas no intrusivas Otro aspecto fundamental de nuestra gestión de relación con el cliente son las conductas no intrusivas. En este sentido, mantenemos un perfil bajo, concentrados en los aspectos técnicos y de relacionamiento vinculados con nuestro proyecto o servicio, y no en cuestiones políticas, ajenas a nuestra especialidad. Una vez definido el proyecto, nos concentramos en brindar el mejor servicio, sin hostigar al cliente con una nueva venta. Queremos que el consultor de Grupo ASSA: • se interese por las necesidades de sus clientes; • agregue nuevas perspectivas; • ponga en contexto las oportunidades y los problemas; • defienda los intereses del cliente; • sea confiable; • no manipule para lograr sus propios objetivos. 110.
Mi colega Marcio Caputo lidera la industria de retail en Grupo ASSA y es responsable por las operaciones en Brasil. Acerca de las conductas no intrusivas, afirma: “No negamos la necesidad de cumplir nuestros presupuestos y aumentar nuestra facturación. Pero sabemos que cuidar a nuestros clientes es la mejor apuesta para seguir creciendo, sumándonos a su éxito”. Con este enfoque nos vinculamos a Johnson & Johnson, empresa global líder en el área de la salud. Empezamos hace diez años, brindándole servicio a la división de equipamiento médico, en Latinoamérica. Cuatro años después, nos dieron la oportunidad de colaborar con esa división en Estados Unidos y, más tarde, en Europa y Medio Oriente. Hoy tenemos importantes oportunidades en las divisiones de productos medicinales y de consumo masivo. El de Johnson & Johnson ha sido un caso muy exitoso de conducta no intrusiva, en el que los nuevos contratos y desafíos se fueron dando en función de la confianza en Grupo ASSA, construida en base a éxitos compartidos.
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Mantenemos un perfil bajo, concentrados en los aspectos técnicos y de relacionamiento vinculados con nuestro proyecto o servicio, y no en cuestiones políticas, ajenas a nuestra especialidad.
“Nuestra empresa tuvo que atravesar años de cambios importantes. La organización de IT de hace cuatro años nada tiene que ver con la que tenemos hoy. En este tiempo, los cambios se trasladaron también a Grupo ASSA, a través de la gestión de sistemas. Y a pesar de la distancia, de ser nosotros un equipo que está repartido por el mundo, Grupo ASSA fue capaz de lograr los cambios y permitirnos operar en una forma efectiva y eficiente. Más aún, sus especialistas fueron capaces de pensar como parte de nuestro equipo, por más que yo tenga mi base en Bélgica y el resto de mis colegas esté repartido entre Inglaterra, Francia, Italia y Estados Unidos. Grupo ASSA demostró tener los skills necesarios, pero además tuvo la capacidad de entender el factor humano dentro de una organización compleja, como es Johnson & Johnson”. Precisamente, por tratarse de personas y de relaciones humanas, es que Grupo ASSA ha construido una organización enfocada cien por ciento en el cliente. Una empresa organizada por mercados verticales, que nos da el conocimiento de lo que pasa en cada una de las industrias y nos permite atender en forma rápida y eficaz las necesidades de nuestros clientes. Grupo ASSA trabaja en cinco industrias: • Consumo masivo y manufac-
tura. Fue la industria con la que comenzamos en 1992, con servicios a clientes como Arcor y Sancor. Hoy también incluimos a Kraft, Electrolux, Pernod Ricard, Pepsico, Masisa y Owen Illinois, entre otros. • Recursos naturales. En su momento, petróleo y gas. También trabajamos con empresas de energía, y ahora, con minería. Tenemos clientes como Petrobras, Camargo Correa, Anglo American, Votorantim, Weatherford y Capsa. • Retail o comercio minorista. En los últimos cinco años, esta industria ha adquirido gran relevancia. Recientemente, grandes supermercados y tiendas de departamentos han hecho grandes inversiones para sus transformaciones de negocios. El Palacio de Hierro, Lojas Marisa, Unimarc, LeRoy Merlin, Telhanorte y G Barbosa (Cencosud) son algunos de nuestros clientes. • Salud y farmacéutica. Representa el veintidós por ciento de la facturación de nuestra empresa. Hoy contamos con clientes como Johnson & Johnson Medical, J&J Pharma, Pfizer, AstraZeneca y Glaxo Smith Kline.
sienta y discute los temas directamente con los responsables del mercado vertical.
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Tenemos que trabajar siempre, en todos los proyectos y servicios que ejecutamos, con el objetivo firme de ganarnos su confianza y su respeto.
• Banca y servicios financieros. Es el sector donde hemos incursionado más recientemente. Nuestros clientes incluyen a Banco Galicia, Banco del Bajio, Banco Compartamos, La Caja y Metlife.
El resultado es un punto de contacto inequívoco que le garantiza al cliente el camino más corto en cualquier situación. La razón es tan simple como lógica: siempre, pero sobre todo cuando se presentan dificultades o se cometen errores en proyectos complejos, es importante que quienes elaboraron la propuesta comercial –e hicieron las promesas– puedan analizar personalmente las causas y sus posibles soluciones.
En cada uno de estos mercados verticales tenemos un vicepresidente a cargo de la industria a nivel global y directores que atienden a una o dos cuentas, a lo sumo. Esta estructura crea cercanía porque el cliente se
“A mi contraparte en el cliente, lo llamo todos los días. Algunas veces tengo temas más importantes que otras, pero el trato es diario. ¿Por qué? Porque él o ella tienen derecho a saber en qué estoy trabajando”, sostiene 111.
Ariel Capone, Vicepresidente de Grupo ASSA, a cargo del mercado de salud y farmacéutica. Marcio Caputo ha resumido muy bien nuestro enfoque en cuanto a relacionamiento con clientes: “Tenemos que trabajar siempre, en todos los proyectos y servicios que ejecutamos, con el objetivo firme de ganarnos su confianza y su respeto. Confianza en que vamos a poner sus intereses por encima de todo, y respeto por la calidad humana y los conocimientos de nuestros consultores. Estas son las claves de la exitosa gestión de Grupo ASSA en la relación con sus clientes”.
Un enfoque colaborativo Más que un proveedor de servicios, Grupo ASSA se considera una empresa que colabora con sus clientes. Por tal motivo, el mismo cliente participa de la definición de los equipos de trabajo y contribuye con un planeamiento de demanda realizado en forma conjunta. En muchos casos, nuestros consultores ayudan a definir necesidades y enfoques de solución, antes de que se conviertan en requerimientos. De esta manera, asesoran sobre posibles soluciones, sin tener en cuenta su impacto en el monto de nuestros honorarios. Paradójicamente, otra forma de colaborar con el cliente es saber decir que no. En ciertas oportunidades hemos declinado requerimientos de nuestros clientes, por considerar que no estaban correctamente formulados, evitando, una inversión innecesaria. “Muchas veces nos ha pasado que en primera instancia el cliente pensó que no estábamos honrando nuestros propios intereses económicos”, comenta Ariel Capone.
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Pero con el paso del tiempo, y frente a una conducta coherente, el cliente valora y respeta mucho más nuestra opinión.
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Cómo es el profesional de Grupo ASSA
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Cuando veo a un grupo de gente trabajando en nuestras oficinas no sé quiénes son de Johnson & Johnson y quiénes de Grupo ASSA. Nilda Puig Vicepresidente de Johnson & Johnson
“Cuando veo a un grupo de gente trabajando en nuestras oficinas no sé quiénes son de Johnson & Johnson y quiénes de Grupo ASSA”. La declaración es de Nilda Puig, Vicepresidente de Johnson & Johnson, y da cuenta del modo en que Grupo ASSA establece las relaciones profesionales y personales con sus clientes.
sus habilidades y en su futuro: más del ochenta por ciento de nuestras posiciones gerenciales se cubren mediante promociones internas.
Nuestra experiencia nos ha enseñado que esta relación se construye en forma paralela a los servicios, no solo demostrando conocimiento acerca de un aplicativo o tecnología, sino también con el compromiso y la calidad de los consultores que nos representan y que están siempre dispuestos a ir más allá de lo que razonablemente se puede esperar. Grupo ASSA se compromete con el desarrollo individual de cada uno de sus profesionales. Los valoramos e invertimos en 113.
Inauguraci贸n Delivery Center en San Isidro, Buenos Aires 2008. Claudio Della Penna, Jean Batista (J&J), Roberto Wagmaister y Ariel Capone
gA siempre fue una firma orientada al cliente: Federico Tagliani en las antiguas oficinas sobre la calle Suipacha, Buenos Aires, 1999
Clientes gA
cuesta menos
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Congreso, Buenos Aires. 2008
Hablan los clientes
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“Kraft ha ganado en flexibilidad y en una comprensión más profunda de los temas de outsourcing en la región de América Latina. El servicio personalizado por parte de Grupo ASSA se ha traducido en una cultura de respuesta sensible al tiempo, la gestión tanto de soporte de aplicaciones como de servicios de mantenimiento con el despliegue de un nuevo proyecto de implementación. Kraft ha respondido mediante la canalización de la mayor parte de sus demandas de outsourcing en un socio regional, Grupo ASSA”. Marcos Spalding Gerente de Outsourcing de América Latina
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“La experiencia de Grupo ASSA fue fundamental para el éxito del proyecto InterCement en Argentina y Brasil. El equipo de Grupo ASSA ha demostrado un enorme compromiso individual y colectivo, tanto para el propio proyecto como para Camargo Correa Cimentos”. Marco Nessralla Gerente de proyecto Intercement
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Cultura Team Spirited
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El ritual del abrazo Tandil: talento y oportunidades RSE, empezando por casa Nuestros aliados del plan de RSE Las 10 maneras en las que hacemos que las cosas pasen Alianzas estratĂŠgicas
05
Manuel Ferrari es uno de los hijos pródigos de Grupo ASSA. Empezó a trabajar en 2006 en el área comercial, y luego de tres años, buscó nuevos rumbos. Dejó la compañía para seguir otros desafíos personales y profesionales, que incluyeron la gestión en una empresa familiar y la responsabilidad de abrir la sucursal argentina de una consultora de opinión pública global. Con toda esa experiencia, decidió regresar a Grupo ASSA, a mediados de 2011. En sus palabras: “Lo que me trajo de vuelta es la oportunidad de estar en la cocina de un ambiente en donde las cosas se hacen, en una empresa grande donde el equipo conserva la cercanía en la toma de decisiones del management y donde todo el tiempo se respira una cultura entrepreneur que permite hacer y crecer”. Los motivos de Manuel para elegir nuevamente a Grupo ASSA son también algunos de los paradigmas que definen nuestra cultura. Somos protagonistas de lo disruptivo y desarrollamos una mirada inteligente y pragmática que nos ha permitido sobrevivir, fortalecernos y crecer en un entorno de alta competencia. Hemos crecido bajo un liderazgo que le ha dado un profundo sentido a nuestra tarea. Los valores que sus fundadores le imprimieron a Grupo ASSA nos sostuvieron durante los primeros años y se integraron en sus cimientos, para darle forma a una cultura que privilegia la potencia emprendedora, que impulsa el trabajo en equipo y la diversidad, y que ha ido gestando expresiones de identidad propias y un fuerte compromiso de responsabilidad social, que también abarca a nuestros clientes y comunidades.
Team Spirited Por Paul Dougall
Vicepresidente de Grupo ASSA
A lo largo de una historia compleja y rica, hemos desarrollado un estilo de hacer las cosas, y aquellos valores originales se fueron convirtiendo en seis pilares que sostienen y le dan sentido a nuestro negocio: trabajo en equipo, compromiso, excelencia en el servicio al cliente, profesionalismo, comportamiento ético y responsabilidad social. “Gracias al paradigma de desarrollo continuo, Grupo ASSA ha sido siempre una meritocracia para el crecimiento de los mejores. Aquí no hay rivalidad ni competencia. Es un placer trabajar en este clima”, aporta Fabián Berdiales, Vicepresidente de la compañía. 131.
Soul Searching Este aniversario aprovechamos para darle una nueva mirada crítica a nuestro branding, con la ayuda de los más talentosos. El rediseño se gestó en el laboratorio multicultural de Pentagram, una prestigiosa y provocadora agencia de diseño independiente, con sede en Londres, Nueva York, Berlín y Austin. Pentagram se ocupa de arquitectura, interiores, productos, identidades, publicaciones, posters, libros, sitios web e instalaciones digitales. Su equipo de especialistas estuvo liderado por Daniel Weil, diseñador, y Naresh Ramchandani, escritor y experto en comunicación. Ellos pusieron foco en la identidad de Grupo ASSA y debieron impregnarse de nuestra cultura, para ayudarnos a relanzarla y proyectar con fuerza y elegancia sus valores. La mirada de Pentagram incluyó a nuestro management team, empleados, clientes y proveedores. Y estos múltiples espejos nos ayudaron a tomar una pausa para redefinir la imagen de la compañía.
manejar grandes proyectos, en medio de situaciones críticas y de enorme incertidumbre, pero siempre hemos estado ahí para el cliente. Pero el compromiso de Grupo ASSA también se orienta a la comunidad. Tenemos un renovado programa de Responsabilidad Social Empresaria (RSE), que está integrado completamente con nuestra estrategia de negocios. Los miembros del equipo trabajan voluntariamente y, de esta manera, se logra una relación de mutua satisfacción y beneficio con la comunidad. Nuestra responsabilidad social comienza puertas adentro de la compañía, valorando a nuestros equipos y dándoles todas las herramientas necesarias para trabajar con eficiencia y
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Estas acciones nos impulsaron a repensar nuestro papel en la comunidad. Queremos ser mucho más que una compañía que da una mano, queremos transformarnos en activos participantes en la mejora de la sociedad. Y elegimos hacerlo aportando conocimiento, que es nuestro principal activo, mediante los programas Vive ASSA, Formando Futuro y ASSA Green (ver “RSE, empezando por casa”).
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Pentagram puso foco en la identidad de Grupo ASSA y debió impregnarse de nuestra cultura, para ayudarnos a relanzarla y proyectar con fuerza y elegancia sus valores.
Especialistas A lo largo de estos veinte años, hemos aprendido a conservar el foco en lo que hacemos: usar la tecnología para mejorar los procesos de negocios de nuestros clientes. Para lograrlo, trabajamos junto a nuestros socios regionales, SAP y Oracle, con quienes hemos desarrollado un alto sentido de la especialización.
A continuación describo algunos de los rasgos de la personalidad de Grupo ASSA que fueron surgiendo. Comprometidos El reconocimiento que llegó de los clientes incluye la valoración del profesionalismo y la dedicación, mucho más allá de lo esperado, aún por encima de los más altos estándares de la industria. Es una devolución que nos enorgullece, porque el compromiso siempre ha representado una parte importante de nuestros servicios. En la Argentina y en el resto del mundo nos ha tocado
comodidad. Con esos valores asegurados, comenzamos a mirar también hacia afuera, y llegamos a la comunidad con diferentes acciones solidarias propuestas por los empleados y el management team.
Kick Off San Pablo 2012
Al mismo tiempo, orientamos nuestros servicios a ciertos mercados verticales, como consumo masivo y manufactura, recursos naturales y retail o comercio minorista, lo que nos permite interactuar con nuestros clientes desde el conocimiento de sus propios negocios y desafíos.
Y también nos hemos especializado en trabajar el elemento humano como un factor crítico en el éxito de los proyectos de nuestros clientes. Todo lo que hacemos parte de un fuerte compromiso ético, que es indeclinable ante cualquier circunstancia. Espíritu de equipo Los grandes logros siempre se consiguen en equipo y en nuestra historia tenemos decenas de casos que lo comprueban. Uno de los más potentes es el de México, un país al que llegamos con grandes planes y un esforzado team liderado por Adrián Jerbic, actual Chief Operating Officer de la compañía. En la construcción del negocio mexicano hubo tantas oportunidades como escollos para consolidar las operaciones. Todo el proceso estuvo liderado por Adrián, quien allá por el 2005 se dirigió al management team reunido en Buenos Aires con un pedido de apoyo para tomar decisiones difíciles: “En México hay mucho para hacer, si ustedes me ayudan lo vamos a lograr”, nos dijo.
proceso se destrabó y se hizo mucho más fluido. Solo un equipo firme y consolidado, con la mirada puesta en los objetivos comunes, es capaz de apoyar de esta forma a uno de sus miembros, entendiendo que su éxito es el de toda la compañía. Valientes En Grupo ASSA, hasta los ejecutivos más senior trabajan cara a cara con el cliente, igual que los generales que van al frente. Tenemos una fuerte cultura de hacer que las cosas pasen –We Get Things Done–, y los logros son protagonizados por personas que viven y habitan las tareas. La pasión y liderazgo del management team se derraman libremente por la compañía y el conocimiento se comparte mediante habituales y profundas sesiones de coaching y mentoring, las que, a mediano o largo plazo, fijan el rumbo de las carreras de todos los empleados.
Tuvo que insistir para obtener este apoyo, ya que en esa época nuestra máxima dedicación estaba enfocada en las operaciones de la Argentina y Brasil. La persistencia de Adrián en pedirnos apoio –ya hablaba con tonada mexicana– finalmente logró el reagrupamiento de tropas. Entonces, hicimos una fuerte inversión en talento, enviando expertos para reforzar su equipo y tomando medidas drásticas, tales como cancelar un contrato con un gran cliente del Estado. A partir de este movimiento, el 133.
Multiculturalidad: lanzamiento alianza estratĂŠgica con Itautec San Pablo, 2003
Festejo del Día de la Primavera en Buenos Aires, 2011
Vivimos la diversidad Los valores sostenidos a lo largo del tiempo se han impregnado en la estructura de Grupo ASSA y se trasladaron a cada país en el que la compañía abrió operaciones. Así, la internacionalización se desarrolla de manera orgánica, incorporando localismos y conservando los rasgos que nos definen. En este sentido, nuestra misión siempre ha sido clara: iniciamos Grupo ASSA en la Argentina e incorporamos nuestra identidad a la cultura de cada país. Así, llevamos Grupo ASSA a Brasil para luego convertirnos en brasileños, y llevamos Grupo ASSA a México para luego convertirnos en mexicanos. Esta es nuestra manera de exportar cultura y, a su vez, convertirnos en un organismo multicultural que respira los valores y pasiones locales. El día después de la adquisición
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de la boutique de consultoría en San Pablo, IBS Consultoría Ltda., Federico Tagliani, Vicepresidente y Country Manager para Brasil, organizó una mesa ejecutiva compartida con los dos socios originales de la empresa absorbida. Lejos de hacer un take-over manu militari, creó una conducción compartida para capturar lo mejor del equipo brasileño y fundirlo con el nuestro. Estábamos para escuchar, más que para ordenar. Hoy, dos de los gerentes de esa boutique ocupan lugares de máximo seniority en el management team de Grupo ASSA. Tomando las palabras de Bernardo Blejmar, experto en psicología organizacional y asesor de Grupo ASSA en políticas de recursos humanos, “para construir una cultura global, la empresa debe tener dos competencias: transmitir la propia cultura y escuchar las voces de los distintos lugares en los que está presente”. Este
estilo flexible, asimilador y no invasivo, de llegar y permanecer en los distintos países, nos permite desplegar nuestro máximo potencial. En Grupo ASSA nos consideramos una comunidad diversa y tenemos frecuentes ocasiones para reunirnos, trabajando y celebrando nuestros objetivos comunes. Yo los llamo rituales o ritos, tomando la etimología sánscrita de la palabra, que designa a lo que está conforme con el orden (rita), y que hace referencia a lo que tiene ritmo. Así, los rituales ordenan nuestra vida corporativa y le dan sentido, unidad y fuerza a nuestro propósito. Repasemos los principales eventos que marcan la vida de Grupo ASSA. Kick off Es un encuentro anual que se desarrolla desde los inicios de Grupo ASSA, durante los primeros meses del año. En cada kick
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Esta es nuestra manera de exportar cultura y, a su vez, convertirnos en un organismo multicultural que respira los valores y pasiones locales.
off se elige un lema que sintetice la búsqueda y el compromiso para ese año. A medida que crece el staff de la compañía, las actividades se realizan en espacios cada vez mayores e interconectan a los empleados de los tres países. Se trata de una celebración que, a la vez, es una oportunidad de team building y una plataforma para que el CEO y el management team comuniquen los objetivos para el año que se inicia. Mi colega Hernán Pisotti, Gerente de Cultura y Formación de Grupo ASSA, lo describe así: “Siguiendo con la tradición de las empresas tecnológicas, el objetivo inicial del kick off era dar a conocer los proyectos y metas de trabajo globales de la compañía. Durante los primeros años, se comunicaban cifras y las presentaciones eran formales. Más tarde, el espectro de la comunicación se fue ampliando, hasta llevar el foco hacia el marco conceptual que cobijará el 139.
trabajo de cada año”. En los últimos encuentros los lemas fueron variando para sintetizar los objetivos de cada período. Un mundo de oportunidades fue el paraguas bajo el que el management team trazó el proyecto de expansión global. Protagonizá tu futuro dirigió esfuerzos a que la gente desarrolle el espíritu emprendedor. Y Cambiar para crecer fue el lema del año en el que se sumaron nuevos inversores y apuntamos hacia una mayor profesionalización de la compañía. Este año, el protagonismo lo tiene la nueva identidad de Grupo ASSA y el lema resume al motor que nos impulsa: We Look Ahead, We Get Things Done. Fiesta de fin de año Se trata de grandes festejos temáticos que se organizan en cada una de las oficinas de Latinoamérica. Gracias a la creatividad del equipo responsable y al feedback de los participantes, nuestras fiestas se superan año a año. Management café Varias veces por mes, generalmente durante un desayuno o almuerzo, el CEO y los COO de la compañía se reúnen con colaboradores de diferentes estratos de la pirámide organizacional. La agenda es libre y el objetivo es que todos puedan tener contacto directo con la alta dirección. Acompañando nuestra expansión regional, estos encuentros se realizan en cualquiera de las ocho ciudades donde Grupo ASSA tiene sus oficinas. “Management café surgió como un mecanismo de inserción cultural, una forma de conservar 140.
el storytelling de la compañía en la palabra de sus protagonistas, que hacen llegar el relato hasta la base de la pirámide”, apunta Hernán Pisotti. En los encuentros liderados por el CEO, además se practica una fuerte articulación con los valores de la compañía. Programa de inducción Buscamos facilitar el ingreso de los nuevos empleados a la compañía, mediante un programa pautado para acompañarlos en su familiarización con su trabajo. El mismo incluye inducciones específicas de la compañía, los clientes, el mentor y una introducción general a la vida corporativa. Se contemplan encuentros de feedback periódicos, hasta alcanzar el primer trimestre de vida laboral, en el que se completa le proceso. Comunidad En Grupo ASSA fomentamos la participación y la comunicación de todos nuestros colaboradores. Para ello, la intranet ofrece múltiples espacios de información y conexión, incluyendo foros de opinión –formales e informales–, juegos con participación regional –muchos de ellos con premios–, tales como el pronóstico deportivo de la Copa Libertadores, publicación de avisos clasificados y la oportunidad de que los empleados se presenten y compartan distintos aspectos de su vida. Es muy difícil generar energía positiva a través de un email o de una presentación. Solo cuando estamos presentes cara a cara tenemos la sensación de hacer fluir la energía. En nuestra experiencia, el sentimiento de pertenencia se logra únicamente
en este tipo de eventos. Estos rituales constituyen una parte muy importante de la enorme diversidad de componentes hard y soft, huesos y sangre, de este organismo vivo que es Grupo ASSA.
El ritual del abrazo
Uno de los mayores desafíos de la multiculturalidad latinoamericana consiste en manejar el ritual del saludo en cada país, en especial el del abrazo. Para empezar, los varones argentinos hemos adoptado una nueva y afectuosa costumbre de saludarnos con un beso, acción totalmente prohibitiva, tanto en Brasil como en México. Ni siquiera vale el beso entre argentinos si uno está en México, bajo riesgo de sospecha de su masculinidad. El abrazo en México es cálido y afectuoso, pero consiste en tres pasos consecutivos, cuyo orden conviene recordar para así evitar el apretón de manos aplastado por un abrazo simultáneo. En Brasil, el abrazo tiene un doble movimiento que consiste en el apretón de manos, seguido de un pasito lateral que se completa con un medio abrazo. Obviamente, el skill requerido es dar juntos el pasito hacia el mismo lado, para evitar ser lanzado involuntariamente hacia un costado. En Grupo ASSA, después de tantos años de construir una organización multilatina, hemos perfeccionado el ritual del saludo.
Kick Off 2012, Argentina, Brasil y MĂŠxico
Kick Off 2012, Brasil , México
We Look Ahead: The Workshops Dentro del management team estamos convencidos de la tesis de un famoso caso del Massachusetts Institute of Technology (MIT), Structure follows Strategy2, que en síntesis sostiene que aún la mejor estrategia no podrá ejecutarse exitosamente, si no está acompañada por la estructura organizacional necesaria. Por eso, en Grupo ASSA organizamos momentos de reflexión y soul searching, cada uno o dos años, para revisar nuestra estrategia y hacer los ajustes necesarios para ejecutarla. Se trata de workshops para el management team y se vienen realizando desde los comienzos de la compañía. En cierta forma, son retiros de estrategia, y para llevarlos a cabo salimos de las oficinas durante un par de jornadas. Con una agenda muy completa, convocamos a todos los ejecu-
tivos de la región, junto con un facilitador que organiza el trabajo y modera las discusiones. En estos retiros nos han asistido expertos del Boston Consulting Group, de McKinsey y también Jorge H. Forteza, especialista en Competitividad y Estrategia. Uno de los workshops más significativos tuvo lugar en 2008 y lo llamamos Symphony. Allí repensamos la organización y creamos las bases de un modelo completamente integrado, en el que el cliente estratégico pasó a ser el eje central. Este modelo, que tiene plena vigencia, está apuntalado por prácticas de negocios y equipos de industrias regionales integradas y lideradas por consultores de todas nuestras oficinas. Así, las geografías adquieren un rol fuertemente comercial, tanto en el desarrollo de nuevos negocios como en el relationship management con los ejecutivos locales. Este modelo nos permitió consolidar exitosamente nuestra expansión internacional, from Latin America to the world.
Para cerrar, tomo prestadas unas palabras de Jorge Forteza para definirnos: “En Grupo ASSA se imprime la cultura dominante de excelencia en el mundo de los negocios, y alrededor de ella hay un condimento local. No hay una capa que exprese necesariamente lo latinoamericano, sino que la conexión local necesaria en cada país se logra reclutando a la mejor gente allí. En la compañía se vende la capacidad para hacer trabajar equipos latinoamericanos. Y esa habilidad –que incluye gran sensibilidad a las diversidades– es un valor agregado para los clientes”. En Latinoamérica y más allá, hacemos que las cosas pasen para nuestros clientes. 2 Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise, Alfred Dupont Chandler Jr, MIT Press, 1969.
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Strategy workshop en Hurlingam Club. Management Team 2008
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Tandil: talento y oportunidades La cultura de Grupo ASSA valora el talento y detecta oportunidades. Combinando esas habilidades, se gestó la creación de un delivery center en la ciudad de Tandil, a trescientos sesenta kilómetros de Buenos Aires.
Inauguración de la oficina y Delivey Center en Tandil, 2011
Uno de nuestros consultores había decidido dejar la oficina porteña para regresar a su ciudad natal, Tandil. A sus jefes les pareció una buena idea retenerlo, ofreciéndole trabajar en forma remota. Cuando el empleado aceptó, comenzaron a apreciar tanto su eficiencia como el entorno de trabajo amable que ofrecía esta ciudad de ciento veinte mil habitantes, que además tenía un bonus track: la prestigiosa Universidad del Centro, potencial proveedora de consultores muy calificados. “La ecuación nos resultó perfecta, así que contratamos a dos personas más y alquilamos una oficina para empezar a operar
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a mediados de 2011”, relata Maximiliano Cortés, gerente del Technical del delivery center de Tandil y, junto a su familia, flamante vecino de esa ciudad. Pocos meses más tarde, la operación funciona en dos casas contiguas en el centro de la ciudad y emplea a cuarenta y cinco personas, número que se duplicará antes de fin de año. Desde allí se prestan servicios a clientes locales y regionales de la compañía, y se favorece una fuerte integración con la comunidad. “Estamos trabajando con la municipalidad y con la Facultad de Ciencias Económicas para ofrecer cursos de capacitación y perfeccionamiento a los jóvenes. Además, entregamos un premio Grupo ASSA a la excelencia, en las carreras de Economía y Contador Público, en la Universidad del Centro”, explica Maximiliano.
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La ecuación nos resultó perfecta, así que contratamos a dos personas más y alquilamos una oficina para empezar a operar a mediados de 2011. 149.
En Grupo ASSA somos early adopters de la Responsabilidad Social Empresaria (RSE), ya que forma parte de nuestro modelo de gestión sustentable desde la fundación de la compañía. “En febrero de 2011 comenzamos a repensar las acciones de RSE, que se han resignificado tanto para nosotros como para el mercado. Lo pensamos como algo más abarcador y, desde esa nueva definición, pusimos énfasis en este proyecto, como parte del corazón de los negocios”, dice Florencia Wagmaister, coordinadora del programa de RSE en Grupo ASSA.
RSE, empezando por casa
Creemos necesario que la responsabilidad social abarque todas nuestras actividades, como un modelo de gestión que asegure el buen desempeño económico, social y medioambiental de la empresa en relación con su entorno. Y en este ecosistema –que queremos hacer cada vez más sustentable– incluimos a empleados, clientes, proveedores, inversores, el medioambiente y a la sociedad en la que operamos. Vive ASSA Decidimos, primero, empezar por casa. Para ser consistentes con nuestros valores y principios, impulsamos nuevas iniciativas bajo el programa Vive
ASSA. Su objetivo es brindar consistencia a los valores corporativos que deben aplicarse, en primer lugar, hacia adentro de la propia organización. Las iniciativas apuntan al desarrollo personal y profesional de nuestros colaboradores, por medio de actividades de capacitación, de políticas que buscan optimizar el balance entre la vida personal y laboral, y de acciones que ayudan a un mejor clima de trabajo. Formando Futuro En este aniversario de la compañía estamos consolidando el programa Formando Futuro, que nació a partir de la constatación de dos realidades presentes en las sociedades en las que operamos: la desigualdad social en el acceso a la educación superior y altos niveles de desocupación y pobreza que contrastan con una demanda insatisfecha de personal calificado en el mercado tecnológico. Como organización del conocimiento, Grupo ASSA busca aportar valor a través de la educación, como herramienta de transformación social y desarrollo equitativo. En la Argentina, Brasil y México, brindamos herramientas a jóvenes de escuelas de enseñanza media para mejorar sus posibi-
lidades de empleo y facilitar el ingreso a una formación de nivel superior. Para ello, nos ponemos en contacto con alumnos del último año de escuelas secundarias, que estén inmersos en contextos de vulnerabilidad, y les ofrecemos un programa no formal de capacitación con fuerte énfasis en el uso significativo de las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC) y el desarrollo de las distintas habilidades y aptitudes requeridas por el mercado laboral. Creamos este programa con la colaboración de varias Organizaciones No Gubernamentales (ONG) que son expertas en educación: Cimientos y Fundación Evolución (en la Argentina). En la Argentina, Cimientos se ocupa de la educación a nivel estructural. Sus programas de base se focalizan en la escuela media, para ocuparse de que los chicos puedan terminarla. Así, trabajan para fortalecer las escuelas y tienen una red de egresados a quienes acompañan en sus estudios e ingreso al mundo laboral, manteniéndolos actualizados y conectados con el mundo. Allí entra nuestro programa Formando Futuro, ofreciéndoles capacitación.
151.
En este plan, Cimientos selecciona a las escuelas que participarán, basándose en criterios de necesidad y proximidad con la compañía. También nos conectan con la escuela y participan del armado del proyecto. En esta instancia se suma Fundación Evolución, que es una ONG que promueve la mejora de la calidad de la educación a través del uso innovador de las TIC. Ellos nos ayudan en el armado del plan de estudios y la capacitación de los voluntarios que dictarán los cursos, además de ofrecernos herramientas de evaluación y control de los resultados. Los contenidos de esta actividad incluyen aspectos técnicos –como pueden ser el uso de programas del paquete de oficina aplicados a simulaciones de casos reales del mundo laboral, manejo de wikis y huella digital, manejo responsable de redes sociales–, habilidades fundamentales para desenvolverse en el mundo laboral y del estudio –trabajar en equipo, conceptos de liderazgo y herramientas de comunicación oral y escrita, entre otros–, e información fundamental para poder trazar el plan de futuro y dar los próximos pasos –proyecto de vida y orientación vocacional, armado de CV, presentación a entrevistas, becas de estudio, entre otros–. El programa se desarrolla en conjunto entre la Argentina, Brasil (a través de Liga Solidaria, en San Pablo) y México (junto con Educa, en el DF). El plan de estudios se aplica según el sistema educativo de cada país. Actualmente, Formando Futuro está dirigido a escuelas 152.
medias de las grandes ciudades donde operamos, pero estamos preparando su extensión al resto de nuestras comunidades, esto es: Tandil, Monterrey, Curitiba y León. Hemos incluido este programa en nuestra propuesta de valor, ya que forma parte de nuestra cultura y nos define. Esperamos que nuestra iniciativa inspire también a nuestros socios, clientes y aliados a sumarse para lograr un impacto más profundo, significativo y duradero en la sociedad. ASSA Green Con foco en el medioambiente, implementamos ASSA Green, un programa que propone modificar prácticas corporativas para disminuir el impacto negativo sobre su entorno y responsabilizarse por informar y fomentar un cambio de conciencia entre los colaboradores, para lograr un efecto multiplicador. En ASSA Green participan voluntarios de todos los sectores de la compañía, que aportan e implementan iniciativas activas de reciclado de papel y plásticos –actualmente destinados a apoyar a la Fundación Garrahan, que patrocina un hospital pediátrico en la Argentina– y de ahorro energético. Estos voluntarios también constituyen una comunidad de intercambio y difusión de información, para generar un cambio de conciencia entre los empleados y mejorar el impacto de la empresa sobre su entorno.
“
En febrero de 2011 comenzamos a repensar las acciones de RSE, que se han resignificado tanto para nosotros como para el mercado. Lo pensamos como algo más abarcador y, desde esa nueva definición, pusimos énfasis en este proyecto, como parte del corazón de los negocios.
El equipo de Corporate Development: Jaime Kleidermacher, Paul Dougall, Roberto Wagmaister y Paola Maggi
Nuestros socios del plan de RSE
154.
J贸venes del primer grupo del programa Formando Futuro
155.
Las 10 maneras en las que hacemos que las cosas pasen
157.
En la tarea de redefinir nuestra cultura y nuestros rasgos esenciales de personalidad corporativa, emergió con potencia la idea de que somos una compañía fuertemente orientada al resultado. De acuerdo con la mirada de nuestros clientes, We Get Things Done, logramos que las cosas pasen, y estas son las diez maneras en que lo hacemos.
06. Creamos y comparti-
mos conocimiento. Creemos que no hay nada peor que la pérdida de conocimiento, por eso creamos una plataforma para gestionarlo y comunidades virtuales para garantizar su flujo dentro de nuestra organización. También compartimos nuestro conocimiento con la industria, produciendo reportes (white papers) y construyendo laboratorios de innovación para mejorar la comprensión y la valoración de los cambios tecnológicos.
07. Nos comprometemos 01. Construimos plata-
formas de transformación. La compañía nació con la misión de construir plataformas tecnológicas, integrando el software de sus clientes. Así creamos un nuevo estándar en la industria. Ahora, Grupo ASSA innova otra vez con sus plataformas de transformación, haciendo converger los procesos de negocios, las personas y las aplicaciones tecnológicas, conectando desde producción a consumo, transformando datos crudos en muy ricos conocimientos, creando oportunidades de mayor eficiencia en los negocios e innovadoras experiencias para el consumidor.
02.
Habilitamos el cambio. El modelo Business Process Transformation (BPT) no solo modifica la tecnología y las aplicaciones, sino que también cambia a la gente que interactúa con ellas y transforma los procesos involucrados. Creemos que esta es la única forma de lograr que la tecnología sea un 158.
factor de cambio dentro de las organizaciones.
03. Nos comprometemos
a largo plazo. Nuestra gestión del ciclo completo de transformación (full transformation lifecycle) garantiza que cada detalle sea atendido, desde lo más grande y obvio hasta lo más pequeño y susceptible de ser olvidado; desde la estrategia y planificación (roadmap) hasta la implementación, la gestión compartida del conocimiento y la mejora continua.
04. Tenemos un amplio
alcance tecnológico. Somos reconocidos por los dos mayores proveedores de plataformas de software de negocios, y participamos activamente en la evolución de sus nuevas aplicaciones. Somos socios preferenciales de SAP Preferred, en retail y banca y servicios financieros, y líderes mundiales de Oracle JDE, en salud y farmacéutica. Trabajamos sobre ambas plataformas para implementar transforma-
ciones de negocios, actualizar y tercerizar aplicaciones, crear e implementar modelos globales y proteger el valor de las compañías.
05. Somos especialistas sec-
toriales. Nuestros veinte años de experiencia nos han permitido brillar con impecables registros en cinco industrias: consumo masivo y manufactura, incluyendo clientes como Kraft, Electrolux, Arcor, Pernod Ricard, Pepsico, Masisa y Owen Illinois; retail o comercio minorista, incluyendo El Palacio de Hierro, Lojas Marisa, Unimare, LeRoy Merlin, Telhanorte y G Barbosa (Cencosud); recursos naturales, incluyendo Petrobras, Camargo Correa, Anglo American, Votorantim, Weatherford y Capsa; banca y servicios financieros, incluyendo Banco Galicia, Banco del Bajio, Compartamos, La Caja y Metlife; y salud, incluyendo Johnson & Johnson Medical, J&J Pharma, J&J Consumer, Pfizer, AstraZeneca y Glaxo Smith Kline.
con el desarrollo y el crecimiento de cada individuo. Grupo ASSA comenzó su historia con un equipo de diecisiete consultores, y nos hemos expandido conservando la confianza en la experiencia y la colaboración que compartimos desde el inicio. Estamos comprometidos con nuestros empleados; los valoramos e invertimos en sus habilidades y en su futuro, lo que asegura que nuestros clientes sean atendidos por un apasionado equipo de expertos en tecnología, inmerso en la cultura de la compañía –más del ochenta por ciento de nuestras posiciones gerenciales se cubren mediante promociones internas–.
09.
Entregamos calidad y desempeño. Tenemos una plataforma integrada por seis delivery centers: dos en Brasil, dos en México y dos en la Argentina. Los centros funcionan independientemente, pero también operan en conjunto para garantizar una performance total a los negocios de nuestros clientes.
10.
Creamos una comunidad de talento latinoamericano. La cultura y la visión de Grupo ASSA resultan únicas para captar personas con talento y experiencia en las más importantes ciudades de Latinoamérica, ofreciendo al mundo servicios con los más altos estándares de calidad.
08.
Somos responsables desde el alma. Nuestro programa de voluntariado Formando Futuro está instalado en el corazón de nuestra organización y permite que nuestros consultores amplíen el horizonte de posibilidades de adolescentes en San Pablo, México y Buenos Aires, y al mismo tiempo enriquezcan sus propios valores y experiencias. 159.
Equipo del Delivery Center de MĂŠxico dedicado a un importante cliente del rubro Health Care
A lo largo de los años, las alianzas estratégicas han contribuido directamente con la cultura corporativa de Grupo ASSA, en especial en lo referido a la diversidad. A diferencia de nuestros tradicionales competidores, grandes firmas globales que cubren internamente todos los requerimientos de sus clientes, Grupo ASSA ha salido a buscar socios de negocios que nos permitan crear una Red Competitiva Complementaria (RCC). Crear partnerships exitosos es un arte. Casi sin excepción, el socio que buscamos va a ser muy diferente a nosotros mismos, ya sea un gigante global, como Intel (partners entre 2000 y 2004), un gigante de Brasil, como Itautec, un especialista, como IDS Scheer, o firmas lejanas, como Infosys, en la India, o Red Rock, en Australia. La diversidad se plantea no solo en el idioma, sino también en la forma de hacer o decir las cosas. Las cuestiones de jerarquía dentro de estas organizaciones, por ejemplo, pueden ser extremadamente marcadas, en el caso de las firmas de la India, o muy planas, como en la Argentina.
Alianzas estratégicas Por Paul Dougall Vicepresidente de Grupo ASSA
un partnership con Intel para desarrollar la plataforma Windows-Intel para SAP, y su CEO global Craig Barrett inauguró personalmente el Intel Lab que construimos juntos, en Buenos Aires. En esos años hicimos una alianza con un gigante brasileño, Itautec, para desarrollar juntos el mercado de consultoría & outsourcing, en Brasil y el resto de Latinoamérica. A mediados de los 2000, junto a los ejecutivos de SAP Fernando de Allende y José Duarte, creamos uno de los primeros partnerships regionales de la firma alemana en Latinoamérica. Hasta ese momento SAP operaba con partners globales, tales como Accenture e IBM, y partners locales en cada país. La asociación regional con SAP fue un experimento pionero y fecundo, que hoy en día mantiene su plena vigencia y suceso.
La consistencia y coherencia a lo largo del tiempo, el respeto por la diversidad, el aprender a escuchar y la creación de una visión común son algunos de los elementos necesarios en el arte de las alianzas estratégicas.
“Venimos trabajando junto a nuestro socio Grupo ASSA en toda la región, desde hace más de diez años. Ahora queremos llevar nuestra alianza a un nuevo nivel, para ayudar a transformar los procesos de negocios de nuestros clientes, aprovechando las nuevas plataformas de SAP en movilidad, cloud computing e inteligencia de negocios, en especial en los mercados de retail y banking”, aporta Rodolpho Cardenuto, Presidente de SAP Latin America and Caribbean.
Nacimos con una alianza estratégica con JD Edwards, una firma de Denver, Colorado, que surgió como una PyME de software de negocios regional, pero que llegó a ser una de las cinco firmas líderes en el mundo, en el mercado de ERP. Con el comienzo del nuevo siglo, creamos
En la década pasada, también fuimos socios tecnológicos de otra firma alemana, IDS Scheer. Con ellos desarrollamos –con mucho éxito– el Business Process Management (BPM) para Latinoamérica, hoy un componente central de nuestra oferta de servicios. Actualmente IDS
Scheer forma parte de Software AG. Oracle siempre ha sido un valioso socio de negocios, especialmente a partir del año 2005, cuando adquiere JD Edwards. Hoy tenemos con Oracle un partnership que se extiende a lo largo de la región. Algunos partnerships nos han llevado al otro lado del planeta. En mayo de 2007, Roberto Wagmaister, Eduardo Brugugnoli, y yo viajamos a Bangalore, en la India, invitados por Infosys para competir en alianza por un megaproyecto de transformación para un cliente global común. Aunque el proyecto finalmente no se concretó, la visita sirvió para establecer las bases de un acuerdo comercial entre ambas firmas. Al año siguiente ganamos el primer proyecto combinado, esta vez para Kraft Foods. Actualmente, nuestra red de partners, la RCC, incluye una gran cantidad de firmas de tecnología que nos permiten llevar a nuestros clientes propuestas de transformación de forma flexible y más completa, incluyendo componentes o herramientas desarrolladas por especialistas. Con esta red crecemos y proyectamos a futuro. En palabras de Rodolpho Cardenuto, “hoy el éxito de nuestra estrategia de negocios depende en gran medida de la especialización y de nuestra capacidad para crecer junto a nuestros socios de negocios, como Grupo ASSA”.
Campus de Infosys. India, Bangalore, 2007: Paul Dougall, Roberto Wagmaister, y Paulo Eduardo Brugugnoli
Great Place to Work!
Una guía de la gente de gA para cuando tengas un par de días en alguna de las grandes ciudades de Latinoamérica.
Sabores de Latinoamérica
168.
Cuando se trata de Latinoamérica, la gente de gA juega de local. Después de tantos viajes a lo largo de tantos años a las principales ciudades de la región, cada uno de nosotros ha ido descubriendo aquellos lugares especiales, bares, restaurants o cosas para hacer. ¿Dónde se come la mejor pizza en Sao Paulo?, ¿Dónde el mejor bife en Buenos Aires? ¿Dónde queda la Casa Azul, el museo de Frida Kahlo en México? Lo que nos pasa siempre con estos viajes de negocios es que rara vez dejamos tiempo para hacer estas cosas. Nosotros queremos que disfruten su tiempo la próxima vez que estén en alguna de estas maravillosas ciudades, y por eso hemos compilado esta colección de lugares especiales en una guía de la gente de gA, que hemos llamado “Sabores de Latinoamérica”. Enjoy! 169.
San Pablo
Toda región del globo puede identificarse por la presencia de ciudades que lideran las tendencias económicas, culturales y tecnológicas de la zona. Y si hubiese sólo una ciudad que ocupara ese rol, para Sudamérica, esa sería sin duda alguna San Pablo. La Nueva York del sur, esta ciudad no sólo es la más grande, sino la más moderna, centro de la economía regional y un testimonio de arte y arquitectura.
01.
Museo de Arte Moderno (MAM) El Parque do Ibirapuera es una de las superficies verdes más grandes de la ciudad, y uno de sus principales pulmones. Allí se encuentra el MAM, desde su construcción en el año 1948. Es uno de los museos más importantes tanto de Brasil como de la región sudamericana. Los referentes más importantes del arte moderno han sido exhibidos en el edificio: Arp, Calder, Kandinsky, entre otros. Una visita al museo y a los espacios verdes que lo rodean harán una excelente tarde, ideal para culminar, con la puesta del sol, en algún bar o restaurante de la zona. www.mam.org.br
03.
Restaurante ‘D.O.M.’
Rua Barão de Capanema 549, Jardins
02.
Bar ‘Original’
Rua Graúna, 137, Moema Desde 1996, muy cerca del Parque do Ibirapuera, este pintoresco bar es uno de los lugares más atractivos de la ciudad. Es famoso por la calidad de su cerveza tirada, a la cual dedica una metodología detallista que asegura la temperatura ideal y la presentación elegante. Por las noches se llena de clientes que gustan de los deliciosos tentempiés que allí se preparan y acompañan con un chopp espumoso. www.baroriginal.com.br (5511) 5093-9486
Lleva la firma de Alex Atala, uno de los mejores chefs, quien redefinió la comida brasilera implementando técnicas de las tradiciones francesa e italiana a sus ingredientes.
El barrio Jardins exhibe con elegancia el carácter internacional y moderno de la ciudad. De su amplia oferta de restaurantes, D.O.M. destaca entre ellos como uno de los mejores. Su excelencia rebasa los límites, no sólo del barrio, sino de la ciudad misma ya que se lo reconoce como uno de los más refinados y exquisitos restaurantes de Sudamérica y del mundo.
Ningún visitante en São Paulo debe dejar de deleitarse, una noche, en esta maravilla del arte culinario.
04.
albergar la Sala São Paulo, sede de la Orquesta Sinfónica del Estado de São Paulo.
Praça julio Prerter 16, Santa Cecilia
El día en los alrededores de la estación está planeado de antemano y no comporta gastos considerables: un paseo por la Pinacoteca y por el hermoso Jardim da Luz (Parque de la Luz) que está junto a ella pueden ser el preludio perfecto para una noche musical, en presencia de una de las mejores orquestas del continente, en una sala elegante y de gran acústica.
Sala São Paulo
La enorme estación de trenes Julio Prestes, además de ser un documento histórico tanto de la arquitectura como de la vida económica de la ciudad en 1875 –año en que se construyó-, es hoy un punto central de la escena cultural paulista. No sólo porque se encuentra a pasos de la Pinacoteca del Estado, ese impresionante edificio en cuyas paredes interiores está retratada la historia del arte plástico de Brasil, sino por 172.
www.domrestaurante.com.br (5511) 3088 0761 eventos@domrestaurante.com.br
www.osesp.art.br 173.
05.
acompañados con los más sabrosos vinos de cosechas diversas.
09.
10.
Rua Haddock Lobo, 1738, Jardins
Todo en Rubaiyat connota amplitud, en definitiva, y hace que una visita sea insuficiente para agotar lo mucho que tiene para ofrecer.
www.museudofutebol.org.br
Av. Paulista, 1578
Restaurante ‘Rubaiyat’ Rubaiyat es un restaurante muy amplio que ostenta como símbolo de esa grandeza, en el centro del patio cubierto, un frondoso y gran árbol. Los comensales pueden ubicarse en los alrededores de esa bestia botánica y degustar lo más variados y exquisitos cortes de carne,
06.
Edificio Itália Av. Ipiranga, 344
Desde la terraza del Edificio Itália, construido entre 1956 y 1965, se puede obtener una vista magnífica de la ciudad. Los turistas no dejan de visitar este rascacielos por la magnificencia del paisaje que provee desde su punto más alto. A metros se encuentra la Praça da República (Plaza de la República), donde se puede desayunar o merendar rodeado de verde y al aire libre. Unas
www.rubaiyat.com.br/introducao-figueira (5511) 3087 1399
cuadras más y llega uno a la Biblioteca Mario de Andrade, la principal biblioteca de la ciudad, un edificio construido en 1925 de esos que uno no se resiste a fotografiar o simplemente contemplar maravillado. Quien esté en la zona se verá también tentado de visitar el Teatro Municipal de São Paulo, frente a la Praça Ramos de Azevedo.
08.
Rua Particular Timão, 100, Tatuapé
Rua Graúna, 125, Moema En el barrio Moema, a metros del parque Ibirapuera se encuentra Brázz, una prueba viviente del amor de los brasileros por la pizza.
Erguido sobre el barrio Tatuapé, su estructura imponente es un documento de la pasión brasilera por el fútbol.
Reconocida popularmente como una de las mejores pizzerías de la ciudad, lo agradable de una visita a Brázz no radica únicamente en el sabor y la consistencia de sus pizzas sino también en la ambientación del lugar, de reminiscencias italianas, espacioso y cómodo.
174.
Su superficie de 6,9 mil m2 es una verdadera oda al fútbol. En ella tuvo lugar el Campeonato Mundial de Fútbol de 1950 y, actualmente, se haya el Museu do Futebol (Museo del Fútbol), una visita obligada para los entusiastas del deporte.
Caminando por la Avenida Paulista se llega a este impresionante edificio, una estructura rectangular que, sostenida por unas finas columnas, pareciera flotar en el aire. Uno sube por el ascensor y, una vez dentro, puede recorrer las majestuosas muestras que allí se realizan, con lo mejor del arte universal. www.masp.art.br (5511) 3251 5644
www.museudofutebol.org.br
Pizzería ‘Bráz’
¿Cómo privarse de una visita a este coloso del fútbol? Construido en 1910, este estadio es tan histórico como su club propietario, el Corinthians.
www.corinthians.com. br./portal/clube/default.asp?categoria=Memoria
Mejor conocido como Estadio Pacaembú, este estadio tiene un gran valor histórico ya que fue construido en el año 1940 durante el gobierno de Getúlio Vergas, uno de los mandatarios más importantes de la historia política de Brasil.
Museo de Arte de São Paulo (MASP)
www.edificioitalia.com.br
07.
Estadio Memorial do Corinthians
Estadio Municipal Paulo Machado de Carvalho (Pacaembú)
www.casabraz.com.br 175.
Buenos Aires
Buenos Aires es la imponente capital del sur. Brilla en la noche e invita a todos, tanto ciudadanos como visitantes, a recorrer sus calles, a vislumbrar la variedad de estilos arquitectĂłnicos que la componen, y sobre todo, a disfrutar de las deliciosas carnes argentinas en sus parrillas y restaurantes. El recorrido porteĂąo promete ser un paseo de sabores, imĂĄgenes y experiencias para atesorar o, mejor aĂşn, para repetir.
05.
Estadio Monumental Vespucio Liberti (River Plate)
01.
Parrilla ‘La Brigada’
Estados Unidos 465, San Telmo En el corazón de San Telmo, a unos pasos de la Plaza Dorrego, yace una de las más emblemáticas atracciones gastronómicas de la ciudad: ‘La Brigada’. Su fachada exterior, modesta, invita al comensal a deleitarse con las buenas carnes que allí se preparan. Todo ahí es típicamente argentino: desde los platos hasta la decoración del lugar, que exhibe camisetas de distintos clubes de fútbol y demás objetos del folklore deportivo que identifica a Buenos Aires. www.parrillalabrigada.com.ar 5411 4361 5557/4685 info@parrillalabrigada.com.ar
03.
Museo de Arte Latinoamericano de Buenos Aires (MALBA)
Figueroa Alcorta 3415, Barrio Norte Caminando por la avenida Figueroa Alcorta, en Barrio Norte, entre la agradable presencia de los jacarandás, se llega fácilmente al MALBA. Su fachada resalta a la distancia por su estilo deconstructivista, de formas discontinuas pero a la vez atractivas. Fundado en el 2001, este museo dispone de una amplia colección de obras de arte latinoamericanas de diversas épocas, corrientes y técnicas. Durante el día, sus amplios ventanales inundan el espacio de luz. Cuenta con una sala de cine donde se emiten producciones tanto argentinas como latinoamericanas; una oferta distinta a la de las salas convencionales, ideal para ponerse en contacto con la filmografía de la región. www.malba.org.ar 178.
02.
Café ‘Tortoni’
Avenida de Mayo 823, Monserrat. Inaugurado en 1858, el Café Tortoni ha sido a lo largo de todo el siglo XX (y continúa siendo hoy) uno de los sitios emblemáticos de la cultura en Buenos Aires. Por sus puertas pasaron muchas de las más ilustres figuras: Carlos Gardel, Jorge Luis Borges, Ernesto Sábato y –entre otros-, Benito Quinquela Martín, quien inauguró en 1926 ‘La Peña del Tortoni’, un espacio para la protección de las artes y las letras. Las visitas de eminencias internacionales como Federico García Lorca y Albert Einstein suman encanto y mitología al histórico café. Algunas de las más importantes revistas literarias se fundaron en sus mesas y más de un tango le ha dedicado algún verso. www.cafetortoni.com.ar 5411 4342 4328
04.
Librería ‘Prometeo’
Honduras 4912, Palermo Viejo Ubicada en los alrededores de Plaza Cortazar, una zona donde conviven distintas ofertas gastronómicas, bares, tiendas de ropa y artículos de diseño. Una visita a Prometeo garantizará una gran variedad de opciones de lectura –literatura, historiografía, arte, filosofía, entre otras- ideal para complementar con la agradable experiencia de tomar un café en los bares aledaños o de visitar Papelera Palermo (Cabrera 5227), donde se pueden conocer los más modernos e innovadores artículos de diseño actuales. Junto a Prometeo, la disquería Miles ofrece discos de muchos géneros y rarezas que no se consiguen en otras tiendas. www.prometeolibros.com
Figueroa Alcorta 7597, Belgrano
Conocido popularmente por el nombre de su club propietario, River Plate, este colosal estadio con capacidad para más de 64.000 espectadores y ubicado muy cerca del Río de la Plata, ha congregado por años a fanáticos tanto del fútbol como de la música. www.riverplate.com
06.
Parrilla ‘La Cabrera’ Cabrera 5099, Palermo
Aclamada como una de las mejores parrillas de la ciudad, en la zona de Palermo, cerca de Plaza las Heras y a pocas cuadras del MALBA. Ofrece una cena perfecta para completar un día de paseo en Barrio Norte. www.parrillalacabrera.com.ar 5411 4832 5754 info@parrillalacabrera.com.ar
07.
08.
Paraguay 431, Retiro
Paraná, 1048, Barrio Norte
Librería ‘Menéndez’
Café ‘Milion’
Una amplia gama de libros y actividades culturales (exposiciones, ciclos de charlas, talleres) se encuentran a disposición del público en el barrio de Retiro, a través de librería Menéndez.
Cerca de la Avenida Santa Fe, una de las más importantes de la ciudad, se encuentra este elegante bar, ubicado en una antigua casa de estilo francés que data de comienzos del siglo pasado.
A pasos de la Plaza San Martín, cerca de la estación de trenes de Retiro, una visita a Menéndez bien puede coronar un paseo vespertino por la legendaria calle Florida y su paseo peatonal, plagado de negocios y tiendas.
Tiene varios pisos y cuenta con un agradable jardín, climatizado para su uso en invierno inclusive. Bien musicalizado, el lugar ofrece servicios variados para distintos momentos del día: brunch, bar, cena. ¡Inlcuso sirven tapas!
www.menendezlibros.com.ar 5411 4311 6665 marta@menendezlibros.com.ar
09.
Teatro ‘Metropolitan’ Avenida Corrientes, 1343
La avenida Corrientes es legendaria. En ella han convivido por décadas las mejores compañías de teatro y por eso brilla en la noche porteña. El Metropolitan ha sido uno de los eslabones claves
www.milion.com.ar 5411 4815 9925
de esta cadena de entretenimiento desde su inauguración en 1937. Grandes obras de teatro han sido interpretadas en sus instalaciones desde entonces. A su lado, ‘Los Inmortales’, una de las mejores pizzerías de la ciudad, colabora con la noche perfecta de la avenida Corrientes: ir a ver una obra de teatro, comer una sabrosa pizza y recorrer las muchas librerías de la zona, abiertas hasta altas horas de la noche. www.teatrometropolitan.com.ar 179.
En constante movimiento, los autos en la Ciudad de México circulan las calles aceleradamente mientras en las veredas los ciudadanos almuerzan en los puestos de comida callejera, alegres.
Ciudad de México
El Distrito Federal es una verdadera expresión de lo heterogéneo que coexiste en las culturas latinoamericanas actuales. Moderno como las ciudades más importantes del continente, deja asomar en su trama urbana testimonios de su pasado colonial y de la herencia de sus antiguas comunidades indígenas.
01.
Museo Nacional de Antropología Av. Paseo de la Reforma y Calzada Gandhi
El Bosque de Chapultepec es el parque urbano más grande de Latinoamérica. En él se encuentra el Museo Nacional de Antropología, que reúne piezas arqueológicas y geográficas de las culturas de Mesoamérica. Se llega fácilmente a él con el transporte público, en la estación Auditorio ubicada en el Auditorio Nacional.
02.
Restaurante ‘Hacienda Los Morales’
Juan Vázquez de Mella 525, Polanco Si bien se inauguró en 1967, la historia de la hacienda se remonta a la época colonial, lo cual se deja ver en el estilo de su construcción y en la estética con la que ambienta las comidas que allí se preparan, típicamente mexicanas.
En las cercanías, la Sala de Arte Público Siqueiros, museo dedicado a la obra del pintor homónimo agrega más valor cultural a la zona y completa un recorrido imperdible en la ciudad de México.
05.
06.
Plaza Carso, Polanco
Guillermo González Camarena 300, Santa Fe
El verde de Chapultepec, las obras de Siqueiros y las maravillas antropológicas del museo, no dejaran lugar a dudas sobre los atractivos culturales del Distrito Federal.
En el barrio Polanco se encuentra el Museo Soumaya, fundado por el multimillonario Carlos Slim en honor a su esposa fallecida, Soulmaya Dormit.
En lo más alto del lujoso hotel Camino Real de Santa Fe, se encuentra ‘Kyo’, donde se prepara la mejor comida japonesa de la ciudad de méxico. Desde sus ventanales la espectacular vista de la ciudad de México, acompaña a la deliciosa comida y al sake, de excelente calidad. Corona así este fantástico restaurante los muchos atractivos modernos de la zona de Santa Fe, la más importante de la ciudad en términos comerciales, de acelerado crecimiento.
www.mna.inah.gob.mx (52 55) 4040-5300
En sus cercanías, la Avenida Miguel de Cervantes Saavedra reúne atractivos comerciales diversos, ideales tanto para un paseo vespertino que despierte el apetito como para salir después de una cena deliciosa.
www.haciendadelosmorales.com (52 55) 5283 3000
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04.
Londres 247, Coyoacán
Diego Rivera 50, San Ángel
Casa Azul
Frida Kahlo es, sin duda alguna, uno de los más grandes emblemas de la cultura mexicana y del arte latinoamericano moderno. En el centro de Coyoacán, cerca de los hermosos viveros, se encuentra Casa Azul, la casa que alguna vez perteneció a la familia Kahlo y hoy es un museo dedicado a la memoria de la obra de Frida. El lugar está repleto de un aura incomparable, pues allí mismo también vivió (durante su matrimonio con Kahlo) Diego Rivera, otro gran valor de la pintura mexicana, y se conservan allí algunas de sus obras. www.museofridakahlo.org.mx 182.
Restaurante ‘San Ángel’ Lo que alguna vez fue un monasterio, hoy es uno de los restaurantes más destacados de todo México. Ubicado en el barrio que le da su nombre, San Ángel honra a su sitio de pertenencia con la reputación de sus comidas y desayunos. El romanticismo colonial del restaurante y del barrio se conjuga con lo internacional de los platos que allí se preparan, pero que no por eso excluyen la cocina autóctona.
Museo Soumaya
Una construcción innovadora, cuya fachada está compuesta por una trama de exágonos plateados muy llamativos.
www.soumaya.com.mx
Restaurante ‘Kyo’
www.caminoreal.com/Micrositio/Restaurante.
07.
08.
Ningún visitante del antiguo territorio azteca debería obviar en su recorrido a la bella ciudad de San Miguel de Allende, en el estado de Guanajuato. Inscrita por la Unesco en el Patrimonio Cultural de la Humanidad, esta ciudad existe desde 1542, año en que fue fundada por el monje franciscano Fray Juan de San Miguel. Su nombre actual lo debe a uno de sus nativos, Ignacio Allende, quien lideró batallas en la guerra contra la dominación española.
La capital del estado de Querétaro es reconocida en todo México por la calidad de vida y seguridad que transmite a sus habitantes. En su centro histórico, Patrimonio Cultural de la Humanidad se alza el templo de San Agustín, que presenta una hermósa cúpula y un patio barroco de los más bellos de América.
San Miguel de Allende, Guanajuato
www.sanmiguelguide.com/esp.htm
Santiago de Querétaro, Querétaro
El Acueducto de Querétaro es el símbolo de la ciudad y un ícono de la historia de México. Vale la pena ir a observar su impresionante estructura (de 23 m de alto) y la forma en la que se entrevera hoy con las modernas calles, como la Avenida Bernardo Quintana, que atraviesa algunos de sus arcos. www.queretaro.travel
www.sanangelinn.com 183.
09.
Taxco, Guerrero Caminar por la ciudad de Taxco es como caminar por una gran casa, de empinadas escaleras angostas en cuyos laterales los comerciantes nos sorprenden con la variedad de sus mercancías. Cuesta arriba por la montaña sobre la que la antigua ciudad fue construida, se llega en la cima al Templo de Santa Prisca, un verdadero emblema de la arquitectura colonial y uno de los templos más altos de México. La minería de plata fue y sigue siendo una de las actividades preponderantes de Taxco, y es por ello que abundan los adminículos de ese material en los estantes de los comercios. www.taxco-guerrero.com 184.
185.
Al sur de la provincia de Buenos Aires, la ciudad de Tandil es uno de sus puntos más atractivos desde hace décadas. En su bandera se encuentra inmortalizado su símbolo: la piedra movediza, esa gran roca que la erosión convirtió en una esfera casi perfecta y que los visitantes siempre quisieron conocer.
Tandil
Tandil es una de esas ciudades que ilustra muy bien la tradición agraria argentina, que compone una parte central del folklore pampeano.
01.
Cerro ‘El Centinela’ La belleza natural del paisaje tandilense tiene como protagonista a esta enorme piedra de granito, de forma esférica (producto de la erosión). Sumado a ese espectáculo geológico, el lago de las inmediaciones sorprende por su geiser artificial. En sus cercanías y al aire libre, el Mercado Artesanal de Tandil propone un recorrido interesante de artesanías diversas. www.cerroelcentinela.com.ar
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Pulpería ‘Época de Quesos’
14 de Julio 604, esq. San Martín
Desde 1990, este antiguo almacén de finales de siglo XIX (en algún momento inicial, un rancho donde se albergaban jinetes y carretas), es conocido por su actual nombre como un atractivo gastronómico y cultural de la zona.
188.
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Cervecería ‘Antares’ 9 de Julio 758
La noche en Tandil es otra desde que la cervecería marplatense tiene sede en sus calles. Todo tipo de cervezas artesanales componen la carta de este lugar que aporta el ambiente adecuado para una noche relajada entre buenos amigos.
www.cervezaantares.com/local_tandil.php
Es un exponente actual de los hábitos alimenticios de la tradición pampeana: quesos, fiambres, dulces y alfajores caseros, componen parte central de la oferta de sabores de Época de Quesos, un pintoresco lugar donde el pasado rural de la provincia de Buenos Aires revive con todo su encanto. www.epocadequesos.com/tandil/
189.
En el sur de Brasil, esta ciudad refleja bastante bien las m煤ltiples herencias culturales que hoy lo definen.
Curitiba
El colonialismo que se deja ver en su centro hist贸rico coexiste con los bares y restaurantes italianos. Del mismo modo los edificios modernos disputan la atenci贸n de los visitantes a las construcciones del siglo XIX.
01.
Praça Tiradentes No sólo se trata de la plaza más antigua de la ciudad, sino que es a través de ella que la ciudad de Curitiba nació a finales del siglo XVII. El Monolito de Fundação (Monolito de Fundación) que allí se encuentra es la marca histórica de su consolidación ante la corona de Portugal, allá por las épocas de la colonia.
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Jardín Botánico Su estructura de metal y vidrio de estilo Art Noveau destaca entre el paisaje urbano de Curitiba. En su intenrior, una variedad de plantas y flores de la costa atlántica de Brasil esperan a los visitantes para deleitarlos con un universo de formas, colores y aromas. El Jardín Botánico de Curitiba es, sin riesgo de exagerar, un verdadero palacio. De hecho su
Quien pasee por esa legendaria plaza no querrá dejar de visitar la Catedral Basílica de Nossa Senhora da Luz, la impresionante construcción neogótica que se alza frente a Tiradentes desde finales del siglo XIX y es uno de los más grandes patrimonios culturales e históricos de Curitiba.
www.curitiba-parana.net/tiradentes.htm
arquitectura está basada en un palacio de cristal que existió en Londres durante el siglo XIX. En su interior se alberga una experiencia de naturaleza y quietud que contrasta de manera agradable con el exterior citadino de sus alrededores. Una pausa perfecta para continuar luego recorriendo las maravillas de la ciudad de Curitiba.
www.curitiba-parana.net/parques/jardimbotanico.htm
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Rua Marechal Hermes, 999 - Centro Cívico
Avenida Manoel Ribas, 5875
En contraste con la arquitectura neogótica que documenta los momentos fundacionales de Curitiba, se encuentra en la ciudad, como testimonio del progresismo brasilero, el Museo de Oscar Niemeyer. Desarrollado por el mismo célebre arquitecto, responsable de nada menos que la planificación urbanística de todo Brasilia, el moderno edificio es un homenaje a uno de los valores más grandes y trascendentes de la cultura brasilera.
Muy cerca del Bosque São Cristovão, este restaurante obtiene su fama mundial de su gran tamaño: en 1985 logró el record Guiness como el mayor restaurante del mundo.
Museo Oscar Niemeyer
Su ventanal principal, similar a un gran ojo, ofrece la apacible vista de los alrededores verdes. Por la noche las luces resplandecen, de distintos colores, y suman encanto al ya de por sí atractivo edificio. www.artes-curitiba.com/museu-oscarniemeyer.htm 192.
Restaurante ‘Mandalosso’
Del mismo modo en que su gran tamaño, aún así, pierde importancia una vez que se prueban sus comidas, los galardones que Mandalosso exhibe como garantía de su unicidad refieren más a lo culinario que a lo edilicio. El tamaño de sus instalaciones es, en definitiva, ilustrativo de la grandeza de sus platos italianos. Y así ha sido desde su fundación en 1949.
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A 7 km del centro de la ciudad se haya lo que antiguamente era la Colonia Santa Felicidade.
La noche en Curitiba encuentra en Santa Marta el mejor de los divertimentos, a través de sus shows de stand up.
Bairro de Santa Felicidade
Se ingresa al barrio atravesando unos coloridos arcos que nos conducen al más pintoresco de los paseos, donde abundan los locales de comida italiana, herencia cultural de los muchos inmigrantes que se radicaron en Santa Felicidade a través de los años.
www.curitiba-parana.net/santa-felicidade.htm
Bar ‘Santa Marta’
Ubicado en un caserón antiguo, el bar ofrece una atmósfera agradable tanto para disfrutar de las presentaciones en vivo como para cenar con amigos o simplemente tomar un buen trago. El chopp de cerveza, un emblema de la noche brasilera, contempla una gran variedad de marcas y sabores. www.santamartabar.com.br
http://www.madalosso.com.br 193.
Capital del estado de Nuevo Le贸n, Monterrey conjuga maravillas de todo tipo: en sus alrededores coexiste el bosque y el desierto con sus formaciones geol贸gicas milenarias. Dentro de la ciudad un canal artificial nos permite recorrerla en bote.
Monterrey
Quien se canse de visitar todo lo que hay para ver en Monterrey tiene tambi茅n variadas opciones para distenderse en los bares y restaurantes, degustando el cabrito y la cerveza.
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Chipinque La meseta de Chipinque es uno de los puntos más atractivos de Monterrey. Es parte del Parque Nacional Cumbres y se encuentra a aproximadamente 8 km del centro de la ciudad. Un lugar excelente para contemplar flora y fauna diversa o practicar deportes. Ofrece a sus visitantes los más fabulosos paisajes. www.curitiba-parana.net/tiradentes.htm
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Grutas de Gracia A aproximadamente 30 km de la ciudad se encuentran estas maravillas geológicas que permanecieron ocultas a la vista del hombre hasta el año 1843, cuando la familia Marmolejo las descubrió mientras buscaba leña.
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Restaurante ‘El Rey del Cabrito’ Constitución 817
Como su nombre indica, este restaurante se destaca por la preparación de un plato típico de la zona: el cabrito. Acompañado por la más deliciosa salsa, la experiencia gustativa que espera en este humilde y acogedor lugar es única en los alrededores.
www.elreydelcabrito.com.mx (52 81) 8345 – 3352
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Paseo de Santa Lucía Constitución 817
Quizás el atractivo turístico más notable dentro de la ciudad de Monterrey: un canal artificial de agua que atraviesa la ciudad y que va desde la Macroplaza al Parque Fundidora.
Una gran cantidad de galerías de 300 metros de longitud reciben la visita de aquellos curiosos por redescubrir el pasado de nuestro planeta. En este caso un pasado que data de 500 mil años.
Se navega por medio de pequeños botes. Sin duda una forma poco común y muy atractiva de recorrer una ciudad.
La tecnología moderna permite la exploración de este fantástico lugar: está iluminado y cuenta con un teleférico para recorrerlo.
http://turismo.monterrey.gob.mx/rutas_turisticas/paseo_santa_lucia_1.html
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Museo de Arte Contemporáneo (MARCO) Zuazua y Jardón S/N, Centro
El MARCO fue diseñado por el arquitecto mexicano Ricardo Legorreta. Se encuentra en la Macroplaza y colabora fuertemente con la belleza de la misma, al igual que otras construcciones icónicas como el Faro del Comercio.
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En la entrada del museo, ‘La Paloma’, escultura de Juan Soriano de 6 metros de alto, recibe al público deseoso de contemplar en sus adentros las muestras que combinan obras tanto mexicanas como latinoamericanas en general.
www.marco.org.mx (5281) 8262 4500
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Santiago de Chile
Las iglesias y las casas coloniales son insignia de esta ciudad del sur que no por la presencia de estas construcciones deja de ser una de las metrópolis más modernas y cosmopolitas de Sudamérica. Contemplada desde el Cerro San Cristobal que se erige a su lado, puede apreciarse su extensión, magnífica, junto a las montañas.
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Como muchos barrios de la ciudad, Lastarria creció alrededor de una iglesia, la Iglesia de Veracruz. Abundan en él las casonas del siglo XIX, que construyen un paisaje de fotografía.
Dominica 35
Barrio Lastarria
Un plan ideal para una tarde en ese barrio bien puede incluir una visita al cine ‘El Biógrafo’, donde se puede ver el mejor cine de autor e independiente. Si el clima ayuda con alguna brisa veraniega, un helado del ‘El Emporio de la Rosa’ completará lo que puede ser una tarde de paseo perfecta. www.barriolastarria.com
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Fundación Neruda
Fernando Marquez de la Plata 0192, Barrio Bellavista Siguiendo sobre la herencia de Pablo Neruda, la fundación dedicada al archivo de su obra y a la presevación de su recuerdo colectivo es otro de los puntos atractivos de la visita a Santiago. En cada fotografía se encuentra capturado el espíritu de este genio de la poesia latinoamericana moderna. Su obra inmortal se vuelve accesible a todos en la fundación.
www.fundacionneruda.org (56 2) 777 8741
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Restaurante ‘El Mesón Nerudiano’ Lo típicamente chileno de la comida que se sirve en este restaurante se expresa, en su nombre, a través del homenaje al célebre poeta. La atmósfera del lugar tambien se inspira en el romanticismo de sus obras. Por la noche, algunas luces tenues, bien colocadas, construyen el clima perfecto para una cena inolvidable.
www.elmesonnerudiano.cl (56 2) 737 1542
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Maitencillo El fin de semana puede ser perfecto junto a la playa en una de las cabañas de Maitencillo. No importa la época del año, el mar renueva su majestuocidad en cada cambio de estación. En la playa Quintay –a 45 km de Valparaiso y a 124 km de Santiago- no hay nada mejor que abrir el apetito con una tarde de buceo y entregarse luego a la delicia de los mariscos mientras se disfruta de la vista al océano. Son estas citas obligadas para el que quiera agotar las maravillas de la costa chilena. www.maitencillo-chile.com
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