Un cadre simple pour créer de bonnes prévisions Processus prévisionnel A

u fil des ans, j’ai beaucoup écrit sur la philosophie de la prévision, ce qui fait une bonne prévision et pourquoi la prévision (bien faite) est essentielle au succès de toute entreprise. Dans cet article, nous allons un peu changer la cadence. J’aimerais vous proposer un cadre simple pour établir d’excellentes prévisions… des étapes claires et pratiques que vous pouvez mettre en œuvre dès aujourd’hui. Notez qu’il s’agit d’une version simplifiée du processus que nous utilisons chez Castaway. Contactez-nous si vous souhaitez une explication plus complète.

Avant d’entrer dans les détails, j’aimerais que vous gardiez à l’esprit les 3 croyances fondamentales de la prévision:

1. Nous jugeons une prévision en fonction de la qualité des conversations qu’elle crée et des conversations qui l’ont créée, de sorte que le processus est bien plus important que n’importe quelle prévision individuelle

2. La prévision ne consiste pas à essayer de prédire un certain avenir. L’objectif est plutôt d’être préparé pour un avenir incertain

3. Une prévision ne doit jamais être qu’un exercice de maths. De bonnes prévisions racontent l’histoire de l’entreprise, où elle se dirige et comment elle va y arriver

Avec ces mots à l’esprit, entrons dans le processus. La création d’une excellente prévision passe par 5 étapes:

1. Préparation

2. L’atelier des histoires

3. Créer le modèle de prévision

4. Analyser et optimiser

5. Communiquer

La première fois peut prendre du temps. Nous investissons du temps dans la conception de l’avenir de l’entreprise, ce que les entrepreneurs ne font pas assez, donc l’effort en vaut la peine. La bonne nouvelle est que le processus devient plus rapide et plus facile au fil du temps, à mesure que le “muscle” de la prévision se renforce.

Étape 1: Préparation

Cette étape est cruciale au résultat. La préparation consiste à clarifier:

1. Le but de la prévision, ce que nous construisons, le public pour lequel nous construisons et pourquoi nous la construisons (la ou les questions auxquelles la

@CAForecasting

Michael Ford, Fondateur & PDG, Castaway Forecasting prévision doit répondre)

Michael Ford est un entrepreneur de longue date avec les cicatrices de guerre pour le prouver. Après 12 ans passés chez KPMG & PwC, Michael a lancé sa première entreprise. Depuis lors, il a travaillé avec des milliers d’entreprises, a créé ses propres entreprises et a fondé Castaway, le logiciel de prévision et de modélisation d’entreprise le plus puissant du marché. Michael est un leader d’opinion prisé dans l’art de faire croître les entreprises. Michael est un auteur publié, qui écrit son prochain livre. Passionné de cyclisme, Michael parcourt plus de 10 000 km par an, s’entraînant pour soutenir le Tour de Cure en Australie.

2. L’entreprise que nous prévoyons, le modèle d’entreprise, les performances historiques et la définition du succès

3. L’approche de la prévision, le niveau de détail, son “humeur” (agressive, réaliste, prudente) et la manière dont les résultats doivent être communiqués

Étape 2: L’atelier des histoires

La préparation terminée, il est temps de réunir l’équipe. Rassemblez les conseillers, les chefs d’entreprise et (idéalement) le personnel des opérations pour concevoir l’histoire de l’entreprise qui sous-tendra les prévisions. Mon conseil … fermez votre ordinateur. Il s’agit d’une session créative qui fonctionne mieux avec des tableaux blancs, des post-it et des marqueurs de couleur. Gardez l’ordre du jour simple et ciblé.

Commencez la session en résumant l’objectif de la prévision (quoi, qui et pourquoi), suivi d’un bref aperçu des performances financières des dernières années. Les chiffres sont le super-pouvoir du comptable, alors racontez l’histoire telle que vous la voyez. Faites très attention aux signes de détresse et de succès.

Ce seront des sujets d’actualité pour l’entreprise... aider ici est un exercice de grande valeur.

Soyez bref, mais abordez les moteurs du flux de trésorerie d’exploitation et le ratio de conversion de trésorerie (c’està-dire le bénéfice et le fonds de roulement), en vous concentrant sur les changements, les tendances dans des domaines spécifiques et la situation globale.

Examinez les mouvements clés des immobilisations, des investissements, des capitaux propres, du financement et de la trésorerie. Votre but est de planter le décor pour la prochaine étape. Demandez maintenant au propriétaire ou au gérant de récapituler (à nouveau brièvement) l’histoire récente de l’entreprise avec ses propres mots. Nous visons à relier les données financières aux activités commerciales qui les animent… les fournisseurs, les produits, les clients, la concurrence et l’industrie en général. Les domaines sur lesquels ils se sont concentrés, les changements qui ont été introduits, les choses qui ont marché et celles qui ne l’ont pas.

Ensuite, concentrez-vous sur les 12 à 24 prochains mois. Où voientils le marché, quels risques et opportunités, quels changements veulent-ils, ce qui les préoccupe.

À ce moment-là, le groupe est prêt pour la partie la plus importante de la session, la conception de l’histoire de l’entreprise. L’objectif est de clarifier la manière dont l’équipe s’attend à ce que l’entreprise se comporte sur la période de prévision. Nous trouvons que le processus de construction de l’histoire fonctionne mieux lorsqu’il est abordé comme une série de couches. Un cadre dont nous obtenons d’excellents résultats est:

1. Que se passerait-il si nous ne faisions rien de différent dans l’entreprise (la résilience)

2. Qu’est-ce que nous n’aimons pas dans ce résultat

3. Quels changements apporteronsnous pour changer ce résultat (amélioration des opérations)

4. Quels risques et opportunités choisissons-nous d’aborder

5. Quels changements apporteronsnous pour gérer les risques et saisir les opportunités (amélioration stratégique)

Cette approche construit l’histoire comme un ensemble de solutions à une série de problèmes. Cela devient une puissante déclaration d’intention pour l’entreprise, basée sur des hypothèses explicites et des décisions claires qui traitent de problèmes spécifiques.

La qualité des contributions à ce stade signifie que les réunions d’analyse des écarts dans les mois à venir ont une signification importante, car elles peuvent se concentrer sur l’écart entre l’expérience et les attentes plutôt que sur la simple différence entre les chiffres réels et les prévisions.

Étape 3: Créer le modèle de prévision

Une fois l’histoire convenue et écrite, l’élaboration d’une prévision est maintenant un exercice consistant à associer des chiffres à l’histoire. En tant que spécialistes des chiffres, nous, comptables, devrions trouver cette tâche confortable. Cependant, c’est aussi le moment où de nombreuses personnes ratent l’occasion de transformer une bonne prévision en un excellent modèle de prévision, ce qui crée une valeur réelle pendant une période prolongée. Quelle est la différence entre bon et excellent ? Voici quelques idées:

1. Intégrez autant que possible des moteurs d’opérations dans le modèle (unités, transactions, effectifs, utilisation de la capacité ou tout ce qui compte dans votre situation)

2. Construire une dynamique commerciale réelle dans le modèle, en connectant différentes lignes avec des relations basées sur des pourcentages ou des unités

3. Anticipez les questions que les gens poseront au modèle et ajoutez des fonctions qui facilitent à la fois l’analyse et l’impact des changements Plus votre modèle est dynamique et mieux il reflète le modèle commercial, plus il sera utile.

Étape 4: Analyser et optimiser

Une fois les prévisions en place (et idéalement conçues comme un modèle), la prochaine étape consiste à vérifier les chiffres. Ne passez pas trop de temps sur cette tâche, mais assurez-vous que le temps que vous passez est efficace.

À cette étape, vous évaluez les prévisions dans leur ensemble, les résultats des profits et pertes, du bilan et des flux de trésorerie, les KPI et les mesures et la direction générale de l’entreprise. Les chiffres ont-ils un sens ? Reflètentils fidèlement l’histoire qui les sous-tend ? Révèlent-ils des trous logiques ? Au cours de votre analyse, vous devez également rechercher les domaines qui peuvent être encore améliorés ou qui méritent une plus grande attention de la part de la direction.

À la fin de cette étape, vous disposez d’un modèle de prévision robuste, conçu pour refléter la dynamique clé du modèle d’entreprise et raconter l’histoire sous-jacente de l’entreprise.

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Étape 5: Communiquer

Si nous acceptons que l’objectif principal d’une prévision est à la fois de refléter et de motiver le changement et l’amélioration de l’entreprise, nous acceptons également que la communication est essentielle. La façon dont nous racontons l’histoire est encore plus importante que les chiffres précis que nous devons rapporter.

Les auditeurs avertis sont bien conscients que les prévisions seront erronées. Ce qu’ils veulent savoir, c’est la vue d’ensemble derrière les chiffres, les hypothèses, les décisions, les initiatives, les impératifs et les délais. L’histoire racontée autour de ce cadre est bien plus convaincante que des rangées et des colonnes de chiffres.

La communication visuelle peut être une aide efficace. Je dis “peut être” car il existe un art de communiquer efficacement à l’aide de graphiques, de tableaux de bord et d’images. Un tas de graphiques choisis car ils sont beaux sur une page n’est pas une communication visuelle efficace. De bons tableaux de bord prennent du temps et de la réflexion afin d’avoir un impact communicatif maximal.

Résumé

Il y a beaucoup plus à prévoir qu’il n’y paraît. Bien exécuté, le processus de prévision est la base qui développe l’histoire de l’entreprise, oriente le business plan, guide l’amélioration de l’entreprise et sous-tend une culture tournée vers l’avenir et stratégiquement consciente. Mal fait, vous n’avez que des chiffres sur une page. Plus