Sustentabilidade 2.0 by Thomas Crown

A Gabriel Griffa e Mateo Goretti, pela sua confianรงa A Carlos Lamarca e Fernando van Peborgh, pela sua amizade

SUSTENTABILIDADE 2.0 Empresas e cidadรฃos em rede frente aos desafios planetรกrios

Visite nosso blog: www.elviajedeodiseo.com/blog Este livro não é uma obra individual, senão o resultado de um exaustivo e apaixonado trabalho de pesquisa, redação e edição realizado pela Equipe Odiseo. Equipe Odiseo: María Noel Álvarez María Eugenia Baliño Santiago Craig Andresa Guareschi Alejandra Procupet Gabriela Ramos Lívia Magalhães Colaboradores: Teresa Buscaglia Luciana Malamud Fotografias: Mária Antolini Página 26: The Children At Risk Foundation/ CARF: www.carfweb.net Página 30 e 133: Mark Achbar/ Big Picture Media Corporation Página 111: Álvaro Ibáñez/ Microsiervos Página 193: Mariana Vázquez Desenho da capa: Clara Lagos Desenho da interiores: Mateos-Davenport design Tradução ao português: : Lelia Wistak ©2008, Ernesto van Peborgh, Buenos Aires, Argentina

Sustentabilidade 2.0 terminou de ser escrito e editado em agosto de 2007. O livro é o resultado de uma investigação exaustiva, e como tal sempre pode ser melhorada e ampliada. Portanto, nossa intenção é que esse livro circule entre cidadãos, empresários, acadêmicos, organizações, universidades e ativistas, e que possa crescer e ser ampliado graças à colaboração dos leitores. Porque Sustentabilidade 2.0 só poderá ser se é com outros. Todos podem participar somando seus conhecimentos à versão wiki deste livro em htpp://www.sosteniblidaddospuntocero.com/wiki/ ISBN XXXXXXXXXX

Uma travessia pessoal rumo ao futuro

Sinto-me um observador privilegiado deste tempo. E acho que o privilégio obedece, em boa medida, a que algumas decisões que tomei durante os últimos anos me permitiram ver o mundo através de uma perspectiva diferente. O ano de 2004 foi muito especial para mim, talvez o mais importante da minha vida. Naquela época, eu cumpria duas décadas na atividade financeira, cuja margem de eficácia — gerar 35% de taxa de retorno para investidores institucionais — tinha se transformado praticamente no mantra da minha identidade profissional. Após iniciar minha carreira no Citibank, integrei como diretor financeiro o grupo fundador do Exxel Group, ao qual renunciei para criar a minha própria empresa, AVP (Argentine Venture Partners). Até esse momento, meu trabalho e o meu compromisso consistiam em criar valor econômico, sem considerar as diversas formas de impacto social e ambiental que a minha atividade gerava. Porém, em 2004, aparentemente guiado apenas pela minha intuição, decidi deixar a atividade financeira e empreender outro caminho. Como quem dirige numa estrada, dei seta e passei para a pista da direita, avisando que dobraria na próxima

Como aconteceu com Rocca, Sopeña e Fonrouge nas suas viagens à Patagônia a travessia para escalar o Cerro e a filmagem desse documentário ampliaram os meus horizontes. Entendi que tinha recebido uma tocha que devia manter acesa: aquela que esses três homens extraordinários e com fortes valores fizeram flamejar. Por ocasião da estréia do filme no Malba —um importante museu de Buenos Aires— vários empresários expressaram seu desejo de promover um diálogo entre pais e filhos em torno dos assuntos que se depreendiam de Círculos. Esse acontecimento me levou a refletir: se contando a história dessas três pessoas se conseguiu gerar um debate sobre valores humanos, que aconteceria se contássemos as histórias das pessoas que estão mudando o mundo? Já tinham me falado dos empreendedores sociais e das iniciativas que eles levavam adiante com esforço e dedicação. Conhecia o esforço de pessoas como o industrial suíço Stephan Schmidheiny, fundador do WBCSD (Conselho Empresarial Mundial para o Desenvolvimento Sustentável) e da Fundação Avina que, através dos seus empreendimentos, apóia os líderes sociais e as suas organizações que procuram melhorar a situação das suas comunidades.

saída. Tinha 44 anos, três filhos e uma vasta experiência em private equity, uma especialidade que me abriu as portas das salas de aula em Harvard e de imponentes escritórios em Wall Street. O sucesso econômico tinha acompanhado a minha trajetória profissional. Entretanto, eu sentia a necessidade de empreender algo distinto: uma atividade que aportasse valores diferentes à minha vida pessoal e à sociedade.

Primeira onda: a revolução dos valores A primeira saída dessa estrada vertiginosa com a que hoje eu comparo minha antiga vida profissional eu encontrei na realização cinematográfica. Decidi contar a história de Agostino Rocca, José Luis Fonrouge e Germán Sopeña: um empresário, um alpinista e um jornalista unidos pela sua fascinação pela Patagônia, esse território mítico e inexplorado que rapidamente se converteu também para mim, numa obsessão. Círculos de Piedra é um documentário que relata a expedição de um grupo de familiares e amigos em homenagem a esses três homens falecidos num acidente aéreo em 2001, quando voavam rumo ao Parque Nacional Los Glaciares, para içar uma bandeira argentina como havia feito o perito Francisco P. Moreno 124 anos antes.

Propus-me então a conhecer e entender as pessoas que estavam liderando a humanidade rumo a uma revolução nos valores. Mas, fundamentalmente, quis saber o motivo que os inspirava a tentar essa mudança. Motivado pelas realizações dessas pessoas e o trabalho nessa mesma área de Bill Drayton, criador da organização Ashoka e meu segundo referente no campo dos empreendedores, realizei o documentário Faros, Señales de cambio en América Latina (em português Faróis, Sinais de Mudança na América Latina). Meu objetivo era difundir o trabalho dos muitos indivíduos que se esforçam incansavelmente na luta contra a pobreza e a desigualdade.

como Rodrigo Baggio, um jovem brasileiro do Rio de Janeiro que, em 1995, criou o CDI (Comitê para a Democratização da Informática), responsável por 376 escolas de informática no Brasil, Colômbia, Chile, México, Uruguai e Japão, que possibilitaram que só no Brasil mais de 600.000 jovens dessem um salto na chamada “brecha digital”. E conheci Bartolomé Silva, um chileno que utiliza a estratégia do Circo do Mundo para dar uma oportunidade às crianças em situação de risco, da mesma forma que Inés Sanguinetti, que convida os jovens sem recursos materiais a dançar e se expressar, conseguindo motivá-los com o aplauso. A realização de Faros, lançado no encerramento do Colóquio de IDEA 2005, também me permitiu entender que, enquanto no setor empresarial primava a concorrência, o individualismo e a desmotivação, do “outro lado”, no suposto lado dos “excluídos”, existiam a beleza, a motivação, a colaboração e o reconhecimento das realizações, em especial daquelas alcançadas de forma coletiva. Então, comecei a perguntar a mim mesmo qual era o mundo que eu gostaria de deixar aos meus filhos, e até que ponto tinha sentido continuar gerando valor econômico sem considerar

Faros me deu a oportunidade de percorrer os bairros marginalizados da Argentina e de conhecer Fabián Ferraro, fundador da associação civil Defensores del Chaco, que utiliza o futebol de rua como metodologia para a inclusão social de quase 1.500 crianças e adolescentes em situação de risco. Esse filme também me levou até um povoado na selva da Amazônia Boliviana, onde as crianças aprendem música barroca e fazem os seus próprios instrumentos graças ao trabalho de Rubén Darío Suárez Arana. Também pude descobrir pessoas admiráveis

outros aspectos imprescindíveis para preservar a vida. Era possível mudar o mundo transformando os valores que motivavam os atos do homem? Minhas experiências recentes acabavam de me demonstrar que sim, que havia muitas pessoas trabalhando para construir um futuro novo. Pouco a pouco, o desejo de me unir a essa tarefa coletiva ia se impondo.

inestimáveis na minha busca. Refiro-me, entre outros, a Manuel Arango Arias, empresário e ambientalista, presidente e criador da Fundação Mexicana para a Educação Ambiental e da Fundação Xochitla; a Reese Schonfeld, “inventor”, cofundador e primeiro presidente de noticiários da cadeia CNN; a Julio Saguier, presidente do holding jornalístico La Nación S.A e da Fundação Diário La Nación; ao empresário Ricardo Esteves, co-presidente do Fórum Iberoamérica; e ao pesquisador, ex- professor da Harvard e autor do best-seller O Subdesenvolvimento Está na Mente, Larry Harrison.

Segunda onda: o desenvolvimento sustentável Ansioso por transmitir a um número cada vez maior de pessoas as histórias dos empreendedores sociais, convoquei empresários da mídia para difundir a tarefa desse silencioso movimento que crescia a um ritmo de duas e três vezes mais rápido do que o setor privado: o que hoje denominamos a “revolução associativa global”. Isto me obrigou a uma brusca mudança de perspectiva: passei da favela ao luxuoso museu pessoal de Carlos Slim, dono da Telmex e da Televisa na Cidade do México, e ao confortável escritório de Ricardo Salinas Pliego, proprietário da TV Azteca. Embora não tenha encontrado o entusiasmo que esperava, não baixei os braços, já que algumas personalidades relevantes do mundo corporativo decidiram me acompanhar no projeto e agiram como conselheiros, proporcionando direções

Ao mesmo tempo, outra onda irrefreável começava a me levar como um surfista: a consciência do desenvolvimento sustentável. Nesta segunda “saída” da minha antiga estrada eu conheci empresas como a Natura Cosméticos e a Patagonia, que tinham nascido com a sustentabilidade em seu DNA e mediam os resultados das suas ações em termos econômicos, sociais e ambientais. Tive a oportunidade de dialogar com Luiz Seabra e com Guilherme Leal e encontrar finalmente, no setor privado, os interlocutores que estava procurando. À medida que os meus conhecimentos sobre a sustentabilidade empresarial se aprofundavam, deixava de me sentir um Dom

Quixote lutando contra moinhos de vento e ia se consolidando a idéia de que a humanidade se encontrava diante de uma mudança de paradigma cultural que ficaria na história.

eu e os meus colaboradores já levávamos um tempo tentando “colocar” na Internet Círculos de Piedra, Faros e outros conteúdos que tínhamos gerado. A exploração de alternativas levou-nos a descobrir o YouTube em sua etapa inicial. Foi assim que, após buscar durante dois anos um canal para informar e comprometer os indivíduos, organizações e empresas com o desenvolvimento sustentável, concluí que a web é a sua plataforma natural. Ao meu entusiasmo inicial com a aplicação web 2.0 seguiu uma exaustiva pesquisa e experimentação das suas ferramentas. Apesar da admiração que me produziram as suas maravilhosas disrupções, tive que admitir que a web 2.0 não é uma revolução em si mesma, senão a plataforma para uma série de revoluções de pensamento. Ela ainda está numa fase inicial, e muitas das suas aplicações resultam confusas para os “imigrantes digitais” da minha geração. Entretanto, em dez anos, a Net Gen —a geração dos jovens que nasceram na era digital— terá tomado as rédeas das empresas e a onda terá envolvido todos nós. Mais uma vez, optei por não ficar sentado para ver essas mudanças do lado de fora. Não quis, e nem quero, acordar uma manhã e descobrir que tudo mudou sem ter sido parte dessa transição.

Terceira onda: a web 2.0 Para mim, o ano de 2006 foi do tipping point: o momento em que algo incomum que vinha observando começou a suceder e ter impacto em mais empresas, pessoas, grupos de cidadãos e governos. Só então tive a certeza de que esse futuro pelo qual estava disposto a trabalhar estava muito mais próximo do que eu supunha ou até mesmo, já tinha chegado. No início desse mesmo ano fui convidado pelo Grupo Gerdau e por Jorge Paulo Lemann para dissertar num fórum de 200 empresários latino-americanos sobre a educação à distância. “Participação” foi a palavra chave que pronunciei naquela apresentação em Salvador, na Bahia, para me referir ao avanço vertiginoso da nova mídia. Especialmente da Internet que, em seu caráter de aplicação participativa, colaborativa e de criação de comunidades, estava se revelando como um meio capaz de catalisar a mudança de paradigma cultural. A conclusão surgiu, mais uma vez, do meu campo de ação:

Epílogo (do prólogo)

antepor o interesse do grupo acima do dos participantes e, em certas ocasiões, isto implica ter que sacrificar o alimento ou a água para dá-los a outro que sofre desidratação, ou diminuir o ritmo à espera que um companheiro se recupere. Resulta tão comovedor o fato de receber a solidariedade dos demais como a experiência de oferecê-la. A possibilidade de experimentar perspectivas extremas —o deserto e a montanha; os interesses individuais e os do grupo; os impérios corporativos e as favelas— tudo isso me permitiu integrar o que pude aprender nestes anos e identificar alguns valores próprios do novo paradigma: confiança, responsabilidade, colaboração e transparência. A confiança que os empreendedores sociais e as suas organizações depositam em seus projetos e na comunidade como artífices da mudança de valores. A responsabilidade de muitos consumidores e cidadãos cada dia mais comprometidos com o seu tempo e o planeta. A colaboração que a Net Gen aplica na web quando cria coletivamente novas realidades. A revolução da transparência que algumas empresas pioneiras em sustentabilidade implementaram antes mesmo que a sociedade o demandasse. Esta é a síntese de uma travessia pessoal que iniciei em 2004,

“A única maneira de atravessar o deserto é caminhando”. Esta frase, que soa algo repetida, eu a aprendi na mais extrema das práticas. Em outra das minhas “vidas passadas”, participei de dezenas de corridas extremas e maratonas. Meu primeiro Eco-Challenge foi em 2001. Durante oito dias percorremos 350 km de terras primitivas e desoladas na Nova Zelândia. Escalamos montanhas e navegamos rios furiosos. Quando se caminha 22 horas diárias sem parar a não ser para dormir um pouco, entramos em contato com a essência mais íntima da natureza humana. Não se sente nem frio nem cansaço, só a necessidade desesperada de comer como um poderoso reflexo animal. Em 2004, a paixão pelos desafios me levou ao deserto do Atacama, no Chile. Durante sete dias corremos sete maratonas no lugar mais extremo do planeta. Com quase 40°C durante o dia e –6°C de noite, atravessamos o deserto de sal por lugares que nunca tinham sido pisados por seres humanos. Estas corridas procuram ressaltar as virtudes do trabalho em equipe. Por isso é obrigatório que todos cheguem: se um dos integrantes abandona, a equipe é desclassificada. A ordem é

o ano em que conheci o deserto, perdi meu pai e comecei a entrever uma perspectiva diferente da vida. Nesse mesmo ano tive outro filho, que me motivou a reformular que mundo estava construindo para ele, para os meus outros três filhos e para os filhos deles. Como resposta, encontrei na comunicação do desenvolvimento sustentável uma motivação inédita. Na Net Gen, vislumbrei uma esperança e, na web 2.0, um espaço de onde começar a construir para as empresas, as organizações sociais e os cidadãos em função dessa motivação e dessa esperança.

econômico potencializado pela necessidade de resultados e crescimento. Do outro, um movimento silencioso, mas forte e de crescimento vertiginoso, que incrivelmente permaneceu fora do radar da mídia, dos governos e das próprias empresas. Seus líderes são empreendedores preocupados em mudar a realidade, preocupados pela vida e por nós —os humanos como espécie—, habitantes de uma mesma aldeia global. Pessoas que, com responsabilidade e confiança como poderosas motivações, tentam mudar o mundo e construir um futuro melhor. Em ambos os setores, tanto dentro da empresa como entre os empreendedores, estão os jovens da Net Gen e as múltiplas ferramentas da web 2.0, que é a plataforma natural para transmitir o paradigma da sustentabilidade.

Com o tempo, minha visão foi captando o interesse de jornalistas e comunicadores que, motivados por suas próprias travessias individuais, manifestaram uma empatia quase natural. E, apesar de terem se formado cada um em disciplinas diferentes —como a psicologia, a história, a filosofia e a publicidade—, se integraram na equipe interdisciplinar que chamamos Odiseo e que promoveu uma investigação baseada nas minhas hipóteses, da qual este livro é apenas um primeiro esboço. Como resultado desse caminho iniciado me sinto hoje, tal como afirmava no começo deste prólogo, um observador privilegiado deste tempo. De pé sobre um pico que me permite manter a perspectiva, vejo de um lado o mundo da empresa, do poder

Estamos no melhor e no pior dos tempos. O caminho rumo a um futuro melhor, se bem se antecipa como longo e sinuoso, estará repleto de descobrimentos surpreendentes, alguns dos quais tento compartilhar nos próximos capítulos. Ernesto van Peborgh

ATIVISMO ÁGUA AL GORE AMAZÔNIA AN_INCONVENIENT_TRUTH ANITA_RODDICK AUTENTICIDADE BILL_DRAYTON BIODIVERSIDADE AQUECIMENTO_GLOBAL CIDADÃOS CONHECIMENTO CONSUMOCONSUMO_RESPONSÁVEL CONSUMIDOR DIREITOS HUMANOS DESENVOLVIMENTO_SUSTENTÁVEL DIVERSIDADE ECO-EFICIÊNCIA ECOLOGIA EDUCAÇÃO EXCLUSÃO EMPRESA ETHOS ÉTICA REFLORESTAMENTO GRAMEEN_PHONE GREENWASHING INCLUSÃO INTERFACE JOHN_ELKINGTON LONGO_PRAZO

LUIZ_SEABRA MERCADOS MULHERES NATURA NIKE SEM_LOGO NOVO_PARADIGMA

ODED_GRAJEW ONG PARTICIPAÇÃO PATAGONIA PAUL_HAWKEN POBREZA RAY_ANDERSON RECICLAR RECURSOS REDES RESPONSABILIDADE REUTILIZAR SOCIEDADE SOCIEDADE_CIVIL SUSTENIBILIDADE STAKEHOLDERS STARBUCKS STEPHAN_SCHMIDHEINY TOYOTA TRANSPARÊNCIA TRIPLE_BOTTOM_LINE VALORES VIRTUAL WAL MART YVON_CHOUINARD ÁGUA AL GORE AMAZÔNIA AN_INCONVENIENT_ TRUTH ANITA_RODDICK AUTENTICIDADE

BILL_DRAYTON BIODIVERSIDADE AQUECIMENTO_GLOBAL

CIDADÃOS CONHECMIENTO CONSUMO RECURSOS REDES RESPONSABILIDADE TRANSPARÊNCIA CONSUMO_RESPONSÁVEL CONSUMIDOR DIREITOS HUMANOS DESENVOLVIMENTO_SUSTENTÁVELDIVERSIDADE ECO-EFICIÊNCIA ECOLOGIA EDUCAÇÃO EXCLUSÃO EMPRESA ETHOS ÉTICA REFLORESTAMENTO GRAMEEN_PHONE GREENWASHING INCLUSÃO INTERFACE JOHN_ELKINGTON LONGO_PRAZO

LUIZ_SEABRA MERCADOS MULHERES NATURA NIKE SEM_LOGO NOVO_PARADIGMA

ODED_GRAJEW ONG PARTICIPAÇÃO PATAGONIA PAUL_HAWKEN POBREZA RAY_ANDERSON RECICLAR RECURSOS REDES RESPONSABILIDADE REUTILIZAR SOCIEDADE SOCIEDADE_CIVIL SUSTENIBILIDADE STAKEHOLDERS STARBUCKS STEPHAN_SCHMIDHEINY TOYOTA TRANSPARÊNCIA TRIPLE_BOTTOM_LINEATIVISMO ÁGUA AL GORE AMAZÔNIA AN_INCONVENIENT_TRUTH ANITA_RODDICK AUTENTICIDADE

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BIODIVERSIDADE

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CIDADÃOS

CONHECIMENTO

CONSUMOCONSUMO_RESPONSÁVEL CONSUMIDOR DIREITOS HUMANOS DESENVOLVIMENTO_SUSTENTÁVEL DIVERSIDADE ECO-EFICIÊNCIA ECOLOGIA EDUCAÇÃO EXCLUSÃO EMPRESA ETHOS ÉTICA

Desenvolvimento Sustentรกvel

Nasce um novo paradigma

No final de 2006, a estréia mundial do filme Uma Verdade Incômoda, que narra a luta do ex vice-presidente norte americano e prêmio Nobel da Paz Al Gore contra o aquecimento global, instaurou o tema da mudança climática como uma realidade e já não mais como uma obsessão ou paranóia de alguns cientistas ativistas.

Capítulo 1

Ao mesmo tempo, crescia —e continua crescendo— a um ritmo cada vez maior o número de organizações de cidadãos que, diante da ineficácia dos governos, procura dar solução às necessidades urgentes: pobreza, proteção do meio ambiente, defesa dos direitos humanos e a democracia. Pareceria que o tipping point —momento em que algo único e inusual se transforma em habitual, conforme a definição de Malcolm Gladwell1— está cada vez mais próximo. E que a humanidade vai convergindo rumo a um novo paradigma. Um mesmo ethos2 ou ponto de partida. E de chegada: o desenvolvimento sustentável que nos impulsiona a não tentar viver mais além das nossas possibilidades. A não queimar a nossa casa para ficarmos quentinhos nem cortar o galho no qual estamos sentados. Na realidade, o que este conceito postula é puro bom-senso: o que nos leva a apagar as luzes quando saímos de casa e a fechar a torneira enquanto estamos escovando os dentes.

No mesmo ano o Wal-Mart anunciou seu compromisso com a sustentabilidade. A empresa iniciou um plano no qual, em três anos, algumas de suas linhas só oferecerão produtos manufaturados com práticas sustentáveis. Hoje 60.000 empresas estão ajustando seus processos de produção para satisfazer a este gigante que recebe mais de 100 milhões de clientes por semana. Uma recente enquete do The Synergos Institute, realizada em vários países, adverte que 95% dos consumidores acredita que as empresas têm uma dívida com os trabalhadores e a comunidade.

Sustentabilidade?

tável” começou a ser definido de um modo mais integral, tal como o concebemos hoje em dia. Até o princípio dos anos 90, a noção de “sustentabilidade” foi aplicada fundamentalmente à esfera ambiental. No transcurso dessa década o seu uso se expandiu a distintos espaços sociais, políticos e empresariais. Pouco a pouco, temas tais como a desigualdade na distribuição da riqueza e a diversidade em termos de etnia, gênero, nutrição, saúde, educação, acesso à informação e segurança incorporaram-se ao debate. Governos, grupos de empresários e um número crescente de organizações da sociedade civil impulsionaram a realização de uma série de conferências globais com a finalidade de criar um marco de governabilidade para enfrentar uma nova forma de desenvolvimento que levasse em conta as necessidades ambientais, econômicas, sociais e institucionais das gerações presentes e futuras. A última conferência das Nações Unidas foi a Conferêrencia Mundial sobre o Desenvolvimento Sustentável (Johannesburgo, 2002)5, onde foram discutidas as estratégias a serem implementadas para promover os princípios da sustentabilidade e assegurar sua adoção por parte do conjunto das nações e em todas as regiões do planeta.

O termo “sustentável” entrou no vocabulário popular junto com o desenvolvimento dos novos meios informativos eletrônicos, que impulsionaram a tomada de consciência sobre os crescentes problemas globais de superpopulação, escassez de água, fome e degradação ambiental. No âmbito acadêmico, em compensação, esses mesmos temas já haviam sido introduzidos pelo livro Os Limites do Crescimento (Meadows e outros, 1972), publicado pelo Clube de Roma. Não existe acordo universal acerca do significado de “sustentabilidade”. Em compensação, sabe-se que uma das primeiras definições de desenvolvimento sustentável surgiu do Relatório Brundtland da Comissão Mundial das Nações Unidas para o Meio Ambiente e o Desenvolvimento, originariamente chamado Nosso Futuro Comum (Our Common Future, 1987)3. No Capítulo 1 do Relatório, define-se esta forma de desenvolvimento como aquela que possibilita “atender as necessidades do presente sem comprometer a capacidade das gerações futuras de satisfazer as suas próprias necessidades”. Entretanto, foi só a partir da ECO-92 (Rio de Janeiro,1992)4 que a humanidade adotou uma perspectiva global diante da problemática planetária e o conceito de “desenvolvimento susten-

Condições básicas para a sustentabilidade ambiental

recurso renovável deve recurso não renovável 1 Nenhum 2 Nenhum ser utilizado a um ritmo superior deve ser aproveitado à maior ao da sua geração.

velocidade da que for necessária para substituí-lo por um recurso renovável utilizado de maneira sustentável.

contaminador deve ser 3 Nenhum produzido a um ritmo superior ao que possa ser reciclado, neutralizado ou absorvido pelo meio ambiente.

As Três Ondas da Sustentabilidade Segundo John Elkington

PRIMEIRA ONDA: A Revolução Verde

No marco da Guerra Fria, junto com o movimento hippie e o Maio Francês, surgem as primeiras organizações de ecologistas, tais como o Greenpeace. Também nesse período são lançadas no mercado as primeiras empresas com consciência ambiental: Patagonia e Natura.

SEGUNDA ONDA: A economia de mercado ao poder

Cai o muro de Berlim e os sistemas democráticos se afiançam na América Latina. O acidente do navio petroleiro Exxon Valdez faz com que o movimento ecologista seja levado a sério. O marketing começa a adotar mensagens “verdes” de forma massiva.

TERCEIRA ONDA: Rumo a uma globalização responsável

Estoura a globalização. E também a antiglobalização. A Internet cresce de uma maneira veloz, nascem os meios participativos e as agências de publicidade investigam a publicidade on-line. Empresas como a Shell e a Nike enfrentam denúncias pela sua forma de produzir e devem prestar contas à sociedade.

1961 São fundadas a Anistia Internacional, a Fundação Vida Silvestre e a Organização para a Cooperação e o Desenvolvimento Econômicos (OCDE).

1983 Criada a Comissão Mundial de Meio Ambiente e Desenvolvimento (ONU).

1999 Batalha de Seattle (E.U.A).

1984

1986

Desastre de Bhopal (Índia).

Desastre de Chernobyl (URSS).

2000 Primeiro Fórum Social Mundial (Porto Alegre, Brasil). Publicação de Sem Logo, de Naomi Klein (onde denuncia o trabalho escravo na NIKE).

1962

1971

Nasce o Greenpeace. Publicação de “A Primavera Silenciosa”, de Rachel Carson.

1987 Protocolo de Montreal Publicação do Relatório Brundtland.

2002 Conferência Mundial pelo Desenvolvimento Sustentável (Johanesburgo, África do Sul).

1988 John Elkington Lançado o Guia do Consumidor Verde.

2003 Terceiro Fórum Social Mundial (Porto Alegre, Brasil).

1972

1973

Publicação de “Os Limites do Crescimento”, pelo Clube de Roma. Conferência de Estocolmo (Primeira Conferência sobre o Meio Ambiente da ONU).

1989 Caso Exxon Valdez (derramamento de petróleo no Alasca). Queda do Muro de Berlim (unificação da Alemanha).

1992 ECO-92 da ONU (Rio de Janeiro, Brasil) Fundado o Conselho Empresarial Mundial para o Desenvolvimento Sustentável (WBCSD).

2004 Tsunami (Oceano Índico).

2005 Furacão Katrina (Estados da Flórida, Luisiana e Mississipi, E.U.A e Bahamas).

Desastre de Seveso (Itália). Caso Watergate (EE.UU).

1995 Escândalo Shell(derramamentos de petróleo na Nigéria) Criado Ethos.

2006 Muhammad Yunus recebe o Prêmio Nobel da Paz pelo Banco Graneen.

1975 Primeiro Ano Internacional da Mulher (ONU)

1997 Protocolo de Kioto Escândalo NIKE Difundido o conceito de “Triple Bottom Line”.

2007 Al Gore recebe o Prêmio Nobel da Paz pela sua contribuição para frear a mudança climática.

“Um processo dinâmico que possibilita que as pessoas desenvolvam seu potencial e melhorem sua qualidade de vida protegendo e realçando simultaneamente os ecossistemas da Terra”.

Em busca da definição perfeita

Fórum para o Futuro - OEA

nsamos bem e se revela quando pe “A sustentabilidade E, ao descobrir está interconectado. descobrimos que tudo com os outros coisas que acontecem isto, percebemos as do deixamos s ações. E é então quan como produto das nossa re o assunto, e de acordo ou não sob de discutir se estamos solucioná-lo”. e devemos seguirr para sim sobre os passos qu Paul Hawken9

As idéias da maioria das pessoas sobre o significado da palavra “sustentabilidade” são simples e certas: “sustentabilidade se refere à sobrevivência humana e a evitar o desastre ecológico”. Entretanto, a linguagem da sustentabilidade fica mais clara e eficaz quando nos centramos mais no que é insustentável. Os agricultores e os ecologistas, por exemplo, concordam plenamente que a erosão da terra pela mão do homem é insustentável, inclusive quando discordam sobre o que se deveria fazer para que fosse sustentável. A seguir, algumas definições diversas, embora não contra-ditórias, sobre o que é o desenvolvimento sustentável e a sustentabilidade.

“Um processo de transformação no qual a exploração de recursos, a direção dos investimentos, a orientação do desenvolvimento tecnológico e a modificação institucional estão em completa harmonia e realçam o potencial atual e futuro de resolver as necessidades do ser humano”. Comissão Mundial de Meio Ambiente e Desenvolvimento - ONU

“O desenvolvimento sustentável refere-se a alguns princípios fundamentais: qualidade de vida, igualdade e eqüidade, participação e sociedade, cuidado do meio ambiente e respeito pelas necessidades ecológicas”. Forum for the Future’s Sustainable Wealth London Project

“Entender é 50 % da solução. Cada vez que estamos por tomar uma decisão, devemos pensar em todas as pessoas que nos rodeiam e nos perguntar se essa decisão vai causar um problema a essas pessoas. E assim, modificá-la ou não Bill Drayton, Founder of Ashoka8 fazê-la.”

“O desenvolvimento sustentável requer ed ucação, um uso mais recursos, formas ma eficiente dos is abertas de democra cia e a participação na tomada de decis da sociedade ões. Requer também de crescimento econô esteja orientado a cri mico, que ar uma maior iguald ade de oportunidade s”. Stephan Schmidh einy

O novo paradigma está posta no centro e o homem faz parte dela como uma das suas manifestações inteligentes10.

Os múltiplos matizes nas definições mostram que são muitos os conceitos que se articulam atualmente em torno do desenvolvimento sustentável. Intelectuais que impulsionam uma nova filosofia intercultural baseada na consciência da diversidade e da interdependência, teóricos partidários do enfoque sistêmico da ciência, líderes sociais que promovem a criação de comunidades e economias de subsistência, militantes ecologistas e empresários com uma visão de longo prazo orientada a uma administração responsável dos recursos, confluem hoje na construção deste novo paradigma cultural que encarna a vontade coletiva de voltar a integrar o ser humano ao seu ambiente.

A mudança de cosmovisão implica ao mesmo tempo uma transformação de enfoque para encarar os problemas que assolam a sociedade no século XXI. Esta transformação surgiu de maneira forçosa após o fracasso dos Estados Nacionais Modernos — auto-instituídos como fonte de todos os elementos necessários para o bem-estar dos cidadãos — em dar solução a questões essenciais para a vida, como a escassez de recursos, a contaminação ambiental, a saúde, a pobreza e a ausência de eqüidade, entre muitos outros. Assim, o antigo Estado Benfeitor declinou junto com o século XX, deixando atrás de si conflitos gravíssimos em múltiplos âmbitos que, para serem resolvidos, requerem a interação conjunta de diversos setores. Em conseqüência, o novo paradigma da sustentabilidade viu-se enriquecido com um enfoque que destaca o valor da associação, a colaboração e o trabalho em rede acima do simples intercâmbio entre indivíduos, setores ou corporações que funcionam como grupos fechados de interesses.

Trata-se, portanto, de produzir uma modificação de cosmovisão: partindo da visão antropocêntrica —que o homem começou a construir na Modernidade e que, centralizada exclusivamente no interesse humano e individual, concebe o planeta como um mero depósito de matérias-primas à sua disposição— para uma cosmovisão biocêntrica, que concebe a natureza como um conjunto de organismos interdependentes onde a própria vida

Direção e sentido da mudança

Modernidade

No que diz respeito à direção na qual avança a mudança rumo ao novo paradigma, não existe acordo até o momento. Em seu livro Blessed Unrest, o ecologista Paul Hawken analisa este movimento “que é, ainda, inadvertido ou ignorado pela maioria dos políticos e pelos meios de comunicação” e que, de acordo à sua opinião, organiza-se como a natureza, “de baixo para cima” e “em cada cidade, povoado e cultura se encontra prestes a emergir, como uma extraordinária e criativa expressão global das necessidades humanas”. Por sua parte, John Elkington11, autor do livro Cannibals with Forks, assinala como motor do desenvolvimento sustentável uma transformação qualitativa que afeta tanto a oferta como a demanda: “A sustentabilidade é uma nova forma de valor que a sociedade exigirá e que as empresas bem-sucedidas fornecerão através de mercados transformados”. Na mesma linha, Ray C. Anderson, presidente e CEO da empresa Interface Inc., pioneira na transição à sustentabilidade, afirma em seu livro “Mid-Course Correction”: “Quando o mercado expressar que aprecia estas práticas e apostar seu bolso naqueles que as adotaram desde muito cedo, as pessoas comuns estarão liderando, os ‘bons meninos’ estarão ganhando no mercado e nas urnas e o resto dos políticos e os empresários terão que segui-los.12”

ANTROPOCENTRISMO Foco: Homem Planeta: Depósito de matérias-primas Vínculo:

CO N S UM O I RRE S P ONS ÁVE L

Pós-modernidade BIOCENTRISMO Foco: Vida Planeta: Organismos interdependentes Vínculo:

S US T E NTA BI LI DA DE

Independente de estar ou não de acordo com os motores da mudança rumo à sustentabilidade e as direções que definem o movimento, são maioria as vozes que coincidem sobre a urgência de atender a relação humana com a natureza e sobre a necessidade de ser bem-sucedidos na gestão devido à magnitude e a gravidade dos riscos que implica. E apesar das múltiplas definições, variações e acepções simultâneas que circulam, a sustentabilidade passou a ser considerada quase universalmente algo bom: são poucos os que defenderiam a insustentabilidade. Alguns discordam, entretanto, sobre o desenvolvimento como caminho possível para atingir a sustentabilidade. Entre eles, destacam-se os membros do denominado altermundialismo ou movimento antiglobalização13, a corrente integrada por dezenas de grupos de ecologistas, indigenistas, intelectuais de esquerda e líderes sindicais no mundo inteiro que compartilham a rejeição ao capitalismo, ao modelo neoliberal, às empresas multinacionais e ao FMI. Congregados no Fórum Social Mundial14 e em torno de referentes ideológicos como Noam Chomsky, Leonardo Boff, Jaime Petras e o jornal Le Monde Diplomatique, esses grupos negam a eficácia do desenvolvimento para conseguir uma forma

de organização mais sustentável e eqüitativa, pois consideram que se afirma na suposição de um crescimento econômico ad infinitum, que implica um consumo ilimitado de recursos e ausência de eqüidade social. Acreditam, porém, na sustentabilidade e a impulsionam, como se pode confirmar consultando seus canais de comunicação na web: Indymedia, Nodo 50 e Rebelion.org entre outros.

Dimensões e temáticas do desenvolvimento sustentável

Ciência, ecologia, sociedade civil, empresa... cada grupo ou indivíduo impulsionador da sustentabilidade promove a construção do novo paradigma a partir da sua esfera de ação. Isto dá lugar a distintas dimensões do desenvolvimento sustentável, cada uma delas caracterizada por diversas temáticas ou espaços de debate:

Social

Ambiental

Saúde e qualidade de vida

Contaminação

Educação

Mudança climática

Eqüidade

Desastres naturais

Direitos humanos

Biodiversidade

Igualdade de acesso

Resíduos

às oportunidades

Econômica

Institutional

Ciência, tecnologia e sociedade

Atores/instituições

Comércio e empresa

Governabilidade e transparência

Energia

Participaçâo e democracia

Uso eficiente de recursos

Globalização altermundialismo

Indicadores de sustentabilidade

Cooperação internacional

Agentes da transformação

• Em 2000, a Anistia Internacional denunciou mortes de civis e graves violações de direitos humanos por parte da custódia das jazidas que a Talisman Energy Inc. exploravano Sudão. Após dois anos de protestos, vários fundos de pensão retiraram sua participação na petroleira e a mesma viu-se obrigada a iniciar sua retirada desse país.

No marco do novo paradigma, que destaca o valor da associação e a colaboração, o trabalho das organizações da sociedade civil adquiriu um impacto notável e, entre elas, o das ONG. Surgidas no seio da grande classe média urbana que floresceu no mundo após a expansão econômica da década de 60, começaram a operar nos anos 80 e adquiriram um papel preponderante nos anos 90, em substituição a um estado reduzido à sua mínima expressão e incapaz de dar resposta a problemas vinculados com a saúde, a educação, a pobreza, os direitos humanos, a contaminação ambiental, a valorização da mulher e os direitos do consumidor, entre outros. Na sociedade, muitas ONG agem divulgando informação e gerando consciência. Como espaço de interação de cidadãos unidos para exigir aos governos e às empresas que ajam para prevenir, mitigar e corrigir condutas insustentáveis, as ações dessas organizações transcendem as fronteiras geográficas e sócio-econômicas. E com a revolução das comunicações —em especial com a Internet— tornaram-se tão influentes que, com freqüência, basta que uma ONG ameace envolver-se num tema para que os funcionários ou empresários reconsiderem seus planos. A seguir, alguns casos de renome que mostram a influência dessas organizações.

• Após uma série de denúncias sobre o trabalho escravo infantil na colheita de cacau na Costa do Marfim —meninos de 10 anos eram forçados a trabalhar 12 horas, eram mal alimentados e de noite ficavam presos—, em 2005, a Equal Exchange15 e outras ONG conseguiram que a Hershey, a M&M, a Nestlé e outros grandes produtores de chocolates se envolvessem no assunto, cuidassem suas práticas e concordassem certificar seus produtos como “livres de escravidão infantil”. • A empresa canadense de mineração Meridian Gold anunciou, em 2002, a extração de ouro a céu aberto no Cordón de Esquel, na província Argentina de Chubut. A contaminação produzida pela drenagem ácida das milhares de toneladas de rocha que iam ser movidas e pelos hectolitros de cianeto que seriam reutilizados para processar o mineral podia chegar a afetar o

• Setor social milenário Parque Nacional Los Alerces. A ONG (Movimento dos Vizinhos Auto-convocados pelo Não à Mina)16, conseguiu instalar o assunto nos meios nacionais e internacionais e organizou um plebiscito através do qual 80% da população local expressou sua rejeição à instalação da mina. Como conseqüência de tal negativa, a Província de Chubut viu-se obrigada a proibir a exploração metalífera a céu aberto e a utilização de cianeto nos processos.

• O poder da Internet Assim como a impre nsa foi uma ferramen ta fundamental para fusão das idéias pro testantes —promove a dindo a maior revoluçã Igreja Católica sofreu o que a em apóia atualmente a ca seus dois mil anos de existência— a Int ernet pacidade da socieda de civil de interconec crescer e ter acesso tar-se, instantâneo a todo um leque de fontes mação, financiamen de inforto e comunidades, e criar coletivamente. As ONG gestaram, também através da rede, campanhas qu ram em cheque as em e pusepre graças à Internet, o vo sas que não fazem aquilo que está corre to. lume de dados sobre a atuação das corporaç E é tão grande que os an ões alistas asseguram qu e, num futuro muito mo, isso provocará um próxia mercado (“market int crescente sofisticação na informação so bre o elligence”).

Hopkins Compaíses pelo Johns 22 em bre o s da za ali o Comparativo so Pesquisas re ctor Project (Projet ins University revelaSe t fi ro np No e tiv para Hopk crativos da Johns unerada Setor Sem Fins Lu esentam 5% da mão-de-obra rem pr 1995, o re e G 90 ON 19 as e tre qu en ram squisa e que, pe na s rápido do ais luí m inc s 2,5 veze nos países o no setor cresceu dade eg cie pr so em da s do õe to aç en aum omia. As organiz on ec gesda de o nt tilo es nju balho e um do que o co etodologias de tra do dessas mudanças m s va no am lic ap civil sulta a sua missão. O re m fins tão de acordo com um setor organizado, privado e se cial e de so , to ica en ôm im rg on su ec o foi ou numa força rm fo ns tra se e lucrativos qu inteiro. a ordem no mundo política de primeir

• Organizações em rede no acionar desação, que subjaz or lab co a e o solidárias. çã O valor da associa u lugar a redes de organizações na consde m , ta es en çõ za em ni pl sas orga e se com gestionada, z, se entrelaçam Estas, por sua ve unidade internacional ativa e auto pera que a m es co o a nã e um trução de lo de informação ícu ve e e nt fo ag e lhe interessa: e. que se reconhec os assuntos que te tra l s e culturais se na cio di mídia tra s sócio-econômica tor e a consca fi rá og ge s cia Assim, as distân gica dentro do se da interação sinér reduzem em prol m outros setores da sociedade. co trução de pontes

Sociedade civil versus empresas

Nas primeiras páginas de seu livro Sem Logo: O Poder das Marcas, a jornalista canadense Naomi Klein —referente no movimento antiglobalização— afirma: “Este livro se baseia numa hipótese singela: à medida que os segredos que jazem detrás da rede mundial das marcas forem conhecidos por uma quantidade cada vez maior de pessoas, sua exasperação provocará a grande comoção política do futuro, que consistirá numa vasta onda de rejeição frontal às empresas transnacionais e, especialmente, àquelas cujas marcas são mais conhecidas”. Nos últimos anos, o mundo foi testemunha de escândalos e boicotes por parte dos cidadãos, que se propagaram de forma acelerada através dos meios de comunicação. Sua onda expansiva atingiu os empregados das empresas, que começaram a pressionar para produzir transformações em direção a formas mais sustentáveis de produção. Para enfrentar essas demandas, algumas companhias decidiram modificar seus processos e adotar políticas de responsabilidade social corporativa17, a fim de “limpar a sua imagem” e se reposicionarem nos mercados como “amigos do meio ambiente”, adotando uma aparência “verde”(greenwashing)18. Porém, quando essas políticas não são resultado de uma mudança dos valores que sustentam a cultura empresarial, as ações carecem de impacto positivo.

Segundo o eminente cientista político Rajni Kothari, “o desenvolvimento sustentável exige, sobretudo, uma mudança ética. Não se trata de um conserto tecnológico nem de uma nova forma de fazer investimentos financeiros. É uma mudança de valores orientada a que a natureza seja valorizada por si mesma e não simplesmente como fonte de recursos e matérias-primas que alimentam o motor do desenvolvimento econômico19”.

ANTIGO PARADIGMA

MUDANÇA ÉTICA

NOVO PARADIGMA

PRESCINDIBILIDADE DOS OUTROS

RESPEITO PELA DIVERSIDADE

Foco: Homem/ Setor Vínculo: Intercâmbio Instrumento: Projeto individual Objetivo: CONSUMO

Foco: Vida / Culturas Vínculo: Colaboração Instrumento: Estratégias comuns Objetivo: SUSTENTABILIDADE

ANTIGOS VALORES

NOVOS VALORES

De acordo com o pensamento do professor Kothari, a crise ecológica que o planeta sofre deve-se ao fato de que consideramos prescindível a diversidade da natureza. E a que, em conseqüência, consideramos prescindível uma elevada percentagem da espécie humana, o que desencadeou uma das crises sócio-econômicas mais ferozes da história. Logo, para deter ambas as crises, é necessária uma transformação ética baseada no princípio segundo o qual toda manifestação de vida é indispensável.

As empresas começam a notar que os clientes e os mercados estão atentos ao seu compromisso com a sustentabilidade econômica, social e ambiental.

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Ao perceber que a sociedade observa seu comportamento, as empresas assumem que, embora tent em controlar a difusão das ações, as mesmas tomarão estado público. Por esse motivo, começam a operar com transparência.

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corporativa se transforma: Pouco a pouco, a cultura ganhar dinheiro, e sim de já não se trata apenas de e valores sociais. incorporar questões éticas

Tomam consciência da importância de desenhar novas técnicas e processos para reduzir o impacto econômico, social e ambiental dos seus produtos.

entre empresas ou Constituem alianças estratégicas de outros setores, entre empresas e organizações tradicionalmente inclusive entre aquelas que são inimigas. Paulatinamente, muda a forma em que se concebem os tempos empresariais e surge a necessidade de pensar e planificar a longo prazo.

Incorpora-se a agenda do T.B.L (controle do impacto econômico, social e ambiental de processos e produtos) à estratégia de gestão da empresa.

A empresa sustentável

Capítulo 2

As afirmações da página anterior resumem As 7 Revoluções rumo à Sustentabilidade que o consultor John Elkington estabeleceu para as empresas em seu livro Cannibals with Forks (1997). Nele, Elkington definia também o conceito de Triple Bottom Line (T.B.L.) como o atributo distintivo das empresas comprometidas de forma categórica com a sustentabilidade: quer dizer, aquelas que em seus sistemas de gestão tinham em conta o impacto dos seus processos e produtos sobre a economia, a sociedade e o meio ambiente. Conseqüentemente, a empresa sustentável começou a ser assinalada como aquela que é capaz de reformular a sua estratégia integrando três parâmetros complementares: crescimento econômico, criação de valor social e preservação ambiental. Assim, a partir do último brilho do século XX o novo paradigma começou a ser aplicado no setor produtivo: falava-se, pela primeira vez, de incorporar à missão das empresas conceitos tais como a criação de valor econômico, social e ambiental para os seus “stakeholders”1 (trabalhadores, acionistas, clientes, organizações civis e governamentais) e de redesenhar os processos com uma visão a longo prazo.

Ao mesmo tempo e com a ajuda do WBCSD (Conselho Empresarial Mundial para o Desenvolvimento Sustentável), começavam a circular novos conceitos aplicáveis à sustentabilidade empresarial. Dava-se ênfase à necessidade das empresas, não só de procurar a eco-eficiência2—termo criado pelo WBCSD na ECO-92 (Rio de Janeiro, 1992) referido à eficiência econômica e ecológica—, mas também de definir (ou redefinir) de forma adequada a sua relação com a sociedade e o meio ambiente através de práticas compreendidas no conceito de Responsabilidade Social Corporativa (RSC). Definida pelo WBCSD como: “a decisão da empresa de contribuir ao desenvolvimento sustentável trabalhando com os seus empregados, suas famílias e a comunidade local, bem como com a sociedade em seu conjunto para melhorar a sua qualidade de vida”, a RSC colocou a empresa num ponto chave da arquitetura do novo paradigma: no modelo neoliberal, que gozava naquela época de ampla aceitação em boa parte do planeta, a mudança rumo à sustentabilidade requeria o acionar das empresas, consideradas o motor central do crescimento econômico.

A empresa do século XXI

Com a chegada do novo milênio, um número cada vez maior de empresários uniu-se ao debate e começou a reformular o lugar que as suas empresas ocupavam e o papel que desempenhavam no planeta e na sociedade. Assim, o conceito de empresa sustentável foi se desenvolvendo e enriquecendo, especialmente em seu aspecto ético e social. Interiormente, surgiu uma nova cultura corporativa que reconhece como seu principal ativo as pessoas que a integram (o capital humano) e o conhecimento que estas geram —, já que da sua capacidade de ação e inovação depende a competitividade da empresa. Exteriormente, as companhias começaram a reconhecer a si mesmas como partes integrantes das comunidades nas que operam e, sendo assim, co-responsáveis pelo bem-estar e pelos problemas que essas sociedades enfrentam, bem como partícipes na definição dos seus valores. Daí, a incorporação da variável ambiental à estratégia corporativa, junto com a criação de valor social e econômico: o Triple Bottom Line mencionado nas páginas anteriores.

1. Pressão dos mercados 2. Novos valores 3. Transparência 4. Tecnologia 5. Associação 6.Visão a longo prazo 7. T.B.L.

As tecnologias da informação e o desenvolvimento da Internet facilitaram tanto as mudanças dentro das empresas como a sua comunicação e difusão na sociedade.

As 7 revoluções rumo à Sustentabilidade, segundo John Elkington.

Através da rede, potencializa-se o impacto positivo da mudança rumo à sustentabilidade sobre os consumidores que, em muitos casos, preferem pagar um pouco mais e adquirir produtos “limpos”, quer dizer, manufaturados de acordo com normas que prevêem, além de lucros para os fabricantes, a proteção do ambiente e a criação de valor social. Desse modo, as marcas associadas à sustentabilidade vão ganhando prestígio, o que impulsiona, por sua vez, um aumento do valor acionário da empresa. E, ao mesmo tempo, cresce o interesse dos investidores nessas companhias, já que a sustentabilidade converteu-se num atributo quase excludente para aqueles que procuram aumentar seu capital apostando num empreendimento produtivo. Através da rede também se propagam e com idêntica velocidade as condutas contrárias ao novo paradigma, especialmente através de campanhas e denúncias das ONG —citadas em páginas anteriores— e dos blogs que, em 2007 e a ponto de celebrar seu décimo aniversário, superam 70 milhões e convocam 4,2 milhões de bloggers ativos3. Em relação a influência do crescente ciberativismo sobre o consumo, a companhia Zed Digital, especialista em marketing na Internet, publicou há alguns meses uma pesquisa que

afirmava que 44,1 % dos bloggers espanhóis mostravam-se dispostos a mudar uma das suas marcas de preferência habitual no caso de ler algum comentário negativo sobre as mesmas na rede, e que 41 % dos entrevistados já o teriam feito4. Como espaço de poder, o peso dos novos meios eletrônicos aumenta a um ritmo tão vertiginoso na atualidade que, segundo recentes declarações do geógrafo e cientista político Ignacio Ramonet, diretor do Le Monde Diplomatique, a Internet e os bloggers estariam sendo chamados a se converterem no “quinto poder”: o contrapeso cidadão ao domínio informativo que os grandes grupos mediáticos exercem. A Internet canaliza também as campanhas de ONG como ATTAC, Clean Clothes Campaign, Free Burma, Amigos de la Tierra e No Sweat!, que exercem funções de controle para as quais os governos ainda se mostram ineficientes. Através desse e outros meios, exigem ao setor privado que preste conta do impacto social, econômico e ambiental das suas atividades. Em muitas ocasiões, os resultados das campanhas são altamente bem-sucedidos e conseguem modificar as condutas do setor produtivo. Assim o comprovam as campanhas do PETA (People for the Ethical Treatment of Animals), que conseguiram que as duas empresas líderes do mercado

mundial dos refrigerantes, PepsiCo e The Coca Cola Company (TCCC), se comprometessem por escrito não testar mais os seus produtos em animais. E a aliança recente entre a Coca Cola e WWF International, pela qual a multinacional comprometeuse a investir 20 milhões de dólares num programa orientado a três objetivos relacionados com a conservação da água doce: 1) reduzir a água utilizada para produzir as suas bebidas; 2) reciclar a água empregada nos processos de fabricação; e 3) reabastecer de água as comunidades vizinhas às suas instalações engarrafadoras e a natureza.

44,1% dos blogger espanhóis declaram-se dispostos a mudar uma das suas marcas de preferência habitual, se for publicado algum comentário negativo sobre as mesmas na Internet.

Greenwashing ou mudança real? O termo “greenwashing” é utilizado para classificar de forma pejorativa certas ações de marketing (similares a “uma lavagem de rosto”) que certas empresas impulsionam com a intenção de compensar outras ações que, pelo seu impacto negativo sobre o meio ambiente, “sujaram” a sua imagem de marca. Algumas organizações ambientalistas concentraram uma boa parte do seu esforço em descobrir e denunciar “greenwashers”, a tal ponto de construir rankings, como o America’s Ten Worst Greenwashers6 que, em 2002, foi encabeçado pelos produtores dos cereais Kraft’s Post Selects por promover o seu produto como “natural” quando, na realidade, fracionavam cereais “de laboratório”. Ações como as das empresas incluídas no mencionando ranking são facilmente classificáveis como “greenwashing”. Outras, não tanto. Wal-Mart, a maior corporação do mundo, com ingressos de 315 bilhões de dólares e lucros de mais de 11 bilhões em 2006, costuma ser acusada de condutas insustentáveis. Como reação, a cadeia lançou uma linha de roupas orgânicas, convertendo-se imediatamente no maior comprador mundial de algodão orgânico. Ao mesmo tempo, pôs em marcha o plano Sustainability 3607, que contempla um investimento anual de 500 milhões de dólares destinado a que, num máximo de três anos, os produtos sustentáveis atinjam 20% da oferta total. Mudança de valores ou “lavagem de rosto”. O certo é que 100 milhões de pessoas são convidadas todas as semanas a consumir produtos responsáveis e mais de 60.000 fornecedores a fabricá-los, o que permite prever um impacto na maneira de fazer negócios a nível global.

As novas regras de jogo

Neste contexto, caracterizado por um mercado com consumidores que têm voz, voto e meios de comunicação próprios —e os utilizam para exigir às empresas a mudança rumo a políticas mais sustentáveis—, florescem as 100 Novas Empresas Globais, identificadas por uma pesquisa do Boston Consulting Group. Trata-se de um grupo de companhias oriundas de países em desenvolvimento que, além de dar emprego a mais de 4,6 milhões de pessoas e produzir uma rentabilidade superior a 715 bilhões de dólares anuais, destacam-se como líderes do movimento rumo à sustentabilidade empresarial. Estão entre elas: Cemex (México), reconhecida pelo seu trabalho com mercados desatendidos e o seu firme compromisso com as comunidades que abrigam suas instalações; Natura (Brasil), a empresa de cosméticos cuja marca se encontra fortemente vinculada com o desenvolvi-

mento sustentável e Petrobrás, que se classificou para o Indice Dow Jones de Sustentabilidade8, o parâmetro mais empregado na atualidade para classificar as empresas responsáveis do ponto de vista econômico, social e ambiental. Em contrapartida, a “conversão” ou “reconversão” às vezes não resulta simples para as empresas “nascidas e criadas” no antigo paradigma. É que a mudança implica muito mais do que adotar novos valores que modificam de maneira substancial a cultura e a forma de fazer negócios. Começa por assumir que o mundo mudou radicalmente e que, tal como afirma uma recente pesquisa da consultora SustainaAbility9, existem novas regras de jogo que as empresas devem aplicar a fim de atingir a sustentabilidade sem perder a competitividade nos novos cenários globais.

1. Planificar em função do inesperado A flexibilidade nas cadeias de valor, as plataformas tecnológicas e as políticas trabalhistas são os novos fatores de eficácia. 2. Encontrar o Verdadeiro Sul Não subestimar a importância das economias emergentes. Há regiões onde o desenvolvimento se propaga atualmente a um ritmo vertiginoso. 3. Não esperar que “os Grandes” tomem a iniciativa Atualmente, até os mais poderosos estão expostos a escândalos ou crises. O decisivo é a capacidade de criar valor sustentável. 4. Contribuir para fortalecer o sistema imunológico da Terra Contribuir com inteligência e criatividade para a busca de soluções às crises ambientais e sociais. 5. Pensar em termos de oportunidades e de inovação Mudar o enfoque das questões ambientais e sociais: não considerá-las riscos, mas sim grandes oportunidades. 6. Superar-se dia a dia A magnitude dos desafios é muito grande e exige uma mudança radical de atitude. Os líderes devem sair em busca de novos aliados, modelos e soluções. 7. Fazer política É necessário envolver-se e tomar posição nos conflitos.

As 7 Regras de Jogo da Sustentabilidade, segundo John Elkington.

Padrões de sustentabilidade Indicadores econômicos A empresa sustentável é uma realidade e, ao que parece, chegou para ficar. Mas, como se estabelece o grau de sustentabilidade de uma companhia? Consultores e administradores aplicam atualmente indicadores econômicos, sociais e ambientais que respondem ao conceito de Triple Bottom Line (T.B.L.). Trata-se de índices específicos —em geral quantitativos— que avaliam o impacto de cada ação empresarial a fim de estabelecer o seu nível de sustentabilidade. Embora a quantidade e a lista de indicadores sejam variáveis, muitos se incluem nas plataformas da maioria das empresas.

Índice de produtividade Nível de salários e benefícios Relação entre o valor do produto e seu impacto ambiental (eco-eficiência) Investimento em pesquisa, desenvolvimento e inovação Impostos ou contribuição total à administração pública

O usual é que as empresas adotem uma plataforma de indicadores e que a melhorem de acordo às circunstâncias que tiverem que enfrentar. Um bom exemplo dessa flexibilidade é o da multinacional Hewlett-Packard (HP), que após ser investigada em 2006 por espionar secretamente os seus diretores para averiguar se através de algum deles havia sido filtrada informação à imprensa, incorporou as políticas de privacidade como índice no seu Reporte Anual de Sustentabilidade10.

Indicadores sociais

Indicadores ambientais

Segurança e higiene no ambiente de trabalho Não discriminação por gênero, etnia nem idade Nível de capacitação do capital humano Índice de satisfação e permanência Impacto sobre o desenvolvimento social da comunidade local Capacidade de influir nos seus stakeholders para que adotem os mesmos valores

Utilização de recursos energéticos renováveis Uso de materiais recicláveis Não contaminação da água, do ar e do solo Auditoria dos processos de fornecedores e transportadores Respeito pela biodiversidade Obediência às leis ambientais

Relatório de Sustentabilidade e Balanço Social

Associações de empresas em torno de valores

O relatório de sustentabilidade é a ferramenta através da qual as empresas expõem e medem o impacto econômico, social e ambiental dos processos implementados durante um ano ou outro período limitado. Promovido pelo GRI (Global Reportering Iniciative), reporta utilidades, investimento e outros dados da solidez econômico-financeira da empresa. Visa o valor de marca ou solidez da empresa e a minimização de riscos devido a ações jurídicas, sociais ou políticas contra ela e pode incluir, embora não seja prioridade, aspectos vinculados à responsabilidade social.

A revolução das comunicações e as novas tecnologias, bem como as denúncias constantes por parte dos cidadãos e das ONG, alertaram as empresas sobre a urgência de se organizarem e se associarem para enfrentar problemas do novo milênio. A seguir, três tentativas bem-sucedidas de associações empresariais em torno dos valores da sustentabilidade.

O balanço social, ao contrário, é uma ferramenta de comunicação de boa vontade, mais enfocada aos temas sociais, com muito poucos organismos de incidência ou certificação no mundo. Não tem certificações nem penalidades pelo conteúdo.

WBCSD O Conselho Empresarial Mundial para o Desenvolvimento Sustentável (WBCSD) é uma coalizão de 180 empresas internacionais unidas pelo seu compromisso com o desenvolvimento sustentável através dos três pilares do crescimento econômico, equilíbrio ecológico e progresso social. Fundado por ocasião da ECO-92 (Rio de Janeiro, 1992), seus membros procedem atualmente de mais de 35 países e 20 setores estratégicos. Sua missão é proporcionar liderança comercial como catalisador para a mudança rumo ao desenvolvimento sustentável11.

Casos empresariais

Ethos O Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social é uma organização não governamental criada no Brasil em 1998 com a missão de mobilizar, sensibilizar e ajudar as empresas a administrar os seus negócios de forma socialmente responsável, para contribuir à construção de uma sociedade sustentável e justa. Seus mais de 1.000 associados têm um faturamento anual correspondente a 33% do PIB brasileiro e proporcionam ao redor de 1 milhão de empregos12.

Nos Anexos 1, 2 e 3 deste livros estão incluídos os casos de empresas que iniciaram a mudança rumo a sustentabilidade e informação detalhada sobre cada uma delas: Anexo 1: Empresas Pioneiras Starbucks The Whole Foods Market Patagonia Natura Ben & Jerry’s Anexo 2: Empresas que mudaram Toyota General Electric DuPont Home Depot Interface Nike Wal-Mart

BSR Empresários para a Responsabilidade Social (BSR) é uma organização internacional de empresas sem fins lucrativos com sede central na cidade de São Francisco e escritórios na Europa e na China. Oferece serviços de assessoria às suas 250 companhias sócias e a outras 1.000 no mundo. Sua missão é contribuir para criar um mundo justo e sustentável, trabalhando junto às empresas para promover práticas mais responsáveis, inovação e colaboração13.

Anexo 3: Nascidas sustentáveis Nau Graneen Telecom Guayaki American Apparel Seventh Generation Sambazon

Os que fizeram história

Capítulo 3

Referentes, inspiradores e pioneiros

ELKINGTON, o pai

de escola para doar ao World Wildlife Fund (WWF) e, em 1978, criava a companhia Environmental Data Services junto com dois colegas, um deles Max Nicholson, co-fundador do WWF2. Distinguido pela revista BusinessWeek como “decano do movimento de responsabilidade social empresarial (RSE)3” durante três décadas, John Elkington é autor e co-autor de 40 publicações e 17 livros que venderam milhões de exemplares no mundo inteiro. Entre eles, destacam-se pelo seu caráter de bibliografia de consulta obrigatória O Guia do Consumidor Verde (The Green Consumer Guide), de 1988, e Canibais com Garfos (Cannibals with Forks), de 1997. O Guia do Consumidor Verde é um catálogo de produtos sustentáveis, que proporciona informação aos consumidores sobre as empresas que os fabricam e as lojas que os oferecem. Nele Elkington afirma: “Todos os dias, enquanto fazemos as compras diárias ou procuramos algum artigo para o conforto, seja um peixe ou um casaco, estamos tomando decisões que afetam a qualidade do ambiente no mundo em que vivemos”. Em Canibais com Garfos, o autor apresenta o conceito revolucio-

“À medida que nos movemos rumo ao terceiro milênio, nos embarcamos numa revolução cultural global. As empresas, muito mais do que os governos e as ONG, ocuparão o lugar John Elkington de comando”. O “pai do desenvolvimento sustentável”1 esse é o papel que a mídia especializada atribui a John Elkington, sociólogo e psicólogo social inglês nascido em 1949, que co-fundou a primeira consultora independente sobre sustentabilidade: SustainAbiliy. Com escritórios em Londres, Zurique, Washington D.C. e São Francisco, a empesa —que Elkington presidiu entre 1995 e 2005— dispõe de uma carteira de clientes que inclui a Ford, Microsoft, Nike, Shell e a Unilever, entre outras multinacionais do planeta. Entretanto, a vinculação de Elkington com a sustentabilidade começou quando ele era muito pequeno: conforme o seu testemunho, aos 11 anos já recolhia fundos entre os seus colegas

nário de Triple Bottom Line (T.B.L), que faz referência aos níveis mínimos de comportamento no que diz respeito a três conceitos chave —rentabilidade, planeta, pessoas— e a possibilidade de introduzir um capitalismo sustentável. Ele assegura que, “num mundo onde a natureza das empresas reside em devorar os seus concorrentes, uma nova forma emergente de ‘canibalismo com garfos’ —capitalismo sustentável— constituiria, sem dúvida, um verdadeiro progresso”.

houver perdido— é essa nova maneira imaginativa, inovadora e empreendedora de pensar”. Em 2008, John Elkington publicará o seu próximo livro O Poder dos Irracionais - Como os Empreendedores Criam Mercados e Mudam o Mundo (The Power of Unreasonable People: How Entrepreneurs Create Markets and Change the World), escrito em colaboração com Pamela Hartigan4.

Também explica que, do seu ponto de vista, o garfo representa o T.B.L. da sustentabilidade e os seus três dentes, a prosperidade econômica, a qualidade ambiental e a justiça social. Apesar de orientar-se mais para o assunto ambiental do que para o econômico e social, o autor deixa claro que a integração das três dimensões na agenda política constitui um desafio central para a empresa do século XXI. Desde o seu web site www.johnelkington.com, ele afirma que estamos no começo de uma era diferente, que situa os empreendedores à cabeça do desenvolvimento sustentável e os converte nos verdadeiros atores da transformação social. E acrescenta: “O que precisamos alentar —ou reviver, nos casos em que se

SCHMIDHEINY, o visionário

Os anos 70 chegavam ao fim. Schmidheiny sabia que seu pai, predecessor na direção da empresa, desconhecia os efeitos prejudiciais do asbesto no momento em que decidiu empregá-lo para fabricar fibrocimento. No entanto, longe de esconder a cabeça, ordenou uma investigação para estabelecer a veracidade das denúncias e, uma vez comprovada, assumiu a responsabilidade das ações legais por danos e impulsionou na sua companhia o desenvolvimento de uma nova tecnologia livre de asbesto. Ao mesmo tempo em que crescia o seu sucesso empresarial, o jovem Schmidheiny interessava-se pelo meio ambiente e por assistir as conferências sobre o tema. Primeiro foi a de Estocolmo, à qual assistiu como ouvinte; finalmente, a ECO-92 (Rio de Janeiro, 1992), onde se instituiu líder natural dos empresários que eram convocados a participar pela primeira vez. Fundou, nesse âmbito, o Conselho Empresarial Mundial para o Desenvolvimento Sustentável (WBCDS), que produziu o relatório Mudando o Rumo, onde é mencionada pela primeira vez a ecoeficiência5 como um elemento essencial para o desenvolvimento bem-sucedido das empresas num mundo limitado pela escassez de recursos. Desde então, através do manejo dos seus negócios, Schmidheiny foi se transformando no que ele mesmo define como um

“Atualmente, existem 2,8 bilhões de pessoas —quase a metade da humanidade— que vivem com menos de 2 dólares por dia. São essas pessoas que devemos incluir num verdadeiro e radical processo de desenvolvimento”. Stephan Schmidheiny A criação de valor social é uma das metas pelas quais mais se esforçou Stephan Schmidheiny, o filantropo e ex-industrial de origem suíça reconhecido tanto pelos seus êxitos empresariais como também pelo seu compromisso com o desenvolvimento sustentável. Nascido em St. Gallen em 1947, este graduado em Direito pertence a uma dinastia de industriais dedicada à fabricação de materiais de construção. Pouco tempo após assumir a direção do holding familiar, teve que enfrentar um escândalo que envolveu de forma direta a Eternit, fabricante de blocos de fibrocimento enriquecido com asbesto (amianto) e uma das companhias mais importantes do Grupo. As acusações provinham de ex-empregados das instalações que, como conseqüência da inalação das fibras de asbesto, desenvolveram diversos tipos de doenças respiratórias, em alguns casos em estado terminal.

“acionista comprometido” e começou a pensar em novas formas de fazer filantropia. Com essa filosofia, em 1994 criou a Fundación AVINA, uma organização que inicialmente deu apoio a empreendedores sociais na América Latina para que eles pudessem levar a diante suas iniciativas vinculadas com o desenvolvimento sustentável e que atualmente está destinada a criar redes e alianças entre líderes sociais e empresariais. Sob esses mesmos precetos, criou em 2003 o fideicomiso VIVA ao qual doou a totalidade das ações do GrupoNueva, seu conglomerado empresarial, com a finalidade de garantir o suporte econômico de AVINA e de outras fundações comprometidas como desenvolvimento sustentável da América Latina.

pecialmente para os mais necessitados, e também guardar as opções para as gerações futuras da melhor forma possível. Não vejo esses objetivos como incompatíveis ou excludentes”.

Schmidheiny define o desenvolvimento sustentável como “não viver além das nossas possibilidades; não queimar a nossa casa para ficarmos quentinhos nem cortar o galho no qual estamos sentados; viver dos juros e não do capital”. Considera também que seu papel e o do resto dos empresários resulta decisivo no processo de desenvolvimento que a humanidade requer e explica: “Quando incursionava no mundo dos negócios, a minha intenção era criar riqueza econômica. Mas, ao mesmo tempo, procurava criar riqueza para a sociedade, es-

DRAYTON, o profeta “Esta é a mudança estrutural mais radical que vi. Quando existirem milhões de pessoas dispostas a gerar uma mudança, quem poderá freá-las? Se uma delas se frustrar, haverá centenas de outras vendo esse problema na mesma comunidade e procurando uma solução. Alguma delas vai conseguir”. Bill Drayton A Bill Drayton atribui-se a criação do termo “empreendedor social”6, que se aplica aos indivíduos que combinam os métodos pragmáticos de um empreendedor de negócios com as metas de um reformador social. Além da veracidade deste fato, ninguém questiona hoje o papel pioneiro que desempenhou no campo da sustentabilidade o fundador e presidente de Ashoka, uma associação sem fins lucrativos dedicada a proporcionar apoio financeiro a empreendedores do mundo inteiro. Nascido em Nova York em 1943, na sua juventude Drayton já liderava diversas iniciativas de índole social. No Ensino Médio, fundou a Sociedade da Ásia e a transformou numa das irmandades estudantis mais poderosas. Nessa mesma época, incorporouse à The National Association for the Advancement of Colored

People (NAACP), uma organização que defende os direitos civis das minorias nos Estados Unidos. Na Universidade de Harvard, onde se formou em 1970, fundou a Ashoka Table, um espaço de intercâmbio entre os estudantes e os líderes do governo e da indústria. Na Faculdade de Direito de Yale, criou os Serviços Legislativos Yale, uma iniciativa para que os estudantes da Universidade colaborassem com os principais legisladores norte-americanos na formulação de leis. Quando se formou, havia conseguido que um terço dos alunos desta universidade participasse desse projeto. Durante dez anos, Drayton trabalhou como consultor para a empresa McKinsey and Company e, durante a presidência de Carter (1977-1981), foi administrador assistente da Agência de Proteção Ambiental (EPA, conforme a sua sigla em inglês). Também trabalhou durante um curto período na Casa Branca. Em 1980 lançou a Ashoka, uma organização que financia milhares de empreendedores sociais do mundo inteiro e que começou com um capital inicial de 50.000 dólares. Em 2007 a entidade conta com fundos que superavam 30 milhões de dólares, tendo já financiado mais de 1.600 empreendimentos em 60 países7. “Mais da metade dos empreendedores sociais da Ashoka conseguiram mudar as políticas nacionais no transcur-

RODDICK, a provocadora

so de cinco anos desde o seu lançamento. E cerca de 90% viram organizações independentes copiar as suas inovações”, afirma esse verdadeiro fanático do poder transformador dos empreendedores no trânsito rumo ao paradigma da sustentabilidade.

“Organizar campanhas e bons negócios significa também dar a conhecer soluções. Não se trata apenas de se opor às práticas destrutivas ou aos abusos dos direitos humanos”. Anita Roddick

Bill Drayton leva uma vida modesta e, durante muitos anos, o seu trabalho na Ashoka foi ad honorem. Além de presidir essa entidade, atualmente participa da diretoria de Get America Working!, uma organização sem fins lucrativos cujo objetivo é criar novas fontes de trabalho a partir da geração de mudanças estruturais na política econômica dos Estados Unidos. Também colabora com Youth Venture8, associação que procura criar uma consciência empreendedora entre os jovens e incorporar neles a confiança em sua capacidade de liderar a mudança social.

Sua frase preferida é a citação de Dorothy Sayers: “Não há força terrestre capaz de deter uma mulher de idade avançada”. Entretanto, com quase 65 anos, Anita Roddick continuou definindo a si mesma como uma “garota presunçosa”. Nascida em Littlehampton, Inglaterra, a fundadora de The Body Shop estudou para o magistério e se dedicou a percorrer o mundo pouco antes de conhecer Gordon Roddick, um escocês que, em 1970, viria a ser seu esposo e pai das suas duas filhas. Em 1976, Gordon Roddick iniciou uma travessia a cavalo pelo continente americano e, para manter o lar, Anita decidiu abrir um pequeno bazar de cosméticos. “O único que sabia vinha de um conselho de Gordon: tratar de conseguir vendas de 300 libras semanais”. No entanto, a necessidade econômica não foi o único que motivou o surgimento de The Body Shop: “O fato de saber que uma grande parte do preço dos cosméticos destinava-

se a pagar embalagens tão sofisticadas como desnecessárias, fazia com que eu ficasse zangada. Também me enervavam os anúncios falsos que prometiam remédios milagrosos, e fotos de garotas de 16 anos que faziam publicidade de produtos antirugas para mulheres de 50”9. As experiências pessoais de Anita serviram de inspiração para os valores desta companhia que fez da rejeição às provas em animais, da utilização de ingredientes naturais, da reciclagem das embalagens e da proteção do meio ambiente, os atributos da sua marca. Após transcorridos somente seis meses desde que abriu a sua primeira loja, já inaugurava a segunda e, ao regressar da expedição, Gordon Roddick incorporou-se ao novo negócio e impulsionou a sua expansão mundial. Em 1984, a companhia contava com filiais em toda a Europa e havia entrado na Bolsa de Valores, transformando os Roddick em multimilionários. O casal utilizou seu sucesso para promover o desenvolvimento sustentável e iniciou uma campanha sob o lema: “O que é bom para a comunidade e para o mundo, é bom para o negócio”. Nesse momento gestou-se o projeto Farmácia Verde, que The Body Shop levou adiante com comunidades nativas do Amazonas. Roddick achou que era necessário encontrar uma forma de ajudar essas tribos a preservar a sua cultura, e começou a comercializar

as sementes que esses povos recolhem da selva. Se bem isso não resultou tão simples para a relação comercial como se esperava, conseguiu perdurar até o presente e, inclusive, possibilitou a criação de medicamentos baseados em plantas nativas. The Body Shop promoveu também campanhas a favor do comércio justo com o Terceiro Mundo, como a que desenvolve com as nações indígenas de Chepang, na Índia, para a sua linha Ayurvedic, ou na Nicarágua, com os produtores de óleo de sésamo. Contra as custosas estratégias de marketing, Anita Roddick afirmava que “para crescer sempre dependemos da nossa reputação e do que vai sendo transmitido de boca a boca, e não de publicidade massiva”. Essa forma de agir permitiu-lhe conseguir um impacto de comunicação que —de acordo aos analistas—, no caso ter empregado os métodos de marketing tradicionais, seria o equivalente a um investimento anual de 96 milhões de dólares. No ano 2000, publicou sua autobiografia Negócios Fora do Comum (Business as Unusual) e, em 2001, editou a coleção de ensaios Tome-o como Algo Pessoal (Take it Personally), onde analisa os mitos da globalização e o papel da Organização Mundial do Comércio (OMC). Nesse mesmo ano, lançou também seu

ANDERSON, o revolucionário Web site pessoal www.anitaroddick.com e, logo após, criou sua própria companhia de comunicações, Anita Roddick Publications que, em 2003, publicou seus dois primeiros livros: Corações Valentes e Espíritos Rebeldes: Manual de Ativistas Espirituais (Brave Hearts, Rebel Spirits: A Spiritual Activists Handbook) e Uma Revolução da Bondade (A Revolution in Kindness). Em março de 2006 a L’Oreal comprou a The Body Shop por 652,3 milhões de libras esterlinas, o que gerou certa contravérsia, já que essa empresa foi acusada de realizar provas em animais. Anita Roddick morreu em setembro de 2007, dois anos após deixar os negócios e doar sua fortuna para “causas justas”.

“O aquecimento global se aproxima como um trem de carga fora de controle. O tempo está contra nós, dada a tendência da humanidade a negar e se aferrar à imobilidade do status quo. A biodiversidade cai a pique. Nosso rastro humano é cada vez maior e a capacidade de carga do planeta está se reduzindo, consumida pelo nosso apetite material insustentável”. Ray C. Anderson Foi somente ao completar 60 anos que Ray C. Anderson começou a ver o mundo de uma maneira diferente. Este profissional formado em Engenharia Industrial e nascido em West Point, Geórgia, é o fundador e atual presidente da Interface Inc., companhia líder na produção de tapetes com sede em Atlanta, Estados Unidos. Anderson situa o momento preciso da mudança em agosto de 1994, quando se dispunha a preparar um discurso acerca da sua visão sobre o meio ambiente dirigido a um grupo de empresários do mundo inteiro. Há algum tempo que os seus clientes tinham começado a questionar o que fazia a sua empresa pelo planeta, e a única resposta possível que havia ocorrido ao seu fundador era: “Cumprimos a lei”. Porém, enquanto elaborava a sua apresentação, descobriu que na realidade não tinha uma visão sobre o meio ambiente. Então,

apareceu sobre a sua escrivaninha o livro que mudaria radicalmente a sua maneira de ver os negócios: A Ecologia do Comércio de Paul Hawken, que o próprio Anderson qualificou como uma “epifania” e “uma lança direta no peito que perdura até o dia de hoje”10, e que o induziu a tomar a decisão pessoal de dedicar sua vida à sustentabilidade. Com esse objetivo em mente, o empresário reuniu os diretores e os executivos da sua companhia e lhes anunciou a nova missão: converter a Interface na primeira empresa industrial sustentável do mundo. A mudança de rumo implicava o esforço constante para reduzir o impacto das atividades sobre o ambiente e a vontade de não tirar da terra nada que não pudesse ser renovado. Um verdadeiro desafio para uma empresa que dependia quase por completo do petróleo. O primeiro passo consistiu em começar a pesquisar e desenvolver novas formas de produção. O segundo, em introduzir métodos de geração de “energia verde”, tais como painéis solares, energia eólica e biomassa. O terceiro, em provar distintos materiais reciclados e experimentar novas matérias-primas para os seus produtos. O último, em reduzir os resíduos e as emissões de gases de efeito estufa.

GRAJEW, o referente

Em 1999, Anderson publicou o livro Mid-Course Correction. Toward a Sustainable Enterprise: The Interface Model, que narra o processo desde o seu descobrimento da sustentabilidade até o seu declarado ativismo pela causa, e explica o esquema de negócios da companhia. Em suas páginas, o empresário atreve-se a confessar: “Sou um saqueador da Terra e um verdadeiro ladrão, um ladrão legalizado. As perversas leis de impostos, com suas falhas para corrigir o mercado errante e incorporar os custos externos como o aquecimento global e a poluição, são meus cúmplices no crime. Sou parte de um processo endêmico que está avançando a um ritmo aterradoramente acelerado para despojar de um futuro os nossos filhos e os filhos deles, e os filhos dos seus filhos”11.

“Todos nós somos consumidores e, como tais, podemos apostar nos produtos ou serviços que provêm de empresas que aplicam critérios de responsabilidade social. Devemos converter a responsabilidade social. Já que o primeiro objetivo do empresariado são os lucros, outorguemos maiores benefícios àqueles que tomem em conta o futuro das novas gerações”. Oded Grajew Um dos mais recentes triunfos de Oded Grajew foi ter conseguido que as empresas siderúrgicas dos estados do Maranhão e Pará assinassem o compromisso de abolir o trabalho escravo da sua cadeia produtiva. Um passo realmente importante para o mundo e também para este engenheiro eletrônico nascido em Tel-Aviv e naturalizado brasileiro, que iniciou a sua carreira fabricando brinquedos e não descansou até se transformar num referente mundial do empresariado responsável. Grajew aponta que desde o começo esteve atento ao que sucedia no planeta. Em 1987, fundou o Pensamento Nacional das Bases Empresariais, uma organização nascida com a finalidade de mudar a mentalidade do empresariado brasileiro. Em 1990, criou a Fundação Abrinq (originariamente vinculada à Asso-

A filosofia e as ações de Anderson transformaram a Interface numa das companhias mais reconhecida pelo seu compromisso com o movimento empresarial rumo à sustentabilidade e ao seu fundador, num dos líderes do “empresariado verde”. Atualmente, Anderson viaja pelo mundo difundindo o exemplo da Interface e promovendo os benefícios da sustentabilidade; só durante 2006 deu mais de 115 conferências.

ciação Brasileira de Fabricantes de Brinquedos Abrinq), uma ONG que trabalha com a UNICEF para melhorar as condições das crianças latino-americanas. A entidade reúne 2.500 empresas e a sua principal luta é a eliminação da exploração infantil. Entretanto, sua consagração como referente da responsabilidade social empresarial chegou com a criação, em 1998, do Instituto Ethos, associação sem fins lucrativos cujo objetivo é promover a consciência da responsabilidade social no setor privado. A entidade, que Oded Grajew preside desde a sua fundação conta, em 2007, com mais de 887 membros corporativos — pequenas, médias e grandes empresas de todos os setores econômicos e regiões do país —, cuja renda conjunta ultrapassa 110 bilhões de dólares (cerca de 30% do Produto Interno Bruto brasileiro) e que empregam mais de 1,5 milhões de trabalhadores. Além disso, o Instituto Ethos é membro fundador de EMPRESA, uma rede de organizações de toda a América que procura promover a RSE12. No ano 2000, após sucessivas tentativas frustradas de introduzir o assunto na agenda do Fundo Mundial Econômico, que todos os anos congrega os empresários e banqueiros mais importantes do mundo em Davos, Suíça, Grajew decidiu organizar o Fórum Social Mundial (FSM)13. Com o apoio de referentes sociais como Francisco Whitaker (membro da Conferência dos Bispos

CHOUINARD, o explorador do Brasil) e Bernard Cassen (diretor geral de Le Monde Diplomatique), o FSM tornou-se realidade em janeiro de 2001, após sua primeira reunião em Porto Alegre14. Desde então, ficou instituído como um encontro de transcendência mundial que se celebra todos os anos numa cidade diferente, e do qual participam milhares de pessoas e entidades sociais.

“Em muitas companhias, a cauda (as finanças) movimenta o cão (as decisões corporativas). Nós nos esforçamos para equilibrar o financiamento de atividades ecológicas com o desejo de continuar no negócio durante os próximos cem anos”. Yvon Chouinard

O conceito do “poder das pessoas” é a base da estratégia que Grajew formula para conseguir que os empresários mudem algumas das suas práticas: “Se você tomar as medidas adequadas, realmente vai se ver beneficiado; porém, caso contrário, poderá ter sérios problemas”15. Desse modo, conjugam-se dois princípios básicos: o desejo de agir de forma correta e o temor a uma má percepção da empresa por parte dos consumidores.

Um apaixonado pelo montanhismo, um destacado surfista, um pescador e um remador de caiaque: assim se define Yvon Chouinard, a quem o papel de empresário chegou como uma conseqüência quase natural dessas inclinações. Nascido em 1938 em Maine, Estados Unidos, o jovem Ivon já era considerado um dos melhores escaladores da América pouco depois de fazer 20 anos. Em 1957, com o propósito de financiar as suas viagens e poupar dinheiro, começou a fabricar os seus próprios equipamentos para escalar. O primeiro produto que lançou no mercado foram os pinos de aço para escalar. O sucesso das vendas levou-o a fundar a empresa Chouinard Equipment for Alpinists (CEA). A fins dos anos 60, se uniu ao seu companheiro —de escalada e de negócios— Tom Frost, redesenhou as ferramentas básicas (crampons e piquetas) para gelo escarpado.

Até fins de 2006, Oded Grajew desempenhou-se como assessor do presidente Luiz Inácio Lula da Silva, impulsionando distintos programas sociais —como o Plano “Fome Zero”— e promovendo o diálogo entre o governo e o setor empresarial. Na atualidade, continua à frente do Instituto Ethos desenvolvendo uma forte campanha para eliminar o trabalho escravo das empresas em toda a América Latina.

Porém, em 1970 Chouinard descobriu que os pinos que a sua empresa fabricava estavam causando danos significativos nas gretas de Yosemite. Para evitá-los, introduziu ferramentas feitas de alumínio e criou um novo estilo de escalada chamado “escalada limpa”, um conceito que revolucionou a escalada sobre pedra. Um ano mais tarde, casou-se com Malinda Pennoyer, estudante de arte da Universidade de Fresno e, em 1972, fundou Patagonia Inc.16, empresa dedicada ao desenho e à produção de indumentária e artigos para outdoor, considerada precursora em políticas de responsabilidade social, defesa do meio ambiente e criação de um modelo de empresa sustentável.

nós desejávamos poder vir trabalhar dispostos à ação e com vontade de subir as escadas de dois em dois. Necessitávamos estar rodeados de amigos que podiam se vestir como queriam ou ir descalços. Precisávamos também de horários flexíveis para poder ir fazer surfe quando as ondas fossem boas, ou ficar em casa se tivéssemos que cuidar de uma criança doente”, assinala17.

Em 2005, Chouinard escreveu seu livro Que a Minha Gente Vá Fazer Surfe (Let my people go surfing, conforme o título original), uma espécie de autobiografia na qual, além da sua vida pessoal, conta a história da Patagonia, a filosofia e fundamentos da sua empresa, e formula uma aguda reflexão acerca do futuro do planeta e do sistema de negócios atual. Em suas páginas, também explica que um dos conceitos fundamentais que desejava imprimir à sua companhia era que trabalho e prazer deviam andar de mãos dadas: “Havia uma coisa que não queria mudar: o trabalho devia ser algo do qual se pudesse desfrutar diariamente. Todos

SEABRA, o filósofo

Entre os valores da Patagonia Inc., destaca-se especialmente a qualidade dos produtos, entendida como durabilidade, uso mínimo de recursos naturais —incluindo materiais, energia e transporte—, multifuncionalidade, não obsolescência e o tipo de beleza que emana de uma adequação absoluta ao seu propósito, já que a adequação às tendências de moda não constitui um valor para a companhia. Na empresa, prima também o conceito de transparência quanto aos empregados e o fato de pertencer a uma comunidade empresarial integrada pelo seu pessoal, os membros de sociedade onde a empresa opera, seus fornecedores e os clientes. Por isso, para atenuar as possíveis conseqüências negativas da sua atividade sobre o meio ambiente, os acionistas doam 1% das ventas brutas ou 10% dos benefícios —a maior de ambas as quantidades— ao ativismo ecológico. No livro Que a Minha Gente Vá Fazer Surfe, Chouinard é extremamente crítico com as empresas, com o sistema de governo dos Estados Unidos e com a sociedade de consumo, pelo que conclui dizendo: “Hoje, mais do que nunca, devemos estimular a democracia cidadã reclamando, associando-nos, trabalhando de modo voluntário ou apoiando financeiramente esses grupos, a fim de poder ter uma voz na democracia”18.

“Estamos convencidos de que o espírito de época, o que está despontando no horizonte, são as empresas com esse lado mais humanizado, mais integrado e mais holístico de ver as suas relações e funções na sociedade. Essas empresas brilharão e serão admiradas e, ao mesmo tempo, —é necessário recordar ist — estarão dando aos seus acionistas maiores lucros”. Luiz Seabra Com apenas 16 anos, Antonio Luiz da Cunha Seabra encontrouse com uma idéia que se converteu numa revelação: “O homem é parte de tudo e tudo é parte do homem”. Desde que conheceu pela primeira vez este enunciado, expressado pelo filósofo neoplatônico Plotino 19, a noção de “ser parte de um todo” nunca o abandonou. Luiz Seabra é o fundador da Natura, a maior indústria de cosméticos do Brasil. Este graduado em Ciências Econômicas iniciou-se no mundo da cosmética nos anos 60, como administrador de um pequeno laboratório em São Paulo. Durante três anos aprendeu os segredos do setor, até que em 1969 decidiu fundar a sua própria empresa, Natura, que nasceu como uma

pequena loja com um investimento inicial de 9.000 dólares20. Na loja eram oferecidos serviços de consultoria de beleza e recomendações de produtos, o que contribuía à criação de uma relação direta e personalizada com os consumidores. Em 1974, à base dessa experiência, Seabra decidiu adotar o sistema de venda direta, que se transformaria numa das chaves do seu sucesso. Em 1991, a Natura começou a estruturar a sua campanha de marketing em torno do conceito de transparência e adotou o slogan “A Verdade em Cosmética”. Para a campanha de promoção do seu creme anti-rugas Chronos, lançado em 1992, não utilizaram modelos e sim clientes reais de mais de 30 anos. Guilherme Leal, presidente da Natura, declarava então: “Temos um compromisso com as nossas clientes e não vamos mentir dizendo-lhes que se comprarem os nossos produtos vão ser como Claudia Schiffer”. Seabra explica que a missão da Natura consiste em conseguir que as pessoas se sintam melhores consigo mesmas e, como conseqüência, queiram fazer do mundo um lugar melhor. “Para a Natura Cosméticos, o desenvolvimento sustentável é a sua segunda natureza. É como uma pessoa pensando em sua pele. Os cosméticos possibilitam que as pessoas criem uma maior intimidade com os seus próprios corpos. E uma vez que isso acon-

tece, elas já não sentem o desejo de criar guerras. Estar em paz com os nossos corpos e com o nosso tempo modifica os nossos corações e a nossa consciência”, afirma21. De acordo com Seabra, no futuro, a chave do sucesso de toda empresa residirá em sua capacidade de gerar nos mercados e nos consumidores uma imagem de credibilidade. Convencido de que o mundo dos negócios atravessa uma mudança muito importante, e que a sustentabilidade encontra cada dia maior aceitação entre os empresários, o criador da Natura afirma: “É um mundo tão fragmentado que os benefícios econômicos estão dissociados dos seus valores fundamentais. Mas nós não estamos de acordo com essa separação. Vivemos um tempo novo que está nascendo, onde o humano é o que cada vez dá mais sentido às coisas. Apesar de que convivemos com a tecnologia que freqüentemente nos aturde, estamos descobrindo que o humano é o que dá vida, o humano é o que pode transformar o planeta num lugar melhor. Esse tipo de visão não é um privilégio da Natura. É, na realidade, a nossa forma de ver o mundo”.

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MĂdia Participativa e Web 2.0

A era da conversação

Capítulo 4

escutamos: não eliminaremos as notícias nem os comentários que contiverem o código e enfrentaremos as conseqüências”.

O Digg é um site de notícias que nasceu em 2004 com a promessa de dar aos seus usuários o controle editorial completo sobre o conteúdo. Em 2007, sua comunidade demonstrou a força com a qual adotou esse poder. Alguém subiu um artigo no qual revelava um código para copiar DVDs protegidos.

Sites como o Digg revelam a existência de uma nova geração de indivíduos participativos, que se apropriam da informação em lugar de recebê-la passivamente, compartilham, recomendam e colaboram na criação de conteúdos. Uma nova geração que usa, como se fossem suas, as ferramentas da web 2.0.

Como a difusão desse conteúdo não respeita a legislação de vários países contra a pirataria, os administradores do Digg decidiram eliminá-lo. Porém, rapidamente, os usuários começaram a subir o código de forma massiva e votá-lo até conseguir que o dado da discórdia estivesse multiplicado em toda a página principal do site.

Estes e outros sinais indicam que a sociedade global está nas fases iniciais do que poderia ser uma revolução tão grande dos meios de comunicação como a que foi produzida pela imprensa de Gutenberg em 1448: o nascimento da mídia participativa.

A notícia expandiu-se na blogosfera, chegou ao You Tube1e à mídia como o New York Times e El País. Finalmente, Kevin Rose, diretor executivo do Digg, rendeu-se e escreveu: “Vocês deixaram claro: preferem que o Digg morra lutando e não que baixemos a cabeça diante de uma companhia maior. Nós os

A era dos mass media (mídia de massa), instalada no século XX, está em crise. Avanços tecnológicos notórios e deslumbrantes estão produzindo modificações cruciais na forma em que as pessoas se vinculam com a informação e a comunicação.

A web 2.0: uma série de disrupções Se bem os autores de The Cluetrain Manifesto estavam um pouco adiantados para a sua época, a história rapidamente lhes daria razão. No final dos anos 90 foram difundidos milhares de portais da Internet que empregavam o mesmo mecanismo da mídia tradicional: mensagens unidirecionais para audiências massivas. Isso ocorreu até que a explosão da bolha das “pontocom” em 2001 marcou um novo giro na história da web. Muitos concluíram que os alcances da Internet tinham sido supervalorizados. O certo é que milhares de portais desapareceram e só sobreviveram os softwares, sites e propostas que hoje formam o que o analista Tim O´Reilly denominou, em 2004, a web 2.03. A web 2.0 significa entender a web como uma plataforma dinâmica, em constante mudança e evolução. Permite que as pessoas usem aplicativos que estão na rede e não instalados dentro de seus computadores. Ela também possibilita que se conectem partindo de diferentes suportes, como os celulares, e não só através do PC. Promove relações intuitivas entre os indivíduos e a informação, o aparecimento dos conteúdos criados pelos usuários e das redes sociais.

Quando em 1999, Doc Searls, Rick Levine, Chris Locke e David Weinberger publicaram suas 95 teses no livro “The Cluetrain Manifest02”, não foi necessário que as colocassem na porta da Catedral de Wittemburg como fez Martinho Lutero em 1517 para iniciar uma reforma cultural. Imerso no paradigma da web 1.0 —grandes sites estáticos tentando captar audiências massivas—, o Manifesto identificou as tendências que levariam a uma web participativa e de que modo essas mudanças afetariam os mercados, os consumidores e as empresas. “Os mercados são conversações”, enunciaram seus autores, considerados gurus do campo da ciber-informação. Segundo afirmaram os autores, a motivação para que cada vez mais pessoas adotassem massivamente a Internet foi a necessidade de se encontrarem umas com as outras. Então, primeiro precisaram conversar e as ferramentas que fizeram com que isso fosse possível não tardaram em chegar e se aperfeiçoar.

Mas a web 2.0 não é uma revolução em si mesma, senão a plataforma para uma série de disrupções.

norte-americanos e outras redes sociais reuniram as pessoas em comunidades em torno de interesses comuns.

. Wikipédia, a enciclopédia on-line escrita pelos seus usuários, superou em qualidade e quantidade de artigos a Enciclopédia Britânica e deu forma ao conceito de inteligência coletiva.

. Blogs, nasceram como um meio singelo de publicação e deram nascimento a uma conversação sem filtros. . You Tube, o site para subir e compartilhar vídeos, atingiu mais audiência do que a rede de notícias CNN.

. Facebook, uma rede de estudantes universitários

Web 1.0

Web 2.0

Publicação estática

Atualização/subscrição de conteúdos

Mensagens massivas

Conteúdo personalizado

Audiência passiva e isolada

Usuário participativo e interconectado

Sites de notícias

Blogs e jornalismo cidadão

Mensagem unidirecional

Conversações

Redes centralizadas

Redes distribuídas

Suporte PC

Múltiplos suportes

Um manifesto dos novos tempos Doze das 95 teses do célebre The Cluetrain Manifesto

1. Os mercados são conversações.

2. A Internet permite ter conversas que simpl esmente eram impossíveis na era do s meios massivos de comun icação.

tornam 3. As conversas em rede novas e possível o surgimento de ganização poderosas formas de or de social e de intercâmbio conhecimentos.

4. Não há segredos. rede O mercado conectado em presas sobre sabe mais do que as em os. os seus próprios produt ias são E não importa se as notíc boas ou más: elas são inteiro. comunicadas ao mundo 5. Dentro de poucos anos, a atual “vo z” homogeneizada do mundo dos neg ócios —as missões corporativas e os folhetos oficiais— parecerá tão rebuscada e artificial como a linguagem da corte francesa no século XVIII. 6. As empresas necessitam “ficar mais leves” e tomar as coisas não tão a sério. Devem ter sentido de humor.

r não o de humo d ti n e s r e T 7. no site ntar piadas o c a c ifi n ig lores, s equer ter va R . o v ti ra o de web corp , honestida e d a d il m u de h cero. um pouco de vista sin to n o p m u e 8. Para falar com um a voz humana, as empres as devem compartilhar as preo cupações das suas comunidad es.

9. Existem duas conversas acontecendo: uma, dentro da empresa; a outra, com o mercado.

10. Somos imunes à publicidade. Nem tente.

da 11. Não se preocupe, você ain , desde pode fazer dinheiro. Isso sim jetivo. que não seja o seu único ob

12. Estamos acordando e nos conectando. Estamos observando. Mas não estamos esperando.

informação de outro modo. Assim, surgiram sites tais como Flickr e del.icio.us, que se baseiam nesse sistema chamado “folksonomia” em oposição à “taxonomia” (como é chamada a ciência da classificação), o que por sua vez permitiu o “social bookmarking”: um sistema de marcas sobre o conteúdo personalizado e depois compartilhado entre os usuários.

O importante dessas mudanças não é o tangível —a arquitetura da web 2.0—, senão o papel facilitador dessa tecnologia para gerar uma série de mudanças culturais. No final de 2006, para a sua tradicional eleição do personagem do ano, a revista TIME elegeu o usuário da Internet. Nós. O blog, por exemplo, é uma ferramenta de publicação que permite atualizações diárias, actualização de conteúdos, comentários dos leitores e links com outros sites. O resultado dessas formas de interação é a “blogosfera”, atualmente formada por 70 milhões de blogs (e em expansão constante) que geram uma conversação on-line sobre diversos assuntos. Outra modificação tecnológica que teve um enorme impacto é o RSS, que permite inscrever-se a páginas e receber uma notificação todas as vezes que essas páginas se atualizam. Mas não é só isso. Graças ao sistema de permalinks, cada entrada a um blog tem seu próprio enlace permanente, um detalhe que resulta básico na hora de “conversar” entre blogs. A web 2.0 não só é mais dinâmica: está viva. A introdução de um método de classificação dos conteúdos baseado em etiquetas (tags) ou palavras-chave escolhidas pelos usuários é outra das inovações que possibilita compartilhar a

WE MEDIA COMUNIDADE EMPRESA 2.0 NETGEN WEB 2.0 FOLKSONOMIA BLOGOSFERA MENSAGEM COMUNICAÇÃO PARTICIPAÇÃO BATE PAPO COLABORAÇÃO INTERNET PLANETA CUIDADO RECURSOS SUSTENTÁVEL RELAÇÕES AFINIDADES

Tags

Redes sociais

Vídeos feitos pelos consumidores

Sites de rating

Podcasts

Blogs

Fóruns de usuários

Outra das teses do The Cluetrain Manifesto que não demorou em ser demonstrada é a que anunciava que a linguagem das empresas no século XX se tornaria tão rebuscada e artificial como a linguagem da corte francesa no século XVIII. Neste novo cenário, os estáticos sites corporativos criados a meados dos anos 90 entraram em crise de identidade e funcionalidade. Ao se verem frente a uma web 2.0 na que as opiniões espontâneas sobre os produtos se multiplicam, os sites de marca que oferecem conteúdos pró-corporativos foram perdendo crédito. Tudo indica que, no futuro, os sites corporativos serão uma fonte de informação e conteúdos criados tanto pela empresa como pelos stakeholders, pelo que incluirão comentários positivos e negativos sobre os produtos.

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Inteligência coletiva

Capítulo 8

Em sua edição de julho de 2007, a revista National Geographic USA dedicou a sua primeira página à “inteligência dos enxames”1. Ao observar as atividades das colônias de formigas, os enxames de abelhas e os cardumes de peixes, os biólogos concluíram que existe um tipo de inteligência produto da atividade coletiva dos membros de um grupo numeroso. É a inteligência que explica por que motivo uma formiga sozinha é pouco sagaz, mas uma colônia pode encontrar o caminho mais curto para a fonte de alimento, dividir os papéis desempenhados e defender o seu território. Esse conceito, que os biólogos denominaram “Inteligência coletiva”, são certas estruturas sociais auto-reguladas que podem mostrar comportamentos inteligentes em si mesmas, sendo

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mais eficientes do que os seus membros individualmente. Segundo James Surowiecki, autor de A Sabedoria das Multidões 2, qualquer grupo humano que siga a inteligência das abelhas vai se tornando cada vez mais eficaz. As condições para que isso aconteça são: • A multidão deve ser diversa. Dessa forma, cada indivíduo contribui com diferentes peças de informação. • Tem que estar descentralizada: ninguém deve estar no comando. • Deve existir alguma forma de recolher as opiniões para chegar a um veredicto coletivo. • Os indivíduos devem ser independentes para que possam valorizar a sua própria informação.

A colaboração ao poder

Os ativistas de Seattle em 1998 ou as turbas de Paris em 2006, por exemplo, usavam os celulares para comunicar rapidamente onde estava a polícia. Como um cardume de peixes no oceano, podiam se desarmar diante da presença do perigo e voltar a se agrupar algumas horas mais tarde. Mas, diferente dos animais, como seres humanos, a decisão de atuar vinha da própria vontade dos ativistas. Mas, o que isso tem a ver com a web 2.0, a Net Gen e as comunidades on-line? Tim O´Reilly, guru da web 2.0, afirmou em 2005: “Por trás de cada sucesso daqueles gigantes nascidos na era da web 1.0 que sobreviveram na era 2.0, parece existir um mesmo princípio: conseguiram tomar o poder da web para canalizar a inteligência coletiva”3. Um exemplo paradigmático é o Google. Seus motores de busca organizam os resultados de acordo à quantidade de vínculos entre páginas. O sistema entende os vínculos como votos dos

usuários e, dessa forma, coloca em primeiro lugar não só as páginas mais populares, mas também as que tendem a ser mais confiáveis. Até 2007, graças a esse sistema, o Google lidera o mercado de buscadores. A Wikipédia, a mencionada enciclopédia gratuita e on-line escrita e editada por voluntários, é outro exemplo de inteligência coletiva posta em ação. Milhares de pessoas em diferentes partes do mundo colaboram na criação da maior coleção de conhecimento humano até o momento. Por seu lado, Linux, o sistema operacional que representa o único concorrente do Windows da Microsoft, foi criado sob os padrões do software livre: quer dizer, com código aberto e melhorado por milhares de programadores e usuários de maneira voluntária. Thomas C. Malone, do Centro para a Inteligência Coletiva do Instituto Tecnológico de Massachussets (MIT)4, explicou que, tal como foi descrito no caso dos enxames, a inteligência coletiva não é algo novo. Mas as novas tecnologias da informação

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que unem todos os computadores do mundo possibilitam um aprofundamento deste conceito jamais experimentado. Mark Klein, do mesmo centro, está liderando uma equipe que tenta aproveitar a inteligência de centenas de pessoas dispersas no planeta para encontrar soluções para o aquecimento global. Embora, conforme advertiu Malone do MIT, “a inteligência coletiva não seja um processo mágico nem possa ser aplicada em todos os campos”5. A hipótese que seduz os entusiastas é a que afirma que grandes grupos de pessoas são mais inteligentes do que uma reduzida elite. Uma hipótese que ainda está por ser demonstrada. Em princípio, já se sabe que a inteligência coletiva parece funcionar com um alto nível de eficácia nos modelos preditivos. Como nas corridas de cavalos, supõe-se que um grupo numeroso de pessoas proporcionando a sua melhor aposta para um fato provável, vai gerar, em média, respostas mais exatas do que as que são oferecidas individualmente.

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A edicáo de julho de 2007 da National Geographic comparou certas atividades humanas com as dos enxames.

Wikis: da ferramenta à ação Ward Cunningham passará à história como o criador de um software que torna possível pôr em ação a inteligência coletiva: os wikis. Tirou a palavra do idioma havaiano, onde significa “rápido” e também “O que eu sei é…”. Em 1995, Cunningham criou a primeira versão desse simples código de software, que possibilita gerar uma página web que pode ser modificada pelos membros de uma equipe de trabalho. O que Cunningham não pôde prever foi que essa ferramenta que ele imaginou para a colaboração entre pequenos grupos, ia ser utilizada de maneira aberta e massiva em todo o planeta.

com humor que, costuma receber advertências de pessoas bem-intencionadas em sua caixa de e-mails, que lhe dizem: “Cuidado, qualquer pessoa pode modificar o seu site; você tem um grave problema de segurança”7.

No ano 2000, Jimmy Wales, um ex-operador financeiro, estava tentando criar a primeira enciclopédia gratuita na Internet. Junto a Larry Sanger criou Nupedia6 e convocou um grupo de acadêmicos para que elaborassem voluntariamente os artigos. Mas passaram dois anos e os especialistas só haviam finalizado 24 entradas, pelo que a fins de 2001, quando conheceu os wikis, Wales tomou a ousada decisão de criar a Wikipédia. Um mês depois, a enciclopédia virtual já tinha 1.000 artigos, mais de 500.000 em 2005 e quase 5 milhões em 14 idiomas em 2007. Numa entrevista concedida à revista Time, Wales confessava

A Wikipédia tem mais visitas do que o Hotmail, o New York Times e o Wall Street Journal juntos, embora disponha de um único empregado fixo e de um elenco de 285.866 pessoas que já colaboraram mais de 10 vezes cada uma. Uma pesquisa realizada pela revista científica Nature em 2005, revelou que a Wikipédia continha 4 erros por cada três da tradicional Enciclopédia Britânica. A diferença, claro, é que os erros da Wikipédia já foram corrigidos e os da Britânica terão que esperar vários anos para serem reparados. O segredo do sucesso dessa criação coletiva responde a um fenômeno destes tempos: uma nova lógica de incentivos; o que

Desde a sua criação, a Wikipédia converteu-se numa vasta coleção de conhecimento humano e gerou uma grande polêmica entre professores, acadêmicos e jornalistas, porém acima de todas as coisas, é a mais clara representação do que a colaboração entre as pessoas —potencializada pela Internet e ferramentas simple— pode chegar a conseguir.

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Software livre: inovação da porta para fora o escritor Lev Grosman definiu num artigo para a revista Time como Altruísmo Intelectual8. As ferramentas que liberam o potencial da inteligência coletiva possibilitam gerar novas formas de organização. As empresas, as instituições acadêmicas, os grupos de pesquisa podem evoluir, se assim o desejarem, em direção a um tipo de organização 2.0, onde a inovação está da porta para fora e não limitada a uma elite de pessoas que a integram. O movimento pelo software livre demonstra os alcances destas tendências. Linux9, o sistema operacional gratuito criado por Linus Torvalds em 1992 quando tinha apenas 21 anos, foi melhorado com a ajuda de milhares de programadores amadores e profissionais. Atualmente, é utilizado por milhões de pessoas e empresas. Este é apenas um exemplo de um movimento que inspira e reúne uma comunidade global de pessoas dispostas a doar o seu tempo para aprender e criar melhores recursos de software. O SourceForge.net10 é um site que coordena trabalhos de software livre: em julho de 2007, 15.000 projetos estavam em processo de produção. Sob este modelo nasceram também Mozilla Firefox11 e Apache12, códigos de software que definiram as ferramentas cotidianas de cada usuário da Internet.

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Organizar o caos

O Tagging é o processo pelo qual são criadas etiquetas para classificar o conteúdo on-line13. Tag (etiqueta) é uma palavra chave designada pelo usuário a um elemento qualquer (foto, artigo, vídeo, post num blog), que possibilita que seja classificado de acordo ao significado que cada pessoa lhe dá. Um elemento costuma ser associado a várias tags ao mesmo tempo. Por exemplo, um vídeo da cantora brasileira Adriana Calcanhoto no YouTube pode ser etiquetado como “amor”, “mpb” e “ternura”. Um post na Internet sobre tagging poderá ser etiquetado com palavras como “web 2.0”, “tags” e “inteligência coletiva”, porque conforme o critério do autor são essas as palavras que melhor descrevem o conteúdo. A primeira utilidade do tagging é pessoal: voltar a encontrar um conteúdo no desordenado processo de navegar pela web. Mas, como explicou David Weinberger, pesquisador da Harvard e autor do livro Everything Is Miscellaneous: The Power of the New Digital Disorder, as tags também têm uma dimensão social. As etiquetas que a gente escolhe em sites como Flickr e del.icio.us, facilitam a melhor organização do conhecimento para todos os usuários. Esse processo social de classificação da informação é chamado “folksonomia”. Se a taxonomia é a ciência da classificação, a folksonomia é a

classificação na era 2.0 como resultado da colaboração e da inteligência de massas. Esse neologismo foi criado em 2004 por Thomas Vander Wal, fundador do Information Architecture Institute14, e se refere às seguintes características: a) A folksonomia é uma classificação livre, escolhida pelo usuário. b) Tem como objetivo poder encontrar informação posteriormente. c) É desenvolvida num ambiente aberto, que possibilita compartilhar e construir, de maneira conjunta, novas categorias.

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Imagem das tags mais populares no Flickr. Os sites 2.0 incorporaram uma “nuvem” de tags, que consiste em dispor as etiquetas mais usadas pelos usuários uma ao lado da outra por ordem alfabética, e destacando as mais relevantes com tipografia de maior tamanho.

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O futuro da inteligência coletiva Cientistas de diversas disciplinas estão estudando a forma de orientar a inteligência coletiva para a busca de soluções aos grandes problemas da humanidade. Também são muitos os que estão pensando e prevendo a evolução da web. Surowiecki e os teóricos da inteligência dos enxames, por exemplo, imaginam o seu potencial como um acréscimo de saberes. Entretanto, a inteligência coletiva pode ser pensada como algo que vai além da simples soma de colaborações. A web 2.0, considerada um passo na evolução da web, visa o estabelecimento de conversações. Alimentada por esse diálogo, a inteligência coletiva está orientada a gerar um novo consenso e uma nova forma de gestão do conhecimento humano. Nas palavras do biólogo francês Joel de Rosnay: “A interatividade, em primeira instância, não é interessante. O que é interessante é o uso da interatividade para criar coletivamente, o que denomino ‘intercriatividade’. Nela, já não se está conectado à Internet, mas sim conectado através da Internet: são os cérebros que estão por trás e é essa criatividade mútua que pode, ou não, expressar-se”15. Se pensarmos no que o Linux fez pela indústria do software, é natural perguntar o que poderia fazer a atividade aberta e

colaborativa pela pesquisa de novas drogas e curas de doenças, ou pelas energias alternativas e os desastres atmosféricos. “Poderia a inteligência coletiva da comunidade científica ser aproveitada para achar tratamentos eficazes para doenças que até agora a indústria não conseguiu encontrar?”, perguntou Don Tapscott, autor de Wikinomics. Para Tapscott, as pesquisas do denominado Projeto Genoma Humano16 representaram um antes e um depois no que diz respeito a esse assunto17. A meados dos anos 90, quando todos os laboratórios participavam da febre por patentear as seqüências de genes do DNA, um grupo de empresas farmacêuticas tomou a histórica iniciativa de se abrir à colaboração. Graças a isso, hoje existe um enorme banco de dados aberto que contém as seqüências de genes decodificadas por centenas de equipes científicas. Mas, isso nem sempre foi assim. Em meados dos anos 80, organismos privados e públicos estavam privatizando seqüências de genes humanos de maneira veloz pelo que, em poucos anos, 20% do genoma humano eram propriedade privada, incluindo os genes relacionados à hepatite C e à diabetes. Em 1995, Merck Gene Index, uma aliança entre empresas privadas e organismos governamentais e civis, anunciou a criação do pri-

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meiro banco de dados público. Em muito pouco tempo, outras empresas farmacêuticas como a Big Pharma fizeram o mesmo. Como assinala Tapscott, além de motivações filantrópicas, as empresas compreenderam que o seu negócio era vender remédios, e não a matéria-prima (quer dizer, as seqüências de DNA). Entretanto, os cientistas advertem: “As multidões tendem a ser sábias só se os indivíduos agem de maneira responsável e tomam as suas próprias decisões. O grupo não será inteligente se os seus membros imitarem uns aos outros, se seguirem modas ou se esperarem que alguém lhes diga que fazer. Quando um grupo, seja de formigas ou de advogados, comporta-se de maneira inteligente, confia em que cada membro fará o que corresponder. Para aqueles que às vezes se perguntam se vale a pena reciclar essa garrafa para diminuir o impacto sobre o planeta, a realidade é que as nossas ações importam, embora não consigamos discernir quanto incidem a nível global”, escreveu Peter Miller na National Geographic18. Num mundo complexo, o modelo das abelhas, dos programadores de Linux ou dos editores da Wikipédia parece oferecer, pelo menos, um guia sobre modos de agir. Como disse o biólogo Thomas Seely: “A abelha não consegue ver o panorama global, como tampouco nós o vemos. Nenhum de nós sabe o que a

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sociedade precisa, porém vemos ao nosso redor e percebemos que a escola precisa de um voluntário, ou que a igreja precisa de alguém que corte a grama, ou que podemos ajudar numa campanha política”19. Partindo dessa perspectiva, a inteligência coletiva, que atende a essas necessidades e busca responder mediante ações responsáveis, é um desafio cotidiano.

Nós, a mídia

Capítulo 9

Certa vez, o blogger argentino Julián Gallo comparou os desafios que a mídia enfrenta na atualidade com o que foi formulado por Roberto Goizueta, ex-diretor da Coca-Cola, quando perguntou: “Qual é a nossa participação no estômago do cliente? Quer dizer, de todo o líquido que o estômago de uma pessoa pode conter, quanto reserva à Coca-Cola?”. Partindo desse ponto de vista, a água, o chá, os sucos e a cerveja eram tão competitivos para a Coca-Cola como também podia ser a Pepsi. Seguindo essa mesma lógica, os meios de comunicação tradicionais consideram rivais os demais jornais, rádios ou canais, sem levar em conta a sua participação no que Gallo chamou “o estômago da audiência”1. Que percentagem do tempo disponível para se entreter e informar as pessoas estão dedicando à mídia tradicional e quanto tempo é destinado a uma nova constelação de linguagens, assuntos, comunidades de conhecimento e formatos criativos na Internet?

Fenômenos como a queda da venda dos jornais e a chegada de tecnologias DVR que possibilitam ver televisão sem intervalos para anúncios publicitários, são simplesmente uma parte dessa história. Este capítulo identifica as novas linguagens, conteúdos e hábitos que estão captando cada vez mais a atenção das audiências, e também relata o que a mídia tradicional está fazendo para superar a crise que este avanço está gerando.

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Jornalismo cidadão

Nesse mesmo ano, o jornal britânico The Guardian pediu aos seus leitores que enviassem fotos tiradas com seus celulares para cobrir assuntos pertinentes às eleições naquele país2. The Blair Watch Project reuniu imagens amadoras do então primeiro-ministro e das eleições, e que foram publicadas na conta que o jornal abriu em Flickr3.

Em 2003, o Ohmy News foi o primeiro exemplo de algo novo que adquiria força: o jornalismo cidadão. Na Coréia do Sul, o jornal criado por Oh Yeon Ho, um jornalista aposentado da mídia tradicional, recebe desde então 2 milhões de visitas por dia. É o site de notícias on-line mais influente do seu país, mesmo que o seu jornal não tenha redação, editores, correspondentes de guerra nem colunistas prestigiosos: só 33.000 repórteres-cidadãos que contribuem com os seus artigos. Esse jornal também inaugurou um sistema de rating para que as reportagens mais lidas sejam publicadas na primeira página, deixando em mãos dos leitores o poder de editar e decidir a relevância de cada notícia. Além disso, assim como se deixa uma gorjeta num bar, os leitores de Ohmy News podem fazer pequenas doações quando gostaram de algo que leram, o que fez com que um determinado artigo chegasse a produzir 30.000 dólares num dia. Mas esse jornal on-line não foi um caso isolado.

Pouco tempo depois, a CNN inaugurou a seção CNN Exchange4 para o nascente jornalismo cidadão, onde os usuários podem publicar textos, fotos e vídeos. “Mande a sua história. Compartilhe as suas idéias. Deixe a sua marca”, propõem. Pessoas de todas as idades estão produzindo também as suas próprias notícias através de blogs ou sites como Crônicas Móveis, onde publicam vídeos filmados com celulares nos quais registram o que acontece em sua cidade: de uma manifestação de ativistas ambientais a uma nevada histórica. Embora nem todos estejam dispostos a se converter em cidadãos jornalistas, o que está surgindo é uma nova estética própria destes tempos. A democratização das ferramentas de publicação está modificando a forma de contar histórias, informar e entreter. E recém começam a ser vislumbrados alguns dos seus sinais.

Em 2005, as fotos do ataque terrorista no metrô de Londres tomadas por pessoas comuns com seus telefones celulares superaram, pelo seu valor testemunhal, o trabalho dos repórteres gráficos profissionais.

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Do leitor passivo ao usuário participativo Para se referirem aos seus públicos, os jornais e revistas sempre utilizaram o termo “leitores”. Porém, na era da web 2.0 quando muitos leitores estão sendo protagonistas de mudanças de hábitos radicais, esta categoria tornou-se confusa.

Por isso, a mídia tradicional teve que ir se adaptando a essas tendências. O New York Times inaugurou My Times9, uma seção onde os leitores fazem a sua própria edição do prestigioso jornal. Podem escolher ler somente as seções que lhes interessam ou privilegiar a leitura dos seus colunistas favoritos. A iniciativa procura dar resposta aos leitores ativos que preferem personalizar as suas leituras diárias. Em abril de 2007, a revista Wired fez uma primeira capa personalizada: convidou os seus leitores a publicar as suas fotos no site Wired.com e, aos primeiros 5.000, enviou um exemplar com a sua imagem e sua localização no Google Maps na primeira página. O modelo tradicional da mídia era de cima para baixo e de dentro para fora. Dentro dessa lógica, a CNN transmite 24 horas de notícias ao mundo inteiro partindo da sua sede em Atlanta.

Talvez um dos mais interessantes seja o uso dos RSS —como Bloglines6 e Newsvine7— que tornam possível organizar o caos de informação da web. Por que os RSS são tão importantes? Porque, numa web dinâmica, anunciam aos usuários quando o conteúdo de uma página foi atualizado e lhes possibilitam organizar suas fontes de informação de acordo a critérios próprios. Neste novo modelo, o “leitor” dá a mesma hierarquia às notícias de um grande jornal como ao texto do blog de um amigo. Como anunciou Paul Saffo, diretor do Instituto do Futuro da Califórnia: “As pessoas já não consumem a mídia de maneira passiva. E por lógica, tampouco recebem desse modo a publicidade, sua principal fonte de renda”8.

Agora, esse modelo se complementa com outro, onde há múltiplos emissores, criadores e editores. As diferenças entre audiência e comunicadores estão se tornando difusas.

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Blogger®Todos nós somos escritores Digg® Todos nós somos editores Flickr® Todos nós somos fotógrafos YouTube® Todos nós fazemos vídeos

Anúncios criados pelos usuários Em 2006, a campanha de Chevy Tahoe rompeu as regras do marketing, já que a empresa decidiu ceder o controle permitindo que 30.000 pessoas realizassem e publicassem anúncios caseiros sobre o seu produto. Nem todos destacaram os atributos positivos da marca. Houve quem publicou vídeos onde relacionavam essas camionetas com o aquecimento global, ou se referiam aos mitos sexuais vinculados ao fato de possuir carros grandes. Chevy manteve todos os anúncios on-line, inclusive os que eram negativos, e a campanha foi um sucesso. O site desenvolvido para esse fim teve 630.000 visitas em quatro semanas e um grande impacto nos meios de comunicação tradicionais 14.

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As palavras mágicas: Conteúdo Gerado pelo Usuário

Evolução do Conteúdo Gerado pelo Usuário

Conduzem Moderam Colaboram Criam / Produzem Escrevem Compartilham Realizam redes de Negócios/ Social Participantes Interatuam Comentam Etiquetam Lêem Assistem

Influentes

Influyentes

Editores

Participantes ticipantes

Consumidores

A partir do aparecimento do jornalismo cidadão e de outras formas de expressão, os analistas anunciaram a chegada do Conteúdo Gerado pelo Usuário (User Generated Content). De acordo a um informe do Pew Internet & American Life Project de 2006, 35% dos usuários dos Estados Unidos criam conteúdos on-line10. Isso inclui desde escrever um blog, publicar um vídeo caseiro na Internet, votar num conteúdo, fazer uma tag (etiquetar), recomendar um produto e até desenhar produtos e serviços. No caminho que conduz à criação de conteúdos na Internet podem ser descritos quatro níveis: 1. Consumidores. Lêem e assistem os conteúdos, logo após os votam, fazem o ranking e os etiquetam. 2. Participantes. Armam redes sociais de amigos e colegas, seguem a informação de forma ativa e se subscrevem ao conteúdo. 3. Editores. Escrevem, filmam ou tiram fotos e logo após publicam esse material em diversos espaços da web. 4. Influentes. Logo após realizarem todas essas atividades tornaram-se moderadores e líderes do conteúdo. Um blogger com muitos leitores é um exemplo desse tipo de pessoa. Em 2005, Al Gore e Joel Hyatt criaram Current TV11, um canal de televisão a cabo que estimula os seus espectadores a contribuir com seus vídeos. Quando esse canal foi lançado —uns meses antes do YouTube—, a indústria da mídia não acreditava

Atenção… Sorria!

que as pessoas tivessem o talento de criar vídeos interessantes, nem contassem com as motivações para fazê-lo. Porém, hoje o canal é um sucesso, bem como a sua comunidade on-line. Em 2006, o gigante Google comprou o YouTube por 1,65 bilhões de dólares, um site cujo único valor econômico são justamente os milhões de vídeos caseiros publicados por pessoas comuns. Esse fato marcou a subida ao pódio do Conteúdo Gerado pelo Usuário. Porém, o YouTube é só um dos espaços na Internet onde as pessoas assistem vídeos (video on demand). Segundo o Vídeo Meatriz Report de comScore12 de maio de 2007, 75% dos usuários de Internet norte-americanos viram num mês uma média de 158 minutos de vídeos on-line, com aproximadamente 90 segundos de duração cada um. A grande pergunta é: o que mostram esses vídeos? A resposta foi obtida quando as megas corporações de mídia pediram que fossem removidos os seus vídeos do YouTube. Durante esse processo foi revelado que, dos 6.725 vídeos mais populares desse site, só 621 (9%) correspondiam a conteúdo profissional protegido pelas leis de propriedade intelectual13. Ou seja, que a participação desse tipo de conteúdo profissional no YouTube é ínfima em comparação com o conteúdo amador e livre.

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Até alguns anos atrás, a fotografia era hobbie de alguns e uma profissão de poucos. As pessoas comuns se limitavam a fotografar momentos felizes da vida familiar: os aniversários, as férias, os casamentos e os nascimentos. Com a chegada das câmeras digitais, tirar fotografias tornou-se algo cotidiano para muitos. O Flickr, um dos sites mais populares entre esse público, transformou-se a partir daí, numa galeria com 5,5 milhões de fotos, das quais 80% se tornaram públicas por decisão dos usuários. Além disso, o Flickr incorporou o mencionado sistema de tagging que permite encontrar fotos de outras pessoas de maneira simples. Também é possível colocá-las num mapa, o que possibilita que pessoas que estiveram de férias no mesmo lugar compartilhem os seus postais.

Por que participar? Rumo a uma nova lógica de incentivos Em 1943, o psicólogo Abraham Maslow organizou as motivações dos seres humanos numa pirâmide conhecida como Pirâmide de Maslow. Na base colocou a satisfação das necessidades básicas, tais como alimento, abrigo, saúde e segurança e, nos extremos mais altos, a auto-estima e a auto-realização pessoal. De acordo com a sua teoria, os seres humanos desenvolvem novas motivações à medida que satisfazem as suas necessidades básicas. No livro Construção de Comunidades na Web, Amy Jo Kim utilizou a Pirâmide de Maslow para identificar os objetivos e necessidades da participação na Internet15. Para Shayne Bowman e Chris Willis, autores de We Media (2003)16, as motivações pelas quais a audiência está se tornando participativa são: • Obter prestígio e construir uma reputação numa determinada comunidade. Essa motivação está diretamente relacionada com a web 2.0. • Criar conexões com outras pessoas com interesses similares, on-line e off-line. Construir relações e afiançar outras já existentes no mundo físico. Forma parte do fenômeno que os sociólogos desta era definem como “glocalização”: a capacidade da Internet de expandir os mundos sociais do usuário com

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pessoas distantes e, ao mesmo tempo, conectá-lo de maneira mais profunda com o lugar onde vive. • Gerar conhecimento e compreender: A web como espaço de discussão e geração de sentido entre iguais. • Informar e se informar. • Criar. • Entreter e se entreter: Há muitas formas de se entreter na web 2.0. Paul Saffo conclui: “Muito do que acontece nas comunicações de hoje tem um alto componente de entretenimento. O mais poderoso híbrido de comunicação e entretenimento é o ‘particitainment’: comunicações entretidas que nos conectam com um propósito maior”. Finalmente, nos encontramos com o que Juan Freire, biólogo e autor de Nómada Blogs, denominou uma longa cauda do talento17, e que foi posto em evidência pelo informe do Pew Internet & American Life Project18 sobre blogs de 2006: 54% dos bloggers entrevistados jamais havia publicado antes e, em total, 12 milhões de norte-americanos (8% dos usuários da Internet) mantêm um blog. 52% disseram que a motivação para fazêlo era “expressar-se de maneira criativa”. Tudo indica que, na nova lógica de incentivos, a criatividade está democratizada.

Necessidades

Off Line (Maslow)

On Line

Acesso ao sistema. Capacidade de manter a identidade enquanto se participa em comunidades on-line.

Fisiológicas e básicas

Comida, roupa, saúde.

Segurança

Proteção frente a crimes, guerras, ataques. Necessidade de viver numa sociedade com justiça.

Proteção frente a hackers e ataques pessoais. Habilidade para manter diversos níveis de privacidade.

Dar e receber amor. Necessidade de pertencer a um grupo.

Necessidade de agir num meio com regras claras. Pertencer a uma comunidade e aos seus subgrupos.

Respeito por si mesmo. Necessidade de obter o respeito dos outros e contribuir para a sociedade.

Poder contribuir para essa comunidade e ser reconhecido por essas contribuições.

Desenvolvimento pessoal. Necessidade de se destacar nas atividades que realiza.

Ocupar um lugar na comunidade, desenvolver novas habilidades e encontrar novas oportunidades.

Sociais

Auto-estima

Realização pessoal

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Um afiche que ilustra o mundo digital e que ĂŠ comercializado pelo estudo Eboy.(www.hello.eboy.com/eboy/shop.)

Rumo ao We Media

We Media é: : As pesquisas de tendências coincidem em que se avança rumo a uma nova linguagem da mídia. Uma linguagem mais fresca, espontânea e sem filtros. Mas tudo isso é só a ponta do iceberg de uma mudança que promete fazer história: a transição dos meios massivos de comunicação surgidos no século XX ao We Media. Um novo cenário no qual as ferramentas estão democratizadas, e cada pessoa tem a sua própria voz para participar em conversações de igual para igual com o editor de um jornal, o CEO de uma empresa ou um referente político. Todos os dias aparecem novas aplicações 2.0 que oferecem oportunidades às pessoas de se expressarem e se habilitarem como cidadãos e consumidores. O poder da mídia começa a se democratizar.

• Colaboração • Inteligência coletiva • Participação • Personalização • Nova lógica de incentivos • Novos modelos de negócios emergentes • Habilidade para mudar papéis • Espontaneidade e criatividade • Novos formatos • Conversações • Comunidade

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ATIVISMO BILL_DRAYTON CIBERATIVISMO COMÉRCIO_JUSTO CONHECIMENTO CONSUMO CONSUMO_RESPONSÁVEL CONSUMIDOR DESENVOLVIMENTO_SUSTENTÁVEL DIÁLOGO ECOLOGIAEMPRESA 2.0 FAIRTRADE GESTÃO_DO_CONHECIMENTO GOOGLE FERRAMENTAS HIPER-HUMANISMOINTELIGÊNCIA_COLETIVA JOHN_ELKINGTON NET_GEN PARTICIPAÇÃO PAUL_HAWKEN REDES REDES_SOCIAIS RESPONSABILIDADE SOCIEDADE SUSTENIBILIDADE STAKEHOLDERS TECNOLOGIA TIPPING POINT TRANSPARÊNCIA VALORES VIRTUAL WEB_2.0 ATIVISMO BILL_DRAYTON CIBERATIVISMO COMÉRCIO_JUSTO CONHECIMENTO CONSUMO CONSUMO_RESPONSÁVEL CONSUMIDOR ECOLOGIA DESENVOLVIMENTO_SUSTENTÁVEL DIÁLOGO EMPRESA 2.0 FAIRTRADE GESTÃO_DO_CONHECIMENTO GOOGLE FERRAMENTAS HIPER-HUMANISMO INTELIGÊNCIA_COLETIVA JOHN_ELKINGTON NET_GEN PARTICIPAÇÃO PAUL_HAWKEN REDES REDES_SOCIAIS RESPONSABILIDADE SOCIEDADE SUSTENIBILIDADE STAKEHOLDERS TECNOLOGIA TIPPING POINT TRANSPARÊNCIA VALORES VIRTUAL WEB_2.0 ATIVISMO BILL_ DRAYTON CIBERATIVISMO COMÉRCIO_JUSTO CONHECIMENTO CONSUMO CONSUMO_RESPONSÁVEL CONSUMIDOR DESENVOLVIMENTO_SUSTENTÁVEL DIÁLOGO ECOLOGIA EMPRESA 2.0 FAIRTRADE GESTÃO_DO_CONHECIMENTO GOOGLE FERRAMENTAS HIPER-HUMANISMO INTELIGÊNCIA_COLETIVA JOHN_ELKINGTON NET_GEN PARTICIPAÇÃO PAUL_HAWKEN REDES REDES_SOCIAIS RESPONSABILIDADE SOCIE-DADE SUSTENIBILIDADE STAKEHOLDERS TECNOLOGIA TIPPING POINT TRANSPARÊNCIA VALORES VIRTUALWEB_2.0 ATIVISMO BILL_DRAYTON CIBERATIVISMO COMÉRCIO_JUSTO CONHECIMENTO CONSUMO CONSUMO_RESPONSÁVEL CONSUMIDOR ECOLOGIA DESENVOLVIMENTO_SUSTENTÁVEL DIÁLOGO EMPRESA 2.0 FAIRTRADE GESTÃO_DO_CONHECIMENTO GOOGLE FERRAMENTAS HIPER-HUMANISMO INTELIGÊN-CIA_COLETIVA JOHN_ELKINGTON NET_GEN PARTICIPAÇÃO PAUL_HAWKEN REDES REDES_SOCIAIS RESPONS-ABILIDADE SOCIEDADE SUSTENIBILIDADE STAKEHOLDERS TECNOLOGIA TIPPING POINT TRANSPARÊNCIA ATIVISMO BILL_DRAYTON CIBERATIVISMO COMÉRCIO_ JUSTO CONHECIMENTO CONSUMO CONSUMO_RESPONSÁVEL CONSUMIDOR DIÁLOGO ECOLOGIA

A RevoluĂ§ĂŁo dos Valores

Consumidores ao poder

Capítulo 10

No seu já mencionado livro, Blessed Unrest (em português, Bendita Inquietude), publicado em 2007, o escritor e defensor do meio ambiente Paul Hawken explica como se foi gestando o que ele qualifica como “o maior movimento da história” 1. Com essa expressão, o autor alude ao surgimento das organizações que defendem os direitos dos seres vivos —humanos, animais e vegetais— e, em conseqüência, o meio ambiente, e atribui a esse movimento características muito particulares que extrai da comparação dos comportamentos sociais com a biologia. De acordo à teoria de Hawken, esse movimento assemelha-se a “uma coleção de pequenas peças, unidas muito levemente, que se forma, se dissipa e torna a se juntar”. Está unido por idéias, e não por ideologias. E compromete os cidadãos a procurar soluções para determinadas necessidades, expressa a necessidade coletiva de democratizar as políticas públicas

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mudando o sentido da tomada de decisões, que até o presente se impõem “de cima para baixo”2. Nesse movimento —que pode parecer disperso ou ambicioso, mas já influiu na queda de governos, empresas e líderes locais—, inscrevem-se as organizações de consumidores que trabalham para que as decisões de compra se sustentem numa atitude ética ou responsável, e as ligas de produtores que impulsionam normas de comércio justo. Em ambos os casos, como sucede no resto das organizações incluídas no movimento que Hawken analisa, o impacto das campanhas e o crescimento institucional encontram um aliado fundamental nos meios participativos de comunicação e muito especialmente na web 2.0, cujas ferramentas deram acesso a um poder que dia a dia se multiplica, e se estende mais além das fronteiras geográficas, setoriais e culturais.

Rumo a um consumo responsável

Alentado por um sistema econômico e social que situa o material no alto da escala de valores, durante as últimas décadas um setor da humanidade dedicou-se a consumir sem parar. Nesse sentido, as cifras resultam contundentes: no século XX, os 20 países mais ricos do mundo consumiram mais recursos naturais do que toda a humanidade ao longo da sua história e, já no ano 2002, 15% da população era responsável por 56% do consumo mundial3. Ao mesmo tempo, de forma quase paralela à difusão do modelo consumista, adquiriu vigor um movimento social fundado em valores opostos que, promove uma modalidade de consumo comprometida com o desenvolvimento social e o cuidado do ambiente: o consumo ético ou responsável. As origens desse movimento são de 1962, com a publicação do livro Primavera Silenciosa da bióloga estadunidense Rachel Carson —que faleceu de câncer por efeitos industriais—, que foi a primeira a questionar a noção de hegemonia e autoridade corporativa, e a afirmar que muitas empresas que dizem “criar valor”, criam “produtos que destroem valores”. Contudo, ele mesmo reconhece que a autêntica revolução dos consumidores

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convertidos numa força de mudança impossível de parar, chegou trazida pela mão da Internet. O objetivo das organizações de consumo responsável é promover, na sociedade, a consciência crítica no que diz respeito ao sistema e ao impacto social e econômico dos produtos que são adquiridos. Com esse propósito, propõem uma redução do nível de consumo e uma mudança de hábitos, vinculada principalmente à forma de comprar e ao lugar que se outorga aos bens materiais na sociedade. Encorajam os seus iguais a se questionarem, diante de cada decisão de compra, em que condições sociais e ambientais foram elaborados os produtos e serviços que adquirem. E a fundamentar a sua escolha em dois critérios centrais: a história do produto e o comportamento — ético social e ambiental— da empresa que o fabricou. Conseqüentemente, um consumidor responsável é aquele que seleciona o que compra não só em função das suas conveniências pessoais, senão também do bem-estar coletivo. A partir daí o consumo responsável implica uma mudança na escala de valores e nas prioridades impostas pelo modelo dominante.

Na hora de comprar De acordo à organização Greenpeace, um consumidor responsável é aquele que: • Regula o seu consumo em função de valores humanos. • Faz as suas compras de maneira consciente: pergunta de onde vem e onde terminará o produto que adquire. • Sabe se satisfazer e, ao mesmo tempo, auto-limitar. • Procura não só satisfazer as suas próprias necessidades, senão também ser solidário com os produtores. • Tenta que o seu consumo contribua para preservar os recursos naturais para que também as gerações futuras possam aproveitá-los. • É consciente de que comprar é um ato político com sentido humano4. O conceito de consumo responsável compreende três dimensiões: ética, já que cada decisão de compra se encontra fundada em valores; ecológica, porque a decisão deve se alinhar com os três “erres” —reduzir, reutilizar e reciclar—; solidária, devido a que também implica avaliar as condições de trabalho em que foi elaborado o produto, bem como o impacto da sua fabricação na sociedade.

Comunidades on-line de consumo ético Dia a dia cresce de forma assombrosa o número de organizações de consumidores que operam através da web, assim como também numerosas páginas e blogs que oferecem informação sobre produtos e empresas sustentáveis de todas as regiões do planeta. Através dos seus sites, as comunidades de consumo responsável oferecem informação detalhada sobre empresas e produtos, e promovem diversas campanhas de educação, difusão e participação ativa para conseguir que os consumidores, empresários e governantes tomem consciência da importância do consumo responsável. Entre as de maior renome, encontram-se as seguintes: • Co-op América - www.coopamerica.org/ O objetivo desta associação sem fins lucrativos, nascida nos Estados Unidos em 1982, é mobilizar os consumidores e atores econômicos para gerar uma sociedade mais justa do ponto de vista social e ambiental. Em 2007, conta com mais de 65.000 membros individuais e 2.500 empresas aderidas. Na página web da entidade, os consumidores podem encontrar informação e notícias sobre o desempenho sustentável de centenas de companhias em todo o planeta.

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• Ethical Company Organisation (ECO) www.ethicalcompany-organisation.org/ethical-company-organisation.htm Partindo da sua sede no Reino Unido, provê informação sobre centenas de companhias e marcas para que os consumidores possam escolher que produtos comprar e saibam onde os conseguir. Cada produto ou empresa é avaliado de acordo com 15 indicadores éticos vinculados às condições sociais e ambientais de produção. • Consumo Responsável - www.consumoresponsable.com/ portada.htm A principal missão desta organização espanhola é criar consciência crítica sobre o sistema de consumo neoliberal, e conseguir que os consumidores e o governo de seu país comecem a se interessar em promover e pôr em prática um consumo mais ético, justo e solidário. Atualmente, existem também numerosos sites dedicados exclusivamente a recomendar produtos sustentáveis e difundir lugares onde é possível comprar esse tipo de artigos, tais como www.responsibleconsumer.net e www.newamericandream. org, duas iniciativas que têm seu antecedente mais importante no livro O Guia do Consumidor Verde, publicado por John Elkington em 1998, que também dispõe hoje de um espaço próprio na Internet: www.greenconsumerguide.com.

Roupa limpa, negócios... limpos! No dia 17 de julho de 2007, depois de vários anos de luta, a Campanha Roupa Limpa5 (CRL) da Espanha conseguiu que a junta de acionistas do Inditex —grupo líder em confecção e distribuição de roupa a nível mundial, proprietário de marcas como Zara e Massimo Dutti— aprovasse um novo código de conduta que inclui alguns dos preceitos do comércio justo, tais como garantir um salário digno para os seus trabalhadores. A Campanha Roupa Limpa nasceu de uma manifestação realizada diante de umas grandes lojas de roupa da Holanda, em 1989, para denunciar a exploração do trabalho nas fábricas das Filipinas, onde a marca confeccionava a sua roupa. A iniciativa teve uma grande repercussão mundial, e começou a crescer até se transformar numa cruzada internacional denominada “Campanha Roupa Limpa”, que hoje está presente em mais de 11 países europeus, através de coalizões de ONG e sindicatos que trabalham de forma autônoma em cada país para melhorar as condições de trabalho na indústria têxtil. Mediante o seu acionar impulsionam a assinatura de petitórios, organizam manifestações e difundem suas campanhas através dos meios de comunicação, com o propósito de mobilizar os compradores para que utilizem o seu poder e exijam às empresas práticas de comércio justas.

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O movimento de comércio justo

A origem do comércio justo (em inglês, “fairtrade”) remonta-se à década de 50, quando um grupo de importadores sem fins lucrativos e alguns varejistas do hemisfério norte decidiram se associar com pequenos produtores do sul e os ajudar a lutar contra os preços baixos e os intermediários, que dificultavam a sua entrada aos mercados globais.

rendimentos. Além da FLO, existem centenas de organizações que o promovem. Entre elas, destacam-se: a International Federation for Alternative Trade7 (IFAT), a Network of European Worldshops8 (NEWS) e a European Fair Trade Association9 (EFTA). O movimento de comércio justo age fundamentalmente em três áreas: comercialização (organização de cooperativas e redes de comércio entre os produtores de países em vias de desenvolvimento), difusão e pressão (elaboração de propostas legislativas e campanhas públicas de conscientização) e consumo responsável (educação dos consumidores acerca das formas de produzir os produtos do mercado).

No final dos anos 90, o conceito de comércio justo tornou-se popular e novos selos começaram a surgir por toda a Europa e Estados Unidos. Com o objetivo de unir e organizar todas essas iniciativas e redefinir os parâmetros de Garantia de Comércio Justo, em 1997 formou-se a associação de Fairtrade Labelling Organizations International6(FLO).

Procurando gerar consenso e que cada dia um número maior de empresários adira às práticas do comércio justo, no ano 2002 a FLO lançou o Selo de Certificação Internacional Fairtrade (Internacional Fairtrade Certification Mark), e já são vinte as organizações que o adotaram.

Desde então, esse movimento visa conseguir uma maior eqüidade no comércio internacional através do diálogo, da transparência e do respeito, garantindo relações de igualdade entre os mercados desenvolvidos e os produtores de baixos

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O selo Fairtrade O Selo Comércio Justo garante que: os produtores receberam um pagamento justo e os trabalhadores um salário digno; as condições de trabalho não violaram os direitos humanos nem as leis trabalhistas; os produtores não empregaram trabalho forçado nem infantil; que exista liberdade sindical e não haja discriminação; que sejam realizados investimentos comunitários (em educação, saúde, moradia); e que os produtos sejam cuidadosamente selecionados e tratados para obter a mais alta qualidade. Atualmente, o certificado Fairtrade aplica-se a uma ampla variedade de produtos, tais como: café, arroz, chá, frutas frescas e secas, verduras, cacau, algodão, mel, açúcar, vinho, ervas e especiarias, entre outros.

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O novo consumidor

No transcurso dos anos 90, junto com o auge da mídia participativa e o movimento social pelo consumo responsável e o comércio justo, começou a ser detectada a presença de um novo tipo de cliente, cujo atributo distintivo é a consciência do impacto das suas ações sobre o meio ambiente e a sociedade. Uma minoria da população mundial começou a aparecer diante das empresas para dizer ‘basta de contaminação, basta de destruição, trabalho escravo, exploração infantil, salários indignos, regras não eqüitativas e esquemas produtivos não sustentáveis no longo prazo. Os satélites, as vídeo-câmeras, os blogs, a web 2.0 e os celulares facilitaram as comunicações entre os diversos grupos e, para surpresa das empresas, diversas formas de colaboração foram postas em prática e os consumidores tomaram controle como nunca antes na história, se organizando ao redor de diferentes movimentos.

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Sites de participação e denúncia • www.dotherightthing.com O site foi fundado em 2006 por Ryan Mickle e Rod Ebrahimi, com o propósito de que os usuários publiquem os seus comentários sobre notícias e experiências, boas ou más, relacionadas com diferentes marcas ou empresas. Com essa informação, é elaborado um ranking dividido em cinco categorias de acordo ao desempenho social da companhia: 1- Great Company (companhia excelente), 2- Good Company (companhia boa), 3- Not so Good (companhia não tão boa), 4- Less Good Company (companhia menos que boa) e 5- Worst company (pior companhia).

• www.climatecounts.org Organização sem fins lucrativos que procura unir os consumidores e as empresas na luta contra a mudança climática. Foi fundada por Stonyfield Farm Inc., companhia líder na produção de iogurte orgânico, em colaboração com Clean Air-Cool Planet, uma associação não lucrativa dedicada a pesquisar e promover soluções contra o aquecimento global. Até 2007, no site da Climate Counts os usuários podem encontrar o perfil de 56 companhias do mundo inteiro e conhecer as suas ações no que diz respeito à mudança climática.

• www.knowmore.org/default.php Associação sem fins lucrativos criada por Bernard Dolan e Sage Francis para examinar, de forma crítica e imparcial, cada um dos aspectos das companhias do mercado. Seu objetivo é criar a maior base de dados livre, confiável e independente que exista sobre empresas no mundo, que permita aos consumidores conhecer em maior profundidade a história, valores e ações de cada companhia para poder tomar decisões mais conscientes e positivas na hora de comprar. O site da entidade é de formato Wiki e todo o seu conteúdo é fornecido pelos usuários. Somente os moderadores podem outorgar pontos a cada companhia, se bem esses pontos possam ser refutados pelos usuários.

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Marketing verde

sustentável. Portanto, para que o consumidor acredite na boa vontade da empresa, primeiro é a empresa que deve acreditar nessa intenção de boa vontade. No informe “A Greenprint for Companies”, apresentado em janeiro de 2007 pela Enterprise IG, agência de comunicação do grupo WPP, são propostos quatro requisitos chave que toda companhia que deseje ter sucesso em sua estratégia de sustentabilidade e negócios deve cumprir: 1- Assegurar-se de que os planos de políticas sustentáveis ou “verdes” sejam parte da “alma” da empresa. 2- Promover de forma enfática as ações da empresa a favor dessas políticas “verdes”, de modo que adquiram um papel protagônico dentro do plano estratégico de marketing e publicidade. 3- Adotar princípios verdadeiros e não meras estratégias de greenwashing. 4- Procurar soluções ambientais e econômicas, e redescobrir a contribuição social que a empresa pode fazer à comunidade onde opera11. Esses requisitos poderiam se resumir em que as empresas sejam coerentes, éticas e transparentes. Porque, além de enfrentar um consumidor imune à publicidade tradicional, elas enfrentam um consumidor informado e cada vez mais

Captar a atenção deste recente segmento de consumidores em crescimento, que muitos denominam “consumidor verde”, constitui um dos principais desafios que os departamentos de comunicação das empresas enfrentam atualmente. Na busca e no desenvolvimento de recursos e ferramentas para atrair este ambicionado setor, pouco a pouco foi surgindo uma nova forma de comercialização: o “marketing verde”. Quando se faz menção ao marketing verde, a maioria das pessoas tende a associá-lo unicamente à ecologia, embora contemple também aspectos relacionados com as condições de produção das companhias, seu impacto social sobre as comunidades e os valores da empresa. Um dos principais problemas que o marketing verde deve enfrentar é o ceticismo dos consumidores, que muitas vezes desacreditam —em algumas ocasiões, com razão— das intenções e anúncios das empresas, e vêem em suas estratégias uma intenção oculta de “lavar” a imagem da companhia (“greenwashing”)10. Os especialistas asseguram que, a fim de evitar serem acusados de greenwashing e conseguir que o marketing verde seja efetivo, é necessário que cada setor da empresa adote uma filosofia e uma atitude ativa a favor do desenvolvimento

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exigente e responsável. O certo é que, seja por convicção ou por simples estratégia de negócios, é cada dia maior o número de empresas que decidem começar a implementar esse novo tipo de marketing. Campanhas como Ecomagination12 da General Electric, The Philips Green Logo13 da Philips e Live green, go yellow14 da General Motors, são apenas alguns exemplos dessa tendência. Em 2006, Judy Hu, diretor executivo global de anúncios e marca da General Electric, declarou à revista Brandweek: “Verde é verde, como a cor do dinheiro (…) Trata-se de uma oportunidade de negócios, e nós acreditamos que por trás desses produtos e serviços Ecomagination podemos aumentar os nossos lucros”15.

De acordo ao Ethical Consumers Report 2006, o consumo responsável no Reino Unido gerou, em 2005, lucros maiores do que a soma das vendas de cigarros e álcool. A pesquisa também assegura que, nos últimos seis anos, a indústria verde nessa região triplicou e registra um crescimento anual de mais de 10%.

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Bem-vindos à empresa 2.0

Capítulo 11

Na primavera norte-americana de 2006, Andrew McAfee, professor da Harvard Business School, publicou o seu artigo “Enterprise 2.0: The Dawn of Emergent Collaboration” na Sloan Management Review1. Ali definia o paradigma corporativo “empresa 2.0” que, em muito pouco tempo, passou do âmbito acadêmico ao público e se difundiu rapidamente na blogosfera. De acordo à definição de McAfee, a empresa 2.0 é a implementação dos atributos e características da web 2.0 nas empresas. Representa uma nova forma de trabalhar dentro das corporações, pela qual as tecnologias e as práticas empresariais permitem aos trabalhadores superar os limites que as ferramentas de comunicação do modelo anterior impunham. Neste novo paradigma, as empresas que utilizam o software social têm uma enorme vantagem competitiva, que possibilita a colaboração e torna mais ágil e simplifica o

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intercâmbio de informação entre aqueles que trabalham nesta empresa e as redes formadas pelos seus provedores, clientes e outros stakeholders. Tal como afirma McAfee, essas ferramentas da web 2.0 estão produzindo uma mudança radical dentro das corporações, já que canalizam a inteligência coletiva e têm impacto sobre a inovação, a produtividade e a agilidade dos negócios. O principal objetivo de uma empresa 2.0 é gerar espaços onde as pessoas possam concretizar os seus projetos pessoais de maneira coletiva: uma rede distribuída que impulsione novas relações e sem um centro de decisões, na qual as decisões daqueles que estão na periferia sejam tão importantes como as dos que estão no centro.

S.L.A.T.E.S McAfee complementa e, ao mesmo tempo, explica a sua definição com um acrônimo: SLATES, que descreve as funcionalidades que caracterizam uma empresa no contexto da web 2.0:

• Search (Busca) As pessoas buscam e encontram o que precisam para a sua atividade de trabalho navegando pelos conteúdos das suas Intranets corporativas. Encontrar o que se busca é um atributo chave desta nova empresa. • Links (Hipervínculos) A forma de buscar é de um recurso a outro, de um hipervínculo a outro. • Authoring (Autoria) Todo mundo pode produzir e gerar tráfego em torno dos seus conteúdos, desde que sejam úteis para os demais. • Tag (Etiquetagem) A experiência daqueles que usam os sistemas de informação é enriquecida pela tagging. Não são as máquinas, senão os usuários que etiquetam os conteúdos de acordo aos seus próprios critérios. • Extensions (Extensões) O sistema de recomendação é uma via de avanço na busca. Se um membro da comunidade der valor a um conteúdo, e esse conteúdo por sua vez recomendar a leitura ou a busca de outro, é provável que os usuários se interessem também pelo último, já que as redes são uma das formas em que se organiza o conhecimento. Signals (Sinais) As tecnologias RSS enviam sinais para indicar que os conteúdos que interessam ao usuário foram modificados.

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Comunicação: velhas e novas tecnologias Apesar de que qualquer usuário possa criar e gerar novos conteúdos, o e-mail e o MSN não permitem que a informação que circula possa ser vista por todos os membros de uma equipe. Pela sua natureza, essas aplicações às quais McAfee denomina “canais” tampouco possibilitam administrar a informação nem garantir que seja accessível para todos.

um modo transparente (visibilidade), nem que os conteúdos que são comunicados sejam gerados de maneira compartilhada (criação coletiva) num mesmo âmbito de trabalho. Em compensação, a web 2.0 propõe novas formas de comunidade, onde tudo se sabe e se compartilha de maneira imediata, transparente e eficaz.

Por um lado, as Intranets e Extranets como espaços de comunicação interna com provedores, clientes e outros stakeholders2, geralmente são administradas por um pequeno grupo que decide que informação publicar e entre quem difundi-la. A esses espaços, McAfee denomina “plataformas”. Os canais e as plataformas não permitem que todos os membros de uma equipe possam acessar a informação (acessibilidade). Tampouco possibilitam que a informação circule de

Portanto, a empresa 2.0 surge como uma resposta à rigidez das plataformas atuais de colaboração. Porém, nem tudo é tecnologia. O importante é utilizar as ferramentas tecnológicas para gerar na companhia uma cultura interna receptiva e participativa, que possibilite o desenvolvimento livre e voluntário da inteligência coletiva. Quer dizer: converter os âmbitos de trabalho em lugares propícios e eficientes para a circulação de idéias e a gestão de conhecimento.

COMUNICAÇÃO 1.0:

COMUNICAÇÃO 2.0:

Canais e plataformas

Acessibilidade, visibilidade, criação coletiva

E-mail, MSN

Software social, twitter

Redes descentralizadas

Redes distribuídas

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Da empresa 1.0 à empresa 2.0

nológica, mas também um giro na maneira de se comunicar e de fazer negócios. É que, tal como disse Marshall McLuhan, um dos principais teóricos da comunicação: “O meio ou o processo do nosso tempo está remodelando e reestruturando os padrões de interdependência social e cada um dos aspectos da nossa vida privada. (…) Tudo está mudando: você, o seu governo, a sua relação com os outros. E está mudando dramaticamente”3.

Apesar da sua concordância com os tempos atuais e os que virão, a empresa 2.0 ainda está longe de ter se afiançado como o paradigma dominante da gestão e das tecnologias de comunicação corporativas. Ainda deve lutar com a cultura 1.0 que a precede, e que permanece encurralada em seu estilo rígido e na sua burocracia implacável. As diferenças entre a web 1.0 e a web 2.0 —explicadas nos capítulos anteriores—, não só representam uma mudança tec-

Empresa

1.0

Empresa

2.0

Organização horizontal Agilidade Muito flexível Transparência Muito simples, tecnologias controladas pelos usuários Do nível operacional para cima Sistemas de informação emergentes Distribuída Ciclos de mercado a curto prazo

Hierarquias verticais Burocracia Pouco flexível Proteção do saber Muito complexa, tecnologias dirigidas por departamentos técnicos: o usuário não tem o controle Do nível executivo para baixo Sistemas de informação estruturados Centralizada Ciclos de mercado a longo prazo

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Evolução da web 2.0 à empresa 2.0 Transportar os conceitos da web 2.0 à empresa implica propor esta última como plataforma, e assumir a colaboração como um fim e uma condição necessária para o seu funcionamento. Então, é necessário que a empresa procure promover pontos de encontro, e o estabelecimento de redes nas quais primem a colaboração e a participação, assim como um manejo ágil da informação baseado na interação de pessoas independentes. Neste novo formato de empresas construídas para satisfazer a necessidade de interação das pessoas, aqueles que mais negam informação, contatos, dados, etc. são considerados mais “pobres”, enquanto aqueles que melhor mostram seus “saberes” são os que resultam mais atraentes. Porque na empresa 2.0, o valor está vinculado à qualidade e à quantidade das conexões entre os seus membros, além das relações de que a organização dispõe. Portanto, no contexto de um mundo globalizado, aqueles que integram uma empresa 2.0 devem ser capazes de manejar as ferramentas que possibilitem amplificar as conexões. E embora inicialmente pareça complicado, a equação é fácil: se os membros de uma organização sentirem a necessidade de se comunicar, a tecnologia passa a ser somente um meio.

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“Os mercados são conversações”, diz a primeira tese do The Cluetrain Manifesto4 e na décima acrescenta: “Como resultado, os mercados tornam-se mais inteligentes, mais informados, mais organizados. A participação num mercado interconectado faz com que as pessoas mudem de uma maneira fundamental”5. A empresa 2.0 será então um lugar flexível, uma plataforma de colaboração transparente e simples. Será o ponto de encontro onde poderão ser construídas as relações de baixo para cima.

Como ser uma Empresa 2.0? Há algumas mudanças imprescindíveis na hora de pensar e agir sob este novo paradigma e avançar em direção ao modelo 2.0

• Modelos participativos efetivos e massivos: Abertura Num mundo multiconectado, já não tem sentido “guardar e esconder” o conhecimento. É preciso abrirse à comunidade, tornar-se transparentes e visíveis para todos e adotar uma linguagem compartilhada para se integrar a uma rede mundial de sócios e consumidores potenciais.

• Tecnologia amigável e simples: Simplicidade As tecnologias da comunicação e o software social funcionam como detonadores para gerar idéias e interação. Por isso, é importante que o seu uso seja acessível e não requeira uma grande especialização nem preparação. Além do mais, as ferramentas e o seu modo de funcionamento devem ser iguais para todos os níveis hierárquicos, a fim de promover um modelo de participação horizontal e menos burocrático.

• Um marco de relações digno entre os seus membros: Vínculos Para construir empresas de conhecimento compartilhado e diálogo, é necessário que o poder deixe de ser unidirecional e que as relações entre os seus membros fluam. Porque a empresa 2.0 é, sobretudo, uma tomada de posição ética e o seu potencial depende das pessoas.

• Valorizar o conhecimento e a participação: Dinamismo Os modelos de promoção baseados unicamente na antigüidade ou em formalidades rígidas devem ficar no passado. É necessário o reconhecimento explícito para aqueles que demonstram a sua motivação para aprender e participar, dando lugar a todas as pessoas da empresa para apresentarem propostas e proporcionando as possibilidades materiais para concretizar as que forem positivas. Para estes fins, a tecnologia deve funcionar apenas como um meio facilitador.

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Tecnologias para todos

A IBM doou enormes quantidades de códigos de software e estabeleceu equipes para colaborar no desenvolvimento do servidor Apache e no sistema de operação Linux, ambos gratuitos e open-source. Graças ao que lhe significou não ter tido que desenvolver o seu próprio sistema de operação, a empresa poupa anualmente cerca de 1 bilhão de dólares. A Sun Microsystems anunciou, em 2006, a divulgação dos códigos da sua famosa plataforma Java. De acordo ao que explicou o seu diretor de tecnologia, Tim Bray, no livro Wikinomics, “assim como a maré alta levanta todos os navios, acreditamos que o intercâmbio radical é uma situação que possibilita que todos nós ganhemos. Expandir os mercados gera novas oportunidades”6. A Mozilla Corp põe em prática alguns princípios de uma empresa 2.0: por cada empregado pago, tem centenas de colaboradores conectados através da Internet que trabalham grátis e cujo único incentivo é poder incluir essa experiência no seu currículo. Mitchell Baker, presidente da corporação, contou em seu blog que entre 30 e 40% do Firefox 2 foram criados por pessoas que não são empregadas da empresa7. Nesse mesmo espaço, publica os anúncios para procurar novos colaboradores e tem uma seção na qual compartilha informação sobre o controle da corporação com toda a comunidade8.

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A transparência e o Inferno de Dell Don Tapscott dedica-se a pesquisar as mudanças introduzidas pela revolução informática. Até 2007, publicou onze livros, realizou pesquisas sobre 200 empresas e entrevistou 9.000 pessoas no mundo inteiro, com a finalidade de compreender e explicar como é esta nova forma da economia que ele denomina Wikinomics e o fenômeno da empresa 2.0. As teorias de Tapscott assinalam que o movimento rumo a uma maior transparência é irrefreável, como conseqüência da crescente demanda de todos aqueles que têm interesse na empresa e de uma rápida mudança tecnológica desenvolvida particularmente na Internet, fazendo que para as organizações seja mais fácil proporcionar informação e mais difícil manter segredos. Uma maior transparência, diz Tapscott, gerará por sua vez uma maior responsabilidade corporativa e um melhor comportamento empresarial. Por isso, mais do que resistir, as companhias deveriam adotar a transparência e repensar os seus valores. “Se a pessoa vai ficar nua, é melhor que entre em forma antes”, explica com uma metáfora. O autor resume os princípios de Wikinomics em quatro pontos: 1. Abertura (being open) 2. Colaboração horizontal (peering)

3. Compartilhar (sharing) 4. Agir globalmente (acting globally). Nesse sentido, um exemplo claro é o da empresa informática Dell que, graças à sua abertura e à sua mudança em direção ao modelo 2.0, pôde literalmente sair do inferno. Jeff Jarvis, o blogger situado no número 70 do mundo quanto à sua popularidade entre os quase 70 milhões que existem atualmente, em 2005 sofreu diversos inconvenientes com um computador dessa marca. Como o serviço técnico da companhia não lhe oferecia soluções satisfatórias, publicou no seu blog um post intitulado “Dell Hell” (Inferno Dell)9, onde narrou a sua nefasta experiência. A partir da publicação, as vendas da Dell reduziram-se notavelmente, pelo que a empresa apressouse a solucionar o problema de Jarvis trocando o computador defeituoso por outro novo em tempo recorde. O chamado de alerta que o caso “Dell Hell” representou para a companhia, fez com que ela começasse desde então a prestar muita atenção à mídia social e participativa, monitorando blogs de maneira ativa, contatando os clientes quando os mesmos têm problemas de qualquer tipo, e seguindo as opiniões positivas ou negativas de bloggers e participantes de fóruns.

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A partir dessa experiência, a Dell lançou também IdeaStorm10, um site ao qual os usuários podem enviar as suas idéias de como melhorar os produtos e serviços da companhia e emitir votos sobre as idéias apresentadas. Michael Dell, presidente da empresa, foi quem criou esse espaço com o fim de colaborar com os clientes, dando-lhes voz para que possam ajudar a determinar o futuro da corporação. Abrindo-se, a Dell não só saiu do inferno, mas mudou a sua imagem e começou a desenvolver uma linha de produtos que responde às demandas concretas dos seus consumidores.

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Google: 2.0 + sustentabilidade

De acordo com uma lista anual publicada pela revista ‘Fortune’, o Google é a melhor empresa para trabalhar nos Estados Unidos11. Isto se deve tanto ao bom nível dos seus salários como aos benefícios extras que os seus empregados obtêm, e ao bom clima de trabalho gerado pela sua estrutura flexível. Em sua organização, Google mostra as características fundamentais de uma empresa 2.0 e, como tal, um compromisso crescente com o cuidado do meio ambiente. Em junho de 2007, o Google Inc. apresentou a sua “estratégia para ajudar a construir um futuro energético mais limpo”12. O plano prevê eliminar todas as emissões de dióxido de carbono da companhia em 2008, aumentar a economia energética e promover medidas de inovação no meio ambiente. O Google também promove distintos projetos vinculados ao desenvolvimento sustentável, tais como a criação de carros elétricos híbridos, a aquisição de bicicletas para os seus trabalhadores, a concessão de compensações de até 5.000 dólares para os empregados que comprarem carros de energia alternativa, e a utilização de ônibus alimentados com biodiesel para transportar as mais de 1.500 pessoas que todos os dias vão trabalhar nos escritórios da companhia em Mountain View.

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A responsabilidade e a transparência, o bom clima de trabalho, os salários dignos são somente alguns dos atributos compartilhados pela empresa 2.0 e também pelas empresas que agem de acordo à lógica do Triple Bottom Line (T.B.L.)13, procurando criar valor ambiental, social e econômico. Concluindo: a empresa 2.0 deve se encaminhar necessariamente para a sustentabilidade, e a empresa sustentável deve se orientar sem dúvida em direção a um modelo 2.0.

Empresa 2.0, Net Gen e Inteligência Coletiva • Em 2006, 120.000 pessoas ao redor do mundo somaramse ao projeto de Boeing World Design Team14, um fórum na Internet que convida à participação enquanto a empresa se encontra desenvolvendo o novo Boeing 787. As atividades incluem conversações com a equipe de desenho da Boeing e extensas discussões sobre as preferências dos participantes em matéria de viagens e aviões. Nas palavras da empresa, “viajantes e entusiastas da aviação do mundo inteiro estão compartilhando a excitação de criar o avião do futuro. Aqueles que constroem a excelência técnica do 787 não conhecem fronteiras nacionais”.

• Enquanto a Pepsi e a Coca-Cola ainda guardam as suas fórmulas secretas a sete chaves, outras empresas decidiram torna-las públicas. No site wikiHow.com, por exemplo, se encontra disponível a receita da “OpenCola”15 uma bebida open-source, que convida a modificar seus componentes para criar um produto melhor.

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Cada vez é maior o número de companhias que abrem os seus departamentos de inovação a uma comunidade global que responde de maneira ativa. Mais precisamente, se abrem a uma geração digital acostumada a dialogar e a colaborar, disposta a fazer parte de uma rede virtual de talentos.

• A empresa LEGO, com o seu LEGO Factory16, permite que crianças e adultos desenhem modelos (baixando um software grátis e fácil de usar) e participem em competições por diferentes prêmios. No ano passado, o prêmio foi 5% de direitos por cada modelo vendido no site.

• A Novartis é uma das empresas do ramo farmacêutico que aplica os princípios da wikieconomia, tal como a definiu Tapscott. Após investir milhões de dólares em tratar de descobrir a causa genética da diabetes tipo 2, a empresa publicou toda a informação que encontrou na Internet17. Com essa decisão, a Novartis espera que a comunidade global de cientistas colabore para acelerar o processo de pesquisa do qual participa.

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...Quando o mundo começou a entender

Capítulo 12

Em 1992, um grupo de cientistas conhecido como Union of Concerned Scientists (União de Cientistas Comprometidos) publicou um manifesto alertando sobre o estado do planeta. Mais de 1.700 “cérebros” do mundo inteiro —entre eles, 104 Prêmios Nobel— assinaram o documento. O texto advertia: “Se não as corrigirmos, muitas das nossas ações atuais colocarão em sério perigo o futuro que desejamos para as sociedades humanas e para o reino dos animais e as plantas, e alterarão o mundo natural a tal ponto que chegará a ser incapaz de sustentar a vida tal como a conhecemos”1. O manifesto incitava os governos, as empresas e a população mundial a iniciar uma mudança radical e urgente na maneira de administrar os recursos do planeta, como única alternativa para reverter os danos que já eram evidentes. “Para evitar

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que a miséria arrase com a humanidade e que a nossa casa global neste planeta seja destruída de maneira irreversível, é necessário produzir uma grande mudança no modo de organizar a terra e nossa vida sobre ela”, destacava em termos tão graves como imperiosos. A advertência dos cientistas não foi escutada. E não era a primeira. Tal como consta em capítulos anteriores deste livro, duas décadas atrás o informe Os Limites do Crescimento (Meadows e outros, 1972) já havia antecipado a incapacidade do planeta para responder a um ritmo de consumo como o que se previa. Em 1987, o Informe Brundtland2, elaborado pela Comissão Mundial das Nações Unidas para o Meio Ambiente e o Desenvolvimento, advogava por uma forma de desenvolvimento sustentável. Naquele então, a humanidade ignorou novamente o aviso.

Crise no Terceiro Milênio

No mesmo ano em que foi lançada a advertência dos cientistas, alguns empresários encararam o assunto da sustentabilidade na ECO-92 (Rio de Janeiro, 1992). Quase ao mesmo tempo, a revolução das comunicações trazia à luz a mídia participativa e surgiam organizações de cidadãos possuídos por uma “bendita inquietude” de defender os direitos de todos os seres vivos. Pouco a pouco e impulsionada pela irrefreável potência comunicadora da Internet, a humanidade começava a reagir, já não diante dos chamados de alerta, senão frente à inexorabilidade dos fatos. Entretanto, teve que chegar o Terceiro Milênio para que a consciência da emergência planetária adquirisse uma dimensão universal. A irrupção da Internet, a globalização e a antiglobalização, o Fórum Social Mundial e o avanço das ONG, o Tsunami no Oceano Índico, o furacão Katrina sobre a costa sul dos Estados Unidos, a seca, as inundações, os índices de pobreza e a brecha cada vez mais pronunciada entre países desenvolvidos e emergentes. Por algumas dessas causas ou por todas elas, entre fins de 2006 e começos de 2007, a humanidade finalmente se deu conta da catástrofe global que o planeta enfrenta. A gota fez o copo transbordar. E o mundo se tingiu de verde.

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Denúncias em 35 mm

Em outubro de 2006, estreou o documentário Uma Verdade Incômoda (An Inconvenient Truth), que analisa a problemática da mudança climática. No filme, o ex vice-presidente norteamericano e prêmio Nobel da Paz Al Gore examina a evidência científica sobre o aquecimento global, e chega à conclusão de que “se a maioria dos cientistas do mundo tiverem razão, restarão apenas dez anos para evitarmos uma catástrofe de grandes proporções que poderia fazer com que o clima do planeta entre num espiral destrutivo com temperaturas extremas, inundações, seca, epidemias e ondas de calor até agora desconhecidas”. O filme teve um grande impacto no mundo inteiro e somou créditos às denúncias de diferentes tipos que vinham alimentando documentais, tais como A Corporação (The Corporation), uma realização dos canadenses Mark Achbar e Jennifer Abbot estreada em 2003, que analisa o comportamento patológico dos grandes grupos empresariais; Tiros em Columbine (Bowling for Columbine, 2002), uma severa crítica à cultura armamentista dos Estados Unidos do norte-americano Michael Moore. Os filmes de ficção também aproveitaram a onda e em poucos anos vieram à tona realizações como: O Jardineiro Fiel (The Constant Gardener, Fernando Meirelles, 2005); Babel, do mexicano Alejandro González Iñárritu

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estreado em 2006 e Diamante de Sangue (2006, Blood Diamond), dirigido por Edward Zwick, que abordam assuntos vinculados à iniqüidade, à perseguição aos ativistas pelos direitos humanos e ao horror das crianças mal tratadas. Todos esses filmes receberam notáveis prêmios, entre eles vários Oscar e o aplauso massivo do público.

Todos nós somos ambientalistas

A falta de respostas por parte dos governos às demandas dos cidadãos e das ONG no que diz respeito às temáticas vinculadas à emergência climática, ao consumo ilimitado de recursos e às situações de miséria, determinou que algumas celebridades internacionais se pusessem à frente de campanhas a favor do planeta. O ator Leonardo DiCaprio é um dos mais ativos na luta pela preservação do meio ambiente. Desde 1998, dirige a sua própria fundação, é membro da junta diretora da organização Global Green USA e produtor e autor de vários curtas-metragens e documentários ecológicos, como “Water Planet” e “The 11th Hour”. Além disso, o ator armou um fórum na Internet para que os visitantes proponham conselhos para o cuidado do meio ambiente, anunciando que: “Todos nós podemos ser ambientalistas”. Por sua vez, Cameron Díaz e Gwyneth Paltrow emprestam os seus belos rostos à organização Act Green3. Também participam no vídeo institucional da Environmental Media Association4 (EMA), organização que desde 1989 se dedica a mobilizar a indústria do entretenimento para promover a educação ambiental. Na lista de premiados em prol da causa, destacam-se Pierce Brosnan, Daryl Hannah, Alanis Morissete, Edward Norton e John Travolta.

Além do mais, Hannah é uma ativa militante, que levou os debates acerca dos prós e dos contras do biodiesel a mais de dez milhões de pessoas no mundo inteiro, e que realiza semanalmente diferentes curtas-metragens informativos ou de denúncia sobre assuntos de meio ambiente em seu próprio vídeoblog “Daryl Hannah Love Life”5. Paltrow e seu marido, Chris Martin, líder do grupo musical Coldplay, são destacados ativistas pelo comércio justo. Após lemas como “Frente à mudança climática, menos CO2” e alentadas pelas ações do governador Arnold Schwarzenegger —que conseguiu que fosse aprovada a lei que estabelece que, no ano 2020, a Califórnia deve reduzir 25% das emissões de gases de efeito estufa—, já são muitas as celebridades que como George Clooney, Penélope Cruz, Forest Whitaker, Nicole Kidman e Kirsten Dunst apóiam a causa verde e o manifestam, deslocando-se em carros híbridos. Existem aqueles que participam também de campanhas como as de Oxfam, uma organização que coopera em mais de 500 programas de desenvolvimento, age em emergências, fomenta o comércio justo e promove a mobilização social, que conta com o apoio de Gael García Bernal, Bono, Antonio Banderas e Scarlett Johansson, entre outros.

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Um dos momentos mais significativos deste ativismo foi o Live Earth6, um concerto celebrado em 2007 para despertar a consciência da população mundial sobre os perigos do aquecimento global. O evento, que foi visto ao vivo por mais de 2 bilhões de espectadores do mundo inteiro, desenvolveu-se em sete continentes e reuniu mais de 100 músicos. De forma simultânea, desde cidades como Johanesburgo, Londres, Sydney ou Xangai, atuaram Red Hot Chili Peppers, Maná, Black Eyed Peas, Snoop Dogg, Lenny Kravitz, Bon Jovi, Shakira, Roger Waters e Madonna, entre muitos outros. Antes, durante e depois dos shows —apresentados por Alec Baldwin, Kevin Bacon e outras personalidades comprometidas— foi desenvolvida a campanha SOS, Save Our Lives, complementando a iniciativa com curtas-metragens, anúncios pelo rádio e televisão.

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Mídia que “escaneia” e reproduz Os meios de comunicação tradicioanais se encarregaram de propagar o eco desta autêntica “revolução verde” que adquiriu estado público entre fins de 2006 e princípios de 2007. Em abril de 2007, The New York Times Magazine publicou um artigo de 11 páginas intitulado The Power of Green, no qual Thomas L. Friedman analisava as mudanças geopolíticas que os novos valores da sustentabilidade estavam produzindo em todo o planeta. Apenas um mês depois, a revista Vanity Fair trazia em primeira página o seu segundo Green Issue7 anual, ilustrado com uma produção especial que mostra o ator Leonardo DiCaprio sobre os gelos da Islândia.

Uma mudança cultural em marcha respeito das seguintes premissas: • Predomínio do ser sobre o parecer, o que facilita a livre escolha. • A autenticidade no que respeita à pessoa e a transparência quanto aos que fazem parte do próprio âmbito. • A atitude aberta, que se evidencia em vínculos que facilitam a participação e a integração de comunidades. • A criatividade e a inovação como atributos predominantes, tanto no trabalho como no ócio. • O acesso às novas tecnologias, que proporcionam velocidade e eficácia e são transmitidas aos mais velhos, numa lógica “de baixo para cima” (bottom up). A empresa 2.0, que resgata muitos dos valores da Net Gen e os canaliza para o âmbito da gestão corporativa, oferece novas respostas à rigidez das antigas plataformas de colaboração e aplica as ferramentas tecnológicas para gerar na companhia uma cultura interna receptiva e participativa. Entretanto, sua contribuição mais destacada aos novos valores se concentra fundamentalmente na circulação de idéias e na gestação de conhecimento, relacionados com a premissa de colaborar, compartilhar e gerar inteligência coletiva para agir de forma global.

Como os cientistas e diversos informes advertiram, atualmente estão sendo produzidos danos substanciais que têm um impacto inevitável sobre as atuais formas de vida. Nas palavras da bióloga evolucionista de origem estadunidense Elisabet Sahtouris: “não só estamos contaminando e destruindo o nosso ecossistema vital, incluindo o ar que respiramos e a água que bebemos, senão que deixamos que todos os dias 25.000 crianças morram de fome e de doenças fáceis de prevenir (175.000 por semana; mais de 9 milhões por ano), sem sequer dar-nos conta desta importante informação”8. Tanto os danos causados pela mudança climática e a escassez de recursos, como os que derivam da distribuição não eqüitativa da renda que impede o acesso a uma vida digna, são conseqüência da ação do homem. Por tanto, para pôr um fim a tudo isso, é necessária uma mudança de paradigma global que, transcende as atividades produtivas humanas, já que implica modificar padrões de conduta relacionados também ao consumo e, inclusive, ao ócio. A Net Gen está fazendo uma contribuição essencial para produzir a revolução dos valores que o novo paradigma exige 9. Porque entre os membros dessa geração já existe consenso a

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Valores do novo paradigma

Valores do antigo paradigma

Futuro Vida Responsabilidade ambiental econômica e social Inter-relação Associação Sociedade de bem-estar Desenvolvimento humano sustentável Eqüidade Autenticidade Transparência Participação Colaboração Web 2.0 Lógica “de baixo para cima” Inteligência coletiva Alcance global

Presente Ser humano Produção e consumo irresponsável Intercâmbio Corporativismo Estado de bem-estar Crescimento econômico Exclusão Aparência Segredo Individualismo Competição Antigas tecnologias Lógica “de cima para baixo” Conhecimento individual Alcance local

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Epílogo: Nasce a Era 2.0

Como encaixar as peças de um quebra-cabeça cujo desenho final se desconhece? Procurando e colocando primeiro as que encaixam nas bordas. Neste livro estabelecemos esse marco: desdobramos as peças sem conhecer a imagem total, mas vislumbrando que a figura que começa a se formar, depois de três anos de pesquisa, é a de uma mudança inexorável. As bordas indicam que o tipping point da sustentabilidade chegou; que tudo que há quinze anos era considerado de importância vital, agora se converteu, também, em urgente. As peças que se acumulam, ainda misturadas, sem conexão, no interior desse marco, sem dúvida possuem algo em comum: a urgência.

Essa visão está em construção e tudo indica que, nos próximos cinco anos, o mundo vai ser radicalmente distinto. As tendências que descrevemos neste livro são as águas que se agitam e se elevam para criar as ondas que trarão essas mudanças substanciais. Uma onda, a primeira, é a revolução associativa global “o maior movimento da história”: o surgimento de milhões de cidadãos organizados que trabalham e colaboram entre si para encontrar soluções aos problemas mais urgentes. A segunda é a protagonizada por empresas como a Natura, a Patagonia, o Wal Mart e o Home Depot, que fizeram um novo pacto social com seus consumidores baseado nos valores do desenvolvimento sustentável. Um compromisso que não deve ser subestimado já que, uma vez declarado, a empresa, seus produtos, sua estratégia e sua rentabilidade começam a estar sob a lupa dos investidores, competidores e consumidores, que analisam e questionam seus movimentos, dando lugar a uma nova lógica de produção e consumo.

A humanidade já não dispõe de tempo nem de recursos para continuar com as suas condutas irresponsáveis em relação ao planeta e quanto à própria espécie. Entretanto, tal como afirma Thomas N. Gladwin, se trata de “um desafio a longo prazo e com muitos níveis, que congrega o reforço de papéis e tarefas” e que pressupõe, em primeira instância, construir uma visão vívida de um futuro sustentável1. Construir, entre todos, o desenho final do nosso futuro.

Na força destas ondas de cidadãos e consumidores, atores da “visão vívida” de um futuro sustentável que sugere Gladwin,

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a web 2.0 e suas ferramentas têm um rol decisivo, que permitem a qualquer pessoa filmar, fotografar ou escrever sobre uma empresa ou uma instituição pública e publicar essa informação na web. Os blogs, as redes sociais e as plataformas de publicação livres como o YouTube são o cenário transparente e colaborativo que utilizam os consumidores e os cidadãos para regular o acionar das companhias e o impacto social e ambiental dos produtos, que logo determina suas decisões de compra. Lá circula informação sobre o acionar dos governos, que logo determina seus votos. A revolução dos valores está em marcha e a web 2.0 é sua ferramenta fundamental. Dos sinais que emitem empresas e cidadãos através da rede está surgindo uma cosmovisão, uma nova consciência planetária que propõem os interesses da vida e da espécie antes que o dos indivíduos. Com estas ondas, com estas forças que empurram novas práticas e valores, está nascendo um novo capitalismo: um capitalismo consciente.

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Na urgência, em um mar agitado, a humanidade começou a compreender. E, como afirma Bill Drayton, “Cada vez que estamos por tomar una decisão, devemos pensar em todas as pessoas que nos rodeiam e nos preguntar se essa decisão vai causar algum problema a essas pessoas. E assim, modificá-la ou não fazê-la”2. A construção desse novo mundo está em marcha. Uma nova geração de jovens, a Net Gen, entrou em cena. Uma geração que cresceu imersa num mundo digital, acostumada a seus gostos e interesses. Uma geração que imagina um novo mundo e o põe em prática. O que acontecerá dentro de dez anos, quando estes jovens ocuparem posições decisivas nas empresas e nas organizações da sociedade civil, reorganizando-as com sua nova lógica? O que sucederá quando, desde seu papel de consumidores, exerçam seu poder sobre os mercados? As perguntas se multiplicam como sinais que anunciam a mudança rumo à sustentabilidade 2.0, e adaptar-se à nova situação já não é uma mera decisão corporativa: representa para as empresas a possibilidade de subsistência futura. Mudar, então, não é uma opção; é uma necessidade.

E mudar implica redefinir a cultura e readaptar os processos produtivos da companhia considerando o impacto social e ambiental, além dos resultados econômicos e dos valores da Net Gen. Para atingir essa mudança será necessário incorporar ferramentas para operar no espaço da web 2.0, que será o cenário onde as empresas poderão interagir com seus consumidores e sua comunidade de públicos interessados de maneira honesta, aberta e transparente. Tais são as peças do quebra-cabeça que, impulsionadas pelo advento da nova mídia, começam a ocupar seu lugar e estão aqui, neste livro, dispostos sobre o tabuleiro. É tempo de mudanças para a humanidade. Tempo de decisões. E como sempre, o destino está em nossas mãos. Os povoadores originários do território norte-americano contavam uma pequena história que parece ter sido concebida para sintetizar a magnitude deste novo desafio: Um ancião cherokee disse aos seus netos, reunidos em volta do fogo: “Em toda vida há uma terrível briga, uma briga entre dois

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lobos. Um é o mal, o temor, a ira, a inveja, a cobiça, a arrogância, a auto-compaixão, o ressentimento e o engano. O outro é o bem, a alegria, a serenidade, a humildade, a confiança, a generosidade, a verdade, a gentileza e a compaixão”. Depois de um longo silêncio, uma das crianças perguntou: “Mas avô, qual dos lobos triunfará?”. O ancião o olhou e respondeu: “Aquele que vocês alimentem”3.

Anexo 1 Empresas Pioneiras A princípio, a mudança rumo à sustentabilidade empresarial foi liderada por uma série de companhias que agiram como pioneiras impulsionadas pela emergência ambiental e social, e o novo papel dos consumidores. Em geral, a condução dessas empresas achava-se —e em muitas delas ainda se acha— sob a responsabilidade de “visionários” ou “precursores” que advertiram primeiro os sinais de mudança e que, mesmo com o risco de serem considerados excêntricos, optaram por ignorar as críticas e continuaram se esforçando para realizarem a sua visão.

Starbucks

O bom clima de trabalho e a rentabilidade que o mesmo produz a longo prazo são valores que também enfatiza a Starbucks Coffee Company, a maior cadeia de cafeterias do mundo1, com 7.521 lojas próprias, 5.647 franquias em 39 países2, 140.000 empregados e um faturamento anual que, em 2006, atingiu 7,768 bilhões de dólares. Fundada em Seattle, Washington, em 1971, a Starbucks é outra companhia pioneira em responsabilidade social que aplicou, desde o seu começo, uma política comercial estrita baseada em seis princípios fundamentais: 1. Oferecer um excelente ambiente de trabalho, onde prime o respeito e a dignidade. 2. Aceitar a diversidade como um componente essencial da empresa. 3. Aplicar as mais altas normas de excelência ao comprar, torrar e servir café. 4. Conseguir que o cliente esteja sempre satisfeito. 5. Contribuir de maneira positiva às comunidades onde as cafeterias operam e ao meio ambiente. 6. Reconhecer que a rentabilidade é essencial para o sucesso3.

Em função dessas máximas, a Starbucks promove numerosas ações e diferentes tipos de programas vinculados ao desenvolvimento sustentável. Entretanto, seu papel pioneiro fundamentou-se na missão de se assegurar que aqueles que cultivam o café que a empresa comercializa realizem seu trabalho em condições de dignidade e respeito pelas leis trabalhistas. Com esse propósito, a Starbucks formulou as chamadas Práticas de Eqüidade dos Agricultores e o Café (Práticas C. A. F. E. pela sua sigla em inglês), um conjunto de normas que envolvem tanto o cultivo como também o processamento, e cujo cumprimento garante o fornecimento sustentável de café de alta qualidade por parte dos produtores.

As Práticas C. A. F. E. relacionam-se de forma direta com o Triple Bottom Line, já que entre elas se incluem as obrigações de: • Promover a responsabilidade econômica (pagar preços dignos aos agricultores e aos fornecedores). • Assumir a responsabilidade social (assegurar condições de trabalho seguras, justas e humanas e cumprir os requisitos de salário e jornada mínimos). • Proteger o meio ambiente (controlar os desperdícios, proteger a qualidade, conservar a água, fazer uso eficiente da energia, preservar a biodiversidade e reduzir as substâncias agroquímicas). Para obter a Certificação C. A. F. E., os fornecedores devem ser submetidos a uma auditoria independente que avalie em que grau cumprem os requisitos. Em 2006, mais de 50% do total de café que a cadeia Starbucks comprou (ao redor de 70.000 toneladas), foi proveniente de fornecedores com Certificação C. A. F. E. A meta da companhia é conseguir que cada ano uma quantidade maior de fornecedores adira a essas boas práticas, para o qual leva adiante distintas atividades de promoção e treinamento em diferentes regiões do mundo.

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The Whole Foods Market

“Um círculo virtuoso formado pela cadeia alimentar, os seres humanos e a Mãe Terra”: assim define a sua política comercial The Whole Foods Market, o maior supermercado de alimentos naturais e orgânicos dos Estados Unidos. Esta empresa nasceu em 1980 como uma pequena loja naturista de Austin, Texas e, em 2007, conta com 196 lojas distribuídas nos Estados Unidos e Grã Bretanha. Considerada uma das empresas de maior crescimento no setor de auto-serviço, os prognósticos financeiros prevêem lucros da ordem de 10 bilhões de dólares em 20104. Segundo afirmam os porta-vozes da companhia, os três conceitos que definem a sua política comercial —cadeia de nutrição, humanidade e planeta— vinculam-se entre si através de uma estreita e delicada relação simbiótica que os torna interdependentes. Por isso, desde a sua criação, a empresa vem fazendo um cuidadoso processo de seleção de todos os seus produtos, mantendo um forte compromisso com a agricultura sustentável e os pequenos produtores de alimentos orgânicos5. Atualmente, 100 por cento da energia utilizada por The Whole Foods Market é coberta através da compra de créditos de energia eólica6, e em cinco das suas lojas da Califórnia e New Jersey

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utilizam painéis solares para gerar energia renovável7. Em suas instalações, a empresa promove o uso de produtos de limpeza menos tóxicos, embalagens retornáveis e realiza um programa para reduzir os resíduos que consiste em devolver cinco centavos aos seus clientes por cada saco plástico que retornarem. Além disso, doa 5% dos seus lucros a obras filantrópicas e proporciona apoio financeiro a diferentes organizações ecológicas8. A visão de The Whole Foods Market pressupõe uma mudança de valores rumo a uma forma de fazer negócios completamente alinhada com a sustentabilidade empresarial, ao mesmo tempo em que dirige os seus produtos a consumidores que valorizam a criatividade, a diversidade e a liberdade de escolha. Além disso, a empresa trabalha com fornecedores responsáveis, que empregam meios humanos e materiais sem degradar a integridade do ecossistema individual e planetário9. Quanto ao seu estilo de comunicação, a cadeia também se mostrou mais do que precursora: mantém seis blogs10 na web, um deles —The CEO’s Blog 11— publicado e administrado por John Mackey, CEO da companhia, que responde de forma pessoal as perguntas e os comentários dos clientes e do público em geral.

Patagonia

A Patagonia Inc. é uma companhia fundada em 1972 em Ventura, Califórnia, mundialmente reconhecida pelas suas políticas de responsabilidade empresarial em defesa do meio ambiente e pela criação de um modelo de empresa sustentável. Dedicada ao desenho e à produção de indumentária e artigos para outdoor (equipamentos para montanhismo, acampamento, alpinismo, esqui, snowboard, surfe, pesca e trekking), comercializa seus produtos através de lojas exclusivas e de catálogos on-line, com vendas que em 2006 estiveram próximas aos 270 milhões de dólares. O lema de Patagonia é: “Criar o melhor produto, não produzir dano desnecessário, usar os negócios para inspirar e implementar soluções para a crise ambiental”. Desde a sua fundação, a empresa mostrou uma conduta alinhada com esse postulado, pelo que não foi objeto de denúncias nem de campanhas por parte de consumidores ou de organizações da sociedade civil. A Patagonia foi a primeira empresa têxtil varejista a substituir todos os tecidos empregados como matérias-primas por

algodão orgânico: desde 1996 só emprega esse material em sua linha de roupas. Também foi a primeira a utilizar em muitos dos seus produtos um tipo de poliéster produzido à base a garrafas de refrigerante recicladas. A Patagonia é co-fundadora da aliança “1% pelo planeta”12, cujos membros doam 1% das suas vendas a grupos ambientalistas do mundo inteiro. Desde 1985, quando começou com essa iniciativa, até 2007, já foram doados 25 milhões de dólares a mais de 1.000 organizações ecológicas. Como parte do seu programa ambiental, a Patagonia paga 1 dólar extra diário a cada empregado que utiliza um meio de transporte alternativo para chegar ao seu lugar de trabalho. Além disso, todos os resíduos de vidro, plástico e papel gerados pela companhia são reciclados para a sua reutilização; os banheiros da empresa têm um sistema de baixo consumo de água, a luz da sua loja é 100% à base de energia eólica e todos os equipamentos elétricos são de consumo eficiente. Há alguns anos, a Patagonia participa também de uma campanha em defesa da preservação da fauna marinha e da não contaminação dos oceanos.

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Quanto à sua política trabalhista, a companhia promove a criação de um ambiente de trabalho agradável; concede aos seus empregados benefícios extras, tais como licenças pagas de oito semanas por maternidade e paternidade, cobertura e seguro médicos completos e intercâmbios pagos de dois meses para os empregados que desejarem trabalhar em associações ambientais sem fins de lucro. Além disso, o escritório corporativo organiza foros mensais de diretores e empregados para conhecer as opiniões, propostas e exigências relacionadas com o funcionamento da empresa. Por todas essas ações, em 2006 a Patagonia posicionou-se no 15°lugar entre as melhores empresas onde trabalhar, segundo o Great Place to Work Institute dos Estados Unidos13. A Patagonia difunde as suas ações através do seu site www. patagonia.com e de campanhas publicitárias. Também conta com um blog próprio14, onde os empregados e os clientes da empresa podem deixar os seus comentários e subir informação.

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Natura

No começo do milênio, a empresa brasileira de cosméticos Natura já se apresentava como um modelo do novo paradigma empresarial emergente: desde a sua criação, em 1969, procurou criar valor não só para os seus acionistas, mas também para as suas consultoras —que superam 500.000 em seu país—, protegendo o meio ambiente. Em 1974, seus proprietários adotaram o sistema de venda direta, criando uma equipe de consultoras que se encarregavam de armar sua própria carteira de clientes aos quais revendem os produtos da companhia. A estratégia de vendas da Natura teve muito sucesso e isso lhe possibilitou expandir-se, a partir de 1994, em direção a outros países. Em 2000, a empresa efetuou importantes investimentos em infra-estrutura e capacitação, que permitiram a construção do Espaço Natura, um importante centro de produção, logística, pesquisa e desenvolvimento de cosméticos e o lançamento da linha Ekos, integrada por produtos que incluem ativos da biodiversidade brasileira obtidos de forma sustentável. Atualmente, a Natura lidera o setor de cosméticos e produtos de higiene e perfumaria na América Latina, com um catálogo

de mais de 600 produtos, 5.000 colaboradores e 617.000 consultoras distribuídas no Brasil, Argentina, Chile, Peru, México e França. Segundo o último relatório anual da companhia, em 2006 os lucros foram de 8,307 bilhões de dólares, 19,9% a mais do que em 2005 15. Como a maioria das empresas cosméticas, a Natura foi questionada por distintas organizações por realizar testes em animais, motivo pelo qual decidiram reduzir esse tipo de provas em 1997 e, desde o ano 2000, investem uma média anual de 3 milhões de dólares para a pesquisa e desenvolvimento de métodos alternativos16. Desde a sua criação, a Natura manteve um forte compromisso com o desenvolvimento sustentável, propondo um modelo de negócios responsável, alinhado ao cuidado do meio ambiente e à responsabilidade empresarial. A companhia explica que a administração dos seus negócios baseia-se em dois pilares fundamentais: 1. Uma relação ética e transparente com seus públicos de interação ou stakeholders17 (colaboradores, fornecedores, comunidades, consultores, consumidores, governos, sociedade e acionistas).

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2. Metas empresariais compatíveis com o desenvolvimento sustentável. A trajetória da Natura em práticas de sustentabilidade é tão prolongada que a converteram num modelo para muitas empresas jovens. Na década de 80, foi a primeira companhia de cosméticos brasileira a promover o uso de refis para os seus produtos com embalagens menos contaminadoras para o meio ambiente. Desde 1995, junto à Fundação Abrinq, desenvolve o programa “Crer Para Ver”, que tem como objetivo financiar projetos que contribuam para melhorar a qualidade da educação pública. Em 2006, a empresa conseguiu reduzir em 7% o consumo de água e em 1% o consumo de energia por unidade vendida e para 2008, o plano visa eliminar todas as emissões de gases de efeito estufa geradas pelas suas instalações, convertendo-se numa empresa “livre de carbono”. A Natura comunica as suas ações através do seu site www. natura.net e de campanhas publicitárias nos principais meios massivos.

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Ben & Jerry´s

A Ben & Jerry’s é uma empresa dedicada à elaboração de sorvetes que nasceu como um empreendimento de dois velhos amigos que compartilhavam certa mística hippie: Ben Cohen e Jerry Greenfield. Fundada na localidade de Vermont, Estados Unidos, em 1978, a companhia —que começou com 12.000 dólares de investimento inicial— atualmente conta com mais de 580 franquias no mundo inteiro. Em abril de 2000, a Ben & Jerry´s foi comprada pela Unilever —a megamultinacional de origem alemã produtora de alimentos, bebidas, produtos de beleza e higiene, cuja média anual de vendas é de 46 bilhões de euros—. Segundo o último informe financeiro publicado sobre a empresa, que coincide com o ano da sua venda, a rentabilidade superava, nessa época, 237 milhões de dólares. Desde 1985, Cohen e Greenfield doaram à Fundação Ben & Jerry 7,5 % de todos os seus lucros —prévios ao pagamento de impostos— para serem distribuídos em obras filantrópicas. Uma das condições que impuseram ao vender a sua empresa foi que a Unilever se comprometesse a continuar outorgan-

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do essa percentagem aos mencionados fins, mais 5 milhões de dólares anuais para o desenvolvimento de negócios varejistas e outros 5 milhões para bônus dos empregados18. Porém, depois que foi adquirida pela Unilever, a companhia começou a ser questionada por muitos consumidores, que a culparam de trair os ideais pregados no começo. O certo é que, a meados de 2007, as únicas críticas concretas que a Ben & Jerry´s recebeu foram relacionadas à demissão de trabalhadores. Em 1998, a Ben & Jerry’s redigiu a Declaração da sua Missão, que consta de três eixos: 1. Missão do produto: Elaborar, distribuir e vender sorvetes naturais da melhor qualidade mantendo um compromisso contínuo com a incorporação de ingredientes naturais, e a promoção de práticas comerciais que respeitem o meio ambiente. 2. Missão social: Dirigir a companhia de modo que reconheça o papel central que a economia desempenha na estrutura da sociedade, mediante a criação de formas inovadoras para

melhorar a qualidade de vida da comunidade local, nacional e internacional. 3. Missão econômica: Operar a empresa com uma base financeira sustentável de crescimento, aumentando o valor para os acionistas e criando oportunidades de desenvolvimento e ascensão para os seus empregados. A Ben & Jerry´s formulou também um compromisso vinculado ao cuidado do meio ambiente, implementando quatro programas dedicados a confecção de papel e embalagem com recursos renováveis; a economia de energia; a aplicação dos princípios da agricultura sustentável e a redução de desperdício e reciclagem. A empresa participa da iniciativa Produtos Climaticamente Neutros desenvolvida por HIER19, um consórcio de 38 ONGs da Holanda, entre as quais se encontram a WWF, Greenpeace, Friends of the Earth e a Cruz Vermelha Internacional. Quanto à comunicação, a história da Ben & Jerry´s, sua missão, as características dos seus produtos e as notícias da companhia são comunicadas através do site www.benjerry.com.

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Anexo 2 Empresas que mudaram No transcorrer do milênio, muitas empresas produziram transformações decisivas em sua maneira de fazer negócios. Compreenderam que, no marco do novo paradigma, é preciso reorientar a sua missão, sentido e compromisso de acordo com as exigências de uma humanidade que deseja e necessita imperiosamente ser sustentável. Em alguns casos por decisão dos seus CEO, acionistas ou diretores e, em outros, à força de denúncias e reclamações, as empresas terminaram assumindo que no mundo global e na era da nova mídia participativa não é possível ignorar a palavra do consumidor.

Toyota

Uma companhia que apostou e continua apostando forte na mudança é a Toyota Motors, uma das três maiores empresas automotoras do mundo e, segundo o Ranking Fortune Global 500 20071, a sexta empresa do planeta em renda. Fundada em 1933, a empresa japonesa comercializa desde 1997 o primeiro automóvel híbrido produzido em série: o Toyota Prius, com um sistema de alimentação misto, elétrico e a gasolina, administrado de forma inteligente: quando o usuário pára num sinal ou num engarrafamento, o motor a gasolina desliga de forma automática para poupar combustível e reduzir o nível de contaminação; quando o carro se movimenta, o motor elétrico liga; o motor a gasolina se aciona somente se o motorista quiser uma aceleração maior. Atualmente, a Toyota se dedica ao desenvolvimento de veículos com células a combustível2, um conjunto de membranas onde o hidrogênio se mistura com o ar e produz uma corrente de eletricidade que impulsiona o funcionamento do motor elétrico3.

Em 2005, o Prius foi eleito Carro do Ano na Europa4 por um júri de jornalistas europeus especializados, procedentes de vinte e dois países. De acordo com a publicação Consumer Reports, foi também o automóvel “verde” mais escolhido nos Estados Unidos durante 2006 e o preferido por celebridades comprometidas com a ecologia como Leonardo Di Caprio5. O sucesso da linha híbrida se reflete diretamente nas finanças da Toyota: em abril de 2007, a companhia anunciou um aumento de 11,7% nas suas vendas, impulsionado por um recorde na comercialização de veículos híbridos6. Em maio de 2007, foram vendidas mais de 24.000 unidades do modelo Prius, 185% a mais do que no mesmo mês de 2006, posicionando a empresa no topo do ranking das automotoras7. Além do mais, a Toyota dá apoio econômico a organizações não governamentais, escolas e universidades para o desenvolvimento de programas comunitários.

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General Electric

A empresa General Electric (GE) está obtendo importantes benefícios do seu investimento em sustentabilidade: recentemente declarou uma rentabilidade de 12 bilhões de dólares pelas vendas dos novos produtos de alto valor e eficiência ecológica que lançou em maio de 2005 como parte do seu programa Ecomagination, que promove o desenvolvimento de energia alternativa e tecnologias menos contaminantes. Entretanto, para esta multinacional com instalações em mais de 100 países e 316.000 empregados no mundo inteiro, a mudança rumo a processos de produção mais limpos foi impulsionada em boa medida pelas ações legais e denúncias de contaminação, que foram prejudicando a reputação e as finanças da companhia. Em 1991, foi estreado nos Estados Unidos “Deadly Deception: General Electric, Nuclear Weapons and Our Environment”, de Debra Chasnoff8, que mostrava as conseqüências das experiências secretas e a eliminação de resíduos tóxicos nucleares

que a GE efetuou durante 21 anos em Hanford, Washington, através de entrevistas a ex-empregados e moradores que nasceram com má formações e problemas de saúde. O impacto do filme —que ganhou o Oscar em 1992 de melhor documentário de curta–metragem— somou-se aos escândalos de corrupção e fraude vinculados ao governo e aos questionamentos pela participação da GE na produção de armamentos e no desenho de plantas nucleares em diferentes lugares do mundo. Finalmente, em 2001 a Agência de Proteção Ambiental dos Estados Unidos (EPA) sancionou a companhia por lançar PCB —bifenil policlorado, um composto orgânico altamente contaminador—, ordenando-lhe prover fontes alternativas de água potável a várias regiões na área do rio Hudson9. Até 2007, a soma que a empresa teve que pagar por indenização em virtude das demandas de usuários e ex-trabalhadores vinculadas com a contaminação com asbesto —material empregado para isolar as turbinas— aproximava-se aos 500 milhões de dólares. Para responder a esses questionamentos a GE se viu obrigada

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a desenvolver um programa que lhe assegurasse sua continuidade seguindo as novas regras do jogo exigidas pela sustentabilidade. Assim, em 2004 surgiu o Ecomagination, um programa através do qual a empresa compromete-se a cumprir quatro grandes metas nos próximos anos: 1. Elevar a 1,5 bilhões de dólares o investimento em pesquisa e desenvolvimento de tecnologias menos contaminantes (900 milhões de dólares em 2006). 2. Aumentar as vendas de produtos sustentáveis, visando atingir 20 bilhões de dólares em 2010. 3. Reduzir 1% das emissões totais de gases de efeito estufa no mundo inteiro para 2012 e diminuir sua intensidade em 30% para 2008. 4. Melhorar em 30% a eficiência energética para fins de 2012. Com o propósito de manter o público informado sobre o avanço rumo à concretização dos seus compromissos, a GE dispõe de um website especialmente dedicado ao seu programa de sustentabilidade10.

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Dupont

Outro caso com muita publicidade de uma companhia que teve que enfrentar processos por contaminação é o da DuPont, multinacional de origem norte-americana —reconhecida por ter desenvolvido materiais como o nylon, neopreno, teflon, lycra, vespel, kevlar e o papel celofane entre outros—, com operações em mais de 70 países, 60.000 empregados e lucros de 27,4 bilhões de dólares em 200611.

rante 20 anos as especificações sobre o PFOA. A empresa não só assumiu a multa, como também concordou em doar 6,25 milhões extras para financiar projetos ambientais14. Nas últimas décadas, a DuPont demonstrou um intenso compromisso com a sustentabilidade ambiental, desenvolvendo biomateriais alternativos aos derivados do petróleo e apoiando economicamente a produção de opções mais sustentáveis, tais como os polímeros gerados a partir da fécula de milho, que já lhe deram bons resultados15.

Em 2005, um grupo de cientistas consultores da Agência de Proteção do Meio Ambiente dos Estados Unidos (EPA) determinou que um dos produtos químicos utilizados no teflon, o ácido de Perfluorooctanoic (PFOA ou C8) é um agente cancerígeno. Assim que os efeitos nocivos do teflon para a saúde foram conhecidos, centenas de residentes das zonas vizinhas às instalações de produção da DuPont, onde foi comprovado que a água estava contaminada com os resíduos de PFOA lançados pela empresa, decidiram iniciar ações legais12. Esta negou que existisse uma conexão direta entre o teflon e o câncer e, para demonstrá-lo, fez uma pesquisa entre os seus trabalhadores, da qual não surgiu prova irrefutável de que o PFOA fosse cancerígeno13. Mesmo assim, os tribunais impuseram à DuPont uma multa de 10,25 milhões de dólares por haver ocultado du-

Além disso, cada ano a companhia destina cerca de 500 milhões de dólares a projetos para o meio ambiente e fixou algumas das seguintes metas: • Atingir o índice zero em lesões, doenças ocupacionais e acidentes ambientais. • Atingir o índice zero em desperdícios e emissões contaminantes. • Melhorar de forma contínua os processos, as práticas e os produtos. • Ser responsável e dar resposta através do compromisso dos seus líderes e empregados16.

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Home Depot

A Home Depot, a cadeia de venda de materiais e artigos para a construção mais importante dos Estados Unidos, foi uma das primeiras companhias a escutar as reclamações dos ambientalistas que se manifestavam diante das suas lojas, e não duvidou em pedir aos seus fornecedores —especialmente de móveis e outros artigos de madeira— o uso de matériasprimas e processos sustentáveis. Em 2006, aprofundou a estratégia e enviou uma mensagem aos fornecedores dos 176.000 produtos que comercializa, para convidá-los a incorporar seus artigos à campanha Eco Options17, que tem a finalidade de identificar com uma etiqueta verde todos os produtos em venda nas suas lojas que oferecem um ou mais dos seguintes benefícios: sustentabilidade florestal, eficiência energética, ar limpo e conservação da água. Em resposta à proposta de Home Depot, mais de 60.000 produtos —além dos candidatos óbvios como os artigos orgânicos para jardinagem e as lâmpadas elétricas de baixo consumo— desenvolveram rapidamente um perfil sustentável. Embora discutidos por algumas organizações de ecologistas

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—que consideram o critério que a empresa aplica demasiadamente amplo—, esses produtos somaram-se aos mais de 2.500 artigos “amigáveis com o meio ambiente” que a cadeia oferece nos seus 2.100 estabelecimentos comerciais dos Estados Unidos, Canadá, México e China. No marco da sua campanha de inserção social, Home Depot também criou The Home Depot Foundation18, uma organização através da qual realiza ações para contribuir a geração de uma comunidade mais responsável pelo cuidado do planeta. Porém, até pouco tempo atrás, a excelente reputação da empresa não impedia que recebesse acusações e processos judiciais de ex-empregados que alegavam discriminação e tratamento desigual quanto às mulheres e às minorias. Nesse caso, alarmados por essas denúncias, a exigência de mudança rumo à sustentabilidade surgiu dos acionistas que, em 2006, pediram a Home Depot um relatório detalhado que identificasse os empregados de acordo com o sexo, etnia e posições na companhia para, assim, poder corrigir qualquer forma de discriminação.

Interface

A Interface Inc. é uma das principais cadeias mundiais dedicada à fabricação de tapetes, com uma produção diária de 450.000 km de carpetes e tecidos sintéticos cujas vendas superaram 1,075 bilhões de dólares em 2006. Fundada em 1973 em LaGrange, Geórgia, Estados Unidos, e atualmente com sede em Atlanta, conta com mais de 7.300 empregados, 26 fábricas e escritórios em cerca de 100 países. Seu fundador e presidente, Ray C. Anderson declarou em entrevistas que, quando fundou a empresa nos anos 70, não se preocupava pelo meio ambiente e que se limitava a cumprir as regulamentações impostas pelo governo para evitar inconvenientes. Somente em 1994, diante da reclamação de algumas organizações ambientalistas, Anderson decidiu indagar que impacto produziam as ações da empresa sobre o ambiente e encarregou aos seus engenheiros a apresentação de um relatório. O alarme que lhe produziram os resultados da pesquisa e a leitura do best-seller Ecologia do Comércio, de Paul Hawken, foram os fatores que o mobilizaram na hora de formular uma mudança radical em sua forma de fazer negócios. Desafiou os seus colaboradores a fixarem um prazo para que a Interface se convertesse numa “empresa restaurada”.

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Finalmente, o prazo foi estabelecido para 2020. Porém, os benefícios da mudança iniciada em 1995 afiançaramse na companhia inteira e, conforme Anderson declarou à imprensa, a Interface acumula atualmente um avanço de “aproximadamente 45% no que diz respeito ao lugar onde estávamos e ao lugar onde queremos estar”. De acordo com o Informe de Sustentabilidade 200619 da Interface, durante os últimos dez anos a empresa conseguiu reduzir 70% da quantidade de desperdícios, 45% do consumo de energia e 80% do gasto de água nas suas fábricas e lojas. Ao mesmo tempo, aumentou o uso de energia renovável em 16% e elevou de 0,5 a 20% a percentagem de materiais recicláveis e biodegradáveis na composição dos seus produtos. As vendas, por sua parte, cresceram 49%. Em 2006, a Interface pôs em marcha a campanha Missão Zero20, que prevê para o ano 2020 a eliminação de qualquer impacto negativo da empresa sobre o meio ambiente. Visando esse objetivo, a companhia impulsiona ações em sete frentes: 1. Eliminação total de resíduos em todas as áreas de negócios.

2. Emissões benignas em substituição das substâncias tóxicas dos produtos, veículos e instalações. 3. Energia renovável para operar 100% das fábricas e estabelecimentos. 4. Fechar o círculo de processos para utilizar material recuperado e biodegradável. 5. Transporte eficiente dos funcionários e dos produtos para evitar residuos e emissões tóxicas. 6. Conscientizar os acionistas e criar uma cultura que melhore a qualidade de vida dos empregados, sua comunidade e ambiente. 7. Redesenhar a forma de fazer negócios e adotar um novo modelo de empresa que promova os valores do desenvolvimento sustentável. A Interface difunde as suas ações através da página www. interfacesustainability.com. Os programas de sustentabilidade da Interface pouparam à companhia mais de 336 milhões de dólares desde 1995, e se converteram numa estratégia tão bem-sucedida que, em 2006, criaram uma divisão de consultoria para comercializar seus métodos e poder oferecê-los a outras companhias.

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Nike

Três anos mais tarde, a canadense Naomi Klein voltou a colocar a Nike no centro da tormenta com a publicação do seu livro Sem Logo: o poder das marcas, em cujas páginas a jornalista analisava o impacto das corporações na sociedade mundial. Em 2004, o documentário canadense The Corporation, de Jennifer Abbott, Mark Achbar e Joel Bakan, mostrou documentos internos da Nike que revelavam a relação custo/benefício de uma roupa fabricada na República Dominicana: era vendida ao público a 60 dólares e o trabalhador recebia 0,08 dólares como salário por fabricá-la.

A Nike é a empresa multinacional de roupa, calçado e artigos desportivos mais importante do mundo. Fundada em 1968 nos Estados Unidos, atualmente controla mais de 50% do mercado norte-americano de tênis. Com base em Beaverton, Oregon, a empresa emprega mais de 26.000 pessoas e está presente em mais de 16 países. Segundo o relatório de 2006, a companhia atingiu uma cifra recorde de faturamento equivalente a 14,954 bilhões de dólares. Desde princípios dos anos 90, a marca Nike esteve associada à exploração do trabalho. Em 1993, a companhia começou a receber duras críticas pelo uso de mão-de-obra infantil em algumas das fábricas que possui ou contrata em distintos países da Ásia e da América Latina. As acusações tiveram maior vigor e difusão mundial em 1997 com o filme “The Big One”, de Michael Moore, onde a empresa era uma das principais multinacionais norte-americanas assinaladas por trabalho escravo. A grande repercussão do filme obrigou o CEO Phil Knight a anunciar em 1998 que, a partir desse momento, ficava proibida a contratação de menores de 18 anos.

Diversas ONG (Global Exchange21, Nologo.org22) também acrescentaram denúncias sucessivas e reiteradas e, hoje em dia, algumas delas como Oxfam Australia23 continuam controlando para que as multinacionais de indumentária esportiva respeitem os direitos trabalhistas. Mas os prejuízos não foram só para a imagem da marca. Em 1993, quando estourou o escândalo sobre as condições em que eram fabricados os seus produtos, as ações da Nike cairam mais de 50%24. Quando a empresa sentiu o impacto das denúncias decidiu agir e pôs em prática diferentes medidas

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de responsabilidade social a partir do ano 2000. Desse modo, conseguiu que o preço das ações começasse a se recuperar. Atualmente, a Nike conta com o programa de responsabilidade social “Innovate for a Better World”25, que visa atingir quatro objetivos fundamentais: 1. Melhorar as condições nas suas fábricas contratadas: a Nike inspeciona de forma periódica as seus contratistas e, em função dos resultados, renova ou não os contratos. Pela primeira vez também publicou em www.nikeresponsibility. com as ferramentas de auditoria da companhia em fábricas empreiteiras. 2. Desenhar para um mundo melhor: a empresa encarou ações destinadas a eliminar o PVC e o uso de produtos químicos orgânicos voláteis. Além disso, começou a implementar o uso de algodão orgânico e borrachas com menor quantidade de componentes tóxicos. O objetivo é que, em 2010, todos os produtos contenham pelo menos 5% de algodão orgânico, o que representará 25% da produção mundial. 3. Ser climaticamente neutra: anunciou que no ano 2011 todas as fábricas de sua propriedade serão climaticamente neutras. 4. Liberar o potencial humano através do esporte.

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Wal-Mart

A Wal-Mart Stores Inc. é a maior corporação varejista do mundo, com mais de 6.500 estabelecimentos comerciais, quase 2 milhões de empregados e vendas que, em 2006, superaram 315,427 bilhões de dólares e produziram lucros de 11,231 bilhões. Faz muitos anos que Wal-Mart é questionada no mundo inteiro em virtude das suas políticas trabalhistas. Existem numerosas páginas na Internet e blogs como www.wakeupwalmart.com/ e walmartwatch.com, onde empregados e ex-trabalhadores dessa cadeia criticam a empresa fundamentalmente pela falta de cumprimento das leis trabalhistas, salários baixos e problemas com o seguro de saúde. A companhia também é acusada de concorrência desleal, devido a que seus preços baixos e suas políticas comerciais geraram o fechamento de lojas pequenas e médias em muitas das cidades onde estabeleceu as suas próprias lojas. O fato foi registrado num documentário chamado “Wal-Mart: The High Cost of Low Price”26 estreado em novembro de 2005. Em contrapartida, a companhia é reconhecida como pioneira na implementação de medidas para reduzir o uso de energia, diminuir a poluição e a utilização de matérias- primas renováveis.

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A Wal-Mart também é precursora na oferta de produtos orgânicos. Após exibi-los em suas lojas durante anos, em 2005 a corporação assumiu o desafio de incorporá-los como matéria-prima nos produtos de sua marca. Como primeira experiência, colocou à venda 190.000 acessórios para yoga fabricados com algodão orgânico: em 10 semanas esgotaram-se todas as unidades. Considerando a boa resposta dos clientes, a Wal-Mart decidiu estender o teste à produção de produtos para banho, cama e artigos para bebês. Hoje, é o maior comprador de algodão orgânico do mundo e está desenvolvendo planos de incentivo, a fim de alentar os seus clientes para que demandem produtos menos contaminantes. Em fevereiro de 2006 e conduzida pelo seu CEO Lee Scott, a Wal-Mart lançou o seu programa Sustainability 36027. O plano contempla um investimento anual aproximado de 500 milhões de dólares em inovação e tecnologia, visando atingir os seguintes objetivos: • Reduzir em 20% as emissões de gases de efeito estufa nos seus estabelecimentos do mundo inteiro num período de não mais de sete anos.

• Desenhar e abrir estabelecimentos mais eficientes que emitam 30% menos de gases de efeito estufa num período de não mais de quatro anos. • Reduzir em 25% os resíduos sólidos durante os próximos três anos. • Melhorar a embalagem dos produtos de sua marca durante os próximos dois anos. • Elevar a percentagem de produtos amigáveis com o meio ambiente até atingir 20% do abastecimento total da cadeia em três anos. Segundo o monitoramento realizado pela consultora Nielsen (BuzzMetrics Sustainability Monitor28), Wal-Mart é a companhia mais mencionada nos comentários de blogs que incluem a palavra “sustentabilidade” (em inglês, “sustainability”). Os dados não fazem mais do que demonstrar que inclusive uma empresa tão grande e tão questionada como esta, pode reverter a sua estratégia e mudar em direção a uma conduta mais responsável sem deixar de ganhar dinheiro. Através dessas ações, educa seus milhões de consumidores e fornecedores, gerando assim uma mudança substancial em toda a sua cadeia de valor.

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Anexo 3 Empresas sustentáveis 1. Visão de longo prazo. 2. Respeito pela diversidade do homem e da natureza. 3. Eco-eficiência em processos e produtos. 4. Transparência na gestão. 5. Participação na construção social. 6. Colaboração com outras organizações empresariais e civis. 7. Participação em redes multiplurais, multiculturais e multissetoriais. 8. Respeito pelos direitos humanos e trabalhistas. 9. Educação e aprendizagem dos trabalhadores e da comunidade. 10. Inclusão, eqüidade e igualdade de aceso às oportunidades.

Segundo versões de diversas consultoras internacionais, como SustainAbility, Acre e ABC, os eixos da sustentabilidade superam meia centena. Entretanto, os dez que são enumerados na coluna da esquerda repetem-se em quase todas as listas dado que, pelo seu alcance e importância, resumem a essência do Triple Bottom Line. Entre o final do século passado e começo do atual surgiu uma nova geração de empresas, concebidas e fundadas em perfeita sintonia com os eixos da sustentabilidade empresarial. Elas constituem os melhores exemplos na hora de explicar em que consiste produzir sob este novo paradigma.

Nau

A visão de longo prazo, o respeito pela diversidade do homem e da natureza, bem como a participação na construção social são valores chave na cultura organizacional da Nau1, uma companhia de indumentária criada em 2005 por um pequeno grupo de executivos de primeira linha da Patagonia e da Nike, que decidiram deixar seus cargos para desenvolver um projeto próprio. Formados em empresas que desempenharam um papel de protagonista na mudança do setor, a tarefa de se alinhar aos novos valores resultou praticamente natural aos sócios. Desde o primeiro momento, declararam-se convencidos de que as companhias têm tanta necessidade de gerar lucros como também responsabilidade de produzir mudanças sociais e ambientais positivas. Em consonância com essa filosofia, a Nau utiliza exclusivamente tecidos compostos por fibras naturais renováveis e materiais sintéticos à base de plástico reciclado para a confecção dos seus produtos. E aposta fortemente nas vendas pela Internet, não só pela redução de custos que essa estrutura supõe em relação aos sistemas de venda tradicionais, mas também porque implica uma grande economia no consumo de energia e recursos não renováveis2. Além disso, a

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empresa doa 5% dos seus lucros —estimados em 11 milhões de dólares em 2007 3— a organizações sem fins lucrativos que têm programas destinados a apoiar causas humanitárias e melhorar problemas ambientais 4. Chris Van Dyke, o CEO da empresa, vai além na explicação da sua missão e afirma que a Nau desafia a natureza do capitalismo e “representa uma nova forma de ativismo: o ativismo empresarial”5. Para justificar essa afirmação, ele a vincula a uma crença compartilhada por todos os sócios fundadores da Nau: “Sempre acreditamos que cada elemento operacional da nossa companhia era uma oportunidade de reverter a visão tradicional do empresariado, integrando os fatores ambientais, sociais e econômicos”6.

Grameen Telecom

O respeito pelos direitos humanos e trabalhistas, a colaboração com outras organizações empresariais e civis, a defesa da inclusão e a eqüidade e participação em redes são os eixos que melhor definem o projeto de Iqbal Quadir, um jovem empresário que cresceu nas zonas rurais de Bangladesh. Convencido de que “a conectividade é produtividade”, Iqbal mostrou-se, desde muito cedo, ansioso por assumir os novos desafios que o paradigma da sustentabilidade representava para os empreendedores da sua geração. Em 1997, seu afã de liderança levou-o a procurar uma solução para o problema das telecomunicações no seu país, onde os cidadãos viam-se obrigados a esperar mais de dez anos para que lhes instalassem uma linha telefônica pela qual deviam pagar 450 dólares, um dos custos mais elevados do mundo inteiro. Combinando a última tecnologia digital sem fio e a experiência do Grameen Bank7 na concessão de microcréditos para pessoas que vivem em situação de pobreza, Quadir criou a Grameen Telecom e lançou o programa Village Phone8, com o propósito de aumentar o acesso às comunicações da população com menores rendimentos nas áreas não urbanas através de terminais de telefonia móvel gestionadas por operadores rurais, de preferência mulheres.

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Desde que o programa começou já foram instalados telefones comunitários em 40.000 aldeias, o que permite que 50 milhões de camponeses estejam comunicados. Esses telefones são usados, entre outras coisas, para trocar informação sobre saúde e preços de produtos. “O programa não só é benéfico socialmente, mas também resulta rentável e produziu um apreciável aumento da atividade econômica nas comunidades de Bangladesh, fomentou os intercâmbios comerciais e criou novas fontes de renda”, explica Quadir. E acrescenta: “O impacto econômico também é relevante para a pessoa que gestiona o serviço de telefonia; as operadoras rurais costumam ser mulheres que, graças ao seu trabalho, podem contribuir com cerca de 25% dos rendimentos dos seus lares”.

Guayaki

A eco-eficiência, a transparência na gestão, a educação e a aprendizagem dos trabalhadores e da comunidade distinguemse entre os principais valores da Guayakí, companhia fundada pelo argentino Alex Pryor e o californiano David Karr, que cultiva e manufatura erva-mate orgânica e produtos derivados. O projeto remonta aos seus anos de universidade, quando ambos costumavam tomar mate por influência de Alex quem difundiu o hábito entre os seus colegas da Cal Poly (California Polytechnic State University), onde se matriculou para estudar ciências da alimentação. Ao observar a boa aceitação que teve a bebida —tão popular no seu país como exótica fora dele—, Alex cruzou o dado com outros três igualmente significativos: a crescente valorização das propriedades naturais do chá verde, as críticas à destruição das selvas e o repúdio cada vez maior diante das condições indignas nas quais viviam os povoadores dos bosques nativos. Em função disso, Pryor e seu amigo David Karr começaram a planificar uma empresa produtora de erva-mate orgânica —cultivada em plantações não derrubadas, livres de produtos químicos— que promovesse, ao mesmo tempo, a sustentabilidade dos bosques e o bem-estar das comunidades nativas radicadas na área de produção.

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Esta área deveria se localizar necessariamente na selva subtropical da América do Sul, no cruzamento da Argentina, Paraguai e Brasil: lugar onde vive o povo indígena Aché Guayakí (Gwy-uh-KEE) e onde cresce o arbusto da erva-mate. Deles deriva precisamente o nome da empresa, que finalmente viu a luz em 1996. No começo, os dois sócios trabalhavam de sol a sol, centralizando as operações num trailer que Alex instalou na primeira plantação orgânica. Com o tempo, amigos e familiares uniram-se a eles, o que deu lugar a um empreendimento conjunto que envolveu novos sócios e colaboradores. Em 2007 a Guayakí já comercializava erva-mate em saquinhos de chá e como bebida enlatada, além de cuias, bombilhas e outros acessórios. Toda a erva-mate que empregam para os seus produtos é produzida de uma maneira muito especial: sob a sombra das árvores dos bosques nativos, sem efetuar uma derrubada desnecessária, tal como fizeram tradicionalmente os povos autóctones. Seus trabalhadores pertencem à etnia Ache Guayaki do Paraguai. Além de lhes oferecer bons empregos com salários dignos, a empresa firmou um convênio com Margarida, cacique dos Ache, e está trabalhando junto a eles em seu primeiro projeto de reflorestamento9 que visa devolver à comunidade uma selva sustentável.

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American Apparel

Partindo das suas instalações no centro de Los Angeles, onde todas as roupas de algodão que fabrica são cortadas e costuradas, desde o princípio a empresa propôs se distanciar por completo das chamadas “oficinas de suor”. Por isso, diferentemente de boa parte da indústria têxtil dos Estados Unidos que contrata oficinas em países onde a mão-de-obra é muito mais barata, a empresa decidiu oferecer aos seus trabalhadores boas condições de contratação, com salários muito acima da média, benefícios médicos, almoços e férias pagas, aulas de inglês gratuitas e viáticos. Contra tudo o que estava previsto pelos setores tradicionais, a estratégia da American Apparel deu excelentes resultados: atualmente é considerada uma das 10 empresas de maior crescimento nessa indústria em seu país. Entre 2000 e 2004, suas vendas cresceram 900%, que contrastam de forma positiva com os 40% e 76% das suas concorrentes diretas (GAP e H&M respectivamente). Dov Charney, fundador e CEO desde 1997, explica o sucesso da marca como a resposta a uma preferência do mercado: “O objetivo é fazer roupa que agrade às pessoas sem ter que

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recorrer à mão-de-obra escrava. E parece que está agradando...”. Atualmente, a American Apparel dispõe de mais de 130 lojas no mundo inteiro e cerca de 4.500 empregados só nos Estados Unidos. Em 2005 os lucros superaram 250 milhões de dólares. Na sua página web, a American Apparel esclarece: “Acreditamos que ser produtivos não deve implicar degradar o meio ambiente ou gerar uma menor qualidade de vida para as pessoas”. Por isso, às suas ações a favor da eliminação da exploração do trabalho soma seu compromisso com o cuidado do meio ambiente através do desenvolvimento de produtos e práticas sustentáveis. Uma das suas principais iniciativas é a linha de roupa fabricada com algodão orgânico e disponível em todas as suas lojas. Conforme destacam, o projeto a longo prazo consiste em integrar gradualmente o algodão orgânico à sua linha de produção, até conseguir que cada produto fabricado pela American Apparel contenha certa percentagem dessas fibras. Outras áreas sobre as quais a empresa concentra suas ações

são: redução dos resíduos; eficiência no uso da energia e da água; utilização de energia renovável; busca de materiais mais sustentáveis para seus produtos e serviços. Conduzida pelo seu extravagante CEO Dov Charney, a American Apparel desenvolve todas as suas campanhas publicitárias baseando-se numa estética jovem e provocativa, com mensagens sugestivas e um forte conteúdo social. Outro dos seus lemas é a utilização de pessoas comuns para os seus anúncios, em vez de modelos de agência. Muitas das campanhas publicitárias estão realizadas com empregados da companhia, e inclusive o próprio Charney apareceu em algumas delas. Devido a algumas imagens das suas campanhas, que geralmente mostram gente com roupa interior ou seminua em poses e situações com conotações sexuais, a American Apparel recebeu algumas críticas de setores conservadores. Para difundir as suas ações relacionadas com o cuidado do meio ambiente, a American Apparel utiliza a sua página web www.americanapparelorganics.com, onde detalha a filosofia da companhia e as principais medidas que leva a cabo.

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Seventh Generation

A Seventh Generation é uma empresa líder na fabricação de produtos de limpeza sustentáveis para o lar com base em Burlington, Vermont, Estados Unidos. Suas atividades incluem o desenho e a formulação dos seus produtos, bem como o controle dos fornecedores, o transporte, a cadeia de comercialização e a educação dos consumidores. O nome da companhia surgiu da mensagem difundida pelos membros da tribo Gayaneshakgowa durante a Confederação Iroquois Seis Nações, uma reunião de nativos americanos nos Estados Unidos, que manifestaram: “Em cada uma das nossas deliberações diárias devemos considerar o impacto das nossas decisões nas sete gerações seguintes”. Com essa mesma visão, os fundadores da empresa criaram toalhas, guardanapos e lenços de papel 100% reciclado; detergentes e produtos de limpeza não tóxicos, biodegradáveis e livres de fosfato; sacos plásticos para lixo elaborados com 65 a 100% de plástico reciclado; fraldas livres de cloro e tampões de algodão 100% orgânico.

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Tudo o que a Seventh Generation fabrica é elaborado com componentes não tóxicos e inócuos para o meio ambiente. Porém, o uso de matérias-primas não contaminadoras longe de diminuir os lucros da companhia aumentou-os de forma notável: entre 2001 e 2005, a rentabilidade aumentou mais de 140% e as ações subiram seu valor 300%. Com mais de 50 empregados, em 2005 a empresa registrou vendas por 100 milhões de dólares. A Seventh Generation foi concebida com a idéia de ser um empreendimento sustentável em todos os seus aspectos, com uma forte responsabilidade perante a comunidade e o meio ambiente, orientada a produzir uma mudança positiva na sociedade. O lema da companhia é: “Criamos produtos de limpeza e artigos para o cuidado pessoal saudáveis e seguros para o ar, os ambientes, os tecidos, os animais de estimação e as pessoas que compartilham o lar”10. De acordo ao último informe de responsabilidade corporativa difundido pela empresa —que corresponde ao ano 2005—,

a Seventh Generation conseguiu importantes melhoras em seus produtos e embalagem. A empresa comunica as suas ações através do seu web site www.seventhgeneration.com e do seu próprio blog11, onde os consumidores podem publicar comentários sobre a empresa, seus produtos e as ações que a mesma realiza, além de interagir com o CEO Jeffrey Hollender, que periodicamente escreve artigos e difunde suas opiniões no site. Hollender publicou também o livro Naturally Clean, onde são explicadas as vantagens da limpeza não tóxica frente à tradicional e os benefícios dos produtos da companhia que ele dirige.

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Sambazon

Com base na Califórnia, Estados Unidos, a Sambazon Inc. é uma empresa que se dedica à colheita e ao processamento do açaí, uma fruta brasileira que provém da região do Amazonas. Rico em antioxidantes, ácidos graxos essenciais, fibras, aminoácidos e vitamina E, com o açaí se produz uma polpa suave que pode ser utilizada em bebidas, sorvetes, suplementos e outros produtos. A companhia foi fundada em 2001 pelos irmãos Ryan e Jeremy Black, que descobriram o produto em 1999 durante uma das suas excursões ao Brasil para surfar. Quando Ryan e Jeremy fundaram Sambazon, o açaí era um produto desconhecido nos Estados Unidos. Atualmente existem cerca de 10 empresas que concorrem no mercado: Coca-Cola, PepsiCo e Anheuser-Busch são algumas das marcas que estão incorporando a fruta à sua oferta de bebidas, enquanto Procter & Gamble comercializa uma linha de xampus e condicionadores capilares que a contém. Em 2007 Sambazon contava com 100 empregados e mais de 700 estabelecimentos onde se comercializam cerca de 26 produtos que elabora. De acordo com os informes da empresa, em 2006 as suas vendas atingiram 12 milhões de dólares.

A empresa foi criada sob um modelo de negócios sustentável que promove, entre outros valores, um pagamento justo para os pequenos produtores brasileiros que se encarregam da colheita do açaí. Na região Pantanais da Várzea, na bacia do Amazonas, vivem cerca de 1.500 famílias de baixos recursos cujos rendimentos dependem exclusivamente do açaí. Atualmente, esses produtores nativos estão organizados em quatro cooperativas que vendem as frutas à Sambazon por um preço de acordo à sua comercialização nos Estados Unidos.

200

Além disso, a empresa trabalha em conjunto com a ONG FASE-PA12, que proporciona ajuda técnica às cooperativas e controla as operações entre as mesmas e a Sambazon para garantir preços justos nas compras. Através da exploração do açaí, a Sambazon promove um sistema agroflorestal sustentável que substitui a derrubada de bosques e oferece uma alternativa econômica com bons rendimentos e oportunidades de trabalho para os agricultores locais. A Sambazon comunica as suas ações através de campanhas publicitárias e da sua página web www.sambazon.com. Também conta com um blog próprio, onde à frente dos interesses da companhia está “um planeta mais saudável e gente mais saudável”13.

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Índice Uma travessia pessoal rumo ao futuro

Desenvolvimento Sustentável Capítulo 1: Nasce um novo paradigma Capítulo 2: A empresa sustentável Capítulo 3: Os que fizeram história: Referentes, inspiradores e pioneiros

17 33 45

Mídia Participativa e Web 2.0 Capítulo 4: A era da conversação Capítulo 5: Geração em rede Capítulo 6: Pessoas em rede: rumo a uma comunidade com sentido Capítulo 7: Da publicidade tradicional à conversação Capítulo 8: Inteligência coletiva Capítulo 9: Nós, a mídia

63 73 83 93 103 113

A revolução dos valores Capítulo 10: Consumidores ao poder Capítulo 11: Bem-vindos à empresa 2.0 Capítulo 12: Quando o mundo começou a entender Epílogo: Nasce a Era 2.0

127 139 153 161

Casos empresariais Anexo 1: Empresas pioneiras Anexo 2: Empresas que mudaram Anexo 3: Empresas sustentáveis

165 177 191

Notas de rodapé Bibliografia

205 213

203

Notas de rodapé

Capítulo 1 1 www.gladwell.com. 2 Ethos é uma palavra grega que pode ser traduzida como “ponto de partida”, “aparecer”, “inclinação” e, a partir daí, “personalidade”. Aristóteles lhe deu um segundo sentido ao ethos, entendendo-o como “hábito, caráter ou modo de ser”. Esse é o sentido que se emprega no texto. Mais informação em http://es.wikipedia.org/wiki/Ethos. 3 Texto completo em :www.ringofpeace.org/environment/brundtland.html. 4 Mais informação em: www.un.org/geninfo/bp/enviro.html. 5 Mais informação em: www.un.org/events/wssd. 6 www.sustainability.com. 7 www.stephanschmidheiny.net/officialwebsite/cmtsts.nsf/page. 8 www.ashoka.org. 9 www.paulhawken.com/paulhawken_frameset.html. 10 Mais informação em:sostenibilitat.upc.edu/detall_01php?numapartat=6&id= 70. 11 www.johnelkington.com. 12 Ray C. Anderson, Mid-Course Correction toward a Sustainable Enterprise: The Interface Model. Chelsea Green Publishing Company, 1998. 13 Mais informação em: www.elpais.com/especiales/2001/antiglobalizacion/que. html. 14 www.forumsocialmundial.org.br/main.php?id_menu=3&cd_language=4. 15 www.equalexchange.com. 16 www.noalamina.org. 17 A Responsabilidade Social Corporativa (RSC), também chamada Responsa-

205

bilidade Social Empresarial (RSE), pode ser definida como a contribuição ativa e voluntária das empresas ao melhoramento social, econômico e ambiental, com o objetivo de melhorar sua situação competitiva e seu valor agregado. Mais informação em: es.wikipedia.org/wiki/Responsabilidad_social_corporativa. 18 Mais informação em: www.sourcewatch.org/index.php?title=Greenwashing. 19 Mais informação em: at:www.india-seminar.com/1999/481/481%20 kothari.html.

Capítulo 2 1 Stakeholdersou “partes interessadas”: comunidade de pessoas ou entidades que se encontram afetadas pelas atividades de uma organização; por exemplo: seus trabalhadores, acionistas e clientes, as associações de vizinhos, os sindicatos e sistemas de saúde aos que pertencem seus trabalhadores, as organizações civis e governamentais que operam na sua comunidade, entre outros. 2 Termo criado pelo Conselho Empresarial Mundial para o Desenvolvimento Sustentável (WBCSD) na Eco-92 (Rio de Janeiro, 1992), em referência à relação que deve existir entre a eficiência econômica e ecológica. 3 Mais informação em: www.diarioadn.com/tecnologia/detail.php?id=31366. 4 www.diarioadn.com/tecnologia/detail.php?id=31366. 5 Mais informação em: www.infoamerica.org/teoria/ramonet1.htm. 6 Mais informação em: www.alternet.org/story/13984. 7 Mais informação em: www.walmartstores.com/GlobalWMStoresWeb/ navigate.do?catg=691. 8 www.sustainability-indexes.com.

9 Estudo realizado em 108 países e publicado com o nome Raising our Game. Versão completa disponível em: www.sustainability.com/ raising%2Dour%2Dgame/. 10 www.hp.com/hpinfo/globalcitizenship/gcreport/index.html. 11 Mais informação em: wbcsd.org/templates/TemplateWBCSD5/layout.as p?type=p&MenuId=NjA&doOpen=1&ClickMenu=LeftMenu. 12 Mais informação em: www.ethos.org.br/DesktopDefault. aspx?Alias=Ethos&Lang=pt-BR. 13 Mais informação em: www.bsr.org/about.

13 www.forumsocialmundial.org.br/index.php. 14 www.ipsnoticias.net/nota.asp?idnews=31269. 15 www.changemakers.net/journal/300503/oded.cfm 16 www.pro.patagonia.com/web/uspro/contribution/patagonia.go?assetid=3351. 17 Chouinard Yvon Que mi gente vaya a hacer surf. Ediciones Desnivel. p. 61. 18 Chouinard, Yvon Que mi gente vaya a hacer surf. Ediciones Desnivel. p. 275. 19 Mais informação em: www.ferratermora.com/ency_filosofo_kp_plotino.html. 20 www.indarticles.com/p/articles/mi_gx5202/is_2004/ai_n19123418. 21 www.worldbusinesslive.com/thisIssue/article/566630/naturas-back-tonature-success.

Capítulo 3 1 www.indarki.blogia.com/2007/061101-gurus-del-cambio-climatico.php. 2 www.johnelkington.com/downloads/twentyyearsafter.pdf. 3 Ver notas do capítulo 1. 4 Mais informação em: www.sustainability.com/about/profile.asp?id=7. 5 Ver notas do Capítulo 2. 6 www.wikipedia.org/wiki/Bill_Drayton. 7 Mais informação em:www.usnews.com/usnews/news/ articles/051031/31drayton.html. 8 www.genv.net. 9 www.revistafuturos.info/futuros_6/ent_a_roddick.htm. 10 www.interfaceinc.com/getting_there/Ray.html. 11 Ray C. Anderson, Mid-Course Correction. Toward a Sustainable Enterprise: The Interface Model. Chelsea Green Publishing Company, 1998. 12 Mais informação em: www.ipsnoticias.net/nota.asp?idnews=31269.

Capítulo 4 1 www.youtube.com/watch?v=L9HaNbsIfp0. O vídeo foi visto por mais de 260.000 pessoas. 2 Texto completo em: www.cluetrain.com/#manifesto. 3 Mais informação em: www.oreillynet.com/pub/a/oreilly/tim/ news/2005/09/30/what-is-web-20.html.

Capítulo 5 1 Termo criado por Don Tapscott no seu livro Growing up digital, the rise of the Net Generation (1998). 2 Estudo Teen Trends 2006 do grupo Harrison,www.news.com.com/21001041_3-6141920.html. 3 Mais informação em: www.wow-esp.com. 4 www.threadless.com.

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5 Termo criado por Trendwatching.com em 2004. 6 Tomi T. Ahonen e Alan Moore, Communities Dominate Brands, Business and Marketing Challenges for the 21st Century (2005). 7 Mais informação em: www.greenbiz.com/news/news_third.cfm?NewsID =35276&CFID=880853&CFTOKEN=97900696. 8 www.mtvswitch.org/. 9 www.elviajedeodiseo.blogspot.com/2006/12/personaje-del-ao.html.

Capítulo 6 1 LLenhart, Amanda Social Networking Sites and Teens. An Overview, Pew Internet & Life Project (2007). 2 Mais informação em: en.wikipedia.org/wiki/The_WELL. 3 Howard Reingold escreveu o livro The virtual community (1994), inspirado em suas experiências no The Well. www.rheingold.com/vc/book/intro.html. 4 www.homeexchange.com. 5 www.ted.com. 6 Descarga grátis em: www.planetalibro.com.ar/ebooks/eam/ebook_view. php?ebooks_books_id=1494. 7 Licitar, Charlene Social Technographics, Mapping Participation In Activities Forms The Foundation Of A Social Strategy. Mais informação em: www. forrester.com/Research/Document/Excerpt/0,7211,42057,00.html. 8 www.atinachile.cl. 9 Mais informação em: www.atinachile.cl/node/10075. 10 Mais informação em:: www.atinachile.cl/content/view/37629/Porque_ no_incentivamos_el_uso_de_la_Bicicleta.html.

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11 Mais informação em:: www.atinachile.cl/content/view/20418/Desafio_ WiFi_Los_jovenes_de_Salamanca_se_hacen_cargo_de_su_comuna.html. 12 www.dotherightthing.com. 13 www.vacationsplanners.com/?rid=844171. 14 www.sfbay.craigslist.org. 15 www.communispace.com. 16 Ver notas no Capítulo 2. 17 Mais informação em: www.futureofcommunities.com/2007/03/29/empowering-existing-online-communities-is-key-to-success-of-facebook/.

Capítulo 7 1 www.youtube.com/watch?v=mOb2ZYzo3q4. 2 Ver Cap. 4. Texto completo em: www.cluetrain.com/#manifesto. 3 Ver notas do Capítulo 2. 4 Imagem cortesia de Neutron LLC: www.adsoftheworld.com/blog/ivan/2007/ apr/11/the_difference_between_marketing_pr_advertising_and_branding. 5 Israel, Shel y Scoble, Robert Naked Conversations. How blogs are changing the way businesses talk with consumer (2006). 6 www.channel9.msdn.com. 7 www.etc.territoriocreativo.es/etc/2006/05/el_marketing_vi.html. 8 www.emarketer.com/Report.aspx?code=womm_dec05. 9 www.wbibrasil.com.br/boletim.php?id_boletim=295. 10 www.en.wikipedia.org/wiki/Word_of_Mouth. 11 www.es.wikipedia.org/wiki/P2. 12 www.womma.org.

Capítulo 8

php?num=3522&nobar=1.

1 Miller, Peter Swarm Theory, en National Geographic, July 2007. www.nationalgeographic.com/ngm/0707/feature5/ 2 Surowiecki, James,The Wisdom of Crowds: Why the Many Are Smarter Than the Few and How Collective Wisdom Shapes Business, Economies, Societies and Nations (2004). 3 www.oreillynet.com/pub/a/oreilly/tim/news/2005/09/30/what-is-web-20.html 4 www.cci.mit.edu/index.html. 5 www.cci.mit.edu/about/MaloneLaunchRemarks.html. 6 Mais informação em: www.en.wikipedia.org/wiki/Nupedia. 7 Taylor, Chris, It’s a Wiki, Wiki, World, Time Magazine, May 29, 2005.www. time.com/time/magazine/article/0,9171,1066904,00.html. 8 Grosman, Lev, The Next Big Thing Is Us, Time Magazine, May 12, 2006. www.time.com/time/printout/0,8816,1172242,00.html#. 9 Mais informação em: es.wikipedia.org/wiki/Linux. 10 www.sourceforge.net/index.php. 11 www.mozilla-europe.org/es/products/firefox. 12 www.apache.org. 13 Segundo Lee Rainie (Informe de Pew Internet & Life Project, 31 de janeiro de 2007). 14 www.iainstitute.org/ 15 www.csiweb2.cite-sciences.fr/derosnay/cv.html. 16 Mais informação em: es.wikipedia.org/wiki/Proyecto_Genoma_Humano. 17 Tapscott, Don. Op. Cit. en Chapter 5, pp. 163-173. 18 Op.Cit.nocomeçodocap:www.nationalgeographic.com/ngm/0707/feature5. 19 Mais informação em: www.iencia.astroseti.org/nasa/articulo.

Capítulo 9 1 www.blogs.elnuevodiario.com.ni/articulos/113/por-que-leo-blogs. 2 www.blogs.guardian.co.uk/election2005/archives/2005/04/06/introducing_the_blair_watch_project.html. 3 www.flickr.com/photos/blairwatchproject. 4 www.cnn.com/exchange. 5 www.cronicasmoviles.com.ar. 6 www.bloglines.com. 7 www.newsvine.com. 8 The Economist, A Survey on New Media, April 22, 2006. 9 www.my.nytimes.com. 10 Home Broadband Adoption 2006, Pew Internet & American Life Project, May 28, 2006 11 www.current.tv. 12 www.centerformediaresearch.com/cfmr_brief.cfm?fnl=070727. 13 www.vidmeter.com/news/p/1175379178. 14 Mais informação em: www.wired.com/wired/archive/14.12/tahoe.html. 15 Citado em Bowman, Shayne e Willis, Chris We Media, How audiences are shaping the future of news and information (2003), página 39. 16 Op.cit. 17 www.nomada.blogs.com/jfreire/2007/07/la-larga-cola-d.html. 18 Bloggers, A Portrait of the Internet’s New Storytellers, Pew Internet & American Life Project, July 2006.

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Capítulo 10 1 Hawken, Paul Blessed Unrest: How the Largest Movement in the World Came into Being and Why No One Saw It Coming. Viking Press, New York, 2007. 2 Op.Cit. 3 www.oei.es/decada/accion08.htm. 4 www.greenpeace.org/mexico/campaigns/consumidores/iquest-queacute-es-el-consu#Scene_1. 5 www.ropalimpia.org/includes/index.php. 6 www.fairtrade.net. 7 www.ifat.org. 8 www.worldshops.org. 9 www.european-fair-trade-association.org. 10 Mais informação em: Chapter 1. 11 www.wpp.com/NR/rdonlyres/9DCBEC4E-B4D2-4ABD-BB81-6884F7483C5C/0/EnterpriseIG_A_Greenprint_For_Companies_Jan_2007.pdf. 12 Mais informação em: www.ge.com/ecomagination/index.htm. 13 Mais informação em: www.ifa.philips.com/press-releases/8.html. 14 Mais informação em: www.gm.com/company/onlygm. 15 www.brandweek.com/bw/news/recent_display.jsp?vnu_content_id=1002878049.

Capítulo11 1 www.sloanreview.mit.edu/smr/issue/2006/spring/06/. 2 Ver notas do capítulo 2. 3 www.elviajedeodiseo.blogspot.com/2007/01/el-futuro-lleg-iphone.html. 4 Ver Cap. 4. Texto completo em: www.cluetrain.com/#manifesto.

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5 Op. Cit. 6 www.wikinomics.com. 7 www.weblogs.mozillazine.org/mitchell. 8 www.lists.mozilla.org/listinfo/governance. 9 www.buzzmachine.com/2005/07/01/dell-hell-seller-beware/. 10 www.ideastorm.com. 11 www.money.cnn.com/magazines/fortune/bestcompanies/2007/ snapshots/1.html. 12 www.google.com/intl/es/press/pressrel/greentechnology.html. 13 Mais informação em: Cap. 2. 14 www.talkingproud.us/ScienceDreamliner.html. 15 www.wikihow.com/Make-OpenCola. 16 www.factory.lego.com. 17 www.broad.mit.edu/cgi-bin/news/display_news.cgi?id=2721.

Capítulo 12 1 Texto completo em: www.biodiversidadla.org/content/view/full/33871. 2 Texto completo em: www.ringofpeace.org/environment/brundtland.html. 3 www.actgreen.com. 4 www.ema-online.org/gene_energy.htm. 5 www.dhlovelife.com. 6 www.liveearth.org/international/home_es.html. 7 www.vanityfair.com/politics/green. 8 Mais informação em: www.sahtouris.com. 9 Mais informação em: Cap. 5.

me=sme&detail=1&order=rank 14 www.thecleanestline.com. 15 www.natura.infoinvest.com.br/static/ptb/arquivos/608488_RA_PORTUGUES.pdf. 16 Mais informação em: www.cosmeticosbr.com.br/conteudo/entrevistas/ entrevista.asp?id=451. 17 Ver notas do capítulo 2. 18 www.pcdf.org/Meadows/ben_and_jerry.html. 19 www.hier.nu/index.php?fuseaction=home.showHome&pagenr=42.

Epílogo 1 www.umich.edu/~urecord/0102/Nov05_01/10.htm. 2 www.elviajedeodiseo.blogspot.com/2007/07/qu-es-el-desarrollo-sostenible.html. 3 Reproduzido das palavras de fim de ano de Gabriel Rshaid, diretor do Colégio San Andrés de Buenos Aires, aos alunos do Ensino Médio.

Anexo 1: Empresas pioneiras 1 www.hoovers.com/starbucks/--ID__15745--/free-co-factsheet.xhtml. 2 www.starbucks.com/aboutus/Company_Factsheet.pdf. 3 Mais informação em: More information at: www.starbucks.com/aboutus/SCTC_English_full_kit.pdf 4 www.fortune.com/fortune/ceo/articles/0,15114,480416,00.html. 5 Mais informação em : www.wholefoodsmarket.com/company/index. html. 6 www.statesman.com/business/content/business/stories/ other/01/11wholefoods.html 7 www.allbusiness.com/retail-trade/food-stores/4257339-1.html. 8 www.wholefoodsmarket.com/company/sustainablefuture.html. 9 Mais informação em: www.wholefoodsmarket.com/company/sustainablefuture.html. 10 www.wholefoodsmarket.com/socialmedia/blogs. 11 www.wholefoodsmarket.com/blogs/jm. 12 www.onepercentfortheplanet.org. 13 www.greatplacetowork-europe.com/best/lists.php?year=2005&idListNa

Anexo 2: Empresas que mudaram 1 www.money.cnn.com/magazines/fortune/global500/2006/full_list/ 2 Mais informação em: www.toyota.com/espanol/about/medio/index. html. 3 Mais informação em: www.terra.com.ar/canales/autos/13/13126.html. 4 www.elmundo.es/elmundomotor/2004/11/15/coches/1100512414. html. 5 www.msnbc.msn.com/id/17387024/?pg=9#consumer_ reports_070228. 6 Mais informação em: www.desmogblog.com/toyota-hybrid-sales-jump-11 -auto-industry-fights-emissions-standards. 7 www.startribune.com/435/v-print/story/1220806.html. 8 Mais informação em: www.newday.com/filmmakers/Debra_Chasnoff.html. 9 Mais informação em: www.democracynow.org/article.pl?sid=05/10/07/1 344252&mode=thread&tid=2...

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10 www.ge.ecomagination.com. 11 www2.dupont.com/Our_Company/en_US/glance/index.html. 12 Mais informação em: www.truthout.org/docs_05/011905X.shtml. 13 Mais informação em: www.organicconsumers.org/foodsafety/dupont070105.cfm. 14 www.washingtonpost.com/wp-dyn/content/article/2005/12/14/ AR20051214007... 15 www2.dupont.com/Our_Company/en_US/index.html. 16 Mais informação em: www.dupont.com.ar/public/esp/compromisso/ saude/index.asp. 17 Mais informação em: www6.homedepot.com/ecooptions/index. html?cm_mmc=Thd_marketing-_-Eco_Options_Site_07-_-Vanity-_-Home. 18 www.homedepotfoundation.org. 19 www.interfacesustainability.com. 20 Mais informação em: www.interfaceflor.com/UserControls/UserModules/AboutInterface/NewsEvents/SubModules/Press/June122006.doc. 21 www.globalexchange.org. 22 www.nologo.org. 23 www.oxfam.org.au/campaigns/labour/index.html. 24 www.eggusa.net/blog/2007/04. 25 Mais informação em: www.nike.com/nikebiz/nikeresponsibility/pdfs/ color/Nike_FY05_06_CR_Report_C.pdf 26 Disponível em: www.walmartmovie.com. 27 Mais informação em: www.walmartstores.com/GlobalWMStoresWeb/

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navigate.do?catg=691. 28 www.nielsenbuzzmetrics.com/content.jsp?articleId=211.

Anexo 3: Empresas sustentáveis 1 Mais informação em: www.nau.com/homepage/index.jsp#/homepage/ index&0. 2 www.sijournal.com/sijnews/3462591.html. 3 www.fastcompany.com/magazine/116/features-leap-of-faith.html. 4 Além da sua página web, a Nau comunica suas ações e notícias vinculadas com o desenvolvimento sustentável através de seu blog, The thought kitchen www.blog.nau.com. 5 www.mavericksatwork.com/blog/2007/06/08/a-deeper-shade-ofgreen. 6 Op. Cit. 7 Mais informação em: www.grameen-info.org/bank/index.html. 8 Mais informação em: www.grameen-info.org/grameen/gtelecom. 9 Mais informação em: www.guayaki.com/index.php?p=about&id=88. 10 www.seventhgeneration.com 11 www.inspiredprotagonist.com. 12 www.fase.org.br. 13 www.myspace.com/sambazonacai.

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Agradecimentos

Ernesto van Peborgh e a equipe Odiseo agradecem ao Greenpeace Argentina (www.greenpeace.org.ar), à Casa de Oshawa (um armazém orgânico, na rua Ciudade de La Paz, 421, Buenos Aires, Argentina), à Fábrica de Bananas (Loja de design independente, www.fabricadebananas.com.ar) e ao restaurante 1940 (rua Dorrego 1940, Buenos Aires, Argentina) pela sua colaboração ao ceder lugares paras as tomas fotográficas.