Sostenibilidad 2.0 by Thomas Crown

A Gabriel Griffa y Mateo Goretti, por su confianza A Carlos Lamarca y Fernando van Peborgh, por su amistad

SOSTENIBILIDAD 2.0 Empresas y ciudadanos en red frente a los desafĂos planetarios

Visitá nuestro blog: www.elviajedeodiseo.com/blog Este libro no es una obra individual sino el resultado de un exhaustivo y apasionado trabajo de investigación, redacción y edición realizado por el Equipo Odiseo. Equipo Odiseo: María Noel Álvarez María Eugenia Baliño Santiago Craig Andresa Guareschi Alejandra Procupet Gabriela Ramos Colaboradores: Teresa Buscaglia Luciana Malamud Fotograﬁas: Mária Antolini Página 26: The Children At Risk Foundation/ CARF: www.carfweb.net Página 30 y 133: Mark Achbar/ Big Picture Media Corporation Página 111: Álvaro Ibáñez/ Microsiervos Página 193: Mariana Vázquez Diseño da capa: Clara Lagos Diseño da interiores: Mateos-Davenport design

Sostenibilidad 2.0 terminó de ser escrito y editado en agosto de 2007. Es el resultado de una exhaustiva investigación y, como tal, siempre puede ser mejorada y ampliada. Aspiramos por lo tanto a que este libro circule entre ciudadanos, empresarios, académicos, organizaciones, universidades y activistas, y que pueda crecer y ampliarse gracias a la colaboración de los lectores. Porque Sostenibilidad 2.0 sólo podrá ser si es con otros, pueden participar sumando sus conocimientos a la version Wiki de este libro en: www.sostenibilidaddospuntocero.com/wiki/

Una travesía personal hacia el futuro

Me siento un observador privilegiado de este tiempo. Y creo que el privilegio obedece, en buena medida, a que algunas decisiones que tomé durante los últimos años me han permitido ver el mundo desde una perspectiva diferente. El año 2004 fue muy especial para mí, quizás el más importante de mi vida. Por entonces cumplía dos décadas en la actividad financiera, cuyo margen de eficacia —generar 35% de tasa de retorno para inversores institucionales— se había convertido prácticamente en el mantra de mi identidad profesional. Después de iniciar mi carrera en el Citibank, había integrado como director financiero el grupo fundador del Exxel Group, al que renuncié para crear, en sociedad, mi propia empresa, AVP (Argentine Venture Partners). Mi trabajo y mi compromiso consistían, hasta ese momento, en crear valor económico sin considerar las diversas formas de impacto social y ambiental que mi actividad generaba. Sin embargo en 2004, en apariencia guiado sólo por mi intuición, decidí dejar la actividad financiera y emprender otro camino. Como quien transita una autopista, encendí la luz de giro y tomé el carril de la derecha, anunciando que bajaría en la próxima salida. Tenía 44 años, tres hijos y una vasta experien-

esta película ampliaron mis horizontes. Entendí que había recibido una antorcha que debía mantener encendida: la que hacían flamear esos tres hombres extraordinarios y con sólidos valores. En ocasión del estreno del film en el Malba de Buenos Aires, varios empresarios expresaron su deseo de promover un diálogo entre padres e hijos en torno de los temas que se desprendían de Círculos. Este acontecimiento me movió a reflexionar: si contando la historia de estas tres personas logramos generar un debate sobre valores humanos, ¿qué pasaría si contáramos las historias de las personas que están cambiando el mundo?

cia en private equity, una especialidad que me había abierto las puertas de las aulas en Harvard y de imponentes oficinas en Wall Street. El éxito económico había acompañado mi trayectoria profesional. Sentía, no obstante, la necesidad de emprender algo distinto: una actividad que aportara valores diferentes a mi vida personal y a la sociedad.

Primera ola: la revolución de los valores La primera salida de esa autopista vertiginosa con la que hoy comparo mi pasada vida laboral, la encontré en la realización cinematográfica. Decidí contar la historia de Agostino Rocca, José Luis Fonrouge y Germán Sopeña: un empresario, un montañista y un periodista unidos por su fascinación por la Patagonia, ese territorio mítico e inexplorado que pronto se convirtió también para mí en una obsesión. Círculos de piedra es un documental que relata la expedición de un grupo de familiares y amigos en homenaje a esos tres hombres fallecidos en un accidente aéreo en 2001, cuando volaban hacia el Parque Nacional Los Glaciares para izar una bandera argentina como lo había hecho el perito Francisco P. Moreno 124 años antes. Al igual que les sucedió a Rocca, Sopeña y Fonrouge en sus viajes a la Patagonia, la travesía para escalar el Cerro y la filmación de

Me habían hablado ya de los emprendedores sociales y de las iniciativas que llevaban adelante. Conocía la labor de personas como el filántropo y ex industrial suizo Stephan Schmidheiny, fundador del WBCSD (Consejo Empresarial Mundial para el Desarrollo Sostenible) y de la Fundación Avina, que a través de sus emprendimientos apoya a los líderes sociales y sus organizaciones, que buscan mejorar la situación de sus comunidades. Me propuse entonces conocer y entender a que estaban liderando a la humanidad hacia una revolución en los valores. Pero, fundamentalmente, quise saber qué los inspiraba a intentar ese cambio. Motivado por los logros de estas personas y el trabajo en esta

del Circo del Mundo para darles una oportunidad a los chicos en situación de riesgo. Y a Inés Sanguinetti, quien invita a jóvenes sin recursos materiales a bailar y expresarse, logrando motivarlos con el aplauso.

misma área de Bill Drayton, el creador de la organización Ashoka y mi segundo referente en el campo de los emprendedores, realicé el documental Faros, señales de cambio en América Latina. Mi objetivo era difundir la labor de los muchos individuos que se esfuerzan incasablemente para luchar contra la pobreza y la inequidad.

La realización de Faros, estrenado en el cierre del Coloquio de IDEA 2005, me permitió también entender que mientras en el sector empresarial primaba la competencia, el individualismo y la desmotivación, en el “otro lado”, en el supuesto lado de los “excluidos”, existía belleza, motivación, colaboración y reconocimiento de los logros, en especial de aquellos alcanzados en forma colectiva.

Faros me dio la oportunidad de recorrer los barrios marginales de la Argentina y de conocer a Fabián Ferraro, el fundador de la asociación civil Defensores del Chaco, que utiliza el fútbol callejero como metodología para la inclusión social de casi 1.500 niños y adolescentes en situación de riesgo. Esta película también me llevó hasta un pueblo en selva de la Amazonia Boliviana, donde los chicos aprenden música barroca y hacen sus propios instrumentos gracias al trabajo de Rubén Darío Suárez Arana. Pude descubrir a personas admirables como Rodrigo Baggio, un joven carioca que en 1995 creó el CDI (Comité para la Democratización de la Informática), responsable de 376 escuelas de computación en Brasil, Colombia, Chile, México, Uruguay y Japón, que posibilitaron que sólo en Brasil más de 600.000 jóvenes dieran un salto sobre la llamada “brecha digital”. A Bartolomé Silva, un chileno que utiliza la estrategia

Comencé a preguntarme entonces cuál era el mundo que me gustaría dejarles a mis hijos y hasta qué punto tenía sentido seguir generando valor económico sin atender a otros aspectos imprescindibles para preservar la vida. ¿Era posible cambiar el mundo transformando los valores que motivaban los actos del hombre?. Mis experiencias recientes acababan de demostrarme que sí, que había muchas personas trabajando para construir un futuro nuevo. Poco a poco, el deseo de sumarme a esa tarea colectiva se iba imponiendo.

Segunda ola: el desarrollo sostenible

sario Ricardo Esteves, copresidente del Foro Iberoamérica; y el investigador, ex profesor de Harvard y autor del best-seller El subdesarrollo está en la mente, Larry Harrison.

Ansioso por transmitir a un número cada vez mayor de personas las historias de los emprendedores sociales, convoqué a empresarios de los medios para difundir la tarea de este silencioso movimiento que crecía a un ritmo entre dos y tres veces más rápido que el sector privado: lo que hoy llamamos la “revolución asociativa global”.

Al mismo tiempo, otra ola irrefrenable empezaba a transportarme como a un surfista: la conciencia del desarrollo sostenible. En esta segunda “salida” de mi antigua autopista, conocí empresas como Natura Cosméticos y Patagonia, que habían nacido con la sostenibilidad en su ADN y medían los resultados de sus acciones en términos económicos, sociales y ambientales. Tuve la oportunidad de dialogar con Luiz Seabra y Guilherme Leal, los fundadores de Natura, y encontrar finalmente, en el sector privado, los interlocutores que había estado buscando. A medida que mis conocimientos de la sostenibilidad empresarial se profundizaban, dejaba de sentirme un Quijote luchando contra los molinos e iba consolidándose la idea de que la humanidad se encontraba ante un cambio de paradigma cultural que haría historia.

Esto me obligó a un brusco cambio de perspectiva: pasé de la favela al lujoso museo personal de Carlos Slim, el dueño de Telmex y Televisa en la Ciudad de México, y al confortable despacho de Ricardo Salinas Pliego, propietario de TV Azteca. Aunque no encontré el entusiasmo que esperaba, no bajé los brazos, ya que algunas personalidades relevantes del mundo corporativo decidieron acompañarme en el proyecto y actuaron como consejeros, proporcionándome invalorable guía en mi búsqueda. Me refiero, entre otros, a Manuel Arango Arias, empresario y ambientalista, presidente y creador de la Fundación Mexicana para la Educación Ambiental y de la Fundación Xochitla; Reese Schonfeld, cofundador y primer presidente de noticieros de la cadena CNN; Julio Saguier, presidente del holding periodístico La Nación S.A. y de la Fundación Diario La Nación; el empre-

Tercera ola: la web 2.0 El año 2006 fue para mí el año del tipping point: el momento en que algo inusual que venía observando empezó a suceder e

impactar cada vez sobre más empresas, personas, ciudadanos y gobiernos. Recién entonces tuve la certeza de que ese futuro por el que estaba dispuesto a trabajar estaba mucho más cerca de lo que yo suponía o, incluso, ya había llegado. A principios de ese año el Grupo Gerdau y Jorge Paulo Lemann me invitaron a disertar ante un foro de 200 empresarios latinoamericanos sobre la educación a distancia. “Participación” fue la palabra clave que pronuncié en aquella presentación en Salvador, Bahia, para referirme al avance irrefrenable de los nuevos medios de comunicación y en especial de Internet que, en su carácter de aplicación participativa, colaborativa y de creación de comunidades, se revelaba como un medio capaz de catalizar el cambio de paradigma cultural.

exhaustiva investigación y experimentación de sus herramientas. Pese a la admiración que me produjeron sus maravillosas disrupciones, tuve que admitir que la web 2.0 no es una revolución en sí misma sino la plataforma para una serie de revoluciones de pensamiento. Todavía está en una fase temprana y muchas de sus aplicaciones resultan confusas para los “inmigrantes digitales” de mi generación. Sin embargo, en diez años, la Net Gen —la generación de los jóvenes que nacieron en la era digital— habrá tomado las riendas de las empresas y la ola nos habrá envuelto a todos. Una vez más, opté por no sentarme a mirar esos cambios desde afuera. No quise ni quiero despertarme una mañana y descubrir que todo cambió sin haber sido parte de esa transición.

La conclusión surgió, una vez más, de mi campo de acción: mis colaboradores y yo llevábamos un tiempo intentando “colgar” en Internet Círculos de piedra, Faros y otros contenidos que habíamos generado. La exploración de alternativas nos llevó a descubrir YouTube en su etapa inicial. Así fue como, después de dos años de buscar un canal a través del cual informar y comprometer a los individuos, organizaciones y empresas con el desarrollo sostenible, concluí que la web es su plataforma natural. A mi entusiasmo inicial con la aplicación web 2.0 le siguió una

Epílogo (del prólogo) “La única manera de cruzar el desierto es caminando”. Esta frase, que suena algo trillada, la aprendí en la más extrema de las prácticas. En otra de mis “vidas pasadas”, participé en docenas de carreras extremas y maratones. Mi primer Eco-Challenge fue en 2001. Durante ocho días recorrimos 350 km de tierras prístinas y desoladas en Nueva Zelanda. Escalamos montañas y navegamos ríos furiosos. Cuando se

camina 22 horas diarias sin detenerse más que para dormir un rato, uno toma contacto con la esencia más íntima de la naturaleza humana. No se siente ni frío ni cansancio, sólo la necesidad abrumadora de comer como un poderoso reflejo animal.

los imperios corporativos y las favelas— me permitió integrar lo que pude aprender en estos años e identificar algunos valores propios del nuevo paradigma: confianza, responsabilidad, colaboración y transparencia.

En el año 2004 la pasión por los desafíos me llevó al desierto de Atacama. Durante siete días corrimos siete maratones en el lugar más extremo del planeta. Con casi 40°C durante el día y –6°C en la noche, cruzamos el desierto de sal por lugares que nunca habían sido pisados por seres humanos.

La confianza que depositan los emprendedores sociales y sus organizaciones en sus proyectos y en la comunidad como artífices del cambio de valores. La responsabilidad de muchos consumidores y ciudadanos, cada día más comprometidos con su tiempo y el planeta. La colaboración que aplica la Net Gen en la web cuando crea colectivamente nuevas realidades. La revolución de la transparencia que implementaron algunas empresas pioneras en sostenibilidad aun antes de que la sociedad se lo demandara. Esta es la síntesis de una travesía personal que inicié en 2004, el año en que conocí el desierto, perdí a mi padre y comencé a entrever una perspectiva diferente de la vida. En ese mismo año tuve otro hijo, que me motivó a replantearme qué mundo estaba construyendo para él, para mis otros tres hijos y sus hijos. Como respuesta, encontré en la comunicación del desarrollo sostenible una motivación inédita. En la Net Gen, una esperanza. Y en la web 2.0, una espacio desde donde comenzar a construir para las empresas, las organizaciones sociales y los

Estas carreras buscan resaltar las virtudes del trabajo en equipo. Por eso es obligatorio que lleguen todos: si uno abandona, el equipo es descalificado. La consigna es anteponer el interés del grupo por sobre los de los participantes y, en ocasiones, esto implica tener que sacrificar el alimento o el agua para brindárselo a otro que sufre deshidratación, o disminuir el ritmo a la espera de que un compañero se recupere. Resulta tan conmovedor el hecho de recibir la solidaridad de los demás como la experiencia de brindarla. La posibilidad de experimentar perspectivas extremas —el desierto y la montaña; los intereses individuales y los del grupo;

mundo y construir un futuro mejor. En ambos sectores, tanto dentro de la empresa como entre los emprendedores sociales, están los jóvenes de la Net Gen y las múltiples herramientas de la web 2.0, que es la plataforma natural para transmitir el paradigma de la sostenibilidad.

ciudadanos, en función de esa motivación y esa esperanza. Con el tiempo, mi visión fue captando el interés de periodistas y comunicadores que, motivados sus propias travesías individuales, manifestaron una empatía casi natural. Y, pese a haberse formado cada uno en disciplinas afines pero diversas —como la psicología, la historia, la filosofía y la publicidad—, se integraron en el equipo interdisciplinario que llamamos Odiseo y que promovió una investigación afirmada en mis hipótesis, de la cual este libro constituye apenas un primer esbozo.

Estamos en el mejor y en el peor de los tiempos. El camino hacia un futuro mejor, si bien se anticipa como largo y sinuoso, estará repleto de descubrimientos sorprendentes, algunos de los cuales intentamos compartir en los próximos capítulos.

Como resultado del camino iniciado, hoy me siento, tal como afirmaba al comienzo de este prólogo, un observador privilegiado de este tiempo. De pie sobre un pico que me permite mantener la perspectiva, veo de un lado el mundo de la empresa, del poder económico potenciado por la necesidad de resultados y crecimiento. Del otro, un movimiento silencioso pero de desarrollo vertiginoso, que increíblemente ha permanecido fuera del radar de los medios, los gobiernos y las mismas empresas. Sus líderes son emprendedores preocupados por cambiar la realidad, preocupados por la vida y por nosotros, miembros de la especie humana y habitantes de una misma aldea global. Personas que, con responsabilidad y confianza como poderosas motivaciones, intentan cambiar el

Ernesto van Peborgh

ACTIVISMO

AGUA AL_GORE

BILL_DRAYTON

AMAZONAS

BIODIVERSIDAD

AN_INCONVENIENT_TRUTH ANITA_RODDICK AUTENTICIDAD

CALENTAMIENTO_GLOBAL

CONSUMO_RESPONSABLE

CIUDADANOS

CONOCIMIENTO

CONSUMO

DESARROLLO_SOSTENIBLE DIVERSIDAD ECO-EFICIENCIA ECOLOGÍA EDUCACIÓN EXCLUSIÓN EMPRESA ETHOS ÉTICA FORESTACIÓN GRAMEEN_PHONE GREENWASHING INCLUSIÓN INTERFACE JOHN_ELKINGTON LARGO_PLAZO LUIZ_SEABRA MERCADOS MUJERES NATURA NIKE NO_LOGO NUEVO_PARADIGMA ODED_GRAJEW ONG PARTICIPACIÓN PATAGONIA PAUL_HAWKEN POBREZA RAY_ANDERSON RECICLAR CONSUMIDOR

DERECHOS_HUMANOS

RECURSOS REDES RESPONSABILIDAD REUTILIZAR SOCIEDAD SOCIEDAD_CIVIL SOSTENIBILIDAD STAKEHOLDERS STARBUCKS STEPHAN_SCHMIDHEINY WAL MART

YVON_CHOUINARD

ANITA_RODDICK CONOCIMIENTO

AUTENTICIDAD CONSUMO

TOYOTA

TRANSPARENCIA

ACTIVISMO AGUA

TRIPLE_BOTTOM_LINE

AL_GORE

AMAZONAS

VALORES

VIRTUAL

AN_INCONVENIENT_TRUTH

Desarrollo Sostenible CALENTAMIENTO_GLOBAL CIUDADANOS Parte I DERECHOS_HUMANOS CONSUMO_RESPONSABLE CONSUMIDOR BILL_DRAYTON

BIODIVERSIDAD

DESARROLLO_SOSTENIBLE DIVERSIDAD DIVERSIDAD ECO-EFICIENCIA ECOLOGÍA EDUCACIÓN EXCLUSION EMPRESA ETHOS ÉTICA FORESTACIÓN GRAMEEN_PHONE GREENWASHING INCLUSIÓN INTERFACE JOHN_ELKINGTON LARGO_PLAZO LUIZ_SEABRA MERCADOS MUJERES NATURA NIKE NO_LOGO NUEVO_PARADIGMA ODED_GRAJEW ONG PARTICIPACIÓN PATAGONIA PAUL_HAWKEN POBREZA RAY_ANDERSON RECICLAR RECURSOS REDES RESPONSABILIDAD REUTILIZAR SOCIEDAD SOCIEDAD_CIVIL SOSTENIBILIDAD STAKEHOLDERS STARBUCKS STEPHAN_SCHMIDHEINY TOYOTA TRANSPARENCIA TRIPLE_BOTTOM_LINE VALORES VIRTUAL WAL MART YVON_CHOUINARD ACTIVISMO AGUA AL_GORE ACTIVISMO AGUA AL_GORE AMAZONAS AN_INCONVENIENT_TRUTH ANITA_RODDICK AUTENTICIDAD BILL_DRAYTON

BIODIVERSIDAD

CONSUMO_RESPONSABLE

CALENTAMIENTO_GLOBAL CONSUMIDOR

CIUDADANOS

CONSUMO

DESARROLLO_SOSTENIBLE EXCLUSIÓN EMPRESA ETHOS ÉTICA

DERECHOS_HUMANOS

DIVERSIDAD DIVERSIDAD ECO-EFICIENCIA ECOLOGÍA EDUCACIÓN

CONOCIMIENTO

Nace un nuevo paradigma

A fines de 2006, el estreno mundial de la película Una verdad incómoda, que narra la lucha del ex vicepresidente estadounidense y Premio Nobel de la Paz Al Gore contra el calentamiento global, instaló el tema del cambio climático como una realidad y no ya como una obsesión o paranoia de algunos científicos y activistas.

Capítulo 1

Al mismo tiempo, crecía —y continúa creciendo— a un ritmo cada vez mayor el número de organizaciones de ciudadanos que, ante la ineficiencia de los gobiernos, buscan dar solución a las necesidades urgentes: pobreza, protección del medio ambiente, defensa de los derechos humanos y la democracia. Parecería que el tipping point —momento en que algo único e inusual se transforma en habitual, según la definición de Malcolm Gladwell— está cada vez más próximo. Y que la humanidad va convergiendo hacia un nuevo paradigma. Un mismo ethos o punto de partida. Y de llegada: el desarrollo sostenible, que nos impulsa a no intentar vivir más allá de nuestras posibilidades. A no quemar nuestra casa para mantenernos calientes ni cortar la rama en la que estamos sentados. En realidad, lo que este concepto postula es puro sentido común: el mismo que nos induce a apagar las luces cuando salimos de casa y a cerrar la canilla mientras nos cepillamos los dientes.

En el mismo año, Wal-Mart anunció su compromiso con la sostenibilidad. Inició un plan por el cual, en tres años, algunas de sus líneas sólo ofrecerán productos manufacturados con prácticas sostenibles. Hoy 60.000 empresas están ajustando sus procesos de producción para satisfacer a este gigante que recibe más de 100 millones de clientes por semana. Una encuesta del The Synergos Institute, realizada en varios países, advertía que el 95% de los consumidores cree que las empresas tienen una deuda con los trabajadores y la comunidad.

¿Sustentabilidad o sostenibilidad?

Los términos “sostenible” y “sustentable” ingresaron al léxico popular junto con el desarrollo de los nuevos medios informativos electrónicos, que impulsaron la toma de conciencia sobre los crecientes problemas globales de superpoblación, escasez de agua, hambrunas y degradación ambiental. En el ámbito académico, en cambio, estos mismos temas ya habían sido introducidos por el libro Los Límites del Crecimiento (Meadows y otros, 1972), publicado por el Club de Roma.

“desarrollo sostenible” comenzó a ser definido de un modo más integral, tal como lo concebimos hoy en día. Hasta comienzos de los 90, la noción de “sostenibilidad” se aplicó fundamentalmente a la esfera ambiental. En el transcurso de esa década su uso se expandió hacia distintos espacios sociales, políticos y empresariales. Poco a poco, temas tales como la desigualdad en la distribución de la riqueza y la diversidad en términos de etnia, género, nutrición, salud, educación, acceso a la información y seguridad se incorporaron al debate. Gobiernos, grupos de empresarios y un número creciente de organizaciones de la sociedad civil impulsaron la realización de una serie de conferencias globales con la finalidad de crear un marco de gobernabilidad para enfrentar una nueva forma de desarrollo que tomara en cuenta las necesidades ambientales, económicas, sociales e institucionales de las generaciones presentes y futuras. La última conferencia de las Naciones Unidas fue la Cumbre Mundial sobre el Desarrollo Sostenible (Johannesburgo, 2002),donde se discutieron las estrategias a implementar para promover los principios de la sostenibilidad y asegurar su adopción por parte del conjunto de las naciones y en todas las regiones del planeta.

No existe acuerdo universal acerca del significado de “sustentabilidad” o “sostenibilidad”. Sí se sabe, en cambio, que una de las primeras definiciones de desarrollo sostenible surgió del Informe Brundtland de la Comisión Mundial de Naciones Unidas para el Medio Ambiente y el Desarrollo, originalmente llamado Nuestro Futuro Común (Our Common Future, 1987). En el Capítulo 1 del Informe, se define a esta forma de desarrollo como aquella que permite “atender las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras de satisfacer sus propias necesidades”. Sin embargo, fue recién a partir de la Cumbre de la Tierra (Río de Janeiro,1992) que la humanidad adoptó una perspectiva global ante la problemática planetaria y el concepto de

Condiciones para la sostenibilidad ambiental

recurso renovable debe 1 Ningún utilizarse a un ritmo superior al de su generación.

recurso no renovable debe contaminante debe producirse 3 Ningún 2 Ningún aprovecharse a mayor velocidad a un ritmo superior al que pueda ser de la necesaria para sustituirlo por un recurso renovable utilizado de manera sostenible.

reciclado, neutralizado o absorbido por el medio ambiente.

Las 3 Olas de la Sostenibilidad Según John Elkington

PRIMERA OLA: La Revolución Verde

En el marco de la Guerra Fría, junto con el movimiento hippie y el Mayo Francés, surgen las primeras organizaciones ecologistas, como Greenpeace. También en ese periodo se lanzan al mercado las primeras empresas con conciencia medioambiental: Patagonia y Natura.

SEGUNDA OLA: La economía de mercado al poder

Cae el muro de Berlín y los sistemas democráticos se afianzan en América Latina. El accidente del buque petrolero Exxon Valdez consigue que el movimiento ecologista sea tomado en serio. El marketing comienza a adoptar mensajes “verdes” en forma masiva.

TERCERA OLA: Hacia una globalización responsable

Estalla la globalización. Y la anti-globalización. Internet crece de manera veloz, nacen los medios participativos y las agencias de publicidad investigan la publicidad on-line. Empresas como Shell y Nike enfrentan denuncias por su forma de producir y deben rendir cuentas a la sociedad.

1961 Se fundan Amnistía Internacional, la Fundación Vida Silvestre y la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE).

1983

1984

Se crea la Comisión Mundial de Medioambiente y Desarrollo (ONU).

1986

Desastre de Bhopal (India).

1999 Batalla de Seattle (EEUU).

Desastre de Chernobyl (URSS).

2000 Primer Foro Social Mundial (Porto Alegre, Brasil). Publicación de No Logo, de Naomi Klein (denuncia del trabajo esclavo en Nike).

1962 Publicación de La primavera silenciosa, de Rachel Carson.

1987 Firma del Protocolo de Montreal. Publicación del Informe Brundtland.

1971 Nace Greenpeace.

1988 John Elkington lanza La guía del consumidor verde.

1972

1973

Publicación de Los límites del crecimiento, por El Club de Roma. Conferencia de Estocolmo (Primera Cumbre de Medio Ambiente de la ONU).

1989 Caso Exxon Valdez (derrame de petróleo en Alaska). Caída del Muro de Berlín (unificación de Alemania).

Desastre de Seveso (Italia) Caso Watergate (EEUU).

1992 Primera Cumbre de la Tierra de la ONU (Río de Janeiro, Brasil). Se funda el Consejo Empresarial Mundial para el Desarrollo Sostenible (WBCSD).

2002

2003

2004

2005

Cumbre Mundial por el Desarrollo Sostenible (Johannesburgo, Sudáfrica).

Tercer Foro Social Mundial (Porto Alegre, Brasil).

Tsunami (Océano Índico).

Huracán Katrina (Estados de Florida, Luisiana y Missisipi, EEUU y Bahamas).

1995 Escándalo Shell (derrames petroleros en Nigeria). Se crea el Instituto Ethos (Brasil).

2006 Muhammad Yunus recibe el Premio Nobel de la Paz por el Banco Grameen.

1975 Se instituye el Día Internacional de la Mujer (ONU).

1997 Firma del Protocolo de Kyoto. Escándalo NIKE. Se difunde el concepto de Triple Bottom Line.

2007 Al Gore recibe el Premio Nobel de la Paz por su aporte para frenar el cambio climático.

“Un proceso dinámico que permite a las personas desarrollar su potencial y mejorar su calidad de vida protegiendo y realzando simultáneamente los ecosistemas de la Tierra”.

En busca de la definición perfecta

Foro para el Futuro – OEA

e la lampariela cuando se nos prend “La sostenibilidad se rev Y o. al descubrir todo está interconectad ta y descubrimos que os como producto llo que les sucede a otr esto, percibimos aque ya no discutimos Y es entonces cuando de nuestras acciones. a sino sobre los uerdo o no sobre el tem sobre si estamos de ac ionarlo”. pasos a dar para soluc Paul Hawken

Las ideas de la mayoría de las personas sobre el significado de la palabra “sostenibilidad” son simples y acertadas: “sostenibilidad se refiere a la supervivencia humana y a evitar el desastre ecológico”. Sin embargo, el lenguaje de la sostenibilidad se muestra más claro y eficaz cuando nos centramos en lo que es insostenible más que en una definición positiva. Los agricultores y los ecologistas, por ejemplo, con seguridad acuerdan en que la erosión de la tierra por la mano del hombre es insostenible, incluso cuando discrepan sobre qué debería hacerse para que fuera sostenible. A continuación, algunas definiciones diversas, aunque no contradictorias, acerca de qué es el desarrollo sostenible y la sostenibilidad.

“Entender es el 50 % de la solución”. “Cada vez que estamos por tomar una decisión, debemos pensar en toda la gente que nos rodea y preguntarnos si esa decisión va a causarle un problema a alguna de esas personas. Y si es así, modificarla o no hacerlo”. Bill Drayton, fundador de Ashoka

“Un proceso de cambio en el cual la explotación de recursos, la dirección de las inversiones, la orientación del desarrollo tecnológico y el cambio institucional están en completa armonía y potencian las posibilidades actuales y futuras de resolver las necesidades del ser humano”. Comisión Mundial de Medioambiente y Desarrollo - ONU

“El desarrollo sostenible se refiere a algunos principios fundamentales: calidad de vida, igualdad y equidad, participación y sociedad, cuidado del medioambiente y respeto por las necesidades ecológicas”. Forum for the Future’s Sustainable Wealth London Project

“El desarrollo sosten ible requiere educación , un uso más eficient recursos, formas más e de los abiertas de democrac ia y la participación de dad en la toma de de la sociecisiones. Requiere tam bién de crecimiento que esté orientado a eco nómico crear una mayor igu aldad de oportunida des”. Stephan Schmidhein

El nuevo paradigma

ma está puesta en el centro y el hombre forma parte de ella como una de sus manifestaciones inteligentes.

Los múltiples matices en las definiciones muestran que son muchos los conceptos que se articulan actualmente en torno del desarrollo sostenible. Intelectuales que impulsan una nueva filosofía intercultural basada en la conciencia de la diversidad y la interdependencia, teóricos partidarios del enfoque sistémico de la ciencia, líderes sociales que promueven la creación de comunidades y economías de subsistencia, militantes ecologistas y empresarios con una visión de largo plazo orientada a una administración responsable de los recursos, confluyen hoy en la construcción de este nuevo paradigma que encarna la voluntad de volver a integrar al ser humano con su entorno.

El cambio de cosmovisión implica asimismo un cambio de enfoque para encarar los problemas que aquejan a la sociedad en el siglo XXI. Este cambio surgió de manera forzosa tras el fracaso de los Estados —autoinstituidos como fuente de todos los elementos necesarios para el bienestar de los ciudadanos— en dar solución a cuestiones esenciales como la escasez de recursos, la contaminación ambiental, la salud, la pobreza y la ausencia de equidad, entre muchos otros. Así, el antiguo Estado Benefactor declinó junto con el siglo XX, dejando tras de sí conflictos gravísimos en múltiples ámbitos que, para ser resueltos, requieren de la interacción conjunta de diversos sectores. En consecuencia, el nuevo paradigma de la sostenibilidad se vio enriquecido con un enfoque que destaca el valor de la asociación, la colaboración y el trabajo en red por sobre el simple intercambio entre individuos, sectores o corporaciones que funcionan como grupos cerrados de intereses.

Se trata, en definitiva de producir un cambio de cosmovisión: desde la visión antropocéntrica —que el hombre comenzó a construir en la Modernidad y que, centrada exclusivamente en el interés humano e individual, concibe al planeta como un mero depósito de materias primas a su disposición— a una cosmovisión biocéntrica, que concibe a la naturaleza como un conjunto de organismos interdependientes donde la vida mis-

Dirección y sentido del cambio Modernidad Respecto de la dirección en la que avanza el cambio hacia el nuevo paradigma, no existe acuerdo hasta el momento. En su libro Blessed Unrest, el ecologista Paul Hawken analiza este movimiento “que es todavía inadvertido o ignorado por la mayoría de los políticos y los medios de comunicación”, y que según su opinión, se organiza como la naturaleza, “de abajo hacia arriba” y “en cada ciudad, pueblo y cultura se encuentra pronto a emerger, como una extraordinaria y creativa expresión global de las necesidades humanas”.

ANTROPOCENTRISMO Foco: Hombre Planeta: Depósito de materias primas Vínculo:

CO N S UMO I RRE S PONS A BLE

Por su parte, John Elkington, autor del libro Cannibals with Forks, señala como motor del desarrollo sostenible a una transformación cualitativa que afecta tanto a la oferta como a la demanda: “La sostenibilidad es una nueva forma de valor que la sociedad exigirá y que las empresas exitosas proveerán a través de mercados transformados”. En la misma línea, Ray C. Anderson, presidente y CEO de la empresa Interface Inc., pionera en el tránsito hacia la sostenibilidad, afirma: “Cuando el mercado exprese que aprecia estas prácticas y vote con sus billeteras por quienes las adoptaron en forma temprana, la gente común estará liderando; los ‘buenos chicos’ estarán ganando en el mercado y en la urnas; y el resto de los políticos y los empresarios tendrá que seguirlos”.

Posmodernidad BIOCENTRISMO Foco: Vida Planeta: Organismos Vínculo:

S O S T E NI BI LI DA D

Más allá del acuerdo o no acerca de los motores del cambio hacia la sostenibilidad y las direcciones que definen el movimiento, en el mundo son mayoría las voces que coinciden en la urgencia de atender la relación humana con la naturaleza y en la necesidad de ser exitosos en la gestión debido a la magnitud y la gravedad de los riesgos que implica. Y a pesar de las múltiples definiciones, variaciones y acepciones simultáneas que circulan, la sostenibilidad ha pasado a considerarse casi universalmente algo bueno: son muy pocos los que defenderían la insostenibilidad.

más sostenible y equitativa, pues consideran que se afirma en el supuesto de un crecimiento económico ad infinitum, que implica un consumo ilimitado de recursos y ausencia de equidad social. Creen, sin embargo, en la sostenibilidad y la impulsan, como puede confirmarse consultando sus canales de comunicación en la web: Indymedia, Nodo 50 y Rebelión.org, entre otros.

Algunos discrepan, no obstante, sobre el desarrollo como camino posible para alcanzar la sostenibilidad. Entre ellos, se destacan los miembros del denominado altermundialismo o movimiento antiglobalización, la corriente integrada por decenas de grupos de ecologistas, indigenistas, intelectuales de izquierda y líderes sindicales en todo el mundo que comparten el rechazo por el capitalismo, el modelo neoliberal, las empresas multinacionales y el FMI. Congregados en el Foro Social Mundial y en torno de referentes ideológicos como Noam Chomsky, Leonardo Boff, Jaime Petras y el periódico Le Monde Diplomatique, estos grupos niegan la eficacia del desarrollo para lograr una forma de organización

Dimensiones y temáticas del desarrollo sostenible

Ciencia, ecología, sociedad civil, empresa... cada grupo o individuo impulsor de la sostenibilidad promueve la construcción del nuevo paradigma desde su ámbito de acción. Esto da lugar a distintas dimensiones del desarrollo sostenible, caracterizada cada una de ellas por diversas temáticas o espacios de debate:

Social

Ambiental

Salud y calidad de vida

Contaminación

Educación

Cambio climático

Equidad

Desastres naturales

Derechos humanos

Biodiversidad

Desigualdad

Residuos

Población

Económica

Institucional

Ciencia, tecnología y sociedad

Actores - Instituciones

Comercio y empresa

Gobernabilidad

Energía

Participación y democracia

Uso eficiente de recursos

Globalización - Altermundialismo

Indicadores de sostenibilidad

Cooperación internacional Relación norte-sur 27

Agentes de transformación

• En 2000, Amnistía Internacional denunció muertes de civiles y graves violaciones de derechos humanos por parte de los custodios de los yacimientos que explotaba Talisman Energy Inc. en Sudán. Después de dos años de protestas, varios fondos de pensión retiraron su participación en la petrolera y ésta se vio obligada a iniciar su retirada de ese país.

En el marco del nuevo paradigma, que destaca el valor de la asociación y la colaboración, ha adquirido un impacto notable el trabajo de las organizaciones de la sociedad civil y, entre ellas, el de las ONG. Surgidas en el seno de la gran clase media urbana que floreció en el mundo tras la expansión económica de la década del ‘60, comenzaron a operar en los años 80 y adquirieron un rol protagónico en los 90, en reemplazo de un Estado reducido a su mínima expresión e incapaz de dar respuesta a problemas vinculados con la salud, la educación, la pobreza, los derechos humanos, la contaminación ambiental, la promoción de la mujer y los derechos del consumidor, entre otros.

• Tras un lustro de denuncias sobre el trabajo esclavo infantil en la recolección de cacao en Costa de Marfil —se forzaba a niños de 10 años a trabajar 12 horas, se los alimentaba mal y se los encerraba de noche—, en 2005 Equal Exchange y otras ONG lograron que Hershey, M&M, Nestlé y otros grandes productores de chocolates se involucraran con el tema, cuidaran sus prácticas y acordaran certificar sus productos “libres de esclavitud infantil”.

En la sociedad, muchas ONG actúan divulgando información y generando conciencia. Como espacio de interacción de ciudadanos unidos para exigir a gobiernos y empresas que actúen para prevenir, mitigar y corregir conductas insostenibles, las acciones de estas organizaciones trascienden las fronteras geográficas y socioeconómicas. Y con la revolución de las comunicaciones —en especial, con Internet—, se han vuelto tan influyentes que a menudo basta que una ONG amenace con involucrarse en un tema para que los funcionarios o empresarios reconsideren sus planes. A continuación, algunos casos de renombre que muestran la influencia de estas organizaciones.

• La empresa minera canadiense Meridian Gold anunció en 2002 la extracción de oro a cielo abierto en el Cordón de Esquel, provincia argentina de Chubut. La contaminación producida por el drenaje ácido de los miles de toneladas de roca a remover y por los hectolitros de cianuro a utilizar para procesar el mineral iba a afectar al milenario Parque Nacional los Alerces. La ONG Movimiento de Vecinos Autoconvocados por el No a la

Mina logró instalar el tema en los medios nacionales e internacionales y organizó un plebiscito mediante el cual el 80% de la población local expresó su rechazo a la instalación de la mina. Como consecuencia de tal negativa, la provincia de Chubut se vio obligada a prohibir la explotación metalífera a cielo abierto y la utilización de cianuro en los procesos.

• El poder de Internet Así como la imprenta fue una herramienta fun sión de la ideas protes tantes —promoviend damental para la difuo la mayor revolució sufrió la Iglesia Catól n que ica en sus dos mil añ os de existencia—, Int apoya hoy la capacid ernet ad de la sociedad civ il de interconectarse tener acceso instan , crecer, táneo a todo un ab anico de fuentes de ción, financiamiento informay co Las ONG han gestado munidades, y crear colectivamente. , también a través de la red, campañas qu puesto en jaque a las e ha empresas que no ha cen lo correcto. Y gra n a Internet, el volumen cias de datos sobre la ac tua nes es tan grande qu e los analistas asegura ción de las corporaciopróximo, esto provo n que, en un futuro cará mu sobre el mercado (“m una creciente sofisticación en la informac y arket intelligence”). ión

• Sector social

pahns Hopkins Com 22 países por el Jo mparativo sobre el en s do za ali re s cto co Estudio ctor Project (Proye revelarative Nonprofit Se ro de la Johns Hopkins University) unem luc re de al s or ne fi lab sector sin de la fuerza y 1995 representan el 5% 90 19 tre en e qu y ron que las ONG dos en el estudio lui pido rá inc s ás m íse s pa ce ve los rada en sector creció 2,5 el en cieo so ple la em l nizaciones de el aumento de de economía. Las orga la tilo es de o un nt y jo nju ba co que el logías de tra do eto m la as e fu ev s nu bio de esos cam dad civil aplican ro misión. Resultado luc su n de s co ne de fi or sin ac y gestión privado sector organizado, lítica de emergencia de un ómica, social y po on ec za er fu a un en ó rm fo ns tra que se do el mundo. primer orden en to

• Organizaciones en red

ace en el acoración, que suby organizalab co la y n ió iac de El valor de la asoc nizaciones, ha dado lugar a redes plementan ga m or co s ta se y es cionar de se entretejen z, ve su a y autos, ta tiv És . rnacional ac a ciones solidarias a comunidad inte lo de información y un de n ió cc tru en la cons te y vehícu mas que les se reconoce fuen gestionada, que nales traten los te a. cio di tra s io ed m tú s lo ac : e rlo qu a ce no espera necesario ha lturales se anera en que es cu m y la s de ica n óm sa re on te in ficas socioec rá og ge sector y la l s de cia ro an st nt Así, las di n sinérgica de ió cc ra te in d. la da de cie de la so acortan en pos con otros sectores s te en pu de n ió construcc

Sociedad civil vs. empresas

En las primeras páginas de su libro No Logo: El poder de las marcas, la periodista canadiense Naomi Klein —referente del movimiento antiglobalización— afirma: “Este libro se basa en una hipótesis sencilla: a medida que los secretos que yacen detrás de la red mundial de las marcas sean conocidos por una cantidad cada vez mayor de personas, su exasperación provocará la gran conmoción política del futuro, que consistirá en una vasta ola de rechazo frontal a las empresas trasnacionales, y especialmente a aquellas cuyas marcas son más conocidas”. En los últimos años, el mundo fue testigo de escándalos empresariales y boicots por parte de la ciudadanía, que se propagaron en forma acelerada a través los medios de comunicación. Su onda expansiva alcanzó a los empleados de las compañías, que comenzaron a presionar para producir cambios hacia formas más sostenibles de producción. Para enfrentar estas demandas, algunas empresas decidieron modificar sus procesos y adoptar políticas de responsabilidad social corporativa, a fin de “limpiar su imagen” y reposicionarse en los mercados como “amigos del medio ambiente”, adoptando una apariencia “verde” (greenwashing). Sin embargo, cuando estas políticas no son resultado de un cambio en los valores que sustentan a la cultura empresarial, las acciones carecen de impacto positivo.

Según el eminente científico político Rajni Kothari, “el desarrollo sostenible exige sobre todo un cambio ético. No se trata de un arreglo tecnológico ni de una nueva forma de hacer inversiones financieras. Es un cambio de valores orientado a que la naturaleza sea valorada por sí misma y no simplemente como fuente de recursos y materias primas que alimentan el motor del desarrollo económico”.

ANTIGUO PARADIGMA

CAMBIO ÉTICO

NUEVO PARADIGMA

PRESCINDIBILIDAD DE LOS OTROS

RESPETO POR LA DIVERSIDAD

Foco: Hombre / Sector Vínculo: Intercambio Instrumento: Plan Individual

Foco: Vida / Culturas Vínculo: Colaboración Instrumento: Estrategias Comunes Objetivo: SOSTENIBILIDAD

Objetivo: CONSUMO

ANTIGUOS VALORES

NUEVOS VALORES

De acuerdo con el pensamiento del profesor Kothari, la crisis ecológica que sufre el planeta se debe a que hemos considerado prescindible a la diversidad de la naturaleza. Y a que, trasladando el no respeto por la diversidad al hombre, hemos declarado prescindible a un elevado porcentaje de la especie humana, lo que ha generado una de las crisis socioeconómicas más feroces de la historia. De allí que para detenerla se necesite un cambio ético basado en el principio según el cual toda manifestación de vida es indispensable.

Las empresas comienzan a notar que los clientes y los mercados están atentos a su compromiso con la sostenibilidad económica, social y ambiental.

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Al percibir que la sociedad observa su comportamiento, las empresas asumen que, aunque intenten controlar la difusión de sus acciones, éstas tom arán estado público. Por este motivo, comienzan a obrar con transparencia.

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a la cultura corporativa: ya Poco a poco, se transform r dinero sino de incorpora no se trata sólo de ganar s sociales. cuestiones éticas y valore

Toman conciencia de la importancia de diseñar nuevas técnicas y procesos para reducir el impacto económico, social y ambiental de sus productos.

gicas entre empreSe constituyen alianzas estraté aciones de otros sas, o entre empresas y organiz s tradicionalmente sectores, incluso entre aquella enemigas. En forma paulatina, cambia la form a en que se conciben los tiempos empresariale s y surge la necesidad de pensar y planificar a larg o plazo.

Se incorpora la agenda del T.B.L. (control del impacto económico, social y ambiental de procesos y productos) a la estrategia de gestión de la empresa.

La empresa sostenible

Capítulo 2

Las afirmaciones de la página anterior resumen Las 7 Revoluciones hacia la Sostenibilidad que el consultor John Elkington vaticinó para las empresas en su libro Cannibals with Forks (1997). Allí definía también el concepto de Triple Bottom Line (T.B.L.) como el atributo distintivo de las empresas comprometidas en forma categórica con la sostenibilidad: es decir, aquellas que en sus sistemas de gestión toman en cuenta el impacto de sus procesos y productos sobre la economía, la sociedad y el medio ambiente. En consecuencia, la empresa sostenible comenzó a ser señalada como la capaz de reformular su estrategia integrando tres parámetros complementarios: crecimiento económico, creación de valor social y preservación ambiental.

nistas, clientes, organizaciones civiles y gubernamentales), y de rediseñar los procesos con una visión de largo plazo. Al mismo tiempo y de la mano del WBCSD (Consejo Empresarial Mundial para el Desarrollo Sostenible), comenzaban a circular nuevos conceptos aplicables a la sostenibilidad empresarial. Se enfatizaba la necesidad de las empresas, no sólo de buscar la ecoeficiencia, sino de plantearse (o replantearse) en forma adecuada su relación con la sociedad y el medio ambiente a través de prácticas comprendidas en el concepto de responsabilidad social corporativa (RSC). Definida por el WBCSD como: “la decisión de la empresa de contribuir al desarrollo sostenible trabajando con sus empleados, sus familias y la comunidad local, así como con la sociedad en su conjunto, para mejorar su calidad de vida”, la RSC ubicó a la empresa en un punto clave de la arquitectura del nuevo paradigma: en el modelo neoliberal, que gozaba por entonces de amplia aceptación en buena parte del planeta, el cambio hacia la sostenibilidad requería del accionar de las empresas, consideradas el motor central del crecimiento económico.

Así, a partir del último lustro del siglo XX el nuevo paradigma comenzó a ser replicado en el sector productivo: se hablaba, por primera vez, de incorporar a la misión de las empresas conceptos tales como la creación de valor económico, social y ambiental para sus stakelholders (trabajadores, accio-

La empresa del siglo XXI

Con la llegada del nuevo milenio, un número cada vez mayor de empresarios se unió al debate y comenzó a replantearse el lugar que ocupaban sus empresas y el rol que jugaban en el planeta y en la sociedad. Así, el concepto de empresa sostenible fue desarrollándose y enriqueciéndose, especialmente en su aspecto ético y social. Hacia adentro, surgió una nueva cultura corporativa que reconoce como su principal activo a las personas que la integran (el capital humano) y el conocimiento que éstas generan, ya que de su capacidad de acción e innovación depende la competitividad de la empresa. Hacia fuera, las compañías comenzaron reconocerse a sí mismas como partes integrantes de las comunidades en las que operan y, en tanto tales, corresponsables del bienestar y de los problemas que enfrentan esas sociedades, así como partícipes en la definición de sus valores. De allí la incorporación de la variable ambiental a la estrategia corporativa, junto con la creación de valor social y económico: el Triple Bottom Line mencionado en páginas anteriores.

1. Presión de los mercados 2. Nuevos valores 3. Transparencia 4. Tecnología 5. Asociación 6. Visión de largo plazo 7. T.B.L.

Las tecnologías de la información y el desarrollo de Internet facilitaron tanto los cambios dentro de las empresas como su comunicación y difusión en la sociedad. A través de la red, se potencia el impacto positivo del cambio

Las 7 Revoluciones hacia la Sostenibilidad, según John Elkington.

hacia la sostenibilidad sobre los consumidores, que en muchos casos prefieren pagar un poco más y adquirir productos “limpios”, es decir, manufacturados según normas que prevén, además de ganancias para los fabricantes, la protección del ambiente y la creación de valor social.

que un 44,1% de los bloggers españoles se mostraba dispuesto a cambiar una de sus marcas de preferencia habitual en caso de leer algún comentario negativo sobre ellas en la red y que el 41% de los encuestados ya lo habría hecho. Como espacio de poder, el peso de los nuevos medios electrónicos se incrementa a un ritmo tan vertiginoso en la actualidad que, según declaraciones recientes del geopolitólogo Ignacio Ramonet, presidente y director de publicación de Le Monde Diplomatique, Internet y los bloggers estarían llamados a convertirse en el “quinto poder”: el contrapeso ciudadano al dominio informativo que ejercen los grandes grupos mediáticos.

De este modo, las marcas asociadas con la sostenibilidad van ganando prestigio, lo que impulsa, a su vez, un aumento del valor accionario de la empresa. Y, al mismo tiempo, crece el interés de los inversores en estas compañías, ya que la sostenibilidad se ha convertido en un atributo casi excluyente para quienes buscan incrementar su capital apostando a un emprendimiento productivo.

Internet canaliza asimismo las campañas de ONG como ATTAC, Clean Clothes Campaign, Free Burma, Amigos de la Tierra y No Sweat!, que ejercen funciones de control para las cuales los gobiernos todavía se muestran ineficientes. A través de éste y otros medios, exigen al sector privado que rinda cuentas del impacto social, económico y ambiental de sus actividades. En muchas ocasiones, los resultados de las campañas son altamente exitosos y logran modificar las conductas del sector productivo. Así lo prueban las campañas de PETA (People for the Ethical Treatment of Animals), que lograron que las dos empresas líderes del mercado mundial de las gaseosas,

A través de la red, también se propagan y con idéntica celeridad las conductas contrarias al nuevo paradigma, especialmente mediante campañas y denuncias de las ONG —citadas en páginas anteriores— y de los blogs que, a punto de celebrar su décimo aniversario, superan los 70 millones y convocan 4,2 millones de bloggers activos. En relación con la influencia del creciente ciberactivismo sobre el consumo, la compañía Zed Digital, especialista en marketing en Internet, publicó hace unos meses un estudio que afirmaba

PepsiCo y The Coca Cola Company (TCCC), se comprometieran por escrito a no testear más sus productos en animales. Y la alianza reciente entre Coca Cola y la WWF International (Fundación Vida Silvestre Internacional), por la cual la multinacional se comprometió a invertir 20 millones de dólares en un programa orientado a tres objetivos relacionados con la conservación del agua dulce: 1) reducir el agua utilizada para producir sus bebidas; 2) reciclar el agua empleada en los procesos de fabricación; y 3) reabastecer de agua a las comunidades vecinas a sus plantas fraccionadoras y a la naturaleza.

El 44,1% de los bloggers españoles se declara dispuesto a cambiar una de sus marcas de preferencia habitual si se publica algún comentario negativo sobre ellas en Internet.

¿Greenwashing o cambio real? El término “greenwashing” es utilizado para calificar en forma peyorativa ciertas acciones de marketing (similares a “un lavado de cara”) que ciertas empresas impulsan con la intención compensar otras acciones que, por su impacto negativo sobre el medio ambiente, han “ensuciado” su imagen de marca. Algunas organizaciones ambientalistas han concentrado buena parte de su esfuerzo en descubrir y denunciar “greenwashers”, al punto de construir rankings, como el America’s Ten Worst Greenwashers, que en 2002 fue encabezado por los productores de los cereales Kraft’s Post Selects por promocionar su producto como “natural” cuando en realidad fraccionaban cereales “de laboratorio”. Acciones como las de la empresas incluidas en el mencionando ranking, son fácilmente calificables como “greenwashing”. Otras, no tanto. Wal-Mart, la corporación más grande del mundo, con ingresos por 315.000 millones de dólares y ganancias por más de 11.000 millones en 2006, suele ser acusada de conductas insostenibles. Como reacción, la cadena lanzó una línea de prendas orgánicas, convirtiéndose de inmediato en el mayor comprador mundial de algodón orgánico. Al mismo tiempo, puso en marcha el plan Sustainability 360, que contempla una inversión anual de 500 millones de dólares destinada a que, en un máximo de tres años, los productos sostenibles alcancen el 20% de la oferta total. Cambio de valores o “lavado de cara”, lo cierto es que 100 millones de personas son invitadas cada semana a consumir productos responsables. Y más de 60.000 proveedores, a fabricarlos, lo que permite prever un impacto en la manera de hacer negocios a nivel global.

Las nuevas reglas de juego

En este contexto, caracterizado por un mercado con consumidores que tienen voz, voto y medios de comunicación propios —y los utilizan para demandar a las empresas el cambio hacia políticas más sostenibles—, florecen las 100 Nuevas Empresas Globales, identificadas por un estudio del Boston Consulting Group. Se trata de un grupo de compañías oriundas de países en desarrollo que, además de dar empleo a más de 4,6 millones de personas y producir una rentabilidad superior a 715.000 millones de dólares anuales, se destacan como líderes del movimiento hacia la sostenibilidad empresarial. Se cuentan entre ellas: Cemex (México), reconocida por su trabajo con mercados desatendidos y su firme compromiso con las comunidades que albergan a sus plantas; Natura (Brasil), la empresa de cosméticos cuya marca se encuentra fuertemente vinculada con el

desarrollo sostenible; y Petrobras, que calificó para el Índice Dow Jones de Sostenibilidad, el parámetro más empleado en la actualidad para clasificar a las empresas responsables desde el punto de vista económico, social y ambiental. Como contrapartida, la “conversión” o “reconversión” en ocasiones no resulta sencilla para las empresas “nacidas y criadas” en el antiguo paradigma. Es que el cambio implica mucho más que adoptar nuevos valores que modifican de manera sustancial la cultura y la forma de hacer negocios. Comienza por asumir que el mundo ha cambiado radicalmente y que, tal como afirma un estudio reciente de la consultora SustainAbility, existen nuevas reglas de juego que las empresas deben aplicar a fin de alcanzar la sostenibilidad sin perder la competitividad en los nuevos escenarios globales.

1. Planificar en función de lo inesperado La flexibilidad en las cadenas de valor, las plataformas tecnológicas y las políticas laborales son los nuevos factores de eficacia. 2. Encontrar el verdadero Sur No subestimar la importancia de las economías emergentes. Hay regiones donde el desarrollo se propaga hoy a un ritmo vertiginoso. 3. No esperar que “los Grandes” tomen la iniciativa En la actualidad hasta los más poderosos están expuestos a escándalos o crisis. Lo decisivo es la capacidad de crear valor sostenible. 4. Contribuir a fortalecer el sistema inmunológico de la Tierra Aportar inteligencia y creatividad a la búsqueda de soluciones para las crisis ambientales y sociales. 5. Pensar en términos de oportunidades y de innovación Cambiar el enfoque de las cuestiones ambientales y sociales: no considerarlas riesgos sino grandes oportunidades. 6. Superarse día a día La magnitud de los desafíos es muy grande y exige un cambio radical de actitud. Los líderes deben salir en busca de nuevos aliados, modelos y soluciones. 7. Hacer política Es necesario involucrarse y tomar posición en los conflictos.

Las 7 Reglas de Juego de la Sostenibilidad, según John Elkington.

Estándares de sostenibilidad Indicadores económicos La empresa sostenible es un hecho y, al parecer, ha llegado para quedarse. Pero, ¿cómo se establece el grado de sostenibilidad de una compañía? Consultores y administradores aplican hoy indicadores económicos, sociales y ambientales que responden al concepto de Triple Bottom Line (T.B.L.). Se trata de índices específicos —por lo general cuantitativos— que evalúan el impacto de cada acción empresarial a fin de establecer su nivel de sostenibilidad. Aunque la cantidad y la nómina de indicadores son variables, muchos se incluyen en las plataformas de la mayoría de las empresas. Lo usual es que las empresas adopten una plataforma de indicadores y vayan mejorándola de acuerdo con las circunstancias que deban afrontar. Un buen ejemplo de esta flexibilidad es el de la multinacional Hewlett-Packard (HP), que tras ser investigada en 2006 por espiar secretamente a sus directivos para averiguar si a través de alguno de ellos se había filtrado información a la prensa, incorporó las políticas de privacidad como un índice en su Reporte Anual de Sostenibilidad.

Índice de productividad Nivel de salarios y beneficios Relación entre el valor del producto y su impacto ambiental (eco-eficiencia) Inversión en investigación, desarrollo e innovación Impuestos o contribución total a la administración pública

Indicadores sociales

Indicadores ambientales

Seguridad e higiene en el ámbito de trabajo No discriminación por género, etnia ni edad Nivel de capacitación del capital humano Índice de satisfacción y permanencia Impacto sobre el desarrollo social de la comunidad local Capacidad de influir en sus stakeholders para que adopten los mismos valores

Utilización de recursos energéticos renovables Uso de materiales reciclables No contaminación del agua, el aire y el suelo Auditoría de los procesos de proveedores y transportistas Respeto por la biodiversidad Obediencia a las leyes ambientales

Asociaciones de empresas en torno de valores

Informe de Sostenibilidad y Balance Social El informe de sostenibilidad es la herramienta a través de la cual las empresas exponen y miden el impacto económico, social y ambiental de los procesos implementados durante un año u otro período limitado. Promovido por el GRI (Global Reportering Iniciative), reporta utilidades, inversión y otros datos de la situación económico-financiera de la empresa. Apunta a destacar el valor de marca o solidez de la empresa, explicando los niveles de minimización de riesgos alcanzados debidos a acciones sociales, políticas o jurídicas, y puede incluir, aunque no es prioridad, aspectos vinculados con la responsabilidad social.

La revolución de las comunicaciones y las nuevas tecnologías, así como las denuncias constantes por parte de los ciudadanos y las ONG, alertaron a las empresas sobre la urgencia de organizarse y asociarse para enfrentar varios de los problemas del nuevo milenio. A continuación, tres intentos exitosos de asociaciones empresarias en torno de los valores de la sostenibilidad.

El balance social, en cambio, es una herramienta de comunicación de buena voluntad, más enfocada hacia los temas sociales, cuyos datos son certificados por muy pocos organismos en el mundo.

WBCSD El Consejo Empresarial Mundial para el Desarrollo Sostenible (WBCSD) es una coalición de 180 empresas internacionales unidas por su compromiso con el desarrollo sostenible a través de los pilares del crecimiento económico, el equilibrio ecológico y el progreso social. Fundado en ocasión de la Cumbre de la Tierra (Río de Janeiro, 1992), sus miembros proceden hoy de más de 35 países y 20 sectores estratégicos. Su misión es proporcionar liderazgo comercial como catalizador para el cambio hacia el desarrollo sostenible.

Casos empresariales En los Anexos 1, 2 y 3 de este libro se incluyen casos de empresas que iniciaron el cambio hacia la sostenibilidad e información detallada sobre cada una de ellas.

Ethos El Instituto Ethos de Empresas y Responsabilidad Social es una organización no gubernamental creada en Brasil en el año 1998 con la misión de movilizar, sensibilizar y ayudar a las empresas a administrar sus negocios en forma socialmente responsable, para contribuir a la construcción de una sociedad sostenible y justa. Sus más de 1.000 asociados tienen una facturación anual correspondiente al 33% del PBI del país y brindan alrededor de 1 millón de empleos.

Anexo 1: Empresas Pioneras Starbucks The Whole Foods Market Patagonia Natura Ben & Jerry’s Anexo 2: Empresas que cambiaron Toyota General Electric DuPont Home Depot Interface Nike Wal-Mart

BSR Empresarios para la Responsabilidad Social (BSR) es una organización internacional de empresas sin fines de lucro con sede central en la ciudad San Francisco y oficinas en Europa y China. Ofrece servicios de asesoría a sus 250 compañías socias y a otras 1.000 en el mundo. Su misión es contribuir a crear un mundo justo y sostenible, trabajando junto a las empresas para promover prácticas más responsables, la innovación y la colaboración.

Anexo 3: Nacidas sostenibles Nau Graneen Telecom Guayaki American Apparel Seventh Generation Sambazon

Los que hicieron historia

Capítulo 3

Referentes, Inspiradores y Pioneros

ELKINGTON, el padre

para donar al World Wildlife Fund (WWF, Fundación Vida Silvestre) y en 1978 creaba la compañía Environmental Data Services junto a dos colegas, uno de ellos Max Nicholson, cofundador de la WWF.

“A medida que nos movemos hacia el tercer milenio, nos embarcamos en una revolución cultural global. Las empresas, mucho más que los gobiernos y las ONG, ocuparán el asiento de comando”. John Elkington

Distinguido por la revista BusinessWeek como el “decano del movimiento de responsabilidad social empresarial (RSE)” durante tres décadas, John Elkington es autor y coautor de 40 publicaciones y 17 libros que vendieron millones de ejemplares en todo el mundo. Entre ellos se destacan, por su carácter de bibliografía de consulta obligada: La guía del consumidor verde (The Green Consumer Guide, 1988) y Caníbales con tenedores (Cannibals with Forks, 1997).

El “padre del desarrollo sostenible”: tal es el rol que los medios especializados atribuyen a John Elkington, el sociólogo y psicólogo social inglés nacido en 1949 que cofundó la primera consultora independiente sobre sostenibilidad: SustainAbility. Con oficinas en Londres, Zurich, Washington D.C. y San Francisco, la firma —que Elkington presidió entre 1995 y 2005— dispone de una cartera de clientes que incluye a Ford, Microsoft, Nike, Shell y Unilever, entre otras multinacionales del planeta.

La guía del consumidor verde es un catálogo de productos sostenibles que brinda información a los consumidores sobre las empresas que los fabrican y los comercios que los ofrecen. Allí Elkington afirma: “Todos los días, mientras hacemos las compras diarias o buscamos algún artículo de confort, desde pescado hasta un abrigo, estamos tomando decisiones que

La vinculación de Elkington con la sostenibilidad data, no obstante, de su más temprana edad: según su testimonio, a los 11 años ya recolectaba fondos entre sus compañeros de escuela

afectan la calidad del ambiente en el mundo en que vivimos”. En Caníbales con tenedores, el autor introduce el concepto revolucionario de Triple Bottom Line (T.B.L.) que hace referencia a los niveles mínimos de comportamiento respecto de tres conceptos clave —rentabilidad, planeta, gente— y a la posibilidad de introducir un capitalismo sostenible. Asegura que “en un mundo donde la naturaleza de las empresas reside en devorar a su competencia, una nueva forma emergente de ‘canibalismo con tenedor’ —capitalismo sostenible— constituiría sin duda un verdadero progreso”.

casos en que se haya perdido— es esa manera nueva imaginativa, innovadora y emprendedora de pensar”. En 2008 John Elkington publicó su último libro, El poder de los irracionales - Cómo los emprendedores crean mercados y cambian el mundo (The Power of Unreasonable People: How Entrepreneurs Create Markets and Change the World), escrito en colaboración con Pamela Hartigan.

También explica que el tenedor representa el T.B.L. de la sostenibilidad y sus tres dientes, la prosperidad económica, la calidad ambiental y la justicia social. Pese a que se orienta más hacia el tema ambiental que al económico y social, el autor deja claro que la integración de las tres dimensiones en la agenda política constituye un desafío central para la empresa del siglo XXI. Desde su sitio web www.johnelkington.com, afirma que estamos en el comienzo de una era diferente, que ubica a los emprendedores a la cabeza del desarrollo sostenible y los convierte en los verdaderos actores de la transformación social. Y agrega: “Lo que necesitamos alentar —o revivir en aquellos

SCHMIDHEINY, el visionario

Los años 70 tocaban su fin. Schmidheiny sabía que su padre y predecesor en la dirección de la empresa desconocía los efectos perjudiciales del asbesto cuando decidió emplearlo para fabricar fibrocemento. Sin embargo, lejos de esconder la cabeza, ordenó una investigación para establecer la veracidad de las denuncias y, una vez comprobada, se hizo cargo de los juicios por daños e impulsó en su compañía el desarrollo de una nueva tecnología libre de asbesto. Al tiempo que crecía su éxito empresarial, el joven Schmidheiny se interesaba por el medio ambiente y por asistir a las conferencias sobre el tema. Primero fue Estocolmo, a la que asistió como oyente; finalmente la Cumbre de la Tierra (Río de Janeiro, 1992), donde se instituyó líder natural de los empresarios a los que convocó por primera vez a participar. Fundó en ese ámbito el Consejo Empresarial Mundial para el Desarrollo Sostenible (WBCDS), que produjo el informe Cambiando el rumbo, donde se menciona por primera vez a la ecoeficiencia como un elemento esencial para el desarrollo exitoso de las empresas en un mundo restringido por la escasez de recursos.

“En la actualidad hay 2.800 millones de personas —casi la mitad de la humanidad— que viven con menos de 2 dólares por día. Es a esas personas a quienes debemos incluir en un verdadero y radical proceso de desarrollo”. Stephan Schmidheiny La creación de valor social es una de las metas por las que más se ha esforzado Stephan Schmidheiny, el filántropo y ex industrial de origen suizo reconocido tanto por sus éxitos empresariales como por su compromiso con el desarrollo sostenible. Nacido en St. Gallen en 1947, este graduado en leyes pertenece a una dinastía de industriales dedicados a la producción de materiales de construcción. Poco tiempo después de asumir la dirección del holding familiar, tuvo que enfrentar un conflicto que involucró en forma directa a Eternit, fabricante de bloques de fibrocemento enriquecido con asbesto (amianto) y una de las compañías más importantes del Grupo. Las acusaciones provenían de ex empleados de las plantas que, como consecuencia de la inhalación de las fibras de asbesto, habían desarrollado diversos tipos de enfermedades respiratorias, en algunos casos en estado terminal.

Desde entonces, a través del manejo de sus negocios, Schmidheiny fue transformándose en lo que él mismo define como un “accionista comprometido”, y comenzó a pensar en

nuevas formas de hacer filantropía. Con esta filosofía, creó en 1994 la Fundación AVINA, una organización que inicialmente brindó apoyo a emprendedores sociales en América Latina para que pudieran adelante sus iniciativas vinculadas con el desarrollo sostenible, y que actualmente está abocada a crear redes y alianzas entre líderes sociales y empresariales. Bajo estos mismos preceptos creó en 2003 el fideicomiso VIVA, al que le donó la totalidad de las acciones de GrupoNueva, su conglomerado empresarial, con el fin de garantizar el soporte económico de AVINA y otras fundaciones comprometidas con el desarrollo sostenible de América Latina. Schmidheiny define el desarrollo sostenible como “no vivir más allá de nuestras posibilidades; no quemar nuestra casa para mantenernos calientes ni cortar la rama en la que estamos sentados; vivir de los intereses y no del capital”. Considera asimismo que su rol y el del resto de los empresarios resultan decisivos en el proceso de desarrollo que la humanidad requiere y explica: “Cuando incursionaba en el mundo de los negocios, mi intención era crear riqueza económica. Pero al mismo tiempo procuraba crear riqueza para la sociedad, especialmente para los más necesitados, y también salvaguardar las opciones para las generaciones futuras de la mejor forma posible. No veo estos objetivos como incompatibles o excluyentes”.

DRAYTON, el profeta

of Colored People (NAACP), una organización que deﬁende los derechos de las minorías en los Estados Unidos. En la Universidad de Harvard, donde se graduó en 1970, fundó la Ashoka Table, un espacio de intercambio entre los estudiantes y líderes del gobierno y la industria. En la Escuela de Leyes de Yale, creó Servicios Legislativos Yale, una iniciativa para que los estudiantes de la Universidad colaboraran con los principales legisladores norteamericanos en la formulación de leyes. Cuando se graduó, había logrado que un tercio de los alumnos de Yale participaran de ese proyecto. Por diez años Drayton trabajó como consultor para la empresa McKinsey and Company y, durante la presidencia de Carter (1977-1981) fue administrador asistente de la Agencia de Protección Ambiental (EPA, según su sigla en inglés). También trabajó por un corto período en la Casa Blanca.

“Este es el cambio estructural más radical que he visto. Cuando existan millones de personas dispuestas a generar un cambio, ¿quién podrá frenarlas? Si una se frustra, habrá otras cientos mirando ese problema, en la misma comunidad y buscando una solución. Alguna de ellas va a lograrlo”. Bill Drayton A Bill Drayton se le atribuye la creación del término “emprendedor social”, que se aplica a los individuos que combinan los métodos pragmáticos de un emprendedor de negocios con las metas de un reformador social. Más allá de la veracidad de este hecho, nadie cuestiona hoy el rol pionero que desempeñó en el campo de la sostenibilidad el fundador y presidente de Ashoka, una asociación sin ﬁnes de lucro dedicada a brindar apoyo ﬁnanciero a emprendedores de todo el mundo.

En 1980 lanzó Ashoka, una organización que ﬁnancia a miles de emprendedores sociales de todo el mundo y que comenzó con un capital inicial de 50.000 dólares. En 2007 la entidad contaba con fondos superiores a 30 millones de dólares, habiendo ﬁnanciado ya más de 1.600 emprendimientos en 60 países. “Más de la mitad de los emprendedores sociales de Ashoka lograron cambiar las políticas nacionales en el transcurso de cin-

Nacido en Nueva York en 1943, ya en su juventud Drayton lideró distintas iniciativas de índole social. En la escuela secundaria fundó la Sociedad de Asia y la convirtió en una de las hermandades estudiantiles más poderosas. Por esa misma época, se incorporó a The National Association for the Advancement

RODDICK, la provocadora

co años desde su lanzamiento. Y cerca del 90% vieron a organizaciones independientes copiar sus innovaciones”, afirma este verdadero fanático del poder transformador de los emprendedores en el tránsito hacia el paradigma de la sostenibilidad.

“Organizar campañas y buenos negocios significa también dar a conocer soluciones. No se trata sólo de oponerse a las prácticas destructivas o los abusos de los derechos humanos”. Anita Roddick

Bill Drayton lleva una vida modesta y, por muchos años, su trabajo en Ashoka fue ad honorem. Además de presidir esa entidad, actualmente participa del directorio de Get America Working!, una organización sin fines de lucro cuyo objetivo es crear nuevas fuentes de trabajo a partir de la generación de cambios estructurales en la política económica de los Estados Unidos. También colabora con Youth Venture, una asociación que busca crear una conciencia emprendedora entre los jóvenes e infundir en ellos la confianza en su capacidad de liderar el cambio social.

Su frase preferida era la cita de Dorothy Sayers: “No hay fuerza terrestre capaz de detener a una mujer de edad avanzada”. No obstante, a los 65 años, Anita Roddick seguía definiéndose a sí misma como una “chica advenediza”. Nacida en Littlehampton, Inglaterra, la fundadora de The Body Shop estudió el magisterio y se dedicó a recorrer el mundo poco antes de conocer a Gordon Roddick, un escocés que en 1970 terminaría convirtiéndose en su esposo y padre de sus hijas. En 1976 Gordon inició una travesía a caballo por el continente americano y, para mantener su hogar, Anita decidió abrir un pequeño bazar de cosméticos. “Lo único que sabía venía dado por un consejo de Gordon: tratar de lograr ventas por 300 libras semanales”. Sin embargo, la necesidad económica no fue lo único que motivó el surgimiento de The Body Shop: “Me enojaba saber que una gran parte del precio de los cosméticos se

comercializar las semillas que estos pueblos recogen de la selva. Si bien la relación comercial no resultó tan simple como se esperaba, logró perdurar hasta el presente e incluso permitió la creación de medicamentos basados en plantas selváticas. The Body Shop promovió asimismo campañas a favor del comercio justo con el Tercer Mundo, como la que desarrolla con los pueblos indígenas de Chepang, en la India, para su línea Ayurvedic, o en Nicaragua, con los productores de aceite ajonjolí.

destinaba a pagar envases tan sofisticados como innecesarios. También me enervaban los anuncios falsos que prometían remedios milagrosos y fotos de chicas de 16 años que publicitaban productos antiarrugas para mujeres de 50”. Las experiencias personales de Anita sirvieron como inspiración para los valores de esta compañía que hizo del rechazo a las pruebas en animales, la utilización de ingredientes naturales, el reciclado de los envases y la protección del medio ambiente, los atributos de su marca. A sólo seis meses de abrir su primer local, inauguraba una segunda tienda, y a su regreso de la expedición, Gordon se incorporó al nuevo negocio e impulsó su expansión mundial. Hacia 1984 la compañía contaba con sucursales en toda Europa y había ingresado en la Bolsa de Valores, convirtiendo a los Roddick en multimillonarios.

Contra las costosas estrategias de marketing, Anita Roddick sostenía que “para crecer siempre hemos dependido de nuestra reputación y de lo que se va trasmitiendo de boca a boca, no de publicidad masiva”. Esta forma de actuar le permitió lograr un impacto que —según los analistas—, en caso de emplear los métodos de marketing tradicionales, habría requerido una inversión anual de 96 millones de dólares.

El matrimonio utilizó su éxito para promover el desarrollo sostenible e inició una campaña bajo el lema: “Lo que es bueno para la comunidad y para el mundo, es bueno para el negocio”. En ese marco se gestó el proyecto Farmacia Verde, que The Body Shop llevó adelante con comunidades nativas del Amazonas. Anita pensaba que era necesario encontrar una forma de ayudar a estas tribus a preservar su cultura y comenzó a

En el año 2000 publicó su autobiografía Negocios fuera de lo común (Business as Unusual), y en 2001 editó la colección de ensayos Tómalo como algo personal (Take it Personally), donde analiza los mitos de la globalización y el papel de la Organización Mundial del Comercio (OMC). En ese mismo año había lanzado también su sitio web personal www.anitaroddick.com.

ANDERSON, el revolucionario Más tarde creó su propia compañía de comunicaciones, Anita Roddick Publications, que en 2003 publicó sus dos primeros libros: Corazones valientes y espíritus rebeldes: Manual de activistas espirituales (Brave Hearts, Rebel Spirits: A Spiritual Activists Handbook) y Una revolución de la bondad (A Revolution in Kindness).

“El calentamiento global se acerca como un tren de carga fuera de control. El tiempo está en contra de nosotros, dada la tendencia de la humanidad a negar y aferrarse a la inmovilidad del statu quo. La biodiversidad cae en picada. Nuestra huell a humana es cada vez mayor y la capacidad de carga del planeta está reduciéndose, consumida por nuestro apetito material insostenible”. Ray C. Anderson

En marzo de 2006, L’Oreal compró The Body Shop por 652,3 millones de libras esterlinas, lo que generó cierta controversia ya que esta empresa había sido acusada de realizar pruebas en animales. Anita Roddick murió en septiembre de 2007, dos años después de retirarse de los negocios y donar su fortuna a “causas justas”.

No fue sino hasta cumplir los 60 años que Ray C. Anderson comenzó a ver el mundo de una manera diferente. Este licenciado en ingeniería industrial nacido en West Point, Georgia, fundador y actual presidente de Interface Inc., una compañía líder en la producción de alfombras con sede en Atlanta, Estados Unidos, sitúa el momento preciso del cambio en agosto de 1994, cuando se disponía a preparar un discurso acerca de su visión sobre el medio ambiente dirigido a un grupo de empresarios de todo el mundo. Hacía algún tiempo que sus clientes habían comenzado a cuestionar qué hacía su empresa por el planeta y la única respuesta posible que se le había ocurrido a su fundador era: “Cumplimos con la ley”. Sin embargo, mientras elaboraba su presentación, descubrió que en realidad no tenía una visión sobre el medio ambiente.

Entonces apareció sobre su escritorio el libro que cambiaría radicalmente su manera de ver los negocios: La ecología del comercio de Paul Hawken, a la que el propio Anderson calificó como una “epifanía” y “una lanza directo al pecho que perdura hasta el día de hoy”, y que lo indujo a tomar la decisión personal de dedicar su vida a la sostenibilidad. Con ese objetivo en mente, el empresario reunió a los directores y ejecutivos de su compañía y les anunció la nueva misión: convertir a Interface en la primera empresa industrial sostenible del mundo. El cambio de rumbo implicaba el esfuerzo constante por reducir el impacto de las actividades sobre el ambiente y la voluntad de no tomar de la tierra nada que no pudiese ser renovado. Un verdadero desafío para una empresa que dependía casi por completo del petróleo. El primer paso consistió en comenzar a investigar y desarrollar nuevas formas de producción. El segundo, en introducir métodos de generación de “energía verde”, como paneles solares, energía eólica y biomasa. El tercero, en probar distintos materiales reciclados y experimentar con nuevas materias primas para sus productos. El último, en reducir los desechos y las emisiones de gases de efecto invernadero.

GRAJEW, el referente

En 1999 Anderson publicó el libro Mid-Course Correction. Toward a sustainable enterprise: The Interface Model, que narra el proceso desde su descubrimiento de la sostenibilidad hasta su declarado activismo por la causa, y explica el esquema de negocios de la compañía.

“Todos somos consumidores y, como tales, podemos apostar a los productos o servicios que provienen de empresas que aplican criterios de responsabilidad social. Puesto que el primer objetivo del empresariado son las ganancias, otorguemos mayores beneficios a quienes tomen en cuenta el futuro de las nuevas generaciones”. Oded Grajew

En sus páginas, el empresario se atreve a confesar: “Soy un saqueador de la Tierra y un real ladrón, un ladrón legal. Las perversas leyes impositivas, con sus fallas para corregir el mercado errante e incorporar los costos externos como el calentamiento global y la polución, son mis cómplices en el crimen. Soy parte de un proceso endémico que está avanzando a un ritmo aterradoramente acelerado para despojar de un futuro a nuestros hijos y a sus hijos, y a los hijos de sus hijos”.

Uno de los triunfos más recientes de Oded Grajew fue haber conseguido que las empresas siderúrgicas de los estados de Maranhao y Pará firmaran el compromiso de abolir el trabajo esclavo de su cadena productiva. Un paso realmente importante para el mundo y también para este ingeniero electrónico nacido en Tel-Aviv y naturalizado brasileño que inició su carrera fabricando juguetes y no descansó hasta convertirse en un referente mundial del empresariado responsable.

La filosofía y acciones de Anderson han convertido a Interface en una de las compañías más reconocidas por su compromiso con el movimiento empresarial hacia la sostenibilidad y a su fundador, en uno de los líderes del “empresariado verde”.

Grajew señala que desde sus comienzos estuvo atento a lo que sucedía en el planeta. En 1987 fundó el Pensamiento Nacional de las Bases Empresariales, una organización nacida con la finalidad de cambiar la mentalidad del empresariado brasileño. En

En la actualidad, Anderson viaja por el mundo difundiendo el ejemplo de Interface y promoviendo los beneficios de la sostenibilidad; sólo durante 2006 brindó más de 115 conferencias.

1990 creó la Fundación Abrinq (originalmente vinculada con la Asociación Brasileña de Fabricantes de Juguetes Abrinq), una ONG que trabaja con UNICEF para mejorar las condiciones de los niños latinoamericanos. La entidad reúne a 2.500 empresas y su principal lucha es la eliminación de la explotación infantil. Sin embargo, su consagración como referente de la responsabilidad social empresaria llegó con la creación, en 1998, del Instituto Ethos, la asociación sin fines de lucro cuyo objetivo es promover la conciencia de la responsabilidad social en el sector privado. La entidad que Oded Grajew preside desde su fundación, cuenta en 2007 con más de 887 miembros corporativos —pequeñas, medianas y grandes empresas de todos los sectores económicos y regiones del país—, cuyos ingresos conjuntos sobrepasan los 110 billones de dólares (cerca del 30% del producto bruto brasilero) y que emplean a más de 1,5 millones de trabajadores. Además, el Instituto Ethos es miembro fundador de EMPRESA, una red de organizaciones de toda América que busca promover la RSE. En el año 2000, tras sucesivos intentos frustrados de introducir el tema en la agenda del Fondo Mundial Económico que cada año congrega a los empresarios y banqueros más importantes del mundo en Davos, Suiza, Grajew decidió organizar el Foro

CHOUINARD, el explorador Social Mundial (FSM). Con el apoyo de referentes sociales como Francisco Whitaker (miembro de la Conferencia de Obispos de Brasil) y Bernard Cassen (director general de Le Monde Diplomatique), el FSM se hizo realidad en enero de 2001, tras su primera reunión en Porto Alegre. Desde entonces, quedó instituido como un encuentro de trascendencia mundial que se celebra cada año en una ciudad distinta y del que participan miles de personas y entidades sociales. El concepto del “poder de la gente” es la base de la estrategia que plantea Grajew para lograr que los empresarios cambien: “Si tomas las medidas adecuadas, realmente te vas a ver beneficiado; pero, en caso contrario, puedes tener serios problemas”. Se conjugan de este modo dos principios básicos: el deseo de actuar de forma correcta y el temor a una mala percepción de la empresa por parte de los consumidores.

“En muchas compañías, la cola (las finanzas) mueve al perro (las decisiones corporativas). Nosotros nos esforzamos por equilibrar la financiación de actividades ecologistas con el deseo de continuar en el negocio durante los próximos cien años”. Yvon Chouinard Como un apasionado del montañismo, un destacado surfista, un pescador y un remador de kayak: así se define Yvon Chouinard, a quien el rol de empresario le llegó como una consecuencia casi natural de estas aficiones. Nacido en Maine, Estados Unidos, en 1938, el joven Yvon ya era considerado uno de los mejores escaladores de América poco después de cumplir los 20. Con el propósito de financiar sus viajes y ahorrar dinero, en 1957 comenzó a fabricar sus propios equipos de escalada. El primer producto que lanzó al mercado fueron los pitones de acero para escalar. El éxito de ventas lo llevó a fundar la empresa Chouinard Equipment for Alpinists (CEA). A fines de los 60, junto a su compañero —de escalada y de negocios— Tom Frost, rediseñó las herramientas básicas (crampones y hachas de hielo) para hielo escarpado. Sin embargo, en 1970 Chouinard descubrió que los pitones que fabricaba su empresa estaban causando daños significativos en las grietas de Yosemite. Para evitarlo, introdujo

Hasta fines de 2006, Oded Grajew se desempeñó como asesor del presidente Luiz Inácio Lula da Silva, impulsando distintos programas sociales —como el plan “Hambre Cero”— y promoviendo el diálogo entre el gobierno y el sector empresarial. En la actualidad continúa al frente del Instituto Ethos desarrollando una fuerte campaña para eliminar el trabajo esclavo de las empresas en toda América Latina.

herramientas hechas en aluminio y creó un nuevo estilo de escalada llamado “escalada limpia”, un concepto que revolucionó la escalada sobre piedra. Un año más tarde, se casó con Malinda Pennoyer, una estudiante de arte de la Universidad de Fresno, y en 1972 fundó Patagonia Inc., la empresa dedicada al diseño y la producción de indumentaria y artículos para outdoor, considerada precursora en políticas de responsabilidad social, defensa del medio ambiente y creación de un modelo de empresa sostenible. En 2005 Chouinard escribió su libro Que mi gente vaya a hacer surf (Let my people go surfing, según el título original), una suerte de autobiografía en la que, además de su vida personal, cuenta la historia de Patagonia, la filosofía y fundamentos de su empresa, y plantea una aguda reflexión acerca del futuro del planeta y del sistema de negocios actual. En sus páginas también explica que uno de los conceptos fundamentales que deseaba imprimirle a su compañía era que trabajo y placer debían ir de la mano: “Había una cosa que no quería cambiar: el trabajo debía ser algo para disfrutar a diario. Todos deseábamos poder venir a trabajar dispuestos a la acción y con ganas de subir las escaleras de dos en dos. Necesitábamos estar rodeados de amigos que pudieran vestirse como quisieran o ir descalzos. Necesitábamos también horarios flexibles para poder ir a hacer surf cuando las olas fueran buenas, o quedar-

SEABRA, el ﬁlósofo

nos en casa si había que cuidar a un niño enfermo”, señala. Entre los valores de Patagonia Inc., se destaca especialmente la calidad de los productos, entendida como durabilidad, mínimo uso de recursos naturales —incluyendo materiales, energía y transporte—, multifuncionalidad, no obsolescencia y el tipo de belleza que emana de una adecuación absoluta a su propósito, ya que la adecuación a las tendencias de moda no constituye un valor para la compañía. En la empresa prima asimismo el concepto de transparencia hacia los empleados y de pertenencia a una comunidad empresarial, integrada por su personal, los miembros de sociedad donde opera la ﬁrma, sus proveedores y clientes.

“Estamos convencidos de que el espíritu de época, lo que está despuntando en el horizonte, son las empresas con ese lado más humanizado, más integrado y más holístico de ver sus relaciones y funciones en la sociedad. Esas empresas brillarán y serán admiradas y, al mismo tiempo —es necesario recordar esto— estarán dando a sus accionistas mayores ganancias”. Luiz Seabra A la edad de 16 años, Antonio Luiz Da Cunha Seabra se encontró con una idea que se convirtió en una revelación: “El hombre es parte de todo y todo es parte del hombre”. Desde que conoció por primera vez este enunciado, expresado por el ﬁlósofo neoplatónico Plotino, la noción de “ser parte de un todo” nunca lo abandonó. Luiz Seabra es el fundador de Natura, la mayor industria de cosméticos de Brasil. Este graduado en Ciencias Económicas se inició en el mundo de la cosmética en los años 60, como administrador de un pequeño laboratorio en San Pablo. Durante tres años aprendió los secretos del sector, hasta que en 1969 decidió fundar su propia empresa, Natura, que nació como una pequeña tienda con una inversión inicial de 9.000 dólares. En el local

Por eso, para paliar las posibles consecuencias negativas de su actividad sobre el medio ambiente, los accionistas donan 1% de las ventas brutas o bien el 10% de los beneficios —la mayor de ambas cantidades— al activismo ecologista. En Que mi gente vaya a hacer surf, Chouinard es extremadamente crítico acerca de las empresas, el sistema de gobierno de los Estados Unidos y la sociedad de consumo, por lo que concluye diciendo: “Hoy más que nunca debemos estimular la democracia ciudadana, reclamando, asociándonos, trabajando de modo voluntario o apoyando financieramente a estos grupos a fin de poder tener una voz en la democracia”.

se ofrecían servicios de consultoría de belleza y recomendaciones de productos, lo que contribuía a la creación de una relación directa y personalizada con los consumidores. Sobre la base de esta experiencia, en 1974 Seabra decidió adoptar el sistema de venta directa, que se convertiría en una de las claves de su éxito.

en paz con nuestros cuerpos y con nuestro tiempo modifica nuestros corazones y nuestra conciencia”, afirma. De acuerdo con su punto de vista, en el futuro, la clave del éxito de toda empresa residirá en su capacidad de generar en los mercados y en los consumidores una imagen de credibilidad.

En 1991, Natura comenzó a estructurar su campaña de marketing en torno del concepto de transparencia y adoptó el eslogan “La verdad en cosmética”. Para la campaña de promoción de su crema antiarrugas Chronos, lanzada en 1992, no utilizaron modelos sino clientas reales de más de 30 años. Guillermo Leal, presidente de Natura, declaraba por entonces: “Tenemos un compromiso con nuestros clientes y no les vamos a mentir diciéndoles que si compran nuestros productos van a lucir como Claudia Schiffer”.

Convencido de que el mundo de los negocios atraviesa un cambio muy importante y de que la sostenibilidad encuentra cada día mayor aceptación entre los empresarios, el creador de Natura sostiene: “Es un mundo tan fragmentado que los beneficios económicos están disociados de sus valores fundamentales. Pero nosotros no estamos de acuerdo con esa separación. Vivimos un tiempo nuevo, que está naciendo, en el cual lo humano es cada vez más lo que le da sentido a las cosas. A pesar de que convivimos con la tecnología, que frecuentemente nos aturde, estamos descubriendo que lo humano es lo que da vida, lo humano es lo que puede transformar el planeta en un lugar mejor. Este tipo de visión no es un privilegio de Natura. Es, en realidad, nuestra forma de ver el mundo”.

Seabra explica que la misión de Natura consiste en lograr que la gente se sienta mejor consigo misma y, por extensión, quiera hacer del mundo un lugar mejor. “Para Natura, el desarrollo sostenible es su segunda naturaleza. Es como una persona pensando en su piel. Los cosméticos permiten a la gente crear una mayor intimidad con sus propios cuerpos. Y una vez que eso sucede, la gente ya no siente deseos de crear guerras. Estar

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La era de la conversación

Capítulo 4

Los escuchamos: no borraremos las noticias ni los comentarios que contengan el código y enfrentaremos las consecuencias”.

Digg es un sitio de noticias que nació en 2004 con la promesa de dar a sus usuarios el completo control editorial sobre el contenido. En 2007, su comunidad demostró la fuerza con la que adoptó ese poder. Alguien subió un artículo en el que revelaba un código para copiar DVDs protegidos.

Sitios como Digg revelan la existencia de una nueva generación de individuos participativos, que se apropian de la información en lugar de recibirla pasivamente, la comparten, la recomiendan y colaboran en la creación de contenidos. Una nueva generación que hace suyas las herramientas de la web 2.0. Éstas y otras señales indican que la sociedad global se encuentra en las fases tempranas de lo que podría ser una revolución de los medios de comunicación tan grande como la que produjo la imprenta de Gutenberg en 1448: el nacimiento de los medios participativos. La era de los mass media, instalada en el siglo XX, atraviesa una crisis terminal. Notorios y deslumbrantes avances tecnológicos están produciendo cambios cruciales en la forma en que las personas se vinculan con la información y la comunicación.

Como la difusión de este contenido no respeta la legislación de varios países contra la piratería, los administradores de Digg decidieron borrarlo. Pero rápidamente los usuarios empezaron a subir el código y a votarlo hasta lograr que en toda la página central del sitio estuviera multiplicado el dato de la discordia. La noticia se expandió en la blogósfera, llegó a YouTube y a medios como el New York Times y El País. Finalmente, Kevin Rose, el director ejecutivo de Digg, se rindió y escribió: “Ustedes lo dejaron claro: prefieren que Digg muera luchando antes de que bajemos la cabeza ante una compañía más grande.

La web 2.0: una serie de disrupciones Cuando en 1999, Doc Searls, Rick Levine, Chris Locke y David Weinberger publicaron sus 95 tesis en el libro The Cluetrain Manifesto , no hizo falta que las pegaran en la puerta de la catedral de Wittemburg como hizo Martín Lutero en 1517 para iniciar una reforma cultural. Inmerso en el paradigma de la web 1.0 —grandes sitios estáticos intentando captar audiencias masivas—, e l Manifesto identiﬁcó las tendencias que llevarían a una web participativa y cómo estos cambios afectarían los mercados, los consumidores y las empresas.

ﬁnes de los 90 se difundieron miles de portales de Internet que empleaban el mismo mecanismo de los medios tradicionales: mensajes unidireccionales para audiencias masivas. Hasta que la explosión de la burbuja de las punto com en 2001, marcó un nuevo giro en la historia de la web. Muchos concluyeron que los alcances de Internet habían sido sobrevalorados. Lo cierto es que miles de portales desaparecieron y sólo sobrevivieron los softwares, sitios y propuestas que conforman lo que el analista Tim O´Reilly llamó, hacia 2004, la web 2.0.

“Los mercados son conversaciones”, enunciaron sus autores, considerados gurús del campo de la cyber-información. Según aﬁrmaron, la motivación para que cada vez más personas adoptaran masivamente Internet fue la necesidad de encontrarse unas con otras. Primero, entonces, necesitaron conversar, y las herramientas que lo hicieron posible no tardaron en llegar y perfeccionarse.

La web 2.0 implica entender la web como una plataforma dinámica, en constante cambio y evolución. Permite que las personas usen aplicaciones que están en la red, no en los escritorios de sus computadoras. También que se conecten desde diferentes soportes, como los celulares, no sólo mediante la PC. Promueve relaciones intuitivas entre los individuos y la información, la aparición de los contenidos creados por los usuarios y de las redes sociales.

Si bien los autores de The Cluetrain Manifesto se adelantaron un poco a su época, la historia rápidamente les daría la razón. A

Sin embargo, la web 2.0 no es una revolución en sí misma, sino la plataforma para una serie de disrupciones.

ricanos, y otras redes sociales, reunieron a las personas en comunidades en torno a intereses aﬁnes.

• Wikipedia, la enciclopedia on line escrita por sus usuarios, superó en calidad y cantidad de artículos a la Enciclopedia Británica y dio forma al concepto de inteligencia colectiva.

• Blogs, nacieron como medio sencillo de publicación y dieron nacimiento a una conversación sin ﬁltros. • YouTube, el sitio para subir y compartir videos, alcanzó más audiencia que la red de noticias CNN.

• Facebook, una red de estudiantes universitarios norteame-

Web 1.0

Web 2.0

Publicación estática

Suscripción de contenidos

Mensajes masivos

Contenido personalizado

Audiencia pasiva y aislada

Usuario participativo e interconectado

Sitios de noticias

Blogs y periodismo ciudadano

Mensaje unidireccional

Conversaciones

Redes centralizadas

Redes distribuidas

Soporte PC

Múltiples soportes

Un manifiesto de los nuevos tiempos 12 de las 95 tesis del célebre The Cluetrain Manifesto

1. Los mercados son conversaciones. 2. Internet permite te ner conversaciones entre los seres humanos que simpl emente eran imposibles en la era de los medios masivos de comunic ación.

red hacen 3. Las conversaciones en nuevas y posible el surgimiento de ganización poderosas formas de or social y de intercambio de conocimientos.

ercado 4. No hay secretos: el m más conectado en red sabe de sus que las empresas acerca propios productos. ias son buenas Y no importa si las notic n o malas: se las comunica a todo el mundo.

5. Dentro de unos pocos años, la act ual “voz” homogenizada del mundo de los neg ocios —las misiones corporativas, los folletos oficiales— parecerá tan rebuscada y artificial como el lengua je de la corte francesa en el siglo XVIII. 6. Las empresas necesitan “alivianarse” y tomarse menos en serio. Tienen que tener sentido del humor.

or no do del hum ti n e s r e n e web 7. T s en el sitio te is h c r e n er significa po equiere ten R . o v ti ra o corp dad, co de humil o p n u , s re valo y un punto honestidad cero. de vista sin 8. Para hablar con un a voz humana, las empres as deben compartir las preocu paciones de sus comunidades .

9. Existen dos conversaciones sucediendo. Una dentro de la empresa. Otra con el mercado.

10. Somos inmunes a la publicidad. Ni lo intentes.

dés 11. No te preocupes, aún po s no hacer dinero. Eso sí, mientra sea tu único objetivo.

12. Estamos despertando y conectándonos. Estamos observando. Pero no estamos esperando.

de otra manera la información. Surgieron así sitios como Flickr y del.icio.us que se basan en este sistema llamado “folksonomía” en oposición a la “taxonomía” (como se llama a la ciencia de la clasificación), lo que permitió a su vez el “social bookmarking”: un sistema de marcas sobre el contenido, personalizado y compartido entre los usuarios.

Lo importante de estos cambios no es lo tangible —la arquitectura de la web 2.0—, sino el rol facilitador de esta tecnología para generar una serie de cambios culturales.

A fines de 2006, para su tradicional elección del personaje del año, la revista TIME eligió al usuario de Internet. A nosotros. El blog, por ejemplo, es una herramienta de publicación que permite actualizaciones diarias, suscripción de contenidos, comentarios de los lectores y links a otros sitios. Resultado de estas formas de interacción es la “blogósfera”, en la actualidad conformada por 70 millones de blogs (y en constante expansión) que generan una conversación on line sobre diversos temas. Otra modificación tecnológica que tuvo enorme impacto es el RSS, que permite suscribirse a páginas y recibir una notificación cada vez que esas páginas cambian. Pero no es sólo eso. Gracias al sistema de permalinks, cada entrada a un blog tiene su propio enlace permanente, un detalle que resulta básico a la hora de “conversar” entre blogs. La web 2.0 no sólo es más dinámica. Está viva. La introducción de un método de clasificación de los contenidos basado en etiquetas (tags) o palabras claves elegidas por los usuarios, es otra de las innovaciones que posibilita compartir

WE MEDIA COMUNIDAD EMPRESA 2.0 NETGEN WEB 2.0 FOLKSONOMIA BLOGÓSFERA MENSAJE COMUNICACIÓN PARTICIPACIÓN CHAT COLABORACIÓN INTERNET PLANETA CUIDADO RECURSOS SOSTENIBLE RELACIONES AFINIDADES

Tags

Redes sociales

Vídeos hechos por consumidores

Sitios de rating

Podcasts

Blogs

Foros de usuarios Otra de las tesis de The Cluetrain Manifesto que no tardó en demostrarse es la que anunciaba que el lenguaje de las empresas en el siglo XX se volvería tan rebuscado y artificial como el lenguaje de la corte francesa en el siglo XVIII. En este nuevo escenario, los estáticos sitios corporativos creados a mediados de los 90 entraron en crisis de identidad y funcionalidad. Al enfrentarse a una web 2.0 en la que las opiniones espontáneas sobre los productos se multiplican, los sitios de marca que ofrecen contenidos procorporativos fueron transformándose en poco creíbles. Todo indica que en el futuro esos sitios corporativos mutarán hasta convertirse en una fuente de información y contenidos creados tanto por la empresa como por los stakeholders, por lo que incluirán comentarios positivos y negativos acerca de los productos.

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Inteligencia colectiva

Capítulo 8

En su edición de julio de 2007, la revista National Geographic (USA) dedicó su portada a la “inteligencia de los enjambres”. Al observar las actividades de las colonias de hormigas, los enjambres de abejas y los cardúmenes de peces, los biólogos concluyeron que existe un tipo de inteligencia producto de la actividad colectiva de los miembros de un grupo numeroso. Es la inteligencia que explica por qué una hormiga sola es poco sagaz, pero una colonia puede encontrar el camino más corto hacia la fuente de alimento, dividir roles y defender su territorio. Este concepto, que los biólogos han llamado “inteligencia colectiva”, se refiere a ciertas estructuras sociales autorreguladas que pueden mostrar comportamientos inteligentes en sí,

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siendo más eficientes que sus miembros individualmente. Según James Surowiecki, autor de La Sabiduría de las Multitudes, cualquier grupo humano que siga la inteligencia de las hormigas irá volviéndose cada vez más eficaz. Las condiciones para que esto suceda son: • La multitud debe ser diversa. De esa forma, cada individuo aporta diferentes piezas de información. • Tiene que estar descentralizada: nadie debe estar al mando. • Debe existir alguna forma de recabar las opiniones para llegar a un veredicto colectivo. • Los individuos deben ser independientes para que puedan valorar su propia información.

La colaboración al poder

Los activistas de Seattle en 1998 o las turbas de Paris en 2006 usaban los celulares para comunicar rápidamente dónde se encontraba la policía. Como un cardumen de peces en el océano, podían desarmarse frente a la presencia del peligro y volver a agruparse unas horas más tarde. Aunque la diferencia con los animales es que, en tanto seres humanos, los activistas tomaban por su propia voluntad la decisión de actuar. Pero, ¿qué tiene que ver esto con la web 2.0, la Net Gen y las comunidades on line? Tim O´Reilly, gurú de la web 2.0, vaticinó en 2005: “Detrás del éxito de aquellos gigantes nacidos en la era de la web 1.0 que sobrevivieron en la era 2.0, parece existir un mismo principio: lograron tomar el poder de la web para canalizar la inteligencia colectiva”. Un ejemplo paradigmático es Google. Sus motores de búsqueda ordenan los resultados de acuerdo con la cantidad de vínculos entre páginas. El sistema entiende a los vínculos como votos de los usuarios, y de esa forma ubica en primer

lugar no sólo a las páginas más populares, sino las que tienden a ser más confiables. Hasta 2007, gracias a este sistema, Google lideraba el mercado de buscadores. Wikipedia, la mencionada enciclopedia gratuita y on line escrita y editada por voluntarios, es otro ejemplo de inteligencia colectiva puesta en acción. Cientos de miles de personas en diferentes lugares del mundo colaboran en la creación de la mayor colección de conocimiento humano jamás lograda. Por su parte, Linux, el sistema operativo que representa la única competencia al Windows de Microsoft, fue creado bajo los estándares del software libre: es decir, con código abierto y mejorado por miles de programadores y usuarios de manera voluntaria. Thomas C. Malone, del Centro para la Inteligencia Colectiva del Instituto Tecnológico de Massachussets (MIT), explicó que, tal como se describió en el caso de los enjambres, la inteligencia colectiva no es algo nuevo. Pero las nuevas tecnologías de la información que unen a todas las computadoras del

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mundo permiten una profundización de este concepto nunca antes experimentada. Mark Klein, del mismo Centro, está liderando un equipo que intenta aprovechar la inteligencia de cientos de personas dispersas en el planeta para encontrar soluciones al calentamiento global. Aunque, según advirtió Malone del MIT, “la inteligencia colectiva no es un proceso mágico ni puede ser aplicada en todos los campos”. La hipótesis que seduce a los entusiastas es aquella que afirma que grandes grupos de personas son más inteligentes que una reducida elite. Algo que todavía está por demostrarse. En principio ya se sabe que la inteligencia colectiva parece funcionar con alto nivel de eficacia en los modelos predictivos: como en las carreras de caballos, se supone que un grupo numeroso de personas brindando su mejor estimación para un hecho probable, va generar en promedio respuestas más exactas que las brindadas individualmente.

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La edición de julio de 2007 de National Geographic comparó ciertas actividades humanas con las de los enjambres.

Wikis: de la herramienta a la acción Ward Cunningham pasará a la historia como el creador de un software que permite poner en acción la inteligencia colectiva: los wikis. Tomó esta palabra del idioma hawaiano, que significa “rápido” y también “Lo que yo sé es…”. En 1995, Cunningham creó la primera versión de este sencillo código de software, que posibilita generar una página web que puede ser modificada por los miembros de un equipo de trabajo. Lo que Cunningham no pudo predecir es que la herramienta que imaginó para la colaboración entre pequeños grupos, iba a ser utilizada de manera abierta y masiva en todo el planeta.

cias de personas bien intencionadas que le dicen: “Cuidado, cualquiera puede modificar su sitio, usted tiene un grave problema de seguridad”.

Hacia el año 2000, Jimmy Wales, un ex operador financiero, estaba intentando crear la primera enciclopedia gratuita en Internet. Junto a Larry Sanger creó Nupedia y convocó a un grupo de académicos para que elaboraran voluntariamente los artículos. Pero pasaron dos años y los especialistas sólo habían finalizado 24 entradas, por lo que a fines de 2001, cuando conoció los wikis, Wales tomó la osada decisión de crear Wikipedia.

Wikipedia tiene más visitas que Hotmail, The New York Times y The Wall Street Journal juntos, aunque cuenta con un solo empleado fijo y un elenco de 285.866 personas que han colaborado más de diez veces. Un estudio realizado por la revista científica Nature en 2005, reveló que tenía cuatro errores por cada tres de la tradicional Enciclopedia Británica. La diferencia, claro, es que los errores de Wikipedia ya fueron corregidos mientras que los de Británica deberán esperar varios años para ser enmendados. La clave del éxito de esta creación colectiva responde a un fenómeno de estos tiempos: una nueva lógica de incentivos. Lo que el escritor Lev Grosman definió en un artículo para la revista Time como “altruismo intelectual”.

Un mes después, la enciclopedia virtual ya tenía 1.000 artículos, más de 500.000 en 2005 y casi 5 millones en 14 idiomas en 2007. En una entrevista concedida a la revista Time, Wales confesaba divertido que en su casilla de mails suele recibir adverten-

Desde su creación, Wikipedia se ha convertido en una vasta colección de conocimiento humano y ha generado una gran polémica entre docentes, académicos y periodistas, pero por sobre todas las cosas, es la más acabada representación de lo que la colaboración entre las personas —potenciada por Internet y herramientas sencillas— puede llegar a lograr.

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Software libre: innovación puertas afuera Las herramientas que liberan el potencial de la inteligencia colectiva permiten generar nuevas formas de organización. Las empresas, las instituciones académicas, los grupos de investigación pueden evolucionar, si así lo desean, hacia un tipo de organización 2.0, donde la innovación está puertas afuera y no limitada a la elite de personas que las integran. El movimiento por el software libre demuestra los alcances de esta tendencia. Linux, el sistema operativo gratuito creado en 1992 por Linus Torvalds cuando sólo tenía 21 años, fue mejorado con la ayuda de miles de programadores amateurs y profesionales. En la actualidad, es utilizado por millones de personas y empresas. Éste es apenas un ejemplo de un movimiento que inspira y reúne a una comunidad global de personas dispuestas a donar su tiempo para aprender y crear mejores recursos de software. SourceForge.net es un sitio que coordina trabajos de software libre: hacia julio de 2007, 15.000 proyectos estaban en proceso de producción. Bajo este modelo nacieron también Mozilla Firefox y Apache, códigos de software que definieron las herramientas cotidianas de cada usuario de Internet.

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Organizar el caos

Tagging es el proceso por el cual se crean etiquetas para clasificar el contenido on line. Un tag (etiqueta) es una palabra clave asignada por el usuario a un elemento cualquiera (foto, artículo, video, post en un blog), que permite clasificarlo según el significado que le da cada persona. Cada elemento suele ser asociado a varios tags al mismo tiempo. Por ejemplo, un video de la cantante brasilera Adriana Calcanhotto en YouTube puede ser etiquetado como “amor”, “mpb” y “ternura”. Un post en Internet sobre tagging podrá ser etiquetado con palabras como “web 2.0”, “tags” e “inteligencia colectiva” porque, según el criterio del autor, son esas las palabras que mejor describen el contenido. La primera utilidad del tagging es personal: sirve para volver a encontrar un contenido en el errático proceso de navegar por la web. Pero como explicó David Weinberger, investigador de Harvard y autor del libro Everything Is Miscellaneous: The Power of the New Digital Disorder, los tags también tienen una dimensión social. Las etiquetas que uno elige en sitios como Flickr y del.icio. us, facilitan la mejor organización del conocimiento para todos los usuarios. A este proceso social de clasificación de la información se lo llama “folksonomía”. Si la taxonomía es la ciencia de la clasificación, la folksonomía es la clasificación en la era 2.0, como resultado de la colaboración y la inteligencia de masas.

Este neologismo fue creado en 2004 por Thomas Vander Wal, fundador del Information Architecture Institute, y se refiere a las siguientes características: a) La folksonomía es una clasificación libre, elegida por el usuario. b) Tiene como objetivo poder encontrar posteriormente la información. c) Es desarrollada en un entorno abierto, que permite compartir y construir de manera conjunta nuevas categorías.

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Imagen de los tags más populares en Flickr. Los sitios 2.0 incorporaron una “nube” de tags, que consiste en disponer las etiquetas más usadas por los usuarios una al lado de la otra, en orden alfabético y destacando en tipografía de mayor tamaño las más populares.

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El futuro de la inteligencia colectiva Científicos de diversas disciplinas están estudiando la forma de orientar la inteligencia colectiva hacia la búsqueda de soluciones para los grandes problemas de la humanidad. También son muchos los que están pensando y prediciendo la evolución de la web. Suroweicki y los teóricos de la inteligencia de los enjambres, por ejemplo, imaginan su potencial como una agregación de saberes. Sin embargo, la inteligencia colectiva puede ser pensada como algo que va más allá de la simple suma de colaboraciones. La web 2.0, considerada un paso en la evolución de la web, apunta al establecimiento de conversaciones. Nutrida por ese diálogo, la inteligencia colectiva está orientada a generar un nuevo consenso y una nueva forma de gestión del conocimiento humano. En palabras del biólogo francés Joel de Rosnay: “La interactividad, en primera instancia, no es interesante. Lo que es interesante es el uso de la interactividad para crear colectivamente, lo que denomino la ‘intercreatividad’. En ella ya no se está conectado a Internet, sino conectado a través de Internet: son los cerebros que están detrás y es esta creatividad mutua la que puede, o no, expresarse”. Si pensamos en lo que Linux hizo por la industria del software, es natural preguntarse qué podría hacer la actividad abierta y

colaborativa por la investigación de nuevas drogas y curas de enfermedades, o por las energías alternativas y los desastres atmosféricos. “¿Podría la inteligencia colectiva de la comunidad científica ser aprovechada para encontrar tratamientos eficaces para enfermedades hasta ahora incurables?”, se preguntó Don Tapscott, autor de Wikinomics. Para Tapscott, las investigaciones del llamado Proyecto Genoma Humano representaron un antes y un después respecto de este tema. A mediados de los 90, cuando todos los laboratorios participaban de la fiebre por patentar las secuencias de genes del ADN, un grupo de empresas farmacéuticas tomó la histórica iniciativa de abrirse a la colaboración. En la actualidad, gracias a ello, existe un enorme banco de datos abierto que contiene las secuencias de genes decodificadas por cientos de equipos científicos. Pero esto no siempre fue así. Al promediar los 80, organismos privados y públicos estaban privatizando secuencias de genes humanos de manera veloz, por lo que, pocos años más tarde, el 20% del genoma humano era de propiedad privada, incluyendo los genes relacionados con la hepatitis C y la diabetes. En 1995, Merck Gene Index, una alianza entre empresas privadas y organismos gubernamentales y civiles, anunció la creación del primer banco de datos público. Muy pronto otras empre-

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sas farmacéuticas como Big Pharma hicieron lo mismo. Como apunta Tapscott, además de motivaciones filantrópicas, las empresas entendieron que su negocio era vender remedios, no la materia prima, es decir, las secuencias de ADN. Sin embargo, los científicos advierten: “Las multitudes tienden a ser sabias sólo si los individuos actúan de manera responsable y toman sus propias decisiones. El grupo no será inteligente si sus miembros se imitan unos a otros, si siguen modas o si esperan que alguien les diga qué hacer. Cuando un grupo, ya sea de hormigas o de abogados, se comporta de manera inteligente, confía en que cada miembro hará lo que corresponde. Para quienes a veces nos preguntamos si vale la pena reciclar esa botella para disminuir el impacto sobre el planeta, la realidad es que nuestras acciones importan, aunque no logremos discernir cuánto inciden a nivel global”, escribió Peter Miller en National Geographic. En un mundo complejo, el modelo de las abejas, los programadores de Linux o los editores de Wikipedia parece brindarnos al menos una guía sobre modos de actuar. Como dijo el biólogo Thomas Seeley: “La abeja no logra ver el panorama global, como tampoco lo vemos nosotros. Ninguno de nosotros sabe lo que la sociedad necesita, pero vemos a nuestro alrededor y nos damos

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cuenta de que la escuela necesita un voluntario, o que la iglesia necesita alguien que le corte el césped, o que podemos ayudar en una campaña política”. Desde esta perspectiva, la inteligencia colectiva, que atiende a estas necesidades y busca responder mediante acciones responsables, constituye un desafío cotidiano.

Nosotros, los medios

Capítulo 9

Fenómenos como la caída de la venta de los diarios y la llegada de tecnologías DVR que permiten mirar televisión sin tandas publicitarias, son simplemente una parte de esta historia. Este capítulo identifica los nuevos lenguajes, contenidos y hábitos que están captando cada vez más la atención de las audiencias y también relata las acciones que implementaron los medios tradicionales para superar la crisis que les genera esta avanzada.

El blogger argentino Julián Gallo alguna vez comparó los desafíos que enfrentan los medios de comunicación en la actualidad con el planteado por Roberto Goizueta, ex director de Coca-Cola, cuando preguntó: “¿Cuál es nuestra participación en el estómago del cliente? Es decir, de todo el líquido que el estómago de una persona puede contener, ¿cuánto le dedica a Coca-Cola?”. Desde ese punto de vista, el agua, el té, los jugos y la cerveza eran tan competitivos para Coca-Cola como podía serlo Pepsi. Siguiendo esta misma lógica, los medios de comunicación tradicionales consideran rivales a los otros diarios, radios o canales, sin tener en cuenta su participación en lo que Gallo llamó “el estómago de la audiencia”. ¿Qué porcentaje del tiempo que la gente tiene disponible para entretenerse e informarse le está dedicando a los medios tradicionales y cuánto a una nueva constelación de lenguajes, temas, comunidades de conocimiento y formatos creativos en Internet?

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Periodismo ciudadano En 2003, Ohmy News fue el primer ejemplo de algo nuevo que cobraba fuerza: el periodismo ciudadano. En Corea del Sur, el diario creado por Oh Yeon Ho, un periodista retirado de los medios tradicionales, recibe desde ese año 2 millones de visitas al día. Es el sitio de noticias on line más inﬂuyente de su país, aunque no tenga redacción, editores, corresponsales de guerra ni columnistas prestigiosos: sólo 33.000 reporteros-ciudadanos que contribuyen con sus artículos. Este diario también inauguró un sistema de rating para que las notas más leídas se publicaran en la portada, dejando así en manos de los lectores el poder de editar y decidir la relevancia de cada noticia. Además, tal como se deja una propina en un bar, los lectores de Ohmy News pueden hacer pequeñas donaciones cuando algo que leyeron les gustó, lo que hizo que un artículo llegara a producir 30.000 dólares en un día. Pero este diario on line no es un caso aislado.

de sus celulares para cubrir temas pertinentes a las elecciones en aquel país. The Blair Watch Project reunió imágenes amateurs del entonces primer ministro y de los comicios británicos que fueron publicadas en la cuenta que el diario abrió en Flickr. Poco después, la CNN inauguró la sección CNN Exchange para el naciente periodismo ciudadano, donde sus audiencias pueden publicar textos, fotos y videos. “Mandá tu historia. Compartí tus ideas. Dejá tu marca”, proponen. Personas de todas las edades están produciendo también sus propias noticias a través de blogs o sitios como Crónicas Móviles, donde publican videos ﬁlmados con celulares en los que registran lo que acontece en su ciudad: desde una manifestación de activistas ambientales hasta una nevada histórica. Aunque no todos estén dispuestos a convertirse en periodistas ciudadanos, lo que está surgiendo es una nueva estética propia de estos tiempos. La democratización de las herramientas de publicación está modiﬁcando la forma de contar historias, informar y entretener. Y recién empiezan a vislumbrarse algunos de sus signos.

En 2005, las fotos del ataque terrorista en el subterráneo de Londres tomadas por personas comunes con sus teléfonos celulares, superaron por su valor testimonial el trabajo de los reporteros gráﬁcos profesionales. Ese mismo año, el diario británico The Guardian pidió a sus lectores que les enviaran fotos sacadas des-

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Del lector pasivo al usuario participativo Para referirse a sus públicos, los diarios y revistas siempre utilizaron el término “lectores”. Sin embargo, en la era de la web 2.0, cuando muchos lectores están siendo protagonistas de cambios de hábitos radicales, esta categoría se volvió difusa.

Debido a ello, los medios tradicionales tuvieron que ir adaptándose a estas tendencias. The New York Times inauguró My Times, una sección donde los lectores hacen su propia edición del prestigioso periódico y pueden elegir leer solamente aquellas secciones que les interesan o privilegiar la lectura de sus columnistas favoritos. La iniciativa busca dar respuesta a aquellos lectores activos que prefieren personalizar sus lecturas diarias.

Tal vez una de las novedades más interesantes sea el uso de RSS —como Bloglines y Newsvine— que permiten ordenar el caos de información de la web. ¿Por qué los RSS son tan importantes? Porque en una web dinámica, anuncian a los usuarios cuando el contenido de una página fue actualizado y les permiten ordenar sus fuentes de información de acuerdo a criterios propios.

En abril de 2007, la revista Wired hizo una primera tapa personalizada: invitó a sus lectores a publicar sus fotos en el sitio Wired.com y a los primeros 5.000 les envió un ejemplar con su imagen y su ubicación en Google Maps en la portada. El modelo tradicional de los medios de comunicación era de arriba hacia abajo y de adentro hacia fuera. En función de esa lógica, la CNN transmite 24 horas de noticias a todo el mundo desde su sede en Atlanta.

En este nuevo modelo, el “lector” le da la misma jerarquía a las noticias de un gran diario como al texto del blog de un amigo. Como anunció Paul Saffo, director del Instituto del Futuro de California: “La gente ya no consume de manera pasiva los medios. Y por ende, tampoco recibe de ese modo la publicidad, su principal fuente de ingresos”.

Ahora ese modelo se complementa con otro paralelo, creado por múltiples emisores, creadores y editores. Las diferencias entre audiencias y comunicadores están volviéndose difusas.

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Blogger

Todos somos escritores

Digg

Todos somos editores

Flickr

Todos somos fotógrafos

YouTube

Todos somos hacemos videos

Avisos creados por los usuarios En 2006, la campaña de Chevy Tahoe rompió las reglas del marketing, ya que la empresa decidió perder ceder el control permitiendo que 30.000 personas realizaran y publicaran avisos caseros sobre su producto. Aunque no todos destacaron los atributos positivos de la marca y hubo quienes publicaron videos donde relacionaban estas camionetas con el calentamiento global o se referían a los mitos sexuales vinculados con poseer autos grandes, Chevy mantuvo on line todos los avisos, incluso aquellos negativos, y la campaña fue un éxito. El sitio desarrollado para ese fin tuvo 630.000 visitas en cuatro semanas y un gran impacto en los medios de comunicación tradicionales.

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Las palabras mágicas: Contenido Generado por el Usuario

Evolución del contenido generado por el usuario

Lideran Moderan Colaboran

Influyentes Influyentes

Crean / Producen Escriben Comparten

Editores Editores

Tejen redes laborales y sociales Interactuan

Participantes ticipantes

Comentan / Votan Etiquetan Leen / Miran

Consumidores es

A partir de la aparición del periodismo ciudadano y de otras formas de expresión, los analistas anunciaron la llegada del Contenido Generado por el Usuario (User Generated Content). Según un informe de Pew Internet & American Life Project de 2006, el 35% de los usuarios de los Estados Unidos crea contenidos on line. Eso incluye desde escribir un blog, publicar un video casero en Internet, votar por un contenido, hacer un tag (etiquetar) y recomendar un producto hasta diseñar servicios. En el camino que conduce a la creación de contenidos en Internet se describen cuatro niveles: 1. Consumidores. Leen y miran contenidos; luego los votan, los rankean y los etiquetan. 2. Participantes. Arman redes sociales de amigos y colegas, siguen de manera activa la información y se suscriben al contenido. 3. Editores. Escriben, filman o sacan fotos; y luego publican ese material en diversos espacios de la web. 4. Influyentes. Después de realizar todas estas actividades se han vuelto moderadores y líderes del contenido. Un blogger con muchos lectores es un ejemplo de este tipo de persona. En 2005, Al Gore y Joel Hyatt crearon Current TV, un canal de televisión por cable que alienta a sus espectadores a contribuir con sus videos. Cuando este canal fue lanzado —unos meses

De pronto… ¡flash!

antes que YouTube—, la industria de los medios no concebía que la gente tuviera el talento de crear videos entretenidos, ni tampoco las motivaciones para hacerlo. Sin embargo, en la actualidad el canal es un éxito, así como su comunidad on line. En 2006, el gigante Google compró YouTube por 1.650 millones de dólares, un sitio cuyo único valor económico son justamente los millones de videos caseros publicados por personas comunes. Este hecho marcó el ascenso al podio del Contenido Generado por el Usuario. Sin embargo, YouTube es sólo uno de los espacios en Internet donde la gente mira videos (video on demand). Según el Video Meatriz Report de comScore de mayo de 2007, el 75% de los usuarios de Internet norteamericanos miraron en un mes un promedio de 158 minutos de videos on line, que tienen una media de 90 segundos de duración. La gran pregunta es qué mostraban esos videos. La respuesta se obtuvo cuando las megacorporaciones de medios pidieron que se removieran sus videos de YouTube, ya que así pudo saberse que de los 6.725 videos más populares de este sitio, sólo 621 (el 9%) correspondían a contenido profesional protegido por las leyes de propiedad intelectual. O sea que la participación de este tipo de contenido profesional en YouTube es ínfima en comparación con el contenido amateur y libre.

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Hasta hace algunos años, la fotografía era un pasatiempo para algunos y una profesión para pocos. Las personas comunes se limitaban a retratar momentos felices de la vida familiar: los cumpleaños, las vacaciones, las bodas y los nacimientos. Con la llegada de las cámaras digitales, tomar fotografías se volvió para muchos algo cotidiano. Flickr, uno de los sitios más populares, se transformó a partir de ello en una galería con 5,5 millones de fotos, de las cuales un 80% fueron hechas públicas por decisión de los usuarios. Además, Flickr incorporó el mencionado sistema de tagging que permite encontrar fotos de diversos temas, tomadas por otras personas de manera sencilla. También puede ubicárselas en un mapa, lo que posibilita que personas que estuvieron de vacaciones en el mismo lugar compartan sus postales.

¿Por qué participar? Hacia una nueva lógica de incentivos En 1943, el psicólogo Abraham Maslow ordenó las motivaciones de los seres humanos en una pirámide conocida como la Pirámide de Maslow. En la base ubicó la satisfacción de las necesidades básicas como alimento, abrigo, salud y seguridad, y en los extremos más altos, la autoestima y la autorrealización personal. Según su teoría, los seres humanos desarrollan nuevas motivaciones a medida que satisfacen sus necesidades básicas. En el libro Construcción de comunidades en la web, Amy Jo Kim utilizó la Pirámide de Maslow para identificar los objetivos y necesidades de la participación en Internet. Para Shayne Bowman y Chris Willis, autores de We Media (2003), las motivaciones por las cuales la audiencia se está volviendo participativa son: • Lograr prestigio y construir una reputación en una determinada comunidad. Esta motivación está directamente relacionada con la web 2.0. • Crear conexiones con otras personas con intereses similares, on line y off line. Construir relaciones y afianzar otras ya existentes en el mundo físico, forman parte del fenómeno que los sociólogos de esta era definen como “glocalization”: la capacidad de Internet de expandir los mundos sociales del usuario

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con gente lejana y, al mismo tiempo, conectarlo de manera más profunda con el lugar donde vive. • Generar conocimiento y comprender. Esto involucra a la web como espacio de discusión y generación de sentido entre pares. • Informar e informarse. • Crear. • Entretener y entretenerse. Hay muchas formas de entretenerse en la web 2.0. Paul Saffo concluye en el artículo citado en páginas anteriores: “Mucho de lo que pasa en las comunicaciones de hoy tiene un alto componente de entretenimiento. El más poderoso híbrido de comunicación y entretenimiento es el ‘particitainment’: comunicaciones entretenidas que nos conectan con un propósito más grande”. Finalmente, nos encontramos con lo que Juan Freire, biólogo y autor de Nómada Blogs, denominó “la larga cola del talento”, y que fue puesto en evidencia por un informe que realizó Pew Internet & American Life Project en 2006: el 54% de los bloggers encuestados jamás había publicado antes y en total, 12 millones de norteamericanos (el 8% de los usuarios de Internet) mantiene un blog. El 52% dijo que la motivación para hacerlo era “expresarse de manera creativa”. Todo indica que en la nueva lógica de incentivos, la creatividad está democratizada.

Necesidades

Off Line (Maslow)

On Line

Fisiológicas y básicas

Comida, ropa, salud.

Acceso al sistema. Capacidad de mantener la identidad mientras se participa en comunidades on line.

Seguridad

Protección ante crímenes, guerras, ataques. Necesidad de vivir en una sociedad con justicia.

Protección ante hackers y ataques personales. Habilidad para mantener diversos niveles de privacidad.

Sociales

Dar y recibir amor. Necesidad de pertenecer a un grupo.

Necesidad de actuar en un entorno con reglas claras. Pertenecer a una comunidad y a sus subgrupos.

Autoestima

Respeto por uno mismo. Necesidad de lograr el respeto de los otros y contribuir a la sociedad.

Poder contribuir a la comunidad y ser reconocido por esas contribuciones.

Realización personal

Desarrollo personal. Necesidad de destacarse en las actividades que realiza.

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Ocupar un rol en la comunidad, desarrollar nuevas habilidades y encontrar nuevas oportunidades

Un afiche que ilustra el mundo digital y que es comercializado por el estudio eboy.(www.hello.eboy.com/eboy/shop.)

Hacia el We Media

We Media es: Las investigaciones de tendencias coinciden en que se avanza hacia un nuevo lenguaje de los medios. Un lenguaje más fresco, espontáneo y sin filtros. Pero todo esto es sólo la punta del iceberg de un cambio que promete hacer historia: la transición de los medios masivos de comunicación surgidos en el siglo XX al We Media. Un nuevo escenario en el cual las herramientas están democratizadas y cada persona tiene su propia voz para participar en conversaciones de igual a igual con el editor de un diario, el CEO de una empresa o un referente político. Todos los días aparecen nuevas aplicaciones 2.0 que brindan a las personas oportunidades de expresarse y empoderarse como ciudadanos y consumidores. El poder de los medios comienza a democratizarse.

• Colaboración • Inteligencia colectiva • Participación • Personalización • Nueva lógica de incentivos • Nuevos modelos de negocios emergentes • Habilidad para cambiar roles • Espontaneidad y creatividad • Nuevos formatos • Conversaciones • Comunidad

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ACTIVISMO BILL_DRAYTON CIBERACTIVISMO COMERCIO_JUSTO CONOCIMIENTO CONSUMO CONSUMO_RESPONSABLE CONSUMIDOR DESARROLLO_SOSTENIBLE DIÁLOGO ECOLOGÍA EMPRESA 2.0 FAIRTRADE GESTIÓN_DEL_CONOCIMIENTO GOOGLE HERRAMIENTAS HIPER-HUMANISMO INTELIGENCIA_COLECTIVA JOHN_ELKINGTON NET_GEN PARTICIPACIÓN PAUL_HAWKEN REDES REDES_SOCIALES RESPONSABILIDAD SOCIEDAD SOSTENIBILIDAD STAKEHOLDERS TECNOLOGÍA TIPPING POINT TRANSPARENCIA VALORES VIRTUAL WEB_2.0 ACTIVISMO BILL_DRAYTON CIBERACTIVISMO COMERCIO_JUSTO CONOCIMIENTO CONSUMO CONSUMO_RESPONSABLE CONSUMIDOR ECOLOGÍA DESARROLLO_SOSTENIBLE DIÁLOGO EMPRESA_2.0 FAIRTRADE GESTIÓN_DEL_CONOCIMIENTO GOOGLE HERRAMIENTAS HIPER-HUMANISMO INTELIGENCIA_COLECTIVA JOHN_ELKINGTON PARTICIPACIÓN PAUL_HAWKEN REDES REDES_SOCIALES RESPONSABILIDAD SOCIEDAD SOSTENIBILIDAD La Revolución de los Valores STAKEHOLDERS TECNOLOGÍA TIPPING_POINT TRANSPARENCIA VALORES VIRTUAL WEB_2.0 Parte III ACTIVISMO CIBERACTIVISMO COMERCIO_JUSTO CONOCIMIENTO CONSUMO CONSUMIDOR CONSUMO_RESPONSABLE DESARROLLO_SOSTENIBLE DIÁLOGO ECOLOGÍA EMPRESA_2.0 FAIRTRADE GESTIÓN_DEL_CONOCIMIENTO GOOGLE HERRAMIENTAS INTELIGENCIA_COLECTIVA JOHN_ELKINGTON

NET_GEN

PAUL_HAWKEN

REDES_SOCIALES

RESPONSABILIDAD

TRANSPARENCIA VALORES ACTIVISMO BILL_DRAYTON CIBERACTIVISMO COMERCIO_JUSTO CONOCIMIENTO CONSUMO_RESPONSABLE CONSUMIDOR ECOLOGÍA DESARROLLO_SOSTENIBLE DIÁLOGO EMPRESA_2.0 FAIRTRADE GESTIÓN_DEL_CONOCIMIENTO GOOGLE HERRAMIENTAS HIPER-HUMANISMO INTELIGENCIA_COLECTIVA JOHN_ELKINGTON NET_GEN PARTICIPACIÓN PAUL_HAWKEN REDES REDES_SOCIALES RESPONSABILIDAD SOCIEDAD SOSTENIBILIDAD STAKEHOLDERS TECNOLOGÍA TIPPING POINT TRANSPARENCIA VALORES VIRTUAL WEB_2.0 SOCIEDAD

SOSTENIBILIDAD VIRTUAL WEB_2.0

PARTICIPACIÓN STAKEHOLDERS

TECNOLOGÍA TIPPING POINT

Consumidores al poder

Capítulo 10

En su libro Blessed Unrest (en español, Bendita inquietud), el escritor y defensor del medio ambiente Paul Hawken explica cómo fue gestándose lo que él califica como “el movimiento más grande de la historia”. Con esta expresión, el autor alude al surgimiento de las organizaciones que defienden los derechos de los seres vivos —humanos, animales y vegetales— y, en consecuencia, al medio ambiente, y le atribuye a ese movimiento características muy particulares que extrae de la comparación entre los comportamientos sociales y la biología. De acuerdo con la teoría de Hawken, este movimiento se asemeja a “una colección de pequeñas piezas, unidas muy levemente, que se forman, se disipan y vuelven a juntarse”. Está unido por ideas, no por ideologías, y compromete a los ciudadanos a buscar soluciones para determinadas necesidades. Expresa la necesidad colectiva de democratizar las políticas pú-

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blicas cambiando el sentido de la toma de decisiones que hasta el presente se imponen “desde arriba hacia abajo”. En este movimiento —que puede parecer disperso o ambicioso, pero que ya ha influido en la caída de gobiernos, empresas y líderes locales—, se inscriben las organizaciones de consumidores que trabajan para que las decisiones de compra se sustenten en una actitud ética y responsable, y las ligas de productores que impulsan normas de comercio justo. En ambos casos, al igual que en el resto de las organizaciones que analiza Hawken, el impacto de las campañas y el crecimiento institucional encuentra un aliado fundamental en los medios participativos de comunicación y muy especialmente en la web 2.0, cuyas herramientas han dado acceso a un poder que se multiplica día a día y se extiende más allá de las fronteras geográficas, sectoriales y culturales.

Hacia un consumo responsable

Alentado por un sistema económico y social que ubica a lo material al tope de la escala de valores, durante las últimas décadas un sector de la humanidad se ha dedicado a consumir sin respiro. Las cifras resultan, en tal sentido, contundentes: en el siglo XX, los 20 países más ricos del mundo consumieron más recursos naturales que toda la humanidad a lo largo de su historia, y ya en el año 2002, el 15% de la población era responsable del 56% del consumo mundial. Al mismo tiempo, en forma casi paralela a la difusión del modelo consumista, cobró vigor un movimiento social fundado en valores opuestos, que promueve una modalidad de consumo comprometida con el desarrollo social y el cuidado del ambiente: el consumo ético o responsable. Los orígenes de este movimiento se sitúan en 1962, con la publicación del libro Primavera silenciosa de la bióloga estadounidense Rachel Carson —fallecida de cáncer por efectos industriales—, quien fue la primera en cuestionar la noción de hegemonía y autoridad corporativa, y en afirmar que muchas empresas que dicen “crear valor” crean “productos que destru-

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yen valores”. No obstante, todo indica que la auténtica revolución de los consumidores convertidos en una fuerza de cambio imparable, llegó de la mano de Internet. El objetivo de las organizaciones de consumo responsable es promover en la sociedad la conciencia crítica respecto del sistema y del impacto social y económico de los productos que se adquieren. Con tal propósito, proponen una reducción del nivel de consumo y un cambio de hábitos, vinculado principalmente con la forma de comprar y con el lugar que se les otorga a los bienes materiales en la sociedad. Exhortan a sus pares a cuestionarse, ante cada decisión de compra, en qué condiciones sociales y ambientales ha sido elaborado lo que adquieren. Y a fundamentar su elección en dos criterios esenciales: la historia del producto y el comportamiento —ético, social y ambiental— de la empresa que lo fabricó. En consecuencia, un consumidor responsable es aquel que selecciona lo que compra no sólo en función de sus conveniencias personales, sino también del bienestar colectivo. De allí que el consumo responsable implique un cambio en la escala de valores y en las prioridades impuestas por el modelo dominante.

A la hora de comprar De acuerdo con la organización Greenpeace, un consumidor responsable es quien: • Regula su consumo en función de valores humanos. • Realiza sus compras de manera consciente: se pregunta de dónde viene y en dónde teminará el producto que adquiere. • Sabe complacerse y, al mismo tiempo, autolimitarse. • Busca, no sólo satisfacer sus propias necesidades, sino también ser solidario con los productores. • Intenta que su consumo contribuya a preservar los recursos naturales para que puedan disfrutarlos también las generaciones futuras. • Es consciente de que comprar es un acto político con sentido humano. El concepto de consumo responsable comprende tres dimensiones: ética, ya que cada decisión de compra se encuentra fundada en valores; ecológica, porque la decisión debe alinearse con las tres “erres”—reducir, reutilizar y reciclar—; solidaria, debido a que también implica evaluar las condiciones laborales en que ha sido elaborado el producto, así como el impacto de su fabricación en la sociedad.

Comunidades on-line de consumo ético Día a día crece en forma asombrosa el número de organizaciones de consumidores que operan a través de la web, así como numerosas páginas y blogs que ofrecen información acerca de productos y empresas sostenibles de todas las regiones del planeta. A través de sus sitios web, las comunidades de consumo responsable brindan información detallada sobre compañías y productos, y promueven distintas campañas de educación, difusión y participación activa para lograr que los consumidores, empresarios y gobernantes suman sus responsabilidad sobre el consumo. Entre las de mayor renombre, se cuentan las siguientes: • Co-op America - www.coopamerica.org El objetivo de esta asociación sin fines de lucro nacida en los Estados Unidos en 1982, es movilizar a los consumidores y actores económicos para generar una sociedad más justa desde los puntos de vista social y ambiental. En 2007, contaba con más de 65.000 miembros individuales y 2.500 empresas adherentes. En la página web de la entidad, los consumidores pueden encontrar información y noticias sobre el desempeño sostenible de cientos de compañías en todo el planeta. • Ethical Company Organisation (ECO) - www.ethical-company-

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organisation.org/ethical-company-organisation.htm Desde su sede en el Reino Unido, provee información acerca de cientos de compañías y marcas para que los consumidores puedan elegir qué productos comprar y sepan dónde conseguirlos. Cada producto o empresa es evaluado según 15 indicadores éticos vinculados con las condiciones sociales y ambientales de producción. • Consumo Responsable - www.consumoresponsable.com/ portada.htm La misión principal de esta organización española es crear conciencia crítica acerca del sistema de consumo neoliberal y lograr que los consumidores y los gobiernos comiencen a interesarse en promover y poner en práctica un consumo más ético, justo y solidario. Existen también en la actualidad numerosos sitios web dedicados exclusivamente a recomendar productos sostenibles y difundir lugares dónde pueden comprarse este tipo de artículos, como www.responsibleconsumer.net y www.newamericandream.org, dos iniciativas que tienen su antecedente más importante en el libro La guía del consumidor verde, publicado por John Elkington en 1988, que también dispone hoy de un espacio propio en Internet: www.greenconsumerguide.com.

Ropa limpia, negocios... ¡limpios! El 17 de julio de 2007, después de varios años de lucha, la Campaña Ropa Limpia(CRL) de España logró que la junta de accionistas de Inditex —grupo líder en confección y distribución de ropa a nivel mundial, propietario de marcas como Zara y Massimo Dutti— aprobara un nuevo código de conducta que incluye algunos de los preceptos del comercio justo, como garantizar un salario digno para sus trabajadores. La Campaña Ropa Limpia nació de una manifestación realizada frente a unas grandes tiendas de ropa de Holanda, en 1989, para denunciar la explotación laboral en los talleres de Filipinas, donde dicha marca confeccionaba su ropa. La iniciativa tuvo una gran repercusión mundial y comenzó a crecer hasta convertirse en una cruzada internacional denominada “Campaña Ropa Limpia”, que hoy está presente en más de 11 países europeos, a través de coaliciones de ONG y sindicatos que trabajan en forma autónoma en cada país para mejorar las condiciones laborales en la industria textil. Mediante su accionar, impulsan la firma de petitorios, organizan manifestaciones y difunden sus campañas a través de los medios de comunicación, con el propósito de movilizar a los compradores para que utilicen su poder y exijan a las empresas prácticas de comercio justas.

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El movimiento de comercio justo El origen del comercio justo (en inglés, “fairtrade”) se remonta a la década del 50, cuando un grupo de importadores sin fines de lucro y algunos minoristas del hemisferio norte decidieron asociarse con pequeños productores del sur y ayudarlos a luchar contra los precios bajos y los intermediarios que dificultaban su acceso a los mercados globales.

res de bajos ingresos. Además de la FLO, existen cientos de organizaciones que lo promueven. Entre ellas se destacan: la International Federation for Alternative Trade (IFAT), la Network of European Worldshops (NEWS), y la European Fair Trade Association(EFTA). El movimiento de comercio justo actúa fundamentalmente sobre tres áreas: comercialización (organización de cooperativas y redes de comercio entre los productores de países en vías de desarrollo), difusión y presión (elaboración de propuestas legislativas y campañas públicas de concientización), y consumo responsable (educación de los consumidores acerca de las formas de producción de los productos del mercado).

A fines de la década del 90 el concepto de comercio justo se volvió popular y nuevas organziaciones comenzaron a surgir por toda Europa y Estados Unidos. Con el fin de mancomunar y ordenar todas estas iniciativas y redefinir los estándares de Garantía de Comercio Justo, en 1997 se formó la asociación de Fairtrade Labelling Organizations International(FLO).

A fin de generar consenso y que cada día más empresarios adhieran a las prácticas del comercio justo, en el año 2002 la FLO lanzó el Sello de Certificación Internacional Fairtrade (Internacional Fairtrade Certification Mark), y ya son veinte las organizaciones que lo adoptaron.

Desde entonces este movimiento apunta a lograr una mayor equidad en el comercio internacional a través del diálogo, la transparencia y el respeto, garantizando relaciones de igualdad entre los mercados desarrollados y los producto-

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El sello Fairtrade El sello Comercio Justo garantiza que: los productores han recibido un pago razonable y los trabajadores, un salario digno; las condiciones de trabajo no violan los derechos humanos ni las leyes laborales; los productores no emplean trabajo forzado ni infantil; existe libertad sindical y no hay discriminación; se realizan inversiones comunitarias (en educación, salud, vivienda); y los productos han sido cuidadosamente seleccionados y tratados para obtener la más alta calidad. La certificación Fairtrade se aplica en la actualidad a una amplia variedad de productos, tales como café, arroz, té, frutas frescas y secas, verduras, cacao, algodón, miel, azúcar, vino, hierbas y especias, entre otros.

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El nuevo consumidor

En el transcurso de los años 90, junto con el auge de los medios participativos y el movimiento social por el consumo responsable y el comercio justo, comenzó a detectarse la presencia de un nuevo tipo de cliente, cuyo atributo distintivo es la conciencia del impacto de sus acciones sobre el medio ambiente y la sociedad. Una minoría de la población mundial empezó a pararse frente a las empresas para decir ‘basta de contaminación, basta de destrucción, trabajo esclavo, explotación infantil, sueldos indignos, reglas no equitativas y esquemas productivos no sostenibles en el largo plazo. Los satélites, las videocámaras, los blogs, la web 2.0 y los celulares facilitaron las comunicaciones entre los distintos grupos y, para sorpresa de las empresas, distintas formas de colaboración se pusieron en marcha y los consumidores tomaron el control como nunca antes en la historia, organizándose en diferentes movimientos.

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Sitios de participación y denuncia • www.dotherightthing.com El sitio fue fundado en 2006 por Ryan Mickle y Rod Ebrahimi, con el propósito de que los usuarios publicaran comentarios acerca de noticias y experiencias, buenas o malas, relacionadas con diferentes marcas o empresas. Con esta información, se elabora un ranking dividido en cinco categorías de acuerdo con la performance social de la compañía: 1- Great Company (compañía excelente), 2- Good Company (compañía buena), 3- Not so Good (compañía no tan buena), 4- Less Good Company (compañía menos que buena) y 5- Worst company (peor compañía).

• www.climatecounts.org Organización sin fines de lucro que busca unir a los consumidores y a las empresas en la lucha contra el cambio climático. Fue fundada por Stonyfield Farm Inc., compañía líder en la producción de yogur orgánico, en colaboración con Clean Air-Cool Planet, una asociación no lucrativa dedicada a investigar y promover soluciones contra el calentamiento global. Hasta 2007, en el sitio de Climate Counts los usuarios pueden encontrar el perfil de 56 compañías de todo el mundo y conocer sus acciones respecto del cambio climático.

• www.knowmore.org/default.php Asociación sin fines de lucro creada por Bernard Dolan y Sage Francis para examinar de forma crítica e imparcial cada uno de los aspectos de las compañías del mercado. Su objetivo es crear la mayor base de datos libre, confiable e independiente sobre empresas de todo el mundo, que permita a los consumidores conocer más en profundidad la historia, valores y acciones de cada compañía para poder tomar decisiones más concientes y positivas a la hora de comprar. El sitio de la entidad es en formato wiki y todo su contenido es aportado por los usuarios. Únicamente los moderadores otorgan puntaje a las compañías, si bien este resultado puede ser refutado por los internautas.

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Marketing verde

Captar la atención de este flamante segmento de consumidores en crecimiento, que muchos denominan “consumidor verde”, constituye uno de los principales desafíos que enfrentan los departamentos de comunicación de las empresas en la actualidad. En la búsqueda y el desarrollo de recursos y herramientas para atraer a este codiciado sector, poco a poco fue surgiendo una nueva forma de comercialización: el “marketing verde”. Cuando se hace mención al marketing verde, la mayoría de la gente tiende a asociarlo únicamente con la ecología. Sin embargo, éste contempla también aspectos relacionados con las condiciones de producción de las compañías, su impacto social sobre las comunidades y los valores de la empresa. Uno de los principales problemas que debe enfrentar el marketing verde es el escepticismo de los consumidores, que muchas veces descreen —en ocasiones, con razón— de las intenciones y anuncios de las empresas y ven en sus estrategias una intención oculta de “lavar” su imagen (“greenwashing”) . Los especialistas aseguran que, a fin de evitar ser acusados de greenwashing y lograr que el marketing verde sea efectivo, es necesario que cada sector de la empresa adopte una filosofía y una actitud activa a favor del desarrollo sostenible. En definitiva, para que el consumidor crea en la buena voluntad de la em-

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presa, la empresa debe creer primero en su propia intención de buena voluntad. En el informe “A Greenprint for Companies”, presentado en enero de 2007 por Enterprise IG, agencia de comunicación del grupo WPP, se proponen cuatro requisitos clave que deben cumplir toda compañía que desee tener éxito en su estrategia de sostenibilidad y negocios: 1- Asegurarse de que los planes de políticas sostenibles o “verdes” sean parte del “alma” de la empresa. 2- Promover de forma enfática las acciones de la empresa a favor de sus políticas “verdes”, de modo que ganen protagonismo dentro del plan estratégico de marketing y publicidad. 3- Adoptar principios verdaderos y no meras estrategias de greenwashing. 4- Buscar soluciones ambientales y económicas, y redescubrir el aporte social que la empresa puede hacer a la comunidad donde opera . Estos requisitos podrían resumirse en que las empresas sean coherentes, éticas y transparentes. Porque además de enfrentar a un consumidor inmune a la publicidad tradicional, las empresas enfrentan a un consumidor informado y cada vez más exigente y responsable.

Lo cierto es que ya sea por convicción o por simple estrategia de negocios, cada día son más las empresas que deciden comenzar a implementar este nuevo tipo de marketing. Campañas como Ecomagination de General Electric, The Philips Green Logo de Philips y Live green, go yellow de General Motors, son sólo algunos ejemplos de esta tendencia. En 2006, Judy Hu, director ejecutivo global de avisos y marca de General Electric declaró a la revista Brandweek: “Verde es verde, como el color del dinero (…) Se trata de una oportunidad de negocios, y nosotros creemos que detrás de estos productos y servicios Ecomagination podemos incrementar nuestras ganancias”.

Según el Ethical Consumers Report 2006, el consumo responsable en el Reino Unido generó en 2005 mayores ganancias que la suma de las ventas de cigarrillos y alcohol. El estudio también asegura que, en los últimos seis años, la industria verde en esa región se triplicó y registra un crecimiento anual de más de un 10%.

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Bienvenidos a la empresa 2.0

Capítulo 11

En la primavera estadounidense de 2006, Andrew McAfee, profesor en la Harvard Business School, publicó su artículo “Enterprise 2.0: The Dawn of Emergent Collaboration” en la Sloan Management Review. Allí definía el paradigma corporativo “empresa 2.0”, que muy pronto pasó del ámbito académico al público y se difundió rápidamente en la blogósfera. Según la definición de McAfee, la empresa 2.0 es la implementación de los atributos y características de la web 2.0 en las empresas. Representa una nueva forma de trabajar dentro de las corporaciones, por la cual las tecnologías y las prácticas empresariales permiten a los trabajadores superar los límites que imponían las herramientas de comunicación del modelo anterior. En este nuevo paradigma, tienen una enorme ventaja competitiva aquellas empresas que utilizan el software social, que posi-

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bilita la colaboración y agiliza y simplifica el intercambio de información entre quienes trabajan en dicha empresa y las redes formadas por sus proveedores, clientes y otros stakeholders. Tal como afirma McAfee, estas herramientas de la web 2.0 están produciendo un cambio radical dentro de las corporaciones, ya que canalizan la inteligencia colectiva e impactan en la innovacion, la productividad y la agilidad de los negocios. El principal objetivo de una empresa 2.0 es generar espacios donde las personas puedan concretar sus proyectos personales de manera colectiva: una red distribuida que impulse nuevas relaciones y sin un centro decisor, en la cual las decisiones de quienes están en la periferia sean tan importantes como las de quienes están en el centro.

S.L.A.T.E.S McAfee complementa y a la vez explica su definición con un acrónimo: SLATES, que describe las funcionalidades que definen a una empresa en el contexto de la web 2.0:

• Search (Búsqueda) Las personas buscan y encuentran lo que necesitan para su actividad laboral navegando por los contenidos de sus Intranets corporativas. Encontrar lo que se busca es un atributo clave de esta nueva empresa. • Links (Hipervínculos) La forma de buscar es de un recurso a otro, de un hipervínculo a otro. • Authoring (Autoría) Todo el mundo puede producir y generar tráfico alrededor de sus contenidos, siempre que sean útiles para los demás. • Tag (Etiquetado) La experiencia de quienes usan los sistemas de información se ve enriquecida por el tagging. No son las máquinas sino los usuarios quienes etiquetan los contenidos de acuerdo con sus propios criterios. • Extensions (Extensiones) El sistema de recomendación es una vía de avance en la búsqueda. Si un miembro de la comunidad le da valor a un contenido y este contenido a su vez recomienda la lectura o búsqueda de otro, es probable que los usuarios se interesen también en el último, ya que las redes son una de las formas en que se organiza el conocimiento. • Signals (Señales) Las tecnologías RSS envían señales para indicar que aquellos contenidos que interesan al usuario se han modificado.

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Comunicación: viejas y nuevas tecnologías Pese a que cualquier usuario puede crear y generar nuevos contenidos, el e-mail y el MSN no permiten que la información que circula pueda ser vista por todos los miembros de un equipo. Por su naturaleza, estas aplicaciones a las cuales McAfee llama “canales”, tampoco posibilitan administrar la información ni garantizar que sea accesible para todos.

modo transparente (visibilidad) ni que los contenidos que se comunican se generen de manera compartida (creación colectiva) en un mismo entorno de trabajo. En cambio, la web 2.0 propone nuevas formas de comunidad, donde todo se sabe y se comparte de manera inmediata, transparente y eficaz.

Por su parte, las Intranets y Extranets como espacios de comunicación interna con proveedores, clientes y otros stakeholders, generalmente son administradas por un pequeño grupo que decide qué información publicar y entre quienes difundirla. A estos espacios, McAfee los denomina “plataformas”. Los canales y las plataformas no permiten que todos los miembros de un equipo puedan acceder a la información (accesibilidad). Tampoco posibilitan que la información circule de un

La empresa 2.0, por lo tanto, surge como una respuesta a la rigidez de las plataformas actuales de colaboración. Sin embargo, no todo es tecnología. Lo importante es utilizar las herramientas tecnológicas para generar en la compañía una cultura interna receptiva y participativa, que permita el desarrollo libre y voluntario de la inteligencia colectiva. Es decir: convertir los ámbitos de trabajo en lugares cómodos y eficientes para la circulación de ideas y la gestión de conocimiento.

COMUNICACIÓN

1.0

COMUNICACIÓN

2.0

Canales y plataformas

Accesibilidad, visibilidad, creación coletiva

Mail, msn

Software social, twitter

Redes descentralizadas

Redes distribuidas

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De la empresa 1.0 a la 2.0

lógico sino también un viraje en la manera de comunicarse y de hacer negocios. Es que, tal como dijo Marshall McLuhan, uno de los principales teóricos de la comunicación: “El medio, o el proceso de nuestro tiempo está remodelando y reestructurando los patrones de interdependencia social y cada uno de los aspectos de nuestra vida privada. (…). Todo está en cambio: usted, su gobierno, su relación con los otros. Y está cambiando dramáticamente”.

Pese a su concordancia con los tiempos actuales y los que vendrán, la empresa 2.0 aún está lejos de haberse afianzado como el paradigma dominante de la gestión y las tecnologías de comunicación corporativas. Todavía debe lidiar con la cultura 1.0 que la precede y que permanece atrincherada en su estilo rígido y su burocracia. Las diferencias entre la web 1.0 y la web 2.0 —explicadas en los capítulos previos—, no sólo representan un cambio tecno-

Empresa

1.0

Empresa

2.0

Organización horizontal Agilidad Muy flexible Transparencia Muy simple Ciclos de mercado a corto plazo Tecnologías manejadas por los usuarios

Jerarquías verticales Burocracia Poco flexible Protección del saber Muy compleja Ciclos de mercado a largo plazo Tecnologías dirigidas por departamentos técnicos: el usuario no tiene el control Desde el nivel ejecutivo hacia abajo Sistemas de información estructurados Centralizada

Desde el nível operativo hacia arriba Sistemas de información emergentes Distribuida

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Evolución de la web 2.0 a la empresa 2.0 Trasladar los conceptos de la web 2.0 a la empresa implica proponer a ésta última como plataforma y asumir la colaboración como un fin y una condición necesaria para su funcionamiento. Hay que apuntar entonces a promover puntos de encuentro, y al establecimiento de redes en las que primen la colaboración y la participación, así como a un manejo ágil de la información basado en la interacción de personas independientes.

“Los mercados son conversaciones”, dice la primera de las tesis de The Cluetrain Manifesto que, en la décima, agrega: “Como resultado, los mercados se vuelven más inteligentes, más informados, más organizados. La participación en un mercado interconectado hace que las personas cambien de una manera fundamental”. La empresa 2.0 será entonces un lugar flexible, una plataforma de colaboración transparente y simple. Será el punto de encuentro donde podrán construirse las relaciones de abajo hacia arriba.

En este nuevo formato de empresas construidas para satisfacer la necesidad de interacción de las personas, quienes más retacean información, contactos, datos, etcétera, son considerados más “pobres”, mientras que aquellos que mejor muestran sus “saberes” son los que resultan más atractivos. Porque en la empresa 2.0 el valor está vinculado con la calidad y la cantidad de conexiones entre sus miembros, más allá de las relaciones que la organización dispone. Por lo tanto, en el contexto de un mundo globalizado, quienes integran una empresa 2.0 deben ser capaces de manejar las herramientas que permiten amplificar las conexiones. Aunque inicialmente parezca complicado, la ecuación es fácil: si los miembros de una organización sienten la necesidad de comunicarse, la tecnología pasa a ser sólo un medio.

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¿Cómo ser una Empresa 2.0? Hay algunos cambios imprescindibles a la hora de pensar y actuar bajo este nuevo paradigma y avanzar hacia el modelo 2.0.

• Modelos participativos efectivos y masivos: Apertura En un mundo multiconectado, ya no tiene sentido “guardar y esconder” el conocimiento. Hay que abrirse a la comunidad, tornarse transparentes y visibles para todos, y adoptar un lenguaje compartido para integrarse a una red mundial de potenciales socios y consumidores.

• Tecnología amigable y simple: Sencillez Las tecnologías de la comunicación y el software social funcionan como detonantes para generar ideas e interacción. Por eso es importante que su uso sea accesible y no requiera de una gran especialización ni preparación. Además, las herramientas y su modo de funcionamiento deben ser iguales para todos los niveles jerárquicos, a fin de promover un modelo de participación horizontal y menos burocrático.

• Un marco de relaciones digno entre sus miembros: Vínculos Para construir empresas de conocimiento compartido y diálogo, es necesario que el poder deje de ser unidireccional y que las relaciones entre sus miembros fluyan. Porque la empresa 2.0 es, sobre todo, una toma de posición ética y su potencial depende de las personas.

• Valoración del conocimiento y la participación: Dinamismo Los modelos de promoción basados únicamente en la antigüedad o en formalidades rígidas deben quedar en el pasado. Es necesario el reconocimiento explícito de quienes demuestran su motivación por aprender y participar, dando lugar a todas las personas de la empresa a presentar propuestas y brindando las posibilidades materiales para concretar aquellas que sean positivas. Para estos fines, la tecnología debe funcionar solo como un medio facilitador.

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Tecnologías para todos

IBM donó enormes cantidades de códigos de software y estableció equipos para colaborar en el desarrollo del servidor Apache y el sistema de operación Linux, ambos gratuitos y open-source. No haber tenido que desarrollar su propio sistema de operación permitió a la empresa ahorrar anualmente unos 1.000 millones de dólares. Sun Microsystems anunció en 2006 la divulgación de los códigos de su famosa plataforma Java. Según explicó su director de tecnología Tim Bray en el libro Wikinomics, “así como la marea alta levanta todos los barcos, nosotros creemos que el intercambio radical es una situación que nos permite ganar a todos. Expandir los mercados genera nuevas oportunidades”. Mozilla Corp pone en práctica algunos principios de una empresa 2.0: por cada empleado pago, tiene cientos de colaboradores conectados a través de Internet que trabajan gratis y cuyo único incentivo es poder incluir esta experiencia en sus CV. Mitchell Baker, presidente de la corporación, contó en su blog que entre el 30% y el 40% de Firefox 2 fue creado por personas que no son empleadas de la empresa. En ese mismo espacio, publica los avisos para buscar nuevos colaboradores y tiene una sección en la que comparte la información sobre el manejo de la corporación con toda la comunidad.

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La transparencia y el infierno de Dell Don Tapscott se dedica a investigar los cambios introducidos por la revolución informática. Hasta 2007, publicó once libros, realizó investigaciones sobre 200 empresas y entrevistó a 9.000 personas en el mundo, con el fin de comprender y explicar cómo es esta nueva forma de la economía que él denomina “wikinomics” y el fenómeno de la empresa 2.0. Las teorías de Tapscott señalan que el movimiento hacia una mayor transparencia es irrefrenable, como consecuencia de la creciente demanda de aquellos que tienen interés en la empresa y de un rápido cambio tecnológico desplegado particularmente en Internet, que hace que para las organizaciones sea más fácil brindar información y más difícil mantener secretos. Una mayor transparencia, dice Tapscott, generará a su vez una mayor responsabilidad corporativa y un mejor comportamiento empresarial. Por eso, más que resistirse, las compañías deberían adoptar la transparencia y repensar sus valores. “Si uno se va a quedar desnudo, es mejor que se ponga en forma antes”, explica a modo de metáfora. El autor resume los principios de Wikinomics en cuatro puntos: 1. Estar abierto (being open) 2. Colaborar en sentido horizontal (peering)

3. Compartir (sharing) 4. Actuar globalmente (acting globally). Un ejemplo claro en este sentido es el de la empresa informática Dell, que gracias a su apertura y a su cambio hacia el modelo 2.0 pudo, literalmente, salir del infierno. Jeff Jarvis, el blogger ubicado en el número 70 del mundo en cuanto a su popularidad entre los casi 70 millones que existen actualmente, sufrió en 2005 diversos contratiempos con una computadora de esa marca. Como el servicio técnico de la compañía no le ofrecía soluciones satisfactorias, publicó en su blog un post titulado “Dell Hell” (Infierno Dell), donde narraba su nefasta experiencia. A partir de la publicación, las ventas de Dell se redujeron notablemente, por lo que la empresa se apresuró a solucionar el problema de Jarvis cambiando la computadora defectuosa por otra nueva en tiempo récord. La llamada de alerta que el caso “Dell Hell” supuso para la compañía, hizo que comenzara desde entonces a prestar mucha más atención a los medios sociales y participativos, monitoreando blogs de manera activa, contactando a los clientes cuando éstos tienen problemas de cualquier tipo y tomando en cuenta las opiniones positivas o negativas de bloggers y participantes en foros.

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A partir de esta experiencia, Dell lanzó además IdeaStorm, un sitio al que los usuarios pueden enviar sus ideas acerca de cómo mejorar los productos y servicios de la compañía, y emitir votos sobre las ideas presentadas. Michael Dell, presidente de la empresa, fue quien creó este espacio con el fin de colaborar con los clientes, dándoles voz para que puedan ayudar a determinar el futuro de la corporación. Abriéndose, Dell no sólo salió del infierno sino que cambió su imagen y comenzó a desarrollar una línea de productos que responde a las demandas concretas de sus sus consumidores.

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Google: 2.0 + sostenibilidad

De acuerdo con una lista anual publicada por la revista Fortune, Google es la mejor empresa para trabajar en los Estados Unidos. Esto se debe tanto al buen nivel de sus sueldos como a los beneficios extra que obtienen sus empleados y al buen clima de trabajo generado por su estructura flexible. En su organización, Google muestra las características fundamentales de una empresa 2.0 y como tal, un compromiso creciente con el cuidado del medio ambiente. En junio de 2007, Google Inc. presentó su “estrategia para ayudar a construir un futuro energético más limpio”. El plan prevé eliminar todas las emisiones de dióxido de carbono de la compañía para 2008, incrementar el ahorro energético y promover medidas de innovación medioambiental. Google también promueve distintos proyectos vinculados con el desarrollo sostenible, como la creación de coches eléctricos híbridos, la adquisición de bicicletas para sus trabajadores, el otorgamiento de compensaciones de hasta 5.000 dólares para aquellos empleados que compren coches de energía alternativa y la utilización de autobuses alimentados con biodiesel para transportar a las más de 1.500 personas que cada día van a trabajar a las oficinas de la compañía en Mountain View.

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La responsabilidad y transparencia, el buen clima de trabajo, los sueldos dignos, entre muchos otros, son algunos de los atributos compartidos por la empresa 2.0 y también por aquellas empresas que actúan según la lógica del Triple Bottom Line (T.B.L.), buscando crear valor ambiental, social y económico. Por lo tanto: la empresa 2.0 debe necesariamente encaminarse hacia la sostenibilidad y la empresa sostenible debe orientarse sin duda hacia un modelo 2.0.

Empresa 2.0, Net Gen e Inteligencia Colectiva • En 2006, 120.000 personas en todo el mundo se sumaron al proyecto de Boeing World Design Team, un foro en Internet que invita a la participación mientras la empresa se encuentra desarrollando el nuevo Boeing 787. Las actividades incluyen conversaciones con el equipo de diseño de Boeing y extensas discusiones sobre las preferencias de los participantes en materia de viajes y aviones. En palabras de la empresa, “viajeros y entusiastas de la aviación de todo el mundo están compartiendo la excitación de crear el avión del futuro. Quienes construyen la excelencia técnica del 787 no conocen fronteras nacionales”.

• Mientras Pepsi y Coca-Cola aún guardan sus fórmulas secretas bajo llave, otras empresas decidieron hacerlas públicas. En el sitio wikiHow.com, por ejemplo, se encuentra disponible la receta de OpenCola, una bebida open-source que invita a modificar sus componentes para crear un mejor producto.

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Cada vez son más las compañías que abren sus departamentos de innovación a una comunidad global que responde de manera activa. Más exactamente, se abren a una generación digital acostumbrada a dialogar y a colaborar, dispuesta a formar parte de una red virtual de talentos.

• La empresa LEGO, con su LEGO Factory, permite que chicos y adultos diseñen modelos (bajando un software gratis y fácil de usar) y participen en competencias por diferentes premios. El año pasado el premio fue el 5% de derechos por cada modelo vendido en el sitio.

• Novartis es una de las empresas del rubro farmacéutico que aplica los principios de la wikieconomía, tal como la definió Tapscott. Después de invertir millones de dólares en investigar la causa genética de la diabetes tipo 2, la empresa publicó todos los conocimientos recabados en Internet. Con esta decisión, Novartis espera que la comunidad global de científicos colabore para acelerar el proceso de investigación del que participa.

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... Cuando el mundo comenzó a entender

Capítulo 12

En el año 1992, un grupo de científicos conocido como Union of Concerned Scientists (Unión de Científicos Comprometidos) publicó un manifiesto alertando acerca del estado del planeta. Más de 1.700 “cerebros” de todo el mundo —entre ellos, 104 Premios Nobel— firmaron el documento. El texto advertía: “Si no las corregimos, muchas de nuestras actuales prácticas pondrán en serio peligro el futuro que deseamos para las sociedades humanas y para el reino de los animales y las plantas, y alterarán el mundo natural al extremo de que llegará a ser incapaz de sustentar la vida tal como ahora la conocemos”. El manifiesto instaba a los gobiernos, las empresas y la población mundial a iniciar un cambio radical y urgente en la manera de administrar los recursos del planeta como única alternativa para revertir los daños que ya se evidenciaban.

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“Para evitar que la miseria arrase con la humanidad y que nuestra casa global en este planeta sea destruida de manera irreversible, es necesario producir un gran cambio en el modo de organizar la Tierra y nuestra vida sobre ella”, destacaba en términos tan graves como imperiosos. La advertencia de los científicos no fue escuchada. Y no era la primera. Tal como consta en capítulos anteriores de este libro, dos década atrás el informe Los Límites del Crecimiento (Meadows y otros, 1972) ya había anticipado la incapacidad del planeta para responder a un ritmo de consumo como el que se preveía. En 1987, el Informe Brundtland, elaborado por la Comisión Mundial de Naciones Unidas para el Medio Ambiente y el Desarrollo, abogaba por una forma de desarrollo sostenible. La humanidad tampoco entonces acusó recibo.

Crisis en el Tercer Milenio

En el mismo año que fue lanzada la advertencia de los científicos, algunos empresarios encararon el tema de la sostenibilidad en la Cumbre de la Tierra (Río de Janeiro, 1992). Casi al mismo tiempo, la revolución de las comunicaciones daba a luz los medios participativos y surgían organizaciones de ciudadanos poseídos por la “bendita inquietud” de defender los derechos de todos los seres vivos. Poco a poco e impulsada por la irrefrenable potencia comunicadora de Internet, la humanidad comenzaba a reaccionar, no ya ante los llamados de alerta, sino ante la inexorabilidad de los hechos. Sin embargo, tuvo que llegar el Tercer Milenio para que la conciencia de la emergencia planetaria adquiriera una dimensión universal. La irrupción de Internet; la globalización y la anti-globalización. El Foro Social Mundial y el avance de las ONG. El Tsunami en el Océano Índico; el huracán Katrina sobre la costa sur de los Estados Unidos; las sequías y las inundaciones. Los índices de pobreza y la brecha cada vez más pronunciada entre países desarrollados y emergentes. Por algunas de estas causas o por todas ellas, entre fines de 2006 y comienzos de 2007 la humanidad por fin tomó nota de la catástrofe global que enfrenta el planeta. La gota desbordó el vaso. Y el mundo se tiñó de verde.

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Denuncias en 35 mm

En octubre de 2006 se estrenó el documental Una verdad incómoda (An Inconvenient Truth), que analiza la problemática del cambio climático. En la película, el ex vicepresidente estadounidense y Premio Nobel de la Paz Al Gore examina la evidencia científica acerca del calentamiento global y llega a la conclusión de que “si la mayoría de los científicos del mundo tienen razón, nos quedan apenas diez años para evitar una catástrofe de grandes proporciones que podría hacer entrar el clima del planeta en una espiral destructiva con temperaturas extremas, inundaciones, sequías, epidemias y oleadas de calor hasta ahora desconocidas”. El film tuvo un gran impacto en todo el mundo y sumó créditos a las denuncias de diferente tipo que venían alimentando documentales como La corporación (The Corporation), una realización de los canadienses Mark Achbar y Jennifer Abbot estrenada en 2003 que analiza el comportamiento patológico de los grandes grupos empresariales, y Bowling for Columbine (2002), una severa crítica a la cultura armamentista estadounidense, del norteamericano Michael Moore. Las películas de ficción también se subieron a la ola, por lo que en pocos años vieron la luz realizaciones como El jardinero fiel (The Constant Gardener, Fernando Meirelles, 2005), Babel, del

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mejicano Alejandro González Iñárritu estrenada en 2006, y Diamante de sangre (2006, Blood Diamond), dirigida por Edward Zwick, que abordan temas vinculados con la inequidad, la persecución a activistas por los derechos humanos y el horror de los niños maltratados. Todos estos filmes recibieron notables premios, entre ellos varios Oscar, y el aplauso masivo del público.

Todos somos ambientalistas

La falta de respuestas por parte de los gobiernos a las demandas de los ciudadanos y las ONG respecto de temáticas vinculadas con la emergencia climática, el consumo ilimitado de recursos y las situaciones de miseria, determinó que algunas celebridades internacionales se pusieran al frente de campañas a favor del planeta.

Hannah es además una activa militante, que ha llevado los debates acerca de los pros y los contras del biodiesel a más de 10 millones de personas en el mundo, y que realiza semanalmente diferentes cortos informativos o de denuncia sobre temas de medio ambiente en su propio videoblog “Daryl Hannah Love Life”. Paltrow y su marido, Chris Martin, líder del grupo musical Coldplay, son destacados activistas por el comercio justo.

El actor Leonardo DiCaprio es uno de los más activos en la lucha por la preservación del medio ambiente. Desde 1998 maneja su propia fundación, es miembro de la junta directiva de la organización Global Green USA y productor y autor de varios cortos y documentales ecológicos, como Water Planet y The 11th Hour. El actor abrió además un foro en Internet para que los visitantes propongan consejos para el cuidado del medio ambiente, anunciando que “todos podemos ser ambientalistas”. Por su parte, Cameron Díaz y Gwyneth Paltrow prestan sus bellos rostros a la organización Act Green. También participan en el video institucional de Environmental Media Association (EMA), la organización que se dedica desde 1989 a movilizar la industria del entretenimiento para promover la educación ambiental. En la lista de galardonados en pro de la causa se destacan Pierce Brosnan, Daryl Hannah, Alanis Morissete, Edward Norton y John Travolta.

Tras lemas como “Frente al cambio climático, menos CO2” y alentadas por las acciones del gobernador Arnold Schwarzenegger —quien logró que se aprobara la ley que establece que California debe reducir para el año 2020 sus emisiones de gases invernadero en un 25%— ya son muchas las celebridades que apoyan la causa verde. Entre ellas, Julia Roberts, Susan Sarandon, George Clooney, Penélope Cruz, Forest Whitaker, Nicole Kidman y Kirsten Dunst, quienes manifiestan su apoyo desplazándose con autos híbridos. Hay quienes participan además de campañas como las de Oxfam, una organización que coopera en más de 500 programas de desarrollo, actúa en emergencias, fomenta el comercio justo y promueve la movilización social, en cuyas filas se cuentan Gael García Bernal, Bono de U2, Antonio Banderas y Scarlett Johansson.

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Uno de los puntos más altos de este activismo fue Live Earth, un concierto celebrado en 2007 para despertar la conciencia de la población mundial sobre los peligros del calentamiento global. El evento, visto en directo por más de 2.000 millones de espectadores de todo el mundo, se desarrolló en siete continentes y reunió a más de 100 músicos. En simultáneo desde ciudades como Johannesburgo, Londres, Sydney o Shangai, actuaron Red Hot Chili Peppers, Maná, Black Eyed Peas, Snoop Dogg, Lenny Kravitz, Bon Jovi, Shakira, Roger Waters y Madonna, entre muchos otros. Antes, durante y después de los shows —presentados por Alec Baldwin, Kevin Bacon y otras personalidades comprometidas— se desarrolló la campaña SOS, Save Our Lives, con cortometrajes, anuncios por radio y televisión.

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Medios que “escanean” y replican Los medios de comunicación tradicionales se hicieron eco de esta auténtica “revolución verde” que cobró estado público entre fines de 2006 y principios de 2007. En abril de 2007 The New York Times Magazine publicó un artículo de 11 páginas titulado “The Power of Green”, en el cual Thomas L. Friedman analizaba los cambios geopolíticos que los nuevos valores de la sostenibilidad estaban produciendo en todo el planeta. Apenas un mes después la revista Vanity Fair llevaba en su portada su segundo Green Issue anual, ilustrado con una producción especial que muestra al actor Leonardo DiCaprio sobre los hielos de Islandia.

Un cambio cultural en marcha

Como lo advirtieron los científicos y diversos informes, en la actualidad están produciéndose daños sustanciales que tienen un impacto inevitable sobre las actuales formas de vida. En palabras de la bióloga evolucionista de origen estadounidense Elisabet Sahtouris: “no sólo estamos contaminando y destruyendo nuestro ecosistema vital, incluyendo el aire que respiramos y el agua que bebemos, sino que dejamos que 25.000 chicos mueran cada día de hambre y de enfermedades fácilmente prevenibles (175.000 por semana; más de 9 millones por año) sin siquiera tomar en cuenta esta importante información”. Tanto los daños causados por el cambio climático y la escasez de recursos como los que derivan de la distribución no equitativa del ingreso que impide el acceso a una vida digna, son consecuencia de la acción del hombre. De allí que para ponerles fin se requiera un cambio de paradigma global que, si bien involucra especialmente a las actividades productivas humanas, las trasciende, ya que implica modificar patrones de conducta que atañen también al consumo e incluso al ocio.

• Predominio del ser sobre el parecer, lo que facilita la libre elección. • La autenticidad respecto de uno mismo y la transparencia hacia quienes forman parte del propio entorno. • La actitud abierta, que se evidencia en vínculos que facilitan la participación y la integración de comunidades. • La creatividad y la innovación como atributos predominantes, tanto en el trabajo como en el ocio. • El acceso a las nuevas tecnologías, que aportan velocidad y eficacia, y se transmiten a los mayores, en una lógica “de abajo hacia arriba” (bottom up). La empresa 2.0, que toma muchos de los valores de la Net Gen y los canaliza hacia el ámbito de la gestión corporativa, brinda nuevas respuestas a la rigidez de las antiguas plataformas de colaboración y aplica las herramientas tecnológicas para generar en la compañía una cultura interna receptiva y participativa. No obstante, su aporte más destacado a los nuevos valores se concentra fundamentalmente en la circulación de ideas y la gestación de conocimiento, relacionados con la premisa de colaborar, compartir y generar inteligencia colectiva para actuar en forma global.

La Net Gen está haciendo un aporte esencial para producir la revolución de los valores que exige el nuevo paradigma. Porque entre los miembros de esta generación ya existe consenso respecto de las siguientes premisas:

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Valores del antiguo paradigma

Valores del nuevo paradigma Futuro Vida Responsabilidad ambiental, económica y social Interrelación Asociación Sociedad de bienestar Desarrollo genuino Necesidad Equidad Autenticidad Transparencia Libertad Participación Comunidades Colaboración Innovación Nuevas tecnologías Lógica “de abajo hacia arriba” Inteligencia colectiva Alcance global

Presente Hombre Producción y consumo irresponsable Intercambio Corporativismo Estado de bienestar Crecimiento económico Lujo Exclusión Apariencia Secreto Represión Individualismo Sectorismo Competencia Tradicionalismo Antiguas tecnologías Lógica “de arriba hacia abajo” Conocimiento individual Alcance local

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Epílogo: Nace la Era 2.0

¿Cómo ubicar las piezas de un rompecabezas cuyo dibujo final se desconoce?. Buscando y colocando primero las que encajan en los bordes. En este libro hemos establecido ese marco: desplegamos las piezas sin conocer la imagen total, pero vislumbrando que la figura que empieza a formarse, después de tres años de investigación, es la de un cambio inexorable. Los bordes indican que el tipping point de la sostenibilidad ha llegado; que todo lo que hace quince años era considerado de importancia vital ahora se ha convertido, además, en urgente. Las piezas que se acumulan, aún mezcladas, inconexas, en el interior de ese marco, tienen sin embargo un tinte común: la urgencia.

Construir entre todos el dibujo final de nuestro futuro. Esa visión está en construcción y todo indica que, en los próximos cinco años, el mundo va a ser radicalmente distinto. Las tendencias que describimos en este libro son las aguas que se agitan y se elevan para crear las olas que traerán esos cambios sustanciales. Una ola, la primera, es la revolución asociativa global, “el movimiento más grande la historia”: el surgimiento de millones de ciudadanos organizados que, a partir del desarrollo de las nuevas tecnologías y de los nuevos medios de comunicación, trabajan y colaboran entre sí para encontrar soluciones a los problemas más urgentes. La segunda es la protagonizada por empresas como Natura, Patagonia, Wal Mart y Home Depot, que han sellado con sus consumidores un nuevo pacto social fundado en los valores del desarrollo sostenible. Un compromiso que no debe ser subestimado ya que, una vez declarado, la empresa, sus productos, su estrategia y rentabilidad comienzan a estar bajo la lupa de los inversores, competidores y consumidores, que analizan y cuestionan sus movimientos, dando lugar a una nueva lógica de producción y consumo.

La humanidad no dispone ya de tiempo ni de recursos para seguir adelante con sus conductas irresponsables hacia el planeta y hacia la propia especie. Sin embargo, como sucede con el armado de un rompecabezas, la transformación global requiere organización y planeamiento. Tal como afirma Thomas N. Gladwin se trata de “un desafío a largo plazo y con muchos niveles, que exige una nueva distribución de roles y tareas” y que supone, en primera instancia, construir “una visión vívida” de un futuro sostenible.

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En la fuerza de estas olas de ciudadanos y consumidores, actores de la “visión vívida” de un futuro sostenible que sugiere Gladwin, juega un rol decisivo la web 2.0 y sus herramientas, que permiten a cualquier persona filmar, fotografiar o escribir sobre una empresa o una institución pública y publicar esa información en la web.

En la urgencia, en medio de un mar agitado, la humanidad ha empezado a comprender. Y, tal como afirma Bill Drayton, “Cada vez que estamos por tomar una decisión, debemos pensar en toda la gente que nos rodea y preguntarnos si esa decisión va a causarle un problema a alguna de esas personas. Y si es así, modificarla o no hacerlo”.

Los blogs, las redes sociales y las plataformas de publicación libre como YouTube son el escenario transparente y colaborativo que utilizan los consumidores y los ciudadanos para regular el accionar de las compañías y los gobiernos. Allí circula información sobre las formas de producción y el impacto social y ambiental de los productos, que luego determina sus decisiones de compra. Allí circula información sobre el accionar de los gobiernos, que luego determina sus votos. La revolución de los valores se encuentra en marcha y la web 2.0 es su herramienta fundamental. De las señales que emiten empresas y ciudadanos a través de la red está surgiendo una nueva cosmovisión, una nueva conciencia planetaria que apunta a poner los intereses de la vida y de la especie por sobre los del individuo. Con estas olas, con estas fuerzas que empujan nuevas prácticas y valores, está naciendo un nuevo capitalismo: un capitalismo consciente.

La construcción de ese nuevo mundo está en marcha. Una nueva generación de jóvenes, la Net Gen, entró en escena. Una generación que creció inmersa en un mundo digital, acostumbrada a operar sobre la realidad, modificándola para que responda a sus gustos e intereses. Una generación que imagina un nuevo mundo y lo lleva a la práctica.

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¿Qué pasará dentro unos diez años, cuando estos jóvenes ocupen posiciones decisivas en las empresas y en las organizaciones de la sociedad civil, reorganizándolas con su nueva lógica? ¿Qué sucederá cuando, desde su rol de consumidores, ejerzan su poder sobre los mercados? Las preguntas se multiplican como señales que anuncian el cambio hacia la sostenibilidad 2.0. y adaptarse a la nueva situación ya no supone una mera decisión corporativa: representa para las empresas la posibilidad de subsistencia futura.

Cambiar, entonces, no es una opción; es una necesidad. Y cambiar implica redefinir la cultura y readaptar los procesos productivos de la compañía teniendo en cuenta el impacto social y ambiental, además de los resultados económicos, y los valores de la Net Gen. Para lograr el cambio habrá que incorporar herramientas para operar en el espacio de la web 2.0, que será el escenario donde las empresas podrán interactuar con sus consumidores y su comunidad de públicos interesados de manera honesta, abierta y transparente. Tales son las piezas del rompecabezas que, impulsadas por el advenimiento de los nuevos medios, comienzan a ocupar su lugar y están aquí, en este libro, dispuestas sobre el tablero. Es tiempo de cambios para la humanidad. Tiempo de decisiones. Y como siempre, el destino está en nuestras manos. Los pobladores originarios del territorio norteamericano contaban una pequeña historia que parece haber sido concebida para sintetizar la magnitud de este nuevo desafío: Un anciano cherokee dijo sus nietos, reunidos alrededor del fuego: “En toda vida hay una terrible pelea, una pelea entre dos lobos. Uno es el mal, el temor, la ira, la envidia, la codicia, la arrogancia, la

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autocompasión, el resentimiento y el engaño. El otro es el bien, la alegría, la serenidad, la humildad, la confianza, la generosidad, la verdad, la gentileza y la compasión”. Después de un largo silencio, uno de los niños preguntó: “Pero, abuelo, ¿cuál de los lobos triunfará?”. El anciano lo miró y respondió: “Aquel que ustedes alimenten”.

Anexo 1 Empresas pioneras En sus inicios, el cambio hacia la sostenibilidad empresarial fue liderado por una serie de compañías pioneras, que actuaron impulsadas por la emergencia ambiental y social, y el nuevo rol de los consumidores. Por lo general, la conducción de esas empresas se encontraba —y en muchas de ellas se encuentra todavía— a cargo de “visionarios” o “adelantados” que advirtieron antes que nadie las señales de cambio y que, aun a riesgo de ser considerados excéntricos, optaron por hacer oídos sordos a las críticas y siguieron esforzándose para realizar su visión.

Starbucks

El buen clima de trabajo y la rentabilidad que éste produce en el largo plazo son los valores que enfatiza Starbucks Coffee Company, la mayor cadena de cafeterías del mundo, con 7.521 locales propios, 5.647 franquicias en 39 países, 140.000 empleados y una facturación anual que en 2006 alcanzó los 7.768 millones de dólares. Fundada en Seattle, Washington, en 1971, Starbucks es una compañía pionera en responsabilidad social que aplicó desde sus comienzos una estricta política comercial basada en seis principios fundamentales: 1. Ofrecer un excelente ambiente de trabajo, donde prime el respeto y la dignidad. 2. Aceptar la diversidad como un componente esencial de la empresa. 3. Aplicar las más altas normas de excelencia al comprar, tostar y servir el café. 4. Lograr que el cliente esté satisfecho siempre. 5. Contribuir de manera positiva al medio ambiente y a las comunidades donde operan las cafeterías. 6. Reconocer que la rentabilidad es esencial para el éxito.

En función de estas máximas, Starbucks promueve numerosas acciones y diferentes tipos de programas vinculados con el desarrollo sostenible. Sin embargo, su rol pionero se ha plasmado fundamentalmente en la misión de asegurarse que quienes cultivan el café que la empresa comercializa realicen su trabajo en condiciones de dignidad y respeto por las leyes laborales. Con tal propósito, Starbucks formuló las llamadas Prácticas de Equidad de los Agricultores y el Café (Prácticas C.A.F.E., por su sigla en inglés), un conjunto de normas que involucra tanto al cultivo como al procesamiento y cuyo cumplimiento garantiza el suministro sostenible de café de alta calidad por parte de los productores.

Las Prácticas C.A.F.E. se relacionan en forma directa con el Triple Bottom Line, ya que entre ellas se incluyen las obligaciones de: • Promover la responsabilidad económica (pagar precios dignos a los agricultores y a los proveedores). • Asumir la responsabilidad social (asegurar condiciones de trabajo seguras, justas y humanas, y cumplir con los requisitos de salario y jornada mínimos). • Proteger el medio ambiente (controlar los desperdicios, proteger la calidad, conservar el agua, hacer un uso eficiente de la energía, preservar la biodiversidad y reducir las sustancias agroquímicas). Para obtener la Certificación C.A.F.E., los proveedores deben someterse a una auditoría independiente que evalúe en qué medida cumplen con los requisitos. En 2006, más del 50% del total de café que compró la cadena Starbucks (alrededor de 70.000 toneladas) provino de proveedores con Certificación C.A.F.E. La meta de la compañía es lograr que cada año una cantidad mayor de proveedores adhiera a estas buenas prácticas, para lo cual lleva adelante distintas actividades de promoción y capacitación en diferentes regiones del mundo.

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The Whole Foods Market

“Un círculo virtuoso conformado por la cadena alimentaria, los seres humanos y la Madre Tierra”: así define su política comercial The Whole Foods Market, la tienda de alimentos naturales y orgánicos más grande de los Estados Unidos. Nacida en 1980 como una pequeña tienda naturista de Austin, Texas, en 2007 cuenta con 196 locales distribuidos en los Estados Unidos y Gran Bretaña. Considerada una de las empresas de mayor crecimiento en el sector autoservicios, los pronósticos financieros le auguran ganancias por 10.000 millones de dólares para 2010. Según afirman voceros de la compañía, los tres conceptos que definen su política comercial —cadena de nutrición, humanidad y planeta— se vinculan entre sí mediante una estrecha y delicada relación simbiótica que los vuelve interdependientes. Por eso desde su creación la empresa viene realizando un cuidadoso proceso de selección de todos sus productos, manteniendo un fuerte compromiso con la agricultura sostenible y los pequeños productores de alimentos orgánicos. Actualmente, el 100% de la energía utilizada por The Whole Foods Market es cubierta mediante la compra de créditos de energía eólica, y en cinco de sus tiendas de California y New

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Jersey se utilizan paneles solares para generar energía renovable. En sus instalaciones, la empresa promueve el uso de productos de limpieza menos tóxicos, envases retornables y lleva a cabo un programa para reducir los deshechos, que consiste en otorgarles cinco centavos a sus clientes por cada bolsa plástica que devuelvan. Además, dona el 5% de sus ganancias a obras ﬁlantrópicas y brinda apoyo ﬁnanciero a diferentes organizaciones ecologistas. La visión de The Whole Foods Market supone un cambio de valores hacia una forma de hacer negocios completamente alineada con la sostenibilidad empresarial, en la medida que dirige sus productos a consumidores que valoran la creatividad, la diversidad y la libertad de elección, y trabaja con proveedores responsables que emplean medios humanos y materiales sin degradar la integridad del ecosistema individual y planetario. En cuanto a su estilo de comunicación, la cadena también se ha mostrado más que precursora: mantiene seis blogs en la web, uno de ellos —The CEO’s Blog— publicado y administrado por John Mackey, el CEO de la compañía, quien responde en forma personal las preguntas y los comentarios de clientes y público en general.

Patagonia

Patagonia Inc. es una compañía fundada en 1972 en Ventura, California, mundialmente reconocida por sus políticas de responsabilidad empresarial en defensa del medio ambiente y por la creación de un modelo de empresa sostenible.

algodón orgánico: desde 1996 sólo emplea este material en su línea de ropa. También fue la primera en utilizar en muchos de sus productos un tipo de poliéster producido con botellas de gaseosas recicladas.

Dedicada al diseño y la producción de indumentaria y artículos para outdoor (equipos para montañismo, campamento, alpinismo, esquí, snowboard, surf, pesca y trekking), comercializa sus productos a través de locales exclusivos y de catálogos on line, con ventas que en 2006 rondaron los 270 millones de dólares.

La empresa es cofundadora de la alianza “1% por el planeta”12, cuyos miembros donan el 1% de sus ventas a grupos ambientalistas de todo el mundo. Desde 1985, cuando comenzó con esta iniciativa, hasta 2007, Patagonia lleva donados 25 millones de dólares a más de 1.000 organizaciones ecologistas.

El lema de Patagonia es: “Crear el mejor producto, no producir daño innecesario, usar los negocios para inspirar e implementar soluciones para la crisis ambiental”. Desde su fundación, la empresa ha mostrado una conducta alineada con este postulado, por lo que nunca ha sido objeto de denuncias ni campañas por parte de consumidores ni organizaciones de la sociedad civil.

Además, como parte de su programa ambiental, la firma paga 1 dólar extra diario a cada empleado que utilice un medio de transporte alternativo para llegar a su lugar de trabajo. Además, todo desperdicio de vidrio, plástico y papel generado por la compañía es reciclado para su reutilización; los baños de la empresa tienen un sistema de bajo consumo de agua, la luz de su local es 100% a base de energía eólica y todos los equipos eléctricos son de consumo eficiente. Desde hace unos años, Patagonia participa también en una

Patagonia fue la primera empresa textil minorista en remplazar todas las telas que empleaban como materias primas por

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campaña en defensa de la preservación de la fauna marina y la no contaminación de los océanos. En cuanto a su política laboral, la compañía promueve la creación de un ambiente de trabajo agradable; otorga a sus empleados beneficios extra tales como licencias pagas por maternidad y paternidad de ocho semanas, cobertura y seguro médico completo, e intercambios pagos de dos meses para aquellos que deseen trabajar en asociaciones ambientales sin fines de lucro. Además la oficina corporativa organiza foros mensuales de directivos y empleados para conocer las opiniones, propuestas y demandas relacionadas con el funcionamiento de la empresa. Por todas estas acciones, en 2006 Patagonia se ubicó en el puesto número 15 de las mejores empresas donde trabajar según el Great Place to Work Institute de los Estados Unidos. Patagonia difunde sus acciones a través de su sitio www. patagonia.com y de campañas publicitarias. Tiene también un blog propio, donde empleados y clientes de la empresa pueden dejar sus comentarios y subir información.

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Natura

A comienzos del milenio, la empresa brasileña de cosméticos Natura ya se perfilaba como un modelo del nuevo paradigma empresarial emergente: desde su creación, en 1969, buscó crear valor no sólo para sus accionistas sino también para sus consultoras —que superan las 500.000 en su país—, protegiendo el medio ambiente. En 1974, sus propietarios adoptaron el sistema de venta directa, creando un equipo de consultoras que se encargan de armar su propia cartera de clientes a quienes revenden los productos de la compañía. La estrategia de ventas de Natura resultó muy exitosa y le permitió comenzar a expandirse, a partir de 1994, hacia otros países. En 2000 la empresa realizó importantes inversiones en infraestructura y capacitación, que permitieron la construcción del Espacio Natura, un importante centro de producción, logística, investigación y desarrollo de cosméticos, y el lanzamiento de la línea Ekos, integrada por productos que incluyen activos de la biodiversidad brasileña obtenidos de forma sustentable. Hoy Natura lidera el sector de cosméticos y productos de higiene y perfumería en América Latina, con un catálogo de más de 600 productos y un staff de 5.000 colaboradores y 617.000 con-

sultoras distribuidas en Brasil, Argentina, Chile, Perú, México y Francia. Según el último informe anual de la compañía, las ganancias en 2006 fueron de 8.307 millones de dólares, un 19,9% más que en 2005. Como la mayoría de las empresas de cosmética, Natura fue cuestionada por distintas organizaciones por realizar testeos en animales, por lo que en 1997 sus directivos decidieron reducir este tipo de pruebas y desde el año 2000, invertir un promedio anual de 3 millones de dólares para la investigación y desarrollo de métodos alternativos. Desde su creación, Natura sostuvo un fuerte compromiso con el desarrollo sostenible, planteando un modelo de negocios responsable, en línea con el cuidado del medio ambiente y la responsabilidad empresarial. La compañía explica que la administración de sus negocios se funda en dos pilares fundamentales: 1. Una relación ética, transparente, con sus públicos de interacción o stakeholders (colaboradores, proveedores, co-

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munidades, consultores, consumidores, gobiernos, sociedad y accionistas). 2. Metas empresariales compatibles con el desarrollo sostenible. La trayectoria de Natura en prácticas de sostenibilidad es tan prolongada que la han convertido en un modelo para muchas empresas jóvenes. En la década del 80, fue la primera compañía de cosmética brasilera en promover el uso de repuestos para sus productos con envases menos contaminantes para el medio ambiente. Desde 1995, junto a la Fundación Abrinq, desarrolla el programa “Creer Para Ver”, que tiene como objetivo financiar proyectos que contribuyan a mejorar la calidad de la educación pública. En 2006 la empresa logró reducir en un 7% el consumo de agua y en un 1% el consumo de energía por unidad vendida y para 2008 apunta a eliminar todas las emisiones de gases de efecto invernadero generadas por sus instalaciones, convirtiéndose en una empresa “carbono neutral”. Natura comunica sus acciones a través de su sitio www.natura.net y de campañas publicitarias en los principales medios masivos.

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Ben & Jerry´s

Ben & Jerry´s es una empresa dedicada a la elaboración de helados que nació como un emprendimiento de dos viejos amigos que compartían cierta mística hippie: Ben Cohen y Jerry Greenfield. Fundada en la localidad de Vermont, Estados Unidos, en 1978, la compañía —que se inició con 12.000 dólares de inversión inicial— hoy cuenta con más de 580 franquicias alrededor del mundo. En abril de 2000, Ben & Jerry´s fue comprada por Unilever —la megamultinacional de origen alemán productora de alimentos, bebidas, productos de belleza e higiene, con un promedio anual de ventas de 46.000 millones de euros— y se convirtió en una de sus subsidiarias. Según el último reporte financiero que se publicó sobre la empresa, que coincide con el año de su venta, la rentabilidad superaba por entonces los 237 millones de dólares. Desde 1985, Cohen y Greenfield donaron a la Fundación Ben & Jerry el 7,5% de todas sus ganancias —previo pago de impuestos— para ser distribuido en obras filantrópicas. Una de las condiciones que pusieron para vender su em-

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presa fue que Unilever se comprometiera a seguir otorgando ese porcentaje a dichos fines, más 5 millones de dólares anuales para el desarrollo de negocios minoritarios y otros 5 millones para bonos de los empleados. Sin embargo, después de que fue adquirida, la compañía comenzó a ser cuestionada por muchos consumidores que la culparon de haber traicionado los ideales que pregonaban en sus comienzos. Lo cierto es que hacia mediados de 2007, las únicas críticas concretas que recibió Ben & Jerry´s fueron por el despido de trabajadores. En 1998, Ben & Jerry’s redactó la Declaración de su Misión, que consta de tres ejes: 1. Misión del producto. Elaborar, distribuir y vender helados naturales de la mejor calidad manteniendo un compromiso continuo con la incorporación de ingredientes naturales y la promoción de prácticas comerciales que respeten el medio ambiente. 2. Misión social. Dirigir la compañía de modo que reconozca el rol central que desempeña la economía en la estructura de la sociedad mediante la creación de formas innovadoras

para mejorar la calidad de vida de la comunidad local, nacional e internacional. 3. Misión económica. Operar la empresa con una base financiera sostenible de crecimiento, aumentando el valor para los accionistas y creando oportunidades de desarrollo y ascenso para sus empleados. Ben & Jerry´s formuló también un compromiso vinculado con el cuidado del medio ambiente implementando cuatro programas dedicados a la confección de papel y envasado con recursos renovables; el ahorro de energía; la aplicación de los principios de la agricultura sostenible y la reducción de desperdicios y reciclado. La empresa participa asimismo de la iniciativa Productos Climáticamente Neutrales desarrollada por HIER, un consorcio de 38 ONG de Holanda, entre las que se encuentran WWF, Greenpeace, Friends of the Earth y la Cruz Roja Internacional. En cuanto a la comunicación, la historia de Ben & Jerry´s, su misión, las características de sus productos y las noticias de la compañía se comunican a través del sitio www.benjerry.com.

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Anexo 2 Empresas que cambiaron En lo que va del milenio, muchas empresas produjeron transformaciones decisivas en su manera de hacer negocios. Comprendieron que, en el marco del nuevo paradigma, es preciso reorientar su misi贸n, sentido y compromiso seg煤n las exigencias de una humanidad que desea y necesita imperiosamente ser sostenible. En algunos casos por decisi贸n de sus CEOs, accionistas o directivos y, en otros a fuerza de denuncias y reclamos, las empresas terminaron por asumir que en el mundo global y en la era de la los nuevos medios participativos, no es posible ignorar la palabra del consumidor.

Toyota

Una compañía que apostó y sigue apostando fuerte al cambio es Toyota Motors, una de las tres mayores automotrices del mundo y, según el Ranking Fortune Global 500 2007, la sexta empresa del planeta. Fundada en 1933, la terminal japonesa comercializa desde 1997 el primer automóvil híbrido producido en serie: el Toyota Prius, con un sistema de alimentación mixto, eléctrico y a gasolina, administrado en forma inteligente: cuando el usuario se detiene en un semáforo o en un atasco, el motor de gasolina se apaga de forma automática para ahorrar combustible y reducir el nivel de contaminación; cuando el automóvil arranca, se enciende el motor eléctrico; el motor de gasolina se acciona sólo en caso de que el conductor requiera una mayor aceleración. En la actualidad, Toyota se encuentra abocada al desarrollo de vehículos con celdas de combustible, un conjunto de membranas donde el hidrógeno se mezcla con el aire y produce una corriente de electricidad que impulsa el funcionamiento del motor eléctrico.

En 2005, el Prius fue elegido el Coche del Año en Europa por un jurado de periodistas europeos especializados procedentes de veintidós países. Según la publicación Consumer Reports, fue también el automóvil “verde” más elegido en los Estados Unidos durante 2006 y el preferido por celebridades comprometidas con la ecología como Leonardo DiCaprio. El éxito de la línea híbrida se reﬂeja directamente en las ﬁnanzas de Toyota: en abril de 2007, la compañía reportó un incremento de sus ventas de un 11,7%, impulsado por un record en la comercialización de vehículos híbridos. En mayo de 2007 se vendieron más de 24.000 unidades del modelo Prius, 185% más que en el mismo mes de 2006, posicionando a la empresa al tope del ranking de las automotrices. Toyota además brinda apoyo económico a organizaciones no gubernamentales, escuelas y universidades para el desarrollo de programas comunitarios.

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General Electric

La empresa General Electric (GE) está obteniendo importantes beneficios de su inversión en sostenibilidad: recientemente declaró una rentabilidad de 12.000 millones de dólares por las ventas de los nuevos productos de alto valor y eficiencia ecológica que lanzó en mayo de 2005 como parte de su programa Ecomagination, que promueve el desarrollo de energía alternativa y tecnologías menos contaminantes. Sin embargo, para esta multinacional con plantas en más de 100 países y 316.000 empleados en todo el mundo, el cambio hacia procesos de producción más limpios fue impulsado en buena medida por los juicios y las denuncias de contaminación que fueron menoscabando su reputación y sus finanzas. En 1991 se estrenó en los Estados Unidos “Deadly Deception: General Electric, Nuclear Weapons and Our Environment”, de Debra Chasnoff, que mostraba las consecuencias de los experimentos secretos y la eliminación de deshechos tóxicos nuclea-

res que realizó GE durante 21 años en Hanford, Washington, a través de entrevistas a ex empleados y pobladores que nacieron con malformaciones y problemas de salud. El impacto de la película —que ganó el Oscar 1992 al mejor documental de cortometraje— se sumó a los escándalos por corrupción y fraude vinculados con el gobierno, y a los cuestionamientos por la participación de GE en la producción de armamentos y en el diseño de plantas nucleares en distintos lugares del mundo. Finalmente, en 2001 la Agencia de Protección ambiental de los Estados Unidos (EPA) sancionó a la compañía por arrojar PCB —policloruro de bifenilo, un compuesto orgánico altamente contaminante—, ordenándole proveer de fuentes alternativas de agua potable a varias regiones en el área del río Hudson. Hasta 2007, la suma que tuvo que abonar la empresa en concepto de indemnización por demandas de usuarios y ex trabajadores vinculadas con la contaminación con asbesto —material empleado para aislar las turbinas— rondaba los 500 millones de dólares.

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Como respuesta a estos cuestionamientos, GE se vio obligada a asegurar su continuidad siguiendo las nuevas reglas de juego que plantea la sostenibilidad. Así surgió en 2004 Ecomagination, un programa mediante el cual la empresa se compromete a cumplir con cuatro grandes compromisos en los próximos años: 1. Elevar a 1.500 millones de dólares la inversión en investigación y desarrollo de tecnologías menos contaminantes (900 millones de dólares en 2006). 2. Incrementar las ventas de productos sostenibles, con miras a alcanzar los 20.000 millones de dólares en 2010. 3. Reducir en 1% las emisiones totales de gases de efecto invernadero en todo el mundo para el año 2012 y disminuir su intensidad un 30% para 2008. 4. Mejorar un 30% la eficiencia energética para fines de 2012. Con el propósito de mantener informado al público sobre el avance hacia la concreción de sus compromisos, GE cuenta con un sitio web especialmente dedicado a su programa de sostenibilidad.

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Dupont

Otro caso muy publicitado de una compañía que tuvo que enfrentar demandas por contaminación es el de DuPont, la multinacional de origen estadounidense —reconocida por haber desarrollado materiales como el nylon, el neopreno, el teflón, la lycra, el vespel, el kevlar y el papel celofán, entre otros—, con operaciones en más de 70 países, 60.000 empleados y ganancias por 27.400 millones de dólares en 2006.

DuPont una multa de 10,25 millones de dólares por haber ocultado durante 20 años las especificaciones sobre el PFOA. La empresa no sólo se hizo cargo de la multa sino que acordó donar 6,25 millones extra para financiar proyectos ambientales . DuPont ha demostrado en las últimas décadas un intenso compromiso con la sostenibilidad ambiental, desarrollando biomateriales alternativos a los derivados del petróleo y apoyando económicamente la producción de opciones más sostenibles, como los polímeros generados a partir del almidón de maíz, que ya le han dado buenos resultados.

En 2005, un grupo de científicos consultores de la Agencia de Protección Medioambiental de los Estados Unidos (EPA) determinó que uno de los químicos utilizados en el teflón, el ácido de Perfluorooctanoic (PFOA o C8) es un agente cancerígeno. Conocidos los efectos nocivos para la salud del teflón, cientos de residentes de las zonas aledañas a la planta de producción de DuPont, donde se encontró que el agua estaba contaminada con los residuos de PFOA arrojados por la empresa, decidieron iniciar acciones legales. La firma negó que existiera una conexión directa entre el teflón y el cáncer, y para demostrarlo realizó un estudio entre sus trabajadores, del cual no surgió evidencia fehaciente de que el PFOA fuese cancerígeno. Aun así, los tribunales impusieron a

Cada año la compañía destina además cerca de 500 millones de dólares a proyectos ambientales y se ha fijado algunas de las siguientes metas: • Alcanzar el índice 0 en lesiones, enfermedades ocupacionales e accidentes ambientales. • Lograr el índice 0 en desperdicios y emisiones contaminantes. • Mejorar en forma continua los procesos, las prácticas y los productos. • Ser responsable y dar respuesta a través del compromiso de sus líderes y empleados.

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Home Depot

Home Depot, la cadena de venta de materiales y artículos para la construcción más importante de los Estados Unidos, fue una de las primeras compañías en escuchar los reclamos de los ambientalistas que se manifestaban frente a sus locales, y no dudó en pedir a sus proveedores —especialmente de muebles y otros artículos de madera— el uso de materias primas y procesos sostenibles. En 2006 profundizó la estrategia y envió una nota a los proveedores de los 176.000 productos que comercializa, para invitarlos a incorporar sus artículos a la campaña Eco Options, que tiene por finalidad identificar con una etiqueta verde todos aquellos productos en venta en sus locales que ofrecen uno o más de los siguientes beneficios: sostenibilidad forestal, eficiencia energética, aire limpio y conservación del agua. Como respuesta a la propuesta de Home Depot, más de 60.000 productos —más allá de los candidatos obvios como los artículos orgánicos para jardinería y las bombitas eléctricas de bajo consumo— desarrollaron rápidamente un perfil sostenible. Aunque discutidos por algunas organizaciones ecologistas

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—que consideran demasiado amplio el criterio que aplica la empresa—, estos productos se sumaron a los más de 2.500 artículos “amigables con el medio ambiente” que la cadena ofrece en sus 2.100 establecimientos comerciales de los Estados Unidos, Canadá, México y China. En el marco de su campaña de inserción social, la firma también creó The Home Depot Foundation, una organización a través de la cual realiza acciones para contribuir a generar una comunidad más responsable del cuidado del planeta. Sin embargo, hasta hace poco tiempo, la excelente reputación de la empresa no impedía que recibiera acusaciones y demandas judiciales de ex empleados que alegaban discriminación y trato desigual hacia las mujeres y las minorías. En este caso, alarmados por estas denuncias, la exigencia de cambio hacia la sostenibilidad surgió de los accionistas, quienes en 2006 le pidieron a Home Depot un informe detallado que identificara a los empleados según su género, etnia y posiciones en la compañía, para así poder corregir cualquier forma de discriminación.

Interface

Interface Inc. es una de las principales cadenas mundiales dedicada a la fabricación de alfombras, con una producción diaria de 450.000 km de carpetas y telas sintéticas, y ventas que en 2006 superaron los 1.075 millones de dólares. Fundada en 1973 en LaGrange, Georgia, Estados Unidos, y actualmente con sede en Atlanta, cuenta con más de 7.300 empleados, 26 fábricas y oficinas en alrededor de 100 países. Su fundador y presidente, Ray C. Anderson, ha declarado en entrevistas que, cuando fundó la empresa en los años 70, no le preocupaba el medioambiente sino que se limitaba a cumplir con las reglamentaciones impuestas por el gobierno para evitar inconvenientes. Recién en 1994 y ante el reclamo de algunas organizaciones ambientalistas, decidió indagar qué impacto producían las acciones de la empresa sobre el entorno y encargó a sus ingenieros un informe. La alarma que le produjeron los resultados del estudio y la lectura del best seller Ecología del comercio, de Paul Hawken, fueron los factores que lo movilizaron a la hora de plantear un cambio radical en su forma de hacer negocios. Desafió a sus colaboradores a fijar un plazo para que Interface se convirtiera en una “empresa restaurada”.

Finalmente el plazo se estableció para 2020. No obstante, los beneficios del cambio iniciado en 1995 se han afianzado en toda la compañía y, según Anderson declaró a la prensa, Interface acumula en la actualidad un avance de “aproximadamente el 45 % respecto de dónde estábamos y de dónde queremos estar”. Según el Reporte de Sostenibilidad 2006, durante los últimos diez años la empresa logró reducir en un 70% la cantidad de desperdicios, 45% el consumo de energía y 80% el gasto de agua en sus fábricas y locales. Al mismo tiempo, incrementó un 16% el uso de energía renovable y elevó de 0,5% a 20% el porcentaje de materiales reciclables y biodegradables en la composición de sus productos. Las ventas, por su parte, crecieron un 49%. En 2006 Interface puso en marcha la campaña Missión Zero que prevé para el año 2020 la eliminación de cualquier impacto negativo de la empresa sobre el medio ambiente. Con miras a ese objetivo, la compañía impulsa acciones en siete frentes: 1. Eliminación total de desperdicios en todas las áreas de negocios. 2. Emisiones benignas en reemplazo de las sustancias tóxicas

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de los productos, vehículos e instalaciones. 3. Energía renovable para operar el 100% de las fábricas y establecimientos. 4. Cerrar el círculo de procesos para utilizar material recuperado y biodegradable. 5. Transporte eficiente del personal y los productos para evitar desperdicios y emisiones tóxicas. 6. Concientizar a los accionistas y crear una cultura que mejore la calidad de vida de los empleados, su comunidad y su entorno. 7. Rediseñar la forma de hacer negocios y adoptar un nuevo modelo de empresa que promueva los valores del desarrollo sostenible. Interface difunde sus acciones a través de la página www.interfacesustainability.com. Los programas de sostenibilidad le han ahorrado a la compañía más de 336 millones de dólares desde 1995, y se ha convertido en una estrategia tan exitosa que en 2006 crearon una división de consultoría para comercializar sus métodos y poder ofrecérselos a otras empresas.

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Nike

Nike es la empresa multinacional de ropa, calzado y artículos deportivos más importante del mundo. Fundada en 1968 en los Estados Unidos, controla en la actualidad más del 50% del mercado nacional de zapatillas. Con base en Beaverton, Oregon, la empresa emplea a más de 26.000 personas y está presente en más de 16 países. Según el informe 2006 de la compañía, alcanzó una cifra record de facturación equivalente a 14.954 millones de dólares.

Tres años más tarde, la canadiense Naomi Klein volvió a poner a Nike en el ojo de la tormenta con la publicación de su libro No logo: el poder de las marcas, en cuyas páginas analizaba el impacto de las corporaciones en la sociedad mundial. En 2004 el documental canadiense The Corporation, de Jennifer Abbott, Mark Achbar y Joel Bakan, mostró documentos internos de Nike que revelaban la relación costo/beneficio de una prenda fabricada en República Dominicana: se vendía al público a 60 dólares y el obrero recibía 0,08 dólares como salario por fabricarla.

Desde principios de los años 90, la marca Nike ha estado asociada con la explotación laboral. En 1993 la compañía comenzó a recibir duras críticas por el uso de mano de obra infantil en algunas de las fábricas que posee o contrata en distintos países de Asia y América Latina. Las acusaciones cobraron mayor vigor y difusión mundial en 1997 con la película The Big One, de Michael Moore, donde la empresa era una de las principales multinacionales estadounidenses señaladas por trabajo esclavo. La gran repercusión del film obligó al CEO, Phil Knight, a anunciar en 1998 que, a partir de ese momento, quedaba prohibida la contratación de menores de 18 años.

Diversas ONG (Global Exchange, Nologo.org) también sumaron denuncias sucesivas y reiteradas y al día de hoy algunas de ellas, como Oxfam Australia, siguen controlando que las multinacionales de indumentaria deportiva respeten los derechos laborales. Aunque los perjuicios no sólo fueron para la imagen de la marca. En 1993, cuando estalló el escándalo acerca de las condiciones en las que eran fabricados sus productos, las acciones de Nike cayeron más del 50%. La empresa evidentemente sintió el impacto de las denuncias, ya que se decidió a actuar y desde el año 2000 lleva adelante diferentes acciones de responsabilidad

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social. De este modo, ha logrado que el precio de las acciones comience a recuperarse. En la actualidad dispone del programa Innovate for a Better World, que persigue cuatro objetivos fundamentales: 1. Mejorar las condiciones en sus fábricas contratadas: Nike inspecciona en forma periódica a sus contratistas y en función de los resultados, renueva o no los contratos. Asimismo, por primera vez también ha publicado en www.nikeresponsibility. com las herramientas de auditoría de la compañía en fábricas contratistas. 2. Diseñar para un mundo mejor: la empresa ha encarado acciones destinadas a eliminar el PVC y el uso de químicos volátiles. Además, comenzó a implementar el uso de algodón orgánico y gomas con menor cantidad de componentes tóxicos. El objetivo es que, para 2010, todos los productos contengan al menos 5% de algodón orgánico, lo que representará el 25% de la producción mundial. 3. Ser climáticamente neutral: anunció que en 2011 todas las fábricas de su propiedad serán climáticamente neutrales. 4. Liberar el potencial humano mediante el deporte.

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Wal-Mart

Wal-Mart Stores Inc. es la corporación minorista más grande del mundo, con más de 6.500 establecimientos comerciales, casi 2 millones de empleados y ventas que en 2006 superaron los 315.427 millones de dólares y produjeron ganancias por 11.231 millones. Desde hace años, es cuestionada en todo el mundo por sus políticas laborales. Existen numerosas páginas de Internet y blogs como www.wakeupwalmart.com y walmartwatch. com, donde empleados y ex trabajadores de la cadena critican a la empresa fundamentalmente por incumplimiento de las leyes laborales, los bajos sueldos y el seguro médico. También es acusada de competencia desleal debido a que sus bajos precios y sus políticas comerciales han generado el cierre de pequeñas y medianas tiendas en muchas de las poblaciones donde ha establecido sus locales. El hecho fue registrado en un documental llamado Wal-Mart: The High Cost of Low Price estrenado en noviembre de 2005. Como contrapartida, la compañía es reconocida como pionera en la implementación de acciones para reducir el uso de energía, disminuir la polución y la utilización de materias primas renovables.

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Wal-Mart también es precursora en la oferta de productos orgánicos. Después de exhibirlos en sus locales por años, en 2005 la corporación asumió el desafío de incorporarlos como materia prima a productos de su marca. Como primera experiencia, puso a la venta 190.000 equipos de yoga fabricados con algodón orgánico: en diez semanas se agotaron todas las unidades. Teniendo en cuenta la muy buena respuesta de los clientes, decidió extender la prueba a la producción de productos de baño, cama y artículos para bebé. Hoy es el mayor comprador de algodón orgánico en el mundo y está desarrollando además planes de incentivo para alentar a sus clientes para que demanden productos menos contaminantes. En febrero de 2006 y de la mano de su CEO, Lee Scott, WalMart lanzó su programa Sustainability 360. El plan contempla una inversión anual aproximada de 500 millones de dólares en innovación y tecnología, con miras a lograr los siguientes objetivos: • Reducir en un 20% las emisiones de gases de efecto invernadero en sus establecimientos de todo el mundo en un período no mayor a siete años.

• Diseñar y abrir establecimientos más eficientes que emitan un 30% menos de gases de efecto invernadero en un período no mayor a cuatro años. • Reducir en un 25% los desperdicios sólidos durante los próximos tres años. • Mejorar el envasado de los productos de su marca durante los próximos dos años. • Elevar el porcentaje de productos amigables con el medio ambiente hasta alcanzar el 20% del abastecimiento total de la cadena en tres años. Según un monitoreo realizado por la consultora Nielsen (BuzzMetrics Sustainability Monitor), es la compañía más mencionada en los comentarios de blogs que incluyen la palabra “sustainability” (en inglés, “sostenibilidad”). Los datos no hacen más que demostrar que incluso una empresa tan grande y tan cuestionada como Wal-Mart, puede revertir su estrategia y virar hacia una conducta más responsable sin dejar de ganar dinero. Mediante estas acciones, educa a sus millones de consumidores y proveedores, generando así un cambio sustancial en toda su cadena de valor.

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Anexo 3 Empresas sostenibles 1. Visión de largo plazo 2. Respeto por la diversidad del hombre y la naturaleza 3. Eco-eficiencia en procesos y productos 4. Transparencia en la gestión 5. Participación en la construcción social 6. Colaboración con otras organizaciones empresarias y civiles 7. Participación en redes multiplurales, multiculturales y multisectoriales 8. Respeto por los derechos humanos y laborales 9. Educación y aprendizaje de los trabajadores y la comunidad 10. Inclusión, equidad e igualdad de acceso a las oportunidades

Según versiones de diversas consultoras internacionales, como SustainAbility, Acre-Resources y ABC, los ejes de la sostenibilidad superan la media centena. Sin embargo, los diez que se enumeran en la columna de la izquierda se repiten en casi todas las nóminas ya que, por su alcance e importancia, resumen la esencia del Triple Bottom Line. Entre fines del siglo pasado y comienzos del actual surgió una nueva generación de empresas, concebidas y fundadas en perfecta sintonía con los ejes de la sostenibilidad empresarial. Ellas constituyen los mejores ejemplos a la hora de explicar en qué consiste producir bajo este nuevo paradigma.

Nau

La visión de largo plazo, el respeto por la diversidad del hombre y la naturaleza, al igual que la participación en la construcción social, son valores clave en la cultura organizacional de Nau, una compañía de indumentaria creada en 2005 por un pequeño grupo de ejecutivos de primera línea de Patagonia y Nike que decidieron dejar sus puestos para desarrollar un proyecto propio. Formados en empresas que jugaron un rol protagónico en el cambio del sector, a los socios les resultó prácticamente natural la tarea de alinearse con los nuevos valores. Desde un primer momento, se declararon convencidos de que las compañías tienen tanta necesidad de generar ganancias como responsabilidad de producir cambios sociales y ambientales positivos. En consonancia con esta filosofía, para la confección de sus productos Nau utiliza exclusivamente telas compuestas por fibras naturales renovables y materiales sintéticos a base de plástico reciclado. Y apuesta fuerte a las ventas por Internet, no sólo por la reducción de costos que esta estructura supone en relación con los sistemas de venta tradicionales, sino porque implica un gran ahorro en el consumo de energía y recursos no renovables. Además, la empresa dona el 5% de sus ganancias—estima-

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das en 11 millones de dólares para 2007— a organizaciones sin fines de lucro que tienen programas destinados a apoyar causas humanitarias y mejorar problemas ambientales. El CEO de la empresa, Chris Van Dyke, va mucho más lejos en la explicación de su misión y afirma que Nau desafía a la naturaleza del capitalismo y “representa una nueva forma de activismo: el activismo empresarial”. Para justificar esta afirmación, la vincula con una creencia compartida por todos los socios fundadores de Nau: “Siempre creímos que cada elemento operativo de nuestra compañía era una oportunidad de revertir la visión tradicional del empresariado, integrando los factores ambientales, sociales y económicos”.

Grameen Telecom

El respeto por los derechos humanos y laborales, la colaboración con otras organizaciones empresarias y civiles, la defensa de la inclusión y la equidad y la participación en redes, son los ejes que mejor definen el proyecto de Iqbal Quadir, un joven empresario que creció en las zonas rurales de Bangladesh. Convencido de que “la conectividad es productividad”, Iqbal se mostró desde muy temprano ansioso por asumir los nuevos desafíos que el paradigma de la sostenibilidad representaba para los emprendedores de su generación. En 1997, su afán de liderazgo lo llevó a buscar una solución para el problema de las telecomunicaciones en su país, donde los ciudadanos se veían obligados a esperar más de diez años para que les instalaran una línea telefónica por la que debían abonar 450 dólares, uno de los costos más elevados en todo el mundo. Combinando la última tecnología digital inalámbrica y la experiencia del Grameen Bank en la concesión de microcréditos para personas que viven en situación de pobreza, Quadir creó Grameen Telecom y lanzó el programa Village Phone con el propósito de incrementar el acceso a las comunicaciones de la población con menores ingresos en las áreas no urbanas mediante terminales de telefonía móvil gestionadas por operadores rurales, preferentemente mujeres.

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Desde que comenzó el programa ya se han instalado teléfonos comunitarios en 40.000 aldeas, lo que permite que 50 millones de campesinos estén comunicados. Estos teléfonos se usan, entre otras cosas, para intercambios de información sobre salud y precios de productos. “El programa no sólo es beneficioso socialmente, sino que también resulta rentable y produjo un apreciable incremento de la actividad económica en las comunidades de Bangladesh, fomentó los intercambios comerciales y creó nuevas fuentes de ingresos”, explica Quadir. Y agrega: “El impacto económico también es relevante para la persona que gestiona el servicio de telefonía; las operadoras rurales suelen ser mujeres que, gracias a su trabajo, pueden aportar alrededor del 25% de los ingresos de sus hogares”.

Guayaki

La ecoeficiencia, la transparencia en la gestión, la educación y el aprendizaje de los trabajadores y la comunidad, se distinguen entre los principales valores de Guayakí, la compañía fundada por el argentino Alex Pryor y el californiano David Karr que cultiva y manufactura yerba mate orgánica y productos derivados. El proyecto se remonta a sus años de universidad, cuando ambos solían tomar mate a instancias de Alex, quien difundió el hábito entre sus compañeros del Cal Poly (California Polytechnic State University), donde se matriculó para estudiar ciencias de la alimentación. Al observar la buena aceptación que tuvo la bebida —tan popular en su país como exótica fuera de él—, Alex cruzó el dato con otros tres igualmente significativos: la creciente valoración de las propiedades naturales del té verde, las críticas a la destrucción de las selvas y el repudio ante las condiciones indignas en las que vivían los pobladores de los bosques nativos. En función de estas observaciones, Pryor y su amigo David Karr comenzaron a planificar una empresa productora de yerba mate orgánica —cultivada en plantaciones no taladas, libres de productos químicos— que promoviera, al mismo tiempo, la sostenibilidad de los bosques y el bienestar de las comunidades

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nativas afincadas en el área de producción. Esta área debería localizarse en la selva subtropical de América del Sur, en el cruce entre la Argentina, Paraguay y Brasil: el lugar donde vive el pueblo Aché Guayakí (Gwy-uh-KEE) y donde crece el arbusto de yerba mate. De ese pueblo deriva precisamente el nombre de la empresa, que finalmente vio la luz en 1996. Al comienzo, los dos socios trabajaban de sol a sol, centralizando las operaciones en un trailer que Alex ubicó en la primera plantación orgánica. Con el tiempo se unieron a ellos amigos y familiares, lo que dio lugar a un emprendimiento conjunto que involucró a nuevos socios y colaboradores. En 2007, Guayakí comercializa yerba en saquitos de té y como bebida envasada, además de mates, bombillas y otros accesorios. Toda la yerba que emplean para sus productos se produce de una manera muy especial: bajo la sombra de los árboles de los bosques nativos, sin realizar una tala innecesaria, tal como lo hicieron tradicionalmente los pueblos autóctonos. Sus trabajadores pertenecen a la etnia Ache Guayaki del Paraguay. Además de ofrecerles buenos empleos con salarios dignos, la empresa firmó un convenio con Margarita, la cacique de los Ache, y está trabajando junto a ellos en su primer proyecto de reforestación que apunta a devolver a la comunidad una selva sostenible.

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American Apparel

Desde su planta en Los Angeles donde se cortan y cosen todas las prendas de algodón que fabrican, American Apparel se propuso desde un principio distanciarse por completo de los llamados “talleres de sudor”. Por ello, a diferencia de buena parte de la industria textil de los Estados Unidos que contrata talleres en países donde la mano de obra es mucho más barata, decidió ofrecer a sus obreros buenas condiciones de trabajo, con salarios muy por encima del promedio, beneficios médicos, almuerzos y vacaciones pagas, clases de inglés gratuitas y viáticos.

a mano de obra esclava. Y parece que está gustando...”. En la actualidad, American Apparel cuenta con más de 130 tiendas en el mundo y cerca de 4.500 empleados sólo en los Estados Unidos. En 2005 las ganancias superaron los 250 millones de dólares. En su página web, American Apparel aclara: “Creemos que ser productivos no debe implicar degradar el medio ambiente o generar una menor calidad de vida para la gente”. Por eso, a sus acciones a favor de la eliminación de la explotación laboral, suma su compromiso con el cuidado del medio ambiente a través del desarrollo de productos y prácticas sostenibles. Una de sus principales iniciativas es su línea de ropa fabricada con algodón orgánico y disponible en todas sus tiendas. Según destacan, el proyecto a largo plazo consiste en integrar gradualmente el algodón orgánico a su línea de producción, hasta lograr que cada producto fabricado por American Apparel contenga cierto porcentaje de éstas fibras.

Contra todo lo previsto por los sectores tradicionales, la estrategia de American Apparel ha dado excelentes resultados: hoy es considerada una de las 10 empresas de mayor crecimiento en esta industria en su país. Entre 2000 y 2004, sus ventas crecieron un 900%, que contrastan en forma positiva con el 40% y el 76% de sus competidores directos (GAP y H&M respectivamente). Dov Charney, fundador y CEO desde 1997, explica el éxito de la marca como una respuesta a una preferencia del mercado: “El objetivo es hacer ropa que guste a la gente sin tener que recurrir

Otras áreas sobre las que la empresa concentra sus acciones son: reducción de los desperdicios; eficiencia en el uso de la

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energía y el agua; utilización de energía renovable y búsqueda de materiales más sostenibles para sus productos y servicios. De la mano de su extravagante CEO, Dov Charney, American Apparel desarrolla todas sus campañas publicitarias sobre la base de una estética joven y provocativa, con un fuerte contenido social. Otra de sus consignas es la utilización para sus avisos de gente de la calle en lugar de modelos de agencia. Muchas de las campañas publicitarias están realizadas con empleados de la compañía, e incluso el propio Charney ha aparecido en algunas de ellas. Debido a algunas imágenes de sus campañas, que generalmente muestran gente en ropa interior o semidesnuda en poses y situaciones con connotaciones sexuales, American Apparel ha recibido algunas críticas de sectores conservadores. Para difundir sus acciones relacionadas con el cuidado del medio ambiente, American Apparel utiliza su página www. americanapparelorganics.com, donde detalla la filosofía de la compañía y las principales acciones que lleva a cabo.

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Seventh Generation

Seventh Generation es una empresa líder en la fabricación de productos de limpieza sostenibles para el hogar con base en Burlington, Vermont, Estados Unidos. Sus actividades incluyen el diseño y la formulación de sus productos, así como el control de los proveedores, el transporte, la cadena de comercialización y la educación de los consumidores. El nombre de la compañía surgió del mensaje difundido por los miembros de la tribu Gayaneshakgowa durante la Confederación Iroquois Seis Naciones, una reunión de nativos americanos en los Estados Unidos, que manifestaron: “En cada una de nuestras deliberaciones diarias debemos considerar el impacto de nuestras decisiones en las siguientes siete generaciones”. Con esta misma visión, los fundadores de la empresa crearon toallas, servilletas y pañuelos de papel 100% reciclado; detergentes y limpiadores no tóxicos, biodegradables y libres de fosfato; bolsas de basura plásticas elaboradas con 65 a 100% plástico reciclado; pañales libres de cloro y tampones de algodón 100% orgánico.

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Todo lo que fabrica Seventh Generation es elaborado con componentes no tóxicos e inocuos para el medio ambiente. Sin embargo, el uso de materias primas no contaminantes, lejos de disminuir las ganancias de la compañía, las ha aumentado en forma exponencial: entre 2001 y 2005 la rentabilidad se incrementó más allá del 140% y las acciones aumentaron su valor un 300%. Con más de 50 empleados, en 2005 la empresa registró ventas por 100 millones de dólares. Seventh Generation fue concebida con la idea de ser un emprendimiento sostenible en todos sus aspectos, con una fuerte responsabilidad ante la comunidad y el medio ambiente, orientada a producir un cambio positivo en la sociedad. El lema de la compañía es: “Creamos productos de limpieza y artículos de cuidado personal saludables y seguros para el aire, los ambientes, las telas, las mascotas y las personas que comparten el hogar”. Según el último reporte de responsabilidad corporativa difundido por la empresa —que corresponde al año 2005—,

Seventh Generation consiguió importantes mejoras en sus productos y sistemas de envasado. La empresa comunica sus acciones a través de su sitio www.seventhgeneration.com y su propio blog donde los consumidores pueden publicar comentarios sobre la empresa, sus productos y las acciones que ésta realiza, además de interactuar con el CEO, Jeffrey Hollender, quien periódicamente escribe artículos y difunde sus opiniones en el sitio. Hollender ha publicado también el libro Naturally Clean, donde explica las ventajas de la limpieza no tóxica frente a la tradicional y los beneficios de los productos de la compañía que dirige.

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Sambazon

Con base en California, Estados Unidos, Sambazon Inc. es una empresa, que se dedica a la recolección y el procesamiento del açaí, una fruta brasileña que proviene de la región del Amazonas. Rica en antioxidantes, ácidos grasos esenciales, fibras, aminoácidos y vitamina E, con el açaí se produce una pulpa suave que puede ser utilizada en bebidas, helados, suplementos y otros productos. La compañía fue fundada en 2001 por los hermanos Ryan y Jeremy Black, que descubrieron el producto en 1999 durante una de sus excusiones de surf a Brasil.

La empresa fue creada bajo un modelo de negocios sostenible que promueve, entre otros valores, un pago justo para los pequeños productores brasileños que se encargan de la recolección del açaí. En la región Pantanales del Varzea, en la cuenca del Amazonas, viven alrededor de 1.500 familias de bajos recursos cuyos ingresos dependen exclusivamente del açaí. Actualmente estos productores nativos se encuentran organizados en cuatro cooperativas que venden las frutas a Sambazon por un precio acorde con su comercialización en los Estados Unidos.

Cuando los Ryan fundaron Sambazon, el açaí era un producto desconocido en los Estados Unidos. Hoy existen cerca de diez empresas que compiten en el mercado: Coca-Cola, PepsiCo y Anheuser-Busch son algunas de las marcas que están incorporando la fruta a su oferta de bebidas, mientras que Procter & Gamble comercializa una línea de champús y acondicionadores capilares que la contienen. En 2007 Sambazon cuenta con 100 empleados y más de 700 establecimientos que comercializan sus cerca de 26 productos. De acuerdo con sus reportes, en 2006 las ventas alcanzaron los 12 millones de dólares.

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Además, la empresa trabaja en conjunto con la ONG FASE-P, que brinda ayuda técnica a las cooperativas y controla las operaciones entre éstas y Sambazon para garantizar precios justos en las compras. A través de la explotación del açaí, Sambazon promueve un sistema agroforestal sostenible que reemplaza la tala de bosques y ofrece una alternativa económica con buenos ingresos y oportunidades laborales para los agricultores locales. Sambazon comunica sus acciones a través de campañas publicitarias y de su página web www.sambazon.com. También cuenta con un blog propio, donde a la cabeza de los intereses de la compañía se ubica “un planeta más saludable y gente más saludable”.

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Indice Una travesía personal hacia el futuro

Desarrollo Sostenible Capítulo 1: Nace un nuevo paradigma Capítulo 2: La empresa sostenible Capítulo 3: Los que hicieron historia: Referentes, inspiradores y pioneros

17 33 45

Medios Participativos y Web 2.0 Capítulo 4: La era de la conversación Capítulo 5: Generación en red Capítulo 6: Personas en red: hacia una comunidad con sentido Capítulo 7: De la publicidad tradicional a la conversación Capítulo 8: Inteligencia colectiva Capítulo 9: Nosotros, los medios

63 73 83 93 103 113

La revolución de los valores Capítulo 10: Consumidores al poder Capítulo 11: Bienvenidos a la empresa 2.0 Capítulo 12: Cuando el mundo comenzó a entender Epílogo: Nace la Era 2.0

127 139 153 161

Casos empresariales Anexo 1: Empresas pioneras Anexo 2: Empresas que cambiaron Anexo 3: Empresas Sostenibles

165 177 191

Notas al pie Bibliografía

205 213

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Agradecimientos

Ernesto van Peborgh y el equipo Odiseo agradecen a Greenpeace Argentina (www.greenpeace.org.ar), Casa de Oshawa (almacén orgánico, Ciudad de la Paz 421, Buenos Aires, Argentina), Fábrica de Bananas (Tienda de diseño independiente, www.fabricadebananas.com.ar) y al restaurante 1940 (Dorrego 1940, Buenos Aires, Argentina) por su colaboración en cesión de locaciones para las tomas fotográficas.