CRISTANVAL #01 2015 web

№ 01 февраль 2015

Пути развития бизнеса в условиях кризиса

Новые возможности и основы управления компанией во время экономических катаклизмов

к о р п о р а т и в н ы й

ж у р н а л

Встал поутру, умылся, привел себя в порядок — и сразу же приведи в порядок свою планету.

Quand on a terminе sa toilette de matin, il faut faire soigneusement la toilette de la planеte.

Антуан де Сент-Экзюпери, «Маленький принц»

Antoine de Saint-Exupéry, “Le petit prince”

Опыт работы во всех сегментах рынка – 15-летний юбилей компании

м у л ь т и с е р в и с н о й

к о м п а н и и

Февраль 2015 / Cristanval / 1

C r i s t a n v a l

2 / Cristanval / Февраль 2015

C r i s t a n v a l

Коллеги, друзья, партнеры! Вы уже обратили внимание, как необычно оформлен этот номер. Это иллюстрации к самой человечной и жизнеутверждающей сказке, написанной Антуаном де СентЭкзюпери для взрослых, об очень важных вещах, которые глубоко затрагивают душу и разум. Почему этот номер такой? Мы постарались в этот непростой период времени быть по максимуму полезными вам. Тревожно-набатных тем хватает сегодня с избытком в изданиях разных направленностей. Они сеют панику в душах и хаос в делах. Примкнуть к общему хору было бы очень простым решением. Гораздо меньше сегодня тех, кто знает, что делать, что посоветовать и как поддержать коллег и партнеров, оказавшихся в новых экономических условиях впервые. Мы, верные своим убеждениям, не сеем хаос. Мы его убираем и предотвращаем, подобно Маленькому принцу, который, просыпаясь, первым делом убирал свою планету, искоренял огромные проблемы на стадии зеленых ростков и лелеял самое ценное. Молитва, написанная Антуаном де Сент-Экзюпери в один из самых тяжелых периодов его жизни, содержит множество слов, актуальных сегодня. В ней он просил не о чудесах и миражах, а о силе каждого дня, умении останавливаться на открытиях и опыте. Он мечтал научиться искусству маленьких шагов и умению отличать первостепенное от второстепенного. В этом номере мы постарались собрать советы молодым клинерам, экспертные мнения и бесценный опыт отечественных и зарубежных партнеров – все, что несет конструктив и может научить тому самому искусству маленьких шагов, из которых складываются определенные отрезки пути к поставленной цели, которые дают ясное сознание того, что сложности, поражения, падения и неудачи являются лишь естественной составной частью жизни, благодаря которой мы растем и зреем.

Олег Попов, генеральный директор компании Cristanval

Февраль 2015 / Cristanval / 1

С о д е р ж а н и е

4

6

10

Но вос т и к о м па нии

Актуальная тема

Ант и кри зи сны й опы т

22

26

28

Фи л ос оф и я ус п е ха

И ми дж ко м пани и

Об ъект в фоку с е

36

38

40

Олег Попов представлен Взгляд в 2015-й: какую к правительственной награде стратегию выбрать? Российской Федерации

«Всегда думайте сначала о клиенте, а потом о себе»

Повышение прожиточного минимума

Юр и д и ч е с к а я конс уль та ция Адми ни стри ро вани е

Проблема управления Оптимизация расходов дебиторской задолженностью компании

2 / Cristanval / Февраль 2015

«Кризис – это всегда новые возможности»

Только Cristanval

Менеджмент

Как работать в постоянно изменяющихся условиях? Ответ менеджеров объектов

С о д е р ж а н и е CRISTANVAL— корпоративный журнал мультисервисной компании

14

20

Э к с п е р т н о е мне ние

У п р а в ле ни е персо нало м

Французский взгляд на российский клининг

Владелец бренда— генеральный директор Олег Попов

Крис Крэкнэлл: «Клининг должен громко заявить о себе»

Издатель ИД «Сила слова» info@silaslova.com.ru

30

32

Но у -х а у

Мобиль ная б ри гада

44

46

48

А у т с ор с и н г

Пр а в ила жи зни

Юб и л ей

«Любовь к технике – это врожденное»

РЕДАКЦИЯ Главный редактор Елена Журавлева Журналист Евгения Ванеева Литературный редактор, корректор Елена Сухарева

Проекты мобильной бригады

«Наше сотрудничество – Олег Попов: ценности, это рентабельный позиции, установки бизнес»

Контакты 127018, Москва, Октябрьский пер., д. 8, стр. 1 Тел/факс: +7 (495) 796-90-27, 600-40-94, 600-40-95 info@cristanval.com

Cristanval – 15 лет!

Макет, дизайн, верстка, препресс Евгения Гордеева Марина Волчек Цветокорректор Игорь Новиков ФОТО Фотографы Иван Винников Vladimir Sazonov/ Shutterstock.com Фотобанки CRISTANVAL Номер иллюстрирован художницей Юлией Митченко. Иллюстрации публикуются в России впервые на правах одноразового использования. В феврале 2015 года в издательстве «АСТ» выйдет книга «Маленький принц», где будут полностью представлены все иллюстрации художника к сказке. Тираж издания 999 экз. Отпечатано в России, Типография «Группа МОРЕ» Москва, Хохловский пер., д. 9 Материалы защищены законодательством об интеллектуальной собственности. Полное или час-тичное использование допускается только с разрешения редакции.

Февраль 2015 / Cristanval / 3

н о в о с т и

к о м п а н и и

Олег Попов представлен к правительственной награде Российской Федерации 23 декабря в «Известиях Холл» состоялось вручение правительственных наград за вклад в подготовку и проведение XXII зимних Олимпийских игр и XI Паралимпийских игр. Награды вручал бывший глава Оргкомитета «Сочи-2014» Дмитрий Чернышенко. Награды получили 4 сотрудника компании Cristanval: • Олег Попов, генеральный директор; • Елена Тасканова, руководитель олимпийского проекта; • Ольга Васильева, руководитель отдела «Коммерческая недвижимость»; • Нино Читорелидзе, заместитель руководителя отдела «Коммерческая недвижимость». Олег Попов уверен, что эта высокая награда – заслуга всего коллектива, не жалевшего себя: «На этой Олимпиаде российская сборная завоевала первое место. Абсолютно все службы работали с установками: только победа, сражаться до последнего. Так работали и мы. Эта самоотверженность позволила провести Олимпиаду на высоком международном уровне, а Олимпийский парк был признан самым чистым за всю историю проведения Игр».

сквера в Спасо-Евфимиевом монастыре, где похоронен спаситель России Дмитрий Пожарский. По словам мэра Суздаля Игоря Кехтера, на реконструкцию сквера имени Дмитрия Пожарского требовалось более 15 млн. Часть денег выделили из бюджета города, часть пожертвовали благотворители. «Мы восстановили дорожки, освещение, установили скамьи, теперь есть зона Wi-Fi, чтобы людям было приятно и интересно здесь отдыхать», – рассказал мэр. Во время праздника закрытия Фестиваля колокольного звона Игорь Кехтер вручил почетную грамоту Олегу Попову, генеральному директору Cristanval, за вклад в возрождение «города церквей, колоколен и башен».

Благотворительная акция Cristanval совместно с волонтерским движением «Теремок надежд» Радость идет против основ математики: она умножается, кода мы делимся Пауло Коэльо

Cristanval внесла лепту в восстановление Суздаля

Компания Cristanval оказала помощь в восстановлении одного из духовных центров нашей Родины – города Суздаля. Компания перечислила 1,5 млн рублей на реконструкцию

4 / Cristanval / Февраль 2015

29 ноября дружная команда волонтеров «Теремок надежд» и сотрудников Cristanval отправилась в удивительное путешествие в Кострому. Эта поездка была особенной, ведь все ехали в гости к маленьким друзьям из дома ребенка. Благодаря совместной акции в доме ребенка существенно пополнился запас гигиенических принадлежностей, памперсов и чистящих средств. Надеемся, его хватит до следующей поездки, которую мы запланировали на конец февраля 2015 года. Мы безмерно благодарны грандиозному количеству людей, откликнувшихся на наш призыв помощи в организации поездки. 158 человек приняли участие в сборе всех необходимых дому малютки вещей. Отдельно хотим рассказать о персонале дома ребенка. Администрация учреждения не только вдохновенно занимается организацией работы дома, но и болеет всем сердцем за своих малышей. Нам было очень

н о в о с т и

приятно наблюдать за работой сотрудников, внимательно и заботливо относящихся к детям. А еще они угостили нас вкусным чаем.

Экспертное мнение Олега Попова на страницах иностранной прессы

к о м п а н и и

инспекции, самый чистый. Филиал Cristanval занимается не только уборкой помещений, но оказывает полный комплекс услуг: профилактические производственно-ремонтные работы (ППР), выгрузку ж/д вагонов, погрузку готовой продукции, покраску, мелкий ремонт, озеленение и т. д.

Уже четыре года Олег Попов, генеральный директор Cristanval, ведет авторскую колонку в European Cleaning Journal, где рассказывает европейским коллегам о тенденциях российского рынка. Ведущее клининговое издание Европы выходит раз в два месяца, аудитория насчитывает более 22 тыс. читателей.

Cristanval – привлекательный работодатель 2014 года Компания Cristanval – привлекательный работодатель 2014 года! Портал Superjob уже пятый год подряд отмечает нашу компанию как привлекательного работодателя. Это означает, что вакансии Cristanval вызвали интерес и большое количество откликов соискателей.

В 2013 году нашим клиентом стал первый в России завод по производству потолочных плит Armstrong. Открытие предприятия состоится в 2015 году. Работу на этом объекте мы начинали с послестроительной уборки. В октябре мы приняли участие в тендере на уборку внутренних помещений, АБК, внешней территории – и победили!

Филиал Cristanval в Санкт-Петербурге отметил день рождения

Новый клиент Cristanval в ОЭЗ «Алабуга» Подразделение Cristanval в ОЭЗ «Алабуга» было образовано в 2011 году. Первым клиентом стал завод по производству каменной ваты «Роквул-Волга». Это самый крупный завод в России в своей сети и, по оценке их внутренней

Cristanval пришла в Северную столицу в далеком 2003 году. Мобильная бригада из Москвы приезжала в отель Radisson для обучения персонала кристаллизации мрамора. Специалисты компании присматривались к местным особенностям, проводили переговоры. По словам Галины Бузуновой, руководителя филиала Cristanval, «в те годы Петербург был очень далек от клининга и заключать контракты на обслуживание было сложно». Первыми объектами стали банк Петрокоммерц и офис компании Avon. А в офисе нашего филиала тогда работали всего два человека. В 2006 году заключили контракт на первый «Ашан» в СПб. С тех пор появилось еще два «Ашана», магазины нескольких торговых сетей, крупные торговые центры, заводы: «Электросила», ЛМЗ, Hyundai. Сейчас в филиале работает более 30 менеджеров. Сотрудники постоянно проходят обучение. Есть свой сервисный отдел. Праздник в честь 10-летия филиала прошел в красивейшем месте – поселке Сосново. В первый день состоялось награждение лучших сотрудников, а во второй – спортивные старты. Праздник подарил много ярких эмоций и зарядил сотрудников энергией на новые победы. ◼

Февраль 2015 / Cristanval / 5

а к т у а л ь н а я

т е м а

Взгляд в 2015-й: какую стратегию выбрать?

Олег Попов, генеральный директор компании Cristanval

Я не хочу в этой статье давать какое-то руководство к действию, не планирую навязывать кому-то свое мнение. Я всего лишь хочу показать свое интуитивное видение ситуации как клининговый эксперт, прошедший 1998, 2008– 09 годы, как владелец бизнеса, гражданин, просто как человек. 2015 год обещает быть очень тяжелым, кризисным годом в том числе для нашей индустрии. Но это не значит, что на развитии своего бизнеса пора безвольно поставить крест.

Не буду много говорить об истоках и причинах кризиса, наверняка многие уже перечитали уйму информации о его политических, экономических и социальных причинах. Некоторые эксперты считают, что он будет иметь похожую основу, как и кризис 1998 года, но только похлеще. Напомним, что в 98 году клининговая отрасль уже существовала в виде 2–3 десятков мелких компаний, которые перебивались в основном разовыми работами, или убирали офисы западных компаний и некоторых прогрессивных российских (для которых аутсорсинг – норма), или отмывали вводимые объекты под патронатом правительства Москвы, имея там знакомых чи-

6 / Cristanval / Февраль 2015

новников. В основном задача состояла в привлечении новых клиентов, в объяснении им диковинного слова клининг, которое все путали с «клирингом». С учетом «пустот» и огромного задела роста клининговые компании прошли кризис безболезненно, постоянно увеличиваясь в размерах. Прибыльность была очень высокой. Я тогда сам проводил по 10–12 собеседований в день по приему на работу уволенных банками операционистов, валютных кассиров, людей с высшим образованием. Вот это был контингент! Золотое время! Клининговые компании имели контракты с клиентом в у. е., а зарплаты фиксированно в рублях, это продолжалось до-

а к т у а л ь н а я вольно долго. Представляете, как зарабатывали тогда владельцы? Они могли много инвестировать в рост без заемных средств, все росло в геометрической прогрессии. Итак, что мы имеем сейчас нового в деятельности клининговой компании?

1. Кредит, овердрафт – 0 или на очень невыгодных условиях. Вы столько не зарабатываете, чтобы платить такие проценты.

2. Основная рабочая сила – мигрант – потеряла в доходах (в пересчете на у. е.), едет на родину, правила к ним ужесточены, въезд закрывается, надо сдавать экзамены по языку, делать страховки, прививки и т. д. и т. п. – и все

т е м а

это ради того, чтобы таскать тележки в гипермаркете за 250 у. е.? Мигрант уходит, появляются пустые вакансии, которые пока заполнить некем.

3. Клиент вовремя не платит, он решает свои вопросы, ему нужны деньги на другие цели, клининг подождет... Дебиторская задолженность клининговой компании начинает расти.

4. Изменения в бухгалтерской и налоговой отчетности.

5. Производительность труда в клининге крайне низкая, кадры обучены из рук вон плохо. Взвесив все «за» и «против» CEO компании принимает стратегическое решение о том, как развивать бизнес в 2015 году.

Есть 3 варианта: закрыться, выжить (то есть остаться хотя бы на тех же показателях или близких к 2014 году) или идти вперед, забирать рынок и увеличивать долю.

1. Закрыться.

2. Выживать.

3. Развиваться.

Это возможно, если у вас есть альтернативные виды бизнеса, где рентабельность гораздо выше, если вы мало инвестировали в клининг, недавно начали и не хотите видеть каждый день гастарбайтеров. Идея имеет право на жизнь, так как лучше потерять ровно столько, сколько сейчас, нежели в два раза больше через полгода.

Прекрасная стратегия: можно остаться при своих, но конкуренты в случае благоприятной конъюнктуры и выбора стратегии 3 убегут далеко вперед. Это возможно тогда, когда вам не хватает собственных средств для роста и вы не имеете высоких продаж в текущий период времени или просто не хотите рисковать. Я один раз использовал такую стратегию в 2004 году и до сих пор жалею: догонял конкурентов потом два года.

Отличная стратегия, наступательная – можно поднять много знамен из рук падающих конкурентов. Но и наиболее опасная – вам может не хватить собственных резервов (финансовых и людских), и всё посыплется, как карточный домик, а самое главное – потеря репутации.

Коллеги, выбор стратегии – это чисто индивидуальное и инстинктивное мероприятие, это то, что вы и только вы чувствуете, основываясь на знании обстановки и умении управлять.

Февраль 2015 / Cristanval / 7

а к т у а л ь н а я

т е м а

Мои личные советы руководителям компаний в 2015 году 1. Работа

с дебиторской задолженностью, приведение ее в порядок.

2. Отмена для всех клиентов всех рассрочек и отсрочек.

Не более 30 дней – и только для самых дорогих клиентов.

3. Расторжение всех без исключения договоров с теми, кто не платит более двух месяцев и не дает вразумительного ответа «когда». Пусть их возьмет ваш конкурент – вам же лучше будет. Вы сбросите балласт, освободившееся время потратите на других клиентов, а товарищи по цеху пусть занимаются бегом на месте.

4. Срочное возвращение всех кредитов обратно в банки. Про-

центы неадекватны, банки поднимают их в одностороннем порядке – вам такие деньги не нужны. Лучше свои накопить.

5. Сокращение всех ненужных и лишних людей и услуг в офисе. Безжалостно и безоговорочно.

6. Сокращение издержек на объектах.

7. Заключение новых договоров только после проверки юрлица-клиента по базе Арбитража, а также путем выяснения причины расторжения договора с предыдущей клининговой компанией. Если причина в том, что клиент не платил, стоит задуматься. Есть шанс нарваться на проходимцев.

8. Все зарплаты в «стоп»! Кроме топ-менеджмента.

9. Настроить всех на то, что «Работать будем больше, а получать меньше», и кто с этим не согласен – до свидания.

10. Больше внимания клиентам и качеству вашей услуги! Сейчас не время игнорировать это.

11. Заключать новые контракты с рентабельностью не ниже 12–15%. Ниже – это самообман, никто ничего идеально предвидеть и просчитать не может.

12. Расти дальше и думать о том, что все эти здания убирать все равно кто-то будет.

Я думаю, мои советы будут актуальны в ближайшие полгода точно. Мы, например, планируем всё в кризис только на 3 месяца. Ситуация меняется быстро, как в калейдоскопе, но понятно одно: «тучные годы» прошли, 2–3 года будем щипать хилую травку, потом, может, все вернемся опять на сочное пастбище, ведь не может же нефть стоить всегда 40 баксов (!), да и санкции когда-то отменят. Искренне надеюсь все-таки на то, что наша власть не ждет только лишь повыше-

8 / Cristanval / Февраль 2015

а к т у а л ь н а я

т е м а

— Есть такое твердое правило, — сказал мне после Маленький принц.

— Встал поутру, умылся, привел себя в порядок — и сразу же приведи в порядок свою планету. Антуан де Сент-Экзюпери, «Маленький принц»

ния цены на нефть и газ, чтобы решить все проблемы, а действительно начнет анонсированные президентом реформы по реальной поддержке малого и среднего предпринимательства, и не в области сокращения времени создания ООО, а в части прежде всего упорядочивания проверок субъектов предпринимательства различными правоохранителями и чиновниками всех мастей, от произвола которых вся страна, по-моему, стоит в «стопе».

Резюме

Наша страна получила прекрасный шанс для диверсификации экономики. Получится это или нет – покажет время и воля наших руководителей. Клининговая индустрия имеет потенциал роста, причем достаточно большой: инерция строек 2013–14 годов, чемпионат мира по футболу, не освоенные еще ниши: школы, сады, ЖКХ, больницы, т. д. Твоя клининговая компания, если она не имеет плохих активов и дебиторских задолженностей, закредитованности, нелояльных клиентов, плохой услуги, нелояльного топ-менеджмента, плохой базы по обучению и развитию, имеет все шансы выжить и вырасти! В кризисах рождена масса великих корпораций. Сколько ты, как шеф своей будущей великой корпорации, вложишь энергетики в своих людей, в свое дело – столько и получишь! Вера в свои силы, в себя и свою команду – это главное! ◼

Февраль 2015 / Cristanval / 9

а н т и к р и з и с н ы й

о п ы т

«Кризис – это всегда новые возможности» Юрий Рябичев, президент Ассоциации русских уборочных компаний, генеральный директор компании «Примекс»

10 / Cristanval / Февраль 2015

Для того чтобы вовремя реагировать на изменения рынка и найти новые направления, которые позволят компании укрепиться, не надо изобретать велосипед, считает Юрий Рябичев, президент Ассоциации русских уборочных компаний, генеральный директор компании «Примекс».

а н т и к р и з и с н ы й – Юрий Владиславович, вы стояли у истоков клинингового бизнеса в России. Расскажите, как все начиналось?

– Я окончил МГТУ имени Баумана. И когда меня спрашивают, какая у меня специальность, я отвечаю – инженер. Действительно, инженер-механик, работал в оборонке, потом занимался вопросами международной интеграции в министерстве и в Госплане. Когда все стало разваливаться, пошла наша «любимая» перестройка и началась новая жизнь, люди, которые знали, что такое народное хозяйство, достаточно легко находили себе место в этом процессе и понимали, что и как будет развиваться. В тот момент мы с партнерами – нас было четверо, фактически выходцы из Госплана, – увидели, что клинингового бизнеса нет. На территории Советского Союза были только какие-то бригады полотеров. Первая компания по уборке появилась в Эстонии в 1989 году, а сам клининг пришел к нам из Скандинавии. Спустя два года, в 1991-м, мы создали совместное российско-шведско-эстонское предприятие. На тот момент ничего подобного не было. У нас сразу было заложено использование современных технологий. Мы набрали молодых ребят, обучили их. Тогда никто не умел работать с мрамором. Мы приходили, например, в гостиницу «Пекин», где был танцкласс, побитый каблуками, и говорили: мы всё сделаем, всё будет блестеть и сиять. Никто такого не предлагал. Все наши сотрудники обучались в Эстонии, а руководящий персонал еще и в Швеции. Долгое время у нас работал иностранный консультант. Все было серьезно, мы развивались на базе технологий, которые и сейчас работают.

– Захватывающий период был?

– Интересно было, и развивалось все хорошо. Представляете, никто ничего не умеет, а мы умеем. Причем у нас есть поддержка иностранная, современное оборудование, моющие средства, подготовленные кадры. У нас было вложено в предприятие в общем не так много – тысяч сто евро. Первый и второй год мы не ощущали никакой серьезной конкуренции. В 1994 году мы создали сеть

предприятий в Сочи, Киеве, Минске и Санкт-Петербурге. Там тоже компании были фактически первые, хотя Санкт-Петербург достаточно близко к скандинавским странам. В 1993–1994 годах начал формироваться рынок, но мы не почувствовали каких-то особенных проблем. Вы знаете, почему-то у всех наших директоров, кроме Сочи, была такая тенденция – они очень гордо себя несли. И когда появились компании, которые обладали такими же технологиями, они говорили, что лучше нас никого нет и снижать цены не будем. Постепенно мы начали вылетать с объектов. Просто появилась конкуренция, люди предлагали дешевле на 20−30%. Они имели право это предложить. И технологии, они же не запечатанные где-то в секретном мешке. В результате получилось так, что к 1997 году у нас в компании из 100 человек осталось 15, причем постоянных рабочих было человек 5. Директор не отреагировал вовремя на изменения рынка. В 1997 году я стал генеральным директором компании «Примекс». Я решил, что не так плохо все вокруг, а мы что-то не то делаем. В 1998-м году был кризис, но через полтора года мы сделали оборот в сто раз больше, чем у нас был, когда я заступил. Мы сделали первый миллион. У нас был активный рост, мы искали новые направления, появилась ежедневная уборка.

– Ваш опыт показывает, что дело не столько в кризисе, сколько в том, как люди используют свои возможности.

– Совершенно точно. Кризис – это новые возможности. У всех есть какие-то трудности. Нужно найти варианты, которые позволят компании укрепиться, найти новые направления. Потом мы увидели, что когда компания стала расти активно, то это уже несколько другое было предприятие: 50 человек, потом 100, 200, 500 – это действительно уже другая компания. Чтобы не изобретать велосипед, мы решили обратиться к понятным западным организационным технологиям. Для нас ISO 9001 – это не просто термин, бумажка, мы очень серьезно к этому отнеслись. У нас был консультант

о п ы т

из Латвии, он занимался подготовкой компаний за рубежом, и мы стали для него первой компанией в России. На тот момент я читал лекции в Высшей школе экономики по устойчивости в российской экономической среде. Мы привлекли человек 30–40 моих студентов, которые помогали нам анализировать все бизнес-процессы в компании, то, каким образом строятся потоки – экономический, информационный. Но, конечно, основная нагрузка в плане подготовки книги качества и выстраивания всех процессов в компании легла на руководящий персонал. Очень интересная была работа. У нас все подразделения начали рисовать таблицы того, что они делают, кто с кем взаимодействует. Мы развешивали эти схемы по отделам, ходили и правили то, что считали нужным поменять. Сначала, правда, было ощущение, что директор дурака валяет, кто хорошо работает – у того и так все развивается, а он тут что-то придумал непонятно зачем, только нагружает бумажками… Месяцев восемь была аналитика, потом мы обучали персонал, реально вносили изменения в бизнес-процессы. Смысл весь в том, что если у вас происходят какие-то сбои, то эти сбои нужно проанализировать, поставить на контроль и принять такое решение, которое исключало бы эти сбои впредь. И после того как сбой прекращается, это снимается с контроля. Вот смысл работы нормальной системы ISO 9001. Она помогает предприятию ощущать, как оно работает, помогает ориентироваться на клиента. И когда мы все сделали, получили сертификат, мне было очень жаль на этом заканчивать. Мы решили, что поможем молодым предприятиям, которые развиваются, – а этот процесс в клининге шел очень активно. Мы начали франчайзинговую кампанию под брендом «Примекс». Постепенно у нас открылось более 30 предприятий по всей России, мы делали всё на базе ISO 9001. Ребята, когда у нас обучались, получали пакет документации – что, кто, с кем и как взаимодействует, и это для них было очень важно. Они не делали первоначальных ошибок, которые делают многие компании. Многие просто начинают и не знают, как договор соста-

Февраль 2015 / Cristanval / 11

а н т и к р и з и с н ы й вить, какой клиент может заплатить, а какой нет, как себя вести на рынке, какие технологии применять, с чего начинать и как организовать продвижение компании. Нас оценили французы – организаторы гоночной серии Dakar, и мы 5 лет обеспечивали чистоту на всех бивуаках ралли «Шелковый путь». Многие директора и сотрудники участвовали в этом грандиозном мероприятии, перемещались по маршруту ралли, попадали в пыльные бури. Без преувеличения, интересный опыт. В 2008 году журнал Forbes назвал нас в числе пяти лучших российских компаний для развития малого и среднего бизнеса по всем направлениям бизнеса, не только по клинингу. В 2003 году у нас появилось звание «Золотой бренд», причем наша марка числится под номером 0002, стоит на геральдическом учете у президента. Этот титул мы получили как самый инновационный бренд на российском рынке. Наверное, нам есть чем гордиться, кроме побед на конкурсах. Самое главное, мы видим, что к нам приходили как начинающие специалисты, которые просто хотели начать работать, так и компании, которые уже работали достаточно давно на рынке, с хорошими позициями. Например, пришла компания из Омска, которая работала уже несколько лет, но после начала сотрудничества с нами у них серьезно увеличился оборот. Сеть франчайзи по всей стране позволила нам сделать огромный подряд по Министерству обороны. Мы 2/3 России обслуживали, начиная от Камчатки и заканчивая Чечней. Этот пример показал, что наша система позволяет брать серьезные федеральные подряды. Это то направление, которое мы будем дальше развивать. На каждом этапе мы стараемся чем-то отличаться от своих конкурентов, увидеть, что будет в ближайшей перспективе, что поможет выйти вперед, получить преимущества на рынке.

– Многие еще довольно примитивно понимают клининг, но с каждым годом он становится все более серьезным бизнесом. Насколько квалифицированными должны быть кадры?

12 / Cristanval / Февраль 2015

о п ы т – В Европе любая клининговая компания сразу попадает в систему профессиональной подготовки, в Германии, например, в систему Ремесленной палаты, в других странах – в систему торгово-промышленной палаты. И она попадает в систему требований. То есть компания не может начать деятельность, если директор не прошел соответствующую подготовку, не имеет 5 лет стажа в профессии и соответствующего образования, нет квалифицированного персонала. Целая система требований, серьезная система сдачи экзаменов, и всем этим занимается профессиональное сообщество. У нас в угаре развития рыночной экономики все кинулись развивать конкуренцию и забыли, что она должна быть добросовестной. Мы на клининговом рынке это остро ощущаем. Никому не известные компании словно специально приходят, чтобы выбить вас из тендера и потом сдать вам на подряд этот контракт. Все рыночные механизмы работают, кроме защиты от недобросовестной конкуренции. Никаких требований к компании, оказывающей услуги, нет. Мы сейчас этим занимаемся, уже разработали концепцию развития клининга в России, прошли парламентские слушания, согласовали ее с Минрегионом, сейчас разрабатываем профессиональные и образовательные стандарты. Мы работаем с Тендерным комитетом Москвы, чтобы был отбор компаний для участия в тендерах на соответствие профессиональным требованиям, причем в обязательном порядке. Многие заказчики приходят на совещания нашей рабочей группы, например Сбербанк или Мосводоканал. Они хотят получить нормальную услугу. Когда они видят на тендере десять предприятий, которые валятся на 50% и больше, они понимают, что качественную услугу не получат, а бюджеты им поломают. Сейчас это главное, что нам надо сделать на рынке. Мы большие надежды возлагаем на Тендерный комитет Москвы, рассчитывая, что это пилотный проект для всей страны. Члены нашей ассоциации из других регионов, например, Челябинск, Казань, очень этим интересуются. У них демпинг – огромная проблема. Фактически там вымирают

клининговые компании, потому что в этих условиях очень тяжело работать. В России они хотят внедрить систему, предусматривающую профессиональный отбор компаний, и тем самым прийти к нормальной европейской системе оказания услуг. У нас же врач должен быть дипломированным, но почему тогда руководитель клининговой компании либо ведущий специалист не должен быть дипломированным? Сейчас это может быть кто угодно, мы даже на их профессиональную подготовку не смотрим. А ведь мы оказываем услуги в детских садах, медицинских учреждениям, да и дорогие покрытия можно испортить, нанести ущерб предприятию при оказании некачественных услуг. Эта глобальная проблема профессионализма в области оказания услуг должна решаться. Профессиональную ассоциацию мы создали в 2000 году на клининговой выставке. Собрались 5 компаний и сказали, а почему бы и не сделать ее, чтобы двигаться в нужном направлении? Позже я даже диссертацию подготовил по развитию добросовестной конкуренции на примере клинингового рынка. Те идеи, которые мне одобрили при защите этой диссертации, я стараюсь внедрить в жизнь. Я думаю, что это правильно, поскольку есть европейская система, которая работает, обеспечивает достойное качество оказываемых услуг, и все как-то живут стабильно, не мучаются ни с персоналом, ни с взаимоотношениями с клиентами. У нас в России даже не было определения, что такое «чисто». Мы заключаем контракт, и начинается: сколько у вас людей, какая зарплата и т. д. А на самом деле это все потому, что у нас нет понятия чистоты. При заключении контрактов мы описываем процесс, а не результат. В новом разработанном ГОСТе мы постарались описать результат. Использовали скандинавский стандарт, в котором эти вещи отработаны. Прописали основополагающие положения, которые позволяют отладить работу между компанией и клиентом на уровне заключения договора, чтобы каждая сторона понимала, о чем она говорит, и была защищена: клиент с точки зрения того, что

а н т и к р и з и с н ы й у компании есть соответствующая подготовка, а клинер – с точки зрения неправильных вопросов и претензий. Это все отрегулировано в контрактах в европейских странах, система взаимных требований известна. Там нельзя просто так взять и сказать, что компания плохо работает. Это нужно доказывать по определенным правилам. В старом ГОСТе у нас было прописано, что проверка может выполняться только в течение 30 минут после окончания уборки. Поскольку этот стандарт носит добровольный характер, то клиенты не всегда его придерживаются, но в любом случае реагируют на то, что есть стандарт и они должны действовать по правилам. В этом направлении мы и должны двигаться, ведь потенциально у нас огромный рынок. Мы оцениваем российский клининговый рынок примерно в 60–80 млрд евро, если брать весь комплекс услуг, который оказывается европейскими компаниями. А сейчас на рынке контрактов на 4–5 млрд евро. В перспективе все будет развиваться, но хотелось бы, чтобы развивалось в нормальной среде. Если мы ее не создадим, будет очень сложно работать, несмотря на то что новые направления есть. Мы из любой ситуации привыкли выкручиваться, все закаленные в боях, но хотелось бы, чтобы была нормальная работа всех участников процесса.

– Затронут ли клининговый рынок экономические санкции?

– Затронут, конечно. Расходные материалы подорожали. Клиенты начали ощущать на себе кризис, и у них появилось желание чуть-чуть еще поджать контракты по клинингу, поскольку многие уже не понимают, что это за цена, которая сложилась на основе демпинга, и что она явно занижена с точки зрения оказания качественных услуг. Они не понимают, какую услугу они должны получить. Конечно, сложно будет. Но я хочу сказать, что у нас есть огромный плюс. Без нас-то жить невозможно! Те клиенты, которые начали пользоваться аутсорсингом, они будут им пользоваться, потому что своя служба всегда дороже. Особенно в условиях демпинга (обычного явления в кризис) она точно будет дороже.

Хотелось бы, чтобы этот период прошел наименее болезненно для всех. Но как у нас обычно бывает? «Мы вами не довольны, берем следующую клининговую компанию». Следующий приходит – стало еще хуже. Вот чем отличается цивилизованный рынок от нецивилизованного. Капиталистиче-

о п ы т

ские страны прошли долгий путь от рыночной экономики к регулируемому рынку, когда они планируют развитие определенных отраслей и влияние на них, а мы все еще застряли на развитии рыночной конкуренции и даже забыли о том, что услуга должна быть профессиональной и добросовестной.

– Ваш совет молодым клинерам?

– Когда мы начали заниматься франчайзингом, мы увидели, как это полезно начинающим. Молодым нужно учиться, перенимать опыт, не прыгать в воду неподготовленными. Надо понимать, чем вы будете заниматься. В США, например, сильно развит франчайзинг. И там есть простая статистика: через 3 года выживают 15–20% компаний, которые начали работать самостоятельно; но 90% компаний, которые работают по франшизе, остаются на рынке и через 10 лет. Вложить деньги и потом понять, что ты что-то не так делаешь, довольно глупо. Не надо изобретать велосипед! ◼

Февраль 2015 / Cristanval / 13

э к с п е р т н о е

14 / Cristanval / Февраль 2015

м н е н и е

э к с п е р т н о е

м н е н и е

Французский взгляд на российский клининг Жером Гуандалини, директор по некоммерческим закупкам сети «Ашан», считает рынок клининга России очень специфическим. Он обозначил разницу европейского и российского подходов к проблемам в сегменте «ритейл» и предложил решение, в направлении которого следует двигаться для оптимизации процессов работы в сети «Ашан». «Мы отмечаем большое различие в режиме работы клининговых компаний в Европе и России. У каждого клиента разные ожидания от данной услуги. В любом случае, чтобы клининговые компании развивались, клиенты должны стать более требовательными и четко озвучивать свои ожидания», − говорит эксперт. Февраль 2015 / Cristanval / 15

э к с п е р т н о е

м н е н и е

Жером Гуандалини, директор по некоммерческим закупкам сети «Ашан»

1.

Основные отличия российского клининга от европейского (в сегменте «ритейл»)

В России привыкли смотреть на обязательства по основным средствам и персоналу, зафиксированные в договоре, а не на результат. В Европе в контрактах прописаны перечень оказываемых услуг, ожидаемый результат уборки и критерии контроля со стороны заказчика. И нам как клиенту не важно, какими средствами этот результат будет достигнут. В России данный подход внедряется сложно, по привычке пересчитывают людей на объектах.

3. В российском ритейле клиенты кли- 5. Вопрос чистоты в магазине должен

2. В России в основном полагаются на

ный состав менеджеров объектов. Именно уровень профессионализма среднего состава будет отличать одну клининговую компанию от другой. Клиентоориентированность менеджеров позволит «слышать» заказчика и соответствовать его требованиям. Менеджеры объектов – основное конкурентное преимущество клининговой компании.

человеческие ресурсы, а не на техническое оснащение. Улучшить результат обслуживания можно именно за счет современной поломоечной техники. Возможно, виной тому отчасти служат короткие контракты по уборке – на один год. Клининговая компания не готова инвестировать средства в технику, так как не уверена, что сможет ее самортизировать.

16 / Cristanval / Февраль 2015

нинговых компаний недостаточно критичны и внимательны к уборке. На мой взгляд, необходимо быть более требовательным и внимательным к деталям. Зачастую мы видим, что ежедневные задачи клинингом выполняются, но возникают проблемы с периодическими работами, которые требуют подготовки и организации. Все это влияет на конечный результат.

4. Нужно отметить недостаточно силь-

волновать каждого, а не только представителей клининговой компании. Одна из наших задач состоит в том, чтобы вызвать интерес к этой проблеме у сотрудников магазина.

Мы пользуемся услугами нескольких федеральных компаний, в некоторых регионах работаем с местными поставщиками. С одной стороны, мы стимулируем крупные компании быть более динамичными и гибкими, а с другой стороны, страхуем свои риски. 70% наших магазинов обслуживают федеральные компании, 30% региональные. Этот смешанный подход мы применяем и в России, и во Франции. В настоящее время мы бы хотели привлечь к сотрудничеству и крупные международные клининговые компании. Их преимущество – в высоких стандартах. Но те компании, которые представлены

э к с п е р т н о е

м н е н и е

Олег Попов о сотрудничестве с сетью «Ашан»

в России, пока еще не имеют достаточного опыта работы в ритейле, и это, конечно, нужно учитывать. В западных странах у линейного персонала зарплата выше, а ночные часы оплачиваются по более высокому тарифу. Поэтому в большинстве магазинов «Ашан» ночная уборка как таковая отсутствует. Клинингу выделяется время до открытия магазина с 8 до 10 утра, далее идет уборка в рабочие часы магазина и некоторое время после закрытия. Сделать качественную уборку быстро позволяет использование парка поломоечной техники.

Курс на результат Полтора года назад мы начали внедрять схему, предполагающую переход от обязательства по количеству персонала к обязательству по результату. На сегодняшний день такая схема уже применяется в половине наших магазинов, до конца 2015 года на нее перейдут все. С самого начала компания Cristanval проявила себя как верный партнер. Это компания – одна из тех, кто больше остальных прислушивался к нашим словам и старался нас понять. Сотрудники этой компании подошли к работе ответственно и с заинтересо-

ванностью. На переговорах мы остро дискутировали, ведь изменения всегда входят в жизнь непросто, но целью обеих сторон было желание услышать друг друга. Первым пилотным объектом для реализации программы был выбран «Ашан-Мытищи». Это был вызов для нас самих. Сотрудники торговой сети должны развиваться, их видение качества клининговых услуг должно меняться. Как я уже говорил, необходимо повышать уровень требовательности и внимательности к деталям. Когда наш персонал принимает более высокие стандарты, мы можем требовать их соблюдения от клининговой компании. До начала внедрения нового видения у нас было 4 основных поставщика клининговых услуг. Были и такие компании, у которых не было желания нас услышать. Это, конечно, усложняло и без того нелегкий процесс. Cristanval занимала второе место с объемом примерно 15–20%.

Cristanval решила быть с нами, и это помогло ей приобрести конкурентное преимущество по некоторым аспектам. Еще не все идет идеально, надо работать над качеством дальше. К тому же требования сети «Ашан» будут расти.

«Ашан» – это была наша путевка в жизнь. В 2001 году я проезжал мимо первого строящегося гипермаркета. Пришел на объект, нашел человека, отвечающего за уборку, и предложил свои услуги. На мое счастье, он был недоволен клининговой компанией. Он сказал: «Если хочешь у нас работать, выводи завтра 40 человек и 6 поломоечных машин». Я занял деньги, взял в аренду технику, вывел весь свой персонал вплоть до бухгалтерии и вышел на объект сам. Через три дня, правда, я нашел замену офисным сотрудникам, и они вернулись на свои рабочие места. Полгода мы делали послестроительную уборку, нами были довольны, и я уже наивно решил, что контракт у меня в кармане. Но мне было сказано: «Вы хорошо делаете спецработы, но мы не уверены, что ежедневные работы вы делаете на таком же уровне». Я купил билет и полетел в Варшаву. Пришел в «Ашан», подошел к сотруднику и попросил рассказать, как организована уборка. К моему удивлению, он показал мне магазин, рассказал, как поделены участки, какой техникой пользуются. Поехал во второй гипермаркет, и там мне тоже все рассказали. В итоге наше предложение по ежедневной уборке оказалось самым лучшим на тендере, и выбрали нас. В 2006 году директора «Ашан-Мытищи» перевели в Санкт-Петербург. Нам отдали контракт на «Ашан-Дыбенко» с условием, что я буду запускать его сам. В начале я был против, компания к тому моменту уже сильно выросла, и ею было необходимо управлять. Но директор был непоколебим, и я два месяца сам запускал объект, учил персонал работать с техникой. Было, конечно, непросто, но очень интересно. Сейчас мы работаем на 5 гипермаркетах в Москве и 6 в регионе. Надеюсь, наше плодотворное сотрудничество будет расширяться.

Февраль 2015 / Cristanval / 17

э к с п е р т н о е

м н е н и е

Об отношении к кризису в России Виктор Найшуллер, президент компании ОМС

Неопределенность относительно развития экономики в стране не позволяет делать долгосрочные прогнозы. Для нас последствия экономического спада ощущаются в первую очередь в необходимости оптимизации бюджетов. В ответ на вызов внешней среды мы стремимся к постоянному повышению собственной эффективности, к ориентации на результат и инновационность.

Мы рассматриваем время сложной экономической атмосферы как начало реализации новых возможностей для расширения бизнеса на рынке аутсорсинговых услуг.

О компании ОМС Компания ОМС на рынке с 1997 года. Является крупным аутсорсинг-партнером по оказанию комплекса услуг, таких как организация корпоративного питания, профессиональная уборка, аутстаффинг, техническая эксплуатация, охрана, комплексное обслуживание удаленных объектов и другие. ОМС зарекомендовала себя как надежный партнер, оказывающий аутсорсинговые услуги высокого качества.

18 / Cristanval / Февраль 2015

э к с п е р т н о е

м н е н и е

Несмотря на всю сложность нынешней экономической атмосферы, мы рассматриваем это время как начало реализации новых возможностей для расширения бизнеса на рынке аутсорсинговых услуг, учитывая, что все больше компаний предпочитают концентрироваться на основных функциях бизнеса, а непрофильные передавать внешнему подрядчику. Мы с оптимизмом смотрим в будущее, так как понимаем, что при сложившейся ситуации многие игроки будут покидать уже хорошо освоенный нами рынок. И в этом компания ОМС ощущает свое преимущество и готова идти вперед. ◼

Февраль 2015 / Cristanval / 19

у п р а в л е н и е

п е р с о н а л о м

Крис Крэкнэлл: «Клининг должен громко заявить о себе» Крис Крэкнэлл – исполнительный директор OCS Group, одной из ведущих компаний по управлению персоналом в Великобритании. OCS Group осуществляет свою деятельность на пяти континентах. Под руководством Крэкнэлла находятся более 90 тысяч сотрудников, но его можно уважать не только за это. Ведь он является идейным вдохновителем для компаний клинигового сектора и способствует продвижению индустрии чистоты по всему миру. «Если мы сегодня посмотрим на нашу отрасль, то заметим, что она очень фрагментирована, нет четкой общей установки на то, как обеспечить чистоту сообща», – говорит Крэкнэлл. «Услуги, которые мы предоставляем, считаются черной и незначительной работой. В целом люди не обращают внимания на то, какими усилиями достигается чистота. Но в нашем секторе мы отдаем себе отчет в том, что именно по нашей работе будут судить о нашем клиенте». Многие компании сегодня, в эпоху кризисов, экономят на уборке помещений, тем самым они лишь накапливают негативное впечатление, так как клиенты стараются пренебрегать грязными помещениями. Крис Крэкнэлл уверен в том, что сегодня клининговый бизнес должен объединить свои силы и громко заявить о себе как об одной из самых необходимых отраслей в сфере обслуживания.

20 / Cristanval / Февраль 2015

«Только вместе и сообща мы можем представить себя как мощный, необходимый каждой корпорации сектор. Да, многие из наших сотрудников не имеют высшего образования, но это не значит, что их труд должен плохо оплачиваться, ведь именно они вносят ценный вклад и стремятся сделать все для сохранения "чистой" репутации клиентов». По мнению Крэкнэлла, проблема заключается во фрагментированности сектора. Обсуждение проблем клининга проходят в тесном кругу – внутри отдельных компаний и в отраслевой прессе. «На мой взгляд, обсуждение проблем и достижений нашего сектора должно происходить на глобальном уровне». Среди отраслей, на которые можно равняться в плане улучшения имиджа, можно назвать строительство. Клининг должен последовать такому примеру, создать свой этический ко-

у п р а в л е н и е

декс и возродить уважительное отношение к себе. Клининг не может существовать самостоятельно, поэтому продвижением интересов этого сектора должны заниматься торговые ассоциации, чье мнение на рынке товаров и услуг ценится и принимается во внимание. И хотя в этом направлении уже предприняты некоторые действия, однако изменения происходят недостаточно быстро. «Я боюсь, что мы все так сосредоточены на повседневной работе, что мы не строим перспектив подняться на верхнюю ступень рынка. Что нам требуется, так это положительная пиар-кампания от индустрии в целом – на местном, региональном и глобальном уровнях». Также Крэкнэлл считает, что только развернутая на всех уровнях деятельность приведет к тому, что правительство обратит внимание на клининговую отрасль и будет ей содействовать. «Мы предлагаем разнообразные необходимые каждой корпорации услуги и задействуем огромное число людей – наш голос должен быть услышан!» Сегодня Крис Крэкнэлл несет ответственность не только за имидж одного из самых известных предприятий в секторе клининга, он является рупором, который громогласно заявляет о важности работы, проводимой миллионами сотрудников во всем мире. «Мы невероятно захватывающая промышленность с таким большим потенциалом. Мне бы очень хотелось использовать это и способствовать усилению нашей значимости на рынке. Ведь мы вносим большой вклад в развитие общества».

п е р с о н а л о м

По материалам Chris Cracknell urges industry: “Let’s make a difference”, European Cleaning Journal, September 2014

Февраль 2015 / Cristanval / 21

ф и л о с о ф и я

у с п е х а

«Всегда думайте сначала о клиенте, а потом о себе» Джанкарло Руффо, президент группы компаний COMAC

COMAC – очень успешная компания, ориентированная на инновации. Никакие экономические бури не страшны, считает ее президент Джанкарло Руффо, если философия компании основана не на деньгах, а на взаимоотношениях с клиентами.

– Почему вы решили заняться именно этим бизнесом?

– Должен сказать, что я не выбирал этот рынок, когда начал работать. Я был слишком молод, совсем еще ребенок! Я оставил школу в 10 лет, так как семья была бедна. Мой отец сказал, что бесполезно учиться, лучше начать работать и зарабатывать деньги. Так я начал заниматься крестьянским трудом, несколько лет работал с тракторами и другими сельскохозяйственными машинами. В 14 лет я нашел работу механика. Именно с этого начался долгий путь, приведший меня к собственному бизнесу. Имея хорошие знания о сельхозтехнике, я устроился менеджером по продажам мотоблоков. Я стал «продавцом года», и меня наградили поездкой в штабквартиру компании в Германию, где я впервые увидел подметальные машины. Я начал их продавать, и за успехи в продажах был награжден еще одной поездкой. Знаете, в тот период я был на распутье. В моей жизни появилось то, что действительно меня заинтересовало, – поломоечные машины. Я спросил: могу ли я начать продавать их? Мне ответили, что в Италии нет рынка для сбыта подобной техники. И я начал думать, что бы я сделал, если бы этот рынок был? Я посвятил друзей в мой проект, и мы выпустили первую поломоечную машину.

22 / Cristanval / Февраль 2015

ф и л о с о ф и я

За 40 лет компания Comac произвела около 500 тыс. машин!

– С какими трудностями вы столкнулись на первых порах?

– Конечно, когда вы начинаете свой бизнес, ничто не дается легко. Но должен сказать, что самое сложное было обеспечить высокое качество продукции. Мы верили, что наши первые машины достаточно хороши, и попросили крупную клининговую компанию протестировать их. Вы не можете себе представить, как много деталей и компонентов нам пришлось поменять. Это был хороший способ узнать всё о нашей продукции. Я на себе ощутил, что хорошая критика полезна. И еще трудность заключалась в том, что я был хорошим продавцом, но я никогда не управлял компанией и не знал, как это делается. Но все пришло с опытом.

– В чем заключается лично ваша «формула успеха»?

– Успех – это то, что вы действительно должны хотеть и искать. Нет специальной формулы, но есть сочетание множества факторов. Это, прежде всего, обязательства, которые вы должны держать в вашем уме каждый день, и всё, что вы делаете, вы должны помнить, каждый день. Вы долж-

ны анализировать рынок и понимать, что ему нужно. Вы должны заботиться о своей компании и стараться мотивировать персонал двигаться в нужном направлении, помня, что бизнес делают люди и вам нужно работать с серьезными и честными людьми.

COMAC – это семейная компания. Для нас клиент является самым важным и ценным, что у нас есть. В каком-то смысле клиент становится частью нашей большой семьи. Со своими первыми клиентами мы поддерживаем партнерские отношения вот уже 40 лет. И надо сказать, что за это время мы досконально узнали все их потребности. Именно ориентация на клиента отличает нас от конкурентов, других крупных компаний, где работают наемные менеджеры и во главу угла ставится прибыль. Если ты не понимаешь своего клиента, не можешь прогнозировать его потребности, то

у с п е х а

Нет специальной формулы успеха, есть сочетание множества факторов: обязательства, которые вы должны держать в вашем уме каждый день; анализ рынка; мотивированный персонал и честное партнерство.

Февраль 2015 / Cristanval / 23

ф и л о с о ф и я

у с п е х а

Справка Компания Comac Group – один из лидеров в производстве поломоечной техники. Основана в 1974 году. Всю продуктовую линейку марки COMAC, начиная с небольших моделей рабочим диапазоном 35 см и до больших машин с креслом водителя и рабочим диапазоном 130 см, отличают эффективность, качество

24 / Cristanval / Февраль 2015

ф и л о с о ф и я

у с п е х а

будет очень сложно сохранить деловые отношения на долгие годы.

– Каковы, на ваш взгляд, тенденции развития клининга в мире?

– Сейчас в мире всё происходит очень быстро, и нам нельзя останавливаться, если мы хотим быть успешными. Мы всегда должны быть впереди конкурентов. Мы не можем копировать их машины или идеи, мы должны быть лидерами и позволить им копировать нас. Пройдет некоторое время, прежде чем они научатся делать то же, что и мы. Это даст нам преимущество и возможность сделать еще что-то новое. Мы были первыми, кто начал производить мини-райдеры Tripla в 1997 году. Когда мы вывели на рынок модель Vispa, все наши конкуренты скопировали ее. Мы всегда будем придерживаться этой стратегии. Вы сможете увидеть это в течение ближайших месяцев. Я в этом бизнесе уже 40 лет, я многое повидал, многое сделал и знаю, что могу сделать еще больше.

и надежность. В центре стратегии успеха COMAC стоят интересы клиента. Компания всегда готова разработать новую модель или модифицировать существующую под конкретные потребности заказчика. В 1997 году компания COMAC была сертифицирована в соответствии с международным стандартом ISO 9001.

– Что вы можете посоветовать российским компаниям?

– Нам удалось построить действительно очень успешную и счастливую компанию. Несмотря ни на какие экономические изменения, мы с оптимизмом смотрим в будущее, потому что наша философия основана не на деньгах, а на взаимоотношениях с клиентами. У нас сплоченный коллектив единомышленников, прекрасные клиенты, с которыми мы вместе растем и развиваемся. И конечно, постоянная ориентация на инновации. Понимая потребности клиента, мы можем развиваться в правильном направлении, и тогда никакие экономические бури нам не страшны. Всегда думайте сначала о клиенте, а потом о себе – именно этот совет я готов дать всем молодым русским компаниям. И конечно, пожелать им успеха и процветания! ◼ Беседовала Елена Журавлева

Февраль 2015 / Cristanval / 25

и м и д ж

к о м п а н и и

Повышение прожиточного минимума Прожиточный минимум – это привязка заработной платы к истинной стоимости жизни. Минимальная заработная плата была введена в большинстве европейских стран, чтобы вытащить низкооплачиваемых работников из нищеты. В этой статье мы обращаемся к опыту западных компаний, которые уделяют этому вопросу должное внимание, тем самым улучшая свой имидж. «Получить жизнь» – так говорят, когда погружаются с головой в работу, когда она доставляет удовольствие и приносит хороший доход. Это легче сказать, чем сделать, ведь очень сложно найти баланс между работой и личной жизнью, когда вы боретесь за каждую копейку, чтобы выбраться из бедности. Большинство из нас работают для обеспечения хорошей жизни, но низкооплачиваемые работники живут только для работы, чтобы обеспечить семью. У них нет времени для отдыха или надлежащей семейной жизни. Минимальный размер заработной платы (МЗП) в настоящее время существует в 75% стран ЕС и пересматривается ежегодно. Остальные страны имеют минимальные ставки заработной платы, согласованные в ходе коллективных переговоров в различных секторах экономики. ЕС предложил государствам-членам установить минимальный размер зар-

26 / Cristanval / Февраль 2015

платы, чтобы он составлял по крайней мере 60% от средней заработной платы в конкретной стране. Уровни, установленные сейчас, отличаются друг от друга в зависимости от региона, но в среднем 45% от средней зарплаты считается достаточным, чтобы люди существовали без дополнительной государственной поддержки. Теперь, однако, в связи с реальной стоимостью жизни об идее увеличения заработной платы говорят все чаще. Прожиточный минимум является добровольным для работодателей, он юридически не зафиксирован государством. Это накладывает на руководителей компаний большую ответственность. В Великобритании с 2001 года ставка прожиточного минимума устанавливается и обновляется ежегодно. Сумма должна быть такой, чтобы люди могли позволить себе все необходимое и чтобы еще «чуть-чуть» оставалось для того, чтобы отложить на будущее.

и м и д ж

к о м п а н и и

Результат 80% работодателей Великобритании, повысивших прожиточный минимум с 2001 года* • повысили качество работы своих сотрудников; • повысили лояльность и качество обслуживания клиентов; • снизили уровень прогулов на 25%; • улучшили показатели удержания и снижение затрат на HR;

• повысили уровень знаний потребителей о своей приверженности быть этическим работодателем; • 54% сотрудников говорят, что они более позитивны на своем рабочем месте и 52% чувствуют себя более лояльно по отношению к своему работодателю;

• 32% сотрудников сообщают, что их семейная жизнь улучшилась, потому что они могут проводить больше свободного времени со своей семьей; • 38% говорят, что имеют больше статей расходов и что увеличилась возможность сэкономить.

*Сведения Фонда прожиточного минимума Великобритании

В первые годы надбавки на прожиточный минимум были совсем незначительными, оставалось более 5 млн низкооплачиваемых работников. Но сегодня в Великобритании более 270 работодателей повышают минимальные зарплаты ежегодно. Сведения Фонда прожиточного минимума говорят красноречивее любых рассуждений.

80% работодателей, повысив прожиточный минимум, получили следующий результат: • повысили качество работы своих сотрудников; • повысили лояльность и качество обслуживания клиентов; • снизили уровень прогулов на 25%; • улучшили показатели удержания и снижение затрат на HR; • повысили уровень знаний потребителей о своей приверженности быть этическим работодателем; • 54% сотрудников говорят, что они более позитивны на своем рабочем месте и 52% чувствуют себя более лояльно по отношению к своему работодателю; • 32% сотрудников сообщают, что их семейная жизнь улучшилась, потому что они могут проводить больше свободного времени со своей семьей; • 38% говорят, что имеют больше статей расходов и что увеличилась возможность сэкономить. Таким образом, те работодатели, которые увеличивают зарплаты низкооплачиваемых работников, не проигрывают в деньгах, так как повышается работоспособность сотрудников. А значит, повышается и общий уровень обслуживания клиентов, и репутация компании. ◼ Hartley Milner Living Wage – linking salaries to the true cost of living European Cleaning Journal September 2013

Февраль 2015 / Cristanval / 27

о б ъ е к т

в

ф о к у с е

Только Cristanval Зузана Рубешова, директор гипермаркета «Ашан-Гагаринский»

– Я знакома с компанией Cristanval с 2007 года, когда пришла работать в «Ашан-Мытищи». Там была менеджер Галина Колисниченко – эффективный руководитель, которого я очень ценила за оперативность и высокую организацию всех процессов. За три года совместной работы к ней не было никаких нареканий. Галина – настоящая русская женщина, она и «коня на скаку остановит, и в горящую избу войдет». Такие мне нравятся! Когда мне предложили открыть «Ашан-Гагаринский», я сразу сказала, что хотела бы работать только с Cristanval. И я рада, что благодаря грамотному предложению на тендере эта компания смогла победить.

28 / Cristanval /Февраль 2015

В гипермаркете «Ашан-Гагаринский» самая большая проходимость клиентов из всех «Ашанов» мира. Мы побеседовали с Зузаной Рубешовой, директором гипермаркета «Ашан-Гагаринский». Мы все понимаем, что проблемы всегда будут и они связаны с людьми. Какими бы прекрасными ни были наши планы и стратегия, но если нет людей, которые воплощают их в жизнь так, как нужно, то добиваться результата очень тяжело. Что касается нашего гипермаркета, запуск магазина был достаточно сложный. Сейчас с нами работает Нина Демченко, прекрасный человек, замечательный руководитель, мы понимаем друг друга с полуслова. Существует сложность в коммуникациях с линейным персоналом, не всегда получается донести до людей информацию в том виде, как мы хотим. К примеру, у нас небольшая зона для размещения тележек внутри торгового зала. Их должно стоять определенное количество, чтобы не загораживать центральный вход, но порой из-за рвения сотрудники клининга привозят тележек больше, чем нужно. В любом бизнесе всё упирается в людей. Я прекрасно знаю, какие проблемы с персоналом существуют сейчас на рынке. Специфика нашего гипермаркета в том, что магазин занимает два этажа торгового зала, два этажа офисов и еще три этажа парковки. Нагрузка большая, персонал меняется. Значит, опять надо учить, опять объяснять наши требования и стандарты. Хочу отметить, что процесс обучения налажен и идет постоянно.

– Ключевой фактор успеха клининговой компании – это менеджер объекта?

– Да, он ключевой фактор, но вместе со своей командой, которая работает. Ведь один менеджер сам ничего не сделает. Он не может работать 24 часа в сутки и должен опираться на своих администраторов. Менеджер должен создать команду, отстроить систему, с чем прекрасно справилась Нина. У нас уборка происходит и днем, и ночью, есть ночной и дневной администраторы. В «Ашан-Гагаринский» самая большая проходимость клиентов из всех «Ашанов» мира. Сложность связана еще и с этим. Если к вам приходит в день больше 30 тысяч клиентов, сами представляете, насколько тяжело это для клининга. Ночью нужно не только отмыть магазин, но и выложить товар. Мы хотим, чтобы утром магазин был чистый и наполненный товаром. Организовать, чтобы все службы работали слаженно и четко, очень сложно.

– Каковы еще особенности именно этого гипермаркета?

– Два этажа торговых площадей, два этажа офисов и три этажа парковки – это нелегко. Мы стараемся, чтобы покупательские тележки всегда были в наличии. У нас много покупателей, приходящих пешком, так как мы находимся в густонаселенном жилом рай-

о б ъ е к т

оне в центре города. Есть магазины, куда приезжают на машинах, а у нас, как мы говорим, «пешеходы». Основная промывка залов происходит ночью и рано утром, а днем у нас поддерживающая уборка плюс сбор тележек. В предпраздничные и праздничные дни мы увеличиваем штат.

– Вы делаете акцент на механизированной уборке?

– В этом магазине я предпочитаю механизированную уборку, потому что идет большой поток клиентов и нужно постоянно убирать. Что касается ручной уборки, где-то надо подмести, где-то что-то разлили, машина это, конечно, не уберет. Мне бы больше понравилось, если бы уборка была более механизированной, но это сложно реализовать из-за большого количества покупателей, которые постоянно находятся в торговых залах.

– Количество техники и персонала напрямую зависит от бюджета объекта на уборку, правильно?

– Естественно, есть же специфика. Не может же быть одинаковым бюджет, например, на гипермаркет площадью 20 тысяч кв. м, но одноэтажный и на наш – 18 тысяч кв. м, но двухэтажный. Потому что там проехала машина, а здесь мне надо эту машину еще спустить вниз. Нельзя поставить один бюджет на всех.

– Каковы ваши впечатления о работе с центральным офисом Cristanval?

– Мне нравится, что если бывают какие-то проблемы, которые менеджер не может решить, то она обращается в центральный офис и проблемы реша-

ются. Я понимаю, что у компании много клиентов, но мне хотелось бы немного ускорить выполнение этих обращений. Мы для вас клиенты, вы для нас – сервис. А значит, мы должны работать вместе. Когда к утру в магазине не все зоны успевают отмыть, мы понимаем, что это и наша вина тоже, потому что выкладка товара могла происходить с задержкой, а значит, клининг не успел промыть эти места. Многое зависит от нашей совместной координации работ.

– Как изменился поток людей и их покупательная способность в свете происходящих экономических событий?

– Что касается потока клиентов, он не уменьшился. Он растет – немного, но растет. Клиенты не перестали ходить. Естественно, это все касается коммерции, в рамках эмбарго пропал импортный товар, мы переориентировались на российские товары, сейчас немножко появились импортные товары, например сыр из Швейцарии. Как ни странно, в конце декабря все бросились на технику. Цены остались прежними, потому что было большое количество запасов, был сток. А сейчас мы все прекрасно понимаем, что цены растут. Мы уже сейчас можем посмот­ реть на цены на продукты. Например, простая гречка, да, она в два-три раза увеличила свою стоимость на полке. К вечеру из-за наплыва покупателей приносится много грязи, поэтому идет совместная сложная координация клининга и перемещение работников внут­ ри зон. При этом периодические виды работ не отменяются, и нагрузка на клининг в эти часы возрастает в разы. Так как поток клиентов не уменьшил-

в

ф о к у с е

ся, мы не видим меньшей нагрузки на клининг. Несмотря на сложившуюся ситуацию в стране и начавшиеся сокращения в некоторых компаниях, поток людей, ищущих работу, не увеличился. Я могу об этом судить и по работе нашего отдела по подбору персонала. Вот это удивительно.

– Вы из Чехии, есть ли разница между европейским и российским клинингом – в подходе к работе, к людям?

– Знаете, люди остаются людьми со своими проблемами, со своими национальными особенностями. Все равно какая нация – чехи, поляки, русские, французы. Это зависит от условий работы, зависит от того, какие контракты. Например, я раньше работала в «Карфуре» в Чехии, и там больше нагрузки было на сотрудников магазина: цеха убирали только сотрудники магазина, а клининг вообще не трогал цехов. Но для этого были люди, выделенные для уборки. У нас в России (говорю «у нас», так как живу здесь больше восьми лет) здесь просто всё подругому организовано. Русские – славяне, у нас одинаковое чувство юмора. Нет большого различия в понимании мира. Когда я приехала в Россию, у меня было одно преимущество – я знала русский язык. Только один месяц я брала уроки, а потом была просто практика. Мне комфортно в России. Очень нравится историчес­ кий центр Москвы, Санкт-Петербург, я была в Самаре и Ростове-на-Дону. Везде люди со своими проблемами. Везде жизнь. Я собираюсь продолжить свою работу именно здесь. ◼

Февраль 2015 / Cristanval / 29

н о у - х а у

«Любовь к технике – это врожденное» Как превратить рутинный процесс контроля над техникой в увлекательную интерактивную работу? Как избежать поломок оборудования? И как за три года перестать бояться прихода зимы? Об этом рассказал руководитель транспортного департамента Cristanval Игорь Соколов. Игорь Соколов, руководитель транспортного департамента

30 / Cristanval / Февраль 2015

н о у - х а у

– Расскажите, почему вы решили связать свою жизнь с техникой?

– Любовь к технике – это у меня врожденное. Техника – это мое все, она моя спутница жизни. Работая механиком в большой корпорации, постепенно знакомился с различными видами машин, узнавал эту кухню изнутри. Мое желание быть лучшим в своем деле и подняло меня по карьерной лестнице. Сегодня техника окружает меня буквально повсюду. Даже свободное время я уделяю ей – занимаюсь тюнингом автомобилей.

– Вы достигли больших высот. Руководитель должен постоянно контролировать процесс эксплуатации техники. Как это делаете вы?

– Во-первых, важно понимать, в чем конкретно заключается контроль. У нас есть несколько направлений контроля. Например, контроль за машинами и их передвижением, контроль за коммунальной техникой, контроль расхода топлива, контроль ремонта и расхода запасных частей и расходных материалов, контроль учета документов. А во-вторых, для того чтобы дело было успешным, нужно, чтобы контроль был постоянным, в режиме онлайн. Мы идем в ногу со временем и применяем современные технологии на деле, а не на словах. Три года назад я установил в нашей компании компьютерную программу, с помощью которой мы сегодня успешно отслеживаем всю деятельность нашего парка автотранспорта и ДСМ от и до. «1С» (Автотранспорт) дает возможность вести полный учет запчастей, топлива и его расхода, количество выполненной работы, так как система слежения встроена в саму технику. С помощью нее я также могу контролировать работу техники в других городах и регионах России, не выходя из своего кабинета.

– Как проходит ремонт техники? Кто несет за него ответственность?

– У нас имеется ремонтная база, которая полностью оборудована всем необходимым для мелкого, планового и сложного технического ремонта. Там у нас есть смотровая яма технического обслуживания, есть специальные подъемники, которые позволяют легко и быстро поменять коробку передач или извлечь двигатель из машины для замены или капремонта. То есть мы можем оперативно и качественно осуществить ремонт любой нашей техники. Кроме того, я самостоятельно езжу на объекты и в гараж и все проверяю лично, но делаю это внезапно, для того чтобы видеть все, и не только хорошее, как происходит работа механиков, трактористов и водителей.

– Какие трудности возникают сейчас с приходом зимы?

– Сейчас уже, в принципе, никаких трудностей. Потому что когда я пришел 3 года назад, то зима воспринима-

лась как очень сложный и для техники, и для работников период. Сейчас все изменилась. Я ввел простое правило: «Техника должна быть готова всегда и при любых условиях». Сейчас уже нет каких-то трудностей, весь процесс отлажен, как часовой механизм. Мы контролируем работу всей техники в режиме онлайн. Если где-то наша техника вышла из строя, то мы незамедлительно высылаем мобильную бригаду слесарей на спецтранспорте, который оборудован всем необходимым для проведения ремонта. Но если это серьезная поломка и требуется существенный ремонт, то на этот случай у нас есть эвакуаторы. Они привозят подменную технику взамен сломанной.

– Какие принципиальные изменения произошли в последние годы?

– Наладились ремонтные работы. Раньше был аварийный ремонт, а сейчас он плановый. Сейчас мы идем в ногу со временем. Я убежден, что мы на высоте по сравнению с компаниями-конкурентами. Мы превосходим их по нескольким показателям: по парку машин и техники, по экономии и сроку служения техники. Вот, к примеру, когда мы ставим щеточные узлы, то прогнозируем всё наперед. Они в Москве стоят 85 рублей, а вот мы нашли завод, где закупаем их значительно дешевле. И это большая экономия, потому что каждой из таких щеток хватает на 2–3 недели. Идет большой поток деталей.

– Игорь, в чем секрет вашей успешной работы? Дайте несколько советов о том, как держать технику наготове.

– Во-первых, в каждом деле должны быть профессионалы и команда. Вот мои «руки» – это правильно подобранные слесари, которые с техникой на «ты». От персонала, который обслуживает технику, зависит очень многое. Потому что если мы сажаем профессионала на технику, то мы, естественно, меньше тратим на запчасти. Специалист видит изначально изъяны техники и старается беречь ее, вовремя обслуживать и производить ремонт, предотвращая серьезную поломку, а люди случайные доводят до того, что механизмы ломаются и быстро выходят из строя, что приводит к серьезным затратам. Следует тщательно отбирать водителей и машинистов тракторов. Каждый принимаемый нами на работу водитель или машинист трактора проходит обязательный тест на профпригодность, собеседование проходят либо через меня, либо через главного механика: мы их инструктируем, проверяем, потому что сейчас, ни для кого не секрет, многие покупают права и впервые видят технику нашего автопарка. И конечно, важно, чтобы был интерес к тому делу, которым занимаешься. Главное – желание, именно оно является двигателем технического прогресса нашей компании. ◼

Февраль 2015 / Cristanval / 31

м о б и л ь н а я

б р и г а д а

Проекты мобильной бригады Дмитрий Миско, исполнительный директор Cristanval

Обзор последних проектов мобильной бригады дает представление о развитии новых направлений и хорошей организации всех процессов взаимодействия с заказчиком и другими сервисами компании.

Послестроительная уборка ТРЦ «АвиаПарк» ТРЦ «АвиаПарк» – это гигантский объем за кратчайшие сроки, иностранный заказчик и высокие требования. Но Cristanval – команда профессионалов! Объект был взят в работу в рекордные сроки: сегодня в 14.00 сообщили – завтра в 09.00 на объекте. Общая площадь послестроительной уборки составила 62,3 тыс. кв. м, в сутки работало 35 человек. Успешная реализация проекта стала возможна благодаря тесному взаимодействию отдела «Коммерческая недвижимость» и мобильной бригады. Мы с первых минут проявили себя в качестве надежного партнера. Все сотрудники проделали огромную работу за короткий срок. Руководили работами Дмитрий Юришинец и Андрей Шаронов. Открытие объекта состоялось 29 ноября. Все работы были выполнены на 100% и сданы в срок! Заказчик доволен нашей работой, и мы надеемся, что следующие проекты у данного заказчика будут нашими. По итогам проекта получена благодарность от руководства ТРЦ «АвиаПарк», где отмечена высокая квалификация и оперативность, профессионализм и строгое выполнение договорных обязательств специалистами Cristanval.

Мероприятие Gucci

13 ноября в ГУМе открылся новый двухуровневый бутик бренда Gucci. В полдень руководители итальянского бренда торжественно перерезали ленточку на церемонии открытия, а вечером в новом флагманском бутике марки на Петровке состоялся коктейль и гала-ужин. Мобильная бригада Cristanval обслуживала подготовку и проведение данного мероприятия. Все прошло на самом высоком уровне. Заказчик остался доволен нашим профессионализмом.

32 / Cristanval / Февраль 2015

м о б и л ь н а я

Развитие направления «Обслуживание мероприятий» У мобильной бригады Cristanval активно развивается направление «Обслуживание мероприятий». В этом сегменте уже появились постоянные клиенты: • Mercedes-Benz Fashion Week (работали 5 раз); • выставка «ПИР» (работали 6 раз); • выставка «Строительная техника и технология», стенд компании Benninghoven (работали 3 раза) и т. д.

Закрытие сезона в гольф-клубе «Сколково» 4 октября состоялось закрытие сезона в гольф-клубе «Сколково». После официальной части вечер продолжился выступлением группы Grisha Urgant. Среди именитых гостей были первый

вице-премьер Игорь Шувалов, предприниматель Александр Мамут, основательница World Class Ольга Слуцкер и другие. Чистоту на мероприятии обеспечивала мобильная бригада Cristanval. На таких мероприятиях задача клининга – быть максимально незаметным, внимательным и мобильным. Благодаря профессионализму и слаженной работе персонал отработал на отлично.

Wella National Trend Vision Awards 2014 15 октября в клубе Space Moscow прошел национальный финал ежегодного конкурса Wella National Trend Vision Awards 2014, который дает молодым стилистам возможность продемонстрировать свое мастерство. Поддерживающий клининг проходил за кулисами показа – там, где моделей готовят к показу. Стилисты и визажисты, люди «тонкой душевной организации»,

б р и г а д а

в разгар мероприятия становятся крайне нервными. Условия работы обещали быть очень непростыми. Несмотря на это, мы получили похвалу от такого трудного клиента: «Девочки – большие молодцы!»

Презентация новой модели Vertu 29 октября прошла презентация в неработающем выставочном зале в Государственной публичной научно-технической библиотеке на Кузнецком Мосту, 12. Сотрудникам мобильной бригады предстояло из запущенного помещения в кратчайшие сроки сделать презентабельную площадку, достойную мероприятия самого высокого уровня. Сложность заключалось в том, что внутренний интерьер зала предусматривал большое количество зеркальных и стеклянных поверхностей – изюминки декора. Остатки скотча, строительной пыли, высота конструкций представля-

Февраль 2015 / Cristanval / 33

м о б и л ь н а я

б р и г а д а

ли трудность для персонала, но и с этим мы справились. Мероприятие прошло успешно.

Уникальному объекту – уникальных специалистов «Садовые кварталы» выделяются среди остальных проектов элитной застройки Москвы. Все детали комплекса продуманы заранее, включая концепцию ландшафтного дизайна, озеленения и благоустройства территории. Дома «Садовых кварталов» расположились на берегах воссозданного пруда. Сохраненный кирпичный производственный корпус архитектора Р. Клейна задал основные материалы для фасада – кирпич, стекло и светлый камень – историческое московское решение. «Садовые кварталы» – это большая площадь застройки, высокий статус объекта и, соответственно, повышенное внимание со стороны городских властей. Как следствие – высокие требования ко всем специалистам на объекте. Мобильная бригада Cristanval начала работать на «Садовых кварталах» с января 2013 года. Помимо традиционной послестроительной уборки мы освоили новое для себя направление – предоставление персонала с функцией ключников. Первая очередь застройки – 7 многоэтажных жилых зданий с тремя уровнями подземного паркинга. Работы велись в дневную и ночную смены:

34 / Cristanval / Февраль 2015

• уборка мелкого строительного мусора в подъездах, квартирах, вспомогательных помещениях, в подземном паркинге на прилегающей территории; • ключник – ответственный за выдачу/приемку ключей и общий порядок на закрепленной территории. В сутки на объекте работали 52 человека. Сотрудники мобильной бригады показали не только ответственное отношение к работе, но и хорошую организацию всех процессов взаимодействия. Объем выполняемых работ был увеличен заказчиком. Добавилось производство такелажных работ, и штат был увеличен на 10 человек. С марта 2014 года началась послестроительная уборка на второй очереди застройки – это еще 6 жилых корпусов с тремя уровнями подземной парковки. Здесь в сутки работали 36 человек. В целом на объекте работали 98 наших сотрудников, которых нужно было координировать и правильно организовать. За весь период работ к сотрудникам мобильной бригады не было нареканий. Высокое качество оказываемых услуг позволило подписать договор на генеральную уборку первого корпуса перед сдачей в эксплуатацию. Площадь уборки жилых помещений составила 20 тыс. кв. м, а паркинга – 19 тыс. кв. м. Строительные работы на 2-й очереди еще ведутся. И мы надеемся, что на генеральную уборку 2-й очереди, а также на поддерживающую уборку всего комплекса выберут Cristanval.

м о б и л ь н а я

б р и г а д а

Мобильная бригада помогает будущим поколениям

Интересным проектом для мобильной бригады стало обслуживание частного роддома в Москве. Работы начались в октябре 2009 года и ведутся до сих пор. Вначале мы предоставляли персонал для уборки крупного строительного мусора и складирования его в контейнеры. Штат рабочих – 20 человек. Спустя полгода потребовался персонал для специализированных работ – каменщики. Их мы также смогли предоставить – 15 человек. По объемам выполняемых услуг этот объект не является для нас крупным, но нам интересно и важно стать сопричастными к рождению будущих поколений москвичей. Поэтому мы относимся к нему особенно трепетно.

Уборка после пожара

21 ноября в гостинице «Космос» на севере столицы произошел пожар. На минус первом этаже отеля загорелась сауна. Площадь возгорания была небольшой, но внешний вид тренажерного комплекса гостиницы был значительно испорчен. После необходимых ремонтных работ следовало сделать послестроительную уборку. И позвали, конечно, мобильную бригаду Cristanval. Площадь загрязнений составила 2 тыс. кв. м. Нам предстояло отмыть каждый квадратный сантиметр поверхности от пола до потолка. Везде была пыль, а ближе к эпицентру пожара – гарь. Работы велись в круглосуточном режиме, бригады сменяли друг друга. Был задан высокий темп, так как открыть фитнес нужно было в рекордно короткие сроки. Специально под данный заказ

ТРЦ «АвиаПарк» – это гигантский объем за кратчайшие сроки и высокие требования. Иностранный заказчик отметил высокую квалификацию, оперативность и профессионализм специалистов Cristanval.

была закуплена специализированная химия – средство для удаления запаха гари и копоти. Работы были выполнены в срок. Следов от случившегося не осталось вовсе, и заказчик остался доволен полученным результатом. Теперь постояльцы гостиницы могут вновь заниматься спортом и поддерживать хорошую спортивную форму. ◼

Февраль 2015 / Cristanval / 35

ю р и д и ч е с к а я

к о н с у л ь т а ц и я

Наталья Чмырук, руководитель юридической службы

Проблема управления дебиторской задолженностью

– Когда же вы стулья принесете?

– Стулья против денег.

– Это можно, – сказал Остап, не думая.

– Деньги вперед, утром – деньги, вечером – стулья или вечером – деньги, а на другой день утром – стулья.

– А может быть, сегодня – стулья, а завтра – деньги?

– Я же, дуся, человек измученный. Такие условия душа не принимает.

– Но ведь я только завтра получу деньги по телеграфу.

– Тогда и разговаривать будем, а пока, дуся, счастливо оставаться у источника, а я пошел: у меня с прессом работы много. Симбиевич за глотку берет. Сил не хватает. А одним нарзаном разве проживешь? Илья Ильф и Евгений Петров, «Двенадцать стульев»

Коммерческая выгода и судебные разбирательства В России нет человека, который не знаком с классикой жанра: «Хочешь потерять друга – дай ему в долг», как гласит народная мудрость. Эта же мудрость, перенесенная в сферу российской бизнес-действительности, получила продолжение: «Хочешь потерять клиента –

36 / Cristanval / Февраль 2015

попроси долг обратно». И сколько бы ни шутили между собой на тему методов Остапа Бендера, когда вопрос касается принятия решения подавать или не подавать в суд иск о взыскании дебиторской задолженности, опасения потери клиента зачастую побеждают здравый смысл. В последнее время участились случаи неплатежей по оказанным услугам. Фактически компании – покупатели услуг нашли способ беспроцентного кре-

дитования за счет шантажа поставщика: «Подадите в суд – потеряете нас как клиентов». При таком подходе вопрос взыскания дебиторской задолженности возникает у любого генерального директора компании. Ответ на вопрос может быть только один – с недобросовестного покупателя необходимо взыскивать дебиторскую задолженность, в том числе через суд. Давайте рассмотрим вопрос с точ-

ю р и д и ч е с к а я ки зрения философских аргументов и скрытых последствий принятия решения об отказе от принудительного взыскания долга.

1. Взыскал долг – повысил рейтинг надежности своей компании. Одним из критериев эффективного использования предприятием своего капитала и средств является коэффициент оборачиваемости или деловой активности предприятия. Коэффициенты показывают степень платежеспособности предприятия, его финансовой устойчивости и финансового риска. Это позволяет оценить не прибыльность деятельности предприятия, а ее интенсивность и скорость оборачиваемости ресурсов, активов, запасов, денежных средств, дебиторской и кредиторской задолженности. Когда менеджмент компании позволяет себя шантажировать аргументом «Мы уйдем к другому продавцу/оператору/ поставщику», он снижает прежде всего рейтинг устойчивости своей компании и автоматически переносит ее в категорию повышенного риска.

2. Дурной пример заразителен? Сарафанное радио существовало и будет существовать всегда. Зачем позволять потенциальным покупателям думать, что оператор услуги/продавец/ поставщик «не умеет отстаивать свои интересы», и тем самым множить среди своих партнеров недобросовестных плательщиков?

3. Кто успел, тот и съел. Любая проблема возникает здесь и сейчас, но если ее не решить сейчас, то последствия могут быть самыми печальными. Это тоже все знают, но мало кто пользуется. Если компания не платит по своим обязательствам, а менеджеры компании хотя и отвечают на телефонные звонки, но ведут себя вне рамок бизнес-понятий, это может быть первым знаком того, что они знают то, чего не знаете вы. Например, что компания – фирма одного дня/месяца, которая не планировала платить изначально и вполне вероятно, что уже через 2 месяца на звонки перестанут отвечать, счета компании будут нулевыми и никакой пристав-исполнитель даже с волшебной палочкой не найдет положенное и заработанное честным трудном. От этого не застрахован никто, и даже громкое имя вашего клиента не может быть залогом его добросовестности.

4. Утром деньги – вечером стулья. Практически 100% сырья закупается в иностранной валюте, курс которой в лучшем случае может колебаться, а в худшем быть нестабильным. Кто вернет курсовую разницу, возникшую по вине недобросовестного партнера?

5. Все новое – хорошо забытое старое. На самом деле, проблема дебиторской задолженности, равно как и механизм ее решения, продумана практиками менеджмента уже давно. И как театр начинается с вешалки, так и процесс управления дебиторской задолженностью начинается с изучения информации о контрагенте. Руководители направлений в компании должны понимать, что работа с покупателями услуг заключается не только в торге по сумме сделки, но и умении реально оценить платежеспособность нового клиента. Любой новый покупатель должен пройти хотя бы элементарный due diligence. Можно воспользоваться информационными базами данных Федеральной налоговой службы – «Проверь себя и контрагента» (http://www. nalog.ru/rn77/related_activities/registries/), чтобы узнать: – как давно зарегистрировано ю. л.; – не является ли юридический адрес компании адресом массовой регистрации компаний; – не являются ли собственники компании массовыми учредителями, зарегистрированными во множестве компаний; – не проходит ли компания процедуру банкротства. Есть также информационные базы Арбитражных судов РФ (http://kad.arbitr. ru/), в которых содержатся сведения о количестве судебных разбирательств и исков к потенциальному контрагенту. Необходимо проверить учредительные документы и полномочия. В мировой контрактной практике считается нормой включение в договор способов обеспечения обязательств, таких как: – обеспечительный платеж; – банковская гарантия; – поручительство; – кредитный лимит. В сфере услуг возвратный обеспечительный или пополняемый авансовый платеж является нормой деловых отношений. Чем больше компания, тем чаще в условиях сделки встречаются подобные условия. В случае с пополняемым авансовым

к о н с у л ь т а ц и я платежом появляется возможность не только обеспечить обязательства, но и сократить оборачиваемость до минимального коэффициента, а у платежеспособного клиента предложение внести подобные условия в договор не должно вызывать недоумений. Эффективным инструментом является и предоставление кредитного лимита как особая лояльность к клиенту. В случае с дебиторской задолженностью это может быть предоставление права клиенту оплачивать счета с рассрочкой при условии соблюдения максимального лимита по общей сумме долга. Четко отслеживайте получение закрывающих документов. Доверие – отличный элемент партнерских взаимоотношений, но злоупотреблять им не стоит. Если вы не подписали договор до оказания услуги, а контрагент не может подписать его и передать вам в течение одной или двух недель, приостановите оказание услуг. Если это низкое качество работы конкретного менеджера у вашего покупателя, договор быстро будет подписан, а руководство менеджера будет вам только благодарно. Получайте акты выполненных работ своевременно. Нет акта – не было работ. Помните, что у доверия и неосмотрительности очень тонкая грань.

6. Скажите точно, сколько вешать в граммах. Партнерские отношения в бизнесе предполагают отношения по стратегии WIN – WIN, где обе стороны получают пользу и выгоду. Трудные периоды и кассовые разрывы бывают у любой компании, в большинстве случаев в такие периоды сохранять плановую рентабельность помогает четкое планирование, использование внутренних резервов компании и эффективная коммерческая деятельность. Конечно, подавать в суд по формальному признаку, исходя из того, что счет не оплачен в течение 5 дней с момента его получения, неверно. Даже если контрагент заявил о финансовых сложностях, можно подумать над вопросом реструктуризации долга. Однако если контрагент ведет себя некорректно, не сообщает о датах оплаты и не гарантирует оплату счетов, не стоит держаться за него. Кроме дополнительной учетной карточки контрагента в бухгалтерии он не принесет вам прибыли ни сейчас, ни в будущем. ◼

Февраль 2015 / Cristanval / 37

а д м и н и с т р и р о в а н и е

Оптимизация расходов компании Рентабельность бизнеса в клининге в среднем 10%, что далеко от доходов, скажем, в золото- или нефтедобыче. В это непростое время компания должна продолжать работать без сбоев, поэтому необходимо оптимизировать затраты. Наблюдая за экономической ситуацией в стране, мы начали проводить оптимизацию своих затрат еще с лета. Рассмотрим подробнее, где и на чем можно сэкономить.

1. Офисный персонал.

В каждом отделе прошли сокращения по 1-2 человека. Например, в некоторых производственных отделах было по два координатора, теперь остался один. Их обязанности были перераспределены между сотрудниками отдела. Сокращения коснулись всех отделов и, возможно, будут продолжены. Все работники компании работают на 100%, но мы считаем, что высокий класс специалистов в том, что всегда можно повысить свою эффективность и отдачу, а за счет этого сократить персонал. Это и нужно сделать!

2. Режим работы. Мы стали осуществлять более строгий контроль за ре-

38 / Cristanval / Февраль 2015

жимом рабочего дня всех сотрудников. Для повышения эффективности работы мы ввели гибкий рабочий график. Центральный офис работает с 8.00 до 17.00, но по желанию сотрудника график может быть сдвинут на час в одну или другую сторону. Многие приезжают из Подмосковья к 7.00, и это позволяет им миновать пробки.

3. Транспорт. Чтобы сократить расходы на эксплуатацию офисного автопарка, мы пошли двумя путями: стали меньше ездить на переговоры и сократили лимиты на ГСМ для тех сотрудников офиса, которым эти расходы возмещались. В век развитых технологий можно быть всегда «онлайн» на связи с клиентом и меньше встречаться, тем более что в Москве больше времени уходит на стояние в пробках и поиск парковки, чем на само общение. Переговоры с клиентом должны быть продуктивными, к встрече нужно готовиться и решать

Елена Тасканова, административный директор

на ней действительно важные стратегические вопросы – это позволит сократить количество встреч с одним и тем же клиентом. Важно показывать конкретные результаты, а не создавать видимость процесса.

4. Аренда.

Наша компания постоянно растет, увеличивается количество объектов и, как следствие, персонала вспомогательных служб. Некоторые подразделения располагались в отдельных офисах в пешей доступности от центрального. Было принято решение отказаться от аренды этих площадей. В центральном офисе всем пришлось потесниться и найти новые решения рабочего пространства. Стало не так просторно, но ко всему надо относиться с юмором и во всем надо искать хорошее – мы в буквальном смысле поняли, что такое «чувство локтя». Отказ от аренды этих офисов дал нам существенную ежемесячную экономию.

а д м и н и с т р и р о в а н и е Летом мы открыли новый центральный склад компании в Балашихе, но для удобства и оперативной доставки поломоечной техники и запчастей на объекты у нас сохранялось небольшое складское помещение внутри Третьего транспортного кольца. Два склада в период кризиса, на наш взгляд, ненужная роскошь, и, сделав перестановку оборудования на складе, мы смогли разместить все компактнее и отказаться от московского склада.

5. Канцтовары. Еще летом был введен строгий лимит для

всех подразделений и филиалов, а с ноября закупка канцтоваров поставлена в «стоп» до марта. Если эта статья расходов на первый взгляд кажется вам незначительной, то вы ошибаетесь. Не все сотрудники относятся к расходным материалам с должной ответственностью, заказывают их на офис, а потом выдают на объекты или используют для личных нужд детей школьников (и такое бывает). Поэтому мы строго контролируем каждую заявку и закупаем только самое необходимое.

6. Б умага. Мы всегда старались расходовать ее экономно,

так как в компании существует экологическая политика, и мы считаем, что нужно бережно относиться к природным ресурсам. Поэтому мы используем черновики и постепенно весь документооборот переносим в программу Directum.

7. Почтовые отправления.

Наша компания работает в 50 городах страны, постоянно происходит пересылка документов по обычной и экспресс-почте. До момента, пока отправления шли бесконтрольно, расходовалась сумма, сопоставимая с арендой небольшого офиса. Сейчас установлен лимит по количеству отправок в каждый регион. Если менеджер забыл вложить документы или неправильно выставил счета, то расходы на внеплановую доставку ложатся на этот отдел.

8. Вода

и чай. Мы сократили в два раза заказ воды для кулеров. Сотрудники стали расходовать ее бережнее. Перерывы на чай и кофе сократились, что повысило эффективность работы. Когда-то мы покупали чай для офиса – и бесконтрольно расходовалась приличная сумма. Теперь этого нет. И пусть сокращение таких расходов покажется кому-то излишней мерой, но, на мой взгляд, любая экономия оправданна в нынешних условиях. Если в коллективе работают единомышленники, то все сотрудники с пониманием относятся к вынужденным мерам и готовы в чем-то себе отказать.

10. Грязезащитные маты. Мы отказались от частой замены

ковров. Теперь мы меняем их только 1 раз в 2 недели. Все остальное время офисная уборщица чистит и сушит их самостоятельно.

11. Мобильная связь. Здесь решение простое – перейти на

более экономичный тариф и уменьшить лимиты всем сотрудникам. Так мы и сделали!

12. Издержки

на объектах. Мы ужесточили контроль за формированием поставок на объекты – исключили довозы, которые раньше не были редкостью. В 2014 году мы отказались от закупки новых щеток для поломоечных машин и пользуемся сервисом по набивке ворса. Такая щетка в 2 раза дешевле новой, не уступает ей по качеству, а компания, которая предоставляет нам эту услугу, взяла на себя логистику – сама забирает со склада старые щетки и привозит новые. Помимо этого мы отказались от оригинальных комплектующих для поломоечных машин – резиновых вставок в сквидж (балку) для сбора воды и нашли российский аналог. Кроме экономии 50% на самих комплектующих, сократились сроки доставки и улучшился сервис. Все это дало нам возможность существенно снизить затраты на обслуживание нашего парка поломоечных машин, который составляет около 3000 единиц. Опыт показывает, что стремление сэкономить деньги помогает нам находить решения, которые дают дополнительные «бонусы»: экономится время, цена не зависит так сильно от курса валют, небольшие российские производители держатся за крупного клиента и предоставляют хороший сервис.

В нынешних условиях нестабильности каждая трата должна быть проанализирована, а каждый потраченный рубль – учтен. Траты, которые еще вчера казались само собой разумеющимися, сегодня могут быть сокращены или исключены. Оправданная экономия – наше кредо. Это тоже можно причислить к искусству маленьких шагов, которые мы совершаем на пути к большим целям. ◼

9. Расходные материалы. И конечно, мы стали более жестко

контролировать расходные материалы для туалетов. Как клининговая компания, мы знаем эту статью расходов и умеем с ней работать.

Февраль 2015 / Cristanval / 39

м е н е д ж м е н т

Как работать в постоянно изменяющихся условиях? Ответ менеджеров объектов Виктория Сибагатова, Светлана Богма, Елена 2015 год менеджер шоколадной гостиница 5*, Картечкина, фабрики Barry Callebaut, МО г. Москва «Лента», г. Бийск уже наступил и принес с собой массу сюрпризов. Опять изменяется миграционное законодательство, уборщиков на рынке становится меньше, клиенты не торопятся увеличивать бюджет на клининг. Наша деятельность никогда не была простой, профессиональная уборка – это напряженный ежедневный труд, который сейчас превращается «в битву». «На передовой» оказываются именно менеджеры объектов. Это ключевые сотрудники, которые выполняют много важных функций и являются поистине золотым запасом клининговой компании. Мы задали несколько вопросов лучшим менеджерам Cristanval и делимся их советами на страницах журнала.

40 / Cristanval / Февраль 2015

м е н е д ж м е н т

С какими основными проблемами и трудностями сейчас сталкиваются менеджеры объектов? Светлана Богма: На нашем объекте у заказчика к персоналу есть особые требования: возраст и приятная внешность. Поэтому при приеме сотрудников мы обращаем внимание сначала на внешний вид соискателя, а затем во время стажировки оцениваем профессионализм и обучаемость. Это очень важно, так как требования у заказчика высокие и стандарты уборки тоже. Елена Картечкина: Наша самая большая сложность – в эксплуатации тракторов в суровых климатических условиях Сибири. Металл, детали, узлы перемерзают, распадаются, шланги лопаются. Приходится перебирать оборудование вручную, иначе трактор не тронется с места. Все ремонтные работы ведутся под открытым небом при минусовой температуре. Следующая проблема – это ремонт техники и обеспеченность запчастями. В нашем маленьком городе очень сложно найти специалистов, чтобы профессионально смогли устранить серьезные неполадки. И в процессе ремонта каждый раз убеждаешься, что наш МТЗ – это просто исключительно удачная находка в отношении запчастей.

Конечно же и часовой пояс играет свою роль. Когда в срочном порядке с утра пораньше нужно решить какой-то вопрос, посоветоваться или получить поддержку, то предстоит выждать время – три часа. Ну а что касается высоких требований заказчика, я с уверенностью могу сказать, что мы с ними справляемся, коллектив у нас сложился сплоченный, текучки кадров нет, да и норма бюджета на расходный материал и моющие средства позволяет поддерживать необходимый уровень запасов.

Какими качествами должен обладать идеальный менеджер объекта? Виктория Сибагатова: Идеальный менеджер, помимо обладания такими важными качествами, как стрессоустойчивость, коммуникабельность, правильная расстановка приоритетов, на мой взгляд, должен быть психологом. Необходимо выстроить доверительные партнерские отношения с заказчиками и понять особые требования или пожелания конкретного человека. Нужно найти взаимопонимание с персоналом – очень важно быть для них не только руководителем, но наставником с высокой степенью авторитета, что также позволяет сплотить «разношерстный» коллектив.

Февраль 2015 / Cristanval / 41

м е н е д ж м е н т

Светлана Богма: На мой взгляд, менеджер объекта должен быть золотой серединой между клиентом и своими сотрудниками, чтобы клиент был доволен, а сотрудники «целы». Идеальный менеджер должен работать на опережение желаний и замечаний клиента. Но это идеальный менеджер, а быть им совсем не просто! Елена Картечкина: Современный менеджер объекта должен владеть различными видами искусства работы с людьми и способностью менять свой стиль управления в соответствии с реакцией сотрудников и ситуацией. Помочь подчиненным быстро добиваться успеха в работе, выстроить сильный коллектив. Ставить конкретные задачи, объяснять, как выполнить работу, обеспечивать правильность и своевременность выполнения заданий. Он должен быть вдохновляющим лидером. Принимать правильные нестандартные решения. Находить выход из конфликтных ситуаций. Быть предельно объективным независимо от своих симпатий. Быть личностью.

Какова ваша мотивация в работе, ожидания от работодателя и заказчика? Виктория Сибагатова: В настоящее время в работе меня устраивает всё, поэтому в мотивации я особо не нуждаюсь. От работодателя, как и раньше, я ожидаю стабильности и помощи в вопросах, которые не могу решить собственными

42 / Cristanval / Февраль 2015

силами. От заказчиков в глобальном смысле ожидаю продолжения совместной работы, а в решении рабочих вопросов, конечно, партнерских и честных взаимоотношений. Светлана Богма: Меня очень вдохновляет, когда я вижу, что заказчик в нас нуждается и мы ему действительно помогаем, он может на нас опереться для достижения результата. Очень вдохновляет, когда клиент относится к нам, как к партнеру. Елена Картечкина: Мотивация – именно она заставляет нас к чему-то стремиться, ставить определенные задачи и действовать, добиваться своих целей, и именно от мотивации зависит эффективность деятельности человека. Личная мотивация в работе – прежде всего чувство ответственности за работу и за наш коллектив. Свою задачу мы видим в создании благоприятной атмосферы для работы наших партнеров, в создании комфортных условий на рабочем месте. Я люблю свою работу, люблю создавать уют. Я вижу результат, который приносит удовлетворение. Каждый сотрудник в нашем коллективе – это клад. И это самая главная мотивация в работе. Ожидания от работодателя – по достоинству оценивать своих подчиненных, возможность самореализации и своего карьерного роста, профессиональное развитие, участие в новых проектах, рост объемов оказываемых услуг. Ожидания от заказчика – доверие и лояльность. Ожидания, как правило, не дружат с результатом, но хотелось бы, конечно, чтобы взаимопонимание присутствовало всегда. Совместно заниматься совершенствованием процесса и результатов работы.

м е н е д ж м е н т

Как вы справляетесь с профессиональным «выгоранием»? Ваш личный секрет успеха? Виктория Сибагатова: Такие критерии, как опыт, высшее образование и поддержка коллег, безусловно, положительно сказываются на моем профессиональном уровне и успехе в работе, а также просто и банальное желание работать в компании. От профессионального «выгорания» меня спасает отсутствие монотонности в моей работе. Меня радует динамичность и быстрый темп работы. Светлана Богма: С профессиональным «выгоранием» помогает справиться отдых: походы в театр, поездки на выходные за город, экскурсии по ближнему Подмосковью. В работе мне больше всего помогает опыт. Я знаю, что все задачи решаемы при определенных знаниях и общении с коллегами. Поэтому я тесно взаимодействую со всеми службами нашей компании. И с их помощью добиваюсь высоких результатов на объекте. Клиент видит, что Cristanval работает, как слаженный механизм, и это вызывает уважение к нам. Елена Картечкина: Позитивная мотивация, пусть даже и нематериальная, поддержит нужный уровень оптимизма и положительный настрой. Вместо того чтобы пассивно наблюдать за проблемами, возникающими на работе, нужно начинать их активно решать. Будет полезна любая деятельность, отличная от той, которой занимались до этого. На-

учиться отдыхать активно и разнообразно. Нужно искать новые впечатления, эмоции, увлечения. Верьте в себя, будьте оптимистами. Выполнение своих прямых должностных обязанностей я всегда стараюсь сочетать с творческим замыслом.

Каким вы видите будущее клининга? Виктория Сибагатова: Клининг ожидает дальнейшее развитие – как региональное, так и появление новых сфер обслуживания. Я вижу, что к услугам клининга обратились не только огромные ТЦ и офисы в центре Москвы, но и производства, складские комплексы, не только иностранные, но и российские компании. Я веду шоколадный завод, группа компаний Barry Callebaut придерживается концепции, что каждый должен быть профессионалом в своей сфере, а все остальные услуги оказывают подрядные организации. Я полностью согласна с данным подходом. Светлана Богма: Я вижу большое будущее у клининга. Он должен существовать, чтобы клиент не отвлекался от основного направления своей работы. Клиент без нас «никуда»! Елена Картечкина: Я думаю, в будущем будет происходить увеличение оборотов и доли рынка, занимаемой нашей компанией. Один из директоров нашего ТК сказал, что у него есть с чем сравнивать и он теперь знает, как может и как должен работать клининг. Я думаю – вот наш главный вклад в развитие отрасли, если нас так высоко ценят. ◼

Февраль 2015 / Cristanval / 43

а у т с о р с и н г

«Наше сотрудничество – это рентабельный бизнес с нарастающим эффектом» Елена Школьник,

Елена Школьник – одна из ведущих специалисдиректор по персоналу ООО «МКМ-Логистика» тов компании «МКМ логистик». Она рассказала о взаимовыгодном сотрудничестве с Cristanval – о том, что привлекло внимание во время поиска партнера и что стало решающим фактором в его окончательном выборе для взаимовыгодного сотрудничества компаний.

– Елена, как началось ваше сотрудничество с компанией Cristanval?

– Рынок аутсорсинга персонала достаточно насыщен. И перед нами стояла задача выбрать одну из лидирующих компаний. Дело в том, что при выборе партнеров мы искали оптимальный для себя вариант по соотношению цены и качества. У нас было 5 компаний на рассмотрении, другие заказчики отпугнули нас тем, что предлагали неадекватно низкие цены, ниже даже среднерыночных. И нас это насторожило. Компания Cristanval – это достаточно крупный игрок на рынке. Она не предлагала низких цен, а предлагала оплату услуг на уровне средней цены по рынку. Кроме того, данная компания работает по госконтракту, что не может остаться незамеченным.

– Что конкретно привлекало вас в совместной работе?

– После первой же встречи с компанией Cristanval мы остались очень довольны и поняли, что хотели бы сотрудничать. Главное, что привлекло нас, – это оперативность выполнения работ.

44 / Cristanval / Февраль 2015

За все время нашего сотрудничества (больше года) Cristanval ни разу не нарушала сроки выполнения договоров. Кроме того, сотрудники компании находятся на связи с нами буквально 24 часа в сутки. Это позволяет нам решать проблемы по мере их поступления, а не откладывать их в долгий ящик.

– Как проходил запуск совместных проектов?

– В апреле прошлого года мы запустили совместные проекты, с нарастающим эффектом. Вначале нам предоставляли 5 человек-операторов, затем штат сотрудников увеличился, и сегодня он составляет уже более 85 человек ежедневно. Это хорошо обученные операторы, водители и грузчики, которые знают конкретные требования «МКМ логистик». Кроме того, Cristanval сделала нам небольшую скидку, так как у нас были очень большие, я бы даже сказала, грандиозные заказы. И по результатам работы я с уверенностью могу сказать, что от таких скидок Cristanval не только не потеряла деньги, а, наоборот, получила больше прибыли.

а у т с о р с и н г

– Какие-либо трудности в ходе совместной работы у вас возникали?

– Ни производственных трудностей, ни конфликтов за все время нашего сотрудничества у нас не возникало. И надеюсь, они не появятся и в дальнейшем.

явилась возможность не тратить время на подбор персонала, а уделить максимально много сил развитию и улучшению своего бизнеса. Аутсорсинг тем и хорош и прост для заказчика, что мы можем свою деятельность сконцентрировать в определенном направлении.

– Обоюдная ли получается выгода от сотрудничества?

– Выгода Cristanval выражается в денежном эквиваленте, а наша выгода – в экономии времени. То есть у нас по-

– А произошли ли какие-то изменения в вашем сотрудничестве в связи с экономическими трудностями в стране?

– Понимаете, мусор у людей будет всегда. В любые времена, при любых

обстоятельствах будут востребованы врачи, учителя. К такой категории необходимых профессий я бы отнесла и уборщиков. Поэтому хочу сказать, что наши условия договора не поменялись, стоимость оказания услуг осталась прежней. Повышать ее просто нет смысла. Так как объем выполняемых работ обеспечивает хороший доход компании. Наше сотрудничество – это рентабельный проект. ◼ Беседовала Елена Журавлева

Февраль 2015 / Cristanval / 45

п р а в и л а

ж и з н и

Олег Попов: ценности, позиции, установки

1. О стратегии Стремиться стать самым крупным – бессмысленно, важнее стремление к лидерству. В компании «больших» необходимо быть «профессиональным» – уважаемым с точки зрения профессии, отношения к людям, конкурентам, новым идеям, обучению и саморазвитию. Большим просто завидуют, профессиональных уважают и обращаются к ним для собственного роста и успеха.

2. Мой подход к подбору кадров

3. Отношение к конкурентам

Здесь работает формула «свой-чужой». Люди, объединенные одной идеей и схожим «интерфейсом» в линейке общечеловеческих ценностей и отношения к делу, всегда собираются вместе, как скрепки на магнит. У нас не уживаются бывшие чинуши, снобы и исповедующие философию «с 9 до 18».

Мы – за открытую, честную конкуренцию. Иметь дружественные отношения с коллегами по цеху и учиться друг у друга проще и дешевле для всех. Исключения из этого правила (те, кто «заказывает через правоохранителей» или льет грязь на конкурентов) есть на рынке, но их становится все меньше. И они не убивают нас, а делают сильнее.

46 / Cristanval / Февраль 2015

п р а в и л а

ж и з н и

4. О дресс-коде

5. Отношение к ошибкам

Я убежденный сторонник удобного casual на рабочем месте. Менеджеры разных рангов (например, в банках), облаченные в костюмы для торжественных приемов и церемоний вручения наград, выглядят в моих глазах павлинами и вызывают лишь недоумение. Гораздо привычнее и ближе в этом вопросе демократическая политика руководителей Apple, Microsoft, Facebook, IKEA и многих других.

Все ошибаются, и, когда ошибки не носят фатальный характер, в 75% случаев даже наказывать за них не стоит, если человек сам видит свой промах и осознает, что повторение ситуации исключено. Если не осознает, то легче уволить, чем наказывать. Game over – для тех, кто не делает выводов.

6. Мотивация людей

7. Коллективная общность

Это важнейший фактор в достижении успеха. Тот, кто владеет этим искусством в совершенстве, может решить любую задачу в управлении. Рецепт знают все: необходимо вычислить индивидуальную мотивацию для каждого, создать мотивационную программу, отдать призовые. Если всё складывается – люди горы способны свернуть.

У каждого сложившегося коллектива есть некая коллективная аура, защищающая от демотивации, а связующий материал ее и непреложные составляющие – вера в руководителя и справедливость. Любая конструкция с доброй энергетикой всегда наиболее продуктивна. ◼

Февраль 2015 / Cristanval / 47

ю б и л е й

к о м п а н и и

Cristanval – 15 лет!

5 января 2015 года группа компаний Cristanval отметила свое 15-летие. Основанная на заре миллениума, компания стала одним из самых ярких и крупных игроков клинингового рынка. Начавшись с группы верных единомышленников, движимых одной идеей, компания быстро завоевала лидирующие позиции в сегментах клининг, предоставление персонала и эксплуатация зданий. В самом начале «отцы-основатели» брали в свои руки роторы и делали отмывки. В музее Cristanval сохранилась отреставрированная первая роторная (дисковая) машина AFC 522, купленная в конце 1999 года. Олег Попов купил ее и сам на ней работал в первые месяцы существования компании, когда штат сотрудников еще не был укомплектован. Уже в 2001 году у компании помимо разовых и специализированных работ появляется крупный иностранный клиент – Metro Cash & Carry, через год присоединяется еще один западный заказчик – торговая сеть Auchan. Во многом благодаря нашим первым крупным клиентам и общению с ними сформировалось мировоззрение компании и каждого ее сотрудника. Равняться только на лучший мировой опыт, привносить в Россию самые передовые технологии бизнеса, адаптировать к нашим реалиям высокие стандарты ведения – наша цель! Благодаря тому, что планка сразу была задана очень высокая, компания начала быстро развиваться, иногда делая «пятилетку за три года». В коллектив приходили и оставались в нем только лучшие специалисты отрасли. Многие пришли уже с солидным опытом, некоторые начали свой трудовой путь в Cristanval, но каждый из них смог раскрыть себя, «прыгнуть выше своей головы». Потому

48 / Cristanval / Февраль 2015

ю б и л е й

к о м п а н и и

что далеко не везде руководство дает шанс каждому сотруднику предложить, а потом и реализовать свой амбициозный проект. В компании Cristanval поощряют инициативу, активную жизненную позицию и желание развиваться. Неслучайно журнал «Эксперт» (№ 21 от 27.05.2012 г.) включил Cristanval в рейтинг динамично растущих компаний России с 2006 по 2010 год. Из всех клининговых компаний мы единственные вошли в список. Достижения компании и глубокое экспертное знание отрасли ее руководителем Олегом Поповым не осталось незамеченным на международной арене. Уже четыре года он ведет постоянную колонку России в журнале European Cleaning Journal, который является ведущим клининговым изданием Евросоюза. Как признанный эксперт рынка, руководитель Cristanval информирует европейских коллег о тенденциях и перспективах развития российского рынка. Накопленный за эти годы опыт во всех сегментах отрасли и собственные инновационные методики позволяют нам обслуживать проекты любого уровня сложности. Ежегодно 98,7% наших клиентов перезаключают с нами договоры на обслуживание. Клиенты не только продолжают с нами сотрудничать, но и рекомендуют своим партнерам. Благодаря верно выбранной стратегии и исполнению всех возложенных на себя обязательств, компания обеспечивает постоянный рост минимум на 25%. На сегодняшний день Cristanval уверенно входит в тройку крупнейших мультисервисных компаний России и не собирается останавливаться на достигнутом. Тех, кто силен духом и не боится много работать, трудности закаляют. Мы уверены, что сможем не только преодолеть назревающий кризис, но и выйти из него победителями. В первую очередь нам предстоит победить себя и подняться на новую ступень своего развития. Это приблизит нас к нашей цели – построить действительно сильную и успешную мультисервисную компанию, которая по своему уровню сможет соперничать с европейскими лидерами. ◼

Февраль 2015 / Cristanval / 49

www.cristanval.ru

Expertise & Quality in every day!

50 / Cristanval / Февраль 2015