Leader - Marzo 2018

Anno 1 N°2

2018:

LE PROMESSE

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editoriale Questo 2018 sarà molto diverso rispetto agli anni che abbiamo finora vissuto. Su tutti i fronti. Dalle prime settimane, sempre che non cambi rotta repentinamente, si prospetta un anno di forte discontinuità. Per non dire di cambiamento, sotto ogni punto di vista. Che sia arrivata la resa dei conti? Sembra di sì. Tante le questioni in ballo. L’industria nel corso degli anni ha cercato da una parte di sopperire all’inerzia del canale fisico, dall’altra di intercettare i clienti finali in vari modi sempre più articolati, che però hanno trasferito le competenze dai negozi ai brand. Questo ha dato origine a uno scompenso, a un disequilibrio tra conti economici. Più chiari: se alcuni servizi a valore aggiunto e alto margine (per esempio, credito al consumo o assicurazioni accessorie) sono fornite direttamente dal produttore, il punto vendita perde la possibilità di alzare la battuta media e di creare dinamiche di cross e up selling. Certo, ribaltando il ragionamento, nel negozio ci dovrebbero essere addetti vendita capaci di dare luogo a queste dinamiche. Il fatto non è solo che il canale fisico ha un costo, ma soprattuto che è in atto un cambiamento di mentalità totalizzante e profondo nei consumatori, che non si riflette parimenti nelle superfici fisiche. Ma che trova una sua intonazione principalmente nell’on-line. di Luca Figini Anche il Web è arrivato a un punto nel quale deve rinnovarsi e rilanciarsi, perché comunque gli Direttore responsabile italiani sono tutto sommato restii ad adottare forme di pagamento totalmente digitali e immaluca.figini@publiedim.com teriali. Oltre a tenere in dovuta considerazione che le grandi città sono una manciata in Italia: il resto del Paese ha una mentalità ancora tradizionale e tradizionalista. E in questa disparità e diversa velocità si instaura il meccanismo che sta mettendo al cospetto della realtà i giganti del Web e dall’altra sta offrendo un’opportunità nuova e interessante per i punti vendita. Le persone, dopo il sogno dell’on-line, si rendono conto che l’unico modo per fare esperienza di prodotto è nel punto vendita fisico (non a caso stanno proliferando i negozi diretti e monomarca).

Sembra un ragionamento banale, tuttavia l’occasione è tutta qui.

Non vogliamo tornare sul tema della perfettibilità della customer journey in Italia, tutti siamo ben consci delle complessità e delle criticità inerenti all’argomento. Però forse il 2018 va vissuto finalmente cavalcando il cambiamento, oggi, quando ancora è un segnale “debole” e non un’onda che spazza. Si vive con riscontro fisico questo humus innovatore per ricaduta, nel senso che per una serie di congiunture molti meccanismi che sembravano inscalfibili sono arrivati a dover fare i conti con la realtà. L’evoluzione non sarà indolore, saranno anzi mesi abbastanza impegnativi, tuttavia l’orizzonte (a ben guardare) è molto più roseo, anche rispetto a un anno fa.

LEADER

anno 1 - numero 2

La Publiedim S.r.l.

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5 - febbraio 2018

febbraio 2018 Testate del Gruppo Leader Dealer Mono by Ei dal 1960 EiMag.it - www.eimag.it iGizmo.it - www.igizmo.it

Hanno collaborato Dino del Vescovo, Virginia Galli, Sara Pupin, Paola Guidi, Walter Ravizza

Direttore Responsabile Luca Figini

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Art Director Lucia Moradei

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intervista a Silvia Candiani di Luca Figini

L’evoluzione dell’Italia passa dalla digital transformation Microsoft è impegnata in prima linea per portare le più recenti tecnologie nelle aziende di ogni dimensione al fine di aiutare ad ampliare il business sta muovendo Microsoft, che di fatto si assume anche il ruolo di aiutare a comprendere come fare evolvere il tessuto produttivo e industriale. Ci siamo quindi dati obiettivi che vertono non solo sulla crescita di Microsoft in Italia ma soprattutto sul contributo fattivo per fare raddoppiare il tasso di crescita dell’industria attraverso la digital transformation. Questo nostro contributo avrà ricadute sulla competitività complessiva del nostro Paese e sulla capacità delle imprese italiane di competere con i player internazionali.

Come si è trasformato il software?

Il giro d’affari generato dal software è destinato a decuplicare in pochi anni: ogni prodotto di nuova generazione dispone di una “intelligenza” integrata che lo rende parte di un ecosistema. Entro il 2020 ci saranno più di 25 miliardi di dispositivi connessi e smart. È evidente che ogni azienda, dunque, è destinata a diventare una software company perché chiamata a fare diventare smart i propri processi. Effettivamente è esploso il bisogno di digitalizzarsi da parte delle imprese e la digital transformation è una delle priorità dell’evoluzione aziendale. Tutto questo scenario che ho descritto crea il contesto di business entro cui si

6 - febbraio 2018

In Italia c’è domanda di oltre 80mila figure professionali che operino nel cloud, nell’Iot, nella artificial intelligence e nel digital. Domanda che non trova ancora un’offerta adeguata nei professionisti disponibili.

Occorre dunque sviluppare nuove skill per adottare le tecnologie più recenti alcuni dettagli degli uffici di microsoft nel building di milano. si noti come le aree sono improntate all’open. circa metà degli spazi sono dedicati ai partner

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Perché in Italia lo smart working non sta avendo un simile riscontro come in altri Paesi?

La risposta tocca vari aspetti della mentalità e delle abitudini lavorative. C’è una tendenza al controllo, a verifiche sui dipendenti affinché siano produttivi. Ma il cambio di paradigma (dal controllo alla fiducia) porta innumerevoli benefici nel contesto aziendale. Certo, è necessario sviluppare la capacità di imporre obiettivi a più livelli: collaboratori, dipendenti, gruppi di lavoro, manager e azienda stessa. Quindi è utile responsabilizzare le persone non già sul tempo passato in ufficio ma sul risultato finale. Infine, lo smart working richiede di sviluppare competenze per gestire il team in remoto, ripensando a processi e riorganizzando il lavoro. Questo approccio ha come risultato finale di migliorare la chiarezza comunicativa tra i manager e i dipendenti, in un contesto di dialogo aperto e incentrato sulle aspettative e i target.

aiutiamo le impreSe a utilizzare i dati aziendali in modo nuovo e più redditizio

In che modo Microsoft, che è il vero esempio di azienda digitale, ha adottato e metabolizzato queste piattaforme innovative?

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Q

uando si pensa a Microsoft, alla mente corrono termini come Windows, Office, Xbox e Pc. Ma l’azienda negli ultimi anni ha progressivamente cambiato pelle, mantenendo ben salde le proprie radici e sfruttando sapientemente competenze e tecnologie per dare vita a un’evoluzione profonda, tuttavia poco visibile. Quasi una rivoluzione, ben rappresentata dalla nuova sede a Milano con un building avveniristico ed elegante. «In questo momento storico ci troviamo nella posizione di essere una realtà fortemente innovativa, tanto da offrire tecnologie più avanzate rispetto al resto del mercato», spiega Silvia Candiani, Amministratore delegato di Microsoft Italia. Che spiega come questo risultato sia stato ottenuto con «investimenti: ogni anno investiamo circa 10 miliardi di dollari in ricerca e sviluppo. Come dire che quando si parla di cloud, business intelligence, AI, Iot e così via, l’unica azienda capace di raggruppare e rendere sinergici queste architetture è Microsoft. Il mio compito è anche di portare l’Italia al giusto livello di conoscenza della qualità delle nostre soluzioni».

silvia candiani

Bisogna portare le aziende a capire che per “trasformazione digitale” non si intende dotare i dipendenti di uno smartphone ma obbliga a interventi più profondi... È per questo che l’attività di Microsoft si declina in punti fondamentali. Il primo consiste nel coinvolgere alcune grandi aziende nell’abbracciare la digital transformation così da farle diventare le case history di esempio virtuoso da proporre come benchmark e riferimento per tutto il tessuto imprenditoriale italiano.

Il secondo punto prevede azioni mirate sulle piccole e medie imprese per aiutarle a automatizzare i processi e per sfruttare il digitale per ampliare il business.

Questo comporterà anche una moltiplicazione per cinque degli attuali 10mila partner che collaborano con Microsoft sulle piattaforme cloud e artificial intelligence per lo sviluppo dei progetti e la system integration. L’ultimo punto entra nel merito dello sviluppo qualitativo delle competenze, partendo dalla scuola e continuando con il coinvolgimento dei dipendenti delle imprese con piani specifici di incremento ed espansione delle skill.

L’Italia ha necessità di queste figure innovative: mancano circa 80mila professionisti nel nostro Paese sui quali incardinare la trasformazione digitale. Aggiungo che nel nostro percorso di rinnovamento della struttura di Microsoft Italia abbiamo introdotto il Customer Success Unit per assistere i clienti che hanno adottato i nostri prodotti.

Questo rientra nella logica dei servizi che vogliamo sempre più enfatizzare nei prossimi mesi.

La nostra organizzazione è molto fluida e si basa su un’elevata flessibilità e su numerosi meccanismi di collaborazione e condivisione che consentono a gruppi di lavoro simbiotici di sviluppare progetti per i nostri clienti. Gli strumenti che utilizziamo vanno dalla definizione degli obiettivi (come gruppo e anche a livello personale) fino allo smart working per tutti i dipendenti e in modo permanente. Ciò conferisce duttilità ai processi di lavoro ed efficienza nella gestione dello spazio. A reggere questo ecosistema sono il cloud e i dispositivi mobili, così che sia possibile essere produttivi in qualsiasi condizione. Voglio confermare che questo approccio facilita il lavoro e coinvolge maggiormente i dipendenti, oltre a essere più efficiente perché assicura libertà d’azione alle persone che, peraltro, si sentono coinvolti sulla base di un meccanismo di fiducia e di responsabilizzazione. Guardando ancora più nel background di questo scenario, cito la nostra piattaforma di business intelligence che adotta l’intelligenza artificiale per aiutare a elaborare i dati e ottenere analisi approfondite per strutturare piani di business. Non solo, l’artificial intelligence interviene anche nella definizione personalizzata dei percorsi formativi di chi lavora in Microsoft, basando le scelte su numerosi parametri, inclusi il ruolo, i gusti e le preferenze personali.

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intervista a Di Zhang di Luca Figini

Xiaomi arriva in Italia per stupire L’obiettivo è aprire un negozio diretto (ma senza togliere attenzione al retail) per offrire una gamma di prodotti che va ben oltre lo smartphone

«S

tiamo preparando un approccio al mercato differente rispetto agli altri brand». Non ha dubbi Di Zhang, General Manager di Wing Italia. La società che rappresenta e distribuisce ufficialmente Xiaomi nel nostro Paese.

L’azienda è diretta emanazione del brand cinese.

Xiaomi è la crasi di Xiao, parola cinese che significa piccolo, e “mi” che sta per “mobile internet company”.

Ma di piccolo ha ben poco, perché vanta un elemento differenziante: in virtù del modello di business e dell’offerta di prodotto «non esiste un competitor equivalente nel settore. Xiaomi non è nemmeno paragonabile ad altri marchi che operano nel mobile. Nella sua proposizione può essere, per esempio, assimilato a una sorta di Amazon monobrand con una piattaforma unica on-line e off-line». Il debutto in Italia, spiega Zhang, è articolato. «Abbiamo già aperto una serie di canali e stiamo stringendo collaborazioni con partner italiani. E poi c’è il canale diretto dei negozi monomarca. Questo è funzionale al lancio di oltre 70 prodotti differenti in Europa». Xiaomi non si limita allo smartphone perché «punta a offrire un’ampia gamma che comprende robot aspirapolvere, biciclette elettriche, spazzolini smart, ombrelli connessi, giacche, dispositivi multimediali e così via. Al centro di questo mondo c’è il cellulare. Il fatto è che questo business model non centrato sui dispositivi mobili ma su una pletora di prodotti afferenti a segmenti diversi obbliga Xiaomi a porsi come brand trasversale rispetto ai comparti merceologici e, quindi, necessita di una costruzione di marchio più articolata».

Il General Manager usa la parola magica: “ecosistema”. E lo fa per delineare «una grande potenzialità di sviluppo e soprattutto attiva dinamiche di lungo periodo. Perché ogni prodotto di Xiaomi si controlla da una singola app e la scelta di essere presente con un proprio marchio in più segmenti permette una maggiore scalabilità di vendita e una superiore flessibilità di approccio al mercato». Certo la sfida non è semplice e Zhang ammette: «Abbiamo tanto lavoro da fare quest’anno, soprattutto perché vogliamo aprire negozi nostri». Quanti? «Almeno uno che ha lo scopo primario di permettere alle persone di toccare con mano e vedere dal vivo l’ampia gamma di prodotti che porteremo in Italia». Grazie al negozio si concre-

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tizza l’ecosistema del brand cinese, oltre a fornire una rappresentazione fisica della strategia di approdo al mercato italiano. Ma il punto vendita a marchio Xiaomi non è l’unico canale distributivo, è una parte: «In questo momento stiamo lavorando sulle insegne retail e sull’e-commerce», spiega Zhang.

Il ruolo del cellulare

Va da sé che lo smartphone, in questo disegno, assume un ruolo nuovo, quasi tattico. «Lo smartphone ha il compito di diventare un traino per le vendite di altri prodotti e vivrà in un contesto diverso rispetto a quanto potrebbe apparire di primo acchito», spiega il manager. «L’ecosistema che andiamo a sviluppare ha un respiro strategico di lungo termine, nel quale lo smartphone diventa un elemento di controllo per vari tipi di prodotti. La sua funzione sarà quindi di “comandare” ogni dispositivo Xiaomi e non, creando quindi un contesto di cross-selling verso altre categorie merceologiche». Questo obbliga ad avere una visione periferica nella quale nel primo anno si creeranno le condizioni e il terreno affinché l’azienda possa amplificare il business nei successivi tre anni. Il tutto però si poggia sul pillar della costruzione di marca. «Costruire un brand è difficile, soprattutto in un contesto come l’Italia. Dove, per fortuna, Xiaomi è già noto: abbiamo una buona base da cui partire».

il nostro punto venDita avrà un ruolo centrale nella costruZione Del branD

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ascoltare I consumatorI

La filosofia alla base dell’arrivo di Xiaomi in Italia è riassumibile in “stravolgere le regole”. L’intenzione non è replicare le strategie di altri brand ma di stabilire fin da «subito un piano che definisca ogni mese i nostri obiettivi sulla base di un target complessivo».

Si inizia con un negozio in centro a Milano: «Sarà operativo per inizio primavera e avrà la funzione di spiegare i plus e le virtù del nostro marchio agli occhi dei consumatori. L’anno per noi è diviso in due parti.

Nella prima costruiremo una identità di brand e il nostro business model agli occhi dei clienti finali. Nella seconda metà dell’anno si tratterà di iniziare a raccogliere i primi frutti. Lo spazio espositivo previsto non supererà i 150 mq ma sarà solo un terzo dell’impronta commerciale di Xiaomi. Gli altri due terzi sono divisi equamente tra retailer ed e-tailer. «Il target primario potrebbero essere i millennial, tuttavia il panorama

di zhang

Nel disegno commerciale di Xiaomi lo smartphone diventa un elemento di controllo di una serie di prodotti connessi che spaziano in vari segmenti di mercato

uno dei negozi aperti di recente da xiaomi all’estero. si noti come il focus non sia solo sugli smartphone

8 - febbraio 2018

dei consumi sta cambiando così velocemente che stiamo già guardando con interesse ad altre fasce di utenti. Di certo vogliamo andare a intercettare clienti finali che hanno già sentito e conosciuto il brand e sono interessati ad abbracciare la nostra filosofia di prodotto e di marca. Anche perché, in questo caso parlo soprattutto degli smartphone, distribuiamo in Italia modelli che comprendono la piattaforma ufficiale di Google, la localizzazione delle nostre app e i servizi di post vendita e assistenza», spiega il General Manager. Il negozio, ancora una volta, detterà anche le linee guida con cui saranno allestite le esposizioni nei punti vendita in altri canali. Perché la coerenza d’interazione con il consumatore è fondamentale per permettere il trasferimento dei benefici legati ai prodotti di Xiaomi. Infine, per accelerare la creazione di partnership trasversali «bisogna pensare a questa azienda come se fosse una piattaforma, una Internet company come per esempio Amazon. Vale a dire che siamo disponibili a parlare con qualsiasi realtà e brand con cui si possa creare una cooperazione di valore e che risulti sinergica rispetto alla nostra gamma di prodotti. Anche in questo senso la logica dell’ecosistema è vincente nel nostro modello di business.

Perché, ancora una volta, non è il punto prezzo che cerchiamo ma vogliamo che anche in Italia Xiaomi sia capace di portare concreti benefici ai clienti».

intervista a Emanuele Baldi di Roberto Bonin

Lenovo: abbandoniamo la logica di prezzo Continua l’affermazione sul mercato italiano e nel 2018 gli obiettivi sono di ripensare il rapporto con i consumatori e concentrarsi sulla fascia premium LO YOGA BOOK È UN TABLET 2-IN-1 CON SISTEMA OPERATIVO WINDOWS O ANDROID

IL THINKPAD X1, UNO DEI NOTEBOOK PIÙ BELLI E RIUSCITI NELLA LINEUP DI LENOVO

10 - febbraio 2018

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n poco più di cinque anni, Lenovo si è trasformato da new comer a marchio di informatica non solo affermato ma anche capace di raccogliere ampiamente le preferenze degli italiani. Entrata nel nostro Paese quasi in sordina, l’azienda ha saputo valorizzare prodotti e offerta, portando il brand a essere tra quelli più riconosciuti tra i consumatori.

«Abbiamo appena chiuso un buon anno, soprattutto se confrontato con quello precedente», sostiene Emanuele Baldi, Amministratore Delegato di Lenovo Italia. «Nel 2017 abbiamo raggiunto l’obiettivo di ridefinire la nostra presenza sul mercato retail consumer come player ancora più affidabile rispetto al passato».

Proprio grazie a questo «miglioramento siamo riusciti a vivere un anno positivo sia dal punto di vista del market share, sia da quello della focalizzazione del segmento top di gamma», continua Baldi facendo il punto sull’andamento del 2017. Quest’ultimo per l’azienda appare quasi come un ‘anno zero’, in preparazione del prossimo futuro in cui il segno positivo deve diventare una vera e propria costante nel tempo. «Nel 2017 abbiamo cambiato, in modo sostanziale, il posizionamento dei nostri prodotti, ora molto più orientati alla riconoscibilità tecnologica e di brand rispetto al passato, laddove in passato la specificità agli occhi dei consumatori era esclusivamente legata al posizionamento di prezzo.

Con questo non vogliamo negare il nostro

passato, anche perché il punto prezzo nel trade specializzato rimane tuttora un aspetto decisamente importante, ma abbiamo cercato di associare la riconoscibilità del brand a concetti virati più alla qualità e all’innovazione del prodotto». Continua Baldi: «È stato fatto un grande lavoro in questo senso e ormai la presenza in alcuni segmenti di offerta, come per esempio quello dei convertibili, è molto forte. Abbiamo introdotto nuove linee di prodotto che non sono più composte da dispositivi a sé stanti senza alcuna continuità nella line-up, ma viceversa abbiamo una gamma che punta ad avere una linea di coerenza tra i vari modelli pur mantenendo le loro specificità, ossia essendo caratterizzati da tecnologie e caratteristiche diverse».

«Questa operazione ha giovato», tiene a sottolineare l’AD di Lenovo Italia, perché «le indicazioni strategiche provenienti direttamente dalla corporation miravano a sostenere un maggior impegno proprio sul fronte della brand awareness anche sfruttando apposite iniziative di marketing. Il risultato finale è sotto gli occhi di tutti: crescita del market share all’interno di un mercato in sostanziale in contrazione e una più ampia disponibilità di prodotti, con una line-up pressoché completa». E non finisce qui. Si dice che “squadra che vince non si cambia”, così allora anche “strategia vincente non si cambia”. E, infatti, Baldi è proprio di questo avviso: «Nel 2018 siamo chiamati ad affrontare mesi ancora più impegnativi, perché è nostra intenzione di migliorarci ulteriormente e ottenere risultati superiori all’anno passato. Abbiamo in programma di adottare una strategia che è in diretta continuità con i nostri prodotti tradizionali a cui si aggiungeranno le nuove frontiere della real-

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VANTIAMO UNA GAMMA COERENTE PUR MANTENENDO LE SPECIFICITÀ DI CIASCUN MODELLO

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Nelle isole esperienziali dei negozi ci saranno sempre più modelli di fascia alta per continuare a costruire il brand

EMANUELE BALDI

tà virtuale e della realtà aumentata. Abbracceremo nuovi segmenti innovativi e che possono rivelarsi particolarmente trainanti nel processo inarrestabile di cambiamento dei personal computer già presenti nelle case dei consumatori». La conseguenza è una sola: «Continueremo nel solco già tracciato nel 2017» afferma quindi Baldi. Che precisa: «cercheremo a questo punto di compiere un altro tratto di strada nel riconoscimento del brand, nella tecnologia che ci appartiene e nel posizionamento corretto all’interno del mondo consumer di tutta la line-up Lenovo, sempre mirando al corretto target di consumatori in base al prodotto e al prezzo. Abbiamo una delle gamme più vaste attualmente in commercio e, lavorando anche sulla comunicazione, potremo raggiungere il nostro obiettivo primario: un cliente soddisfatto».

La strategia di Lenovo è ben definita anche sul fronte dei rapporti col trade. Baldi infatti spiega che: «la comunicazione che dobbiamo attivare con i nostri partner retail consiste nel cercare di spostare il tiro dal volantino puro e semplice all’intercettare l’utente finale, facendolo uscire dal negozio con in mano il prodotto giusto per le sue specifiche necessità». «Riguardo invece al negozio - continua ancora Baldi - ci sono alcuni elementi su cui stiamo lavorando e che abbiamo intenzione di cambiare. Abbiamo modificato di recentemente le isole espositive. Da un lato perché quelle vecchie erano ormai un po’ obsolete e non davano la percezione attuale del brand, dall’altro perché abbiamo adottato nuove linee guida». Così in queste aree «non siamo interessati a mostrare prodotti di volume», bensì sfruttare l’occasione di «vendere il brand e mostrare all’utente finale il valore del marchio. Proprio per questo le abbiamo ripensate, introducendo anche i monitor, un mercato che abbiamo nuovamente approcciato con un’offerta ampia e con prodotti anche con particolari contenuti tecnologici e di design».

La chiosa punta al “vero modo” con cui Lenovo si presenta: «all’interno della nuova line-up andremo a inserire modelli con la tecnologia più recente e che siano ben riconoscibili». Baldi non ha dubbi, perché «la vera sfida sarà mantenere il giusto prezzo derivato dall’andamento del mercato e dalle propensioni e delle necessità reali degli utenti, perché solo così non si corre il rischio di diventare un brand di nicchia».

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intervista a Michele Rossi di Luca Figini

Il training di qualità è firmato da Under Armour Il brand americano ha già aperto quattro punti vendita in Italia e debuttato con un posizionamento di qualità virato a prodotti studiati perfetti per ogni sport più, oggi vi è anche la conferma di una sempre maggiore contaminazione da parte del lifestyle, che è in grado di avvicinare masse di persone che conoscendo il brand per lo sport che fanno, possono portarlo anche al di fuori della palestra o del campo di gioco, nella vita di tutti i giorni: fenomeno che sicuramente è un considerevole aiuto per il volume di affari. Il mondo maschile continua a essere una conferma, più consistente rispetto a quello femminile. Per questo motivo, è ovvio che i nostri investimenti sono per lo più rivolti ad aumentare la “quota rosa”, anche perché le donne sono sempre le decision maker, sia per se stesse che per la famiglia, e ovviamente per il marito, i figli o il partner. Tutto questo per noi rappresenta un obiettivo sicuramente importante.

Qual è la categoria di prodotto in cui si registrano vendite più consistenti?

Sicuramente l’abbigliamento training uomo. Al suo interno il negozio è ben diviso nelle varie categorie, e trattiamo il training nel nostro concetto di Under Armour. Tutto parte dal training: ogni sportivo, per poter vincere nel proprio sport, si deve allenare, come per esempio Michael Phelps che si allena in palestra e nuota, o come Lindsey Vonn che si allena in palestra e scia, o come Jordan Spieth che si allena in palestra e vince a golf. Tutti esempi in cui Under Armour, pur non producendo abbigliamento o prodotti tecnici per quel determinato sport, può venire in aiuto dell’atleta per il training. In

12 - febbraio 2018

Under Armour nasce nel 1996 su iniziativa di Kevin Plank. Significa “sotto l’armatura” perché il primo prodotto è stato una maglietta specifica per il football americano

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Invece, in termine di prodotto pensate di ampliarne l’assortimento? Under Armour possiede infatti un milione di prodotti, anche se in Italia ne importa una piccola parte. Contate di aumentarli?

La selezione di prodotti che si vedono in Italia è la selezione di prodotti destinati al mercato europeo, e quindi non si tratta di una selezione riservata al nostro Paese. Inserire in gamma prodotti non particolarmente indicati al nostro mercato avrebbe poco significato e, soprattutto, non permetterebbe di trasmettere ai consumatori il nostro pensiero di cosa rappresenta realmente Under Armour. Miriamo infatti a comunicare in ogni modo al consumatore cosa significa Under Armour: se diversifichiamo troppo questo concetto di training rischiamo di perdere posizionamento e focus. Quindi anche per il 2018 le categorie rimarranno per lo più training e running, Vi sarà anche una parte importante di basket e qualcosa di golf che abbiamo già iniziato a introdurre,.

Contate di avere all’interno dei negozi anche prodotti tecnologici?

Abbiamo già in gamma prodotti di questo tipo, poiché oltre al concetto record che permette di trasmettere dati tra scarpa e app, abbiamo già in atto una partnership con JBL per la produzione di cuffie wireless da allenamento con o senza rilevazione del battito cardiaco. Per adesso è un servizio limitato ai nostri brand house. Continueremo almeno per ora con la vendita di questi prodotti, e con questa partnership. Dipenderà poi da quello che troverà la casa madre americana come partnership per il futuro: abbiamo comunque notato che sono dei completamenti di offerta sicuramente interessanti per il consumatore.

OGGI SONO ATTIVI QUATTRO NEGOZI DIRETTI MA VOGLIAMO RADDOPPIARE IN BREVE TEMPO

Quali obiettivi vi proponete per quest’anno?

Quest’anno l’obiettivo minimo è quello di passare da 4 a 8 negozi monomarca, con un obiettivo finale di 10. Puntiamo inoltre a continuare a conquistare spazio qualitativo all’interno del trade, e quindi ad allestire aree personalizzate all’interno dei negozi multimarca di sport, poiché l’evidenziazione del brand è sicuramente una condizione necessaria per poter avvicinare il consumatore. Vogliamo elevare il brand, per far sì che Under Armour non sia più sinonimo della maglietta tecnica monocolore da 30 euro per fare palestra, ma un prodotto più appetibile per un target di consumatori medio-alto. E quindi un prodotto più costoso, più di qualità, più lifestyle e più di tendenza, e comunque più tecnico nel momento in cui si parla di “sport sudato”.

I nuovi negozi dove verranno aperti?

Sempre focalizzati su Milano o più diffusi in tutta Italia?

Stiamo ragionando sulle grandi città, e stiamo guardando importanti centri come Torino, Venezia, Firenze, Bologna, Roma e Napoli. Continuiamo a prendere in considerazione anche Milano, perché secondo noi ci potrebbe essere spazio per un’altra apertura.

Il primo focus è su Roma per ovvi motivi, anche se tutte le altre città rimangono di massimo interesse. Oggi abbiamo aperto Gae Aulenti, Orio al Serio, Franciacor-

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L’

appuntamento è al negozio di Gae Aulenti, aperto da pochi mesi e che fa il paio con quello di Oriocenter a Bergamo.

Michele Rossi Business Unit Manager di Under Armour per Ober-Athletics. «Questo punto vendita è stata la sorpresa positiva del 2017, poiché abbiamo ampiamente superato quelle che erano le aspettative di risultato, ma soprattutto di apprezzamento da parte dei consumatori. Gae Aulenti ci ha fornito inoltre tanti insight rispetto anche all’apertura di Orio al Serio e delle altre due aperture già effettuate, e ci ha dato delle ulteriori conferme che stavamo aspettando anche sulla qualità del mix di prodotto da inserire nei contenitori di Under Armour. Il brand si sta infatti evolvendo verso una maggiore qualità, e verso un posizionamento più alto in termini di immagine. E proprio nel negozio di Gae Aulenti, abbiamo potuto notare questa particolare trasformazione ed evoluzione del brand».

MICHELE ROSSI

Che mezzi utilizzerete per parlare con il vostro consumatore?

Le campagne pubblicitarie continueranno a essere per lo più come quelle che abbiamo fatto lo scorso mese di settembre sul mondo della donna. A queste andremo via via a integrare eventi, attività di comunicazione e advertising sempre comunque dedicata al mondo femminile.

In generale ci muoviamo con un mix di advertising piuttosto completo. In questi giorni vi è il lancio della nuova scarpa e includerà una parte digital di Pr, una parte di seeding di prodotto, quindi di blog e quant’altro. Tutto l’investimento digital sarà rivolto per lo più su Facebook, Instagram e sulla parte web di importanti testate come il Corriere della Sera o La Gazzetta dello Sport. A questo si affiancherà poi anche una parte su stampa e affissione.

ta e Valdichiana, e quindi un centro città, un centro commerciale e due centri outlet: per il futuro ci focalizzeremo ancora su qualche centro commerciale rilevante e sulle vie dei centri città.

Under Armour è diventato un brand di training per tutti gli sportivi ma si sta espandendo anche nel lifestyle. Continuerete a incentivare questo tipo di passaggio dallo sport al lifestyle?

Per noi vendere lifestyle non è un obiettivo primario.

L’idea che abbiamo è quella che il consumatore di Under Armour debba innanzitutto capire il brand, comprenderlo e innamorarsene. Fornire il lifestyle significa riuscire a gestire l’appassionato che oggi lo utilizza per allenarsi, per fare running o per fare qualsiasi altro tipo di sport. Under Armour a questo tipo di persona dà la possibilità di vestire il prodotto anche nella vita di tutti i giorni. Rimaniamo per cui un brand performance con chiara identificazione, chiaro Dna sul mondo performance e vogliamo dare un’ulteriore possibilità in questa direzione. Se fosse il contrario sbaglieremmo strategicamente direzione, perché il lifestyle può essere sì una fonte immediata di profitti e di vendite, ma poi sarebbe suscettibile dei cicli di preferenze e gusti dei consumatori. Noi invece vogliamo costruire un progetto che porti a un lifestyle consolidato e concreto.

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intervista a Fabrizio Faltoni di Luca Figini

I servizi stanno cambiando il mondo dell’automotive Dall’elettrificazione dei veicoli, all’infotainment passando per i servizi di nuova generazione: così Ford rilancia l’esperienza d’acquisto delle persone ferta globale, tecnologie che garantiscano maggiore efficienza, versatilità e potenza. L’impegno è, a sua volta, parte della trasformazione dell’azienda, che sta affiancando, al proprio ruolo tradizionale di costruttore d’auto, quello di provider di servizi di mobilità, che vanno dalla guida autonoma alla connettività on board. Sempre più clienti in tutto il mondo sono interessati ai veicoli elettrici e ibrido-elettrici e l’impegno di Ford è diventare leader nell’offrire una gamma di veicoli elettrificati e di servizi di mobilità in grado di migliorare le loro vite.

Che ruolo gioca FordPass nella strategia di Ford?

Con FordPass iniziamo un nuovo viaggio che parte dall’auto e che indirizza l’Ovale Blu verso i territori dei servizi di mobilità. Partendo da una maggiore integrazione degli smartphone, accompagneremo i nostri clienti verso gli scenari futuri, che saranno delineati dai prossimi veicoli connessi. Abbiamo, infatti, da poco introdotto anche in Italia FordPass, un’app sviluppata per “rendere più connessa” l’esperienza di possesso dell’auto, facilitarne la gestione e agevolare gli spostamenti. L’app si inserisce in un più ampio programma a medio e lungo termine e diventerà, nel tempo, un hub di soluzioni di mobilità, che accompagneranno Ford nell’affiancare al proprio ruolo di costruttore d’auto quello di Mobility Company. Grazie a FordPass, è possibile collegarsi alla propria automobile e attivare servizi connessi, come le informazioni sul traffico in tempo reale, che saranno utilizzati dal navigatore di bordo per calcolare i percorsi ottimizzati in base alle condizioni delle strade, o inviare dallo smartphone all’auto le destinazioni da raggiungere, che saranno impostate automaticamente. Durante la connessione, inoltre, l’auto comunica il “proprio stato di salute” e informa, con una notifica, anche in caso di eventuali campagne di richiamo. L’app consente, infine, di avere sempre a portata di mano informazioni come il chilometraggio, il livello del carburante e le garanzie attive. Fordpass rappresenta un nuovo strumento che si inserisce all’interno di questa trasformazione urbana: le nostre strade rappresentano i luoghi dove si svolge la vita delle persone, si lavora, ci si muove e ci si connette; sono parti dominanti dello spazio pubblico, generatori di economie urbane e di attività sociali, e dovrebbero essere a disposizione dei cittadini, non delle automobili. Possiamo ricreare questo tipo di spazio, liberare le nostre strade e rivalutare i valori che vogliamo che riflettano, rivedendo il modo in cui i nostri sistemi di trasporto funzionano a tutti i livelli, e, concentrandoci sulla qualità della vita delle persone che vogliamo migliorare rispetto alla tecnologia che abbiamo costruito.

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L’

auto è cambiata in modo rapido negli ultimi dieci anni. A fare accelerare l’evoluzione dei veicoli non è stata solo la connettività ma soprattutto l’esigenza di motori più sostenibili e la necessità delle persone di rendere il veicolo parte integrante del proprio mondo. Mondo che ormai è accentrato nello smartphone. In sintesi, i cambiamenti nell’automotive riflettono «in maniera immediata i trend che permeano la società», spiega Fabrizio Faltoni, Amministratore Delegato e Presidente di Ford Italia.

Il tema è articolato, perché «assistiamo allo sviluppo di automobili sempre più in grado di racchiudere al proprio interno la sintesi delle soluzioni alle diverse sfide che derivano dalle dinamiche ambientali e dalle innovazioni tecnologiche. Questo cambio di passo costante, rappresenta il nostro presente e determina la rotta del nostro futuro. E l’impegno per continuare a essere leader nella comprensione ed elaborazione dei cambiamenti, si dimostra, da parte nostra, attraverso i grandi investimenti nelle diverse aree, quella della sostenibilità, per esempio, con lo sviluppo e la produzione di propulsori che possano recepire le sempre più stringenti normative in tema di emissioni».

Quali grandi cambiamenti arriveranno nel 2018?

Per il 2018 Ford si propone di continuare a seguire la strada dell’innovazione e si concentrerà ulteriormente sulla strategia di electrification – una sfida molto stimolante - rispetto alla quale l’Ovale Blu investirà, nel prossimo futuro, per introdurre, trasversalmente rispetto alla propria of-

14 - febbraio 2018

GLI UTENTI SONO INTERESSATI AI VEICOLI IBRIDI O ELETTRICI E A SERVIZI DI MOBILITÀ INNOVATIVI

Quanto è importante rinnovare l’esperienza di vendita nelle concessionarie? Su quali direttive si snoda questo processo? Come si intercettano le nuove generazioni e si valorizza l’acquisto e il possesso dell’auto?

Come già anticipato, lo scenario automotive sta cambiando rapidamente e di conseguenza anche le abitudini delle persone. L’Internet of Things si evolve,

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La maggior parte degli automobilisti si reca negli showroom per provare la vettura che ha già scelto e si aspetta di trovare consulenti alla vendita capaci di rispondere a domande e di risolvere eventuali dubbi

FABRIZIO FALTONI

avvolgendoci. Le competenze digitali aumentano, di giorno in giorno, divenendo alla portata di tutti, e la diffusione delle nuove tecnologie si riflette sulle aspettative, cambiando le modalità di interazione e i processi: trasformandoli. Il primo segnale di questo cambiamento è che l’auto si sceglie online, o meglio si scopre e si assapora, nelle caratteristiche e nei prezzi, attraverso lo studio dei siti dedicati, resi accessibili dallo schermo del pc, del tablet, della smart Tv o dello smartphone. Questo significa che il consumatore ancora prima di divenire cliente - al suo ingresso in concessionaria, è forte di una nuova consapevolezza, rispetto ai propri desiderata. La maggior parte degli automobilisti, infatti, si reca negli showroom per provare la vettura che ha già scelto e si aspetta, pertanto, di trovare consulenti alla vendita specializzati in grado di rispondere a ogni domanda o dubbio. Questo accade, soprattutto, nei confronti delle nuove generazioni che sono molto interessate agli aspetti così detti trasversali, come connettività ed esperienza di utilizzo in senso lato. A tal proposito, dal 2017 abbiamo lanciato Ford Campus, un programma ideato da Ford Italia e rivolto a giovani under 30, con l’intento di formare una nuova generazione di consulenti alle vendite di talento, preparati, motivati e con un’elevata competenza nell’utilizzo delle nuove tecnologie. Il percorso formativo è stato strutturato seguendo un programma, declinato secondo i macro temi di interesse legati alle nuove frontiere della retail&customer experience. Le attività formative hanno previsto l’alternarsi di lezioni, workshop e incontri con il management di Ford Italia, che ha accompagnato i talentuosi ragazzi in un percorso a 360° nel mondo dell’Ovale Blu. Il nostro piano di formazione è da sempre guidato dalla consapevolezza di quanto sia strategico il ruolo del consulente alle vendite, nel trasferimento dei valori del marchio Ford al consumatore finale. Per questo siamo alla continua ricerca di nuovi contenuti e format che possano arricchire il livello professionale della nostra forza vendita. Il programma Ford Campus sottolinea, ancora una volta, l’impegno dell’Ovale Blu, nella sua trasformazione da automotive company a mobility company, nel formare persone che possano dialogare con i consumatori, utilizzando linguaggi innovativi e digitali, in grado di incontrare le reali esigenze di oggi e del prossimo futuro.

Lo smartphone diventa ancora più semplice LA TECNOLOGIA DEDICATA AI SENIOR. Doro 8040 è perfetto per chi già utilizza smartphone ma anche per chi è alle sue prime armi.

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Una settimana di digital transformation Dal 12 al 18 marzo nella Microsoft House si terranno keynote ed eventi per parlare di innovazione e business

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urante la Milano Digital Week, evento organizzato dal Comune di Milano dal 15 al 18 marzo per aprire le porte ai temi del digitale e dell’innovazione, la Microsoft House è destinata a diventare l’epicentro della digital transformation. In via Pasubio 21, nel prestigioso nuovo building che ospita la sede italiana di Microsoft, si terranno una serie di eventi dedicati ai partner, ai clienti e ai consumatori. I protagonisti saranno proprio le persone coinvolte nei seminari e nell’area espositiva allestita nello Showroom. Nell’ambito della settimana dedicata alle riflessioni e alle soluzioni per trarre vantaggio dalla trasformazione digitale, nella House sarà possibile sperimentare tecnologie innovative già disponibili per riorganizzare e rilanciare il business con cloud, Iot, intelligenza artificiale e big data.

Immersi nell’area Experience Bepooler

Specialista in welfare aziendale, Bepooler è una piattaforma per il carpooling che permette alle aziende di stimolare i dipendenti a condividere l’auto nei tragitti casa-lavoro-casa con forme di incentivi e benefit. Il tutto senza investimenti e costi nascosti e con vantaggi immediati, tangibili e verificabili fin da subito.

Routerinho/Cfbox

Un router Wi-Fi studiato per proteggere le famiglie dai contenuti Web non adatti ai bambini.

Le funzioni si concentrano sul filtraggio della rete domestica, non sui singoli dispositivi connessi, e sulla semplicità di configurazione. Routerinho è studiato per proteggere bambini di età compresa tra 2 e 12 anni dai pericoli di Internet.

UNA SETTIMANA RICCA DI EVENTI

Nella Microsoft House si avvicenderanno esperti, manager, partner e aziende di caratura internazionale per condividere il know-how e approfondire le tematiche della digital transformation in settori trainati per l’economia in Italia: finanza, manifattureria e retail. Sette giorni intensi ma formativi, di grande spessore tecnico e contenutistico per conoscere e scoprire i trend della tecnologia che impattano in modo determinante nella competitività, nel dinamismo aziendale e nell’impronta commerciale delle aziende. Alcune giornate chiave meritano di essere citate, come l’evento Future.

Digital.Work nel pomeriggio del 12 marzo o la tavola rotonda Intelligent Security a chiusura il 16 marzo sera. Nel weekend, invece, spazio a famiglie e consumatori con sfide a Forza Motorsport su Xbox.

Main sponsor

Wonder Store by Cruel

I Visual Sensor Iot di Wonder Store si affidano ad avanzati algoritmi di detection e classificazione per conoscere i visitatori dei negozi e per profilare ciascuna persona per sesso, età, etnia ed emozioni espresse durante la permanenza nel punto vendita. I dispositivi sono a basso consumo di banda e si connettono via Wi-Fi ed Ethernet.

InnAAS

L’agente virtuale sviluppato in PowerBI ha la funzione di visualizzare indicatori relativi alla concentrazione delle persone in situazioni specifiche, oltre ad analizzare parametri ambientali. Questo permette di avere sotto controllo il comfort dello spazio attraverso una articolata disposizione di appositi sensori.

I TRE PILASTRI

Microsoft ha fondato la sua Digital Week su tre grandi pilastri. Il primo verte sulla promozione e la diffusione di una cultura digitale, coinvolgendo le aziende e in sintonia con le Istituzioni al fine di dare vita a un movimento virtuoso di innovazione e sviluppo delle tecnologie. Su questo si basa il secondo pillar, ovvero il cosiddetto Business Augmentation per mettere a disposizione delle imprese di ogni dimensione e dei cittadini gli strumenti abilitanti ad affrontare e vincere le sfide poste dai cambiamenti in atto.

Il digitale porta con sé opportunità immense di business ma anche la necessità di comprendere meglio e più a fondo come dialogare in modo nuovo tra le parti. I big data, per esempio, devono diventare una risorsa strutturale alle attività dell’azienda. Questi dati sono raccolti dall’uso sapiente dell’Iot e del cloud e trattati da soluzioni di business intelligence. Qui si innesta il terzo pilastro: la crescita e l’espansione dell’ecosistema di Microsoft. La scelta di ambientare la settimana di seminari nella House è funzionale per affermare la centralità della sede nel contesto cittadino e produttivo. Concetto ribadito insieme con i partner e nello sviluppo dello spazio aperto ad aziende e consumatori per sperimentare insieme l’innovazione, quella concreta e pervasiva.

16 - febbraio 2018

Passy by Smartesia

Passy è l’innovativo sistema di gestione e controllo degli accessi (porte, tornelli e varchi) che sfrutta smartphone, badge e tastierino numerico. Questa piattaforma consente anche di accedere a servizi subordinati ad autenticazione virtuale o per impartire comandi ad altri sistemi fisici del building (illuminazione o temperatura).

Widiba Dialog

È la prima app di banking che vive in un mondo di mixed reality. Grazie a Hololens, i clienti possono entrare in contatto con il consulente finanziario attraverso un ologramma posizionato nel mondo fisico per ottenere informazioni e l’esecuzioni delle operazioni bancarie supportate.

L’avatar 3D risponde ai comandi vocali.

Il programma e i relatori dell’evento

JENNIFER BYRNE

SILVIA CANDIANI

FABIO MOIOLI

CHRISTOPH PAWLOWSKI

CHIEF TECHNOLOGY OFFICER, WW INDUSTRY DIVISION, MICROSOFT

HEAD OF CONSULTING AND SERVICES, MICROSOFT

INDUSTRY MARKET DEVELOPER MANAGER, MICROSOFT WESTERN EUROPE

12 MARZO

OPENING MATTINA

Digital for our Growth

L’apertura dei lavori è affidata al keynote di Silvia Candiani, Amministratore delegato di Microsoft Italia. La sessione prosegue con la ricerca “The Transformative Power of Technology” , a seguire l’approfondimento ”L’Intelligenza Artificiale, driver di cambiamento per la nostra vita” e, per chiudere, la tavola rotonda.

POMERIGGIO

Future. Work. Digital.

Un punto di vista qualificato su cosa siano oggi le organizzazioni responsive, la datificazione del lavoro e le nuove forme di lavoro smart, approfondendo le tematiche in cui le nuove tecnologie disponibili - AI, edge & cloud e IoT - favoriscono, nelle imprese, la generazione di un nuovo modo di lavorare.

I partner

VALERIO FREDIANI

AMMINISTRATORE DELEGATO, MICROSOFT ITALIA

PETE HAZOU

CLOUD SOLUTION ARCHITECT, MICROSOFT, WESTERN EUROPE

INDUSTRY SOLUTIONS FSI DIRECTOR, MICROSOFT

MASSIMO RAINIS

CARLO RATTI

DIRECTOR FINANCIAL SERVICES INDUSTRY, MICROSOFT WESTERN EUROPE

ARCHITETTO, FONDATORE CARLO RATTI ASSOCIATI

13 MARZO

NINA LUND

CONSUMER GOODS & RETAIL INDUSTRY LEAD, EMEA, MICROSOFT

JIM STOLZE

CHIEF STRATEGY OFFICER OF SINGULARITY UNIVERSITY, NETHERLANDS

14 MARZO

RETHINKING BANKING AND FINANCIAL SERVICES

MODERN MANUFACTURING

MATTINA

How Technological Megatrends are Transforming Manufacturing

Core backend payment system modernization

MATTINA

POMERIGGIO

Reinventing the business model in Financial Services

Factories of the Future: Flexible production and Human-centered manufacturing

La sfida che la trasformazione digitale impone oggi al settore bancario e dei servizi finanziari si basa principalmente sul fatto di creare esperienze omnichannel per clienti e operatori, adottando il digitale come nuova modalità di lavoro e di interazione con i clienti. Il cliente è così al centro di un universo senza interruzioni tra i canali e dove i servizi sono disponibili in qualsiasi momento, ovunque.

Cloud, IoT, Big Data, advanced analytics sono solo alcune delle tecnologie che stanno trasformando il settore manifatturiero. Si parla sempre di più di robot e di human-centered design. Grazie alle nuove tecnologie, come la connettività a basso costo, la mixed reality e l’intelligenza artificiale, le aziende possono migliorare processi e prestazioni, sviluppando il business.

15 MARZO

16 MARZO

POMERIGGIO

RESHAPING RETAIL AND THE CUSTOMER EXPERIENCE MATTINA

The future of Retail: how Tech is changing the Game POMERIGGIO

Transform the Customer Journey La gestione dell’esperienza sul punto vendita e online e la soddisfazione del cliente sono stati a lungo gli obiettivi perseguiti. Queste priorità non sono cambiate ma i mezzi per raggiungerle stanno mutando in modo significativo. Tecnologie disruptive ed evoluzione del mercato e della società hanno trasformato l’approccio al consumatore finale. Per avere successo, bisogna ripensare il Customer Journery dei clienti finali, adottando nuovi sistemi di intelligence e interazione.

ARTIFICIAL INTELLIGENCE AND DIGITAL TRENDS CHANGING PERSPECTIVE MATTINA

Intelligent Edge POMERIGGIO

Technologies Crossroad

Si parla sempre più spesso di Intelligenza Artificiale, delle sue potenzialità e delle implicazioni sull’economia e la società. Tutte le imprese e le organizzazioni si trovano a comprendere come trarre i maggiori vantaggi da questa grande e inarrestabile trasformazione. Esperti di fama internazionale si avvicendano per condurre i partecipanti alla giornata oltre ai limiti di ciò che si pensava fosse impossibile, con l’intento di aiutare a trovare le soluzioni migliori.

17 - febbraio 2018

intervista a Alberto Dalmasso di Luca Figini

Il nuovo modo di pagare senza attrito Satispay ha rinnovato il mobile payment in Italia con un metodo semplice, agile ed efficiente per accettare i pagamenti da smartphone

I

l metodo più semplice ed efficace per fidelizzare e coinvolgere i clienti finali è ricordarsi il loro nome. Satispay, durante l’operazione di pagamento, mostra sul display del registratore di cassa il nome proprio della persona. Semplice. Eppure efficace. È solo uno dei tanti servizi studiati dalla piattaforma di pagamenti via smartphone che «nel 2017 ha gettato le basi per avere un 2018 in accelerazione», dice Alberto Dalmasso, Fondatore e Ceo di Satispay .

«Nell’ultimo anno abbiamo lavorato per creare le basi tecnologiche per fare dialogare il nostro servizio con i registratori di cassa. Questo ci ha portato a passare dall’essere lo strumento di mobile payment che ha saputo farsi strada tra i piccoli esercenti, a entrare a lavorare con le grandi insegne, dove, grazie all’integrazione operata sul nostro sistema, abbiamo potuto presentare un prodotto già attivo sulle casse».

Quali vantaggi offrite a che vi sceglie?

Il principio fondamentale di Satispay è semplificare al massimo i pagamenti più frequenti: la transazione media con la nostra piattaforma è di 16 euro mentre quella con carta di credito è di 65 euro. Satispay non ha costi di commissione per pagamenti inferiori a 10 euro; sopra questa cifra il fee fisso è di 20 centesimi di euro. Il nostro servizio è molto diffuso per pagamenti piccoli e ha una frequenza d’utilizzo maggiore rispetto ad altri sistemi, tanto che diventa un’abitudine. Se nella prima fase abbiamo avuto successo sugli early adopter tra i 25 e 35 anni, ora con l’espansione alla

alberto dalmasso

L’app è un mezzo di marketing che permette ai partner di promuovere la propria attività e attivare in autonomia meccanismi di cashback e incentivazione

Gds e Gdo stiamo avendo riscontri positivi su tutta la fascia della popolazione, su chi di frequente fa la spesa. In più, con Satispay offriamo non solo strumento di pagamento ma anche canale di comunicazione perché i nostri partner possono attivare in autonomia convenzioni e campagne di cashback e promozionali. C’è poi un altro elemento di marketing al servizio dei negozianti: l’app. Vogliamo sempre più rendere Satispay un servizio che metta in relazione esercente e cliente finale. Ecco dunque che nell’applicazione si può visualizzare la mappa interattiva che mostra i negozi che hanno adottato il nostro servizio. Questo già determina una discriminante di scelta per i clienti finali. Si possono quindi attuare programmi di incentivi e sconti per attrarre le persone: è il negoziante che sceglie come sfruttare queste risorse.

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Qual è il vostro modello di business?

Siamo riusciti ad abbassare le spese di gestione dei pagamenti perché il nostro servizio non prevede costi di commissioni bancarie o legati alle carte di credito. Quel contributo che chiediamo agli esercenti già ci assicura una buona redditività. Superando la quota di un milione di utenti raggiungeremo il break even; già ora stiamo incrementando la marginalità con le ricariche telefoniche e con altre partnership.

Oltre alle operazioni promozionali descritte, che aumentano il numero di transazioni attuate attraverso la nostra piattaforma, cito anche le operazioni di marketing. La nostra app è anche un media e quindi può essere utilizzata per farsi conoscere, al pari di altri canali di comunicazione.

sAtispAy AssicurA mAssimA libertà per promozioni e rAccoltA Dei pAgAmenti

Qual è il “cliente tipo”?

Il nostro target attuale è un consumatore nei suoi primi 15 anni di attività lavorativa che ha già un proprio conto corrente e l’autonomia sufficiente per scegliere strumenti alternativi di pagamento. Inoltre apprezza la tecnologia e ha un ritmo di vita abbastanza frenetico.

Nei prossimi mesi vogliamo concentrarci sul pubblico femminile e su una fetta più grande della popolazione, con una curva più ampia sulle persone fino a 55 anni.

Si può rendere ancora più semplice e agile il processo di pagamento nei negozi in Italia?

C’è molto da fare. Per esempio, abbiamo centinaia di clienti con bar che permettono ai consumatori di pagare direttamente al tavolo. Nei negozi di abbigliamento più grandi e a più piani abbiamo attivato progetti dove è possibile perfezionare il pagamento direttamente dal camerino. Satispay permette all’esercente di avere un’elevata libertà di come i pagamenti attuando iniziative atte a non perdere l’occasione di

18 - febbraio 2018

vendita, anzi semmai a stimolare l’acquisto fornendo un servizio innovativo.

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Quale dimensione ha raggiunto Satispay?

Nel 2017 non abbiamo solo effettuato investimenti tecnologici, che tra l’altro ci hanno permesso di stringere accordi con Esselunga. Ci siamo mossi anche a livello di management, irrobustendo tutto il team di business development e del marketing, e abbiamo gettato le basi in termini di investimenti finanziari, raccogliendo oltre 18 milioni di euro come startup che mettiamo a servizio dello sviluppo del mercato italiano in termini di comunicazione, marketing e partnership. Ad oggi, Satispay vanta circa 250mila consumatori e 25mila aziende per un totale di circa 30mila negozi. L’obiettivo che ora perseguiamo per i prossimi 12 mesi è raggiungere i 100mila esercenti attivi e un milione di consumatori.

Qual è la complessità di deployment del vostro servizio?

Ci siamo concentrati nel rendere il più semplice possibile il processo di adozione del nostro servizio. Da una parte rendendo i registratori di cassa compatibili con Satispay, dall’altra “imparando” dal deployment fatto con i nostri partner, che ci ha permesso di definire processi. Non ci sono costi di sviluppo: il vero tema è che a livello aziendale venga scelto di utilizzare Satispay. Lo sforzo richiesto, semmai, consiste nel prevedere qualche giorno di formazione affinché il personale apprenda le potenzialità del nostro servizio. Ma anche questa fase può essere automatizzata come abbiamo fatto con Esselunga, prevedendo un tutorial video direttamente sul display del registratore di cassa ogni volta che si cambia il turno, al fine di spiegare le novità e gli update attuati sulla piattaforma.

Un nuovo Magazine

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L

R

E DA

dedicato agli Store della Consumer Electronics Coming Soon Indovina il nome della nuova testata dedicata ai retailer dell’elettronica di consumo. Indizio: un tabloid dedicato agli imprenditori, agli store manager e agli addetti alla vendita che operano sulle superfici delle insegne.

Premio: ai primi cinque che indovinano avranno diritto ad avere una pagina a loro dedicata sul primo numero.

Contatti: redazione@publiedim.com

intervista a Riccardo Giuliani di Luca Figini

Innovazione e formazione per rimanere il riferimento Riccardo Giuliani, Amministratore delegato di Partesa, spiega come è cambiato il mercato della distribuzione del beverage e quali siano le strategie per puntare sulla qualità Quanto è importante fare cultura di prodotto sulle bevande e creare un contesto premium?

Partesa nasce nel 1989 per volontà del Gruppo Heineken che, in Italia come in altri Paesi, aveva compreso l’importanza di poter contare anche su una propria impresa distributiva, per garantirsi una presenza capillare in un mercato e un territorio così difficile da “servire”. Operiamo attraverso la nostra struttura di 46 depositi, mille addetti (di cui 500 nel commerciale) e una flotta di 500 mezzi. Serviamo ogni giorno 40mila punti di consumo (bar, ristoranti, pizzerie, discoteche e pub) e distribuiamo 20mila colli all’anno all’interno del nostro portfolio che conta 10mila referenze. Distribuire bevande significa creare valore e uscire dalla logica secondo la quale distribuire corrisponde a prendere l’ordine e consegnarlo ai punti di consumo nostri clienti. Occorre investire in ricerca, innovazione e formazione per poter svolgere un ruolo di consulenza a tutto tondo nei confronti di clienti e fornitori. Questi sono gli asset che caratterizzano il nostro modello di business. In sostanza, dobbiamo diventare non solo distributori di beni, ma creatori e fornitori di servizi ad alto valore aggiunto: dalla gestione dei processi indotti dalle nuove tecnologie, passando per lo scouting di prodotti per arrivare alla formazione e alla cultura di prodotto. Sul tema della cultura e della formazione abbiamo investito molto negli ultimi anni.

Abbiamo creato due strutture di consulenza e formazione di prodotto e servizio guidate da professionisti altamente specializzati: Partesa per il Vino e Partesa per la Birra, ai quali si è recentemente aggiunto anche un team dedicato agli Spirits (birra, vino e spirits sono le nostre golden categories). Questo perché abbiamo compreso che esiste un forte e sempre più crescente bisogno di capire quali siano i prodotti giusti da collocare nei canali giusti e nei momenti giusti e soprattutto che è necessaria grande competenza per potersi interfacciare con il cliente che deve a sua volta rivolgersi al consumatore finale, offrendogli una nuova “esperienza di prodotto”. Formazione e cultura come occasioni per condividere know-how e professionalità, rafforzando la competenza dei nostri clienti e dei nostri fornitori, attraverso i nostri corsi di formazione dedicati a prodotto e servizio, erogati su tutto il territorio nazionale. E ancora formazione per creare operatori del canale Ho.Re.Ca. capaci di interagire in

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modo efficace e sviluppare business attraverso un approccio sempre più manageriale.

Come cambiano le abitudini di consumo in base alle fasce d’età?

In linea generale, la cultura e le aspettative dei consumatori – in modo trasversale sui differenti target – in tema di food e beverage sono molto cresciute rispetto al passato e la tecnologia (social network, internet…) da questo punto di vista è stata un fattore scatenante.

Oggi il consumatore vuole essere coinvolto nel processo decisionale e i punti di consumo hanno l’esigenza sempre più forte di essere competitivi e attrattivi sul mercato, sviluppando un’offerta di prodotto e un listino prezzi coerente con l’immagine e il posizionamento del locale. Nell’Ho.Re.Ca. il cliente si intercetta e si fidelizza mettendo a sistema competenza, qualità e servizio. È tutta la filiera che deve muoversi attraverso un approccio sinergico che atterra nella vendita al consumatore e che si traduce nell’erogazione di un servizio basato sulla convivialità».

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20 - febbraio 2018

Non basta più la vendita: oggi è necessario raccontare il prodotto e fare vivere l’esperienza a esso legata per poter incrementare le vendite e instaurare una relazione più profittevole con i clienti finali

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ltre alla vendita, il racconto del prodotto e della sua esperienza risulta fondamentale per lo sviluppo del settore del Fuori Casa. In questo senso, il ruolo del distributore oggi, attraverso la condivisione e lo scambio di expertise, ha acquisito un’incidenza diretta nella relazione tra esercente e consumatore finale, assumendo una funzione strategica nella filiera». Esordisce così Riccardo Giuliani, Amministratore delegato di Partesa dal 2006. Anni nel quale il manager e l’azienda hanno dato vita a un cambiamento radicale nella distribuzione rivolta al canale dell’Ho.Re.Ca. Partesa ha oltre 40mila clienti e la massima capillarità distributiva sul territorio italiano, mettendo a punto una selezione di prodotti incentrato sulla qualità, i servizi personalizzati e la solidità logistica. Questo perché «i trend di consumo sono in continua evoluzione e il consumatore è sempre più esigente, ma anche curioso e pronto a sperimentare. Interpretare il mercato per guidarlo è fondamentale. Così abbiamo strutturato un portfolio prodotti completo, ma al contempo razionale e flessibile. Puntiamo alle referenze top di gamma, senza dimenticare il rapporto qualità-prezzo.

Birra, vino e, sempre più, gli spirits rappresentano le categorie principali che guidano il nostro business».

riccardo giuliani

Quali sono le opportunità di business nel 2018?

«Nel 2018 continueremo a focalizzare le nostre attività valorizzando le nostre tre golden categories (birra, vino, spirits) attraverso azioni specifiche sugli asset che caratterizzano il nostro modello di business: ricerca, innovazione e formazione, per rendere ai nostri clienti il miglior servizio possibile».

In che modo l’on-line ha impattato su vendita e distribuzione di alcolici in Italia?

«Partesa è ben consapevole che l’online ricopre un ruolo di sempre maggior impatto nelle dinamiche di interazione tra consumatori e aziende, con una probabile ricaduta anche per gli operatori BtoB. Attualmente, abbiamo implementato una struttura di teleselling a supporto della nostra forza di vendita, che interviene direttamente sul cliente per snellire e velocizzare questioni pratiche e operative di routine.

Il mercato nel quale operiamo, oggi e probabilmente anche nel medio-termine, è e sarà ancora fortemente legato alla relazione diretta tra cliente e fornitore (esercente e forza vendita). Il fattore umano, unito alla professionalità, alla capacità commerciale, alla formazione e al servizio offerto, rimane uno degli elementi chiave della nostra filiera».

Sonos. The home Sound System.

Il suono è di casa. www.sonos.it

Con Sonos si può. La purezza del suono, quella che solo un impianto audio di qualità può dare, in ogni stanza.

Il sistema multiroom dell’azienda americana può garantire tutto questo, grazie a una struttura modulare personalizzabile e configurata sulle reali esigenze dell’utente e dell’ambiente in cui deve essere collocato. Per mezzo della tecnologia wireless i diffusori della linea PLAY, unitamente al subwoofer SUB o alla soundbar PLAYBAR, possono essere posizionati nei luoghi più strategici della casa al fine di assicurare l’effetto sonoro che più i desidera, sia esso un effetto sala da concerto o home cinema.

Grazie poi alla possibilità di regolare il tutto in modalità del tutto automatica per mezzo dell’apposita app gratuita e del sistema Trueplay, il risultato è assicurato.

intervista a Marco Porcaro di Antonella Tereo

Cortilia e il green field del fresco a domicilio I segreti del “mercato agricolo digitale”: una filiera corta, un mercato in crescita e un servizio di consegna a casa del consumatore sviluppato ad hoc

ietro al successo di Cortilia c’è la consapevolezza di nuovi standard e di spazi di conquista noti (ancora) solo a pochi.

L’opportunità di crescita ha spinto il primo mercato agricolo digitale a raggiungere traguardi importanti a poco più di sette anni dal primo ordine online.

Secondo il Ceo di Cortilia Marco Porcaro (fondatore del progetto) il comparto del fresco «online rispetto all’offline è solo allo 0,7%-0,8%, quindi la sfida è proprio quella di creare questo mercato, perché ancora non c’è.

Ciò che sta facendo Cortilia nel suo piccolo - ma poi anche grazie al supporto di grandi player della grande distribuzione internazionale - è stimolare, ossia far conoscere all’utente finale l’esistenza della possibilità di comprare fresco online e questo potrebbe generare nel corso dei prossimi anni un’opportunità per tutti.

Stiamo partendo dal green field e ci sono ottimi potenziali di crescita».

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PORTIAMO L’ON DEMAND NELL’AGRICOLTURA, VALORIZZANDO LE MEDIE E PICCOLE IMPRESE

Uno scenario interessante...

Ci sono enormi opportunità di sviluppare servizi o modalità di offerta. Ad esempio, nella grande distribuzione “fisica” è difficile applicare un modello che abbiamo noi, della subscription e-commerce, ovvero un box in abbonamento, oppure avere delle ricette abbinate o anche avere un mix di prodotti customizzati sull’esigenza del cliente. È un modo per far arrivare i prodotti giusti a ogni singolo cliente: se sono un vegetariano o un vegano, non voglio vedere prodotti di carne o altro di questo genere.

22 - febbraio 2018

Cortilia è un mercato agricolo contemporaneo che mette insieme freschezza e tecnologia.

Qual è il punto di forza dietro questo binomio?

Il valore aggiunto di Cortilia sul mercato è abbinare il concetto di on demand economy, ovvero il mondo in cui basta un click per un like così come per un ordine di spesa, a quello dell’acquisto di oggetti fisici nel mondo dell’agricoltura, con la stagionalità che ha tutta una sua dinamica o tempi che sono in antitesi rispetto a questo tipo di modello di acquisto.

Operiamo da bridge per questi due mondi in maniera efficiente, supportando soprattutto le medie e piccole aziende agricole.

Con l’app si sublima il concetto, portando ulteriore valore al prodotto offerto. Valore che non è espresso solo dal prezzo, ma dalla tipologia di produzione, dal produttore, dall’impatto ambientale delle coltivazioni sul territorio e così via.

Il cliente finale è consapevole di quello che sta acquistando perché non è ciò che troverebbe in altri canali. È un percorso di crescita articolato e per Cortilia rappresenta una grande sfida.

Siamo partiti nel 2012, con qualche agricoltore, e qualche cliente. Ora serviamo 12 città, abbiamo decine di migliaia di clienti, fac-

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MARCO PORCARO

Una delle novità nel processo di acquisto di Cortilia è rappresentato dalla “cassetta” che aiuta ad aumentare la frequenza d’acquisto e, quindi, permette al servizio di raggiungere un engagement superiore da parte del cliente.

Interessante poi l’applicazione per smartphone, che sublima il servizio e permette di rendere più moderno e coinvolgente il processo di scelta dei prodotti freschi

ciamo decine di migliaia di consegne, abbiamo ormai più di 140 aziende agricole, siamo partiti che eravamo solo ortofrutta, ora abbiamo circa 1500 differenze fra frutta, carne, formaggio e prodotti non strettamente legati al settore alimentare, per assicurare un potenziale di spesa più completo all’interno di un universo esperienziale.

Ci sono strategie per la consegna del prodotto che riducono l’impatto economico sul flusso di lavoro?

Cortilia ha sviluppato una strategia molto importante che è la logistica del fresco “0-4 gradi”. Sul mercato non ci sono provider terzi che forniscono questo tipo di servizi. Se l’è dovuto creare, dal magazzino ai mezzi che fanno la consegna a domicilio. Questa è una problematica in termini di costo. Ma cosa contrae i costi su quest’infrastruttura? La densità ed i volumi. Al crescere di ordini e consegne il costo andrà a ridursi pur restando una voce, al momento, importante. Ma semplicemente perché, nella grande distribuzione, è il cliente a compiere una parte del lavoro.

L’abbonamento a cassetta o, in alternativa, un minimo di spesa. È un bivio per fidelizzare o per profilare il cliente? È un servizio, è il cliente che sceglie. C’è chi è single che compra in base al planning di spesa settimanale o per logiche di tempo, oppure chi è più strutturato, con una famiglia, che tende ad un acquisto più ricorsivo e stabile e soprattutto vuole affidarsi a noi per fare anche una scoperta, perché nel box trova prodotti rigorosamente stagionali. Con la cassetta sicuramente c’è una frequenza d’acquisto più alta e quindi un engagment superiore da parte del cliente. Ci sono utenti che mostrano una sensibilità sulla qualità alimentare maggiore, completamente diversa del consumatore più occasionale.

La comunicazione verte sull’esperienza.

Quali altri canali sceglie poi Cortilia?

I social network sono utili per veicolare in modo localizzata l’esperienza di acquisto. Basta vedere su Instagram quanta gente pubblica la ricetta che ha cucinato o anche scoprire come ha utilizzato i box di cartone di Cortilia. Stiamo proprio lavorando stimolando i clienti al riuso del box di cartone sul nostro blog, quando non viene restituito alla consegna successiva, nell’ottica di sprecare il meno possibile.

La filiera corta e il prodotto tipico locale italiano possono interessare anche mercati lontani. C’è la volontà di espansione futura?

In questo momento no, perché adesso essendoci un mercato ancora molto grande, il focus è quello di concentrarci sul territorio che stiamo coprendo adesso, aumentare fortemente la penetrazione, prevalentemente sulla Lombardia, oltre che Bologna e Torino. L’obiettivo è coinvolgere sempre più clienti, sempre sul tema della densità e dei volumi, per essere ancor più efficienti su tutto il processo. Abbiamo enormi potenziali di crescita per farci conoscere e far provare i prodotti delle nostre aziende agricole.

intervista a Guglielmo Allogisi di Roberto Bonin

Fujifilm: il coraggio di cambiare per ripartire Il marchio giapponese di fotografia punta da tempo sulla fascia medio-alta del mercato e su una distribuzione attenta al servizio verso l’utente finale

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alvolta scelte ritenute azzardate si rivelano poi nel tempo vincenti. E all’aggettivo “azzardate” è forse meglio sostituire un altro aggettivo sicuramente più indicato: “coraggiose”. È quanto accaduto negli ultimi anni a Fujifilm che, scegliendo una strategia del tutto differente da quelle che caratterizzano tradizionalmente i trend di mercato, ha saputo imporre una sua personale linea di condotta, raccogliendo sorprendenti successi, e per certi versi anche del tutto inaspettati. All’interno, tra l’altro, di un mercato, come quello della fotografia, che negli ultimi tempi non vive certo di numeri e risultati particolarmente esaltanti.

«Noi non ci riteniamo dei sopravvissuti, ma ci consideriamo, viceversa, dei grandi fortunati, poiché abbiamo il privilegio di lavorare per un’azienda che ha deciso di non subire il mercato ma, piuttosto, di reinventarlo», sottolinea a tal proposito Guglielmo Allogisi, E.I. General Manager di Fujifilm Italia. «Non ci siamo preoccupati tanto delle conseguenze di questa nostra scelta, ma siamo stati spinti dalla ferma convinzione di non poter più continuare sulla vecchia strada che ci avrebbe potuto mettere davvero in difficoltà di fronte a un contesto generale in profondo cambiamento. Abbiamo così deciso di correre il rischio, vendere meno ma vendere meglio».

«Le nostre scelte ci hanno dato ragione e oggi registriamo una crescita di oltre il 30%, all’interno di un mercato che perde circa il 40%», tiene a sottolineare Allogisi. «La nostra crescita è il risultato di una serie di operazioni diversificate che abbiamo applicato a nuovi canali distributivi: ci siamo mossi in maniera differente rispetto al passato. E la ricetta adottata è molto semplice: abbiamo solo avuto il coraggio di mettere in pratica tutto ciò che da tempo si dice nel nostro settore, ossia smettere di correre dietro alla spasmodica ricerca di quote, fatturati folli e a tutta una serie di attività che stavano portando all’esaurimento delle nostre risorse, per supportare un mercato che sarebbe prima o poi imploso».

«Per questo abbiamo deciso di puntare e investire maggiormente sugli specialisti che sono ancora in grado di gestire la qualità, offrendo consulenza e quel tipo di servizio che le grandi insegne fanno più fatica a garantire. Gli specialisti, invece, sono sempre riusciti a vendere il medio-alto di gamma al di fuori delle competizioni di prezzo, pur non contando su grandi superfici di vendita ed enormi fatturati», dice Allogisi. E continua: «Questo comunque non significa che non siamo più aperti a considerare nuove iniziative con le grandi insegne, anzi il settore della consumer electronics rimane sempre un palcoscenico estremamente interessante». Tiene

LA FUJIFILM X-T20 (A LATO) ADOTTA UNO SCHEMA CLASSICO MA ELEGANTE E VERSATILE. LEGGERA E INTUITIVA, ASSICURA UN’ELEVATA QUALITÀ DI SCATTO E UN CORPO LEGGERO. IN GIALLO, INVECE, SI RICONOSCE LA FUJIFILM XP130 RESISTENTE ALLE IMMERSIONI FINO A 20 METRI E A URTI E CADUTE FINO A 1,75 METRI

24 - febbraio 2018

I mondi della fotografia e del video stanno convergendo: anche su questo fronte c’è la possibilità di intraprendere nuove vie di comunicazione e progettualità

anche a precisare che «Fujifilm è quindi disponibile e aperta al dialogo per trovare nuovi punti di discussione e accordo con queste realtà, però diversi dal passato e più orientati alla collaborazione e al proficuo vantaggio», conclude il ragionamento Allogisi.

«Il potenziale nelle mani dei retailer è elevatissimo, bisogna solo trovare il modo più corretto per trasformarlo in certezze e quindi in vendite. Basti pensare alla platea che ogni giorno visita queste superfici alla ricerca del prodotto di imaging più adatto alle sue esigenze, un numero davvero elevato di utenti eterogenei nelle caratteristiche e nei bisogni; una platea attratta da tutto ciò che è legato alla fotografia intesa come immagine da fruire velocemente, ma sempre più interessata alla qualità dell’output e disposta ad avere e saperne di più per ottenerla. Proprio partendo da questi presupposti è possibile far rinascere il dialogo tra l’azienda e il canale.

Fujifilm potrebbe sfruttare la sua esperienza raccolta in anni di attività sul campo, fornendo loro i mezzi per raggiungere questo obiettivo, in termini di attività, contenuti e comunicazione. Il canale dovrebbe solo aprire le porte a questa nuova modalità di azione, integrando tra le sue attività anche quelle dai contenuti orientati più fortemente all’educational e all’experience».

“

professionisti del mondo della fotografia, stiamo supportando, infatti, numerose iniziative e progetti, alcuni anche non strettamente legati al mondo della fotografia, da cui abbiamo avuto dei ritorni, a volte inattesi, ma di certo sempre entusiasmanti che ci spingono a procedere in questa direzione».

La prima delle iniziative di cui parla Allogisi è, per esempio, la mostra fotografica in esterni, “Ey You!” organizzata in collaborazione con Stefano Guindani e la Fondazione Francesca Rava, che dal 22 novembre al 6 gennaio 2018 ha utilizzato le facciate della Microsoft House di Milano per raccontare attraverso una serie di scatti fotografici la vita e i volti dei bambini di Haiti.

«Un’altra iniziativa che ci vede al momento molto coinvolti è la partnership con Trentino Marketing (società impegnata nello sviluppo turistico del Trentino, ndr) con la quale abbiamo instaurato una importante collaborazione volta a sviluppare molte iniziative, tra queste si inserisce il progetto più corposo che mira a raccontare l’anniversario dei 100 anni dalla fine della Grande Guerra. La nostra fortuna è che la fotografia si può sposare con qualsiasi cosa, consentendo di aprire sempre più nuovi scenari e nuove occasioni per incontrare i nostri utenti e pubblici diversi» aggiunge Allogisi.

«Non dimentichiamo, infine, che i mondi della fotografia e del video stanno convergendo e anche su questo fronte abbiamo la possibilità di intraprendere ulteriori vie di comunicazione e progettualità», chiosa poi Allogisi. Rimarcando le ultime tendenze del mondo dell’imaging che, tra l’altro, stanno attirando a sé un pubblico sempre più giovane di appassionati: i millennials che scoprono il fascino di quello che si può rappresentare in termini qualitativi e creativi attraverso una fotografia ottenuta utilizando un apparecchio dedicato.

I MILLENNIALS STANNO SCOPRENDO IL VALORE AGGIUNTO DI SCATTARE CON LE REFLEX

NUOVE VIE DI COMUNICAZIONE

Molte sono le iniziative che vedono impegnata Fujifilm Italia in questo nuovo anno. «Cerchiamo di muoverci verso sempre nuove direzioni rispetto a quelle tradizionali della comunicazione legata al prodotto», spiega Allogisi. «Grazie alla collaborazione con noti

“

RITORNO AI RETAILER

GUGLIELMO ALLOGISI

di Sara Pupin

L’agroalimentare è la chiave di volta del Paese Il segmento può essere una forte leva di rilancio dell’Italia, ma bisogna cambiare i paradigmi e cavalcare con coraggio l’innovazione

I

risultati dell’osservatorio Deloitte sull’Agroalimentare italiano, giunto alla sua quarta pubblicazione, mostrano come l’innovazione nel settore abbia influito e stia influendo nella creazione di nuovi paradigmi nel panorama agroalimentare. I numeri parlano chiaro: dal 2012 al 2016 è stato registrato un incremento del 22% nel settore e la stima presentata da Deloitte per i prossimi 3 anni azzarda una crescita di circa 15 miliardi di euro grazie all’innovazione. Tra i best performer troviamo i prodotti dietetici (+56%) seguiti dal té, caffé e tisane (+41%) e dalle conserve (+35%). Per l’export, l’obiettivo dichiarato dal Ministero delle Politiche agricole è di 50 miliardi di euro entro il 2020. 72 le aziende che Deloitte individua come migliori a livello di performance, con ricavi aumentati del 19% negli ultimi 5 anni.

EccEllEnza tutta italiana

Le caratteristiche che hanno reso vincenti queste eccellenze italiane sono la qualità, la sostenibilità ambientale, la tradizione del Made in Italy, la capacità di creare sinergie con altri operatori di comparto e tutti gli interventi operati per rendere disponibili sul mercato i prodotti di qualità, attraverso nuovi casviluppano e pongono grande attenzione nella comunicazione di questi prodotti.

Aggiunge che tuttavia a questi primati non corrispondono sempre altrettanti traguardi sull’innovazione e collaborazione, che possano aiutare il comparto a superare il gap del passaggio generazionale.

parola ai prEsEnti

nali di vendita: il 40% dei player ha già attivato piattaforme per la vendita online o sta realizzando canali di vendita diretti, mentre ben il 90% ha apportato profondi cambiamenti nei processi interni e di riorganizzazione. Vino, frutta e verdura fresche, pasta, formaggi, olio extravergine d’oliva e salumi sono i beni trainanti dell’economia alimentare Made in Italy; ancora una volta il settore rappresenta, per dinamismo e tasso di crescita in continuo aumento, uno tra quelli maggiormente in grado di trainare il Paese. Sono ben 8.300 le aziende italiane dell’agrolimentare ad aver contribuito a raggiungere in fatturato aggregato di 125 miliardi di Euro, con all’attivo oltre 340mila dipendenti; fatturato destinato, secondo le proiezioni presentate, a ottenere un ulteriore incremento di ben 15 miliardi nei prossimi 3 anni. Il fattore di successo determinato al raggiungimento di questi numeri è senza dubbio l’innovazione, che non va intesa unicamente come l’introduzione di nuove tecnologie, ma come capacità di innovare e rinnovarsi.

Come spiega meglio Emilio Puddu «In un momento in cui il settore sta dando prova di forza e vitalità, per le aziende è tempo di cogliere le potenzialità prodotte dall’innovazione in ambito produttivo e distributivo, ma anche rinnovando l’attenzione nei confronti di un consumatore sempre più consapevole e attento alla qualità, capace di apprezzare prodotti rispettosi dell’ambiente. Il cambiamento non è rappresentato solo dalle nuove tecnologie, ma anche dell’innovazione dei paradigmi».

26 - febbraio 2018

i pilastri dEll’innovazionE

Tre i pilastri illustrati come principali innovazioni dei paradigmi che governano il settore agroalimentare: la consapevolezza, la sinergia e la disponibilità. La consapevolezza riguarda il nuovo consumatore, un cliente (come preferisce definirlo a fine sessione Enrico Bartolini) che è più attento, vuole essere informato circa la provenienza del prodotto, la qualità del prodotto e premia le aziende che sanno interpretare i suoi bisogni. La sinergia tra aziende è fondamentale per la crescita e lo sviluppo del settore italiano: la prosperità del mercato Made in Italy sarà intimamente legato alla capacità delle aziende di attivare rapporti collaborativi interni ed esterni. Il terzo pilastro è la disponibilità del prodotto: il fattore emozionale nella scelta e nell’acquisto di un prodotto di alta qualità, è il fattore vincente in un mercato in cui la distribuzione tradizionale non è più sufficiente a soddisfare i bisogni dei consumatori, che oramai si avvalgono di nuovi canali per i loro acquisti. In questa nuova consapevolezza di mutate abitudini di acquisto, il 26% delle 8300 aziende prese in analisi si sono già attivate con i loro canali diretti o li stanno attivando.

A conclusione di questa presentazione, alcuni primati dell’Italia sulla qualità, sulla salute pubblica e sulla sostenibilità. In Italia ci sono 859 prodotti tra DoP, DoC e IGP (eccellenza riconosciuta dal mercato). Per quanto riguarda la sostenibilità: l’Italia presenta una media nel settore di 0,5 residui chimici rispetto 3,3 media europea Dominanza sul “bio”: sono ben oltre 74000 le aziende italiane che

Il Ministro dello Sviluppo Economico Carlo Calenda ha introdotto un tema su cui confrontarsi, ovvero quello dell’automazione 4.0. L’introduzione della robottistica cambia radicalmente la qualità del personale impiegato: cambiano le competenze, le esigenze in termini di sistemi formativi, la mentalità aziendale.

Diventa quindi necessario coniugare la tradizione del sistema formativo con la conoscenza di nuove tecnologie. Carlo Petrini, Fondatore dell’associazione Slow Food, pone l’accento su alcune importanti evidenze del settore alimentare a livello mondiale: 1) vi è un’incidenza forte rispetto al disastro ambientale. Le emissioni co2 prodotte dall’alimentare sono del 34%, il doppio rispetto a quelle dei trasporti, che si attestano al 17% ; 2) la concentrazione di potere nelle mani di poche realtà; 3) siamo in presenza di profonda trasformazione del sistema distributivo. Il nuovo sta entrando di prepotenza e si basa sostanzialmente sulla sua potenza di realizzare utili in capo finanziario. Non importa se sono in perdita, l’importante è che si guadagni sulla finanza. Queste tendenze generano grandi spazi di sofferenza dell’intero sistema alimentare mondiale, ossia la perdita di valorialità del cibo, che diventa in maniera preponderante sempre di più una commodity, e la disconnessione prodotto-territorio. In contemporanea si stanno generando tre grandi tendenze da parte dei cittadini consumatori (o meglio “co-produttori”): voglia di sapere, avere le informazioni, da dove arrivano i prodotti, come sono stati trasformati; rafforzamento di un’idea millenaria: stretto legame tra cibo e salute; le nuove generazioni (millenials) presentano una sensibilità determinata da una maggiore scolarizzazione sui temi ambientali. Per Francesco Pugliese, AD di Conad, l’innovazione verte sulle le 8 C: la curiosità (verso l’estero), la consapevolezza (dei rischi), la conoscenza (dei mercati e dei consumatori), la competenza, il coraggio, i contatti, la condivisione (di informazioni all’interno dell’azienda) e il coinvolgimento della struttura interna.

di Paola Guidi

La tecnologia in casa: il futuro è già in vendita

La smart home è realtà grazie a piattaforme, dispositivi e servizi attivi e disponibili senza grandi sforzi. La sfida, ora, è portare il sell-out sulla fascia alta

I

trend più forti della tecnologia domestica? Eccoli: mega Tv 4K Ultra HD, mini proiettore ultra sofisticato portatile per il multiroom fuori e dentro casa e, soprattutto, maxi frigo french door o side by side con telecamera, Dash buttons, ricette degli chef Michelin gratis e Alexa, l’assistente virtuale per comandare a voce senza toccare né smanettare.

Ecco descritto l’intero parco “smart” della casa. Almeno secondo Twice, la bibbia americana dei veri hi-tech dipendenti, Consumer Electronics Association e Association of Home Appliances Manufacturers che hanno diffuso dati e trend in occasione del CEs, il Consumer Electronics show di Las Vegas, e del Kbis, Kitchen&Bath di Orlando, peraltro preceduti dal mitico Cedia di san Diego a settembre. I nuovi consumatori hanno tra i 23 e i 35 anni, sono ricchi, colti, amanti del design e della tecnologia purché usabile subito e soprattutto eco-sostenibile. Questa sintetica indicazione era molto evidente al Kbis di Orlando nelle collezioni di True Residential, Dacor (acquisita da samsung), Gaggenau, Fisher&Pykel e GE (ambedue di Haier), Elica, Faber, e nella più raffinata di tutti, signature Kitchen suite di LG Electronics.

tecnologia possibile

Partiamo dal significato moderno del concetto di “lusso”. Anche se la sua misurazione contiene scostamenti valutativi secondo i paesi, ovunque si va spalmando un trend: è la casa hi-tech. Davanti per la prima volta all’auto super-costosa e alla vacanze da sogno. secondo la ricerca di LG i milionari intervistati hanno dichiarato di aver incrementato notevolmente negli ultimi 5-10 anni le spese per la casa tecnologica, con un 40 per cento che considera i grandi elettrodomestici smart della cucina il simbolo del vero lusso. All’interno di questo 40%, il 56 per cento cita il frigorifero (di categoria Premium) come il centro più importante della cucina. E ben il 25% considera fondamentale l’acquisto di 7 o più elettrodomestici innovativi. Li chiamano i “tecnicurians” e anche Eco-chic perché nella scelta dei device superdotati si differenziano rispetto alle generazioni precedenti per due motivi: la tecnologia deve essere molto rispettosa dell’ambiente e del cibo, immediata e facile da usare.

Più che esibirle, i nuovi consumatori delle tecnologie smart amano sperimentarle e usarle. Eurocucina 2016

aveva in parte anticipato questi trend e nell’edizione 2018 (che si terrà il prossimo aprile), si può già affermare che confermerà la progressiva assimilazione della cucina nella system integration domestica. Ma con un connotato in più che è unico: il design con la raffinatezza dei mobili, degli accessori, degli elettrodomestici, delle pentole e di tutto ciò che come made in Italy ruota intorno alla cucina e alla casa.

il rosso Ferrari

A raffica le piccole aziende italiane del mobile per cucina hanno aperto, in questi ultimi anni, flagship monomarca in tutto il mondo e in tutta l’Asia con spazi molto ampi e con successi clamorosi. I produttori italiani delle belle grandi cucine semiprofessionali e del built-in di gran design esportano oltre il 70 per cento della produzione con punte del 90 per alcuni brand. smeg, Bertazzoni, smalvic, Ilve, Alpes Inox, sono solo alcuni di questi formidabili rappresentanti del made in Italy della cottura che vendono in tutto il mondo.

Bertazzoni con il marchio La Germania e il rosso Ferrari ovunque sulle sue splendide cucinone è il secondo brand della cottura di lusso negli stati Uniti dopo un gigante come Viking. In questi mesi il nostro export del sistema-casa sta facendo scintille addirittura in Cina perché, come dice Linda Ebose, titolare di una società di import a Changsha nello Hunan, i nuovi ricchi cinesi sono giovani, colti e scelgono con lunghe esplorazioni online solo brand speciali, che garantiscono l’italianità dell’origine e materiali ecosostenibili. Che, pochi ancora sanno, è diventato uno dei punti di forza dei mobili per cucina italiani.

La cucina e il suo arredo è il nuovo “sogno” per l’élite composta dai giovani con un elevato potere d’acquisto

IoT, gli assistenti vocali virtuali e, sopra tutto e tutti, il vero telecomando della casa, lo smartphone. E che vengano quasi imposti all’immaginario dei millennial facoltosi significa che questo dovrebbe essere il mercato del futuro, con un nuovo concetto del lusso: il massimo del buon gusto, del rispetto del cibo e dell’ambiente e il massimo di una tecnologia intelligente. si capisce perché Haier abbia acquisito GE, il mito americano della casa, e ancor prima il gioiello Fisher&Pykel. E poi che samsung abbia catturato pagandola cara l’americana Dacor, mentre LG creava in Europa la splendida linea signature e in America una signature Kitchen suite solo per show room e clienti esclusivi.

Doro battezza la partnership tra open Fiber e business sweDen

destinazione lusso

I grandi produttori mondiali di “majaps” (grande elettrodomestici) negli ultimi tre anni hanno decisamente virato verso segmenti di fascia alta, molto alta, o, come accade per le showroom signature Kitchen suite, addirittura verso la fascia esclusiva, perché la guerra dei prezzi indotta dall’avanzata dell’e-commerce ha inaridito i margini di tutta la filiera, in tutto il mondo. Inoltre, per evitare che i grandi elettrodomestici diventino commodity ad obsolescenza programmata sempre più ridotta era inevitabile restare sulla scia delle nuove tecnologie. Così ecco i Dash Buttons, la piattaforma Wi-Fi comune, il cloud per gli apparecchi

In occasione del Mobile World Congress 2018 lo stand di Doro ha ospitato la sottoscrizione di un Memorandum of Understanding tra Open Fiber e Business Sweden per l’avvio di una partnership strategica con l’obiettivo di cogliere opportunità nel campo della trasformazione digitale.

Il Memorandum è stato sottoscritto dall’Amministratore Delegato di Open Fiber Elisabetta Ripa e da Malin Svensson, Country Manager Italy and Trade Commissioner Spain and Portugal di Business Sweden, alla presenza del sottosegretario svedese Alf Karlsson. Presenti anche Ulrika Hoonk, Project Manager di Open Fiber e Mauro Invernizzi, Country Director Italy di Doro.

27 - febbraio 2018

C O A C H I N G

di Alessandro Frè e Federico Ott

Should I Stay Or Should I Go? Il mondo accelera sempre più ed è necessario tenere il passo: meglio essere pronti ad adottare il cambiamento con flessibilità e rapidità

E

stote parati: siate pronti. Mai come oggi questa locuzione latina che ha origini evangeliche e che fu ripresa come motto da Robert Baden-Powell, fondatore dello Scoutismo, sintetizza l’approccio mentale necessario al cambiamento costante.

Charles Darwin lo aveva capito circa 150 anni fa quando affermava che, se le condizioni ambientali cambiano, solo le specie capaci di adattarsi al nuovo habitat riescono a sopravvivere. Non ci dobbiamo sorprendere perché il mondo è sempre cambiato e sempre cambierà ma è anche vero che negli ultimi lustri qualcosa è cambiato nei tempi e nelle modalità. Da una evoluzione più lineare che contava poche storiche eccezioni, la crescita della produttività e delle organizzazioni oggi è diventata assai più veloce e con momenti di discontinuità più marcati.

Spostandoci al mercato globale questo ha l’effetto di una vera e propria rivoluzione: se solo pochi lustri fa per creare un business da un miliardo di dollari occorrevano almeno vent’anni, oggi l’evoluzione tecnologica (social network, app) permette a menti brillanti, abili a muoversi in questo nuovo habitat, di creare società che nel giro di pochi mesi sono in grado di raggiungere numeri simili o addirittura maggiori e con potenzialità di ulteriori sviluppi esponenziali.

Naturalmente questo fenomeno sta mettendo in crisi i modelli tradizionali e soprattutto le grandi multinazionali, che sino ad ora si erano sempre sentite immuni grazie alla loro potenza economica ed alla loro consolidata reputation nel mercato tradizionale, si sono scoperte vulnerabili. È stato indubbiamente devastante l’impatto che ha avuto Amazon sulla distribuzione organizzata così come l’accelerazione che ha fatto seguito all’avvento di Pay pal e prima ancora dell’e-banking sul business bancario, dove in pochissimo tempo la mission delle filiali è stata completamente messa in discussione.

Allo stesso modo il car sharing ha rivoluzionato in pochissimo tempo la mobilità all’interno delle grandi città, Uber ha messo alle corde i taxisti, Airbnb il modello di hospitality e potremmo continuare per ore.

Secondo le stime degli esperti dell’Università dell’Innovazione nella Silicon Valley entro il meno di 10 anni il 40% delle aziende attualmente nella classifica dei top 500 di Fortune non esisteranno più o saranno in grave crisi.

IL DIGITAL È DAVVERO DISRUPTIVE?

La digital disruption sposta continuamente equilibri e modalità di comunicazione con un impatto significativo sulle abitudini, sui consumi e soprattutto sulle aspettative di servizio.

In particolare, la continua possibilità di confronto e la costante condivisione di esperienze (dalle recensioni di hotel e ristoranti alla digital reputation dei professionisti) costringe le organizzazioni ad aprirsi all’esterno.

E questo approccio vale per tutto e tutti, dai modelli di business alle organizzazioni, dalle modalità di motivazione ed incentivazione delle persone, allo smart working.

Anche in ambito formativo si è vissuta una vera e propria rivoluzione. Nei vent’anni di esperienza nel settore sono cambiate spesso metodologie e tecniche ma mai come in questo momento si è dovuti ripartire quasi da capo. Se è vero che il processo di apprendimento delle persone è cambiato per velocità e strumenti, sono stati anche creati nuovi “dizionari”, tanto che parlare di formazione con supporti video invece di gamefication fa pensare al paleolitico.

La digitalizzazione ci ha poi abituati al multitasking ed a poter lavorare o comunicare in qualsiasi luogo. Spesso capita di vedere in una riunione aziendale persone più intente a “lavorare” con il proprio smartphone che ad ascoltare gli argomenti della riunione stessa.

Va anche detto che oggi a volte tendiamo a chiamare multitasking una cosa che in alcuni casi rasenta la maleducazione e per la quale a scuola avremmo preso una bella nota; ma è altrettanto vero che per catturare (e mantenere) l’attenzione in aula o in un meeting servono argomenti ricchi di sostanza e tempi e ritmi diversi.

È importante un forte focus sulle priorità e la capacità di concentrarsi su una attività anziché disperdere energie su più temi con il risultato di concludere poco e male?

Come sempre abbiamo una scelta: cercare di sopravvivere o cogliere le opportunità. Da molti studi emerge che a sopravvivere saranno le realtà più agili. Entro i prossimi sette anni è prevista la nascita di almeno 400.000 nuove start up. A Milano c’è stato un incremento del 6% da giugno a dicembre 2016 per la nascita di start up innovative, che hanno raggiunto quota 6.745 (iscritte alla sezione speciale del Registro delle Imprese)1

READY TO GO?

Il grande Jack Welch consigliava di cambiare prima di essere costretti a farlo e pochi consigli sono più saggi di questo. Innanzitutto per i molteplici vantaggi di una modalità proattiva che lascia lo spazio ad una adeguata pianificazione strategica a fronte di una modalità reattiva che obbliga spesso ad una gestione dell’urgenza, con alto rischio di improvvisazione ed aleatorietà del risultato.

Dovremo in primo luogo ritrovare il coraggio di pianificare nel medio lungo periodo senza più invocare la crisi e considerare il mutato scenario una incredibile opportunità: cambiare ancora e sempre, nella cultura e nei valori, cercando strumenti e modalità adatti che forse, in alcuni casi, devono ancora essere inventati.

Ma ogni cambiamento non può prescindere dalla consapevolezza, e per questo, anche se ancora non sappiamo “come”, i migliori candidati alla sopravvivenza ed all’evoluzione saranno coloro che avranno preso coscienza del “cosa”.

Fate il vostro gioco. Rien ne va plus.

Risorsa Uomo nasce a Milano nel 1985 dall’idea imprenditoriale di un gruppo di consulenti specializzati nelle aree della formazione commerciale e manageriale. Oggi Risorsa Uomo conta circa 50 consulenti e offre al cliente progetti personalizzati nell’ambito della consulenza, della formazione e della comunicazione integrata. “Vicini alle vostre esigenze per il miglioramento delle performance e della competitività”

COME REAGISCONO LE ORGANIZZAZIONI

La necessità di cambiare è dettata principalmente dalla presenza di due fenomeni: da un lato la globalizzazione dei mercati che ha ulteriormente aumentato la facilità e velocità degli spostamenti e l’interscambio di informazioni, dall’altro la digitalizzazione crescente che ha rivoluzionato il modo di comunicare e reso nel contempo possibile la nascita di nuovi modelli di business: Skype, Car2Go, Uber, AirBnB sono infatti casi di successo anche grazie alla potenzialità di diffusione garantita dall’utilizzo di strumenti come smartphone e tablet.

Oggi si parla sempre più di organizzazioni esponenziali, organizzazioni cioè il cui impatto e il cui ricavo siano almeno dieci volte superiori a quello dei propri competitor, e che si fondano sulla tecnologia ila cui natura pioneristica da sempre fa leva su processi di accelerazione.

Un ambiente digitale tende a muoversi esponenzialmente grazie ad una struttura agile, capace di raccogliere migliaia e migliaia di informazioni in maniera gratuita e veloce e trasformarne la gestione in utili con costi quasi impercettibili per l’utente ed economia di scala massive.

L’esempio di Skype è illuminante: gli unici introiti derivano dalla vendita dei servizi premium, acquistati solo da circa il 10% del totale degli utenti, avendo però garantito con una piattaforma completamente gratuita una massa enorme di utenti standard.

28 - febbraio 2018

FEDERICO OTT

ALESSANDRO FRÈ

Managing Partner di Risorsa Uomo. Dal 2012 al 2017 è stato Global HR Director del Gruppo Landi Renzo. Percorso professionale iniziato in IVECO come responsabile sindacale dei plant torinesi. Negli anni successivi, dopo una esperienza di due anni in area sviluppo Iveco worldwide, ricopre il ruolo di HR manager in stabilimenti strategici in Italia ed all’estero.

Nel 2010 entra in Comau come HR Business Partner e Global HR Industrial Operations. Nel 2012 oltre ad una commedia, ha pubblicato “E’ tutto oro che cola”, il suo primo libro legato ad un progetto benefico.

Consulente e formatore esperto nelle riorganizzazioni commerciali, negoziazione, strategie di marketing, coaching e processi decisionali. Dagli anni ‘90 agli anni 2000 ha occupato la posizione di formatore e Management Consultant.

Da 15 anni CEO & Partner di Risorsa Uomo Srl. Ha progettato e condotto più di 600 interventi di formazione e consulenza con metodologie innovative e lavorando con più di 80 primarie aziende italiane. Ha seguito e segue numerosi progetti in area commerciale, trade, manageriale e formazione formatori.

intervista a Davide Rossi di Roberto Bonin

Optime:fare quadrato contro il “lato oscuro” del commercio Davide Rossi, Presidente dell’Osservatorio permanente per la tutela in Italia del mercato dell’elettronica, spiega come si limitano i “danni” provocati dal Web che di tipo legale di singole imprese contro altri operatori per concorrenza sleale avrebbero comportato tempi estremamente lunghi, nonché iniziative particolarmente dispendiose e sostanzialmente inutili, si è pensato di fare qualcosa di diverso e creare una struttura ad hoc, ossia una federazione di scopo. Optime ha infatti un’unica missione e non rappresenta in alcun modo le imprese che la sostengono per tutte le altre tematiche imprenditoriali, istituzionali o normative, ma segue un unico ‘faro’, cioè quello di cercare di colpire e di limitare i fenomeni di concorrenza sleale che si verificano sotto forma di evasione o elusione degli adempimenti necessari per essere legittimamente nel mercato nazionale. Il primo problema è naturalmente quello dell’evasione fiscale, di chi tramite frodi carosello, o altre forme elusive nel mondo dell’elettronica, inquina il mercato, altera il meccanismo dei prezzi e condiziona il meccanismo dei prezzi automatici dettati dagli algoritmi di chi vende online.

Nei confronti di questi fenomeni è molto difficile individuare i responsabili, non avendo noi alcun strumento di indagine fiscale; per questo abbiamo cercato di individuare quelle violazioni di natura principalmente amministrativa, ossia relativi agli adempimenti obbligatori per legge, e, partendo da quelli, cercare di risalire la china e scovare altre violazioni più profonde. Una volta accertate, sottoponiamo le evidenze alle forze dell’ordine e agli organismi di controllo competenti per le diverse materie, che poi a loro volta faranno le loro verifiche su quello specifico tema, trovando eventualmente altri generi di abusi. In pratica, l’idea è di trovare una sorta di ‘cavillo’ per consentire un’ispezione o un’azione di verifica e controllo presso questi operatori in modo da procedere successivamente d’ufficio. Per fare questo, dobbiamo necessariamente creare una struttura che sia autonoma, indipendente, autorevole e istituzionale, e dimostrare - tramite un’azione di accreditamento - che questi sono interessi collettivi, e non interessi di singole aziende.

La federazione è nata all’interno di Aires e Confcommercio nazionale, che sono stati i primi ad avviare questa nuova iniziativa, e adesso si sta allargando ad altri operatori al fine di avere una maggiore rappresentatività di filiera, e quindi non solo per i retailer, ma anche per tutti coloro che sono coinvolti nel mercato, e quindi per i sistemi collettivi dei RAEE, i fornitori, le imprese industriali, e gli importatori. Per ovvi motivi ci siamo concentrati su elettrodomestici e prodotti di elettronica, ma credo che settori come l’elettromedicale e i giocattoli necessitano anch’essi di una uguale attenzione.

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illeciti nella DistRibuzione Delle meRci pRovocano Danni Di peRcezione eD evasione

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l’elusione Degli obblighi Di legge pRovoca asimmetRie Di competitività tRa i playeR

Quali danni possono realmente provocare questo tipo di illeciti?

Il primo danno è l’alterazione dei prezzi e della perce-

Quali obiettivi vi proponete per il 2018?

L’auspicio è ampliare di molto la base associativa, con la compagine attuale più varie realtà, sia soci di imprese sia soci di associazioni: e nel corso dell’anno prevediamo numerose adesioni. Questo ci darà dei vantaggi, primo tra i quali l’aumento del lavoro poiché ognuno che entra cercherà di portare nuove richieste e nuove specificità su particolari aree di competenza o di mercato, e ovviamente nuove risorse. Una volta che saremo riusciti a mettere in piedi questo meccanismo alla fine non sarà una struttura immensamente costosa, poiché in fondo l’attività di Optime si esaurisce nel momento in cui si segnala a un organismo un determinato fatto. Poi, ovviamente, la nostra azione è anche quella di sollecitare le opportune leve, in modo che vi sia dall’alto un ordine ad ascoltare ciò che la stessa Optime propone.

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Come nasce Optime?

Optime nasce principalmente dall’esigenza di combattere i fenomeni di concorrenza sleale all’interno del mondo dell’elettronica di consumo. Fenomeni che, ovviamente, hanno non solo un impatto diretto sul mondo retail, ma anche riverberi su tutti gli altri operatori del settore, poiché in grado di creare delle asimmetrie e delle irregolarità nelle modalità in cui un prodotto passa attraverso i vari canali nei vari momenti della filiera. E proprio da questa necessità di intervento, e dalla considerazione che problemati-

Optime è una federazione di scopo con l’obiettivo di limitare i fenomeni di concorrenza sleale che si verificano sotto forma di evasione od elusione degli adempimenti di legge

Come agisce Optime nel concreto?

Optime agisce effettivamente come un organismo di controllo pubblico, nel senso che individuiamo, tramite il monitoraggio generale del mercato, delle condizioni che ci sembrano particolari o perlomeno strane o anomale, come ad esempio la presenza dei loghi delle carte di credito con però richiesta di pagamento unicamente per bonifico, società uninominali, società sconosciute ma con disponibilità illimitata di prodotti anche recenti, e tutte quelle situazioni in cui il business può sembrare poco insostenibile o non del tutto logico. In tal caso, apriamo formalmente un’istruttoria: ossia, incarichiamo una società investigativa esterna di effettuare un acquisto procedendo a tutte le verifiche del caso sul prodotto e controlli incrociati con la Siae e con il Centro di coordinamento Raee. Se emerge qualcosa di non regolare, scatta a quel punto la segnalazione all’ente competente.

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avorire la migliore conoscenza del mercato dell’Elettronica in Italia, un settore che valendo quasi 1 punto di Pil viene inevitabilmente preso di mira da operatori senza scrupoli». Con queste premesse ha preso vita nel settembre scorso la federazione Optime, l’Osservatorio per la Tutela del Mercato dell’Elettronica in Italia. Dalle parole di Davide Rossi, uno dei maggiori fautori della nascita di questo nuovo organismo, si comprende quale sia la sua vera natura e quali siano i maggiori obiettivi che si vogliono raggiungere.

davide rossi

zione del prezzo da parte del consumatore finale. È un danno di dimensioni gravissime poiché noi facciamo di tutto perché il consumatore sia fiducioso quando procede con gli acquisti e poi è un danno enorme soprattutto nei confronti degli operatori online, poiché creano nei consumatori che prediligono comprare nel web una grande preoccupazione e disaffezione. E poi ci sono danni di ricaduta e danni da evasione: a partire dall’evasione dei compensi per la copia privata fino ad arrivare all’eco contributo per lo smaltimento dei rifiuti elettronici. L’elemento principale è che, come tutti i fenomeni illegittimi, molto spesso è pluri-offensivo, e quindi i soggetti danneggiati sono davvero tanti; in primis, ovviamente, i concorrenti di questi operatori, poi l’ecosistema generale dell’economia e quindi anche gli stessi fornitori, e in ultima analisi il consumatore.

29 - febbraio 2018

La Stazione Enogastronomica di Milano Assapurari, la vetrina per le aziende vinicole e dell’agroalimentare di Dino del Vescovo

luca filigheddu

Si può monetizzare con le pubblicazioni digitali Paperlit è la soluzione completa per realizzare prodotti di alta qualità

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di Virginia Galli

li ultimi dati inseriti nel report Digital Publishing Market 2018: Discovers the Opportunities, Trends, Risk, Simulation, Management to 2021 di WiseGuyReports.Com indicano una crescita media annuale del 2% dal 2013 al 2016, e una previsione per il 2021 di 584 milioni di dollari di valore totale rispetto ai 556 milioni di dollari registrati nel 2016.

Una crescita contenuta ma costante grazie anche alle nuove opportunità delle soluzioni di digital publishing, rivolte non solo agli editori ma anche ai brand.

Paperlit, azienda italiana specializzata in digital publishing e attiva sul mercato dal 2009, propone un bouquet di soluzioni indipendenti dalla piattaforma che risponde pienamente alle nuove esigenze del mercato.

Gestibile attraverso qualsiasi ambiente cloud pubblico o privato, compreso Microsoft Azure, nel corso degli anni Paperlit ha lavorato per ampliare la propria offerta con l’obiettivo di fornire un valido strumento per la monetizzazione delle pubblicazioni digitali dei propri clienti.

Sulle soluzioni Paperlit, per esempio, è possibile integrare le piattaforme programmatic e di native advertising, o anche, tramite la nuova soluzione PubCommerce, permettere l’acquisto di una nuova pubblicazione, di numeri arretrati o di tutto l’archivio direttamente dal proprio sito.

Inoltre, i dati collezionabili attraverso la distribuzione di una rivista digitale sulla piattaforma Paperlit, consentono analisi di profilazione approfondite in grado di fornire preferenze ed esigenze dei lettori e permettendo una rimodulazione dinamica dei contenuti.

30 - febbraio 2018

L’

emilio bosco

idea di creare una Stazione Enogastronomica itinerante, con sede nei ristoranti e nelle location di Milano aderenti all’iniziativa, dove sia possibile far degustare e raccontare piatti e ingredienti tipici della cucina mediterranea, è di Emilio Bosco. Il nuovo format, nato con il supporto di Dario Cartabellotta, Direttore Generale del Dipartimento Pesca della Regione Siciliana, ha preso forma a fine 2017 nell’associazione Assapurari, di cui Bosco è Presidente, e può considerarsi naturale evoluzione dell’esperienza maturata dal suo ideatore in Expo 2015 presso il Cluster Bio-Mediterraneo. «La priorità della Stazione Enogastronomica – fa sapere Emilio Bosco - è rafforzare le dinamiche di promozione dei territori, delle eccellenze agroalimentari e dei produttori del “Mare Nostrum”. Attraverso la degustazione dei cibi e dei vini, raccontati durante gli eventi e sapientemente lavorati dagli chef sopraggiunti dai territori di origine, riusciamo a generare emozioni e consapevolezza, innescando un efficace passaparola». L’evento zero è stato realizzato lo scorso 20 ottobre 2017 presso il ristorante Desinolento di Via Turati a Milano, una delle location che più fortemente ha creduto e crede in questa nuova iniziativa. Ne sono susseguiti e ce ne saranno altri presso la Pinetina Golf Club di Appiano Gentile, nel comasco, il posto di ristoro L’Odi di Via Caretto 1 e il ristorante Alventicinque di Viale Monte Nero, sempre a Milano. Indirizzi a cui si aggiungeranno quelli delle altre location che vorranno far parte del progetto.

Le esperienze gastronomiche di Assapurari si svolgono in tre distinti momenti: Cunzamo, show cooking che si tengono il giovedì dalle 17:00 alle 18:00 in esclusiva per gli studenti del Master in Food & Wine Communication dell’Università Iulm di Milano; Mangiamu, cene del mercoledì e giovedì, a cui partecipano in media 70 persone, con materie prime che diventano ingredienti nelle mani degli chef ospitati; Sazzamu, happy hour del venerdì e sabato, per circa 120 persone, organizzati in un show room milanese e basati su selezioni di vini, taglieri di salumi, formaggi, dolci e prodotti tipici della dieta mediterranea.

Innoviamo e acceleriamo i processi di cambiamento e sviluppo delle competenze nelle aree manageriale, commerciale, marketing e digitale, risorse umane, retail, academy

I nostri strumenti: ›Coaching ›Formazione con metodologie ludiche e innovative ›Webinar ›Consulenza

www.risorsauomo.it Un team di consulenti esperti, con referenze e case history di successo a tua disposizione Contattaci al info@risorsa uomo o al numero 02-3452661 e chiedi un appuntamento conoscitivo e di check up