Первый выпуск

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ МАЛЫМ №1 И СРЕДНИМ БИЗНЕСОМ ЕСЛИ ОПЫТНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ НЕ СОГЛАСЕН С НОВЫМИ ПРАВИЛАМИ 21 ЧТО ТАКОЕ ШКОЛА ВЛАДЕЛЬЦЕВ БИЗНЕСА 22 ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ И КРИЗИСЫ МАЛОГО БИЗНЕСА 38 ДРУЖАТ ЛИ АВТОМАТИЗАЦИЯ И ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ 41 Азат Исангулов

ТЕМА НОМЕРА:

В ЭТОМ ГОДУ Я ОТКРОЮ ЕЩЕ 20 МАГАЗИНОВ VISOTSKY.ORG СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №1

1

ЗНАКОМСТВО

Дорогой руководитель! Вы держите в руках корпоративное издание компании «Высоцкий Консалтинг». Наша компания предоставляет консалтинг по созданию системы управления в малом и среднем бизнесе. Наша консалтинговая программа называется «Школа владельцев бизнеса» (ШВБ), мы предоставляем ее по всему СНГ от Киева до Хабаровска. Моя работа - помогать людям, которые достаточно амбициозны, чтобы прокладывать новые пути, создавать новые продукты, создавать компании, которые обеспечивают общество всем, что необходимо для существования. С моей точки зрения, руководители малого и среднего бизнеса - это наиболее ценные люди для нашего общества, так как сегодня от успеха бизнеса зависит качество жизни большинства людей. Идеи, которые вы найдете в этом журнале, основаны на знаниях, которые я получил, изучая работы выдающегося ученого и гуру менеджмента Л. Рона Хаббарда, на моем собственном опыте владельца компании и консультанта по управлению. Когда вы будете читать этот журнал, не принимайте на веру ни одной идеи, так как принятие каких-либо идей без собственной оценки - одна из самых больших ловушек для способного человека. Соотносите эти идеи с вашим собственным опытом, оценивайте их разумность и практичность, а затем либо принимайте, либо отбрасывайте. Надеюсь, эти статьи помогут усилить ваш бизнес. Александр Высоцкий, Основатель «Высоцкий Консалтинг»

2

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №1

ЗНАКОМСТВО

Александр Александрович Высоцкий с 2004 года предоставляет консалтинг, семинары, тренинги и мастерклассы для руководителей компаний стран СНГ. Автор книг «Обязанности владельца компании» и «Оргсхема. Как разработать структуру компании». Автор статей для деловых журналов - «Деньги», «Статус. Экономические известия», «Управление компанией», «Компаньон», «Контракты» и многие другие. В консалтинг пришел как создатель и совладелец нескольких предприятий, подготовивший для собственных компаний десятки руководителей. Наладил бизнес-процессы и внедрил инструменты стратегического и оперативного управления в нескольких сотнях компаний, обучил более 2000 владельцев компаний. Он говорит об этом так: «Мой замысел — консалтинг и просвещение наиболее ценных для нашего общества людей — бизнесменов».

Предоставляющая компания «Высоцкий Консалтинг Москва» за 2 года работы успешно провела через консалтинговый проект Школа Владельцев Бизнеса 60 руководителей. Прямо сейчас еще 3 группы из 37 руководителей находятся на проекте и внедряют инструменты управления с целью систематизации бизнеса, повышения производительности и ответственности персонала. Они создают для себя возможность выполнять в будущем функции только владельца компании. На страницах нашего журнала вы узнаете о владельцах бизнеса, которые, столкнувшись с организационным хаосом, непониманием сотрудников, нехваткой времени, не сложили руки, а искали ответы на свои вопросы. И нашли! Мы гордимся тем, что «Высоцкий Консалтинг» уже 4 года подряд является мировым лидером по внедрению инструментов управления Л. Рона Хаббарда. Мы гордимся тем, что наши клиенты обретают уверенность в будущем своей компании и стабильности своего бизнеса. Нет страхов, нет сомнений, только вперед!

Зульфия САЛИХОВА Управляющий партнер «Высоцкий Консалтинг Москва». С 2001 года организовывает семинары и курсы по технологии Л. Рона Хаббарда. 10 лет работы в Институте Хаббарда по управлению г. Москвы, 5 из них держателем лицензии и директором. Познакомила с системой управления Хаббарда более 6000 руководителей и специалистов. «Считаю, что надо поддерживать и усиливать способных руководителей. Делая их сильными и свободными, мы укрепляем нашу страну, в которой большая часть экономики держится на малом и среднем бизнесе».

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №1

3

СОДЕРЖАНИЕ

06

14

21

4

19

22

38

41

45

47

49

53

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №1

CОДЕРЖАНИЕ

СОДЕРЖАНИЕ ДВОЕ У ШТУРВАЛА

06

В ЭТОМ ГОДУ Я ОТКРОЮ ЕЩЕ 20 МАГАЗИНОВ

14

КАК РАЗРУШИТЬ БИЗНЕС С ПОМОЩЬЮ ВНЕДРЕНИЯ ИНСТРУМЕНТОВ УПРАВЛЕНИЯ

19

ЕСЛИ ОПЫТНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ НЕ СОГЛАСЕН С НОВЫМИ ПРАВИЛАМИ

21

ЧТО ТАКОЕ ШКОЛА ВЛАДЕЛЬЦЕВ БИЗНЕСА?

22

ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ И КРИЗИСЫ МАЛОГО БИЗНЕСА

38

ДРУЖАТ ЛИ АВТОМАТИЗАЦИЯ И ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ?

41

СОЗДАЕМ ВОРОНКУ ПРОДАЖ

45

ЗА ГОД Я ОТКРЫЛА 3 ФИЛИАЛА

47

ОТ МЕЧТЫ К ЦЕЛИ

49

КАКОВО БУДУЩЕЕ МАЛОГО И СРЕДНЕГО БИЗНЕСА ДАЛЬНЕГО ВОСТОКА?

53

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №1

5

ОБЯЗАННОСТИ ВЛАДЕЛЬЦА

ДВОЕ У ШТУРВАЛА Александр ВЫСОЦКИЙ Главный консультант и основатель компании «Visotsky Consulting»

Существует множество компаний, достигших пятидесятилетнего возраста, собственники которых серьёзно переосмысливают свою роль и миссию

К

ак и в природе, в бизнесе возможны только два пути развития: либо рост, либо деградация. Рано или поздно владелец сталкивается с ситуацией, когда его компания больше не может качественно расти, находясь в руках одного человека. И если не разделить функции, то её будущее окажется под угрозой. Какими задачами собственник может поделиться, а что не должен делегировать ни в коем случае? ИСТОКИ ПРОБЛЕМЫ На постсоветском пространстве культура предпринимательства только формируется. В подавляющем большинстве случаев владелец является таковым в первом поколении (к примеру, из 250 клиентов нашей консалтинговой компании только один бизнесмен во втором поколении). Многие из этих людей пошли в бизнес, чтобы заработать, реализовать свои профессиональные амбиции. Далеко не все планировали

6

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №1

изначально создавать большой бизнес, думали о серьёзном развитии и системности. Но те, что построили компании и стали успешными, преодолев все препятствия, неизбежно начали меняться сами. Трансформация мировоззрения собственника приводит к тому, что его уже не устраивает одно только наличие компании, которая работает и создаёт продукт. Возникает потребность в росте и развитии. Именно такое качественное преобразование у наших предпринимателей совершается в настоящее время. Существует множество компаний, достигших пятидесятилетнего возраста, собственники которых серьёзно переосмысливают свою роль и миссию. Но как именно меняться, в какую сторону двигаться им неизвестно. Нет опыта предыдущих поколений, даже книг для собственников, столкнувшихся с такой проблемой, не очень много. Некоторые пытаются решить её с помощью «волшебного» наёмного директора, который сам будет развивать компанию. Этот

ОБЯЗАННОСТИ ВЛАДЕЛЬЦА

путь очень опасен ведь владелец теряет власть. Он не становится более компетентным, но становится слабее. Покупает для себя свободу от управления, не осознавая, что фактически передаёт все функции владельца наёмному менеджеру. Наверняка при таком подходе изменится и сам бизнес и компания будет воплощать другие идеи, реализовывать другую стратегию. Это преобразование можно сравнить со сменой владельца. Второй подход заключается в том, чтобы не отдавать все свои функции наёмному директору, а эффективно разделить их, сохранив за собой власть. Но для этого нужно чётко понимать, каковы вообще функции владельца. Есть простой способ определить профессионала в любой сфере: нужно попросить человека назвать свои главные функции. Успешный собственник хорошо знает, благодаря чему смог выстроить компанию. Даже если он утверждает, что его главный инструмент позитивный настрой, то применяет его осознанно, и это работает. Каковы же основные функции владельца, и какие из них можно (и нужно) передать в руки наёмного менеджера?

равно необходима. И собственнику нужно фокусироваться на этом, быть просто маньяком в отношении своего продукта. Особенно если он руководит большой группой творческих людей. Как правило, каждый из них хочет привнести в продукт что-то своё, у них есть масса замечательных идей. И в такой ситуации встаёт опасность отойти от первоначальной идеи и забыть, чем он хотел заниматься. Поэтому необходимо постоянно возвращать процесс

Ошибается тот, кто считает, что достаточно определить продукт один раз, при создании компании

ИДЕОЛОГИЯ Самая важная составляющая идеологической функции – формирование идеи о продукте компании: что мы будем производить, для какого рынка и какого клиента, в какой форме будем это предоставлять. Ошибается тот, кто считает, что достаточно определить продукт один раз, при создании компании. На самом деле собственнику нужно всё время работать над совершенствованием. Отличный пример – Стив Джобс. Он выполнял не все функции владельца, но что касается создания продукта, то он это делал блестяще. И это было гораздо важнее рекламы и пиара. Конечно, если бы Джобс не делал гениальных презентаций, не придумывал креативных рекламных концепций, его продукт распространялся бы медленнее. Но компания Apple всё равно стала бы успешной, пусть и не сразу. В большинстве видов бизнеса нет необходимости набирать столь бешеный темп преобразований, как на IТ-рынке. Но работа над совершенствованием продукта всё

изменения продукта в определённое русло. Когда Стив Джобс вернулся в Аррlе, у компании было $1,2 млрд убытков. За первый же год работы он вывел её на $320 млн прибыли. Всё, что он сделал, это избавился от 75% выпускаемых продуктов и сконцентрировал внимание компании на тех, которые сам считал нужными и перспективными. С этой точки зрения маркетинг (стиль компании, как продвигается и позиционируется товар или услуга) – тоже функция владельца. Конечно, он не должен одобрять каждую конкретную рекламу – для этого есть маркетологи, консультанты, другие специалисты. Но собственнику следует позаботиться о единой концепции маркетинга, единых стандартах в продвижении, в стилистике. И вовремя остановить процесс «безграничного» творчества маркетологов, если это отдаляет от идеологии компании. Иначе можно разрушить концепцию бренда. К примеру, не могут в ресторане, который позиционируется

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №1

7

ОБЯЗАННОСТИ ВЛАДЕЛЬЦА

как заведение с традиционной русской кухней, подавать итальянские или японские блюда – это не соответствует его идеологии, стилю и ожиданиям клиентов. Чтобы заметить такие ошибки, владельцу не нужно глубоко вникать в детали – они на поверхности. В данном случае собственнику надо хотя бы иногда бывать в ресторане, иначе он не узнает своё заведение через полгода. Второй элемент идеологии – цели компании, то, ради чего она существует. Невозможно объединить группу людей, сказав им, к примеру: «Мы будем выпускать блокноты». Воодушевить, объединить творчеством можно только тех людей, которые горят какой-то идеей, целью. И она должна выходить за рамки компании: её воплощение должно что-то изменить в обществе, принести пользу, дать новый уровень сервиса, комфорта. К примеру, миссия Grundfos – не просто проектировать, произво-

Воодушевить, объединить творчеством можно только тех людей, которые горят какой-то идеей, целью

дить и продавать насосы по всему миру, но и способствовать повышению уровня жизни и защите окружающей среды. Надо создать миссию компании и постоянно напоминать о ней сотрудникам. У всех есть свои проблемы, которые работают на рассеивание внимания. Задача владельца – постоянно удерживать внимание с помощью всевозможных игр, вознаграждения самых преданных людей, напоминанием о миссии на каждом собрании и т.д. К примеру, это может быть игра, в которой все подразделения соревнуются по росту основных показателей. Если определены количественные показатели для каждого из подразделений, то продавцы могут легко соревноваться с производственниками и бухгалтерией. Идеологическую функцию нельзя отдавать наёмному менеджеру или

8

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №1

делить с ним, ведь это основа жизни компании, источник власти собственника. СТРАТЕГИЯ Вторая функция предполагает выработку стратегии и составление планов развития бизнеса. Если компания невелика, за это отвечает сам собственник. Он раз в полгода запускает цикл стратегического планирования, совместно с топ-менеджерами определяет наиболее значимые проблемы в деятельности компании, помогает выработать планы для их устранения и дальнейшего развития бизнеса. Когда планы составлены, пишутся программы действий (с обозначением конкретных задач и указанием их исполнителей). Затем владельцу остаётся только контролировать (на еженедельной основе) ход выполнения этих программ. Как правило, планы буксуют, что-то идёт не так, как предполагалось, и приходится разбираться, в чём проблемы. Стратегия ведь не идеальна: собственник мог чего-то не учесть, мог и не знать, чего ожидать. Эта работа требует как минимум восьми часов в неделю, но передать её наёмному менеджеру в маленькой организации нельзя. В крупной компании, если владелец будет сам прописывать стратегию и спускать её для выполнения на уровень топ-менеджеров, у них не будет особого желания эти планы воплощать. Поэтому, нужно организовать процесс так, чтобы руководители сами составляли планы. А за владельцем остаётся контроль над этим процессом: он следит, чтобы осуществлялось стратегическое планирование, чтобы задачи в планах формулировались чётко и чтобы проекты выполнялись в соответствии с планами. Если это будет соблюдаться, ему не придётся никого убеждать в необходимости реализации стратегически важных целей. ТЕХНОЛОГИЯ В каждом бизнесе есть своя технология. В консалтинговом – внедрение инструментов управления в разных компаниях, в торговле обувью – механизмы отбора коллекций, закупок товара, обслуживания клиентов и т.д. Пока ор-

ОБЯЗАННОСТИ ВЛАДЕЛЬЦА

ганизация маленькая, её технология – «на кончиках пальцев». Владелец и не задумывается о том, как всё работает - он просто знает, что его подчинённые обеспечат нужный результат. Но по мере роста в любом бизнесе начинаются процессы деградации. К примеру, недавно я обнаружил, что наша компания за последние несколько лет утратила некоторые успешные практики в области маркетинга (как правильно формировать рекламу, как придумывать названия для продуктов). То, что мы делаем в данной сфере сейчас, хуже того, что было у нас в 2006–2007 годах. А причина в том, что эти успешные практики не были формализованы. Технологии утрачиваются очень легко, особенно если они не описаны. Поэтому владельцу необходимо, во-первых, формализовать технологии. А во-вторых – следить, чтобы стандарты соблюдались. Во многих компаниях (особенно в производственных) дальнейшее развитие невозможно, если технологии не описаны. Это не означает, что собственнику нужно быть гениальным технологом. Можно нанять специалиста и поставить ему задачу – описать все операции в компании и последовательность их выполнения, нормы затрат времени и материалов, и нужно чётко понимать, что вы хотите получить в результате. Я поступил так, когда руководил компанией «Герольдмастер» (выпускающей сувенирно-наградную продукцию). Технология была описана за несколько месяцев, и это одно из объяснений, почему организация быстро обошла своих конкурентов. Проследив за ходом формализации технологии, собственнику нужно отойти в сторону. А в процесс включается HR-подразделение. Его задача – чтобы каждый сотрудник, имеющий отношение к той или иной технологии, и каждый, кого будут принимать на работу в дальнейшем, изучил данный документ. Тогда отклонений от стандартов будет меньше. Существует такая зависимость: количество распоряжений, которые приходится отдавать собственнику, обратно пропорционально количеству эффективных правил. Если же отклонение произойдёт, владельцу не стоит самостоятельно «раздавать тумаки» – это не его функция. Пусть этим занимаются наёмные менеджеры. Для контроля

за соблюдением технологии (который должна осуществлять служба контроля качества) необходим список тех параметров, которые надо еженедельно отслеживать. Важно, чтобы он был максимально простым и понятным. Например: отдел продаж заключает только стандартные договоры, в магазине покупателю всегда предлагают упаковать товар и т.д. Чем больше технологических моментов в деятельности компании описано, тем длиннее может быть этот перечень. Может возникнуть вопрос: что делать, если технология устаревает? Но проблемы чаще всего возникают потому, что кто-то перестал действовать в соответствии со стандартом. Надо постоянно следить за удовлетворённостью и запросами клиентов, чтобы видеть, когда технологию следует усовершенствовать. Потребители – лучший источник данных для обнаружения процессов, которые нужно изменить. ФИНАНСЫ Когда владелец сам решает, кому и сколько платить, рост компании замедляется, потому что возникает «узкое место». Должны быть механизмы, правила и процедуры, которые помогут руководителю эффективно распоряжаться финансами, не теряя контроля. И задача владельца заключается не столько в управлении денежными средствами, сколько в создании модели: сначала надо решить, как мы обращаемся с деньгами, прописать процедуры, внедрить их – и только затем контролировать выполнение. В малом бизнесе владельцу придётся делать это самостоятельно, в более крупном, как правило, ему помогают консультанты. Ещё одна составляющая финансовой функции собственника – создание оптимальной системы с точки зрения налогообложения. Главный бухгалтер никогда не сможет законно сэкономить на налогах, потому что он работает в рамках конкретной финансово-хозяйственной модели. У него есть исходные данные: определённая для предприятия система налогообложения, определённые формы договоров. В таких условиях единственное, что сможет делать бухгалтерия для снижения налогов, – не допускать ошибок. А для опти-

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №1

Существует такая зависимость: количество распоряжений, которые приходится отдавать собственнику, обратно пропорционально количеству эффективных правил

9

ОБЯЗАННОСТИ ВЛАДЕЛЬЦА

Владельцу нужно самому думать, что будет с его компанией через год, не полагаясь ни на кого из подчинённых

10

мизации налогов, уменьшения финансовых потерь, защиты денежных средств компании надо принимать меры на более высоком уровне. Собственнику нужно выбирать юридическую форму для компании, определять, как должны двигаться товары и в каких документах это должно быть зафиксировано. В простонародье это называется «разработкой схемы». Полученная модель передаётся директору и бухгалтеру, которые должны работать в её рамках до тех пор, пока не нужно будет внести коррективы (за это в ответе собственник). Поскольку изменения в финансовой модели, как правило, требуют перенесения активов, обучения топ-менеджеров и всего персонала, составления новых политик и других трудозатратных действий (которые могут занять несколько месяцев), к ним нужно готовиться заблаговременно. Владельцу стоит отслеживать законодательные новости, чтобы всегда быть в курсе того, какие перемены грядут, какие изменения скоро вступят в силу. Не стоит рассчитывать, что этим будут заниматься руководители и бухгалтеры. Их задача – получить результат прямо сейчас, создать продукт, провести платежи. Владельцу нужно самому думать, что будет с его компанией через год, не полагаясь ни на кого из подчинённых. Нельзя также собственнику забывать о контроле расходования средств. Ведь даже при наличии очень хороших правил, без контроля система будет разваливаться и деградировать. Конечно, если проверять каждый платёж, то некогда будет заниматься другими делами. Сэкономить время поможет финансовая модель, основанная на физическом разделении денежных средств. Работает она так: все деньги, поступающие от клиентов, направляются на счёт, с которого бухгалтер и директор не могут потратить ни копейки. На расходы средства берутся с другого счёта. Владелец или его доверенное лицо, к примеру, раз в неделю, переводит на него деньги с первого счёта. И больше оговоренной суммы руководство и бухгалтерия потратить не могут. Данная функция требует от собственника постоянного контроля, как минимум – еженедельного.

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №1

Юлия АЛЕКСЕЕВА Совладелец компании Zabugor.com Существует множество мнений о том, как разделять функции между партнёрами-совладельцами: от радикального «хозяин в доме должен быть один» до «вся власть советам» (когда есть несколько акционеров и нанятый топ-менеджер, подотчётный правлению акционеров во главе с переизбираемым председателем). А ещё есть украинский подход: «два казака – три гетьмана». Изначально в нашей компании был один собственник (он же инвестор), который нанял меня как генерального директора, а потом дал мне долю в бизнесе. Я подбирала в команду сильных игроков, самостоятельных, с амбициями. И в какой-то момент нужно было выбирать: отпускать сильных специалистов создавать свой бизнес или объединяться с ними. Я выбрала второе: предложила им стать партнёрами, совместно выкупив предприятие у инвестора. Такое решение было принято не в последнюю очередь из-за того, что некоторые задачи я не хотела выполнять сама. Мне никогда не нравился пиар, не нравилось налаживание связей с общественностью, мне всегда хотелось «заниматься делом, рулить». но для расширения бизнеса функция связей с общественностью – это не прихоть, а жизненная необходимость. А один из моих партнёров в этой сфере – как «рыба в воде». Сейчас задачи распределены следующим образом: я – администратор,

ОБЯЗАННОСТИ ВЛАДЕЛЬЦА

стратег, организатор. Второй партнёр – лицо компании, идейный вдохновитель, она отвечает за общение с vip-клиентами, партнёрами, внешним миром. Третий партнёр (и финансовый директор) отвечает за обеспечение всех проектов компании «энергией» – деньгами. Стратегию мы создаем совместно: как правило, в ноябре, проводим сессию и определяем приоритеты развития на следующий год. Принимаются все мнения, а спорные вопросы разрешаются путем голосования. На этой же сессии формируются количественные цели компании, составляются финансовые планы. вместе с партнёрами мы анализируем планы за прошлый год и смотрим, откуда можем получить те деньги, которые хотим заработать. Разделение функций происходило непросто, и в каких-то аспектах этот процесс ещё продолжается. Долго после оформления уставных отношений ничего не менялось – я по-прежнему решала все вопросы, выполняла функции как собственника, так и генерального директора. А мои партнёры продолжали выполнять свои обязанности на постах: одна – директор по развитию, вторая – финансовый директор. Мне же хотелось от них большей вовлечённости, большего уровня ответственности. Неоднократно мы собирались, ставили задачи, вели протоколы, принимали много решений – но «воз» оставался на месте. Меня это не устраивало, возникали конфликты. А мои партнёры просто не понимали до конца, чего я от них хочу. Ведь они не то чтобы хорошо работали – они «вкалывали» на благо компании. Когда стало понятно, что проблема гораздо глубже, чем мы предполагали изначально, хотели даже привлечь внешнего консультанта для её разрешения, но вовремя остановились. Ведь вопрос не в том, чтобы кто-то «и пальцы за нас загибал». Мы хотели разобраться во всём сами, хотели увидеть «идеальную картинку» и стремиться к ней. Поэтому для начала мы совместно с партнёрами создали «проект» идеальной организации и чётко расписали разделение функций: с одной стороны – совладельцев, с другой – генерального директора. Зафиксировали всё, что ожидает от них компания помимо денег, идей и времени. У каждого из совладельцев есть свои показатели эффективности (мы называем их статистиками). К примеру, мои главные показатели – выполнение стратегии (еженедельно отслеживаю прогресс по каждому её шагу); соотношение имеющихся финансовых средств

и кредиторской задолженности. У второго партнёра, отвечающего за пиар, основные статистики – количество новых клиентов, завязанных деловых контактов и коэффициент узнаваемости бренда среди целевой аудитории. У финансового директора – соотношение наличных (имеются в виду средства на всех счетах и в кассе) и наших обязательств: выставленных счетов, резервного фонда и дебиторской задолженности. Изменения не произошли волшебным образом в один миг. Это был путь перестройки для каждого, в первую очередь – самого себя, своего образа мышления, стиля поведения. По-моему, важнейшее, что нужно на этом этапе партнёрам, – это терпение и запас дружеского расположения. И ещё – чёткая уверенность, что вместе вам гораздо лучше, чем поодиночке. Мы для себя выработали правила, которые позволяют сохранять партнёрские и дружеские отношения: • стопроцентная честность по отношению друг к другу и компании.

• сохранение равноценного обмена между каждым совладельцем и компанией. Если один из партнёров начинает увлекаться чем-то на стороне и от этого страдает работа, совладельцы должны собратья вместе и обсудить, как лучше решить возникшую проблему.

• Не отмалчиваться. Если что-то не нравится, не устраивает, не получается, раздражает – нужно обсудить это с партнёрами. Общению под силу растворить любое разногласие.

• Что не написано, того не существует. Даже устные договорённости мы всегда дублируем письменно, со сбором всех подписей. На «девичью память» не надеемся.

• Постоянное обучение. Большинство конфликтов и проблем возникает из-за отсутствия какой-то информации или неверного её понимания. Мы учимся всегда и служим в этом примером для наших сотрудников. Стандартная для нас реакция после сложного разговора – отправить ссылку на полезную статью, анонс подходящего семинара или название книжки, которую полезно почитать.

• Никогда не конфликтовать на глазах у подчинённых, а показывать им, что совладельцы – это единое целое.

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №1

Стратегию мы создаем совместно: как правило, в ноябре, проводим сессию и определяем приоритеты развития на следующий год

11

ОБЯЗАННОСТИ ВЛАДЕЛЬЦА

ПРАВОСУДИЕ

Умелый руководитель занимается в основном планированием, координацией деятельности подчинённых, проводит совещания, разрабатывает регламентирующие документы и добивается, чтобы им следовали. Плохой – работает в поте лица

Так как владелец является автором определения «добра» (что приемлемо в этой компании) и «зла» (что неприемлемо), то он автоматически становится последней инстанцией для своих подчинённых. Если сотрудник не может добиться справедливости у своего непосредственного руководителя, он должен иметь возможность обратиться со своей проблемой к компании. Людей очень демотивирует несправедливость, с которой они сталкиваются в силу некомпетентности директора или каких-то личных убеждений. Владельцу важно не прерывать связь с сотрудниками. Об этом знали и до появления электронной почты. В компаниях вешали ящички, куда можно было бросать записки. Сейчас достаточно сообщить подчинённым свой адрес и сказать, что они могут обратиться к вам за помощью. И, конечно, рассматривать их просьбы. Именно это простое действие позволяет руководителю, не вникая в оперативные вопросы управления, понимать культуру компании, общий настрой персонала и его отношение к идеологии. Безусловно, всегда будут попытки использовать «правосудие собственника» в разрушительных целях, например – чтобы кому-то отомстить. Владельцу приходится играть роль царя Соломона и, если к нему обратился неправый человек, пресекать такие попытки. Кроме того, сотрудникам необходимо объяснить, что до встречи с собственником надо пройти все предыдущие инстанции. Иначе они лишают власти своих руководителей и ставят их под удар. РАСШИРЕНИЕ СВЯЗЕЙ Эта функция, о которой мало кто говорит, связана с безопасностью бизнеса. Чтобы компания могла эффективно работать, владельцу нужно налаживать связи за её пределами. Причём с ростом организации уровень этих связей должен становиться выше. Учитывая запутанность многих законодательных норм, связи могут быть порой полезнее, чем обращение в суды, даже если правда на 100% за истцом. Важны связи не только с представителями власти, но

12

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №1

и с влиятельными людьми в своей бизнес-среде, с профессиональными ассоциациями и т.д. К примеру, если компания занимается торговлей, ей надо поддерживать отношения с производителями, даже с теми, у которых она ещё не покупает. Так создаётся сеть безопасности: вам могут предоставить ценную информацию, могут предупредить вас о чём-то. Чем крупнее становится компания, тем больше владельцу приходится заниматься такими вопросами, потому что именно эту функцию тяжело кому-то передать. Мой опыт говорит, что владельцам больших организаций приходится уделять этой задаче до половины своего времени. ПОИСК ТОП-МЕНЕДЖЕРА И, наконец, седьмая функция собственника назначение наёмного директора. Владелец занимается построением компании: создает организационную форму, определяет структуру и т.д. А затем ищет человека, который подойдёт на пост директора, и обучает его. Как правило на это уходит не одна неделя и не один месяц. Ведь даже если директор был успешен в другой компании, ему нужно изучить специфику нового предприятия. Хорошего руководителя найти непросто, однако помнить: руководитель – не обязательно самый грамотный в техническом плане человек в компании. Тот, кто добивается, чтобы сотрудники делали свою работу. Вы можете определить, хорош ли понаблюдав за тем, на что он тратит время и насколько загружены его подчинённые. Умелый руководитель занимается в основном планированием, координацией деятельности подчинённых, проводит совещания, разрабатывает регламентирующие документы и добивается, чтобы им следовали. Плохой – работает в поте лица. У хорошего подчинённые не имеют ни минуты свободного ни, они всегда знают, что нужно делать. У плохого – наблюдают за тем, как их руководитель отлично справляется с работой. Нужно искать не того, кто сможет заменить владельца, а того, кто будет лучшим руководителем для компании. Все описанные функции – это прерогатива собственника. К сожалению, многие владельцы занимаются чем угодно, вплоть до найма и уволь-

ОБЯЗАННОСТИ ВЛАДЕЛЬЦА

нения персонала, только не своими основными задачами. Тогда компания подобна всаднику без головы: собственник играет роль директора, а роль собственника не играет никто. Тратится масса усилий, а развития нет – потому что именно эти функции определяют развитие. Наёмному директору можно (и нужно) отдавать любые другие задачи, кроме тех, что вошли в приведённый выше перечень. Чем больше функций из описанных семи владелец делегирует директору, тем сильнее становится директор, и тем слабее – владелец. Распределяя задачи, нужно помнить: в идеале владелец – тот, кто задаёт правила и стандарты. А директор – это человек, который в рамках заданных правил и стандартов организовывает процесс и обеспечивает результат. ПРОБЛЕМА СОВЛАДЕЛЬЦЕВ А что делать, если у организации несколько владельцев? Как показывает опыт, очень небольшой процент компаний может наладить при таком раскладе эффективное партнёрство. Если совладельцы собрались вместе, чтобы что-то продавать, они легко приходят к согласию – их идеалы и стремления очень просты. Они говорят: я буду заниматься финансами, ты – произ1. Идеология 7. Назначение директора

6. Расширение связей

5. Правосудие

2. Стратегия

Спектр функций собственника

3. Технология

4. Финансы

водством, а ты – коммерцией. Но довольно-таки часто на определённом этапе появляются разногласия между владельцами. Они хотят чего-то большего, но не понимают, что постановщиком цели, идеологом может быть только один человек. Это всегда результат творчества индивидуума, а не коллегиальной деятельности. Если в этот сложный момент совладельцы не осознают, что высшая власть может принадлежать только

одному человеку, то компанию ждут большие проблемы. Кому-то из собственников нужно «захватить» власть, иначе организация перестанет развиваться. Безвластие и противоречия на уровне идеологии обходятся очень дорого: компанию начинают делить, кто-то из совладельцев из неё уходит... У каждого совладельца есть своё понимание идеологии, но в начале идеологом всё же был кто-то один. Впрочем, это не означает, что так должно быть всегда. К примеру, в одной из созданных мною компаний мы с партнёром были совладельцами, причём идеологом был он. В определённый момент я понял, что, не меняя идеологию, не смогу развивать эту организацию. В результате мы договорились, что идеологом теперь буду я. Компания полностью изменила продукт, миссию, поменялись её клиенты. И это закономерно: меняется идеолог – меняется компания. Таким образом, у совладельцев есть три пути: либо договариваться, либо захватывать власть, либо делить бизнес. Приемлем и вариант, когда кто-то один отходит в сторону (скажем, если он не согласен с идеологией) и только получает дивиденды. Но, если проблему не решать, у компании нет будущего. Функция идеолога не делима – в отличие от остальных. Безусловно, разные функции владельца неравноценны по затратам. Если собственников у компании несколько, они, как правило, делят функции между собой. Мой опыт успешного сотрудничества показывает, что договариваться о сферах ответственности надо «на берегу». В одной компании, в которой я работал, мой партнёр отвечал только за одну, но достаточно ёмкую функцию – технологию, а я – за все остальные. И это полностью устраивало нас обоих. При разделении можно руководствоваться естественной логикой: идеолог отвечает за стратегию, а финансы могут быть компетенцией того из собственников, который отвечает за технологию. Но это не обязательно: каждая компания может прийти к собственному решению, главное – чтобы это устраивало все вовлечённые стороны. А также соответствовало величине организации: ведь не всегда модель разделения функций, которая работает в крупном бизнесе, подойдёт малым и средним фирмам.

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №1

У каждого совладельца есть своё понимание идеологии, но в начале идеологом всё же был кто-то один

13

С ЧЕГО ВСЕ НАЧИНАЛОСЬ

В ЭТОМ ГОДУ Я ОТКРОЮ ЕЩЕ 20 МАГАЗИНОВ Азат ИСАНГУЛОВ

Мобильный телефон стоит примерно 3000 долларов, минута разговора примерно 1 доллар, а сами телефоны весят несколько килограмм

«ЦИФРОГРАД» - это одна из крупнейших розничных сетей в Республике Башкортостан по продвижению персональной, мобильной и цифровой электроники и услуг на базе передовых технологий.

Т

рудно со стопроцентной точностью сказать, что думает человек, когда начинает свою предпринимательскую деятельность, и о чем он мечтает. Мне сейчас сложно однозначно сказать, что двигало мною, выпускником медицинского университета, проходившего интернатуру в больнице, когда я решил поменять спокойный ритм жизни на бурную, интересную и непредсказуемую предпринимательскую деятельность. Возможно, просто случай, возможно, способ-

14

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №1

ность наблюдать и видеть некоторые вещи чуть глубже, чем остальные люди, а возможно, я лучше расскажу, как это было, а вы сами решите. С ЧЕГО ВСЕ НАЧИНАЛОСЬ? На дворе начало 1999 года, еще продолжается студенческая пора, идет интернатура. Это время, когда у людей еще нет мобильных телефонов. В Башкирии есть оператор сотовой связи «Сотовая связь Башкирии», мобильный телефон стоит примерно 3000 долларов, минута разговора примерно 1 доллар, а сами телефоны весят несколько килограмм, и только запускает свою деятельность другой оператор - БМ-Телеком. В то же время набирали популярность пейджеры - это устройства, которые принимали сообщения. Постепенно пейджеры все больше и больше завоевывали любовь жителей города, и несмотря на до-

С ЧЕГО ВСЕ НАЧИНАЛОСЬ

роговизну, количество людей, которые ими пользовались, росло. Иметь пейджер было круто. И мне очень хотелось приобрести пейджер. Я долго собирал денег со стипендии на его покупку. И наконец, я стал счастливым обладателем современного дивайса. Количество сообщений, которые я получал в месяц, можно было сосчитать на пальцах рук. На самом деле не было такой уж необходимости в нем и, поиграв в игру «у меня есть пейджер», я решил продать его. Раньше, если человек решал что-то продать, был один способ сделать это. Надо было подать объявление в газету «Из рук в руки». Интернета тогда ещё не было. И я подал объявление в газету о продаже пейджера. Произошло что-то удивительное - количество сообщений, которые стали приходить от желающих купить, было такое, что их количество за день было больше, чем все количество, которое я получил за все 6 месяцев использования. Мне стало интересно, что это такое необычное происходит, чего я не знаю. Я собрал все старые номера «Из рук в руки», которые я только смог достать, и проанализировал все, что предлагалось по пейджерам к продаже, и всех, кто хотел купить. Оказалось, что количество желающих и продающих было примерно в соотношение 5 к 1. Я выяснил, что разница между самой средней минимальной продажей и средней покупкой составила примерно 300 рублей, то есть можно было за одну продажу получить месячную стипендию. Это очень вдохновляло! Я очень быстро продал свой пейджер по максимально возможной цене, после чего довольно быстро купил другой пейджер по самой минимальной цене, заработал первые свои 300 рублей. Счастье было такое, как будто меня поцеловала сама Ким Бессинджер из фильма «9 с половиной недель», перепутав с Микки Рурком. Дальше были собраны все мои скромные запасы денег и началась охота за пейджерами. Но ситуация заключалась в том, что все продажи проходили только через газету «Из рук в руки». Эта газета выходила по понедельни-

кам и четвергам, и получалось, что надо было покупать газету именно рано утром, чтобы успеть первым обзвонить все объявления. И выход был найден. В то время «Из рук в руки» печаталась в типографии в Уфе, и тираж всегда был готов уже накануне. Были найдены люди, которые работали в типографии, заведены знакомства, достигнуты договоренно-

Со временем я превратился в постоянно действующее ходячее переговорное устройство

сти о том, что я буду получать свежий номер за день до выхода газеты. Оставалось быстрее всех обзванивать и нестись по городу, чтобы покупать самые выгодные пейджеры. Со временем я превратился в постоянно действующее ходячее переговорное устройство. Как только пиликал пейджер, и если я был на работе в больнице, то делал в ординаторской виноватое лицо, просил извинения, выходил в коридор, и за шторками общался, чтобы не отвлекать своим видом больных. Через некоторое время заведующую отделением это достало, и она попросила меня определиться, либо я работаю врачом, либо переговорным устройством и продажником. И я с радостью выбрал второй вариант. После ухода из больницы времени стало значительно больше, больше внимания стал уделять работе, продажи выросли, и вскоре

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №1

15

С ЧЕГО ВСЕ НАЧИНАЛОСЬ

ресурс газеты «Из рук в руки» был просто исчерпан. Не было такого большого количества, кто продавал, а количество людей, которые хотели купить пейджеры, было такое большое, что моя тетрадь с контактами желающих купить росла не по дням, а по часам. Надо было искать новый источник получения пейджеров. Все говорило за то, что надо ехать в столицу. Был куплен билет на поезд, взята самая большая спортивная сумка, и с поездки в Москву начался новый этап в работе.

Надо было искать новый источник получения пейджеров. Был куплен билет на поезд, взята самая большая спортивная сумка, и с поездки в Москву начался новый этап в работе

Москва - это большой котел, в котором варится очень много людей, и все они постоянно куда-то энергично бегут. Ритм жизни сумасшедший. В таком же ритме пришлось работать в Москве и мне. Неделя в Москве, примерно две-три недели в Уфе, потом опять неделя в Москве и опять в Уфе. И так продолжалось до тех пор, пока не познакомился с парнем, который занимался скупкой пейджеров, и ему нужен был канал сбыта. Мы с ним быстро нашли общий язык, и уже не надо было больше ездить в Москву. Нужна была стационарная торговая точка, куда можно было направлять клиентов в любое время, и где они могли бы продать или купить пейджер. В то время пейджеры через стационарные пункты продавали только сами операторы пейджинговой связи, они у них были новые, стоили дорого, и поэтому я решил, что надо открыть что-то подобное самому, где будут продаваться бэушные. После недолгих раздумий состоялось открытие магазина по продаже пейджеров. Я часто проводил время в магазине и общался с покупателями, и заметил такую вещь, что покупатели часто высказывали недоверие, когда покупали пейджер, - будет ли он работать. Суть недоверия состояла в том, что продавалось просто «железо», которое ещё не работало. Покупателю надо было после покупки идти в пейджинговую компанию, подключить пейджер, и только во время подключения проверялась его работоспособность. Покупатели хотели сразу получать рабочий пейджер и не тратить время на подключение. Чтобы убрать такие барьеры, пришлось ехать

16

в пейджинговые компании к руководству и проводить переговоры о сотрудничестве. Я хотел, чтобы пейджинговые компании подключали мои пейджеры к сети, присваивали абонентские номера, заводили их в базе, чтобы пейджер становился готовым к приему, выдавали мне чистые бланки договоров, разрешали мне принимать абонентскую плату. Чтобы в результате, в момент, когда приходил

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №1

покупатель, я ему сразу предлагал на выбор разные модели пейджеров, с готовыми номерами, сразу оформлялся договор, и мог взять абонентскую плату за выбранное покупателем количество месяцев и отдать уже рабочий пейджер. Тогда на рынке работало 5 пейджинговых операторов. После неоднократных встреч, долгих убеждений руководства, открытия ИП, так как это было необходимым условием для сотрудничества, наконец-то одна компания согласилась подписать дого-

С ЧЕГО ВСЕ НАЧИНАЛОСЬ

вор. И после того как другим я стал показывать договор с этой компанией, они как-то сразу быстро согласились, и я получил статус дилера. Это стало воплощением в жизни моей идеи, каким должен быть магазин по продаже пейджеров: удобным для покупателей, где продажа осуществлялась быстро, компетентно, и покупатель получал на месте то, что он хотел. Дела шли хорошо…

Я слишком долго не признавал будущего за мобильными телефонами, и это было моей ошибкой. Но после того как МТС начала продавать дешевые тарифы, люди стали очень активно интересоваться сотовой связью, и начал расти спрос на телефоны. Новые телефоны, которые продавались в МТС и Мегафоне, стоили все еще очень дорого, и не каждый мог себе позволить их купить. Поэтому был очень большой спрос на телефоны, бывшие в употреблении. Они стоили на порядок де-

шевле, и в Уфе можно было купить самый недорогой не новый примерно за 100 долларов, а новый самый простой стоил примерно 500 долларов. Мы стали брать небольшие партии телефонов у дилера БМ-Телекома для продажи. Количество подключений было просто огромным, мы не успевали забивать подключения в базу, пришлось сажать одного человека только на заявки. Окончательно изменить мою точку зрения на то, что надо начинать активно заниматься телефонами, мне помог мой знакомый, который как раз собирался за телефонами в Москву, и взял меня с собой, чтобы просто попробовать закупить небольшую партию телефонов и посмотреть, что из этого получится. Так мы начали выставлять вместе с пейджерами и телефоны на продажу. Со временем, когда мобильная связь стала все глубже входить в жизнь людей, пейджеры стали постепенно умирать, они стали никому не нужны. Количество наших салонов по городу росло, продажи росли, постепенно рынок б/у телефонов стал отмирать, так как стало появляться много моделей телефонов по доступным ценам. Мы уже стали заключать напрямую контракты с федеральными поставщиками. Появились в городе федеральные игроки, такие как «Евросеть», «Связной», и мы начали понимать, что надо открывать магазины за пределами Уфы. Я очень хорошо помню, как мы принимали решение об открытии первого магазина вне Уфы. Для нас это было что-то нереальное, мы не могли представить себе, как можно открыть магазин так далеко, как нанять персонал, как будем контролировать, и что, если приедем, а весь товар продавцы уже вывезли и распродали. Таких «а как» было очень много. Всё-таки приняли решение, что надо открывать, и когда будут появляться проблемы, тогда и будем их решать. После того как открыли первый магазин, все последующие открывать было гораздо проще. И не так уж и трудно, оказывается :)).

Это стало воплощением в жизни моей идеи, каким должен быть магазин по продаже пейджеров: удобным для покупателей, где продажа осуществлялась быстро, компетентно, и покупатель получал на месте то, что он хотел

Так мы работали где-то до 2004 года. В 2004 году в Уфе проходила выставка связи, куда приехала московская компания «Цифроград»,

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №1

17

С ЧЕГО ВСЕ НАЧИНАЛОСЬ

которая искала партнеров в регионе среди салонов связи. В то время было много компаний, у которых было несколько магазинов, и «Цифрограду» надо было выбрать среди них тех, кто хочет развиваться и открывать много магазинов по всей территории республики. Мы подали заявку, и меня пригласили на конференцию партнеров в Москву. В результате в Башкирии дали франшизу трем компаниям, в том числе и нам. Нам поставили задачу переделать полностью салоны под бренд «Цифрограда». Летом 2006 года мы открыли ООО «Цифроград Уфа», потом ООО «Цифровой город». В 2007 году мы, по-

Чтобы пройти ШВБ, надо быть смелым и по-хорошему дерзким, но поверьте мне, игра стоит свеч, так как на выходе получаешь самое ценное, что может быть у человека, - это способность действовать и добиваться успеха

Чтобы пройти ШВБ, надо быть смелым и по-хорошему дерзким, но поверьте мне, игра стоит свеч, так как на выходе получаешь самое ценное, что может быть у человека, - это способность действовать и добиваться успеха. И эти изменения правильные, настоящие, те, о которых давно мечтал и хотел, и это придает больше сил и желания учиться. Хочу сказать, что в тот год, когда мы внедрили инструменты управления Хаббарда, у нас в компании были самые высокие статистики за все время существования компании.

казав самую лучшую динамику по развитию, стали единственными партнерами в Башкирии. Но в 2009 году после кризиса 2008 года «Цифроград» со своей собственной розницей обанкротился, оставив после себя часть региональных партнеров, кто и по сей день успешно работает, среди которых и мы. Чтобы вести бизнес, необходимо уметь решать любые задачи в разных областях и быть компетентным во многих вопросах. И поэтому всегда ищешь новые знания. Обучаться

18

приходилось очень много, в разных местах, у разных людей, и каждый такой законченный курс или семинар давал мне маленький кусочек цветного стеклышка. Собирая эти кусочки, никак не получалось собрать мозаику всестороннего понимания бизнеса. Но рано или поздно, когда долго ищешь и не останавливаешься, всегда находишь знания, которые дают ответы практически на все вопросы. Вот так ко мне, как-то по-будничному, по-деловому, долго не уговаривая, пришла в жизнь Школа владельцев бизнеса. Быстро, как осенний ветер кружит пожелтевшую листву, она меня закружила, увлекла, посадила за парту, влюбила и на выходе вручила диплом о своем окончании. При этом методично, очень последовательно ШВБ прививала умения и навыки владельца, помогая наконец-то понять, в чем же на самом деле состоит игра владельца.

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №1

Конечно, и после завершения ШВБ в Москве есть много рабочих моментов, которые необходимо приводить в компании в порядок, но это уже делаешь с удовольствием, так как знаешь, как и что делать. Это состояние стоит тех усилий и средств, которые я затратил на прохождение Школы владельцев бизнеса. Что касается компании, у меня есть мечта создавать культуру высочайшего обслуживания, превосходного сервиса в магазинах. Потребитель должен получать превосходный сервис. И на данный момент есть еще многое, что можно реализовать, потенциал у компании очень большой. Сейчас у меня 50 магазинов, и в ближайший год я планирую открыть ещё 20.

УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДЬМИ

КАК РАЗРУШИТЬ БИЗНЕС С ПОМОЩЬЮ ВНЕДРЕНИЯ ИНСТРУМЕНТОВ УПРАВЛЕНИЯ Александр ВЫСОЦКИЙ Главный консультант и основатель компании «Visotsky Consulting»

Р

ечь пойдет не только об инструментах управления, которые внедряют на «Школе владельцев бизнеса» Visotsky Consulting, это касается также внедрения различных программных продуктов, автоматизации процессов и даже просто внедрения различных новых правил или методов работы. Обычным делом при этом является сопротивление персонала этим изменениям.

Согласитесь, что довольно странной является ситуация, когда хорошие инициативы высшего руководства не поддерживаются сотрудниками, хотя эти инициативы направлены на улучшение работы компании.

Причина с моей точки зрения в том, что высшие руководители в своих действиях по улучшению деятельности зачастую не задумываются о самом главном. Что же самое главное в управлении людьми? Ответ на этот вопрос непосредственно связан с людьми. В деятельности любого бизнеса есть как минимум две различных области – одна технологическая, это непосредственно производство продукта компании. Для производственников это способы производства, для торговли – способы закупки, логистики и продаж, для сервисных компаний – это их ноу-хау предоставления услуг. Вторая область – это управлению людьми. В

Довольно странной является ситуация, когда хорошие инициативы высшего руководства не поддерживаются сотрудниками

ВЛАДЕЛЕЦ ДИРЕКТОР

ЗАМ

ЗАМ

РУКОВОДИТЕЛЬ

4

5

ОТДЕЛЕНИЕ

ОТДЕЛЕНИЕ

ОТДЕЛЕНИЕ

ОТДЕЛЕНИЕ

РУКОВОДИТЕЛЬ

6

ОТДЕЛЕНИЕ

PUBLIC ПО РАБОТЕ С ПУБЛИКОЙ

3

РУКОВОДИТЕЛЬ

TECHNICAL ТЕХНИЧЕСКОЕ

2

РУКОВОДИТЕЛЬ

QUALIFICATIONS КВАЛИФИКАЦИОННОЕ (КАЧЕСТВА)

РУКОВОДИТЕЛЬ

TREASURE ФИНАНСОВОЕ (КАЗНАЧЕЙСТВО)

ОТДЕЛЕНИЕ

ОТДЕЛЕНИЕ

РУКОВОДИТЕЛЬ

DISSEMINATION РАССПРОСТРАНЕНИЯ (МАРКЕТИНГ И ПРОД.)

7

HCO ПОСТРОЕНИЕ (ПЕРСОНАЛ И КОММ.)

1

EXECUTIVE АДМИНИСТРАТИВНОЕ (УПРАВЛЯЮЩЕЕ)

РУКОВОДИТЕЛЬ

ЗАМ

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №1

19

УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДЬМИ

первой области целью является создание продукта, который ценится клиентами и который они хотят получать. А что же является целью второй области?

«Избавить руководство от проблем в управлении» - очень поверхностно, «повысить эффективность работы персонала» – неплохо, «создать возможность управляемого разви-

Я видел много руководителей, которые стремятся «вдолбить» в компанию много различных инструментов повышения эффективности быстро, не заботясь, чтобы каждый из этих инструментов был в достаточной степени понят и принят сотрудниками тия» - довольно хорошо, но с моей точки зрения все равно недостаточно глубоко. Можно сказать, что целью любых организационных изменений в постиндустриальном обществе (где нам требуется уже не физические усилия, а творчество) является создание группы, в которой сотрудники искренне желают выполнять собственные обязанности и искренне желают содействовать, помогать друг другу. Можно сказать, что то состояние, которое мы хотим достичь, когда организовываем работу, заключается в том, что люди желают проявлять творчество и желают содействовать друг другу в проявлении этого творчества для достижения целей компании. Идея проста, с этим сложно не согласиться.

Когда при «наведении порядка» в компании руководитель пытается с помощью силы навязать какие-то новые правила работы, действует ли на самом деле в направлении этой цели? Сомнительно. Я видел много руководителей, которые внедряя новую политику

20

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №1

вместо того, чтобы приложить усилия к тому, чтобы донести важность этих изменений, пытаются добиться исполнения силой, используя наказания и штрафы, или вообще увольняя «неугодных». Я видел много руководителей, которые стремятся «вдолбить» в компанию много различных инструментов повышения эффективности быстро, не заботясь, чтобы каждый из этих инструментов был в достаточной степени понят и принят сотрудниками. По сути это руководители, которые давно уже утратили реальность в отношении своих людей и давно уже вне общения с ними. Поэтому они «внедряют» изменения не в компанию, которая на самом деле состоит из людей, а в собственное представление об этой организации. Такой подход во-первых не приводит к желаемому результату, а во-вторых он создает сопротивление людей.

Такой подход часто оправдывают тем, что «нужно просто это пережить», а потом наступит некое «светлое будущее» и все будет по-другому. Иногда так и происходит, но с потерями персонала и в результате получают совершенно другую компанию. Или же это приводит к значительным разрушениям.

Это все равно что использовать жестокие наказания в отношении ребенка ради его же будущего, такие подходы не дают хорошего результата.

Единственный работающий подход заключается в том, чтобы делать организационные изменения шаг за шагом, на каждом шаге уделяя большое внимание тому, чтобы каждый шаг и каждое действие были поняты сотрудниками. Это требует от руководителя большого желания общаться со своими сотрудниками, продвижения целей, объяснения причин необходимых изменений, тогда организационные изменения становятся гладкими.

Люди в большинстве своем желают работать и создавать хорошие результаты. Инструменты управления должны усиливать это желание, а не разрушать его, они нужны для улучшения согласия внутри группы, а не для разрушения. Если помнить об этой цели, организационные изменения могут быть очень гладкими.

УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДЬМИ

ЕСЛИ ОПЫТНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ НЕ СОГЛАСЕН С НОВЫМИ ПРАВИЛАМИ Статья с блога Александра Высоцкого, www.visotsky.biz

С

егодня в очередной раз получил вопрос, который касается внедрения инструментов менеджмента, если точнее, то вопрос о том, что делать с «золотыми» топами, которые не хотят выполнять внедряемые правила. Например, вводятся письменные недельные планы, а доморощенные «топы» начинают капризничать и ссылаются на крутизну своей компетентности и значимости для компании, отказываются это выполнять. Не хочу рассматривать вопрос, нужны ли планы, написанные на бумаге или нет топам, ответ на этот вопрос очевиден. Ни один мыслящий здраво человек не скажет, что они не нужны, даже если сам не пишет планы на неделю. Этот вопрос также банален, как и вопрос: «нужно ли чистить зубы ежедневно?» Вопрос в том, как убедить их следовать этим правилам.

По сути это вопрос административных процедур в целом, чтобы его решить, необходимо донести топам одну идею - мы играем в игру под названием «группа», в эту игру невозможно играть в одиночку. Любая организованная групповая деятельность подразумевает некие правила, обязательные для каждого члена группы. Если правил не будет, невозможно согласовывать действия, группа развалится. Любые правила, принятые в группе, создают некото-

рые ограничения для всех, и если руководители понимают, что такая жертва необходима, чтобы согласовать действия множества людей, будут выполнять. Если не понимают, какие же они тогда руководители?!

Не следуя правилам игры, принятым в группе, можно быть прекрасным ученым, преподавателем, писателем, заниматься искусством или быть профи в какой-то конкретной области, но быть полноценным членом группы не получится! Каждый руководитель должен это понимать и быть примером для сотрудников, демонстрируя остальным, как член группы должен следовать установленным правилам. В противном случае - пусть лучше уходит из компании и станет внешним консультантом или советником, которого привлекают время от времени и платят почасово, но руководителем он быть не сможет.

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №1

21

ШКОЛА ВЛАДЕЛЬЦЕВ БИЗНЕСА

ЧТО ТАКОЕ ШКОЛА ВЛАДЕЛЬЦЕВ БИЗНЕСА?

К

онсалтинговый проект по внедрению системы управления в действующем бизнесе, которая включает организующую схему, систему измерения результатов, финансовое планирование, стратегическое управление, систему совещаний и коордниаций на всех уровнях. Особенность проекта – непосредственное участие владельца компании во внедрении. Внедрение осуществляется под руководством и при постоянной поддержке консультантов, которые помогают владельцу и проводят его через все сложности внедрения. ЦЕЛЬ «ШКОЛЫ ВЛАДЕЛЬЦЕВ БИЗНЕСА» Внедрение инструментов управления с целью систематизации бизнеса, повыше-

22

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №1

ния производительности и ответственности персонала, создание возможности для выхода компании на новый уровень развития, передача оперативного управления руководителям. Это позволяет владельцу компании профессионально выполнять свои обязанности по стратегическому управлению деятельностью компании. КАК ПОЯВИЛАСЬ «ШКОЛА ВЛАДЕЛЬЦЕВ БИЗНЕСА»? Оказывая консалтинговые услуги различным компаниям с 2004 года, мы обнаружили, что успех косналтингового проекта зависит от нескольких факторов: непосредственного участия владельца, создателя компании в проекте, правиль-

ШКОЛА ВЛАДЕЛЬЦЕВ БИЗНЕСА

ной последовательности действий, достаточного количества обучения, которое создает глубокое понимание инструментов управления. Но в тоже время обычный подход к консалтингу, когда консультанты несколько месяцев находятся в компании и внедряют инструменты управления, слишком дорого для малого и среднего бизнеса. Кроме того, если изменения в организации работы компании осуществляют консультанты, а создатель компании только наблюдает за этими изменениями, не принимая активного участия, невозможно достичь долгосрочного результата в развивающейся компании. Для того чтобы предоставить малому и среднему бизнесу консалтинг самого высокого качества за приемлемые деньги, была разработана наша «Школа Владельцев Бизнеса», это – идеальное сочетание консалтинга по внедрению, обучения самого владельца и обучения персонала с помощью нашей системы веб-обучения “Эйнштейн”. В 2009-м году «Школу Владельцев Бизнеса» прошли 10 компаний из разных сфер бизнеса, тогда наша программа не была настолько совершенна, но тем не менее эти проекты были успешны. К моменту выхода этого журнала более 215 компаний завершили программу, которая за прошедшие четыре года была значительно усовершенствована и благодаря этому стала гораздо более эффективной. ИЗ КАКИХ ОСНОВНЫХ ЧАСТЕЙ СОСТОИТ «ШКОЛА ВЛАДЕЛЬЦЕВ БИЗНЕСА» Предварительный аудит: Управленческий аудит консультант проводит в самом начале проекта на выезде. В процесе аудита он проводит интервью с

собственником бизнеса и ключевыми сотрудниками, знакомится с особенностями работы компании, собирает данные, которые будут необходимы консультанту в процессе всего проекта для успешного сопровождения клиента. Исследуя положение дел, он выявляет потенциальные препятствия для внедерения системы управления. Результатом аудита является понимание консультантом особенностей деятельности компании и проверка того, возможно ли успешно внедрить инструменты управления. Модули консалтинговой программы и сессии: Программа «Школа Владельцев Бизнеса» состит из 12 взаимосвязанных модулей, каждый из которых включает действия, часть которых проводится на сессии, остальные – непосредственно в компании клиента. На завершение всех модулей уходит около 9 месяцев. Средняя продолжительность одного модуля – 3-4 недели. Сессия – групповые занятия, которые включают обучение и консультации, которые проводятся в офисе «Высоцкий Консалтинг». Обычно на сессии работает группа из 14 владельцев компаний, которые не просто получают необходимое им для внедрение обучение, модель сессии такова, что происходит обмен опытом внедрения между владельцами компаний. А опыт, который они получают, можно сопоставить с опытом консультанта, который внедрил инструменты управления в 14-ти компаниях. Расписание сессий и перечень занятий во время каждой сессии заранее определен и является частью программы ШВБ. В составе каждого модуля есть как минимум одна сессия, продолжительность сессии – 2-5 дней занятий.

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №1

23

ШКОЛА ВЛАДЕЛЬЦЕВ БИЗНЕСА

24

На сессиях проводится: • изучение инструмента(ов) управления на семинарах и тренингах, которые проводят лекторы – владельцы компаний, успешно использующие инструменты управления в своем бизнесе и прошли подготовку в качестве лекторов; • самостоятельного изучения письменных материалов с коучем (супервайзером); • прохождения курсов в системе веб-обучения «Эйштейн»; • разработку с помощью консультанта и учетом особенностей бизнеса необходимых для внедрения схем, политик, инстукций и регламентов.

целью которых является проверка хода внедрения, выработка рекомендаций и помощь во внедрении; • оценка результата действий по внедрению и при необходимости, действий по доработке или исправлению, рекомендованных консультантом.

После сессий производится работа в компаниии: • практические действия по внедрению этого инструмента(ов), которые осуществляются при постянной поддержке и под контролем консультанта; • обучение персонала компании на занятиях, которые владелец проводит сам, а также с помощью системы веб-обучения “Эйнштейн”; • инспекции консультанта в компании,

ему преодолеть все сложности. Во время обучения мы даем теории ровно столько, сколько необходимо для внедрения инструментов управления, а практики и консалтинговой поддержки столько, чтобы можно было справиться с любыми возникающими проблемами. Мы не делаем за владельца работу по внедрению, но в тоже время направляем и поддерживаем его во время программы.

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №1

Выполнение действий каждого модуля – шаг в программе, выполнение всех этих шагов приводит к достижению результата программы. Каждый модуль программы – тщательно выверенное сочетание обучения, тренировок, практических действий. Консультант работает индивидуально с каждым клиентом и помогает

ШКОЛА ВЛАДЕЛЬЦЕВ БИЗНЕСА

МОДУЛЬ №1 «ПОВЫШЕНИЕ ЛИЧНОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ» Этот модуль помогает владельцу компании достичь стабильности, справляться со стрессом, усиливает его способность преодолевать препятствия во время внедрения инструментов управления. Результат: 1. Личный план деятельности на 10 лет, 12 месяцев, месяц, день.

2. Личная эффективность и стабильность владельца компании.

3. Полученные в результате опросов данные для дальнейшей работы.

Включает обучение на 5-и дневной сессии: • Технология эффективного самостоятельного изучения материалов; • Основы персональной эффективности в достижени целей. Понятие этики, основы нравственности и эффективности в различных областях деятельности; • Подавление: как распознавать подавление и справляться с ним; • Самомотивация лидера. Источник лени и нежелания заниматься чем-либо, избегание и эффективный метод улаживания этого; • Природа стресса: как находить настоящие причины и быстро приводить себя в

порядок; • Управление временем и персональная эффективность: формирование целей в различных областяж жизни, планирование и повышение эффективности, использвание органайзера в повседневной работе; • 10 заповедей владельца бизнеса – постановщика целей компании. Включает практические действия: 1. Ежедневное использование технологии управления и органайзера.

2. Проведение опросов клиентов для подготовки к формированию продукта компании.

МОДУЛЬ №2 «УСИЛЕНИЕ НАВЫКОВ РУКОВОДИТЕЛЯ» Этот модуль значительно усиливает способность руководителя влиять на сотрудников, добиваться исполнения, не создавая конфликтов и расстройств среди персонала. Результат: Руководитель, способный эффективно управлять общением, доносить идеи и распоряжения до своих подчиненных и добиваться исполнения.

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №1

25

ШКОЛА ВЛАДЕЛЬЦЕВ БИЗНЕСА

Включает обучение на 4-х дневной сессии: • Формула общения: основные составляющие; • Навыки эффективного управления общением; • Как доносить идеи и приказы до подчиненных; • Как добиваться исполнения у подчиненных и доводить дела до конца.

3. Навыки в подготовке и проведению занятий с сотрудниками, и публичных выступлений.

3. Проведенные с сотрудниками занятия по целям и стратегии компании.

МОДУЛЬ №3 «ФУНКЦИИ ВЛАДЕЛЬЦА КОМПАНИИ»

• Инструменты руководителя. Как ставить сотрудника на пост (передавать функции), как добиться, чтобы сотрудник знал, хотел и производил продукт своего поста; • Мастерство публичного выступления (модель, законы, управление аудиторией, создание интереса, улаживание нападок, управление собственным физическим и умственным состоянием во время выступления).

Прежде чем внедрять инструменты управления, необходимо в первую очередь поднять компетентность владельца компании, чтобы он смог осознанно выполнять свои обязанности. Результат: 1. Владелец компании, обученный своим обязанностям.

2. Сформированная и внедренная главная политика компании.

26

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №1

Включает обучение на 5-и дневной сессии: • Обязаности владельца компании; • Тренинг по прояснению продукта владельца;

ШКОЛА ВЛАДЕЛЬЦЕВ БИЗНЕСА

Включает практические действия: 1. Разработка и внедрение регламента по использованю политики компании.

2. Формирование целей, замыслов и стратегии компании.

3. Обучение персонала по целям и замыслам.

4. Проведение опросов и сбор данных по функциям компании для подготовки к разработке организующей схемы.

5. Обучение персонала компании по курсам системы веб-обучения: • “Основы эффективного обучения”; • “ЦКП и обмен”; • “Профессионализм”. МОДУЛЬ СХЕМА»

№4

«ОРГАНИЗУЮЩАЯ

Организующая схема компании – это фундамент для управления. Она описывает все бизнес-процессы компании и служит основой для повседневного управления и развития. После изучения законов и принципов организующей схемы, владельцы под руководством консультанта разрабатывают организующую схему для своих компаний. Результат: 1. Разработанная и полностью готовая к расстановке персонала оргсхема компании.

2. Проведенные с сотрудниками занятия по продукту компании и повышению эффективности.

3. Разработанный проект по расстановке сотрудников на оргсхеме. Включает 4-х дневную сессию, на которой проводится: • Изучение организующей схемы компании; • Разработка черновика организующей схемы компании. Включает практические действия: 1. Доработку организующей схемы компании с консультантом.

2. Проведение занятия с сотрудниками по изучению оргсхемы компании.

3. Обучение персонала компании на курсе системы веб-обучения “Как использовать организующую схему”.

4. Разработка проекта по расстановке сотрудников на оргсхему. МОДУЛЬ №5 «РАССТАНОВКА НА ПОСТЫ И ПОСТРОЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ» Расстановка сотрудников и закрепление за ними функций – достаточно сложный процесс, во время которого владелец анализирует деятельность, уровень загрузки сотрудников, распределяет обязанности.

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №1

27

ШКОЛА ВЛАДЕЛЬЦЕВ БИЗНЕСА

Кроме того необходимо провести работу с каждым сотрудником индивидуально для того, чтобы он мог начать выполнять обязанности своей должности. Результат: 1. Расставленные на оргсхему сотрудники.

2. Разработанный и внедренный в компании регламент использования оргсхемы.

3. Сотрудники, обученные тому, как использовать организующую схему.

• Изучение и тренировки введения сотрудника в должность; Включает практические действия: 1. Действия по внедрению оргсхемы.

2. Действия по введению в должность ключевых руководителей и сотрудников компании.

3. Обучение сотрудников регламенту использования оргсхемы. МОДУЛЬ №6 «РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ СТАТИСТИК» Необходимо измерять не только финансовые показатели, но и результативность рекламы, работу сервисных служб, уровень квалификации сотрудников, долговые обязательства (неоплаченные счета), резервы и т.д. Результат: 1. Для компании разработан справочник, который включает описания всех необходимых статистик.

2. Разработан и внедрен регламент по использованию статистик.

3. Сотрудники, обученные тому, как использовать статистики.

Включает 3-х дневную сессию, на которой проводится: • Окончательная коррекция организующей схемы; • Изучение принципов распределения функций оргсхемы между сотрудниками;

28

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №1

Включает 3-х дневную сессию, на которой проводится: • Изучение принципов использования статистик (количественных показателей) для управления компанией; • Формирование черновика справочника статистик, как компании в целом, так и каждого отдельного подразделения и сотрудника; • Разработка регламентирующих документов по использованию статистик и формул состояний, а также написанию еженедельных планов.

ПРОДАЖИ И МАРКЕТИНГ

Включает практические действия: 1. Доработку черновика и формирование справочника статистик.

2. Действия по введению статистик.

3. Обучение сотрудников использованию статистик с помощью занятий и курсов системы веб-обучения.

МОДУЛЬ №7 «КООРДИНАЦИИ И СОВЕЩАНИЯ НА ВСЕХ УРОВНЯХ» Для того чтобы компания действовала эффективно, руководители должны планировать деяетельность своих подразделений и согласовывать планы на советах и координациях. Результат: 1. Разработан и внедрен регламент по координации.

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №1

29

ШКОЛА ВЛАДЕЛЬЦЕВ БИЗНЕСА

2. Руководители проводят советы в соответствии с утвержденным регламентом.

Включает практические действия: 1. Обучение сотруников планированию деятельности с помощью системы веб-обучения.

2. Обучение руководителей регламенту по координации. МОДУЛЬ №8 «ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ»

Включает 2-х дневную сессию, на которой проводится: • Изучение технологии планирования для всех уровней управления; • Изучение основ координации управления: составляющие, уровни, роль, продукты советов и собраний; • Деловая игра по проведению совета руководителей и собраний персонала; • Разработка регламента по координации.

Правильное распоряжение деньгами, направленное на развитие, – основа успеха компании. С ростом компании один человек не может эффективно распоряжаться деньгами, необходимо, чтобы в этом процессе принимали участие руководители подразделений. В то же время должны быть правила обращения с деньгами, которые предотвратят злоупотребления и обеспечат превышение дохода над расходами. Правильный механизм финансового планирования позволяет владельцу компании освободиться от рутины, сохранив полный контроль над финансами. Результат: 1. Разработан и внедрен регламент по финансовому планированию.

2. Руководители успешно проводят еженедельно распределение средств.

3. Внедрен и используется механизм финансового контроля, что приводит к оздоровлению финансового положения компании. Включает 3-х дневную сессию, на которой проводится: • Изучение принципов финансового планирования и обращения с деньгами; • Изучение механизма финансового планирования; • Деловая игра, демонстрирующая модель проведения финансового планирования;

30

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №1

ПРОДАЖИ И МАРКЕТИНГ

• Консалтинг по разработке регламента по распределению средств с учетом особенностей деятельности компании; • Разработка форм документов, используемых при финансовом планировании. Включает практические действия: 1. Сбор данных для подготовки регламента по финансовому планированию.

2. Консалтинг и обучение персонала финансового подразделения и руководителей основам финансового планирования.

3. Действия по внедрению еженедельного финансового планирования.

4. Инспекция и коррекция работы совета по финансовому планированию со стороны консультанта. МОДУЛЬ №9 «ДОЛЖНОСТНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ И КОММУНИКАЦИЯ» Чем точнее и быстрее происходит общение между сотрудниками компании всех уровней, тем быстрее и эффективнее производство, тем выше доход. В большинстве компаний нет стандартов, которые описывают, как сотрудники обмениваются информацией, каковы сроки ответов на послания. Вместо точной передачи информации используются звонки по телефонам, которые отрывают от работы, сообщения искажаются, приказы и распоряжения забывают исполнить, решения не одобряются вовремя. Руководители перегружены обработкой множества отдельных сообщений, которые вообще не относятся к их области ответственности. Результат: 1. Разработан и внедрен регламент по коммуникациям.

2. Сотрудники компании используют си-

стему коммуникации.

3. У сотрудников компании есть должностные папки, они знают инструкции и политики, которые в них находятся. Включает 2-х дневную сессию, на которой проводится: • Изучение принципов эффективной коммуникации; • Разработка регламента по коммуникации; • Изучение методов составления и использования должностных папок; • Изучение методик работы с должностными папками; • Тренинг по разработке должностной папки владельца компании. Включает практические действия: 1. Разработку и внедрение регламента по коммуникации.

2. Обучение персонала использованию системы коммуникации с помощью веб-обучения.

3. Действия по составлению должностных папок для всех основных должностей в компании.

4. Действия по внедрению сисетемы контроля использования должностных папок. МОДУЛЬ №10 УПРАВЛЕНИЕ»

«СТРАТЕГИЧЕСКОЕ

Стратегическое планирование – это инструмент, который определяет скорость развития компании. Он включает в себя ряд действий: от определения самых слабых мест в компании, долгосрочного планирования и до еженедельного контроля за исполнением задач по реализации этих планов.

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №1

31

ШКОЛА ВЛАДЕЛЬЦЕВ БИЗНЕСА

Результат: 1. Разработан и внедрен регламент по стратегическому планированию и управлению.

2. Разработаны стратегические планы и программы для их реализации.

3. В компании внедрен механизм контроля за исполнением программ. Включает 3-х дневную сессию, на которой проводится: • Изучение основных принципов стратегического планирования и управления;

• Изучение порядка написания стратегии – кто в этом участвует, сколько времени занимает каждый этап, и ваши действия при формировании стратегии; • Изучение как составлять программы и использовать их для управления реализацией планов; • Деловая игра и консалтинг по разработке стратегии компании;

32

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №1

• Разработка регламента по стратегическому управлению и внедрению его в компании; • Изучение принципов создания системы заработной платы для компании. Включает практические действия: 1. Разработку и внедрение регламента по стратегическому планировнию и управлению.

2. Обучение руководителей составлению программ и контролю за исполнением.

3. Проведение в компании действий по стратегическому планированию и со-

ставлению программ.

4. Постановка на пост ответственных за контроль программ. МОДУЛЬ ФАКТОР»

№11

«ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ

Когда проводят организационные изменения, не все сотрудники рады этому,

ШКОЛА ВЛАДЕЛЬЦЕВ БИЗНЕСА

ведь меняются условия, добавляются административная работа, изменяются и добавляются функции. Чтобы успешно справляться с эмоциями людей, распознавать их сильные и слабые стороны и при необходимости нанимать новых, необходимо разбираться в людях. Результат: 1. Владелец компании способен правильно обращаться с людьми.

2. Применяемая в компании успешная методика найма и введения в должность.

Включает 2-х дневную сессию, на которой проводится: • Изучение шкалы эмоциональных тонов, методов оценки и предсказания поведение людей; • Изучение методики найма и быстрого введения в должность сотрудников.

Включает практические действия: • Разработку документов, необходимых для успешного найма и введения в должность новых сотрудников. МОДУЛЬ №12 «СТРАТЕГИЯ ВЫХОДА НА НОВЫЙ УРОВЕНЬ» (НЬЮ-ЙОРК) Уникальный 6-и дневный бизнес-тур. На специальных семинарах Александр Высоцкий расскажет о возоможностях дальнейшего развития компании, о про-

дуктовой стратегии, об особенностях американской и мировой бизнес-среды. Участники тура будут разрабатывать стратегию развития своего собственного бизнеса. Конечно, тур включает посещение главных достопримечательностей Нью-Йорка. В результате формируется новая точка зрения на возможности бизнеса и новые, более масштабные планы.

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №1

33

ШКОЛА ВЛАДЕЛЬЦЕВ БИЗНЕСА

Также в Нью-Йорке проводится церемония награждения, на которой вручают сертификаты о завершении «Школы Владельцев Бизнеса».

пой, по которой прошло уже более 215 владельцев-участников ШВБ, используется опыт более двухсот консалтинговых проектов наших консультантов.

ПРЕИМУЩЕСТВА БИЗНЕСА:

Участниками программы могут быть не все. Только 3 раза в год по 14 владельцев могут стартовать на один поток ШВБ в наших представительствах. Для того чтобы выбрать лучших, наши консультанты проводят блиц-аудит. Блиц-аудит про-

ШКОЛЫ

ВЛАДЕЛЬЦЕВ

• Владельца подготавливают к внедрению инструментов управления по индивидуальной программе;

водится, чтобы выяснить, насколько сам владелец и его компания готовы к внедрению инструментов управления.

• Владелец получает знания и применяет их под контролем опытных консультантов; • Ко всем изменениям сотрудники компании подготавливаются постепенно; • Владелец получает опыт внедрения не только в своей компании, но и в тринадцати других, что позволяет ему глубоко освоить знания и получать пример других лидеров; • Владельца сопровождает опытный консультант, который проводил исследования и знаком с компаниями ШВБистов; • Владелец проходит проторенной тро-

34

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №1

Зарегистрируйтесь на бесплатный блиц-аудит в ближайшем к вам городе: Москва +7 (495) 788-59-52, 8-905-768-89-20 ed.mow@visotsky.org Хабаровск +7 (4212) 20-10-85; ed.khb@visotsky.org Киев +38 (044) 289-11-16; div2@visotsky.org или на нашем сайте www.visotsky.org

ШКОЛА ВЛАДЕЛЬЦЕВ БИЗНЕСА

ОТЗЫВЫ О ШКОЛЕ ВЛАДЕЛЬЦЕВ БИЗНЕСА

Мне всегда было жаль людей, которые что-то делают, стараются, день за днем звонят, а результатов и через месяцы все нет и нет. На ШВБ поняла, что поскольку я замечательный человек, то заслуживаю иметь в своей команде только таких, как я: производительных, искренних, честных и довольных жизнью. Сегодня я даже и не думаю тратить время и усилия на других. Они хорошие люди, но не для Школы АГРУС. Статистика очень хорошо демонстрирует, кто и как работает. Бизнес мы создаем с определенной целью. А результатов хотим когда? Через 300 лет? Лично я – немедленно. А вы? Письменная коммуникация решила проблему «а я об этом впервые слышу» и «вы мне не так говорили». Если вы считаете, что это бесполезная трата времени и написать лист бумаги в сравнении с тем, чтобы крикнуть человеку за соседним столом, это долго, то вы ошибаетесь. Тот, за соседним столом, может в этот момент работать, а вы просто отвлекаете. Как следствие – и то дело может быть выполнено с опозданием, и ваше поручение будет сделано «косо-криво».

Ирина СНИТИНСКАЯ владелец ООО «Школа риторики и ораторства АГРУС» Как владелец я пришла на ШВБ в тот момент, когда было ощущение, что дальше так продолжать нельзя. Работники ходят друг за другом, перекладывают ответственность, а крайних никогда нет. Сначала обучение на ШВБ казалось мне не просто странным, а каким-то неземным, оторванным от реальности. Почти каждый инструмент управления для меня был сложным и непонятным. Я просто верила и делала так, как мне рекомендовали. Выводы я решила сделать после завершения проекта. Оргсхема показала, что в нашей компании очень много функций и постов, а узкое место – это я. Весь цикл производства замыкается на мне. То есть, когда меня нет, то ничего просто не может происходить. Разве об этом я мечтала? Стать рабом своего дела и не иметь возможности оторваться от работы ни на секунду? Нет! Слышала, что уже на этом этапе внедрения инструментов управления некоторые владельцы теряют персонал. У меня старт прошел гладко. Хотя сейчас могу сказать уверенно, что когда работник решил уйти от вас, то отпустите его легко. С вами останутся только преданные вашей идее люди. А если желание оставить работу появилось хотя бы один раз, то оно вернется снова.

Финансовое планирование является инструментом, который прежде всего помогает работникам понять, откуда в компании вообще берутся деньги, насколько велики наши расходы и насколько важно быть эффективным. Поскольку раньше я могла латать финансовые дыры, фраза «Ирина, нужны деньги», воспринималась как норма жизни, а финансы были исключительно моей проблемой, то переход на новую систему был очень интересным. Я держалась стойко. Дала себе слово больше не выполнять работу вместо своих работников, и если денег нет, то их совсем нет, и на зарплату тоже. Настал тот день, когда мы два месяца были без зарплаты. Все без исключения (хотя для владельца это может быть не новым). И вот прозвучал комментарий: «Нельзя оставлять людей без денег». Я ответила: «А владелец человек? Или как? Как вы считаете, тот, кто создал столь комфортные для работы условия и настолько хорошо относится к вам, также, наверное, заслуживает денег?» Только два месяца понадобилось, чтобы машина заработала. Понемногу. Сначала медленно, каждый раз наращивая обороты. Наверное, в тот момент я поняла: «Началось». Все инструменты есть. Уже все работает. И все же чего-то не хватает. Люди выполняют много различных действий, а целостности и совершенства нет. И вот этот элемент нашелся, «пазл» сложился! Стратегия! Сколько раз в моей деловой жизни было такое: поехала в командировку или в отпуск, вернулась, а дела и на йоту не сдвинулись. Хотя я была уверена, что все для активной работы подготовлено. Понимаете, о чем я? А сейчас я могу. И не просто оставить, а быть уверенной, что у нас все прекрасно. Конечно, я понимаю, что это только начало. Но внутри – радость от полноты жизни и мысль, что я все сделала правильно и вовремя! Здоровый фундамент заложен. На старт!

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №1

35

ШКОЛА ВЛАДЕЛЬЦЕВ БИЗНЕСА

Вот так....

Если ты владелец бизнеса, я желаю тебе создать Большую игру! Создавай новые рабочие места! Создавай много пользы для своих клиентов! Будь профессиональным владельцем, а не исполнительным директором (это разные должности, функции и точки зрения)! Получай удовольствие от жизни и своей компании, ведь ради этого мы её создавали!

Тарас ПРОНИВ Владелец компании «Биомед» Компания была основана в 1993 году и на данный момент компания “Биомед” состоит из медицинского центра, 11 аптек, 6 оптик и торгового центра. В компании сейчас работает 75 человек. После завершения ШВБ сеть аптек и оптик увеличилась в 2 раза за 1 год.

К сожалению, в странах СНГ бизнес очень молодой. Бизнес-культура только начинает формироваться. Почти все, что построено с 90-х до сегодняшнего дня – метод проб и ошибок. В такой ситуации создатель компании превращается в заложника своего бизнеса. Чем больше компания – тем больше проблем.

Я делал несколько попыток увеличить свою компанию. Это было так, как бежать вверх по скользкой ледяной стене. Бежишь-бежишь, а потом падаешь лицом вниз и скатываешься назад в прежние состояния и проблемы. У нас, владельцев бизнеса, самая важная роль, от которой зависят все сотрудники, клиенты, партнеры, поставщики и много других людей.

А ведь существуют мировые работающие технологии создания и управления бизнесом, четкие инструкции к действию, инструменты владельца и руководителей, которые помогают навести порядок в компании, получить удовольствие, драйв и свободу. Я долго искал эту технологию и НАШЕЛ – это Школа Владельцев Бизнеса. Вот такие результаты я получил на ШВБ: • исполнительный директор и финансовый директор поставленынапостыиполноценновыполняютсвоифункции; • я выполняю функции владельца; • я не занимаюсь оперативным управлением; • компания работает согласно стратегическому плану; • ежедневно все сотрудники координируются на всех уровнях, используя ежедневные боевые планы; • почти у всех сотрудников есть назначенная статистика; • мы четко знаем, что делать для того, чтобы развивать компанию. Бери - и делай!

• Сеть аптек и оптик увеличилась в 2 раза за 1 год.

36

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №1

Олег КОЛТУН Владелец производственной компании “БиПластСервис” Эффект от прохождения программы можно сравнить с эволюционным процессом. Для меня, инженера по образованию, это как если бы человечество от средневековья резко, за два года перескочило в эру космических кораблей. Компания эволюционировала вместе со мной. Если раньше почти вся работа представляла собой больше хаос, то теперь это, как хорошо смазанный механизм, способный к саморазвитию. Теперь более конкретно. Мы производственная компания и увеличили свои обороты «скромно», в два раза сразу после программы. Теперь мы переживаем второй подъем. И уже приходится покупать новое оборудование и открывать вторую смену. И это при том, что мы еще по-серьезному не работали с маркетингом и продажами. Если про админтехнологию, то мне пришла в голову такая аналогия, что управление компанией похоже теперь на компьютерную игру, где у тебя есть джойстик и все зависит от тебя. Раньше область админа была похожа на затянутый туманом лес. Туда даже смотреть не хотелось. Что касается меня лично, то для меня ключевым на программе и основополагающим стало общение с самыми крутыми на планете людьми. Даже само нахождение вблизи таких людей делает меня лучше. Сейчас я нахожусь в самой мощной группе на планете Земля. И конечно, спасибо Александру Высоцкому за самый лучший в мире продукт по внедрению административной технологии.

Второе издание популярной книги Александра ВЫСОЦКОГО! Александр Высоцкий [ Стандарты управления малым и средним бизнесом ]

ОБЯЗАННОСТИ ВЛАДЕЛЬЦА КОМПАНИИ

Эта книга является простым и практичным руководством по управлению бизнесом, в ней читатель найдет ответы, которые возникают рано или поздно у каждого владельца: • как разделить функции владельца и руководителя компании • чем в точности должен заниматься владелец, чтобы компания была успешной • как правильно действовать, если есть несколько совладельцев • что сделать, чтобы уйти от оперативного управления Закажите книги Александра ВЫСОЦКОГО на нашем сайте www.visotsky.org или по тел.: Москва +7 (495) 788-59-52 • Киев +38 (044) 289-11-16 • Хабаровск +7 (4212) 20-10-85 СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №1

37

ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ

ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ И КРИЗИСЫ МАЛОГО БИЗНЕСА Александр ВЫСОЦКИЙ Отрывок из книги «Оргсхема. Как разработать структуру компании»

Л Руководитель понимает, что для дальнейшего роста нужно перейти от прямого управления отдельными сотрудниками к управлению подразделениями

юбая компания в своем развитии проходит несколько этапов, все начинается с хорошей идеи о том, как можно дать определенной категории клиентов некую ценность. Можно сказать, что это – этап поиска и освоения некоторой технологии. В одних областях деятельности такая технология уже есть или ее можно приобрести, в других приходится изобретать, придумывать что-то новое. На этом этапе зачастую создатель компании с головой погружен в техническую деятель-

ность. Он собственноручно организовывает производство или налаживает поставки товара, сам детально прорабатывает и во-

38

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №1

площает концепцию ресторана или разрабатывает услуги компании. Если данный этап проходит успешно, появляются первые довольные клиенты, и команда приобретает уверенность в том, что идею можно развивать и создать бизнес. На этом этапе приходит понимание настоящей себестоимости продукта, вырабатываются цены, создаются связи для получения необходимых ресурсов. Как правило, в этот момент продукт совершенствуется или даже полностью изменяется, и приходит подтвержденное опытом понимание клиента и способов сбыта. На этом этапе, обычно, руководителей компании еще не интересуют вопросы эффективного управления, все внимание сосредоточено на том, чтобы создать продукт и сделать компанию жизнеспособной. Такой этап можно назвать «этапом ручного управления»: создатель бизнеса, сам являясь хорошим специалистом, управляет немногочисленной командой, и у него неплохо получается, так как он хорошо знает технологии производства продукта, а также что именно должны делать его помощники, чтобы были результаты. Поскольку масштабы деятельности еще небольшие, и,

ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ

по сути, в компании еще нет руководителей, проблем с управлением не возникает. Но уже в этот момент бизнес постепенно, но неотвратимо приближается к «первому управленческому кризису», момент наступления которого зависит от скорости развития компании. Если жизнь подтвердила успешность идеи и есть желание превратить это в настоящий бизнес, то наступает следующий этап. Руководитель понимает, что для дальнейшего роста нужно перейти от прямого управления отдельными сотрудниками к управлению подразделениями – необходимо создать руководителей второго звена. Независимо от того, делает ли создатель бизнеса в этот момент руководителями лучших сотрудников, или он пытается нанять опытных, «первый управленческий кризис» наносит неотвратимый удар – эффективность деятельности после введения в должность руководителей обычно падает. Среди директоров небольших компаний распространена идея о том, что причиной такого снижения эффективности является некомпетентность новых руководителей и сотрудников, или даже их нежелание работать. Слышали жалобы руководителей на то, что люди не хотят работать? Удивительно и нелогично в этом то, что эти же сотрудники при прямом управлении ранее давали хорошие результаты, и вдруг все изменилось. Настоящая причина возникновения не в том, что люди стали какими-то другими, а в том, что топ-менеджер, который, как правило, является владельцем компании, умеет управлять только напрямую отдельными сотрудниками и не умеет управлять руководителями. Просто, прекрасно зная саму технологию производства и будучи вполне компетентным, чтобы давать отдельные указания отдельным сотрудникам и таким путем получать нужный результат, он не способен с такой

же эффективностью управлять руководителями, которые должны взять на себя управление рядовыми сотрудниками. Одно дело пилотировать самолет, что само по себе не просто и требует особых навыков, и совершенно другая работа – руководить командой летчиков. Пилот должен хорошо управляться с машиной, руководитель – с людьми, при этом используются совершенно разные знания и инструменты. Это – главная причина того, что прибыльные маленькие компании, даже обладая прекрасными продуктами, редко становятся большими – они не смогли преодолеть «первый управленческий кризис» и не выросли из «коротких штанишек» малого бизнеса. Примеров тому тысячи. Один из наиболее известных – ресторан братьев Дика и Мака Макдональд, который был невероятно успешен как небольшой семейный бизнес и приносил своим хозяевам хороший доход. Но до того момента, пока за его развитие не взялся Рэй Крок, многочисленные попытки братьев создать на основе единственного успешного заведения сеть ресторанов быстрого питания были безуспешны.

Пилот должен хорошо управляться с машиной, руководитель – с людьми, при этом используются совершенно разные знания и инструменты

Менее известный, но не менее показательный пример – знаменитая бруклинская пиццерия Di Fara Pizza, бессменным хозяином и шеф-поваром которой с 1964 г. является Доменико ДеМарко.

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №1

39

ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ

После того как первый кризис будет позади, компания продолжит рост, который может длиться много лет

Пицца этого заведения была неоднократно удостоена самых высоких наград, но, несмотря на выдающийся вкус и длинные очереди желающих ее отведать, заведение не расширяется с момента его открытия. Конечно, такое положение дел в большой степени зависит от целей создателя бизнеса, и в данном примере владелец просто не имеет желания расширять свой бизнес. Он увлечен технологической стороной, ему просто нравится готовить пиццу, большего ему, по-видимому, и не нужно. Для того чтобы выйти на следующий этап развития бизнеса, необходимо желание развиваться, масштабные цели, тогда есть шансы этот кризис преодолеть. В книге «Обязанности владельца компании» я подробно описал момент, связанный с целями бизнеса. Но одних лишь целей недостаточно для того, чтобы появились успешные руководители подразделений, необходимо дать им инструменты, такие как структура компании, система измерения результатов, правила обращения с финансами и прочие. По сути, причина «первого управленческого кризиса» в том, что, поставив руководителей и не обеспечив их инструментами для работы, высший руководитель ожидает от них такого же эффективного ручного управления, которое он сам осуществлял, но только в более сложных условиях – компания выросла. Вдобавок он сам пытается также «вручную» руководить на новом для себя уровне, что обычно не приводит к успеху, и хаос растет. Для того чтобы преодолеть «первый управленческий кризис», необходимо, чтобы создатель компании освоил инструменты управления людьми, подготовил сильных руководителей и сам научился эффективно управлять. После того как первый кризис будет позади, компания продолжит рост, который может

40

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №1

длиться много лет. Но что интересно, рано или поздно создатель компании почувствует необходимость уйти от оперативного управления, чтобы, оставаясь постановщиком целей, осуществлять стратегическое управление. Для того чтобы успешно управлять масштабным сражением, следует находиться на возвышении, только так можно видеть поле сражения и окрестности, иметь обзор и правильно оценивать свои действия и действия противника. Невозможно мудро управлять масштабной деятельностью, находясь в гуще событий на передовой. Второй управленческий кризис связан с неизбежной необходимостью взять на себя функции стратега, который направляет деятельность хорошо организованной компании, перейти от оперативного управления к стратегическому. Очень часто именно желание уйти от оперативной деятельности подталкивает владельцев компаний к внедрению инструментов управления. Но стоит помнить, что сама по себе организующая схема и остальные инструменты не обеспечат это, они только создают необходимый фундамент. После внедрения инструментов управления нужно вырастить хороших руководителей, и только после этого можно будет передать им оперативное управление. Если действовать разумно, то в небольшой компании инструменты управления можно внедрить за полгода-год, а вырастить руководителей можно за год. Это – большая работа, и для того, чтобы ее сделать, придется инвестировать сил и времени не меньше, чем на отлаживание технологических процессов. Но игра стоит свеч – предприятие не просто станет хорошо управляемым, оно получит ощутимое конкурентное преимущество перед другими.

АВТОМАТИЗАЦИЯ

ДРУЖАТ ЛИ АВТОМАТИЗАЦИЯ И ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ? Евгений ФРОЛОВ Основатель компании «Инсайт-Альянс». Компания входит в пятерку лидеров в Ростове-на-Дону и Ростовской области среди компаний, занимающихся внедрением программных продуктов на базе 1С. Лицензированный консультант по управлению ассоциации бизнесменов WISE c 2010 года.

П

осле прохождения консалтингового проекта Школа Владельцев Бизнеса я успешно внедрил организующую схему и другие инструменты управления в своей компании. Как специалист в автоматизации, сразу

поставил задачу своей команде программистов автоматизировать инструменты управления. В итоге появился программный комплекс на базе 1С, называется он «Комплексная система управления «Инсайт» (КСУ «Инсайт»).

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №1

41

АВТОМАТИЗАЦИЯ

КСУ «Инсайт» включает в себя модули автоматизации организующей схемы и статистик, а также информационный центр, финансовое планирование, боевые планы, шляпы и оргполитики. После того как я запустил автоматизацию в своей компании, посыпались запросы от других выпускников ШВБ и в этой статье я хотел бы осветить, что включает в себя КСУ «Инсайт».

Программный комплекс КСУ «Инсайт» включает в себя автоматизацию следующих инструментов: Модуль «Организующая схема» — данный модуль позволяет в программе вести все изменения, связанные с расстановкой на посты сотрудников, учитывать изменения самих постов и их ценных конечных продуктов. Данный модуль позволяет быстро поставить задачу сотруднику, а также посмотреть список невыполненных задач. Всего несколькими нажатиями

Организующая схема Многие владельцы уже в процессе внедрения инструментов управления начинают интересоваться автоматизацией, но точно могу сказать: начинать проект по автоматизации компании параллельно с внедрением инструментов управления — это достаточно трудоемко и не оптимально. Не оптимально, потому что при внедрении инструментов управления компания меняется, и многие процессы начинают работать по другим правилам. Соответственно, если начать автоматизацию, то будет сделано много действий по переделыванию одних и тех же блоков программы под меняющиеся процессы.

42

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №1

можно посмотреть статистики поста, а также написать послание или поставить задачу. В этом модуле есть функция сохранения истории изменений, т. е. можно получить организующую схему на любой прошлый момент времени, и еще ряд полезных функций. Модуль «Финансовое планирование» позволяет, используя все стандартные настройки 1С, вести в программе систему «предварительных заказов на приобретение», учет по фондам, контролировать политику по финансам. Данный модуль значительно упрощает сам процесс финансового планирования, а также дальней-

АВТОМАТИЗАЦИЯ

Финансовое планирование шую выдачу денежных средств, в соответствии с утвержденной директивой финансового планирования. Модуль «Статистики и Информационный центр» - позволяет в 1С вести неограниченное количество статистик с возможностью анализа за любой период с разными интервалами (день, неделя, месяц, квартал и год). Есть функция установки начала рабочей недели с любого дня в зависимости от конкретного предприятия.

Также модуль позволяет формировать Информационный центр организации, т. е. все главные статистики компании на одном экране. И одним из важных достоинств данного модуля является то, что статистики могут автоматически формироваться на основе данных, введенных в учетную систему. Например, в моей компании, когда программист выполняет работу, он отражает это в системе документом «Перечень работ», и я в реальном времени могу видеть статистику производства. Также статистику наличных и счетов к оплате я получаю в реальном времени.

Модуль «Коммуникационный центр» позволяет сотрудникам обмениваться сообщениями, а руководителям ставить задачи и контролировать их выполнение.

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №1

43

АВТОМАТИЗАЦИЯ

Боевые планы Модуль «Шляпы и оргполитики» позволяет в программе вести учет всех оргполитик компании с разграничением доступов в зависимости от постов, также данный модуль позволяет каждому сотруднику быстро получить список всех оргполитик, относящихся к его посту.

данных между разными системами, все находится в одной информационной базе. Также благодаря тому, что 1С - самый распространенный программный продукт на территории СНГ, доработки данных модулей могут легко выполняться любым программистом 1С. Сами модули КСУ открыты для изменений, что позволяет эту систему легко адаптировать под индивидуальные нужды компании. Резюмируя хочу сказать, что при внедрении и автоматизации инструментов управления, Ваша компания выходит на совершенно новый уровень, а Вам, как владельцу, управление бесспорно будет доставлять массу удовольствия, как доставляет сейчас мне!

Модуль «Боевые планы» позволяет в программе вести контроль выполнения поставленных задач в боевых планах, а также хранить их историю и быстро находить необходимые задачи в прошлых боевых планах. КСУ «Инсайт» создана на базе платформы 1С и интегрируется в любой программный продукт 1С. Соответственно, КСУ в этом отношении намного удобнее других подобных систем автоматизации, существующих обособленно, так как нет необходимости выполнять перенос

44

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №1

УПРАВЛЕНИЕ ПРОДАЖАМИ

СОЗДАЕМ ВОРОНКУ ПРОДАЖ К Статья Александра Высоцкого из журнала «Частный предприниматель» (г. Днепропетровск).

аждый предприниматель хочет узнать узнать, как можно перестроить свою работу, чтобы в несколько раз увеличить доход от продаж. Особенно это актуально сейчас, когда за каждого клиента приходится бороться.

Если мы хотим не просто продать какой-то товар и забыть о клиенте, а стремимся завоевывать внима­ние многих клиентов и готовы сотрудничать с ними долгосрочно, нужно оптимизировать цикл продаж. По мнению Александра Высоцкого, такая задача важна для всех руководителей, но особенно - для представителей малого бизнеса, так как этот подход позволит им выйти на новый уровень в работе.

«Воронка продаж» - удобный и эффективный инструмент моделирования и управления процессом продаж, позволяющий прогнозировать, контролировать и анализировать основные этапы в этом процессе. Из-за отсутствия организации продаж могут возникать такие проблемы: • невозможность прогнозировать объем продаж; • зависимость от талантливых и успешных продавцов; • основные продажи завязаны на владельце бизнеса, процесс не осуществляется без него; • приходится бороться за каждого клиента, а это не всегда рационально; • вынужденный ценовой демпинг.

Основная идея «воронки продаж» состоит в том, что весь процесс разбивается на отдельные стадии, что позволяет планировать не только конечный результат, но и текущие задачи по привлечению клиентов.

Практически у всех продавцов существуют свои «воронки продаж», начинающиеся с поиска потенциальных клиентов. Но далеко

не везде этот процесс четко структурирован и управляем.

«Воронка продаж» состоит из разных этапов работы с клиентом, которые являются конкретными задачами для продавца. Цель каждого шага - это изменение отношения клиента к продуктам компании и перевод работы с по-

Основная идея «воронки продаж» состоит в том, что весь процесс разбивается на отдельные стадии, что позволяет планировать не только конечный результат, но и текущие задачи по привлечению клиентов тенциальным покупателем на следующий этап. Завершающим этапом является приобретение продукта.

Чтобы понять, как работает классическая «воронка продаж», рассмотрим основные этапы продажи: холодный контакт, заинтересованность, убеждение, покупка.

На этапе «холодный контакт» задача состоит в том, чтобы расположить клиента на разговор, наладить контакт, донести ему информацию о продуктах компании.

Вторым этапом является создание «заинтересованности». Необходимо описать ценность вашего продукта, раскрыть, что получит клиент от его приобретения.

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №1

45

УПРАВЛЕНИЕ ПРОДАЖАМИ

Главная задача - это вызвать интерес к вашему продукту со стороны клиента и показать, что он нуждается в нем.

Следующий этап - это «убеждение». На этом отрезке нужно провести работу с возражениями, продемонстрировать преимущества продукта перед конкурентами, убедить, что ваш продукт - это оптимальное решение. Желательно прямое общение с клиентами, коммуникации не по телефону, а «глаза в глаза».

Этап «покупка» является завершающим, когда решаются все детали работы, количество продукта, форма оплаты, скидки, уточнения всех данных для оплаты, при необходимости составляется контракт и идет его согласование. Александр Высоцкий предлагает рассматривать «воронку продаж» на примере виртуального пред­принимателя, но с реальным продуктом.

Пример: Предприниматель занимается монтажом кондиционеров и систем вентиляции. Клиенты: компании, которые занима­ются строительством зданий (девелоперские).

Для жизнеспособного уровня этого биз-

убеждения). Это - «классика» работы в области продаж.

Категория В. Это клиенты, с которыми проведена основная работа по донесению информации о продукте. У них уже возник определенный интерес по приобретению продукта. А у нас есть их имена, контакты, и мы знаем, кто принимает решения (этап создания заинтересованности).

До сих пор мы рассматривали способы узкого продвижения.

Есть еще возможности широкого продвижения. Оно обычно включает виртуальное общение с клиентом через сайт, его регистрацию на сайте, прямые адресные рассылки, статьи, полезные советы. Так мы привлекаем категорию Г. Это потенциальные клиенты, имена которых нам вообще не известны. Мы знаем только, что они читают, смотрят.

Категория Д - это публика, которая интересуется областью строительства, но мы не знаем о них ничего. Переход из Д в Г: чтобы найти 3 000 потенциальных клиентов в группу Г,

неса нужно 20 клиентов в год, с которыми уже подписаны договора и по ним проводится оплата. Это клиенты категории А - главные в успешном процессе продаж.

Чтобы получить 20 таких клиентов, нужно иметь 100 клиентов, знакомых с предпринимателем, его бизнесом и продуктом. Это потенциальные клиенты, которые собираются в течение года установить кондиционеры, и их здания находятся на стадии строительства.

Эти 100 являются клиентами категории Б. Перевод из группы Б в А осуществляется путем личных встреч, контактов, презентаций, коммерческих предложений (этап

нужно привлечь 10 000 человек, которые интересуются данной областью: продвижение через участие в выставках, через Интернет, статьи, РR-материалы и так далее. Это и есть в комплексе широкое продвижение.

Что получаем в результате внедрения в работу «воронки продаж»? Сделав анализ всех перечисленных этапов процесса продаж, можно определить процент потери клиентов на каждом отрезке работы. В итоге это позволит определить количество продаж по количеству потенциальных клиентов и наоборот. А также поможет предпринимателю отыскать узкие места в процессе продаж и устранить их.

Главная задача это вызвать интерес к вашему продукту со стороны клиента и показать, что он нуждается в нем

46

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №1

УПРАВЛЕНИЕ РАСШИРЕНИЕМ

ЗА ГОД Я ОТКРЫЛА ТРИ ФИЛИАЛА

Татьяна ТАСИЦ Владелец «Центра изучения английского языка «Flash»

Я

начинала свой бизнес, как и большинство предпринимателей из ничего: без капитала, без связей, чисто исходя из идеи о том, что я хочу предоставить обществу. Мне нравился английский язык, я видела, что это востребовано и в области изучения этого предмета есть много замешательства и непонимания. Свой бизнес я запустила сразу после завершения педагогического института. Мой трудовой стаж заключался в том, что будучи студентом я преподавала на курсах английского и работала переводчиком. Я быстренько аккумулировала все свои знания и способности, и начала работать над собственным проектом. Деятельность расширялась быстро. Не смотря на то, что название моей компании было «уникальным» - «Курсы английского языка», я в первый же год смогла набрать группу детей из 12 человек, на

следующий год 60 человек, а на третий - 250 человек. Результаты не самые лучшие, наверное, но я к этому вообще не прикладывала усилий. Сказать что я управляла, - это ничего не сказать. Я просто знала, что нужно платить людям зарплату, а клиентам предоставлять качественную услугу. Не поверите, но у меня даже офиса не было. У меня были преподаватели по всему региону, которые работали при общеобразовательных школах в классах, которые мы арендовали. Так продолжалось 3 года, и потом я поняла, что я в тупике. Мне не хотелось развивать деятельность, мне все больше и больше казалось, что я не бизнесмен, что я все-таки преподаватель, и что скорее всего у меня в предпринимательстве нет будущего.

Только сейчас я в полной мере осознаю, что практически из кустарного производства, сделала компанию

В тот момент я задумалась об экономическом образовании. И мне поступило предложение от моего друга пойти на консалтинговый проект «Школа Владельцев Бизнеса» вместе с ним. И я пошла. Я закончила проект и слабо себе представляла, что за инструменты управления получила, даже после завершения программы. Для меня это было так необычно! Только сейчас я в полной мере осознаю, что практически из кустарного производства, сделала компанию. Я даже название придумала своей компании. Теперь мы называемся «Центр изучения английского языка «Flash». Я допустила много ошибок. Это было как война и мир. Честное слово, не знаю, как мои сотрудники все это пережили. «За этот год я открыла три новых региона Киев, Одесса, Хмельницкий».

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №1

47

УПРАВЛЕНИЕ РАСШИРЕНИЕМ

Это невероятная штука. Я могу сидеть спокойно в любой части света, а мне в любом случае в четверг идут отчисления в учредительский фонд

48

На ШВБ мне удалось внедрить инструменты управления в одном офисе. Я научилась работать с персоналом и начала это размножать. Я очень хорошо научилась нанимать директоров и вводить их в должность, что позволило мне дистанционно заниматься расширением своей компании. Я поняла, что такое быть владельцем и это дало мне возможность смотреть в сторону большого развития бизнеса. В 2010 году у меня был только офис в г.Винница (центральная часть Украины). Сегодня сентябрь 2013 года и только за этот год, я открыла 3 новых региона - Киев, Одесса, Хмельницкий. Открывается ещё Днепропетровск. Оргсхему своей компании я разработала такой, чтобы она реально соответствовала моему бизнесу и его специфике. Компания получилась целостной, завершенной и слаженной. Еще одной из своей фишек считаю

По сути можно решить много проблем еще до того, как они появились.

умение управлять дистанционно. Я люблю находиться вне офиса. Мне тогда проще видеть все преимущества и недостатки работы своих сотрудников. Кроме того, у меня есть статистики (система измерения результатов труда), на которые я опираюсь все время. Еженедельно сотрудники подают количественные показатели своей работы и я точно могу видеть, где существует проблема, чего можно ожидать в ближайшем будущем и как можно предусмотреть какие-то изменения.

офис зарабатывает на свое обеспечение, управление становится простым.

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №1

Сотрудники научились ценить финансы компании и работать над тем, чтобы доходность и стоимость компании возрастала. Это невероятная штука. Я могу сидеть спокойно в любой части света, а мне в любом случае в четверг идут отчисления в учредительский фонд, при этом остальные счета компании будут оплачены и еще будут вложены средства в развитие. Только ради этого инструмента можно было бы учиться 8 месяцев! Причем даже при небольших оборотах вначале, удалось заработать на расширение бизнеса. Мне не приходится думать о том, откуда же платить по счетам. Такого я точно не ожидала от программы Школа Владельцев Бизнеса. Понимаете, когда каждый

Я не привязываюсь к проблемам офиса. Все, что мне остается делать, - согласовывать стратегию с руководителями офисов, повышать их компетентность, повышать стандарты компании и заниматься творчеством. Да, я отношусь к бизнесу, как к творчеству. Меня невероятно вдохновляет эта деятельность.

УПРАВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЕЙ

ОТ МЕЧТЫ К ЦЕЛИ… Андрей АНДРИКЕВИЧ Председатель Совета Учредителей, Генеральный директор ООО «Компания «ЭНЕРГИЯ ВОДЫ»

«Ежедневно создавая компанию, я не стремлюсь разбогатеть, а просто делаю то, во что верю»

Андрей Андрикевич

П

режде чем я поделюсь с Вами, дорогие читатели, успехами и достижениями, мне бы хотелось рассказать немного о себе и своем опыте предпринимательской деятельности.

Еще с малых лет я был невероятно вдохновлен развитием и мощью технологического прогресса, когда мне удавалось попасть в огромные по своей величине цеха завода, где тогда работала моя мать. Я просто наслаждался бесконечным и упорядоченным движением машин, прессов и огромных насосных станций, подающих воду в цеха.

Вскоре, быстро повзрослев, в эпоху перестройки и пропустив через себя всю боль разрухи, упадка и нищеты украинской промышленности, некогда занимавшей передовые позиции не только в Советском Союзе, но и в Европе, я

твердо решил возродить ее былую мощь и вернуть Украине звание первого промышленного государства. Я решил, что и у меня обязательно, когда выросту, будет завод производящий продукт, который будет нести пользу не только нашему народу, но и всему человечеству. И вот уже незадолго, когда мне исполнилось 14 лет, у моих родителей появился небольшой бизнес - маленький продовольственный магазин. В то время было очень популярно «держать точку», как тогда говорили. С первых же дней, будучи школьником, я принимал активное участие в развитии семейного бизнеса, а если точнее – занимался закупками, ведением хозяйства в самом магазине и даже очень часто стоял за прилавком, реализовывая товар. Хочу вам рассказать одну историю из моих воспоминаний в то время: «однажды в отсутствие моего отца нам срочно понадобилось кое-что из товара, как сейчас помню жаркий сезон и у нас закончились соки, минеральная вода и мороженое. И я не имея водительским прав, т.к в 14 лет их еще не дают на управление легковым

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №1

Я решил, что и у меня обязательно, когда выросту, будет завод производящий продукт, который будет нести пользу не только нашему народу, но и всему человечеству

49

УПРАВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЕЙ

автомобилем, сажусь за авто цепляю прицеп и еду за 50 км от родного поселка на ближайшую оптовую базу в г.Феодосию. По дороге назад на выезде из города, меня останавливают на посту ГАИ и какого было их удивление, увидеть столь юного водителя без документов. Но я с детства был очень общительным и мне удалось объяснить ситуацию и договориться, а через несколько часов я уже раскладывал на полки недостающий ассортимент. Это были первые шаги и трудности на пути к самостоятельной и ведущей к основной цели в жизни…». СТАРТАП БИЗНЕСА

Создать всемирно известное предприятие по производству насосного оборудования – такова цель, приехавшего после окончания авиационного университета парня, из второй столицы Украины - Харькова. И вот уже в 2006 году было основана компания «ЭНЕРГИЯ ВОДЫ».

Мы твердо решили возродить былую мощь и вернуть Украине звание передового промышленного государства

На данный наша компании отметила свое 7-летие, а стратегический план расписан до 2025 года. Фундаментом строительства бизнеса лягло понимание того, что Бизнес - предпри-

50

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №1

нимательская деятельность, приносящая доход (толковый словарь рус.языка под ред. Ефремовой), это не полная, и не самая важная дефиниция слова, из-за чего у многих людей складывается неверное представление о Бизнесе.

Бизнес - это то, что обеспечивает общество качественными товарами и услугами, то, что дает рабочие места людям, которые могут реализовывать свои цели и замыслы, а также обменивать продукты своего труда на какие-либо блага, включая деньги, обучение, и многое другое.

Бизнес - это основа современного общества. Благодаря налогам и отчислениям коммерческих компаний пополняется бюджет страны, который должен расходоваться на общие программы и потребности жителей страны.

В странах с хорошо развитым бизнесом, мы видим сильную и богатую экономику. Там люди могут жить на достаточно высоком уровне и могут быть уверенными в своем будущем и будущем своих детей. Основу экономики США составляет мелкий и средний бизнес. Возможно, именно поэтому многие годы эта страна занимает ведущие места в мировой экономике. При этом они не добывают в коммерческих масштабах свои газ и нефть. Это говорит о том, что бизнес внутри страны настолько продуктивен, что позволяет стране удержать лидирующие позиции, не занимаясь добычей и экспортом стратегически важных природных ресурсов, запас которых на планете ограничен. Именно развитый бизнес позволяет способным и продуктивным людям развиваться и зарабатывать, а требующим помощи, он способен помогать.

ЦЕЛЬ нашего предприятия – развитие промышленного сектора экономики Украины. Мы твердо решили возродить былую мощь и вернуть Украине звание передового промышленного государства.

Мы также видим свое будущее в процветающем государстве, где: • клиенты обмениваются качественными услугами и продуктами; • сотрудники гордятся тем, что они работают в своих компаниях, могут самореализовы-

УПРАВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЕЙ

ваться и достойно осуществлять обмен произведенного продукта на вознаграждение; • довольные владельцы строят стратегические планы и развивают свой бизнес и Украину как по-настоящему независимое государство, разрабатывая и внедряя все новые и новые полезные продукты, услуги и более высокие стандарты качества; • государство получает хорошую поддержку от коммерческих компаний — как финансовую, в виде налогов и отчислений, так и не финансовую; • общество может развиваться, а человек, принося пользу, способен быть счастливым и получать удовольствие от того, что он делает!

Наши ЗАМЫСЛЫ (каким именно образом мы хотим добиться нашей ЦЕЛИ):

1. основать всемирно известное предприятие по производству насосного и сопутствующего оборудования;

2. импортировать и устанавливать энергосберегающее и экологически чистое высококачественное насосное и сопутствующего оборудование.

Мы создаем продукт, который несет людям жизнь через подачу и отведение горячей и холодной воды в их жилища. Мы делаем это в срок, качественно, эстетично и этично. Для того чтобы мы могли действительно осуществить нашу цель и замысел, мы должны быть очень эффективны и компетентны. Именно поэтому мы считаем своим главным достижением компетентность, а главным критерием оценки деятельности - продуктивность.

Сейчас мы можем наблюдать в этом обществе, как то, что поощряется, приводит к тому, что это общество не способно прокормить себя, оставляя детям лишь долги. В данный момент каждый новорожденный житель Украины уже должен порядка 1.500 $ (данные из финансово-аналитического центра Украины о внешнем долге страны), как результат некомпетентной работы чиновников и некоторых отдельных влиятельных личностей с не созидательными целями. И эта цифра постоянно растет. Это говорит о том, что страна и ее жители потребляют больше, чем производят.

КАК ДОЛГО ЭТО МОЖЕТ ПРОДОЛЖАТЬСЯ И ЧЕМ ЭТО МОЖЕТ ЗАКОНЧИТЬСЯ?

Это не просто история. Я лишь хочу обратить внимание на то, что в устоях этого общества и методах управления есть что-то неправильное. А неправильного много — начиная с низкого уровня образования, заканчивая пропагандой спиртных напитков (по данным европейского института на начало 2013 года Украина занимает «5» место в мире по пропаганде и употреблению населением спиртных напитков), рискованной жизни в кредит; демонстрации того, что законы действуют не для всех. Что преуспевает тот, кто живет нечестно, и что это единственный способ быть «успешным»! Что лучшее место работы там, где ничего не нужно делать; где «откат» и взятка стало нормой; где честного и продуктивного человека стараются максимально подавить.

Мы видим это и не соглашаемся, именно поэтому, проведя тщательные исследования в 2011 году, мы взяли пример с успешных и процветающих мировых компаний, которые уже применяют методы управления аАдминистративной Технологии. Благодаря компании «ВЫСОЦКИЙ КОНСАЛТИНГ», которая помогала и поддерживала нас на всех этапах внедрения, нам удалось стать одним из лидирующих предприятий в своей отрасли. Мы также знаем, что данная технология используется в более чем 10 000 компаниях мира. И среди них такие известные мировые производители как: Toyota, BOSH, Nissan, Shell, Motorola, General Electric, Evian, Lancome, Wella, Visa и др.. В Украине: TOYOTA Autosammit, FOZZY GROUP (ТМ Сильпо, ТМ ФОРА), Bogush Time (консалтинговая компания, управление временем), BITLINE (рекламная компания), ZABUGOR.СOM (лидирующий туроператор), TRIADA Print (печатная компания №1 в Украине) и другие.

Таким образом Компания «ЭНЕРГИЯ ВОДЫ» - первая компания в Украине в нашей сфере, которая применила Административную Технологию управления. Мы понимаем, что это является залогом нашего успеха последние несколько лет, об этом свидетельствует успехи и достижения компании:

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №1

В данный момент каждый новорожденный житель Украины уже должен порядка $1.500

51

УПРАВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЕЙ

1. Нам доверяют более 3500 компаний, в том числе международные компании такие как SANDORA, COCA-COLA, SV, МХП, Хортица и др.

2. Объем продаж в 2013 на 38% выше, по сравнению с 2012 г.

3. Наша компания входит в число 15-ти компаний из всех компаний СНГ, которая была удостоена принятия участия в международной выставке по вопросам глобальной экологии ЭКОМОНДО-2011, проходившей в Италии.

4. Начиная с 2010 г. компания работает над привлечением инвестиций, успешно принимает участие в ежегодной международной выставке AQUA-THERM.

Мы прилагаем столько усилий, сколько понадобится, чтобы достичь нашей ЦЕЛИ и нашего ЗАМЫСЛА

5. Коллектив компании принял самое активное участие в подготовке страны к «ЕВРО-2012», обеспечив центральные объекты Чемпионата Европы по футболу (Национальный спорткомплекс «Олимпийский», Одесский стадион «Черноморец», Международные аэропорта «Борисполь», «Львов» и «Харьков» и другие) самым современным энергосберегающим насосным оборудованием.

6. Наша компания, являясь на протяжении 6 лет надежным партнером международного Холдинга насосного производителя «DAB Water Tecnjlogies», единственная компания из представителей нашего итальянского евро-партнера, которая получила официальный кредит доверия в сумме 70 000 Евро.

7. На сегодняшний день продукция, произведенная специалистами компании «ЭНЕРГИЯ ВОДЫ», установлена на самых ответственных объектах Украины, Белоруссии, Казахстана, Грузии, Армении и России.

52

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №1

8. И, наконец, по итогам торгово-промышленной палаты, компания «ЭНЕРГИЯ ВОДЫ» заняла почетное «7 место» и удостоена награды «импортер года - 2012» из более, чем 250 тысяч компаний СНГ.

Мы следим за тем, чтобы технология использовалась полностью и стандартно. Мы живем в мире высоких скоростей и больших объемов информации. И здесь я согласен с Дарвином и его выражением: «Самый сильный не тот который выживает, и не тот, кто самый умный, а тот, кто восприимчевей к переменам». Эта фраза особенно актуальна в наше время. Особенно в ситуации, где традиционное образование не способно подготовить человека, который добьется успеха в жизни. Условия постоянно и быстро изменяются. Поэтому мы считаем, что постоянное обучение и повышение квалификации является неотъемлемой частью жизнедеятельности нашей компании. Это то, что позволяет нам быть лучшими на рынке и предоставлять услуги высокого качества. Мы поощряем обучение сотрудников и считаем, что дело каждого сотрудника - постоянно улучшать свои знания и навыки, и помогает на в этом наш бессменный партнер - «Высоцкй консалтинг».

Мы прилагаем столько усилий, сколько понадобится, чтобы достичь нашей ЦЕЛИ и нашего ЗАМЫСЛА. Предприятий, желающих сокращать свои издержки на обслуживание некачественной техники, а также просто людей, требующих нашей помощи, очень много. Мы не ограничиваемся территорией одной нашей страны. Наш основополагающий принцип работы с клиентом - обмен с превышением. Мы всегда должны осуществлять обмен с превышением, что означает всегда превосходить ожидания клиента. Это неимоверно важно! Это позволяет нам достигать ЦЕЛИ и расширятся.

Несмотря на то, в каком состоянии находится это общество, мы считаем что именно это является залогом успеха и процветания не только нас как группы, а и всего общества, в котором мы живем и которое мы готовим нашим детям. Мы показываем положительный пример для других компаний и их сотрудников. Только так мы изменим ситуацию к лучшему.

КИТАЙ НАСТУПАЕТ

КАКОВО БУДУЩЕЕ МАЛОГО И СРЕДНЕГО БИЗНЕСА ДАЛЬНЕГО ВОСТОКА?

Статья с блога Александра Высоцкого, www.visotsky.biz

Д

альний Восток по сути является отдельной страной на территории России - огромная территория, составляющая 36% всей России с очень низкой плотностью населения (около 5% всего населения России), которое в основном сосредоточено в нескольких городах. Удаленность региона создает его закрытость – слетать в Нью-Йорк из Москвы дешевле, чем слетать в Хабаровск или Владивосток, что странно, ведь Нью-Йорк дальше. Эти 36% территории постепенно становятся все более безлюдными – россияне покидают Дальний Восток, жить здесь дорого и сложно.

Но прямо сейчас Дальний Восток стоит на пороге больших перемен, основа которым заложена в «Программе сотрудничества между регионами Дальнего Востока и Восточной Сибири Российской Федерации и северо-востока Китайской Народной Республики (2009 - 2018 годы)». Рекомендую вам найти и почитать этот документ, по сути реализация пунктов этого соглашения, открывает двери китайцам на Дальний Восток. Я не собираюсь оценивать правильность этого политического решения, меня интересует только одно – как последствия этого решения повлияют на малый и средний бизнес на территории Дальнего Востока и можно ли использовать эти изменения на благо бизнеса.

Россия сегодня – это один из мировых поставщиков природных ресурсов: нефть, газ, металлы и т.д., составляют 68% всего экспорта в 2012-м году. А портрет импорта

России противоположный – 77% составляет продукция автомобилестроения, машиностроения, фармацевтика и другие «интеллектуальные» продукты. По сути страна уже много лет распродает свои природные богатства и на вырученные деньги покупает то, что из них произведено. Структура импорт-экспорт Китая полностью противоположная российской – страна закупает сырье и продает готовую продукцию. Поэтому китайцам нужен Дальний Восток, а России нужен Китай – это идеальный союз. Китай получит со временем доступ к природным ресурсам России, а России не нужно будет даже вкладывать средства в добычу и переработку природных ресурсов, китайцы все сделают сами и честно поделятся заработком. Кроме того, за счет того, что китайцы построят производственные предприятия по переработке и по выпуску готовой продукции прямо на территории России, наконец-то Россия изменит состав своего экспорта и импорта, и перестанет быть поставщиком сырья для индустриальных стран.

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №1

53

КИТАЙ НАСТУПАЕТ

Следующий этап – это производственные предприятия, которые будут построены китайцами на территории России и будут выпускать настоящие «российские товары»

Что касается последовательности, в первую очередь на Дальний Восток войдут китайские компании строительной отрасли, чтобы подготовить инфраструктуру для дальнейшего расширения. Они довольно быстро вытеснят отечественных строителей за счет лучшего соотношения стоимость/результаты. Так как цены на недвижимость на Дальнем Востоке заоблачные, китайцам будет что предложить покупателям, которые с удовольствием проголосуют кошельком. Естественно, на этом этапе найдется работа для отечественных инжиниринговых компаний, поставщиков материалов, компаний, предоставляющих сервис строителям. Нужно понимать, что любая мас-

штабная деятельность, любые крупные инвестиции будут создавать много работы для малого и среднего бизнеса, большие возможности для роста. Те компании, которые будут готовы к этим изменениям – будут знать язык, будут внимательно наблюдать за тем, что происходит и активно искать пути сотрудничества, могут получить большой объем работ.

Следующий этап – это производственные предприятия, которые будут построены китайцами на территории России и будут выпускать настоящие «российские товары». Для работы на этих предприятиях конечно понадобиться рабочая сила, начнется значительная миграция, на карте Дальнего Востока появятся новые города с китайскими названиями (не важно, как они будут называться официаль-

54

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №1

но). В течение 10 лет большую часть населения Дальнего Востока будут составлять выходцы из Китая. Вся эта деятельность также откроет новые возможности для малого и среднего бизнеса, потому что людям нужно есть и покупать одежду и обувь, получать юридические медицинские услуги, обучать детей и прочее.

Самое глупое, что можно сделать, если ваша компания на Дальнем Востоке – это игнорировать эти изменения, делать вид, что ничего не происходит. Сейчас необходимо внимательно следить за всеми изменениями, искать пути, как интегрировать свою компанию в формирующуюся новую бизнес-среду.

Ключевой момент - китайский язык. Будущее Дальнего Востока таково, что большую часть населения будут составлять китайцы, поэтому любому, кто хочет успешно вести бизнес или даже просто работать, необходимо знание китайского. А очень многие компании смогут значительно продвинуть свой бизнес, если своевременно начнут предоставлять свои услуги на китайском языке, разработают соответствующую рекламу и т.д.. Рост местного рынка дает огромные возможности для роста в самых разных видах бизнеса, важно только их использовать. Те, кто будут действовать по-старинке, просто вымрут как мамонты, превратятся во владельцев недвижимости, которая тоже со временем потеряет свою ценность.

Еще один важный фактор – производительность труда. Если ваша компания имеет низкую производительность труда, не имеет эффективной системы управления, ее дни также сочтены. Очень скоро вам придется конкурировать с ребятами, готовыми работать по 60 часов в неделю и при этом иметь гораздо меньшую норму прибыли. Возможно они не такие умные и опытные, как руководители и предприниматели Дальнего Востока, но зато очень трудолюбивые. Успешно конкурировать с ними удастся только если вы приведете в порядок инструменты управления вашей компанией. Время еще есть, но его остается все меньше и меньше, от того, как вы подготовитесь к этим изменениям, зависит вырастет ваша компания или умрет.

Новая книга Александра ВЫСОЦКОГО! Александр Высоцкий [ Стандарты управления малым и средним бизнесом ]

ОРГСХЕМА КАК РАЗРАБОТАТЬ СТРУКТУРУ КОМПАНИИ

«Независимо от того, какой размер ваша компания имеет сегодня, читая эту книгу вы увидите, насколько велик настоящий потенциал вашего бизнеса, а также какие моменты в вашей деятельности на самом деле ограничивают его развитие.» Александр ВЫСОЦКИЙ главный консультант и основатель компании Visotsky Consulting Закажите книги Александра ВЫСОЦКОГО на нашем сайте www.visotsky.org или по тел.: Москва +7 (495) 788-59-52 • Киев +38 (044) 289-11-16 • Хабаровск +7 (4212) 20-10-85 СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №1

55

Мы воюем на вашей стороне!

ШКОЛА ВЛАДЕЛЬЦЕВ БИЗНЕСА Москва • Киев • Хабаровск • Днепропетровск Школа владельцев бизнеса (ШВБ) - это консалтинговый проект по внедрению основных инструментов управления в действующем бизнесе. Особенность проекта - все основные действия по внедрению инструментов управления осуществляются руками владельца, а компетентные консультанты помогают ему, и проводят его за руку через все сложности. Владелец осваивает инструменты управления и становится компетентным профессионалом в их применении для управления компанией. Проект длится 9 месяцев.

+7 (495) 788-59-52, 8-905-768-89-20; ed.mow@visotsky.org; www.visotsky.org

56

СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ • №1