Visotsky magazine #3 by Евгений Киршенин

Дорогой руководитель!

Вы держите в руках третий выпуск журнала Visotsky. Стандарты управления малым и средним бизнесом. В этом журнале Вы найдëте статьи от владельцев бизнеса, которых объединяет одна общая черта — все они применяют инструменты управления в своей компании. Эти статьи о победах и взлëтах, о неудачах и трудностях, которые встречают вас в бизнесе. Но все эти предприниматели в той или иной степени достигли успеха, благодаря инструментам управления. Посмотрите на то, как вы можете использовать их опыт для своего бизнеса.

Александр Высоцкий, Основатель Visotsky Consulting

Наша консалтинговая компания Visotsky Consulting помогает предпринимателям наладить систему управления и оптимизировать бизнес-процессы в компаниях малого и среднего бизнеса. Благодаря консалтинговому проекту Школа Владельцев Бизнеса мы предоставляем возможность бизнесменам со всего СНГ по-новому взглянуть на потенциал своей компании и вывести еë на новый уровень развития и организованности. В этом журнале Вы встретите ситуации, которые происходят или происходили в Вашем бизнесе. Надеюсь, Вы посмотрите на свою компанию под новым углом и получите вдохновение на новые победы.

Дорогие читатели!

Меня зовут Екатерина Балановская, я являюсь Исполнительным директором компании Visotsky Consulting Kiev, а также еë сертифицированным лектором. С 2008 года компания Visotsky Consulting ведëт успешную деятельность по консультированию владельцев малого и среднего бизнеса, помогая им систематизировать рабочий процесс, повысить мотивацию и ответственность каждого сотрудника компании, оптимизировать расходы, выйти из оперативной деятельности и, в конечном итоге, вывести компанию на новый уровень развития и дохода.

Екатерина Балановская, Исполнительный директор Visotsky Consulting Kiev

История Visotsky Consulting началась с Киева, но проект был настолько успешным и востребованным, что за короткий период времени филиалы появились по всему СНГ. На сегодняшний день уже более 185 бизнесменов завершили Школу Владельцев Бизнеса в Киеве и благополучно внедрили инструменты управления в своих компаниях. С некоторыми из них вы познакомитесь на страницах этого журнала. Бизнесмены поделятся своими историями успеха, расскажут о трудностях, с которыми им пришлось столкнуться и о том, как их удалось преодолеть. Поделятся своими ноу-хау и покажут как упорство и желание вывести свою компанию в разряд преуспевающего предприятия поможет сломать все преграды на пути к достижению поставленной цели. Основная идея нашей компании — это помогать владельцам бизнеса становиться компетентными в вопросе построения компании, в результате чего, они смогут отойти от оперативного управления и заняться стратегическими вопросами. Мы гордимся компанией Visotsky Consulting, которая вот уже более 7 лет является мировым лидером по внедрению действенных инструментов управления, с помощью которых компании обретают стабильность, а их владельцы — уверенность в будущем своего бизнеса. Присоединяйтесь к команде прогрессивных бизнесменов, которые своей компетентностью меняют мир бизнеса в лучшую сторону!

СОДЕРЖАНИЕ

Как разделить обязанности владельца и директора?

|6 Жизнь настолько быстротечна, что все стоит начинать с десерта | 8 Творчество VS системный бизнес | 16 Вдохновение как неотъемлемая часть бизнеса | 20 Как повысить компетентность сотрудников | 24 Про разные системы управления | 27 Что такое Школа Владельцев Бизнеса? | 32 Стратегическое управление — ключ к успеху компании | 42 10 этапов развития компании | 48 Совладельцы: тонкости ведения совместного бизнеса | 55 Какова роль владельца компании в управлении финансами

Как с помощью инструментов управления я удвоил доход компании Хочешь увидеть будущее — смотри в прошлое. Ценность времени владельца компании Как поднять цены в условиях инфляции

| 58

| 62

| 64 | 67

Инструменты управления как путь, ведущий компанию на новый уровень Бизнес — командная игра

| 70

Einstein система дистанционного обучения Личные качества руководителя

| 74

| 76

Сделайте бренд своим основным активом

| 78

| 68

как разделить обязанности владельца и директора? Александр Высоцкий, основатель Visotsky Consulting

На каком этапе и каким образом следует делегировать часть полномочий в бизнесе наемному руководителю? И в чем разница между их подходом к работе? владельцем или как минимум совладельцем бизнеса. Пока он не разберется, какова его настоящая роль и чем она отличается от работы директора, шансов прекратить бег по кругу нет.

Каждый владелец бизнеса рано или поздно задумывается о том, чтобы нанять директора и передать ему оперативное управление. Некоторым это удается сделать, особенно если сама по себе технология работы компании не слишком сложная. Но большинство собственников малого и среднего бизнеса об этом только мечтают — и день за днем параллельно решают как стратегические, так и оперативные задачи.

Настоящая роль владельца бизнеса похожа на работу архитектора. Он сначала изучает местность, чтобы понять, каким должно быть будущее здание, потом проектирует, а затем осуществляет надзор, чтобы заложенные в проект идеи не были искажены. При этом директор — это своего рода прораб: он руководит строителями, решает все оперативные вопросы, которых будет немало.

Бег по кругу Для большинства владельцев их бизнес — «колесо для хомячка». Притом в бизнесе, чем быстрее крутишь колесо, тем большим становится его размер, тем быстрее нужно бежать, чтобы поддержать скорость. Выход из этого «колеса» — разобраться, что, собственно, происходит, и куда нужно двигаться. Ведь колесо заставляет двигаться вперед, а для выхода нужен прыжок в сторону.

С одной стороны, они помогают друг другу, с другой — у них возникает скрытый конфликт интересов, ведь есть два совершенно разных способа решения проблем. Если что-то не получается, можно отклониться от проекта и сделать «как проще», либо напрячься — и сделать «как надо».

Ставка на опыт

Этот самый «прыжок в сторону» для владельца компании начинается с обретения ясности в том, что он вообще должен делать как владелец, а что должен делать директор, и чем эта работа отличается. Стоит сделать оговорку: в данном случае «владелец компании» означает основателя, который обычно занимается развитием.

Один мой знакомый — владелец сети ресторанов — ввел правило официантами брать только зрелых людей: в его заведениях не должно быть никаких студентов «в униформе». Как архитектор своего бизнеса, он отлично понимал, что настоящий ресторан без первоклассных официантов не создать. А какие из студентов официанты? Для студентов это временная работа, они ее считают зазорной и постоянно находятся в поиске «чего-то лучшего». А по-настоящему качественный сервис начинается с людей, которые стремятся

В акционерных обществах или компаниях, развивающихся на деньги инвесторов, такой человек обычно не является даже владельцем контрольного пакета. В небольших частных компаниях он, как правило, является единственным

оперативного управления либо вообще невозможна, либо даст непредсказуемый результат. Кто знает, что с компанией сделает наемный директор, если не задать ему «на старте» правила и рамки?

хорошо обслуживать гостей. Поэтому добиться от студентов высокого сервиса практически невозможно. Директору ресторана это правило выполнить непросто, ведь зрелым людям нужна и зарплата достойная, и нанять их сложнее. Появляется соблазн «срезать угол» и взять на работу кого-то попроще. Когда нужно срочно найти официанта, никто не хочет думать об уровне сервиса, об издержках из-за текучки, расходах на повторное обучение, головной боли от управления студентами-официантами. Если правило не описано в официальной политике компании или нет контроля, его принесут в жертву оперативной деятельности — и компания рано или поздно поплатится за это.

Так что, если необходимость делегировать часть полномочий назрела, рекомендую запастись терпением, и начать с того, чтобы наряду с оперативным управлением еженедельно выделять время на разработку правил, описывающих систему работы компании. Конечно, если вы попытаетесь делать это на своем рабочем месте, вас ждет поражение — текучка отнимет все внимание, а оперативные вопросы будут то и дело отвлекать. Так что желательно выделить в своем расписании хотя бы один «академический день» в неделю и найти спокойное место для работы. Тогда вы сможете начать становление как архитектора своего бизнеса: читать книги про обязанности владельца компании, составлять нужные политики, анализировать данные и планировать.

Награда за смелость Если владелец занимается и стратегическим, и оперативным управлением, обычно он даже не решается создавать правила, поскольку самому же и придется их выполнять, а сложностей и так хватает. Либо он хороший руководитель, но не может выполнять функции архитектора бизнеса.

Поначалу будет сложно, и даже страшно, ведь «колесо для хомячка» стало таким привычным! Но другого выхода нет — пора переходить на следующий уровень игры.

Кстати, поэтому так популярны франшизы — они позволяют «купить систему». Конечно, за это приходится делиться с тем, кто уже ее создал. По сути, создатель франшизы и выполняет основную часть работы владельца. Тем, кто франшизу покупать не хочет или не может, придется изрядно напрячь собственный мозг. Пока система работы не описана на бумаге и не внедрена в жизнь, передача

КАКОВА РОЛЬ ВЛАДЕЛЬЦА КОМПАНИИ В УПРАВЛЕНИИ ФИНАНСАМИ Александр Высоцкий, основатель Visotsky Consulting Когда занимаешься этим, возникает иллюзия, что делаешь что-то очень важное, физически ощущаешь власть и контроль. Но такая практика создает серьезное препятствие в работе высшего руководителя.

Большинство владельцев малого и среднего бизнеса держит решение финансовых вопросов в собственных руках. Безусловно, контроль финансов важен, но у этого подхода есть и обратная сторона. Если высший руководитель оставил за собой решения по финансовым вопросам, он никогда не сможет выйти из операционной деятельности и оказывается в ловушке.

Чтобы принять верное решение о том, что оплачивать, нужно понимать нюансы деятельности. Покупать новый компьютер или достаточно расширить память? Нужна ли именно эта краска на производство или подойдет что-то подешевле? Насколько важно оплатить счета именно этому поставщику в первую очередь?

Наверняка многим знакома ситуация, когда рабочий день руководителя начинается со стопки счетов или подготовленных списков счетов на оплату. Первые годы деятельности в качестве владельца и директора компании моя жизнь была такой же. Каждый рабочий день, как «день сурка», начинался с одобрения расходов и бесконечного общения с руководителями и сотрудниками, которое было необходимо для выяснения, насколько приоритетным является тот или иной расход.

Руководителю приходится бесконечно разбираться с самыми разными нюансами, выяснять множество оперативных вопросов. В любом случае специалист в интернет-продвижении будет лучше понимать, что в первую очередь нужно оплатить для раскрутки сайта. Руководитель ремонтного участка все равно лучше разберется, какие запчасти закупить прежде всего.

Если владелец будет пытаться разбираться в каждом расходе и одобрять счета, он будет гарантировано совершать ошибки, и что еще хуже — перегрузит себя оперативными вопросами и не сможет делать свою работу, фокусироваться на стратегических аспектах.

Решение проблемы

После утверждения этих правил владельцу остается следить в основном за тем, чтобы такая модель распределения соблюдалась. Решения о том, каким расходам отдать приоритет, определяют сами руководители департаментов. На еженедельном совете они сначала согласовывают планы деятельности по своим департаментам – это дает им понимание приоритетов в деятельности и общий план. Имея на руках планы и приоритеты, они рассматривают все счета и одобряют те, которые являются приоритетными и которые можно оплатить имеющимися средствами.

Чтобы справиться с этим, владелец бизнеса должен, во-первых, задать точные правила, как должны распределяться денежные поступления. Во-вторых, он должен передать функции по одобрению счетов в рамках этих правил совету руководителей департаментов. Именно они отлично знают текущие приоритеты деятельности и могут разумно распоряжаться деньгами. Хорошие правила уберегут их от серьезных ошибок.

Благодаря этому, владелец компании может быть уверен:

В моих компаниях уже больше десяти лет еженедельно такой совет по определенному регламенту проводит финансовое планирование и распределяет поступившие средства так, чтобы планы деятельности всех департаментов были обеспечены необходимыми ресурсами. Конечно, владельцу придется сначала разработать сами правила. Вот, например, некоторые из наиболее важных:

Распределяются только деньги, которые физически поступили в компанию за неделю. Расходы одобряются советом, только если в соответствии с политикой на это есть деньги поступившие за неделю или ранее отложенные. В торговых компаниях часть дохода возвращается в фонд оборотных средств, из которого оплачивается только приобретение товара. Разница между поступившим за неделю доходом и возвратом в оборотные средства составляет маржинальную прибыль.

Определенный процент (в разных бизнесах обычно 3-10% от маржинальной прибыли) поступивших средств сразу отчисляется владельцу в виде дивидендов, и определенный процент идет в резервы, которыми распоряжается владелец. Эти проценты отчисляются независимо от размера дохода и состояния дел, они являются обязательным расходом, таким же, как налоги с оборота или НДС.

Определенный процент (обычно это 20—50% маржинальной прибыли в зависимости от вида деятельности компании) идет на заработную плату, бонусы, отпускные и все виды налогов, связанные с выплатами персоналу.

Остальные средства распределяются советом руководителей департаментов так, чтобы покрыть все расходы компании, включая накладные, налоги и развитие. При этом никто не имеет права обещать кому бы то ни было оплату или получать что-либо в кредит, если это не было предварительно одобрено советом руководителей.

•

что компания не тратит больше ее реального дохода;

•

владелец получает дивиденды еженедельно – можно сказать, что компания имеет точно запланированный размер прибыли;

•

создаются резервы на случай возникновения каких-то проблем;

•

руководители департаментов в борьбе за ресурсы вынуждены доказывать необходимость тех или иных расходов друг другу, что мотивирует их к поиску оптимальных решений;

•

руководители, скорее всего, впервые начинают понимать, какой уровень дохода необходим для жизнедеятельности компании, и включаются в работу по увеличению дохода.

По сути, такое финансовое планирование позволяет передать руководителям ответственность за расходы и за уровень дохода, а владельцу — выйти из оперативного управления и заняться развитием.

Купить книгу «Финансовое планирование. Искусство создавать доход» можно в нашем интернет магазине

v-mart.com.ua 7

ЖИЗНЬ НАСТОЛЬКО БЫСТРОТЕЧНА, ЧТО ВСЕ СТОИТ НАЧИНАТЬ

С ДЕСЕРТА

Счастье — это преодоление барьеров на нашем пути к цели. Не сама цель, а путь, который к ней ведет. Поэтому самый большой интерес в жизни — это то, что человек делает ради достижения цели, с чем он при этом сталкивается и что ему приходится преодолевать. И этот путь приносит наибольшее удовольствие.

Виктор ВИКАРЧУК, предприниматель, владелец «СВ-Клуба», владелец Скай-Парка, меценат и общественный деятель

егодня я владелец оздоровительноразвлекательного комплекса «СВ-Клуб». А это — ни много ни мало — почти 10 тысяч квадратных метров только в одном Хмельницком, на которых успешно действуют 5 разных бизнесов. Три года тому своих юных посетителей принял первый в странах СНГ детский батутный комплекс празднования дней рождения «SkyPark». И уже идею дублируют не только в Украине, но и за рубежом. Считаю, если дублируют, значит, оценили эффективность того, что я придумал. Мог ли 20-летний парень мечтать об этом в начале 90-х годов, когда моя история, как бизнесмена, только начиналась?..

ИТАК, С ЧЕГО ВСЕ НАЧАЛОСЬ? закупил продукцию и повëз в солнечную страну продавать. Впечатления, которые пришлось пережить за рубежом, невероятные! Многие наверняка, хорошо помнят знаменитую тачку «кравчучку». Красиловский завод изготавливал лебëдки, скороварки — вещи, согласитесь, далеко не легкие. Так вот, две сумки, в которых эти самые вещи были упакованы, поднимал с большущим трудом! Я тогда настолько руки потянул, что не мог даже ведро воды поднять!

Первый урок предпринимательства мне преподал муж моей сестры. Я только-только пришëл из армии. Был убежден, что физическим трудом, когда ты много работаешь, можно заработать хорошие деньги. И устроился грузчиком на сахарный завод в Красилове, откуда я родом. Иногда за смену приходилось перетаскивать до 30-ти тонн сахара — согласитесь, достаточно «взрослый» хлеб был. Вкалывал сезон, пока в один прекрасный день к нам не приехал шурин. Я целый день мешки перетаскивал, а он сигары курил. Не представляете, как это меня задевало! Вечером мы вдвоем с ним сели, а он и говорит: «Бог дал человеку руки, ноги, спину и голову. Я за тобой внимательно наблюдал — вижу, что ты задействовал все. Кроме головы. А ведь успешные по жизни люди, как правило, много работают именно головой, а не руками». Этот разговор очень сильно повлиял на меня. На следующий день на свою работу я уже не вышел. Решил заняться собственным бизнесом.

Не меньшей проблемой была стоимость билетов. К примеру, дорога из Черновцов до Софии обходилась в 22 доллара. А у меня на руках — на всë про всë 20 одолженных долларов! И что вы думаете? Я умудрялся в Софию и обратно съездить за 14! Спросите как? В Черновцах покупали билеты до ближайшего румынского города. Там перебегали в последние вагоны, которые доцеплялись в Румынии. За доллар допокупали билеты и переезжали почти через всю Румынию. Затем переходили в начало поезда, в те вагоны, которые уже были болгарскими — и снова всë по отработанной схеме!

Моя первая поездка была в Болгарию. Одолжил 20 долларов — на те времена, деньги немалые. На все

„

Следующей после Болгарии стала Москва, откуда привозил шоколадки и сигареты. В Тернополь ездил за жевательной резинкой. Затем вместе с мамой торговали на нашем красиловском рынке, открыли в городке киоск, который, между прочим, сделал лично сам — по собственным чертежам. Уже тогда у меня было большое желание предложить людям достойный сервис и качественный товар. Случались и неприятные вещи, когда, к примеру, приходишь утром на базар, а в твоих киосках — пусто! Сколько же тех краж случилось! Но мне всегда достаточно было 2–3 дня, чтобы отойти от шока и чтобы сработал инстинкт выживания. Тогда у меня открывалось второе дыхание, я начинал вдвое–втрое больше работать, еще больше точек продаж открывать — объединялся с товарищами, расширялся. Со временем планировал в Красилове открыть бар. Оборудование приобрел качественное, аж в Венгрии. Накануне Нового года запланировал открытие — но не тут-то было. Мой бар… взорвали.

„

Если ты хочешь что-то сделать, дай себе шанс: хотя бы начни это делать.

”

и проведении благотворительных мероприятий для детей-сирот и инвалидов. Долгое время мы помогали Хмельницкому дому ребëнка «Берëзка»: три года буквально кормили малышей. Времена тогда были непростые, в детдоме из продуктов — вода да крупы. Молока в помине не было! Однажды в мой магазин пришла женщина, отвечающая в «Берëзке» за снабжение. Она сказала: «Не выйду из магазина, если детям не дадите кушать!» И я не смог ей отказать. Чтобы обеспечивать ребятишек едой, пришлось даже кредит взять. Больше того скажу, за товар, который я покупал детям, мне приходилось выплачивать налоги! Как только меня признавали «Меценатом года», сразу же начинали проявлять активность проверяющие органы, которые буквально неделями выискивали, с чего это я вдруг благотворительностью стал заниматься. К сожалению, уже тогда всевозможные ведомства умудрялись успешно отбить любое желание помогать людям — и, надо сказать, многие бизнесмены действительно боялись оказывать помощь публично.

Уверен, из ошибок нужно делать выводы, но учиться нужно на достижениях.

”

Сегодня о большинстве того, что довелось пережить в лихие 90-е, вспоминаю с улыбкой. Думаете, случай с баром заставил меня опустить руки? Как бы ни так! Я тогда очень разозлился — и буквально через неделю открыл еще и магазин! Позже начались трения с властями. В 97-м году, приехав из Польши, обнаружил, что все мои киоски и магазины закрыты. Глава администрации дал указание закрыть весь мой бизнес. Было лето, на улице стояла жара, холодильники отключены… Все продукты передал знакомому предпринимателю в Хмельницкий, но тот очень скоро обанкротился. В один момент я потерял все, что имел. Речь идет о 20-ти тысячах долларов — сумма, согласитесь, значительная. Полгода спал в своем бусе, охраняя магазин, — не хватало средств даже на то, чтобы нанять сторожа. Но не в моем характере соглашаться с обстоятельствами! Я не встал на колени, а начал бороться. Первым делом, пошел в прокуратуру. На то время это был уникальный случай — впервые бизнесмен подал в суд на главу района и выиграл дело!

Меж тем развивался и бизнес. В июне 1999Именно в Хмельницком го года тогдашний я приобщился городской голова — и к социальным между прочим, очень проектам – шесть авторитетный мэр раз меня признавали Хмельницкого — Миха«Меценатом года», чем ил Чекман предложил я очень горжусь. мне арендовать часть помещения кинотеатра «Силистра», который уже лет сорок не видел нормального ремонта. Да и отопления там не было. «Возьми и сделай!» Можно подумать, это так легко! Ведь я поначалу даже не знал, как это помещение применить можно! Но очень скоро возникла идея основать первый в городе бильярдный клуб. Название клуба придумали быстро — СlubВilliards, сокращенно «СВ». Всем шутя рассказываю, что это аббревиатура от «супер-Витя». История нашего бильярдного клуба началась с шести столов для игры. Чтобы поощрить гостей, «СВ-Клуб» реконструировал бар, предлагая посетителям вкусные закуски и напитки. Также здесь проводились мастер-классы по бильярду. А постепенно начали проводить турниры.

В Хмельницком бизнес начинал с нуля. С того, что договорился о продаже на призывном пункте новобранцам жвачек-шоколадок. Со временем удалось открыть в городе три круглосуточных магазина, которые разрослись в небольшую сеть. Именно в Хмельницком я приобщился и к социальным проектам — шесть раз меня признавали «Меценатом года», чем я очень горжусь. Созданное мною предприятие «Синдикат» не единожды участвовало в организации

На сегодняшний день «СВ-Клуб» — это не только бильярд. Сейчас здесь открыт тренажерный зал, оснащенный самым современным оборудованием

„Когда есть структура ведения бизнеса, тогда ты от

На два года я оставил свой бизнес.

бизнеса получаешь удовольствие, а сам бизнес – развивается и расширяется. Благодаря компании Visotsky Consulting, я и моя фирма стали более понятны для клиентов, а сам я чётче осознал, что делаю и что даю людям. Сегодня я точно знаю, какова моя цель. Хочу, чтобы наши дети получили то, чего не было у нас…

Должность председателя для меня также стала возможностью получить управленческой опыт и достичь результата. Параллельно поступил в Национальную академию государственного управления при Президенте Украины и активно сотрудничал с американским Центром реабилитации детей с ожоговыми ранами.

”

для всех групп мышц и профессиональными кардиотренажерами. Работают ресторан, кафе. В 2002-м году открылся концертный зал, новый реконструированный бильярдный зал на 9 столов. А через 6 лет мы начали отстраивать «СВ-Клуб» по новому проекту. Макет помещения, в котором бы мне хотелось работать, я разработал еще в 2001-м. Многие не верили, что я смогу все задуманное «достроить–надстроить», воплотить в жизнь. Но я добился своего! При этом были приняты серьезные инженерные решения.

Заявление на увольнение с поста руководителя райгосадминистрации написал осознанно. В стране произошли определенные политические изменения. А я не могу отвечать за те действия, где я не могу быть причиной.

Пять лет тому первых посетителей принял бассейн «Калипсо» на 4 дорожки, каждая из которых — длиной по 25 метров. Чем наш бассейн отличается от остальных в городе? Здесь, впервые в Украине, была установлена современная система очистки воды без хлора, построенная на законах электрофизики — очистка происходит на основе серебра и меди. Также ежемесячно мы проводим анализ воды в «Калипсо». Но проверяем еë как питьевую — настолько она чистая. И потому что наша цель — здоровые дети и взрослые, которые бы получали максимальный эффект от посещения бассейна. Не без гордости могу отметить, что показатели нашей воды намного лучше, чем показатели бутилированных вод! Гордость компании — уникальный детский батутный парк празднования дней рождения «SkyPark», где сконцентрированы аттракционы для активного физического развития детей. «SkyPark» мы задумывали как альтернативу компьютерам и с целью забрать ребятишек с улицы. Детям он дарит активный досуг, а родителям — возможность больше времени провести со своими детьми. Площадь «SkyPark’а» в Хмельницком — это две с половиной тысячи квадратных метров, на которых расположились батутная зона, детская игровая площадка и — отмечу особенно — комнаты для празднования дней рождения. Ведь это здорово, когда есть возможность отметить свой праздник в кругу самых близких людей — мамы, папы, дедушки, бабушки! Таким образом, мы попытались еще больше сплотить украинские семьи, сам статус семьи сделать более сильным.

Вернулся в бизнес. Но безоблачной жизни не было. С момента открытия «СВ-Клуба» давление сверху чувствовал практически всегда. Иногда, чтобы нас не закрыли, всем коллективом приходилось идти под стены городского совета. Ведь взятки категорически не приемлю и не считаю, что это правильный путь. Нужно себя и свои интересы отстаивать честно и по закону, а не потакать и подчиняться неразумным амбициям городского руководства. Так получалось, что, как только заканчивался контракт нашей аренды, каждый новый глава города отказывался его продлевать. Чтобы противостоять такому произволу и лишний раз напомнить властям, что они всего лишь нанятые людьми менеджеры, всем персоналом бастовали. Что интересно, контракт продлевался в течение буквально получаса!

В 2004 году, благодаря активному участию в жизни родного района, меня назначают председателем Красиловской райгосадминистрации.

речат друг другу. Если человек нацелен на что-то иное, он никогда не достигнет ни своих целей, ни целей, поставленных предприятием. Поэтому от такого человека выгоды никакой — ни ему самому, ни, собственно, компании.

Отдельно хочу отметить тех людей, которые работают на моей фирме — они все уникальны. В системе по всей Украине у нас работает почти 300 человек. Я уже говорил, что становился сильнее за счет опыта и умения организовывать. Но без поддержки команды тоже ничего не удалось бы. У нас достаточно дружеские отношения в коллективе. Работать — значить работать. А отдыхать — так отдыхать. У нас сложилась традиция отмечать вместе новогодние праздники. Раз в год обязательно выезжаем на Днестр — с футболом-волейболом-эстафетами. Нередко после закрытия заведения, когда посетители расходятся по домам, устраиваем соревнования между своими. К примеру, в соревнованиях по бильярду участвуют все — будь то руководитель подразделения или уборщик. В бассейне устраиваем заплывы-состяза-

Я был и владельцем, и директором одновременно. Ежедневные проблемы и вопросы, с которыми подходили ко мне подчинённые, совершенно не оставляли времени на стратегическое планирование.

Сегодня наша цель — открытие «SkyPark’ов» по всей Украине. Уверен, что такие детские батутные парки празднования дней рождения должны появится во всех областных центрах нашей страны. Начнем с самых больших городов. Что, впрочем, уже сделали: недавно своих юных посетителей принял «SkyPark» во Львове, Киеве и Одессе. Следующими станут города Полтава и Николаев. Главная идея, которую мы хотим донести и в чем убеждены, — дети должны подрастать здоровыми и счастливыми, ведь через десяток-другой лет они будут управлять нашей страной. Такая цель вдохновляет весь наш коллектив. Вот скажите, чем успешные люди отличаются от неуспешных? Все просто. Неуспешные люди соглашаются с обстоятельствами, которые им предлагает окружение. А успешные люди, вопреки всем этим обстоятельствам, идут к цели, которую себе поставили. Как-то ко мне приехали друзья из Америки. Сидя с ними в кафе, я заказал мое любимое мороженое и, мало обращая внимание на окружающих, стал его кушать большой ложкой. Друзья сделали большие глаза: «Виктор, ты так любишь сладкое?» Я ответил: «Да!» И именно тогда услышал от друзей гениальную фразу — жизнь настолько быстротечна, что все стоит начинать с десерта. Рекомендую всем воспользоваться этим простым и одновременно глубоким советом — и именно по такому принципу жить! Ведь как часто бывает? Мы любим сладкое, но пока дело доходит к десерту, либо не успеваем его доесть, либо уже наелись досыта...

ния. Иногда начинаем часов в 10 вечера, а завершаем где-то около двух ночи — вот такие драйвовые и по-хорошему ненормальные вещи происходят у нас! Поэтому коллектив замечательный, где каждый друг за дружку. Признаю, темпы труда огромные — и не все их выдерживают. Иногда человек имеет свою цель и свои планы, отличные от наших корпоративных. Такие уходят. Но те, что остаются, наши люди!

Во мне всегда был немалый потенциал для развития бизнеса. Однако на определенном этапе мне пришлось столкнуться с тем фактом, что чем больше бизнес-объектов запускал, тем меньше я их мог контролировать. Долго искал структуру, которая бы могла научить меня этому контролю и управлению. В длительных поисках не покидало чувство, будто я от чего-то закрыт. Пока не услышал выступление президента компании «Перформии СНГ» Владимира Сидоренко. Буквально через три дня я уже был участником его семинара, где и познакомился с людьми,

Для того чтобы собрать подобную команду, мы используем уникальный метод подбора персонала, о котором я узнал в Школе Владельцев Бизнеса Visotsky Consulting. Отбирая людей на работу, мы проводим специальное тестирование. И во время этого тестового периода, можно сказать, людей в некоторой степени «испытываем», чтобы они критически пересмотрели и сопоставили свои цели и цели компании — насколько они совпадают и не противо-

заново выдумать велосипед, но не у всех на это хватает таланта, знаний или возможностей. Механизмы уже существуют — этим просто нужно правильно воспользоваться.

Благодаря этим инструментам я и все мои подчиненные могут видеть результаты работы каждого сотрудника, оценивать эффективность труда, своевременно определять «узкие» места в компании и устранять только начавшие назревать проблемы. Такой подход дал мне возможность дублировать бизнес. Имея структурированную систему и организующую схему я стал открывать заведения дистанционно и управлять ими. Четко прописанный механизм взаимодействия между сотрудниками, коммуникационные и командные линии дали возможность бизнесу слажено работать. А благодаря еженедельным статистикам удается контролировать ход действий, не дожидаясь, пока где-то в работе будет плохой результат.

Какие же инструменты управления дала мне Школа Владельцев Бизнеса? Меня научили ставить цели. Все начинается с построения системы. Она включает организационную схему, информационный центр компании, статистику, финансовое планирование, координацию на всех уровнях и многое другое. Благодаря этим инструментам я и все мои подчиненные могут видеть результаты работы каждого сотрудника, оценивать эффективность труда, своевременно определять «узкие» места в компании и устранять только начавшие назревать проблемы. Такой подход дал мне возможность дублировать бизнес. Имея структурированную систему и организующую схему я стал открывать заведения дистанционно и управлять ими. Четко прописанный механизм взаимодействия между сотрудниками, коммуникационные и командные линии дали возможность бизнесу слажено работать. А благодаря еженедельным статистикам удается контролировать ход действий, не дожидаясь, пока где-то в работе будет плохой результат.

которые завершили Школу Владельцев Бизнеса. Замечу, что всегда был убежден — я очень крут, ведь у меня нет никаких замов и помощников, руковожу всем лично сам. И вот тут вдруг на обучении мне пояснили, кто такой владелец, кто такой директор, и чем именно в компании ты должен заниматься... Это стало для меня откровением! В Школе Владельцев Бизнеса я впервые увидел, сколько существует возможностей, если каждый в компании отвечает за свой отрезок работы и имеет свои, четко выписанные, обязанности. Сейчас я понимаю, почему рушится почти 90% бизнеса Украины. Все эти руководители попросту не владеют инструментами управления. Уверены, что могут

Когда я только начинал свое обучение в ШВБ, мне говорили, что, мол, твой бизнес пойдет вверх, ты сможешь увеличить его, как минимум, вдвое. Неправда! Практика показала — вдвое не увеличится. Увеличится в четыре раза!

„

Буквально в течение первых трех месяцев почувствовал, как мой бизнес начал структурироваться. На сегодняшний день мы почти вдвое увеличили количество персонала. Раньше я боялся нанимать новых людей, ибо был убежден — такие действия потянут мой бизнес вниз. Сегодня же пришел к четкому убеждению — каждый нанятый человек — это дополнительный потенциал для компании, который помогает предприятию развиваться. Поэтому инструменты управления — это тот фундамент, на котором базируется любое предпринимательство. Мое обучение в «ШВБ» длилось год. При этом поэтапно внедрял полученные знания в бизнес. Многое пришлось откорректировать. Особенно это касается организационной схемы. Более осознано было принято решение по обучению персонала. Инструменты управления — это уникальная вещь, которая, в том числе, позволяет увидеть, насколько каждый член команды выполняет свои должностные обязанности и дает продукт. Внедрение этих инструментов позволило мне впервые получить дивиденды в качестве владельца. Я стал владельцем!

Главное, не останавливаться в развитии. Ведь время никогда не делает остановок, и нет ничего более стабильного, чем перемены. Если ты развиваешься, ты интересен друзьям, клиентам, партнёрам по бизнесу и персоналу.

”

нюю Академию обучения. Кроме того, мы начали предоставлять услуги для публики, помогая предпринимателям малого и среднего звена повышать свои знания для развития бизнеса. Касаемо детского батутного парка празднования дней рождения «SkyPark», повторюсь: такие должны появиться (и появятся!) во всех больших украинских городах, ибо наша цель — здоровые и счастливые дети, а также довольные родители по всей стране. Так что если у вашего ребенка день рождения, то вам, однозначно, к нам! И это только начало нашего пути. До сих пор меня преследует чувство, будто все, что пережил ранее, было обычной стажировкой. Уверен — минимум через год стану владельцем уже совсем другой компании!

Во многом компания перешла на более высокий уровень развития. В ее структуру я внедрил внутрен-

Оксана Муха, дизайнер свадебных платьев и вечерних нарядов, основатель бренда OKSANA MUKHA

Творчество vs системный бизнес Восторг окружающих, вызванный платьем, дал толчок создать свадебный продукт высокого уровня, который может быть применен и принят по всему миру.

Украинский бренд OKSANA MUKHA был основан 20 лет назад и уже успел завоевать одну из топовых позиций на европейском рынке свадебной моды. Компания уверенно заявила о себе в сегменте изысканных свадебных платьев, где конкуренция традиционно высока и куда «входной билет» легко не достаëтся.

Вероятно, секрет моего успеха кроется в том, что я очень тонко чувствую настроение невест и знаю, чего они хотят на самом деле.

Сам бренд можно считать иллюстрацией к тому, как мечты и таланта хватило для того, чтобы создать что-то совершенно новое с нуля. Человек вдруг может найти своë настоящее призвание и, благодаря настойчивому труду, достичь в нем небывалых высот.

Началось все с 2 швейных машин и арендуемого помещения. Впоследствии из арендованного оно стало собственным, что позволило расширить производство. Спрос и положительные отзывы о платьях побудили к постоянному прогрессу и развитию.

Когда Украина зарождалась как государство, начало своë становление и компания OKSANA MUKHA. Как ни странно, ключевую роль в истории становления бренда сыграла моя собственная свадьба. Обойдя сотню магазинов, но так и не найдя своëго идеального свадебного наряда, в итоге я шла под венец в платье, созданном по моим собственным эскизам.

Проанализировав ситуацию, я поняла, что могу в корне изменить ситуацию на свадебном рынке. В этом же году во Львове была создана компания — «Галвестмода». На тот момент компания ставила перед собой цель создавать продукт с учëтом культурных достижений нашего народа.

„

Когда речь идет об администрировании компании, во внимание не берётся её основная идея, т.е. то, чем она занимается. Это есть специфика бизнеса и кем бы не был владелец — дизайнером или инженером, одним из главных секретов построения системной компании является структурность всего бизнес-процесса. На проекте ШВБ мы посвящаем этому достаточно много времени и только после того, как мы организовали поток, можем судить о том, с каким складом ума ставить человека на пост выполнять ту или иную функцию.

”

Александра Кровякова

практик-управленец, консультант по внедрению инструментов управления компании Visotsky Consulting Kiev

ной организацией, реализуются. Настоящая проблема заключается не в том, как общество относится к творческим людям, а скорее в том, как эти люди себя дисциплинируют. На самом деле не существует разницы между творческим бизнесом и техническим, если речь идëт об администрировании. Самое важное для компании — это понять и структурировать весь бизнес-процесс самой организации. Дело в том, что творческая среда, как и сама творческая натура, отнюдь не расположена к жëсткой организации. Но организация — двигатель продуктивности. Если вы хотите создавать идеи, у вас на вооружении должен быть метод, позволяющий это делать. Творчество — глубоко личный процесс, связанный со вкусом и привычкой. Самым важным элементом организации является организующая схема. Мы склонны недолюбливать оргсхему, которая якобы ограничивает свободу творчества. Но без неë наши идеи не в состоянии «зацепиться» друг за друга, образовать нечто целостное и, следовательно, жизнеспособное. Без организующей схемы мы не в состоянии сосредоточиться ни на одной идее надолго, чтобы отыскать ее уязвимые места. Оргсхема помогает нам добиться от идей осязаемого материального результата.

Вскоре стало понятно, что нужно двигаться дальше. Логичным шагом казалось продвижение бренда за пределами Украины. Начались поиски партнеров для сотрудничества. Проведение ряда переговоров привело к привлечению заинтересованных лиц для сотрудничества, которые стали официальными представителями бренда во Франции. Таким образом, платья бренда OKSANA MUKHA стали продаваться в cамом центре Парижа.

Оргсхема и инструменты управления достойны серьезного обсуждения, потому что они обеспечивают конкурентное преимущество товара или компании. Только организация позволит извлечь пользу из творческого потенциала.

В мире, одержимом инновациями, влюбиться в идеи довольно просто. Творческий потенциал сегодня в моде. На некоторых из нас креативность действует опьяняюще. Общество зашло слишком далеко, разделив всех на две касты — «левополушарных» и «правополушарных» людей — на основании радикального (и, возможно, ложного) предположения о том, что половинки человеческого мозга не могут работать одинаково эффективно. Иными словами, бытует мнение, что творческие люди (дизайнеры, художники, музыканты и т.д.) неспособны быть хорошими администраторами при построении бизнеса. Но это неправда. Общество движется вперëд именно тогда, когда замечательные идеи, соединяясь с эффектив-

Организующая схема дала мне наглядный пример того, как должен выглядеть упорядоченный процесс труда, правильно распределила персонал на конкретные рабочие участки, равномерно распределила коммуникативные связи и определила градацию по должностям. Это, в свою очередь, наладило коммуникацию в коллективе и дало возможность людям раскрыться в новых для себя аспектах и проявить себя.

Кроме того, оргсхема помогла в распределении обязанностей совладельцев и дала каждому из них понимание как правильно и последовательно отдавать приказы, чтобы получать чëткий качественный результат. Инструменты управления являются тем механизмом, который позволяет решать производственные задачи и составляет методологию. Инструменты управления в творческом бизнесе помогают упорядочить и наладить рабочий процесс и коммуникативные связи в коллективе. Они дают полную видимость картины работы в компании, слаженности работы и загруженности персонала. Инструменты управления дают полноту понимания того, какими приемами и методами можно достичь оптимального результата за определенные сроки. Понимание того, что отточенные структурная и техническая составляющие процесса позволяют полностью посвятить себя созданию качественного продукта. Иными словами, переменная «Организация» заслуживает НЕ меньшего внимания, чем «Творчество».

Вдохновение как неотъемлемая часть бизнеса

Натали Болгар, дизайнер женской деловой одежды, основательница торговой марки Natali Bolgar

егодня, как никогда, радость является тем источником жизненной энергии, которой не хватает людям. Темп жизни ускоряется, нам надо успеть сделать 1001 дело потому, что они жизненно необходимые. В нас живет страх не успеть сделать что-то важное. А время утекает безвозвратно. Наблюдая за детьми, видим, что у них так естественно получается радоваться любой мелочи. Что произошло со взрослыми, они же тоже были детьми и умели радоваться жизни? Взрослые обрели серьëзность, ответственность, им не положено проявлять открытую искреннюю радость, они забыли, как это чудесно просто быть естественными — быть самими собой!

в себя, не верит, что она красивая. Для того чтобы ей помочь, вдохновить еë, захотеть воспринимать себя по-другому, вдохнуть уверенность в себе, и был создан бренд Natali Bolgar — одежда, призванием которой было раскрыть внутренний потенциал девушки, подарить ей уверенность в себе, ощущение восторга от своего внешнего вида.

Зачем женщины посещают магазины одежды? Только ли купить сезонную обновку для определëнного случая? На подсознании женщинам от покупок нужна эмоция — эмоция радости и восторга как в детстве!

История бренда началась 18 лет назад с одной швейной машины, оверлока и нескольких отрезов ткани.

Мотивация дизайнера, который создает одежду, находится у него внутри — это его внутренний мир, его мечты и его потребность создавать материальные объекты, которые приобретают качества характера создателя и рассказывает миру, о чем он думает, что его волнует и каким он хочет видеть этот мир. Дизайнера всегда волновал этот источник радости, который находится внутри людей, о котором они забыли в каждодневной суете, который так важен для полноценной счастливой жизни.

Тогда, ведомая желанием украсить мир женщин красивыми нарядами, притягивающими восторженные взгляды, я не знала преград в достижении поставленной цели. Первые платья я шила сама, а мой муж Григорий их продавал. Мы решили расширить производство и дать работу швеям-надомницам, тогда и начался мой первый опыт управления и сотрудничества с людьми. По всему городу в разных районах распределялась работа по пошиву изделий. Я обучала швей качественному пошиву, сама принимала и оценивала качество готового изделия. У меня был основной принцип: делай свою работу качественно и требуй от других того же.

Когда есть радость в жизни, нам весело, легко, и 1001 дело решается с большим вдохновением. Источник моего вдохновения как дизайнера — женщины, их естественность, улыбки, внутренний мир. К сожалению, очень часто женщина не верит

начал завоëвывать предпочтение поклонниц делового, классического стиля.

Бизнес развивался такими темпами, что очень скоро наших с мужем рук уже не хватало. Было принято решение набирать персонал.

В 2004 году мы покупаем собственное здание, взяв кредит, и запускаем новую небольшую фабрику, оснащëнную итальянским оборудованием: гладильными «Ротонди» и швейными машинами «Джуки». Запускается САПР — система автоматизированного проектирования одежды — программа конструирования одежды фирмы «Джуливи».

Первый цех по пошиву одежды был открыт в 1998 году, а уже через год – второй. Реализация готовой продукции производилась в розницу и оптом на рынке «7 километр» в Одессе. Тогда у меня появилось желание открыть салон в городе. Так в 1999 году был открыт салон-ателье монобренда «Natali Bolgar». Здесь были выставлены не только модели, но и образцы тканей, из которых женщины могли заказывать себе одежду. Закройщик и портной снимали с клиенток необходимые мерки, и одежда отшивалась на фабрике. Так мы создали новый тип ателье индивидуального пошива одежды.

С 2005 по 2007 год появляется украинская сеть монобрендовых магазинов «Natali Bolgar», открытых в таких городах, как Киев, Львов, Винница, Хмельницкий, Белгород-Днестровский, Одесса, Харьков, Кривой Рог, Днепропетровск, Севастополь, Луганск, Донецк, Симферополь и др.

Этот подход в продаже одежды стал новинкой для Одессы, но, к сожалению, был нерентабельным, т.к. забирал много сил и времени и не окупал себя. Но именно такой подход был положен в основу дальнейшей концепции создания готовых коллекций одежды.

А в 2010 году было запущено европейское направление розничных монобрендовых магазинов в Чехии.

Моя команда работала не покладая рук. И уже в 2002 году открывается первый бутик в г. Одесса, который

Работы было много, очень много. Порой казалось, что сейчас просто захлебнешься в ней, не хватало

За это время мне пришлось преодолеть огромное количество преград на своем пути, столкнуться со сложностями управления компанией.

честно, поначалу, когда читала книги, я не верила, что всë описанное в них возможно. Мне казалось это так сложно. И страшно. Страшно выйти из зоны комфорта.

времени даже на сон и еду. Активная оперативная деятельность попросту душила вдохновение. В такие моменты казалось, что руки вот-вот опустятся, что просто не хватит сил продолжать выбранный путь. Хотелось всë бросить, отказаться от дела, которому посвятила так много лет. Но что-то меня останавливало, заставляло каждое утро подниматься ни свет ни заря и опять браться за работу. Это было какое-то внутреннее знание и несогласие с поражением. Ведь пока ты внутри себя не согласился, что проиграл — ты не проиграл. Даже если ты едва ползëшь, даже если понимаешь, что уже совсем нет сил, но ты не согласен с тем, что проиграл — у тебя есть шанс.

Но понимание того, что никто меня не спасет по мановению волшебной палочки, что надо взять все изучить и сделать, заставило меня действовать. Я пошла в Школу Владельцев Бизнеса. Вот уже 5 месяцев, как я здесь обучаюсь. За это время я стала другим человеком. Если в Visotsky Consulting я пришла уже практически в тот момент, когда у меня совсем сил не было, то сейчас, начиная внедрять инструменты управления у себя в компании, я понимаю, что взамен получаю больше свободного времени. Я опять чувствую в себе энергию и вдохновение творить. И постепенно возвращаюсь к тому состоянию, в котором начинала свой бизнес.

В 2010 году на Рождество я загадала желание: найти такую систему, чтобы моя компания работала, как швейцарские часы. В один из таких сложных моментов я познакомилась с книгами Александра Высоцкого, которые написаны о владельцах бизнеса и для них. Все три книги стали моими настольными пособиями, которые я перечитала не один раз. Пришло осознание того, что вот оно, мое спасение — система управления, способная систематизировать бизнес, наладить в компании работу четкую (как швейцарские часы). Хотя, признаюсь

В своей практике я часто сталкиваюсь с такой ситуацией, когда владельцы в своих компаниях похожи на солнышко с лучиками. И каждый этот лучик — это кусочек его внимания и сил на выполнение той или иной функции. Вначале солнышко большое и лучиков немного — такое явление мы наблюдаем в самом начале создания бизнеса, но чем выше солнце поднимается в зенит, тем солнечный диск становится меньше, а лучики длиннее и количество их больше. После того как разработана оргсхема в компании и мы можем видеть реальное положение дел, обнаруживается, что владелец действительно «звезда» в компании, т.к. выполняет очень много оперативной деятельности. Он занимает слишком много постов, у него очень много подчиненных, он перегружен. Когда компания находится в таком состоянии, говорить о развитии крайне сложно. На проекте ШВБ мы уделяем очень много внимания формированию команды и правильной расстановке на посты сотрудников с той целью, чтобы разгрузить основателя компании и дать ему возможность заниматься обязанностями владельца — стратегией и развитием своего бизнеса.

Александра Кровякова, практик-управленец, консультант по внедрению инструментов управления компании Visotsky Consulting Kiev

КАК повысить компетентность сотрудников

Екатерина Балановская, Исполнительный директор Visotsky Consulting Kiev

происходит. Да и сам сотрудник понимает, что после обучения от него ожидается большая компетентность, большее понимание, в общем, что-то, чего не было раньше. Поэтому часто после обучения можно услышать массу оправданий, почему результаты заставляют себя ждать. «Там была одна теория, и это я никак не могу применить на практике», или «Это не применимо в нашей деятельности», или «Нужно время, не всë сразу». И порой складывается впечатление, что обучение — это лишь теория, и от неë нет никакого прока на практике.

Любой владелец компании мечтает о сильной и мощной команде, которая выведет его бизнес на новый уровень. Но не всегда так получается. А почему? И как сделать так, чтобы получилось? Часто бывает, что владелец вкладывает в компетентность своих сотрудников время и средства, отправляет на обучение, повышение квалификации, но по завершению это никак не влияет на результаты работы. Владелец рассчитывает на то, что обученный сотрудник вернëтся на рабочее место и начнëт изо всех сил применять на практике полученные знания, менять свою деятельность к лучшему, реорганизовывать обычный уклад дел, оптимизировать, видеть причины отклонений и, главное, устранять их. Но этого не

Но есть одна закономерность, связанная со знаниями и дающая возможность оценить влияние знаний непосредственно на практическую деятельность. Если человек не

Самый низкий уровень на шкале — это «думает, что знает, но не знает». Уровень знаний у этих людей настолько маленький, что им нечего изучать, они и так всë знают. Такие люди часто могут говорить «Ну что ты мне рассказываешь, я в этой сфере работаю столько лет. Чему ты можешь меня научить? Я и так все знаю.» Но при этом, когда вы смотрите на результаты этого человека, они очень низкие. Человек на этом уровне сам не осознаëт, что он многое не знает.

имеет достаточного количества знаний в какой-то области, он не сможет по-настоящему нести ответственность и, тем более, контролировать эту область. Имея знания, но не принимая ответственности, также невозможно осуществлять контроль. Другими словами, от знаний человека в той или иной области напрямую зависят его ответственность и степень контроля этой области. Знание в обычном понимании — опыт и информация о чем-то, которую можно применить на практике. Если рассмотреть профессию продавца, то этот человек должен хорошо разбираться в продукте, знать технологию продаж, знать ответы на самые распространенные вопросы, которые могут задавать ему. Но в реалиях сегодняшней жизни, когда мы приходим в магазин или ресторан, задавая вопросы на которые продавец или официант должен давать четкие ответы, мы вводим человека в ступор. Офицант, например, может не знать блюд, которые есть у него в меню, не знать тот результат, который от них ожидается, что является проявлением некомпетентности.

Со второго уровня легче подняться на первый, чем с третьего на второй и первый. Когда мы берëм на работу сотрудников, мы понимаем, что они часто находятся на втором уровне и задают много вопросов, для того чтобы получать знания и показывать хорошие результаты. Ответственность — это способность быть причиной, нести отчëт о своих поступках и о последствиях своих действий. В жизни бывают такие ситуации, когда у сотрудника хорошие результаты, он говорит: «Да, я признаю свою ответственность, это моя заслуга», а когда плохие результаты, человеку трудно признать это, и он говорит, что много разных причин и факторов повлияло на это.

Есть такая шкала знаний:

ШКАЛА ЗНАНИЙ ЗНАЕТ

То есть ответственность — это всего лишь точка зрения человека, как он принимает решение. Контроль — способность начинать, изменять и останавливать в отношении чего-то.

ЗНАЕТ, ЧТО НЕ ЗНАЕТ

Простой пример контроля — вождение автомобиля. Вы можете завести автомобиль (начать), тронуться с места (изменить) и остановить автомобиль (закончить). Именно поэтому любому сотруднику важно донести, что знания — это не просто владение новой информацией. Это данные, из которых можно делать выводы. Чем больше он получает знаний, тем больше он начинает контролировать свою область и нести за неë ответственность, тем больше повышается его компетентность.

ДУМАЕТ, ЧТО ЗНАЕТ, НО НЕ ЗНАЕТ Те люди, которые находятся на уровне «знает» — это профессионалы, которые четко знают, как выполнять свою работу, и всегда показывают те результаты, которые от них ожидают.

Встречаются и такие руководители, которые пытаются контролировать, не разбираясь в сути деятельности, а когда что-то идёт не так, отказываются от ответственности, возлагая еë на подчинëнных, разбирающихся в этой области. Такой контроль лишь усложняет процесс. Глупо пытаться контролировать что-то, в чём не обладаешь достаточными знаниями, поскольку не сможешь по-настоящему взять

Человек, который находится на уровне «знает, что не знает», осознаëт, что он что-то не знает у него есть необходимость и понимание того, что нужно что-то изучить, поднять свой уровень компетентности, чтобы перейти на верхний уровень, «знает».

за это ответственность, даже если формально являешься ответственным за проект или задачу.

компетентен. Если мы отрежем ответственность, то человек никогда не будет проявлять инициативу и не будет иметь знаний, как это всё делать в этой области и, как результат, не сможет это контролировать.

Этот закон описан в Hubbard Management System, и графически его легче всего изобразить в виде треугольника, вершины которого Знание, Ответственность, Контроль. И увеличение одной из вершин влечëт за собой увеличение двух других. То есть, получив достаточное знание в своей профессиональной деятельности, сотрудник также повышает свою уверенность в действиях и способность контролировать еë, а значит, не боится взять за неë ответственность.

Рекомендации:

1. Давайте сотрудникам возможность принимать

решения, тем самым они будут брать ответственность.

2. Создавайте условия для обучения: обучение вну-

три и вне организации, наставничество, описание должностных обязанностей.

КОМПЕТЕНТНОСТЬ ЗНАНИЯ

3. Давайте сотрудникам ошибаться, но контролируйте, чтобы они исправляли свои ошибки.

4. Чётко распределяйте обязанности между сотрудниками, чтобы каждый сотрудник понимал, за какие функции он несёт ответственность и какой результат от него ожидает руководитель.

5. Ставьте чёткие задачи сотрудникам, делайте

тренировки, перепроверяйте, как они понимают то, чему вы их учите.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

КОНТРОЛЬ Используя данные по треугольнику «Компетентности» и рекомендации, которые приведены выше, вы получите мощную команду, которая будет осознавать общую цель и стремиться к еë достижению, с полной ответственностью совершенствуясь каждый день и контролируя свои результаты.

Мы не можем формировать компетентность, отрезав один из углов данного треугольника. Если мы отрежем контроль и не дадим возможность управлять, то компетентности не будет. Если мы уберëм знания, то человек не сможет управлять чем-то, так как он не знает, как это делать и не будет нести за это ответственность, соответственно он не

ПРо разные системы управления Александр Высоцкий, основатель Visotsky Consulting

Чем технология управления, разработанная Л. Роном Хаббардом отличается от других систем управления?

В современной бизнес-среде используются разные методики и стандарты, связанные с управлением. Довольно часто нам задают вопросы о том, чем же наша система управления отличается от таких методик, как MBA, ISO 9001, Системы Сбалансированных показателей, 6 сигм и других. Ниже я описал основные отличия с точки зрения практики внедрения и применения в компаниях малого и среднего бизнеса.

Участники консалтингового проекта Школа Владельцев Бизнеса часто задают вопросы почему мы используем технологию управления разработанную Л. Рон Хаббардом, а не какую-то «классическую» систему менеджмента. Интересно то, что в самом вопросе содержится нелогичность, так как в работах Рона Хаббарда описаны принципы, которые считаются классическими для управления бизнесом. Заслуга Рона Хаббарда в том, что он в результате свой деятельности на протяжении трех десятилетий, сложил полноценную мозаику из множества ранее известных принципов успешного управления, и дополнил ее недостающими элементами. Таким образом он описал в своих публикациях гармоничную и простую в применении систему управления.

MBA (Master of Business Administration) МВА — это первое, что обычно приходит в голову, когда речь заходит об управлении бизнесом. Прежде всего необходимо заметить, что МВА — это не система управления, а стандарт, который описывает требования к программе обучения руководителей. Можно сказать, что это стандарт, на основании которого различные ВУЗы составляют свои учебные программы, рассчитанные на обучение руководителей компаний. Стандарт описывает изучаемые предметы, количество часов и другие важные параметры обучающих программ. Полноценная программа МВА разработана для обучения руководителей, имеющих высшее образование в какой-то области и опыт работы

А наша компания занимается тем, чтобы внедрять эти принципы управления в уже работающем бизнесе и у нас есть очень точная технология, позволяющая внедрить систему в работающей компании наиболее гладко и результативно. Поэтому можно сказать, что мы занимаемся внедрением наиболее классической системы управления в тот момент, когда у развивающейся компании возникает потребность в этом и нужно навести порядок в управлении, чтобы расширяться дальше.

руководителем. Продолжительность программы — 2 года полного дня обучения, в программе обучения уделяется большое внимание практике. Целью программы МВА является обучение руководителей среднего и высшего уровня.

Полицкий Николай, владелец компании «Сако» «Я завершил МВА до ШВБ и могу сказать, что МВА сравнимо с общим образованием по бизнесу в институте, а ШВБ — с профильным. В МВА ты прослушал ряд лекций, а применяешь их в своей компании или нет — это уже твое дело. На проекте ШВБ мне дали практические инструменты и контролировали воплощение полученных знаний в моей компании. Во время внедрения инструментов на ШВБ тебе все время помогает консультант, и это кардинально отличает этот проект от МВА».

Прежде всего нужно отметить, что МВА был создан еще в конце XIX века в США как стандарт подготовки руководителей для корпораций. Более 100 лет назад на Западе столкнулись с проблемой — выпускники ВУЗов приходили работать в корпорации, но будучи специалистами они не умели выполнять работу руководителя и не понимали особенностей деятельности в бизнесе. Проходили годы, чтобы инженер по образованию стал настоящим руководителем. А корпорации расширялись и им нужно было много руководителей, которые понимают как устроена бизнес-среда, как работает банковская система, какие правила управления корпорацией, какие инструменты должен использовать руководитель.

обратите внимание, источником этой критики является малый и средний бизнес! И это — вполне обоснованная критика, так как МВА действительно не практичен для малого и среднего бизнеса.

Внутри корпорации обучать руководителей очень дорого, поэтому и был разработан этот стандарт. На основе этого стандарта разные университеты открыли отдельные факультеты для предоставления такого обучения. Традиционно факультеты, предоставляющие программы МВА называют «бизнес-школа». Естественно, качество обучения в разных бизнес-школах отличается и зависит от таланта преподавателей, ведь именно они составляют учебные программы, выбирают учебники и задают стандарты экзаменов и проверок. Поэтому программы МВА разных университетов могут существенно отличаться.

Это вполне логично — он не разрабатывался для малого и среднего бизнеса, он не предусматривает действий по внедрению инструментов управления, в нем нет практики по внедрению системы управления. Помните, он разрабатывался как стандарт подготовки руководителей для крупных корпораций, он обучает тому, как использовать имеющиеся инструменты. Недовольство МВА возникает только тогда, когда руководителю обещают: «Пойдешь на MBA — наведешь порядок в компании». И еще один важный момент — знания, которые дают на МВА невозможно применить нормально в компании, где еще нет работающей системы управления.

По этой причине нельзя утверждать, что дипломы МВА бизнес-школы Гарварда и бизнес-школы Московского Университета одинаковы. Да, их студенты изучают практически один и тот же набор предметов, но у них совершенно разные преподаватели, которые обучали студентов разным методиками. Несмотря на то, что это очень «мягкий» стандарт, за прошедшие 100 лет он приобрел большую популярность. Для подготовки руководителей в большие корпорации сейчас нет альтернативы МВА. Поэтому я рекомендую нашим клиентам, которые успешно завершили Школу Владельцев Бизнеса и имеют целью развивать компанию до размеров крупной корпорации, пройти программу MBA в хорошей бизнес-школе.

Евтушенко Сергей, совладелец компании «Best Price» «Мы с моим бизнес-партнером прошли обучение в MBA, но именно в Школе владельцев бизнеса мы получили уникальный симбиоз индивидуального обучения с контролем знаний, дистанционное обучение по системе Einstein, лекций преподавателей и обмена опытом внедрения технологий между владельцами бизнеса».

Сейчас можно услышать много критики в адрес MBA, в основном критикуют за непрактичность программы. Но

(Международная Организация по стандартизации) под номером 9000, является системой управления. Это не так, ISO 9000 — это набор стандартов, описывающих требования к системе управления качеством на предприятии. Фактически этот стандарт описывает только методику управления процессами контроля и совершенствования качества, но даже не само качество.

И это создает еще один повод для недовольств со стороны малого и среднего бизнеса, так как хорошие идеи просто не удается применить на практике. Некоторые из наших клиентов — выпускники бизнес-школ МВА. После завершения Школы Владельцев Бизнеса все они утверждают, что на самом деле MBA надо проходить после внедрения инструментов управления на Школе Владельцев бизнеса. Ведь когда в компании внедрены инструменты управления, появляется фундамент для применения знаний, полученных на MBA.

Например, если организация работ вашего поставщика соответствует требованиям ISO 9001 (в документе 9001 описаны непосредственно требования, а например в 9000 — словарь специальных терминов), то вы можете быть уверены, что все обнаруженные отклонения от стандартов качества его работы будут обнаружены и рассмотрены по определенной процедуре, будут предприниматься действия для их устранения.

Серия стандартов ISO 9000 По какой-то странной причине существует точка зрения, что группа стандартов, разработанных и опубликованных ISO

В список требований, установленных стандартом и описанных в документе ISO 9001, включена организация всех бизнес-процессов, направленных на управление качеством продукта компании. Например, в компании должны быть официально установленные цели в области качества, описаны все процедуры, связанные с проверками и совершенствованием, должен быть учет всех моментов, связанных с качеством продукта. Но какой именно должна быть структура компании, какие именно функции должны выполнять сотрудники, как они должны взаимодействовать — все это стандарт не описывает.

Платонов Олег, компания «Пласке» «Наша организация на протяжении 17 лет постоянно совершенствует систему управления, в том числе с помощью внедрения общепризнанных международных стандартов ISO, которые охватывают области управления характеристиками качества продукции, управления персоналом, безопасности цепи поставок, охраны окружающей среды и информационной безопасности. Это хорошие и сильные инструменты для создания сильного конкурентного продукта, особенно если их интегрировать в единую систему управления. До того, как я познакомился с инструментами Админтехнологии, полученными во время прохождения ШВБ, мы как раз находились в процессе оптимизации системы управления, которая отвечает требованиям, подходам и принципам всех стандартов. Но было чувство, что не хватало чего-то такого, что могло бы помочь расставить все точки над i. Как только я познакомился с Админтехнологией, я понял, что это то, что нам жизненно необходимо и поможет с интеграцией всех систем ISO в Систему управления Организацией.»

Поэтому точка зрения, что ISO 9000 является стандартом управления компанией, ошибочна. Стандарт менеджмента качества описывает то, какие процессы должны быть регламентированы в компании, чтобы она могла управлять качеством своей работы. Например стандарт требует, чтобы была точная структура, чтобы сотрудники знали, кто за что отвечает. Но в ISO 9000 не описано, как должна выглядеть эта структура, и даже в каком виде она должна быть описана. Эти стандарты важны, множество наших клиентов их используют. В некоторых областях бизнеса наличие сертификата ISO 9001 является необходимостью для того, чтобы продукты компании были востребованы рынком. Но серия стандартов ISO 9000 не является системой управления или даже стандартом, устанавливающим требования к системе управления, она затрагивает только область управления качеством. Поэтому попытки внедрения требований ISO

9001 в компаниях, где нет системы управления, не успешны. Приходится либо внедрять систему управления, а затем внедрять требования ISO 9001, либо настоящего внедрения стандартов менеджмента качества не произойдет.

Борис Александр, управляющий партнер компании «Битлайн» «Я внедрял в свою компанию ТОС (теория ограничения систем по Голтраду , книга «Цель»), а также пробовал применить данные Адизеса. Но ни первое, ни второе у меня не вышло, хотя ТОС я пытался внедрить с консультантом. На самом деле, это неплохие системы, и мне они нравились. Но в первой, для того чтобы она работала, нужна система, то есть компания должна работать налаженно, как механизм, и тогда ее можно улучшать с помощью ТОС. На тот момент моя компания была больше похожа на управляемый хаос. Вторая же — это множество хороших данных, но больше теоретических. Мне она не давала ответов на вопрос, что конкретно делать, к примеру, когда руководитель не добивается исполнения приказов, сотрудник опаздывает и т.д.

KPI — Ключевые показатели эффективности Несмотря на то, что KPI на русский переводят как «ключевые показатели эффективности», более точным переводом является: «ключевые показатели производительности». Использование KPI — это количественное измерение результатов деятельности сотрудников и подразделений. Использование KPI — это безусловно успешная практика, неотьемлемая часть системы управления компанией. В технологии управления Рона Хаббарда, количественное измерение результатов называют «статистика». Использование статистик является одним из ключевых элементов системы управления.

Сбалансированная система показателей

На ШВБ я получил структуру, которой можно управлять, можно сказать, создали скелет компании, который можно развивать и улучшать».

Это система управления реализацией стратегии компании. Она была впервые описана в серии журнальных статей в начале 90х годов в США. Эта система предлагает удобную методику, с помощью которой можно разработать систему согласованных друг с другом стратегических целей компании, установить количественные критерии достижения этих целей и затем. Это позволяет в процессе реализации стратегии измерять достигнутые результаты и сравнивая их с установленными, правильно определять приоритеты в деятельности.

Широкому распространению ССП способствовал тот факт, что благодаря ССП можно количественно измерить успешность развития компании, не вникая в ньюансы ее деятельности. Так как большинство крупных корпораций являются акционерными, а инвесторы работают с акциями огромного количества компаний, им нужен инструмент для количественной оценки успешности развития разных компаний. ССП для этого отлично подходит, поэтому одним из обычных требований к публичным (акционерные компании, которые продают свои акции на бирже) компаниям является использование ССП и регулярная отчетность, истинность которой подтверждается внешним аудитом.

В «классической» ССП установлены четыре «перспективы» (в зависимости от типа компании на практике используется от трех до восьми) — основные направления стратегического развития компании, в каждом из этих направлений должны быть установлено небольшое количество целей, определены способы измерения приближения к этим целям и целевые показатели. За три десятка лет использования ССП продемонстрировала свою эффективность в области управления стратегическим развитием и широко используется в компаниях разных типов.

В тоже время множество попыток применить ССП в малом и среднем бизнесе потерпели поражение. Дело в том, что ССП не разрабатывалась как система оперативного управления компанией. Она не дает ответа на вопросы о том, какова должна быть структура компании, как изме-

Также существует целое семейство методик, корни которых в Японии. Это такие методики, как Lean production (Бережливое производство), Производственная система Toyota, Кайдзен. Все эти методики хороши и помогают повысить эффективность производства. Они ориентированы на применение в уже организованном предприятии. Их цель оттачивать, совершенствовать эффективность взаимодействий, находить моменты, где можно работать быстрее, более слаженно. Эти методики очень важны и их можно внедрять после инструментов управления, опять же эти инструменты не дают ответов на вопросы: какой должна быть структура компании, как измерять эффективность сотрудников и остальные классические составляющие системы управления.

рять результаты деятельности и согласовывать действия отдельных сотрудников и подразделений, как планировать деятельность и распределять финансы. В тоже время, для компании, которая уже внедрила основные инструменты и собираются выйти на фондовый рынок, применение ССП принесет хорошие результаты.

6 сигм, Lean production и другие Отличный набор инструментов для постоянного совершенствования качества, разработанный в корпорации Motorola в 1980-е годы и популяризирован в середине 1990-х. Суть инструментов сводится к необходимости улучшения качества каждого из процессов, минимизации дефектов и любых отклонений от стандартов в операционной деятельности. Хорошо подходит для компаний, где уже есть проверенная временем успешная система управления. Но в тоже время 6 сигм не дает ответы на вопросы о том, какова должна быть структура компании, как распределять обязанности, измерять результативность и многие другие вопросы.

Резюме В этом обзоре я постарался дать вам очень краткие данные о распространенных инструментах, применяемых в области управления бизнесом. Эта оценка была произведена с точки зрения применимости в малом и среднем бизнесе и сопоставления с инструментами технологии управления, разработанной Роном Хаббардом.

ЧТО ТАКОЕ ШКОЛА ВЛАДЕЛЬЦЕВ БИЗНЕСА? Александр Высоцкий, основатель Visotsky Consulting

Что такое Школа Владельцев Бизнеса?

Как появилась Школа Владельцев Бизнеса?

Консалтинговый проект по внедрению системы управления в действующем бизнесе, которая включает организующую схему, систему измерения результатов, финансовое планирование, стратегическое управление, систему совещаний и координаций на всех уровнях. Особенность проекта — непосредственное участие владельца компании во внедрении. Внедрение осуществляется под руководством и при постоянной поддержке консультантов, которые помогают владельцу и проводят его через все сложности внедрения.

Оказывая консалтинговые услуги различным компаниям с 2004 года, мы обнаружили, что успех консалтингового проекта зависит от нескольких факторов: непосредственного участия владельца, создателя компании в проекте, правильной последовательности действий, достаточного количества обучения, которое создает глубокое понимание инструментов управления. Но в то же время обычный подход к консалтингу, когда консультанты несколько месяцев находятся в компании и внедряют инструменты управления, слишком дорого для малого и среднего бизнеса. Кроме того, если изменения в организации работы компании осуществляют консультанты, а создатель компании только наблюдает за этими изменениями, не принимая активного участия, невозможно достичь долгосрочного результата в развивающейся компании.

Цель Школы Владельцев Бизнеса Внедрение инструментов управления с целью систематизации бизнеса, повышения производительности и ответственности персонала, создание возможности для выхода компании на новый уровень развития, передача оперативного управления руководителям. Это позволяет владельцу компании профессионально выполнять свои обязанности по стратегическому управлению деятельностью компании.

Для того чтобы предоставить малому и среднему бизнесу консалтинг самого высокого качества за приемлемые день-

сий и перечень занятий во время каждой сессии заранее определен и является частью программы ШВБ. В составе каждого модуля есть как минимум одна сессия, продолжительность сессии — 2–5 дней занятий.

ги, была разработана наша Школа Владельцев Бизнеса, это идеальное сочетание консалтинга по внедрению, обучения самого владельца и обучения персонала с помощью нашей системы дистанционного обучения Einstein. В 2009-м году Школу Владельцев Бизнеса прошли 10 компаний из разных сфер бизнеса, тогда наша программа не была настолько совершенна, но тем не менее эти проекты были успешны. К моменту выхода этого журнала более 300 компаний завершили программу, которая за прошедшие шесть лет была значительно усовершенствована и благодаря этому стала гораздо более эффективной.

На сессиях проводится:

Из каких основных частей состоит Школа Владельцев Бизнеса

Предварительный аудит Управленческий аудит консультант проводит в самом начале проекта на выезде. В процессе аудита он проводит интервью с собственником бизнеса и ключевыми сотрудниками, знакомится с особенностями работы компании, собирает данные, которые будут необходимы консультанту в процессе всего проекта для успешного сопровождения клиента. Исследуя положение дел, он выявляет потенциальные препятствия для внедрения системы управления. Результатом аудита является понимание консультантом особенностей деятельности компании и проверка того, возможно ли успешно внедрить инструменты управления.

•

изучение инструмента (-ов) управления на семинарах и тренингах, которые проводят лекторы — владельцы компаний, успешно использующие инструменты управления в своем бизнесе и прошедшие подготовку в качестве лекторов;

•

самостоятельное изучение письменных материалов с коучем (инструктором по обучению);

•

прохождение курсов в системе дистанционного обучения Einstein;

•

разработка с помощью консультанта и с учетом особенностей бизнеса необходимых для внедрения схем, политик, инструкций и регламентов.

После сессий проводится работа в компании:

Модули консалтинговой программы и сессии Программа Школа Владельцев Бизнеса состоит из 11 взаимосвязанных модулей, каждый из которых включает действия, часть которых проводится на сессии, остальные — непосредственно в компании клиента. На завершение всех модулей уходит около 11 месяцев. Средняя продолжительность одного модуля — 3–4 недели.

•

практические действия по внедрению этого инструмента (-ов), которые осуществляются при постоянной поддержке и под контролем консультанта;

•

обучение персонала компании на занятиях, которые владелец проводит сам, а также с помощью системы дистанционного обучения Einstein;

•

инспекции консультанта в компании, целью которых является проверка хода внедрения, выработка рекомендаций и помощь во внедрении;

•

оценка результата действий по внедрению и, при необходимости, действий по доработке или исправлению, рекомендованных консультантом.

Выполнение действий каждого модуля — шаг в программе, выполнение всех этих шагов приводит к достижению результата программы. Каждый модуль программы — тщательно выверенное сочетание обучения, тренировок, практических действий. Консультант работает индивидуально с каждым клиентом и помогает ему преодолеть все сложности. Во время обучения мы даем теории ровно столько, сколько необходимо для внедрения инструментов управления, а практики и консалтинговой поддержки столько, чтобы можно было справиться с любыми возникающими проблемами. Мы не делаем за владельца работу по внедрению, но в то же время направляем и поддерживаем его во время программы.

Сессия — групповые занятия, которые включают обучение и консультации, которые проводятся в офисе Visotsky Consulting. Обычно на сессии работает группа из 14 владельцев компаний, которые не просто получают необходимое им для внедрения обучение, модель сессии такова, что происходит обмен опытом внедрения между владельцами компаний. А опыт, который они получают, можно сопоставить с опытом консультанта, который внедрил инструменты управления в 14 компаниях. Расписание сес-

Модуль

«Подготовка к внедрению инструментов управления»

«Повышение личной эффективности руководителя»

Этот подготовительный этап является важнейшим в Школе Владельцев Бизнеса, именно здесь закладывается основа успехов, связанных с внедрением. Эта сессия позволяет правильно расставить приоритеты и подготовить ключевых сотрудников. Настроить себя и компанию на дальнейшие продолжительные организационные изменения.

Этот модуль помогает владельцу компании достичь стабильности, справляться со стрессом, усиливает его способность преодолевать препятствия во время внедрения инструментов управления. Результат:

Результат:

Способность справляться с разными проблемами при внедрении инструментов.

Личный план деятельности на 10 лет, 12 месяцев, месяц, день.

Составленный план внедрения инструментов управления в компанию.

Личная эффективность и стабильность владельца компании.

Готовность сотрудников к процессу внедрения и применения инструментов управления.

Включает 3-х дневную сессию, на которой проводится

•

Знакомство с программой Школы Владельцев Бизнеса и другими участниками;

• •

•

Включает 3-х дневную сессию, на которой проводится:

•

Ознакомление с последовательностью и этапами внедрения инструментов управления;

Технология эффективного самостоятельного изучения материалов;

•

Управление временем и персональная эффективность: формирование целей в различных областях жизни, планирование и повышение эффективности, использование органайзера в повседневной работе;

Основы персональной эффективности в достижении целей. Понятие этики, основы нравственности и эффективности в различных областях деятельности;

•

Подавление: как распознавать подавление и справляться с ним;

•

Самомотивация лидера. Источник лени и нежелания заниматься чем-либо, избегание и эффективный метод улаживания этого;

•

Природа стресса: как находить настоящие причины и быстро приводить себя в порядок.

Знакомство с консультантом и правилами сотрудничества, для того чтобы внедрение инструментов проходило гладко.

Включает практические действия:

1. 2.

Ежедневное использование технологии управления и органайзера. Сравнительный анализ различных систем менеджмента.

Модуль

«Навыки эффективного общения руководителя»

Результат: Руководитель, способный эффективно управлять общением, доносить идеи и распоряжения до своих подчиненных и добиваться исполнения. Включает 4-х дневную сессию, на которой проводится: Навыки эффективного управления общением;

Проведенные с сотрудниками занятия по целям и стратегии компании.

• • •

Обязанности владельца компании;

•

Мастерство публичного выступления (модель, законы, управление аудиторией, создание интереса, улаживание нападок, управление собственным физическим и умственным состоянием во время выступления).

Тренинг по прояснению продукта владельца; Инструменты руководителя. Как ставить сотрудника на пост (передавать функции), как добиться, чтобы сотрудник знал, хотел и производил продукт своего поста;

Включает практические действия:

Как доносить идеи и приказы до подчиненных; Как добиваться исполнения у подчиненных и доводить дела до конца. Проведение опросов клиентов для подготовки к формированию продукта компании.

Модуль

«Роль владельца компании» Прежде чем внедрять инструменты управления, необходимо в первую очередь поднять компетентность владельца компании, чтобы он смог осознанно выполнять свои обязанности. Результат:

1. 2.

Формула общения: основные составляющие;

Включает практические действия:

Навыки в подготовке и проведении занятий с сотрудниками и публичных выступлений.

Включает 5-ти дневную сессию, на которой проводится

Этот модуль значительно усиливает способность руководителя влиять на сотрудников, добиваться исполнения, не создавая конфликтов и расстройства среди персонала.

• • • •

Владелец компании, обученный своим обязанностям; Сформированная и внедренная главная политика компании;

Разработка и внедрение регламента по использованию политики компании;

2. 3. 4.

Формирование целей, замыслов и стратегии компании;

Обучение персонала компании на курсе системе дистанционного обучения «Как использовать организующую схему»

Ознакомление персонала с целями и замыслами; Проведение опросов и сбор данных по функциям компании для подготовки к разработке организующей схемы.

Модуль

«Организующая схема»

«Расстановка на посты и построение организации»

Организующая схема компании — это фундамент для управления. Она описывает все бизнес-процессы компании и служит основой для повседневного управления и развития. После изучения законов и принципов организующей схемы владельцы под руководством консультанта разрабатывают организующую схему для своих компаний.

Расстановка сотрудников и закрепление за ними функций — достаточно сложный процесс, во время которого владелец анализирует деятельность, уровень загрузки сотрудников, распределяет обязанности. Кроме того, необходимо провести работу с каждым сотрудником индивидуально для того, чтобы он мог начать выполнять обязанности своей должности.

Результат:

Разработанная и полностью готовая к расстановке персонала оргсхема компании;

Подготовка к проведению с сотрудниками занятия по продукту компании и повышению эффективности;

Расставленные на оргсхему сотрудники;

1. 2.

Разработанный проект по расстановке сотрудников на оргсхеме.

Сотрудники, обученные тому, как использовать организующую схему.

Навыки создавать вокруг себя благоприятное окружение, вдохновлять сотрудников работать и вдыхать жизнь в деятельность компании.

Результат:

Включает 4-дневную сессию, на которой проводится:

• •

Изучение организующей схемы компании; Разработка черновика организующей схемы компании.

Разработанный и внедренный в компании регламент использования оргсхемы;

Включает практические действия:

Включает 3-дневную сессию, на которой проводится:

Доработка организующей схемы компании с консультантом.

Окончательная коррекция организующей схемы;

Проведение занятия с сотрудниками по продукту компании и повышению личной эффективности.

• •

Разработка проекта по расстановке сотрудников на оргсхему.

•

Изучение и тренировки введения сотрудника в должность.

Изучение принципов распределения функций оргсхемы между сотрудниками;

Включает практические действия:

1. 2.

Действия по внедрению оргсхемы;

Обучение сотрудников регламенту использования оргсхемы.

Действия по введению в должность ключевых руководителей и сотрудников компании;

Модуль

«Разработка и внедрение статистик»

«Планирование, должностные папки и Система письменной коммуникации»

Необходимо измерять не только финансовые показатели, но и результативность рекламы, работу сервисных служб, уровень квалификации сотрудников, долговые обязательства (неоплаченные счета), резервы и т.д.

Чем точнее и быстрее происходит общение между сотрудниками компании всех уровней, тем быстрее и эффективнее производство, тем выше доход. В большинстве компаний нет стандартов, которые описывают, как сотрудники обмениваются информацией, каковы сроки ответов на послания. Вместо точной передачи информации используются звонки по телефонам, которые отрывают от работы, сообщения искажаются, приказы и распоряжения забывают исполнить, решения не одобряются вовремя. Руководители перегружены обработкой множества отдельных сообщений, которые вообще не относятся к их области ответственности.

Результат:

Для компании разработан справочник, который включает описание всех необходимых статистик;

Разработан и внедрен регламент по использованию статистик;

Сотрудники, обученные тому, как использовать статистики.

Включает 3-дневную сессию, на которой проводится:

Результат:

•

Изучение принципов использования статистик (количественных показателей) для управления компанией;

Разработан и внедрен регламент по коммуникациям;

•

Формирование черновика-справочника статистик как компании в целом, так и каждого отдельного подразделения и сотрудника;

1. 2. 3.

У сотрудников компании есть должностные папки, они знают инструкции и политики, которые в них находятся.

4. 5.

Разработан и внедрен регламент по планированию.

•

Разработка регламентирующих документов по использованию статистик.

Включает практические действия:

Доработку черновика и формирование справочника статистик.

Действия по введению статистик и разработка программ по внедрению всех сложных статистик.

Обучение сотрудников использованию статистик с помощью занятий и курсов системы дистанционного обучения.

Сотрудники компании используют систему коммуникации;

Получен навык управлять состоянием деятельности в своей области.

Включает 2-дневную сессию, на которой проводится:

• • •

Изучение принципов эффективной коммуникации;

•

Изучение методик работы с должностными папками;

Разработка регламента по коммуникации; Изучение методов составления и использования должностных папок;

•

Тренинг по разработке должностной папки владельца компании.

•

Разработка регламента по планированию.

Включает 2-дневную сессию, на которой проводится:

Включает практические действия:

•

Изучение технологии планирования для всех уровней управления;

Обучение персонала использованию системы коммуникации с помощью дистанционного обучения;

•

Изучение основ координации управления: составляющие, уровни, роль, продукты советов и собраний;

Действия по составлению должностных папок для всех основных должностей в компании;

•

Разработка форм документов, используемых при финансовом планировании;

• • •

Разработка регламента по координации

• •

Изучение механизма финансового планирования;

1. 2.

Разработку и внедрение регламента по коммуникации;

3. 4.

Внедрен и используется механизм финансового контроля, что приводит к оздоровлению финансового положения компании.

Внедрение системы оперативного планирования в компании.

Модуль

«Координации и совещания на всех уровнях. Финансовое планирование» Для того чтобы компания действовала эффективно, руководители должны планировать деятельность своих подразделений и согласовывать планы на советах и координациях. Правильный механизм финансового планирования позволяет владельцу компании освободиться от рутины, сохранив полный контроль над финансами.

Руководители успешно проводят еженедельно распределение средств;

Деловая игра, демонстрирующая модель проведения финансового планирования;.

Обучение сотрудников планированию деятельности с помощью системы дистанционного-обучения;

2. 3.

Обучение руководителей регламенту по координации.

Действия по внедрению еженедельного финансового планирования;

Консалтинг и обучение персонала финансового подразделения и руководителей основам финансового планирования;

Модуль

Результат: Разработан и внедрен регламент по координации.;

Изучение принципов финансового планирования и обращения с деньгами;

Включает практические действия:

Правильное распоряжение деньгами, направленное на развитие, — основа успеха компании. С ростом компании один человек не может эффективно распоряжаться деньгами, необходимо, чтобы в этом процессе принимали участие руководители подразделений. В то же время должны быть правила обращения с деньгами, которые предотвратят злоупотребления и обеспечат превышение дохода над расходами.

1. 2.

Деловая игра по проведению совета руководителей.

«Стратегическое управление»

Руководители проводят советы в соответствии с утвержденным регламентом;

Стратегическое планирование — это инструмент, который определяет скорость развития компании. Он включает в себя ряд действий: от определения самых слабых мест в компании, долгосрочного планирования и до еженедельного контроля за исполнением задач по реализации этих планов.

Результат:

Разработан и внедрен регламент по стратегическому планированию и управлению;

Разработаны стратегические планы и программы для их реализации;

В компании внедрен механизм контроля за исполнением программ.

Разработан и внедрен регламент по финансовому планированию; Изучение основных принципов стратегического планирования и управления;

•

Изучение порядка написания стратегии — кто в этом участвует, сколько времени занимает каждый этап и ваши действия при формировании стратегии;

•

Изучение как составлять программы и использовать их для управления реализацией планов;

•

Деловая игра и консалтинг по разработке стратегии компании;

•

Консалтинг по разработке регламента по распределению средств с учетом особенностей деятельности компании;

• •

Деловая игра по проведению собрания персонала.

•

Изучение принципов создания системы заработной платы для компании.

Обучение руководителей составлению программ и контролю за исполнением;

Проведение в компании действий по стратегическому планированию и составлению программ;

Постановка на пост ответственных за контроль программ.

Инспекция и коррекция работы совета по финансовому планированию со стороны консультанта.

Когда проводят организационные изменения, не все сотрудники рады этому, ведь меняются условия, добавляется административная работа, изменяются и добавляются функции. Чтобы успешно справляться с эмоциями людей, распознавать их сильные и слабые стороны и при необходимости нанимать новых, необходимо разбираться в людях. Результат:

Владелец компании способен правильно обращаться с людьми;

Применяемая в компании успешная методика найма и введения в должность.

Включает 2-дневную сессию, на которой проводится:

Включает практические действия: Разработку и внедрение регламента по стратегическому планированию и управлению;

«Человеческий фактор»

Разработка регламента по стратегическому управлению и внедрению его в компании;

Сбор данных для подготовки регламента по финансовому планированию;

Модуль

Включает 3-дневную сессию, на которой проводится:

•

Изучение Шкалы эмоциональных тонов, методов оценки и предсказания поведения людей;

•

Изучение методики найма и быстрого введения в должность сотрудников.

• •

Включает практические действия: Разработку документов, необходимых для успешного найма и введения в должность новых сотрудников.

Выпускной в Нью - Йорке « Стратегия выхода на новый уровень » Уникальный 6-дневный бизнес-тур. На специальных семинарах Александр Высоцкий расскажет о возможностях дальнейшего развития компании, о продуктовой стратегии, об особенностях американской и мировой бизнес-среды. Участники тура будут разрабатывать стратегию развития своего собственного бизнеса. Конечно, тур включает посещение главных достопримечательностей Нью-Йорка. В результате формируется новая точка зрения на возможности бизнеса и новые, более масштабные планы. Также в Нью-Йорке проводится церемония награждения, на которой вручают сертификаты о завершении «Школы Владельцев Бизнеса».

Преимущества « Школы владельцев бизнеса»: •

Владельца подготавливают к внедрению инструментов управления по индивидуальной программе;

•

Владелец получает знания и применяет их под контролем опытных консультантов;

•

Ко всем изменениям сотрудники компании подготавливаются постепенно;

•

Владелец получает опыт внедрения не только в своей компании, но и в тринадцати других, что позволяет ему глубоко освоить знания и получить пример других лидеров;

•

Владельца сопровождает опытный консультант, который проводил исследования и знаком с компаниями участников Школы Владельцев Бизнеса;

•

Владелец проходит проторенной тропой, по которой прошло уже более 300 владельцев-участников ШВБ, используется опыт более двухсот консалтинговых проектов наших консультантов.

Зарегистрируйтесь на бесплатный блиц-аудит в ближайшем к вам городе: Киев +38 (044) 289-11-16, div2@visotsky.org или на нашем сайте www.visotsky.org

Участниками программы могут быть не все. Только 3 раза в год по 14 владельцев могут стартовать на один поток ШВБ в наших представительствах. Для того чтобы выбрать лучших, наши консультанты проводят блиц-аудит. Блиц-аудит проводится, чтобы выяснить, насколько сам владелец и его компания готовы к внедрению инструментов управления.

Стратегическое управление — ключ к успеху компании

Олег Платонов, Председатель наблюдательного совета АО «ПЛАСКЕ»

АО «ПЛАСКЕ» — Международный эксперт по организации перевозки грузов

Наша организация принимает активное участие в развитии международных и национальных проектов, среди которых поезд комбинированного транспорта «Викинг», проект «Единое окно — локальное решение» для упрощения процедур международной торговли и логистики. Кроме того, мы участвуем в межведомственных рабочих группах, общественных советах при различных министерствах и работаем над Национальной стратегией, что дает возможность/развивать экономику и противодействовать коррупции.

риходилось ли вам оказываться в ситуации, когда важная посылка, которую вы так ждали, не приходила в срок. Иногда такая задержка может быть просто досадным фактом, а иногда — причиной сорванных сделок и огромных финансовых потерь. Я сталкивался с подобным непрофессионализмом, и, собственно говоря, это и подтолкнуло меня создать компанию, которая могла бы обеспечить качественную и своевременную доставку груза заказчику. Так в ноябре 1998 года появилась АО «ПЛАСКЕ» — транспортно-экспедиторская организация, которая обеспечивает организацию перевозки и перевалки грузов по принципу «точно вовремя».

Чтобы обеспечить максимальное качество предоставляемой услуги, мы очень ответственно подходим к вопросу повышения надежности и стабильности своего продукта.

На сегодняшний день «ПЛАСКЕ» — это партнерские отношения территориально отдельных организаций, объединенных одной торговой маркой, которая представлена в 4 странах мира: Украина, Болгария, Швейцария, Россия.

Именно поэтому в 2004г было принято решение о внедрении международных стандартов, которые способствовали бы дальнейшему развитию и систематизации нашей деятельности. С этого момента

Для того чтобы построить систему управления, отвечающую требованиям деловой и социальной среды, мы поддерживаем принципы Глобального договора ООН и используем международный опыт управления организациями, включая рекомендации и требования Международной организации по стандартизации (ISO), ЕЭК ООН, документы которых для нас являются приоритетными для построения и совершенствования системы управления. Всего за время развития АО «ПЛАСКЕ» внедрила принципы 14 общепризнанных международных стандартов и нормативных документов, которые регулируют систему управления. Эти стандарты Организация продолжает поддерживать и популяризировать в обществе на национальном уровне.

В начале 2014 года после проведения ежегодной оценки системы управления Организации с целью выявить слабые места и усилить их в ближайшее время, мы определили приоритеты в совершенствовании. И одной из первых задач согласно приоритетам, стоял поиск новых практических инструментов по управлению Организацией. Особенно важным было усиление процесса стратегического планирования и управления.

началась работа над созданием интегрированной системы управления, которая бы соответствовала требованиям национальных и международных стандартов ДСТУ ISO 9001-2001 в области управления производством, ISO 14001 в области экологии, OHSAS 18001 в области безопасности труда и охраны здоровья и SA 8000 в области социальной ответственности, UN GC Глобальный договор ООН, ISO 28000:2007 в области управления безопасностью цепи поставок, IIP (Инвесторы в людей), EFQM (Европейская модель совершенствования).

Среди основных требований к обучающим компаниям были международная репутация Поставщика и полученные результаты от реализованных проектов. Наблюдательным советом был выбран консалтинговый проект Школа владельцев бизнеса, которую предоставляла компания Visotsky Consulting. Именно этой компании мы и доверили внедрение административной технологи АО «ПЛАСКЕ». Европейский банк реконструкции и развития (ЕБРР) в рамках сотрудничества по Программе деловых консультационных услуг (БАС) поддержал наш проект, в результате чего был подписан трехсторонний договор на 2014–2015 г.г.

Изменения, произошедшие в Украине на протяжении прошлого года, повлекли за собой и экономические последствия, которые прочувствовал каждый из нас. Новая волна кризиса стала толчком для реструктуризации нашей Организации. При экономическом спаде в стране мы приложили максимум усилий для того, чтобы не сокращать штат персонала и не уменьшать социальные проекты. Более того, мы рассматриваем кризис как возможность для реформирования внутренних процессов и создания условий роста.

На фотографиях: Центры по обслуживанию Потребителей АО «ПЛАСКЕ».

На фотографиях: ознакомление Персонала с новыми инструментами административной технологии

управления Организации и внедрение инструментов для основного направления производственной деятельности — «Организации доставки продукции».

Главной задачей проекта было повышение эффективности управления Организацией, благодаря оптимизации существующих и внедрению новых подходов к управлению. Административная технология включает следующие инструменты управления: организующая схема, административная шкала, система показателей эффективности — статистики, недельное планирование, стратегическое планирование и управление, система письменной коммуникаций и координации управления, финансового планирования.

В процессе внедрения инноваций мы определили ценный конечный продукт, основную цель и замысел Организации, что позволило конкретизировать идеологию направления для всех заинтересованных сторон Организации и определить прозрачность общих намерений и пути достижения основной цели для персонала Организации. При этом для повышения эффективности управления процессом мы объединили «Организацию доставки продукции», и «Организацию торгово-коммерческой деятельности» в единый процесс «Экспедирования грузов».

Основная цель: «Индивидуальные логистические решения для эффективной экономики»

Внедрение новых инструментов управления позволило существенно улучшить маркетинг, процесс коммуникации с Потребителями и качество обслуживания путем передачи усовершенствования оперативного управления, систематизации процессов, повышения производительности и ответственности персонала, создало больше возможностей для выхода нашей Организации на новый уровень развития.

Замысел: «Создание индивидуальных решений, внедрение интеллектуальной логистики и представление интересов грузовладельца на всех этапах безопасной цепи поставок при организации перевозки и доставки груза в указанное место точно вовремя с целью снижения экономических рисков и издержек Потребителей»

Благодаря внедренным инструментам, мы определили для каждого участника процесса ценный конечный продукт, наглядно отображаемый на Организующей схеме и в других документах. Организующая схема в АО «ПЛАСКЕ» позволяет легко ориентироваться в распределении функций и поддерживать систему быстрого потока, что обеспечивает прохож дение информации без задержек и точно по адресу.

После проведенной консультантами Visotsky Consulting оценки системы управления «ПЛАСКЕ» было запланировано совершенствование системы

На фотографиях: ежемесячная рабочая встреча персонала Организации

места и реагировать на их устранение. Статистики отображаются в графиках, которые наглядно демонстрируют процессы, происходящие в Организации. Если тренд статистики падает, то работники видят это и анализируют проблему для последующего принятия решений по повышению производства своего ЦКП (Ценного Конечного Продукта).

В начале 2015 года мы определили программы с целями и задачами, которые реализовывают основную цель, замысел и политику Организации. Что важно, персонал «ПЛАСКЕ» высоко оценил усовершенствования системы недельного планирования. Такая система очень удобна для работников и их руководителей — наглядно планировать и регистрировать результаты выполнения задач на пути к достижению общих целей Организации путем проведения внутренней координации в подразделениях. Самое ценное, что у нас есть — это время, время для достижения целей, которым при помощи координаций мы может эффективно управлять.

Финансовое планирование и новые внедренные правила управления финансовыми ресурсами позволили нам наладить процесс установления соответствия между наличием денежных средств и реальной потребностью в них, а также повысить ответственность руководителей всех уровней.

Кроме того, очень эффективным инструментом считаю ведение статистик. Это позволяет сопоставить запланированные и достигнутые результаты, объективно оценить процессы и людей, принимающих участие в них, а также оперативно выявлять слабые

С момента внедрения Регламента по координации мы ежемесячно проводим Общее собрание персонала, что позволяет работникам ощущать свою причастность к победам Организации и повышать

На фотографиях: ежемесячная рабочая встреча персонала Организации

2013

2014

Отклонение прирост (+) уменьшение (-)

120 104 100 80

60 40

20 0

Рисунок 1. Количество персонала, прошедшего профессиональную подготовку, 2013–2014 г.г., чел.

и международных экспедиторов как для работников Организации, так и для других заинтересованных сторон. С внедрением админтехнологии мы приняли решение создать Академию ПЛАСКЕ, в которой сможем, помимо повышение уровня специализированных знаний работников, развивать управленческие навыки и совершенствовать личностные качества.

боевой дух персонала. На этих собраниях рассматриваются приоритеты в деятельности Организации, текущие задачи подразделений и результаты работы за предыдущий период. Движущей силой по-настоящему успешной Организации являются компетентные работники, которые знают свои функциональные обязанности и четко их выполняют — такой подход является неотъемлемой частью программы развития персонала Организации.

Ежегодно мы издаем отчеты о деятельности, направленные на поддержание коммуникации с заинтересованными сторонами нашей Организации, для демонстрации открытости, прозрачности и этичности ведения дела, в основе которого стоит социальная ответственность перед обществом. Эти отчеты публикуются и открыты для ознакомления на сайте АО «ПЛАСКЕ».

В 2014 году во время прохождения первого этапа внедрения инструментов Административной технологии мы организовали и провели 9 мероприятий внутренней профессиональной подготовки, в которых приняло участие 104 работника нашей Организации. Как результат, общее количество работников, прошедших профессиональную подготовку в 2014 году, больше на 73 человека по сравнению с 2013 годом.

Руководствуясь рекомендациями Глобального договора ООН для подготовки отчета, мы демонстрируем результаты деятельности нашей Организации в сферах: организационного управления, производства продукции, прав человека, трудовых отношений, профилактики коррупции, охраны окружающей среды, культурно-социальных проектов, в том числе и финансовые результаты, представленные на рисунке №2.

Для нашей Организации развитие персонала является одной из приоритетных задач. Деятельность АО «ПЛАСКЕ» не ограничивается только предоставлением транспортно-экспедиторских услуг, также с 2001г. проводится активная работа по профессиональной подготовке таможенных брокеров, грузовых агентов

45000,00

2013

42405,5

2014

39435,2

Отклонение прирост (+) уменьшение (-)

40000,00

35000,00

30000,00

25740,6 27092,4

25000,00

20000,00

15000,00

13565,9 12345,8

10000,00

5000,00

2958,3 1648,4

2582

2425

2056

1319,9 157

126

523

397

2025

0,00 Доход (выручка) от реализации продукции (товара, работ, услуг)

Налог на добавленную стоимость

Чистый доход (выручка) от реализации продукции (товара, работ, услуг)

Прибыль до налогообложения

Налог на прибыль

Чистая прибыль

Рисунок 2. Финансовые результаты деятельности АО «ПЛАСКЕ», 2013–2014 г.г., тыс.грн.

Инструменты админтехнологии гармонично дополнили нашу систему управления Организацией, усиливая уже ранее внедренные международные стандарты.

За 2014 год доход Организации вырос на 47,5% по сравнению с 2013 годом. Подводя итоги внедрения инструментов административной технологии, мы четко поняли, что движемся вперед. Планируем продолжить процесс реструктуризации, нацелены на достижение высоких результатов и уверены, что это нам удастся!

Наш успех, это и успех наших Потребителей.

Стратегическое управление — это инструмент, который требует дисциплины всей команды. Благодаря ему, можно достигать самых смелых и дерзких целей, но реализаторами этих идей являются топы компании. На проекте ШВБ мы очень много времени уделяем тому, чтобы дать инструменты владельцу для формирования команды, которая в дальнейшем будет вести компанию к поставленной владельцем цели.

10 этапов развития компании отрывок из книги «Малый бизнес. Большая игра» Александр Высоцкий, основатель Visotsky Consulting

На этом этапе нет никаких административных сложностей, так как цели очень понятны и привлекательны для всех, обязанности распределены на основе собственного желания членов команды. А так как людей мало и каждый работает с полной самоотдачей, даже административные инструменты еще не нужны — действия членов команды и так неплохо согласованы. Можно даже сказать, что на этом этапе управление практически отсутствует, близкого общения и общности целей вполне достаточно для получения результатов.

Каждая компания в своем развитии проходит определенный путь, скорее всего, вы уже слышали про этапы в развитии компании и сложности, которые возникают на разных этапах. В процессе своей деятельности консультанта я провел анализ более чем двух сотен компаний малого и среднего бизнеса и в результате обнаружил очень характерные моменты в развитии каждой компании. Уверен, что, читая эту главу, вы сможете легко обнаружить, на каком этапе находится ваша компания. Это даст вам возможность лучше понять настоящую причину барьеров в ее развитии и предсказать, что вас ожидает в будущем. Хочу обратить ваше внимание на то, что эти этапы развития относятся в основном к администрированию и могут быть еще и другие факторы, влияющие на развитие.

Очень часто в этот момент первоначальная идея о том, что именно компания должна предоставлять клиентам, трансформируется, появляется более глубокое понимание потребностей клиентов и способов продажи, появляются новые продукты. В компьютерной компании мы начали с того, что поставляли под заказ все, что желал клиент. Но очень быстро мы «нащупали» те продукты, которые были наиболее востребованы и которые позволяли зарабатывать, а также разобрались с тем, какие категории клиентов были наиболее платежеспособны. В результате мы начали активно развивать сервис, так как на небольших ремонтах можно было зарабатывать быстро. Когда оборудование выходило из строя и работа останавливалась, клиенты были готовы хорошо платить за быстрый ремонт. А продавать новое оборудование было гораздо сложнее, так как вопросы развития не были настолько горячими.

1-й этап «Старт». Полон надежд. На этом этапе создатель компании проверяет свою идею на практике, в зависимости от вида бизнеса он либо работает в одиночку, либо с очень небольшим количеством сотрудников. В моей первой компании на этом этапе работала команда из трех партнеров по бизнесу, которые делали всю работу: продавали услуги, обслуживали клиентов, один из нас выполнял функции бухгалтера, другой — водителя и т.д. Появляются первые клиенты, первые доходы, становится ясно, насколько идея бизнеса была верной. Небольшая команда, где нет никакой иерархии, обязанности распределяются по принципу «сам выбрал, сам делаешь». Как правило, в этот момент очень высокий боевой дух и очень простые и ясные для всех цели — выжить и начать зарабатывать.

Также и в торговых компаниях начинают проталкивать клиентам определенные товары, ориентируясь на собственное понимание потребностей, и в процессе работы выясняют, что на самом деле нужно клиентам. В этот момент ассор-

2-й этап «Быстрый рост».

тимент и условия поставок могут полностью измениться. Можно сказать, что на этом этапе бизнес-идея проходит «проверку боем» и адаптируется под потребности рынка. Так как компания небольшая, решения принимаются очень быстро и также быстро воплощаются в жизнь. В производственных компаниях на этом этапе обнаруживается, что какое-то приобретенное оборудование оказывается невостребованным и требуется что-то совсем другое.

Рост продолжается, компания расширяется, появляется больше сотрудников. Руководитель компании по-прежнему управляет сотрудниками напрямую, руководствуясь здравым смыслом и пониманием технологии бизнеса. Ему это неплохо удается, так как в компании все еще высок боевой дух, а он очень хорошо знает все нюансы деятельности. Сотрудников немного и их деятельность очень эффективна, действия всех членов команды по-прежнему хорошо согласованы, качество услуг высокое, растет компетентность сотрудников, расширяется круг клиентов и растет доход. Можно сказать, что это — «золотой век» компании, так как усилия всей команды начинают приносить ощутимые результаты: растет зарплата, все члены команды чувствуют себя победителями, будущее выглядит очень привлекательным.

Довольно часто оказывается, что идея, которая выглядела очень привлекательной на бумаге, оказывается несостоятельной в жизни. Например, я видел несколько компаний, которые открывали сервис по оперативной печати полноцветной полиграфической продукции. Они открывали офисы, приобретали дорогостоящие цифровые офсетные печатные машины, а потом обнаруживали, что загрузить это оборудование работой так, чтобы деятельность была прибыльной, не удавалось. Для нормальной загрузки такой машины требовались сотни постоянных клиентов и десятки дизайнеров, чтобы запустить в производство хотя бы пару десятков различных буклетов в день. А чтобы сформировать такой круг постоянных клиентов на рынке, где уже есть конкуренция, требуется довольно большое время и значительные расходы на рекламу. Поэтому большинство таких компаний заканчивали свой жизненный цикл уже на этом этапе, продавали оборудование, подсчитывали убытки и начинали предоставлять какие-то другие продукты.

Когда в своей первой компании мы достигли этого этапа, нам казалось, что ничто не сможет нас остановить, что будущее прекрасно. Мы упорно работали как одна команда, компания была дружным коллективом, мы вместе искали решения для проблем, вместе отдыхали, по случаю побед устраивали вечеринки, дружили семьями. В компании царила дружеская атмосфера, мы были в большей степени друзьями, чем просто сотрудниками. Так как объем заказов быстро рос, мы начали активно нанимать сотрудников, более опытные сотрудники брали на себя роль наставников и помогали новичкам быстро освоиться.

Можно сказать, что на этом этапе результатом является проверка бизнес-идеи, сформированная технология производства продукта и работы с клиентами. Если это удается сделать, компания получает возможность развиваться дальше.

Никаких особых формальностей не существовало, мне как руководителю не приходилось заботиться о том, чтобы использовать какие-то административные инструменты — формальные приказы, отчеты и прочее. Тогда я считал, что для управления достаточно быть просто компетентным в том, чем занимается компания, и поддерживать здоровую атмосферу сотрудничества в команде.

Многие люди по прошествии времени вспоминают этот «стартовый» этап как самый вдохновляющий в своей жизни несмотря на то, что обычно он не приносит ни хорошего дохода, ни стабильности. Но высокий боевой дух и искреннее сотрудничество членов команды приносит много удовольствия и хорошие результаты, компания начинает расти. Воодушевленные успехом руководители начинают расширять компанию, берут новых сотрудников, увеличивают офис и возможности для производства продукта, закупают оборудование или в торговой компании увеличивают оборотные средства и склад.

Этот этап может продолжаться довольно долго, многие компании малого бизнеса «застревают» на этом этапе на несколько лет, особенно, если это такой вид бизнеса, который не требует значительного увеличения количества сотрудников. Например, в некоторых видах оптовой торговли можно достичь значительного роста дохода компании без увеличения количества сотрудников. В производственных компаниях, как правило, это невозможно. А так как в моей компании значимым источником дохода было обслуживание компьютерной техники, мы проскочили этот этап за два года.

Обычно этот этап длится очень недолго, от нескольких месяцев до пары лет. Причем, чем успешнее бизнес-идея и чем больший рост она дает вначале, тем быстрее этот этап заканчивается. Если это магазин, то это может закончиться через пару месяцев после открытия, если это компания по контрактным поставкам материалов строителям, он может продлиться даже пару лет.

привлечь компетентных и опытных руководителей, они закрывают только часть проблем, что только отодвигает наступление первого управленческого кризиса, но не избавляет от него. Становится очевидным, что расширение компании приводит к снижению эффективности работы. Вдобавок, обычно к этому моменту компания выходит на новый уровень конкурентной борьбы и сталкивается с сильным противником. Руководители компании наблюдая, что рост количества сотрудников не приносит повышения прибыли из-за снижающейся эффективности, перестают развивать компанию, оправдывая это какими-то «объективными» причинами, например, ситуацией на рынке.

3-й этап «Торможение». Растет количество клиентов и доход, но в этот момент появляются первые проблемы с администрированием. Так как сотрудников становится больше, все больше времени руководителя уходит на управление. Начинают проявляться первые сложности в организации работы — слишком много различных функций ложится на плечи руководителя. У него уже есть секретарь, продавцы, бухгалтер. Каждый из них имеет свой фронт работ, но очень многие функции не делегированы, поэтому либо их выполняют все, либо они становятся головной болью руководителя. Обычно это найм персонала, реклама, планирование финансов, улаживание недовольных клиентов и многое другое.

Разум человека устроен очень интересно: когда мы не можем понять источник проблемы, мы цепляемся за какую-то выдуманную причину. Так и я в свое время уцепился за то, что наценка на продажу компьютерного оборудования снижалась, а конкуренция в области обслуживания заставляла снижать цены на услуги. То, что спрос рос и появлялось больше возможностей для увеличения объема продаж, что также создавало больше возможностей зарабатывать на сервисе и обучении клиентов, я просто игнорировал. А то, что главной проблемой в росте компании стало отсутствие администрирования, я упорно не замечал, предпочитая перекладывать вину на обстоятельства, на которые явно не мог повлиять. Что интересно, в это же время, на том же этапе развития находилась компания MacHouse, которая успешно развивалась в то время, когда у нас дела шли все хуже. Но мне даже не приходило в голову изучить их опыт, разобраться, что такого делает руководитель компании, с которым я был знаком — в этом не было ничего сложного, но я был слишком увлечен идеей, что знаю причину происходящего, чтобы посмотреть вокруг.

В этот момент начинает снижаться боевой дух, это происходит по нескольким причинам: во-первых, руководитель, увлеченный деятельностью, забывает ставить цели и продвигать их. Можно сказать, что компания застряла в целях предыдущего этапа — «выжить и начать зарабатывать». Перегруженный руководитель не обращает внимания на то, что эти цели уже давно достигнуты, необходимо ставить новые цели, которые будут объединять всю команду. В такую ловушку в своей первой компании попал и я, полностью сосредоточившись на том, чтобы справляться с текущими проблемами, даже не замечал, что с целями что-то не так. Поэтому новые сотрудники, которые приходили в компанию, видели только то, что вся команда увлечена идеей заработать больше. Естественно, что в этот момент начинается расслоение команды на «старичков», которые стояли у истоков и у которых еще жив дух игры, и на новичков, которые пришли «просто работать». Команда начинает распадаться, при этом никто толком не занимается формированием правил этой игры, так как единственный человек, который может это делать, перегружен текущими заботами и вручную управляет каждым отдельным сотрудником. Даже у «старичков» возникает ощущение, что руководитель отдаляется от них, что он изменился.

4-й этап или «Первый управленческий кризис». Могу с сожалением сказать, что моя компьютерная компания, как и большинство компаний малого бизнеса, не пережила этот кризис — она так и застряла в нем. Рост дохода практически остановился, и после того, как я покинул компанию, она существовала еще несколько лет, но ее доход оставался на одном и том же уровне. По сути, компания медленно деградировала: вырвавшись в лидеры на первых этапах своего развития, она постепенно утрачивала свои позиции, теряя клиентов и компетентных сотрудников.

Погруженный с головой в текущие заботы руководитель все меньше общается с членами команды, все больше отдаляется от них. Из-за перегрузки у него возникает ощущение, что он один, что люди, которые его окружают, не так уж и хороши, что они приносят слишком много проблем. Это усугубляется тем, что обычно сотрудники требуют внимания со стороны руководителя, когда у них возникают какие-то проблемы в работе.

В своем следующем бизнесе по производству наград и сувениров я также столкнулся с подобными проблемами. Благодаря успешному партнерству, в котором мой партнер отвечал за дизайн и технологию производства, а я — за маркетинг и администрирование, наше предприятие «Герольдмастер» очень быстро проскочило первые два этапа развития и достигло этапа «Торможения». Компания

Очень часто в этот момент руководителю приходит в голову «гениальная» идея — вся проблема в сотрудниках, начинаются поиски «особых» сотрудников и руководителей, которые возьмут на себя решение проблем и избавят от головной боли. Но, как правило, это не позволяет решить проблему по-настоящему, даже если в компанию удается

Рост в результате реализации стратегии

Разработана и внедряется эффективная маркетинговая стратегия и технология.

ВТОРОЙ УПРАВЛЕНЧИСКИЙ КРИЗИС

Рост прекращается - нет эффективной стратегии и технологии

Переход на новый уровень благодаря инструментам управления

Внедрение инструментов управление, инвестиции в обучение персонала

ПЕРВЫЙ УПРАВЛЕНЧИСКИЙ КРИЗИС

Замедление роста из-за организационных проблем, хаос растет.

Рост компании, увеличение количества клиентов. Основатель управляет вручную

Начало деятельности, эксперименты по разработке технологи производства и сбыта

Этапы развития и кризисы

хотя все административные инструменты были на виду, мы ничего не скрывали.

успешно развивалась, качество изделий было вне конкуренции, поэтому количество клиентов росло. В компании работало около 60 сотрудников, три четверти которых работали непосредственно на производстве, и одновременно в производстве находилось около 80 заказов, средний срок производства которых составлял около месяца. Рост компании и отсутствие хорошего администрирования привели к проблемам в исполнении заказов, мы срывали сроки производства, начало страдать качество изготовления изделий. Несмотря на то, что доход рос и сотрудники старались справиться со всеми этими проблемами, у меня было ощущение, что мы уперлись в потолок и дальнейший рост просто разрушит компанию.

Главная проблема компаний, которые дошли до «Первого управленческого кризиса», — отсутствие понимания того, в чем его причина. Она не в том, что что-то не так с рынком или сотрудниками. Причина заключается в том, что управлять вручную становится уже невозможно. Но с ростом бизнеса управление путем отдачи отдельных указаний разным сотрудникам перестает работать. Уверен, что вам знакома такая картина: руководитель постоянно на телефоне, он ежедневно принимает десятки звонков, отдает десятки указаний, старается все проконтролировать. Как в шутку сказал один из моих клиентов, с которым мы делали проект по внедрению администрирования в его компании: «Стоимость проекта окупилась на одном только снижении расходов на роуминг». До этого, осуществляя ручное управление компанией, в которой работало несколько десятков сотрудников, он, даже находясь в отпуске заграницей, не мог отключить мобильный телефон — он разрывался с утра до вечера.

Но в этот раз я уже был более осведомлен, как руководитель компании, и чтобы справиться с растущим хаосом, начал внедрение инструментов. Это было настоящим испытанием для всей команды, но после множества проб и ошибок нам в течение полутора лет удалось наладить администрирование в компании, и она вышла на новый уровень развития. Мы с партнером вывели производственное предприятие «Герольдмастер» в лидеры, успешно миновали этап «Торможения». Тогда меня искренне удивляло, что конкуренты, с которыми мы начинали на равных и которые остались далеко позади, не проявляют никакого интереса к тому, как мы это сделали,

Ручное управление невозможно передать руководителям второго уровня, в нем нет никакой системы. Соответственно, обучить кого-то делать эту работу невозможно. Поэтому на этом этапе даже с появлением начальников отделов ситуация не меняется. Вырастить руководителей из способ-

Надеюсь, что данные из этой книги, а также моих книг «Оргсхема. Как разработать структуру компании» и «Обязанности владельца компании» помогут вам избежать распространенных ошибок и безболезненно преодолеть этот этап. Внедрение инструментов в работающей компании может проходить очень гладко, знаю об этом не понаслышке. Основанная мной, консалтинговая компания помогла уже сотням предприятий преодолеть этот этап. Главное — очень точно понимать, что именно должно получиться в результате, и знать правильную последовательность внедрения отдельных инструментов, а они описаны в последующих главах этой книги.

ных сотрудников тоже невозможно, а взять готовых негде. Отсутствие инструментов управления — обычная ситуация в бизнесе, поэтому найти компетентного руководителя практически невозможно. Даже если удалось нанять такого человека, все равно ему необходимо будет дать какую-то систему, какие-то инструменты. Когда компания вырастает и появляются руководители второго уровня, высшему руководителю требуются новые знания и навыки, он должен хорошо понимать инструменты администрирования. Если он разбирается в работе с клиентами и закупке, он может управлять продавцами и закупщиками. Но для того чтобы управлять руководителями, он сам должен хорошо знать инструменты управления, знания технологии работы компании недостаточно. Чтобы управлять руководителем, нужно безупречно разбираться в технологии работы руководителя — администрировании, только в этом случае можно получить результаты. И конечно, прежде всего, необходимо создать и внедрить в компании эти инструменты — планирование, отчетность, эффективную структуру компании и другие.

6-й этап «Управляемый рост». После того как в компании внедрено эффективное администрирование, у нее открывается второе дыхание. Компания избавляется от организационного хаоса, эффективность и прибыль, приходящиеся на одного сотрудника, растут. Обычно, если компания не является монополистом и объем рынка позволяет расти, рост ее дохода составляет 50—100% в год. А система управления помогает компании вместе с ростом дохода повышать и ее эффективность.

5-й этап «Внедрение администрирования».

Так, после внедрения основных инструментов администрирования темпы роста «Герольдмастера» составляли более 100% ежегодно, причем речь не идет о каких-то совершенно новых рынках или продуктах, они не изменились, просто выросла эффективность. И что самое главное — с ростом компании эффективность продолжала расти, так как обязанности каждого сотрудника становились все более определенными, организация работы все более разумной. На этом этапе руководители превращаются из «решателей всех проблем» в людей, которые умело управляют деятельностью сотрудников и подразделений. Благодаря росту прибыли растëт и заработная плата, улучшаются условия труда, расширяются возможности производства. Благодаря беспристрастной системе измерения результатов каждого сотрудника и каждого подразделения для сотрудников открываются возможности для быстрой карьеры.

На этом этапе осуществляется организационная перестройка компании, впервые разрабатывается структура компании, устанавливаются регламенты планирования, система измерения результатов и многое другое. Эти изменения затрагивают каждого члена команды, полностью изменяется система взаимоотношений. Если все сотрудники хорошо понимают, зачем нужны все эти изменения, и внедрение инструментов управления происходит в правильной последовательности, то изменения проходят относительно гладко. Если среди членов команды нет взаимопонимания в отношении целей этих организационных изменений, такая перестройка деятельности может происходить очень болезненно, приходится преодолевать сопротивление персонала и даже терять ценных сотрудников.

На этом этапе создатель компании может уйти от оперативного управления и заняться стратегией.

Когда мы впервые внедряли инструменты управления на предприятии «Герольдмастер», то из-за моей некомпетентности потеряли около 20% сотрудников. Многие из них — очень способные и ценные для компании ребята. К сожалению, трудно сделать что-то действительно хорошо, если делаешь это впервые. Но тогда мы были настоящими экспериментаторами, решительными, но неопытными. Несмотря на все проблемы внедрения и на всевозможные ошибки, которые допустили, результат стоил того — компания перешла на новый уровень своего развития.

Одна из характерных черт этого этапа — в компании появляются руководители, которые берут ответственность за свои подразделения и способны успешно управлять. На

7-й этап «Замедление роста»

этом этапе создатель компании может уйти от оперативного управления и заняться стратегией.

Возникает после того, как компания исчерпала возможности роста только за счет повышения эффективности работы. Для дальнейшего роста требуются принципиально новые технологии производства продуктов, новые подходы к продвижению, новые рынки сбыта. Можно сказать, технологии, которые лежат в основе деятельности, требуют коренных изменений. Например, компания по производству кровельных материалов обеспечивает около 30% местного рынка, для дальнейшего расширения ей требуются новые территории. Но даже самая эффективная работа всех подразделений не создаст деятельность на новой территории, так как в компании просто никогда не было ответственных за открытие новых филиалов.

Например, в «Герольдмастере» генеральным директором компании стала девушка, которая пришла работать кладовщицей и за три года прошла путь до генерального директора. Она с детства мечтала руководить производством и узнала, что в нашей компании есть вакансия начальника участка. Еще не закончив ВУЗ, она подала свое резюме в компанию. У нас работал опытный специалист по найму, он увидел, что девушка способная, умная и с амбициями. Но к этому моменту вакансия начальника участка была уже занята, а ему необходимо было срочно закрыть вакансию кладовщицы. Поэтому, недолго думая, он продал ей идею, что лучшая карьера для начальника участка — начать с должности кладовщицы. Она согласилась, и уже на следующий день наводила порядок на складе материалов, который, нужно заметить, достался ей не в лучшем состоянии.

Необходимы цели совершенно нового масштаба и, конечно, блестящие идеи о том, как с использованием имеющихся ресурсов их реализовать. Главную роль в создании и реализации этих идей должен играть владелец компании, и если он, передав управление руководителям, полностью отстраняется от управления, компания, достигнув потолка, останавливается в развитии. Если это продолжается слишком долго, командный дух постепенно угасает, а деятельность превращается в рутину.

На то, чтобы разобраться со складом и наладить его работу, у нее ушла пара недель, после этого, продолжая выполнять работу кладовщицы, она предложила свою помощь в оформлении сменных заданий и отчетов мастеру одного из участков. Она настолько хорошо справлялась с работой, что, когда появилась вакансия мастера участка, она заняла эту должность. Нужно отметить, что в компании уже тогда была очень эффективная система оценки результативности работы каждого подразделения, поэтому ее успехи на новой должности не остались незамеченными. Через некоторое время она стала начальником участка, затем со временем — руководителем производства и в конце концов добралась до должности директора компании. Если бы не инструменты администрирования, которые обеспечивают очень точную и беспристрастную оценку результатов, у этой девушки, которой было всего двадцать пять лет, не было бы никаких шансов сделать такую карьеру. А компания бы от этого только потеряла, так как талантливый управленец просто остался бы незамеченным.

8-й этап «Второй управленческий кризис». Есть инструменты управления, есть небольшой рост, но нет былого драйва, высшим руководителям понятно, что компания «уперлась в потолок». Все еще есть игра между подразделениями, но нет общей вдохновлящей игры. Вместо того чтобы стремиться к новым целям, команда удерживает позиции. Часто на этом этапе компания теряет самых успешных высших руководителей, так как для них игра уже сыграна, голы забиты и больше не к чему стремиться. Причина этого кризиса — создатель компании перестал создавать игру, передал оперативное управление, но не занялся стратегическим.

Интересно, что некоторые консультанты по управлению продвигают владельцам компаний идею, что, внедрив администрирование, они смогут получить компанию, развивающуюся «на автопилоте». Конечно, продать такую идею несложно, если компания находится на пороге «первого управленческого кризиса», в этот момент руководитель готов на все, чтобы только избавиться от проблем. Идея лежать на пляже и наслаждаться жизнью в то время, как работает некая система управления, очень привлекательна. Вот только одна «мелочь» — так не бывает, потому что после внедрения инструментов этап «управляемый рост» не продолжается вечно.

Что интересно, я несколько раз сталкивался с компаниями, которые «переросли» своих создателей. Благодаря умелому администрированию и благоприятной обстановке на рынке развитие компании может достичь масштабов, которые превышают масштабы целей создателя. Здесь есть только несколько вариантов развития событий. Один из них — смена постановщика целей в игре, это может произойти через продажу бизнеса или передачу этой функции наемному руководителю. Нужно только иметь в виду, что с этого момента компания значительно изменится. В подобную

10-й этап «Управляемое развитие».

ситуацию попал в свое время основатель McDonald’s Рэй Крок, когда братья Макдональд заявили ему, что хотят выйти из бизнеса, и потребовали, чтобы он выкупил у них торговую марку. Масштабы деятельности компании просто стали выше их роста, они предпочли остановиться на достигнутом и безбедно доживать свои дни. Другой вариант — создатель компании должен заняться стратегическим развитием компании. Для этого ему самому потребуется новый уровень компетентности в отношении деятельности компании, новая, более высокая точка зрения на деятельность компании.

В компании есть все, что необходимо для огромного расширения: эффективное управление на всех уровнях, высокий боевой дух, все сотрудники — от основателя компании до рядового сотрудника — участвуют в этой игре. Можно сказать, что настоящее творчество и высокие результаты достигаются именно на этом этапе. Десять этих этапов, как десять уровней сложности в игре. Каждый новый уровень требует от всей команды новых знаний и навыков. Конечно, это довольно краткая классификация, но для практического применения ее вполне достаточно.

9-й этап «Внедрение стратегического управления».

Надеюсь, что вы разобрались, на каком этапе развития находится ваша компания, а значит, понимаете, что вас ожидает в будущем. Сама по себе классификация не дает полного ответа на вопрос о том, что собственно нужно делать, когда вы обнаружили в деятельности вашей компании дыхание управленческих кризисов, об этом речь пойдет в следующих главах. Но когда отправляешься в путь, хорошо знать, что тебя ожидает, как говорится «осведомлен, значит, вооружен».

Относительно несложный и короткий этап в развитии компании. На этом этапе проводится тщательный анализ ситуации на рынке, вырабатываются идеи, благодаря которым компания сможет выйти на новый уровень деятельности. Затем на основе этих идей формируется стратегический план, который потом превращается в последовательность конкретных задач, которые берут под свой контроль руководители компании. А постановщик целей следит за тем, чтобы этот Десять этих план выполняли, при необхоэтапов, как димости корректировали, но десять уровней самое главное — выполняли. сложности в Более подробно инструменты игре. стратегического управления рассмотрены в отдельной главе. Внедрение и шлифовка этих инструментов занимает около полугода, но что приятно, даже первые шаги по их использованию повышают боевой дух и выводят игру на новый уровень.

Купить книгу «Малый Бизнес. Большая Игра» можно в нашем интернет магазине

v-mart.com.ua

Совладельцы: тонкости ведения совместного бизнеса

Гончаров Николай, владелец компании Miritec

мира, мы сотрудничаем с ведущими международными брендами. Наш коллектив насчитывает более 80 сотрудников, которые дружно и упорно идут по пути к основной цели Miritec.

аша история началась 7 лет назад, в то время я с партнерами создал свой первый стартап. Это было технологичное программное решение для туристической отрасли, которое помогало очень быстро проводить ценовое взаимодействие между туроператорами и агентствами. Сегодня это отдельная компания, со своим директором, которая стремительно развивается на рынках СНГ. Именно благодаря нашему успешному опыту, и родилась идея организовать Miritec. Я с партнерами задумался о том, что, если у нас получилось создать собственное программное решение, которое совершенствует туристическую отрасль, почему бы нам не создавать программные решения для бизнеса, которые будут усиливать его, делать его эффективным и инновационным. Так началась история Miritec с его основной целью усилить бизнес во всем мире, сделать бизнес инновационным и эффективным.

Успехи сегодня:

Miritec начинался с первого клиента, который предоставил два рабочих места для наших первых сотрудников в своем офисе. У нас не было офиса, но была вера в нашу идею и цель. Сегодня Miritec — это международная компания, которая предоставляет свои услуги в 15-ти странах

•

Мы не снижаем нашу планку и ежегодно нам удается расти вдвое.

•

Miritec внедряет по 150 программных решений в год в 15-ти странах мира, и мы планируем расширять эти горизонты.

•

Мы гордимся нашими клиентами, в список которых входят крупные международные бренды, такие как Coca-Сola, Ferrero.

•

У нас работает более 80-ти профессионалов своего дела.

•

Мы верим и идем к нашей основной цели «Усилить бизнес во всем мире, сделать бизнес инновационным и эффективным».

эта область должна производить. Это очень полезно, когда ты наконец-то начинаешь понимать, какой продукт тебе необходимо производить, и почему он ценен для твоих партнеров.

Не могу сказать, что в этом бизнесе (как, собственно, и в любом другом) всегда все шло гладко. Уверен, что у каждого владельца бизнеса рано или поздно возникает такое желание бросить совместный бизнес и начать свое дело без совладельцев. Я не стал исключением. В этой ситуации есть очень важный момент: как только возникает такое желание, точно не стоит рубить с плеча и начинать свое дело только потому, что тебя не устраивают твои партнеры, в то же время не стоит и забывать об этом желании, или не обращать на это внимание. Это проблема, проблема для бизнеса, которую так или иначе придется разрешить. Как правило, это желание возникает тогда, когда у тебя появляется чувство, что вклад твоих совладельцев в бизнес становится неравноценным или возникают разнополярные взгляды на то, как бизнес должен развиваться или еще хуже: борьба за власть, кто и как будет управлять бизнесом.

Еще очень немаловажная деталь — обязательно нужно договориться о том, кто будет идеологом компании, кто будет задавать ей цели, вести ее по пути к этой цели, это не может быть несколько людей, всегда последнее слово должно оставаться за идеологом, это точно нелегкая задача, но на своем опыте скажу, она разрешима. Я вам дам пару советов, с помощью которых нам удалось разрешить эту проблему:

К счастью, все эти вопросы разрешимы. Для начала стоит очень четко прояснить для себя, чем именно ценны для тебя совладельцы, также прояснить, чем именно ценен ты, далее обязательно сесть и проговорить это. Как правило, на этом этапе проясняются все детали и недовольства, которые и стали причиной желания всех отказаться от семейного бизнеса. Затем на базе проясненных деталей и ценности описать роли, кто чем будет заниматься и за какую область будет нести ответственность, какой продукт

•

Первое, что необходимо сделать, это на результатах и фактах показать совладельцам, как «перетягивание одеяла на себя» влияет на их же компанию, после этого обязательно приходит понимание и осознание того, что это разрушительный путь для компании, которая меняет свою цель каждый год и бежит в разные стороны.

•

Дальше обязательно найдется тот совладелец, который очень сильно предан идее, в его словах вы точно не услышите первым как бы побольше заработать, как продать что-то, что принесет больше денег сейчас. Нет, от него вы обязательно услышите, по какому пути компания должна развиваться, чтобы достигнуть ее

основную и, как правило, масштабную и великую цель, например, как у Miritec — усилить бизнес во всем мире, сделать бизнес инновационным и эффективным. Этот человек и будет постановщиком целей, его вдохновение и огромное созидательное желание обязательно вдохновит и других совладельцев.

•

Затем стоит обязательно описать эту роль, кто такой постановщик целей, чем именно он будет заниматься, это должно стать очень понятно и прозрачно для других совладельцев.

•

Последний шаг за постановщиком целей, все зависит от того, насколько он сможет выстроить прозрачные взаимоотношения с совладельцами, установить понятные и простые правила игры.

Кто будет принимать решения, какая цель у компании, как она будет выглядеть, какие услуги предоставлять, как будет развиваться в ближайшие 20 лет, как будет выстроена структура менеджмента и управления компанией. Это все вопросы, относящиеся к стратегии, а значит, к обязанностям владельца и идеолога компании. Но кто же не хочет из совладельцев такой власти? На практике скажу, в нашей компании на разрешение этого вопроса ушло около года, в этом мне очень сильно помогла Школа Владельцев Бизнеса, она дала осознание важности и понимание обязанностей владельца, что владелец — это не статус, это работа.

Для того, чтобы компания работала слаженно и двигалась к поставленной цели, первое, что необходимо — согласованность действий всех совладельцев компании. В случае, если в компании есть несколько владельцев, появляется большая вероятность, что цели и пути их достижения у владельцев могут быть разными. На проекте Школа Владельцев Бизнеса собственник изучает и рассматривает пути ведения бизнеса в согласовании с совладельцами. Самым важным этапом в достижении цели компании является согласованность между совладельцами. Для этого необходимо определить, кто из совладельцев является постановщиком целей. Таковым может быть только один владелец, который готов взять на себя ответственность за стратегию и реализацию ее в компании, усилить веру совладельцев в правильности пути к достижению цели компании. Школа Владельцев Бизнеса помогает собственникам бизнеса разработать инструменты управления в компании, стратегию на долгосрочный период, пути ее реализации для развития и роста компании. А также четко разграничить функции не только между сотрудниками компании, но и между совладельцами, что ведет к полному пониманию и увеличению эффективности и компетентности владельцев.

Светлана Кондратенко, помощник консультанта Visotsky Consulting Kiev

КАК с помощью инструментов управления я удвоил доход компании Петров Роман, владелец компании «Кровля-центр»

владельцы недооценивают этот инструмент и даже не подозревают, насколько мощный потенциал в нем заложен. Я глубоко убежден, что с помощью правильного внедрения системы координаций можно преодолеть любой кризис и вывести компанию на принципиально новый масштаб и уровень дохода. Хотелось бы поделиться опытом, рассказать о том, как это удалось сделать мне.

омпания «Кровля-центр» — это торгово-производственная компания, которая является лидером кровельного рынка Украины по динамике развития, по инновационным технологиям, которые мы у себя внедряем, и по продвижению в интернете.

На сегодняшний день на нашем счету более 7 000 тыс. крыш украинских домов, покрытых с помощью «Кровля-центр», общей площадью более 1 млн. м2. И эта цифра продолжает расти. Ежемесячно мы обеспечиваем более 50 000 м2 кровли на перекрытие частных домов.

После завершения проекта Школа Владельцев Бизнеса я внедрил фактически все инструменты, единственное, что оставил без внимания, — это ежедневные координации. Я не понимал, зачем они нужны, если я и так каждый день общаюсь с подчиненными, да и они между собой общаются. Поэтому эта задача постоянно откладывалась на потом. Может быть, я бы так и не внедрил их, если бы не настойчивость моего консультанта Александры Кровяковой и кризис.

Несмотря на кризис, обвал кровельного рынка и обесценивание национальной валюты, наша компания продолжает стремительно расширяться и показывать рекордные для себя показатели. Ключевым успешным действием для нас стало внедрение административной технологии Л. Рона Хаббарда, которая помогла вовремя сгруппироваться и выйти на новый виток развития. За что хочу выразить огромную благодарность компании Visotsky Consulting.

Просто, в какой-то момент ситуация в стране, перепады курсов валют и несезон создали в компании такое состояние опасности, что мне пришлось занять пост начальника отдела продаж. Спасти нас могло только удвоение дохода. Поэтому я поставил перед собой задачу: сделать все возможное и невозможное, чтобы увеличить продажи до необходимого уровня.

Я получил море пользы и удовольствия от внедрения инструментов управления, но хотел бы остановиться более подробно на том инструменте, который, как я считаю, помог больше всего. Только с помощью этого инструмента мне удалось за 1,5 месяца удвоить и так высокие продажи и ощутимо увеличить скорость расширения компании. Его название: «Система координаций», в частности, «Ежедневные координации».

На тот момент я уже точно знал, что прибыль компании напрямую зависит от количества исходящей активности отдела продаж. Чем больше мы делаем встреч, звонков и замеров, тем выше продажи. Чтобы увеличить продажи вдвое, надо было делать в два– три раза больше встреч, звонков и замеров. И все это

Изучая внедрение инструментов управления в других компаниях, я обратил внимание на то, что многие

необходимо было сделать очень быстро, т.к. ситуация была тяжелой и не терпящей отлагательств. Ранее моими методами влияния на сотрудников были уговоры, финансовая мотивация и наказания. Особого результата эти методы не давали. Я понимал, что увеличить активность можно только в том случае, если только сами сотрудники этого очень захотят. И для того чтобы поднять у них эту необходимость, я издал приказ, что, начиная с завтрашнего дня, каждое утро рабочий день в отделе продаж будет начинаться с координации у меня в кабинете. На эту координацию каждый из сотрудников должен принести данные за предыдущий день. в первую же неделю всем стало ясно, для того чтобы чувствовать себя хорошо, необходимо приносить результаты каждый день. А для этого каждый день надо делать много исходящих активных действий.

Кроме отчета о прошедшем дне, каждый должен сообщить о планах на сегодняшний день. Обязательным условием было требование, чтобы каждый вслух сообщал о своих результатах, а я все записывал в специальный протокол. Как только я видел, что у кого-то хорошие результаты, я давал этому много подтверждений. Особенные подтверждения я давал большему количеству встреч и замеров. В результате такого подхода всем сразу становилось очевидно: кто поработал продуктивно, а кто бездельничал.

Благодаря такому формату координаций, активность отдела продаж начала увеличиваться с каждой неделей. Пропорционально активности начали увеличиваться продажи, а значит, и доход компании. Через шесть недель таких координаций я отметил, что продажи выросли в два раза. Для меня это было победой, а для компании выходом из опасности. У вас может появиться вопрос: «Неужели ежедневная отчетность способна настолько поднять показатели?» Сама по себе отчетность — нет, но ПУБЛИЧНАЯ отчетность, когда свои результаты приходится показывать всем и делать это необходимо каждый день — очень сильно поднимает мотивацию, сильнее даже чем финансовая мотивация. Это связано с тем, что у человека на втором месте после страха смерти стоит страх позора. Большинство людей будет всегда стремиться делать все, только бы не опозориться. Я думаю, что этот фактор играет немаловажную роль в эффективности ежедневных координаций.

Могу сказать, что те, у кого результаты слабенькие, чувствовали себя, мягко говоря, не очень комфортно, когда им приходилось об этом сообщать всем. А те, у кого результаты были достойные, сообщали про это с гордостью, т. к. понимали, что они лучшие. Поэтому

•

О количестве найденных объектов и партнеров.

•

Количестве проведенных встреч, переговоров по телефону и замеров.

•

На какую сумму заключено договоров и сколько клиентов дали авансы.

Кроме поднятия продаж ежедневные координации дали ещë несколько приятных побочных эффектов. Одним из них стало улучшения взаимоотношений внутри отдела. Достигнуто это было благодаря тому, что вторая половина координации была посвящена обсуждению их успешных действий, поднятию вопросов, которые необходимо вынести на обсуждение с другими отделениями и мини-обучению. Эта часть координации обеспечивала ежедневное конструктивное общение между всеми сотрудниками отдела. Такая ситуация лишь подтверждает изречение Л.Р.Хаббарда, суть которого заключалась в том, что лучшим растворителем обид, непонимания и всякого рода конфликтов является общение. Меня настолько вдохновили результаты ежедневных координаций в отделе продаж, что я решил их

конца недели, все становится известным максимум на следующий день.

внедрить в полной мере во всей компании на всех уровнях. В результате в начале рабочего дня начальники отделов проводят координацию у себя в отделах, после чего руководители отделений проводят координацию с начальниками своих отделов, после чего все руководители с исполнительным директором проводят координацию между собой. Такой подход в буквальном смысле просто оживил компанию. Все процессы начали ускоряться, компания начала расширяться прямо на глазах. Те вопросы, на решение которых раньше у нас уходили месяца, начали решаться за 1–2 недели.

Если раньше я мог позволить себе расслабится и ничего не делать день–два, или заниматься какой-то ерундой, то сейчас я четко осознаю, что, если я хочу, чтобы мои подчиненные делали много результатов, я должен быть примером для них. И это меня невероятно вдохновляет на повышение своей результативности. Точно так же мои топ-менеджеры, проводя координацию со своими подчиненными, отчитываются за свои результаты, что также мотивирует их показывать пример своим подчиненным.

Анализируя, что именно привело к такому ускорению частиц, я обнаружил еще четыре проблемы, которые с помощью ежедневных координаций незаметно решились сами собой:

Первая — это своевременность выполнения задач. Раньше, когда у нас были координации только раз в неделю, то после написания боевого недельного плана сотрудник приступал к его выполнению и только в конце недели отчитывался. И часто случалось так, что во время его отчета оказывалось, что он не выполнил какую-то задачу. Когда я спрашивал почему, то выяснялось, что в первый же день он столкнулся с какой-то трудностью, которую не знал, как решить, поэтому и не выполнил эту задачу. «Так почему ты мне об этом сразу не сообщил?!!!» — чуть не выкрикивал я, на что в ответ часто слышал отговорки в стиле «забыл», или «не подумал». Соответственно выполнение многих задач, которые можно решить за день, растягивалось на недели.

Четвертая — это эффективность решений. Одной из главный проблем многих организаций является то, что у топ-менеджеров искаженное понимание того, что происходит в организации, какие проблемы появляются чаще всего и что является их истинными причинами. В результате чего они неправильно расставляют приоритеты и вместо того, чтобы решать реальные проблемы, они часто борются с «ветряными мельницами», создавая новые.

В моей компании была такая же проблема, но благодаря качественному внедрению системы координаций, моя реальность по поводу происходящего в организации выросла в разы. Я начал намного лучше понимать, что на самом деле происходит в моей организации. То же самое произошло с моими топ-менеджерами. Могу сказать, что точность наших решений после этого ощутимо выросла.

Но, как только я внедрил ежедневные координации, эта проблема была моментально решена, т.к. благодаря им, мы начали проверять процесс выполнения задач по боевым планам на ежедневной основе.

Третья — это мотивация меня и моих топ-менеджеров. Т.к. я пока ещë выполняю роль исполнительного директора, то во время координации с руководителями я точно также ежедневно отчитываюсь перед ними о проделанной работе и планах на этот день. И это меня очень сильно мотивирует. Мотивирует каждый день производить много результата.

Вторая — это несогласованность действий. Пока у нас были координации раз в неделю, то порой происходили такие случаи, когда «правая рука не знает, что делает левая», т.е. деятельность отделов была недостаточно согласованной, в результате чего допускалось много ошибок, которые рождали конфликты, обиды и т. п.

В этой статье я постарался изложить основные преимущества ежедневных координаций и надеюсь, что смог вдохновить кого-то из читателей на внедрение этого МОЩНЕЙШЕГО инструмента, используя который, вы не только ощутимо повысите мотивацию всех сотрудников компании, но и реально ускорите еë расширение в разы.

И если сотрудник вдруг сталкивался с каким-то препятствием, то мы сразу про это узнавали, подсказывали ему, как с ним справиться, в результате чего большинство задач начало реально выполняться в срок, что ОЩУТИМО ускорило скорость развития компании.

P.S. Если вы хотите узнать про мой опыт больше, или у вас появился какой-то вопрос, можете написать мне его на электронную почту, и я с удовольствием вам отвечу.

Как только были внедрены ежедневные координации на всех уровнях, то количество таких проблем значительно уменьшилось, т. к. для того, чтобы узнать о какой-то проблеме или изменении, не нужно ждать

С уважением, владелец компании «Кровля-центр» Петров Р. В. Email: director@krc.biz.ua

Ежемесячные вебинары Visotsky Consulting

Цель вебинаров — дать развернутый ответ на важные вопросы Вашего бизнеса РЕГИСТРИРУЙТЕСЬ НА БЛИЖАЙШИЙ ВЕБИНАР НА САЙТЕ visotsky.org 61

Хочешь увидеть будущее — смотри в прошлое Главные принципы правильного найма

Владимир Сидоренко Основатель и Председатель Совета Директоров компании «ПЕРФОРМИЯ»

дой из его прошлых жен и они рассказали ей, что развелись с ним, потому что когда он выпивал, то сильно бил жену, а выпивал он регулярно… В этот момент вы посматриваете на свою дочь вопросительно, а она говорит вам, что обсуждала это с женихом и он ей пообещал, что пить бросит, а кроме того, в любом случае не тронет ее пальцем никогда в жизни…

Одна из причин, по которой найм сотрудников является сложным вопросом, заключается в том, что найм — это во многом предсказание будущего. Вот перед нами кандидат на какую-то должность. Определяясь с тем, подходит ли нам данный кандидат или нет, мы на самом деле пытаемся ответить себе на простой вопрос: как (насколько эффективно в первую очередь) он будет работать на данной должности через какое-то время. Т.е. мы пытаемся заглянуть в будущее. Ну а в предсказаниях будущего не ошибается, как известно, только прогноз погоды.

Что вы посоветуете в этот момент своей дочери? Вы ей посоветуете не верить словам, а смотреть на то, что было в прошлом! Вы скажите: «Беги от него, дочь!» Если говорить о нашей авторской технологии найма (которую мы разработали в компании «ПЕРФОРМИЯ»), то этот принцип можно сформулировать так: мы не верим в то, что момент устройства к нам на работу окажется поворотным в судьбе данного индивидуума. Если, например, он в прошлом часто опаздывал на работу, то, несмотря на все его заверения, у нас нет оснований верить в то, что, устроившись к нам на работу, он опаздывать не будет. Если он часто на прошлой работе хамил коллегам и клиентам, то мы предполагаем, что он будет хамить и у нас. Если он ленился и обманывал своего предыдущего руководителя, то у нас, если мы его возьмем, есть хорошие шансы быть обманутым своим ленивым новым сотрудником. И самое главное, если на прошлых работах он производил много качественных результатов, то у нас есть основания предполагать, что он будет полезен и нам (хотя, конечно, это сильно зависит от того, на какой должности он работал там и какую должность дадим мы ему у нас). А если на прошлых работах он полезных результатов производил мало, то нам он точно не интересен!

В отличие от прогноза погоды и прочих «ясновидящих» нам с вами, руководителям, просто необходимо минимизировать количество ошибок, потому что каждая ошибка в найме приводит в результате к огромному количеству потраченных сил, времени, нервов, денег и возможностей. Наших сил, нашего времени, наших нервов, наших денег и наших возможностей! Так вот, самый надежный способ предсказания будущего заключается в анализе прошлого. Или, другими словами, хочешь увидеть будущее — смотри в прошлое! Если меня интересует, будет ли снег в середине декабря на лучшем, на мой взгляд, российском горнолыжном курорте Шеригеше, который находится в Сибири, недалеко от Новокузнецка, то правильнее всего мне будет выяснить, как обстояли дела со снегом в Шеригеше в середине декабря последние несколько лет. И я получу очень неплохое представление о моих шансах покататься на горных лыжах в Шеригеше в середине декабря этого года.

Из этого следует, что самое главное — это как следует исследовать прошлые работы кандидата. На интервью, например, нет смысла тратить время на обсуждение того, как он видит себе работу у нас — мы этим просто проверяем его способность сказать нам то, что мы хотим услышать. На интервью с кандидатом надо говорить только о его прошлом; в первую очередь — о его прошлых работах. Так как мы понимаем, что некоторые кандидаты могут нас обманывать, кроме интервью нам необходимо тщательно наводить справки о кандидате с его предыдущих мест работы. При этом самое большое внимание уделяем результатам, которых он там достиг. Всë остальное — существенно менее важно.

На самом деле это очень простая и естественная мысль — смотреть в прошлое, если хочешь узнать что-то о будущем, и делать выводы о будущем на основании прошлого. Например, у вас есть 20-летняя дочь, которая наконец-то остановила свой выбор на одном из многочисленных своих ухажеров и рассказывает вам о женихе. Она говорит, что ему 38 лет, он занимается бизнесом, у него много денег и он в отличной физической форме. Что он был пару раз женат, и у него трое детей, и со всеми с ними у него хорошие отношения. Вы всë это слушаете с нарастающим интересом, а дочь продолжает… Она говорит, что познакомилась с каж-

Время: инвестировать, сэкономить или потратить?

Людмила Богуш-Данд, учредитель тренинговой компании «Студия управления временем BogushTime»

просто банально, ведь так оно и есть! Владелец это тот, кто всем должен, кроме себя. Не так ли?

Так же я могу с большой уверенностью предположить, что в этом списке в основном задачи рабочие, и в то же самое время, часть этих рабочих задач не являются по-настоящему вашими, а другая часть не ведет ни к каким целям. Ну, а говорить про то, что лично на себя у многих владельцев компаний времени нет вообще (за исключением спортзала), будет

Я хочу сегодня дать вам несколько рекомендаций о том, как использовать ваше время эффективно. Эффективно означает результативно, но это не полное определение. В нем нужно подчеркнуть, что эффективность есть только тогда, когда вы получаете НУЖНЫЙ вам результат, а нужность результата определяется его ценностью для достижения целей, понимаете? Когда я разрабатывала приложение по управлению временем для iPad, я внесла это условие как важное, поэтому когда вы ставите себе задачи на день, приложение спрашивает вас «а зачем, для какой цели?» Знаете, очень многие собственники, его использующие, мне сказали, что это самый «вредный» вопрос, потому что после того, как ты не можешь три дня подряд ответить на вопрос, для чего ты что-то сегодня будешь делать, то ты поневоле задумываешься о ценности своего времени.

ы— владелец компании. Давайте посмотрим на ваш день, из чего он состоит? Я, конечно, могу сейчас попросить вас составить список ваших задач на листе бумаги, если у вас еще нет планировщика. Но даже не глядя на ваш список, могу предположить, что если вы подсчитаете общую сумму времени, которая вам нужна на выполнение всех этих задач, то в большинстве случаев это будет где-то около 7–8 часов, иногда 14–15, и очень-очень редко 18 часов, да и то, у тех, кто уже обучался тайм-менеджменту и знает, что ВСЕ, что вы делаете и должны делать в течение суток, является задачей.

ко потенциальных денег вы не зарабатываете тогда, когда вместо инвестирования свое время просто тратите. А я хочу вас сейчас напугать: потраченное время не вернется никогда.

Итак, совет номер ОДИН. Все ваши задачи должны быть значимы, то есть предназначены для достижения какой-то цели. Если не можете себе ответить, для чего вы это делаете, то немедленно вычеркивайте задачу — она сожрет ваше время, которое вы никогда больше не получите обратно. И запомните, что самые большие потери — это не заработан-

Что же делать для того, чтобы не тратить время? Первый совет вы уже получили. А совет номер ДВА будет следующим: введите тайм-калькуляцию. Т.е. подсчитывайте время, которое вам понадобится на выполнение ваших ежедневных задач. Это лучше делать утром. А вечером стоит подсчитать время, использованное на выполнение задач. Помимо того, что обычно эти цифры редко у кого совпадают, так и более того, после нескольких дней таких подсчетов, человек себя спрашивает: «Слушай, парень, а чем ты сегодня занимался-то?»

Я еще не встречала в бизнесе людей, жалующихся на то,что у них слишком много свободного времени, как раз наоборот — все очень, очень заняты. ные доходы и не использованные возможности. В тот момент, когда собственник выполняет работу Исполнительного Директора, он несет убытки, вкладывая ценнейший ресурс в низко квалифицированный труд. Только не вспыхивайте сейчас от возмущения «как это, исполнительный директор это низко квалифицированный труд!» Да, вот так, для вас это слишком маленький вызов, быть самому у себя директором. Когда вы создавали бизнес, вы хотели быть владельцем бизнеса, а не наемным работником, пусть даже нанятым самим собой. Что вообще выглядит несколько странно, согласитесь. Я видела собственников на посту директора, которые сами признавались, что такого директора выгнали бы взашей, но себя же не выгонишь! Ха-ха, хотите узнать, как это сделать? Вас ждет Школа Владельцев Бизнеса.

Я еще не встречала в бизнесе людей, жалующихся на то,что у них слишком много свободного времени, как раз наоборот — все очень, очень заняты. Но, увы, их занятость чаще всего не выдерживает проверки тайм-калькуляцией — начни подсчитывать время и найдешь огромную недостачу. И при этом иллюзию полной занятости. Почему так происходит? Все просто — сознание не терпит пустоты, а это значит, что для заполнения пустот растягивается выполнение имеющихся задач, вот и все. У некоторых псевдо-занятых времени даже на сон не остается. Для того, чтобы не выпадали куски вашей жизни, введите подсчет своего времени. А для того, чтобы это сработало, воспользуйтесь советом номер ТРИ. Ведите списки ежедневных задач, естественно — привязанных к вашим целям. Задача — это то, что нужно сделать. И чтобы не забывать и не терять задачи, заведите себе планировщик, куда эти задачи можно записывать сразу же, как они появляются, не откладывая на потом. Это очень важно — записать сразу, а для этого у вас должен быть удобный планировщик, который не требует от вас времени на загрузку и в котором вы можете писать не глядя, то есть не рассеивая свое внимание. Я и сама люблю электронные устройства, они значительно облегчают жизни. Только есть важное условие — облегчать, а не усложнять. И поэтому если вы хотите пользоваться планшетом для ведения заметок, обязательно научитесь методу слепого набора на планшете. А пока не освоили, все же пользуйтесь бумагой для быстрой фиксации своих идей и мыслей, ведь они у вас ценные, не так ли? А мысли, они капризны — если за ними не ухаживать, то есть не записывать, то они исчезают.

Еще одной причиной для того, чтобы внимательно взглянуть на область тайм-менеджмента — это утерянная прибыль. Я недавно прочитала о том, что самые большие наши финансовые потери это те деньги, которые мы не заработали. И я согласна, тем более, что при таком подходе сразу появляется весьма значительный вызов, ведь я же точно понимаю, что мой потенциал намного больше того, что я уже реализовала. Так вот, возможно вы знаете про один из способов социальной «оценки» человека через стоимость его бизнеса и счета в банке. И давайте мы сейчас эту технику применим к вам — возьмите и оцените вашу стоимость в настоящий момент. А потом прикиньте, а сколько будет стоить ваш идеальный бизнес, то есть ваша мечта. Как вы думаете, какой из этих цифр оценивается ваш потенциал — реальным бизнесом или будущим идеальным? (Примечание: слово «идеальный» в данном контексте используется в значении «воображаемый, существующий только в сознании»). Думаю, ответ очевиден — второй. А теперь подсчитайте, сколько же в таком случае стоит минута вашего времени? Я уверена, что вы все люди амбициозные, а значит, и цифры у нас с вами тут гуляют не маленькие. А это, в свою очередь, означает, что теперь вы точно понимаете, насколько ценным является ваше время и сколь-

И поскольку я уже прямо ловлю ваше возражении о необходимости экономить время, а не тратить его на всякие там записывания и составления списков, считаю своим долгом на этом остановиться. Итак, экономия времени. Ее не существует!

представляете, насколько важно и нужно каждый вечер ставить галочки в своем ежедневном списке задач.

Вы не можете накопить или умножить время, у вас никто его не может забрать, так же как никто его вам не даст. В сутках 24 часа независимо от того, чем вы были или не были заняты. Поэтому забудьте об идее экономить время. Даже наоборот — время надо расходовать, понимаете? Или оно просто исчезнет в никуда. На самом деле вы расстраиваетесь только тогда, когда вам не нравится, как вы расходовали время. А это в свою очередь зависит от полученного результата. Тут я вас, конечно, понимаю — сама не люблю не видеть продукта от времени, просто бешусь. Но я вам это говорю сейчас не для того, чтобы дать вам возможность оправдаться или пожалеть себя, а для того, чтобы вы вернулись к первому совету.

Чтобы чувствовать и знать себя победителем, нужно побеждать. А победа не бывает большой или маленькой, она или есть, или ее нет. Если вы не даете подтверждения победам маленьким, то вы до большой никогда не дойдете, сил не хватит. Мы слишком много внимания обращаем на барьеры. Оно и понятно — с ними надо бороться. И про барьеры мы знаем все и не обесцениваем их разделением на большие и маленькие, потому что понимаем, что не в размере блохи дело, а в том, какие от ее укусов последствия. Нет ничего в этом плохого за исключением одного: если ты ищешь барьеры, то ты всегда будешь иметь только барьеры. Они вырастают каким-то магическим образом на благодатной почве твоего внимания. А вот достижениям мы внимания не уделяем, дожидаясь какого-то будущего большого и значимого. Это заблуждение, а потому — научитесь ставить галочки.

Нельзя заниматься всем на свете, а потом надеяться на эффективность — так не бывает. Правильнее распределять свое ценное время на самое важное. Нельзя заниматься всем на свете, а потом надеяться на эффективность — так не бывает. Правильнее распределять свое ценное время на самое важное.

Каждый вечер давайте себе подтверждения. Сами удивитесь тому, как изменится ваша самооценка и улучшится настроение по утрам. А если не получается ставить галочки, потому что не получается выполнять намеченное, то ни в коем случае не сдавайтесь — идите учиться тому, как управлять ситуациями вокруг себя. Запомните, тайм-менеджмент владельца бизнеса это не о том, как тому засунуть себя в расписание окружающих, это о том, как заставить этих окружающих жить по вашим правилам. Это то, ради чего вы создавали свой бизнес — так не сдавайтесь же, оставайтесь всегда причиной в вашей жизни. А мы вам в этом поможем!

Для того, чтобы знать, что же является самым важным, достойным вашего внимания, вам нужно точно понимать свои цели и основные жизненно важные задачи, позволяющие этих целей добиваться. К таким задачам относятся забота о своем теле, образовании, семье, компании, личностном и духовном развитии и, обязательно, вашем месте в обществе. Много? Да, поэтому и нужно знать цели, вести планы, составлять списки, выполнять расписания и СТАВИТЬ ГАЛОЧКИ. Вы даже не

Как поднять цены в условиях инфляции Александр Высоцкий, основатель Visotsky Consulting

Курс рубля и гривны растет, и наблюдения показывают, что небольшие компании допускают стандартные ошибки в ценообразовании. Эти ошибки приводят к значительным проблемам. В этой заметке некоторые советы о том, как действовать в такой ситуации. Необходимо принять во внимание, что, по-видимому, инфляция будет усиливаться еще довольно долго, и попытка «переждать» — плохая стратегия.

мя эта акция заканчивается и начинается следующая — с меньшей скидкой, и так действуют до достижения расчетной цены. Во-первых, это дает возможность постепенно приучить клиентов к новому уровню цен, а во-вторых, дает вам возможность плавно регулировать цену в соответствии с ситуацией на рынке.

Распространенная ошибка — «держаться до последнего», а потом резко поднять цены. Для клиентов это шок и всегда приводит к падению дохода, так как заставляет потребителей искать альтернативу среди конкурирующих продуктов, либо отложить приобретение, либо отказываться от него. Можно также сказать, что этот «шок» разрывает отношения с клиентами, и восстановить их будет не просто.

Как правило, чтобы продать несколько единиц товара или услуг, компания несет определенные операционные расходы. Такие расходы слабо зависят от количества — человек покупает три стола или один стол — операционные расходы практически одинаковы: работа продавцов, грузчиков, доставка и т.д. Вы можете рассчитать свои операционные расходы на одно приобретение (услугу) и с учетом этого сформировать специальные предложения на комплекты. Когда покупатель приобретает одну услугу из прейскуранта — высокая новая цена, если несколько услуг или продуктов сразу — цена за единицу близка к привычному уровню. При этом вы продвигаете цену на комплекты, демонстрируя, что на одну единицу продукции она не выросла. Это также позволит приучить клиентов к новому уровню цен постепенно и позволит поддержать уровень рентабельности.

Комплекты

Отношения с постоянными клиентами — ценный капитал компании. В такой ситуации необходимо позаботиться о сохранении этого капитала. Вот несколько приемов, которые помогут сделать неизбежное увеличение цены приемлемым для клиента.

Даунсайзинг ( уменьшение размера)

Изменение ассортимента

Если есть возможность сократить услугу или продукт до размера, который будет решать потребность клиента, уменьшая при этом себестоимость, это стоит сделать прежде, чем поднимать цены. Подумайте над тем, как уменьшить себестоимость продукта без повышения цены. Как правило, это можно сделать и в производстве, и в услугах. Можно уменьшить размер, вес, состав включенных услуг и т.д. Когда люди начинают экономить, они готовы пойти на какие-то жертвы, если это не меняет принципиально пользу, которую они хотят получить от приобретения.

Акции

Имеет также смысл поработать с ассортиментом с учетом изменения потребительских предпочтений. Когда доходы клиентов падают, они начинают гораздо более тщательно оценивать его характеристики. Люди склонны меньше следовать эмоциям и привычкам и гораздо больше внимания обращать на соотношение цена / польза. Если раньше они приобретали одни и те же товары и услуги, сейчас они склонны делать переоценку своих предпочтений. Это хорошее время, чтобы обратить их внимание на недорогие аналоги привычных товаров или услуг. Но для этого вы должны соответственно изменить свой ассортимент.

Идея в том, что вы рассчитываете обоснованную цену на свой продукт, которая позволяет поддерживать рентабельность. Но, чтобы переход к новым ценам был постепенным, делаете акции с Х% скидкой на определенный период. Как правило, размер скидки рассчитывают так, чтобы продукт оставался конкурентоспособным. Через некоторое вре-

Идеально, если вы используете сразу несколько подходов для повышения цен. Очень важно не откладывать это, так как любые изменения цены требуют изменений в рекламе, мерчендайзинге и методов продаж. Гораздо разумнее повышать цены постепенно, чем обрушить на клиентов новые высокие цены.

Инструменты управления как путь, ведущий компанию на новый уровень

Лушев Сергей, владелец компании Лушев Теплогаз-центр

дательная энергия, приходят в голову идеи, планы и стратегии развития. Приходит осознание того, почему у него ранее что-то не получалось и где он допустил ошибки.

аждому, рано или поздно, приходит мысль в голову: «А почему тот или иной человек или компания настолько быстро и успешно быстро развиваются, и идеи у них креативные и постоянно новинки и обновления. Директор при этом свежо и опрятно выглядит, поддерживает себя в форме, занимается спортом, заботится о своем здоровье, путешествует, а компания развивается и процветает? А я с утра до вечера на работе. Работаю 7 дней в неделю, выполняю работу за всех, отвечаю за все участки в компании и все равно не развиваюсь и не росту». Да и сама мысль о развитии приводит к тошноте и желанию бежать как можно дальше, забежать в самую дальнюю комнату, накрыться одеялом, только чтобы тебя никто не трогал!

Почему так происходит? Да просто потому, что он отдохнул, мозг начал работать в нормальном (а не перегруженном до предела) режиме, он начал смотреть на происходящее с большого расстояния. Вспомним пословицу: «Лицом к лицу лица не увидать. Большое видится на расстоянии». Не зря все наблюдательные пункты полководцы размещают на возвышении в стороне от поля битвы — такая стратегия увеличивает видимую территорию, дает возможность наблюдать за изменениями хода битвы и принимать верные решения в сложившейся ситуации.

Какое развитие, какой рост, какие креативные идеи, когда ты с текущими задачами не имеешь времени справиться? Чем больше вопросов решаешь, тем больше их появляется, и это нескончаемый поток, который можно прекратить только тогда, когда прекратишь бизнес! Именно с момента появления такой мысли и начинается распад компании. И именно это одна из весомых причин, по которой бизнесмен закрывает свой бизнес и вздыхает с облегчением!

А руководитель не кто иной, как полководец своей компании на поле битвы с конкурентами и прочими супостатами. Не зря Джек Траут в своей книге «Маркетинговые войны» проводит аналогию ведения бизнеса с боевыми действиями. И только тогда, когда владелец компании следит за происходящим в ней, имеет достоверные и полные данные, он может принимать правильные решения, приводящие к успеху. Оперативная деятельность и

Но проходит какое-то время, и человек чувствует, что у него появляются силы, в нем опять бурлит сози-

четко знаем, на что мы тратим деньги компании, и можем ли это себе позволить на данном этапе.

рутинная робота лишает руководителя объективного развернутого взгляда на обстановку и не дает времени на обдумывание и анализ ситуации, не говоря уже о том, чтобы придумывать и создавать что-то новое. А не развивается владелец — не развивается компания.

Конечно, первое время было сложно внедрять инструменты управления, не все сотрудники хотели выходить из своей «зоны комфорта» и делать работу по-другому, делать еë правильно. Но постепенно, благодаря общим усилиям, инструменты действительно стали приносить результат. И я вам скажу, повысилась эффективность работы персонала. Каждый сотрудник четко знает, какие функции он выполняет, и им это нравится.

Какой из этого вывод? Нужно осознавать, что ваша компания выросла, и вы не можете все делать самостоятельно. Выход есть — это правильное управление сотрудниками и делегирование им полномочий. Эта задача не из легких и не решается за один день. Но затраченные усилия стоят того, ведь в результате вы получите стремительное развитие компании. Благодаря инструментам управления, любая компания, насколько бы крупной она ни была, работает как единый слаженный организм.

Чтобы работа в компании была слаженной, необходимо правильно распределить все функции между сотрудниками. Оргсхема наглядно демонстрирует области ответственности каждого сотрудника компании, описывает ценный конечный продукт его должности (тот результат для компании, ради которого, собственно, и наняли каждого конкретного сотрудника). Оргсхема компании должна обязательно размещаться на видном, доступном всем месте в офисе, для того, чтобы каждый сотрудник в случае необходимости мог получить данные относительно перечня функций любого поста, к которому у него возникли вопросы. Описание функций каждой должности на оргсхеме фактически сводит на «нет» вопросы не по адресу, тем самым экономя время всех членов команды.

Вот почему, пройдя подобный путь и осознав это, я обратился в компанию Visotsky Consulting, решил пройти обучение в Школе владельцев бизнеса и внедрить у себя в компании инструменты управления. Чему неслыханно рад и благодарен коллективу Visotsky Consulting за предоставленное обучение и новый взгляд на жизнь и ведение бизнеса. Нельзя сказать, что какой-то один инструмент управления, внедренный в нашей компании, помог больше всего. Каждый инструмент, предоставленный ШВБ, сыграл свою немаловажную роль. Каждое нововведение принесло свои результаты. Несомненно, «скелетом» компании на сегодняшний день является организующая схема, которая была разработана в начале внедрения инструментов управления. Данная схема помогла значительно улучшить организацию работы компании, ориентацию сотрудников, что способствует более эффективному производству ценного конечного продукта. Важным инструментом является введение статистик, так как, руководствуясь ими, мы анализируем состояние компании и принимаем необходимые решения для дальнейшего роста. Составление ежедневных и еженедельных боевых планов, а также проведение координаций по выполнению поставленных задач дало свои плоды. Стало значительно легче и оперативнее обнаруживать проблемы, различные ситуации, мешающие работать, и принимать решения по их устранению. В целом координация способствует более слаженной работе команды.

Мария Петрова, Заместитель директора по предоставлению Visotsky Consulting Kiev

Очень значимым было внедрение финансового планирования, благодаря которому компания может поддерживать свою платежеспособность и финансовую стабильность, при этом развиваясь. Теперь мы

Бизнес — командная игра

Евтушенко Сергей и Роман Глинский, совладельцы компании «Best Price»

Итак, с чего всë начиналось...

орогие друзья! Возникала ли у вас ситуация, когда тяжëлые времена в экономике, и в стране в целом, лишь увеличивали ваши продажи? Когда во время бушующего вокруг кризиса, на фоне банкротств и спадов во многих компаниях, ваши доходы били все новые и новые рекорды?!

Всë начиналось со слова, точнее со многих слов, которые пришли, благодаря великолепной книге «Убийцы категорий». Именно в ней рассматривались примеры развития розничной торговли в США, детально описывалось каждое направление. Одним из таких направлений был так называемый формат «Dollar Stores» (долларовые магазины). В магазинах этого формата покупателям предлагается огромный выбор товаров для всей семьи по единой цене, в размере одного доллара. Эти магазины пользовались особой популярностью среди обычных граждан со средним и малым достатком, особенно в кризисные периоды.

Именно такая ситуация сложилась сейчас на рынке доступных промышленных товаров для дома и семьи. Национальная сеть розничных магазинов «Червоний маркет», принадлежащая компании «Best Price», стала лидером на отечественном рынке в данном сегменте. Благодаря изучению покупательских предпочтений и слаженной работе сплоченной команды, за последний год компании удалось втрое увеличить свой оборот.

На улице был 2010 год, тогда все мы только-только начинали отходить от кризисного 2008-го года.

И именно тогда родилась идея открытия таких магазинов в Украине.

Отказавшись от продуктов питания и расширив ассортимент, мы стали пионерами на украинском розничном рынке, предложив покупателю огромный выбор товаров промышленной группы, более трëх тысяч единиц товара, в одном месте и по единой цене 12 грн. Это был фурор!

После тщательной проработки и сбора средств в начале 2012 года открылся наш первый магазин, под торговой маркой «Brosco», в котором, помимо традиционных товаров пром.группы, покупатели могли оценить кулинарные шедевры, не имеющие аналогов ни в одном магазине столицы.

В рамках новой единой концепции развития заметно изменился, прежде всего, внешний вид магазинов. Наличие широкой «входной группы», витрин, яркого и удобного освещения внутри, плюс оригинальный стиль внешнего оформления стали хорошо узнаваемой визитной карточкой для покупателей.

Продолжая развиваться и собирать всю информацию по развитию этого направления, приятной неожиданностью стало существование подобной уже работающей сети у нас, на постсоветском пространстве, а именно в России. Сеть называлась «Fix Price». Все товары здесь предлагались по одной, фиксированной цене, равной чуть больше одного доллара. Бурный рост российского аналога и послужил подтверждением правильности выбранного направления, а также проведению ребрендинга магазина и открытию новых маркетов уже под названием «Одна цена». Отказавшись от продуктов питания и расширив ассортимент, мы стали пионерами на украинском розничном рынке, предложив покупателю огромный выбор товаров промышленной группы, более трëх тысяч единиц товара, в одном месте и по единой цене 12 грн. Это был фурор!

Именно покупатели и внесли свою лепту в ребрендинг магазинов. Мы заметили, что покупателям нашего сегмента довольно сложно передавать информацию друг другу о названии магазинов на английском языке. И напротив, благодаря яркой, броской цветовой гамме, нас легко запоминали, просто передавая по сарафанному радио: «Зайди в этот красный магазин!» Так и родилось сегодняшнее название сети — «Червоний маркет». Но самое главное заключалось в том, что мы менялись не только внешне. Менялись многие бизнеспроцессы и технологии компании. В результате был полностью переработан и радикально модернизирован склад компании. Благодаря чему, время на обработку, сортировку и фасовку товара от поставщика до розничного прилавка уменьшилось в семь(!) раз, с семи до одного дня, а количество ошибок при отгрузках свелось к минимуму.

Покупатели проводили в наших относительно небольших магазинах иногда по 2–3 часа своего времени, удивляясь таким низким ценам и удобству выбора. С радостью рассказывали о нас своим знакомым и друзьям. Продажи росли даже без затрат на рекламу. Время шло. Финансовая нестабильность в стране несла свои коррективы. Из-за роста курса национальной валюты пришлось сначала повысить цены до 15 гривен, а затем и вовсе в 2013 году отказаться от концепции единой цены в пользу маркетов лучшей цены, переименовав магазины в «Best Price». Этот принцип, предложения нашим покупателям товаров для дома и семьи по лучшим, самым низким ценам сохраняется и по сей день.

Следующим этапом преобразований стал отдел закупок компании. Благодаря инновационным разработкам в программном обеспечении в этой области, мы внедрили так называемый автозаказ и многие

„

На любом этапе развития компании важна команда. Ее сплоченность - это залог эффективной работы руководителя. Понимаете, руководитель должен направлять команду к целям, вдохновлять ее, но если он занят тем, что “тушит пожары” в ней и улаживает несогласия - это остановка для предприятия.

По состоянию на начало 2014 года сеть насчитывала уже 15 маркетов в г.Киеве, Киевской и Житомирской областях. Продажи, как и численность сотрудников, росли постоянно. Также со временем, росли запросы наших клиентов. Помимо низкой цены, приоритетными стали вопросы качества продукции и хороший сервис. Тем более появившиеся к этому времени конкуренты совершенно не давали возможности расслабляться. Эти факторы и обусловили необходимость дальнейшего развития и стали предвестниками кардинальных перемен.

”

Александра Кровякова

практик-управленец, консультант по внедрению инструментов управления компании «Visotsky Consulting Kiev»

Мы пошли учиться вдвоëм и ни секунды не жалеем об этом. Штат компании к моменту обучения насчитывал около трëхсот сотрудников, и, благодаря двойному упорству, за короткий промежуток времени удалось внедрить, прежде всего, организующую схему компании, реорганизовав многие бизнес-процессы. Результаты были мгновенными. Оргсхема быстро позволила определить и избавиться от людей, умело создающих видимость работы, тем самым освободив место для новых, талантливых сотрудников.

другие новшества в отчëтность и прогнозирование движение товаров. Это позволило нам до минимума свести складские остатки, повысить эффективность оборачиваемости вложенных средств. Результаты были мгновенными. Оргсхема быстро позволила определить и избавиться от людей, умело создающих видимость работы, тем самым освободив место для новых, талантливых сотрудников.

Особое внимание было уделено внедрению статистик для каждого работника компании. Ещë до обучения в ШВБ мы пользовались огромными массивами данных, которые позволяли точно отслеживать основные процессы и прогнозировать их динамику в будущем. Однако такой целостной картины и включенности в работу по постоянному улучшению всех отделов без исключения нам реализовать не удавалось. На сегодняшний день мы не только реализовываем все рекомендации экспертов компании Visotsky Consulting, но и внедряем свои наработки в этой области, которые пришли к нам в голову, благодаря обучению.

Особое внимание необходимо уделить мероприятиям в маркетинге. Благодаря глубокому и качественному анализу действий и предпочтений покупателей в магазинах, выявлению истинных мотивов покупок, удалось выстроить точную модель привлечения и удержания клиентов компании. Приятно отмечать, что проводимые на постоянной основе акции и мероприятия в магазинах, регулярно вызывают живой интерес и являются темой обсуждения среди покупателей. И всë же нам хотелось, чтобы успехи роста в компании стали достоянием и заслугой всего коллектива. Для этого необходимо было повысить сплочëнность и слаженность работы сотрудников. Именно поэтому собственниками компании было принято решение начать обучение в Школе владельцев бизнеса Александра Высоцкого.

Что особо хотелось отметить, что мы оба являемся выпускниками Киевского политехнического института. За нашими плечами обучение в MBA, в Международном университете финансов и многочисленные тренинги, курсы и мастер-классы профессиональных консалтеров. Но именно в ШВБ мы

чили наглядную возможность оставлять собственную лепту в развитии общего дела. Вдвойне приятно, когда коллеги имеющие опыт работы в других успешных компаниях, через несколько месяцев работы искренне заявляют: «Такого воодушевления и позитива мы не видели ни в одном коллективе!»

увидели уникальный симбиоз индивидуального обучения с контролем знаний, дистанционное обучение по системе Einstein, лекций преподавателей и обмена опытом внедрения технологий между владельцами бизнеса. Командная игра между участниками Мы ставим перед собой амбициозные цели. Ближайшая из которых — развитие торговой сети до 300 магазинов. Мы будем представлены в каждом регионе страны. Кроме того, уже в следующем году планируем выходить на зарубежные рынки и продвигать товары отечественных производителей в наших магазинах. Задача не из лëгких. Но бросили вызов самим себе и готовы принять его.

И сегодня мы не стоим на месте. Заложен надежный фундамент для дальнейшего роста и развития. Ведется активная работа по внедрению инновационных решений в области розничной торговли, маркетинга, мерчендайзинга, ассортиментной и кадровой политике. Но самое ценное заключается в том, что нашу команду единомышленников усиливают всë новые и новые люди, дополняя своим творчеством и заряженностью на успех. Только за последние четыре месяца штат офисных сотрудников увеличился вдвое.

Школы Владельцев Бизнеса на скорость и эффективность внедрения инструментов управления, дополнительно мотивирует и повышает включенность в процесс внедрения.

Мы ставим перед собой амбициозные цели. Ближайшая из которых — развитие торговой сети до 300 магазинов. Мы будем представлены в каждом регионе страны. Кроме того, уже в следующем году планируем выходить на зарубежные рынки и продвигать товары отечественных производителей в наших магазинах. Задача не из лëгких. Но бросили вызов самим себе и готовы принять его.

Самое главное, чем мы можем уже сейчас гордиться — это командный дух компании. Благодаря полученной методике общения с людьми, мы создали тот микроклимат, к которому давно стремились. Уверены, что ещë есть куда расти в этом направлении, но общие еженедельные собрания всего коллектива с публичным награждением лучших из лучших, корпоративные речëвки и позитивный настрой уже сейчас дают высокий эффект. Сотрудники почувствовали свою значимость в компании, увидели все перспективы и полу-

Абсолютно уверены, что находимся в начале длинного, успешного пути и приглашаем к сотрудничеству всех, для кого близки наши цели, и кто готов писать историю успеха вместе.

Einstein система дистанционного обучения Александр Высоцкий, основатель Visotsky Consulting

слишком высокими — ведь рабочее время сотрудников стоит дорого, а рабочее время владельца еще дороже. Кроме того, возникает проблема новых сотрудников — ведь никто не будет отдельно с каждым новым сотрудником проводить все занятия.

Наш опыт внедрения инструментов управления в малом и среднем бизнесе, позволил выявить несколько явных моментов, влияющих на успех проекта. Мы наблюдали за тем, какую роль играют сотрудники в процессе внедрения: в одних случаях они становятся активными помощниками владельца компании и приветствуют изменения, в других случаях владелец тратит много сил, чтобы уладить их недовольства измерениями.

Чтобы решить эти проблемы и наши клиенты могли обучать своих сотрудников с минимальными затратами времени и денег, мы разработали систему дистанционного обучения Einstein. Система предназначена для дистанционного обучения для сотрудников компаний, владельцы которых проходят Школу Владельцев Бизнеса.

Не только затраты сил, но и качество внедрения и использования инструментов управления, в значительной степени зависит от отношения к ним сотрудников. А отношение сотрудников полностью определяется тем, насколько они понимают эти инструменты, как их использовать в работе и как такое использование влияет на результаты работы. Чем глубже такое понимание, тем легче внедрять инструменты. Очевидно, что сотрудников необходимо обучать инструментам управления, причем это необходимо делать непосредственно во время внедрения. Например, внедряют в компании регламенты в отношении письменной коммуникации, недостаточно просто эти правила описать, нужно обучить сотрудников. Но как это сделать без вреда для текущей работы? Как это сделать не имея собственных преподавателей? Вы когда-нибудь задумывались, во что обходится обучение одного сотрудника инструментам управления?

В Einstein есть 12 видео-курсов. Во время прохождения каждого из курсов сотрудник изучает как и зачем использовать определенный инструмент управления. Система устроена таким образом, что каждый курс можно пройти за несколько дней, тратя на это 30–45 минут в день. Чтобы изучить все инструменты управления сотруднику достаточно 2–3 месяца, при этом он обучается без отрыва от работы, прямо на своем рабочем месте, если у него есть персональный компьютер. Либо он проходит курсы на специально оборудованном месте, если у него рабочего компьютера нет. Так как это — дистанционное обучение, то вы избавляетесь от больших операционных расходов: сотрудникам не нужно никуда ездить, не нужно тратить время на это. Очень важный момент — во время обычного обучения с помощью семинаров или лекций, преподаватель может исказить какие-то данные, а сотрудник может просто не понять что-то. На обычных занятиях (семинары и лекции) как правило никто не проверяет качество усвоения материала. Письменные отзывы после такого обучения не позволяют проверить, в какой степени был усвоен материал. Поэтому даже если мы тратим деньги и время на такое обучение, нет гарантии, что знания усвоены.

Вы когда-нибудь задумывались, во что обходится обучение одного сотрудника инструментам управления? Нужно сложить зарплату преподавателя, расходы на аренду помещения, расходы на проезд к месту обучения, стоимость рабочего времени сотрудников (расходы на содержание в это время их рабочих мест и инструментов, заработную плату и налоги). Даже приблизительный подсчет показывает, что стоимость обучения сотрудников традиционными способами (лекции, семинары, самостоятельное изучение материалов) базовым инструментам управления — тысячи долларов на одного сотрудника. Для большинства компаний малого и среднего бизнеса это слишком дорого, поэтому владелец собственноручно проводит занятия с сотрудниками, чтобы снизить расходы. Но при этом они все равно остаются

В системе дистанционного-обучения Einstein после изучения каждой отдельной темы, каждого важного данного и после завершения отдельного курса, проводится тестирование. Сотрудник просто не может продолжить обучение, если не ответил правильно на вопросы теста, ему придется

Можно сказать, что использование Einstein для обучения сотрудников в процессе прохождения консалтинговой программы Школу Владельцев Бизнеса, выводит внедрение на новый уровень. Если сотрудники очень хорошо понимают каждый из инструментов управления, применение будет качественным. Вы будете тратить гораздо меньше усилий на то, чтобы поддерживать эти инструменты в работающем состоянии. Будет легче внедрять, и поддерживать стандарты.

еще раз переизучить материал, с которым он не справился. Система тестирования не позволяет просто «запомнить и выдать правильный ответ». В большинстве тестов вопросы сформулированы так, чтобы ответить на них можно было только если есть понимание предмета. Видеоматериалы курсов Einstein — это не видеозаписи с семинаров или тренингов. Каждый курс был тщательно разработан, каждый фрагмент видео был снят по отдельному сценарию, чтобы точно донести идею с минимальными затратами времени. Очень много идей, которые тщательно рассматриваются в курсах, нет ни в книгах не на семинарах и даже на Школе Владельцев Бизнеса. Ведь все эти курсы были составлены на основе опыта внедрения инструментов, чтобы дать ответы на все вопросы, которые возникают у руководителей и рядовых сотрудников компаний. В процессе разработки курсов принимают участие самые компетентные специалисты нашей компании. Чтобы изучить все инструменты управления, сотруднику достаточно 2-3 месяца

С момента своего запуска в сентябре 2013 только за первый год сотрудники компаний Einstein завершили более 8500 курсов. позволяет добиться После тестирования в течение поразительных года, использование Einstein результатов во для обучения ключевых внедрении и сотрудников и руководителей поддержании компании стало обязательинструментов ным условием прохождения управления «Школы Владельцев Бизнеса». Сейчас это — неотъемлемая часть нашей консалтинговой программы. И использование Einstein позволяет добиться поразительных результатов во внедрении и поддержании инструментов управления.

Благодаря тщательно разработанным материалам, дистанционному обучению и контролю качества каждого отдельного шага обучения мы добиваемся очень высокого качества.

Один из отзывов о системе дистанционного обучения Einstein:

Список курсов доступный на данный момент:

•

Технология обучения

•

Ценный конечный продукт и обмен

•

Профессионализм

•

Как использовать организующую схему

•

Статистики

•

Формулы состояний

•

Еженедельное планирование

•

Коммуникации

•

Как повысить эффективность

•

Финансовое планирование

•

Планы и программы

•

Быстрое введение в должность (курс для руководителей)

„

Я завершил курс Ежедневное планирование и могу сказать он просто меня поразил!!! С первой же лекции стало ясно, что будет жесть, ведь в ней я настолько увидел себя и ответил себе на столько вопросов, что даже сформулировал идею налаживания личной жизни! И конечно, сейчас я уже обдумываю варианты того, как я это применю в работе. Ведь то, что я увидел в примерах, это же вылитый я! И настолько в точку этот курс! И настолько просто доносит Александр работу с Боевыми планами!! Я оказывается делал его наоборот, от продуктов!! Не от квот, еще таким важным это считал, мол я не от действий, а от результата. Я действительно получил такие данные, добавив этот курс к курсу Статистики, что по-другому взглянул на мой пост, на работу на этом посту и НА ПРИЧИННОСТЬ НА ЭТОМ ПОСТУ! Я не могу дождаться применения этого на рабочем месте!

”

Дмитрий, руководитель отделения квалификации, компания «ТСО», г.Харьков

Личные качества руководителя Александр Высоцкий, основатель Visotsky Consulting

Способность оказывать влияние Эта способность начинается с позитивного отношения к людям, успешным руководителем не сможет стать человек, который видит в людях только их недостатки, а не таланты. Ведь только с помощью способностей можно сделать работу, недостатки являются причиной ошибок. Поэтому руководитель, который не видит способностей людей не сумеетразглядеть инструменты, с помощью которых может сделать работу. Конечно, «розовые очки» в отношении людей также приведут к проблемам, но в первую очередь руководитель должен видеть способности и умения.Следующий момент — желание влиять на действия людей. Вы, наверное, обращали внимание, что бывшие военные считаются неплохими руководителями. Причина для этого только одна — служба в вооруженных силах приучает человека к тому, что он может отдавать приказы и добиваться исполнения. Можно сказать, что у людей с военным образованием есть навык требовать исполнения. Руководитель должен обладать таким навыком и не бояться оказывать влияние на людей. Никакие административные инструменты не помогут руководителю, если он в глубине души уверен, что влиять на людей — это что-то плохое. Он должен быть способен отдавать приказы. Не просить, не уговаривать, а просто указывать подчиненным, что должно быть выполнено.

Навыки общения Хорошие навыки общения обычно демонстрируют успешные продавцы, которые могут легко найти общий язык с самыми разными клиентами. Если у руководителя отсутствуют такие навыки, он не сможет выполнять вышеописанные функции. Он должен быть способен общаться с сотрудником, когда тот расстроен, недоволен, не хочет общаться и в любой другой ситуации.

Способность к планированию Она основывается на умениимысленно представить себе деятельность, то, как она должна осуществляться. Чтобы планировать, необходимо быть способным представить себе то, что должно быть получено в результате. Вторая составляющая этой способности — это умение описать путь к результату в виде определенного перечня задач. Причем формулировать эти задачи необходимо настолько ясно, чтобы эти формулировки были понятны каждому подчиненному. Масштабы планирования должны соответствовать области деятельности.

Стремление к знаниям В своей деятельности любой руководитель будет сталкиваться с новыми проблемами, новыми инструментами, новыми технологиями. Только если он желает повышать свою компетентность, он сможет долго справляться с такой работой. Руководитель — это человек, который хочет и готов обучаться всю свою жизнь. Можно сказать, что уровень компетентности всего подразделения зависит от компетентности руководителя.

Ответственность Это точка зрения, когда руководитель действительно считает себя причиной происходящего в его области деятельности. Она включает желание влиять на происходящее и не допускать влияния извне. Хороший руководитель будет отстаивать свое влияния на подчиненных, будет требовать, чтобы никто без веских оснований не вмешивался в его область деятельности. В то же время он осознает, что все хорошее и все плохое, что происходит в его области деятельности, — результат его действий как руководителя.

Целеустремленность По сути, это — желание достигать целей, стремление к победам, к улучшению положения дел. В реализации этого стремления помогают планы, приказы и другие инструменты. Но, если сам по себе руководитель не хочет достичь чего-то большего, инструменты не принесут результатов. Можно сказать, что хороший руководитель — это человек с большими целями. Конечно, под целеустремленностью подразумевается не только способность мечтать. Она проявляется в том, что человек способен довести дела до конца, способен получить результат. Нельзя назвать целеустремленным человека, который смело мечтает, но не доводит дела до конца. Такой человек никогда не сможет добиться результатов от подчиненных.

Стабильность Для сотрудников любого подразделения руководитель — самое стабильное данное. Это не означает, что руководитель не должен менять свою точку зрения. Но он действительно должен быть последователен в своих намерениях. Если он склонен действовать под влиянием настроения, постоянно меняет приоритеты и подходы к работе, то вместо согласованности действий получит хаос. Конечно, это качество связано с ответственностью, ведь когда человек очень хорошо осознает, как повлияет на работу подчиненных, неадекватное поведение, он способен держать себя в руках.

Сделайте бренд своим основным активом Денис Потупной, основатель и владелец компании Brave Branding

СОВЕТ №1

Каждый владелец бизнеса, который прошел Школу Владельцев Бизнеса, прекрасно осознает такие понятия, как миссия, цель и замысел компании, продукт, бренд. Никто не сомневается в важности роли брендинга в маркетинговой системе координат компании (если остались сомневающиеся, рекомендую посмотреть вебинары Александра Высоцкого по теме брендинга). Соответственно, будем полагать, что читающий эти строки владелец или топ-менеджер достаточно подкован в теме создания продукта и его души – бренда.

Свяжите стратегию компании с программой развития бренда Бренд является одним из основных активов компании. Так же как мы развиваем структуру компании, производство, отдел продаж, HR и финансовую службу – мы должны развивать бренд. Бренд – это имидж нашего продукта, который возникает в сознании каждого потребителя после какого-либо контакта с продуктом или любым коммуникационным материалом. Несмотря на то что компания является владельцем бренда и всех его атрибутов, сам актив имеет ровно такую цену, насколько потребитель знает и понимает бренд, испытывает к нему лояльность. Для того чтобы существенно влиять на этот актив, стратегия компании должна учитывать, как то или иное ее действие может повлиять на ключевые показатели бренда. Успешна та компания, каждый сотрудник которой вовлечен в этот процесс, горит идеей продвижения продукта и каждым своим словом или делом кладет копейку в «копилочку имиджа».

Для многих компаний и многих владельцев управление брендом – это одно из слабейших звеньев в технологии построения и управления компанией. Большинство моих клиентов максимально погружаются в процесс создания или реформации продукта, увлеченно разрабатывают упаковку и материалы для продвижения, при этом пуская управление брендом на самотек. Они просто реагируют на вызовы рынка и запросы потребителя, которые являются следствием, а не причиной. Маркетинг и продвижение таким образом скатываются до уровня мистификации, уходя от научного и взвешенного подхода.

СОВЕТ №2

Хочу дать несколько простых и конкретных советов, которые помогут вам наладить управление брендом, стать хозяином процесса формирования имиджа и мнения потребителей.

Спрогнозируйте жизненный цикл бренда У каждого типа продукта есть свой жизненный цикл. Задача бренд-менеджмента – спрогнозировать жизненный цикл продукта и выстроить стратегию бренда таким образом, чтобы независимо от кривой его взаимоотношений с по-

Усаживайтесь поудобнее и включайте мозги.

СОВЕТ №5

требителем бренд имел возможность не просто завоевать сердце и разум человека, но и стал частью его жизни.

Проявляйте инициативу

В построении коммуникаций с потребителем коммуникации одного типа должны постоянно поддерживать бренд на плаву, формировать глубокие отношения с существующими клиентами; короткие и яркие активности подхлестывают интерес к бренду и помогают строить новые отношения и повышать знание.

Не идите на поводу у рынка, диктуйте тренды. Это не так сложно, как вы думаете. Просто поставьте себя на место своего потребителя и представьте: чего бы мне хотелось еще от моей любимой газировки? Что еще я хочу получить от моего любимого банка? Ах, если бы только был на свете йогурт со вкусом свеклы!

СОВЕТ №3

Исследуйте! Находите и внедряйте технологии, реализуйте уникальные бизнес-схемы.

Относитесь к управлению брендом, как к построению отношений между мужчиной и женщиной

Думаете, это так сложно? Тогда как вы объясните невероятный бум мобильных кофеен, которые заполонили Украину? И как, наконец, вы объясните ажиотаж вокруг латте со вкусом лаванды?

Это очень просто. Брендинг – это процесс «одушевления продукта». Бренд-менеджеры – тоже люди, которые влюбляются, женятся, строят отношения, проходят через массу кризисов и стремятся к простому семейному счастью. Поэтому так легко представить процесс построения отношений между брендом (допустим – мужчиной) и потребителем (условно – женщиной).

Не следуйте моде. Создавайте моду. Не ждите, когда у вас будут требовать, – работайте на опережение. Если вы профессионалы своего дела, у вас все получится.

СОВЕТ №6

В качестве домашнего задания я предлагаю вам, дорогие читатели, самостоятельно создать всю цепочку построения отношений с потребителем: от первого взгляда, любовного мейла или удачной фразы до первой брачной ночи или венчания (на ваш выбор). Проведя свой бренд по пути завоевания руки и сердца потребителя, вы станете совершенно по-другому относиться к процессу управления брендом и лучше поймете суть работы Brave Branding.

Поставьте на пост ответственного за жизнь и развитие бренда В вашей компании обязательно должен быть специалист, отвечающий за развитие бренда. Это может быть штатный сотрудник или надежный консультант, но это ни в коем случае не должен быть владелец.

СОВЕТ №4

Да, владелец обязан принимать все ключевые решения относительно судьбы бренда, но бренд-менеджер должен быть вовлечен в работу восемь дней в неделю и 25 часов в сутки.

Следите за рынком, конкурентами и потребительскими трендами

СОВЕТ №7

Вы постоянно должны держать руку на пульсе. Стоит ли говорить, что данный совет применим только для тех владельцев, которые реально увлечены своим делом и находят истинное удовольствие в развитии своего бизнеса и продукта.

Самый главный! Относитесь к бренду как к личности! Постарайтесь увидеть в бренде личность и полюбить ее. Только свое искреннее чувство вы сможете передать потребителю. Никакой фальши.

Вы должны отслеживать все действия конкурентов, следить за малейшими колебаниями рынка и мнением потребителя. Но как это сделать? Станьте на место профессионального потребителя.

На этом, пожалуй, стоит остановиться, так как изложенная в этой статье информация должна не только запомниться, но и ожить в вашей ежедневной практике. Только тогда она станет настоящим полезным знанием — самой ценной вещью в арсенале маркетолога.

Сведя воедино все составляющие (информационное поле, действия и заявления конкурентов, тенденции, технологии, особенности конкретной потребительской группы), вы сможете сгенерировать именно то сообщение, которое сделает ваш бренд актуальным. Сделали? Теперь повторите. И так всю жизнь.

Очень надеюсь на то, что время, потраченное вами на чтение этой статьи, вы можете считать хорошей инвестицией в свое профессиональное развитие. Буду рад любому отклику. Пишите о своих осознаниях и реализациях лично мне. den@ bravebranding.ua Обещаю ответить каждому.