Jogo Limpo - A RL higiene e a construção do mercado profissional de limpeza

Jogo Limpo

A RL Higiene e a construção do mercado profissional de limpeza

A RL Higiene e a construção do mercado profissional de limpeza

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Nos fundos de um casar達o da Lapa

A RL Higiene e a construção do mercado profissional de limpeza 1ª edição - São Paulo - 2015

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Índice Nosso jeito de contar histórias

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Introdução

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Nos fundos de um casarão da Lapa

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Entre a continuidade e a ruptura

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Momento de grandes transformações

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Uma empresa madura

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Quase quatro décadas depois

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Entrevistados

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Bibliografia

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Um livro para comemorar

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Nosso jeito de contar histórias

Muitas instituições têm se utilizado das técnicas da História Oral para construir suas narrativas, principalmente em datas celebrativas. O que tem se visto com maior frequência são livros institucionais, voltados essencialmente ao público interno, servindo de instrumento dos Recursos Humanos e da Comunicação. Nesses casos, os contadores de história doam memórias com o objetivo de reforçar a identidade da instituição. Algo muito diverso, no entanto, aconteceu neste livro da RL Higiene.

Ao reconhecer na própria história um agregador de parte significativa das transformações do mercado da limpeza profissional nos últimos 40 anos, a empresa usou de sua grande influência e dos contatos com vozes singulares para convidá-los a dar entrevistas ao projeto e, assim, não contar apenas sua trajetória, mas construir a História de um ramo de mercado.

Mobilizou um contingente humano capaz de refletir afetiva e objetivamente sobre esse segmento de mercado, não tendo se furtado a convidar desde parceiros até concorrentes, passando por colaboradores internos, clientes e fornecedores, num total de 50 pessoas.

Dessa forma, acreditamos que o resultado se configurou como um movimento de expansão do conhecimento original, por um lado por conta do conteúdo personalista do projeto e, por outro, pela capacidade de articulação de uma visão multifocal. Cumpriu, assim, com as duas éticas fundamentais da História Oral, que são a interdisciplinaridade e o atravessamento do devir humano na produção da fonte de pesquisa.

Construímos um livro memorialístico na mesma medida em que é um relatório qualitativo sobre o mercado da limpeza profissional, ou também um estudo segmentado dos avanços tecnológicos nacionais. É um olhar igualmente panorâmico e detalhista sobre as transformações socioeconômicas de certa época e a maneira como essas mudanças dialogaram com os atores e as instituições narradas. Assim, contribui também para a História Oral, que deixa então de ser apenas uma ferramenta com função específica, ou subárea da História, e se torna a experiência interpessoal de construção do saber a partir da fala, da escuta e da elaboração textual do registro.

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Os resultados desse trabalho foram apresentados no 1º. Congresso Internacional de Novas Narrativas, realizado pelo Grupo de Estudos de Novas Narrativas (Genn) da Escola de Comunicação e Artes da Universidade de São Paulo (ECA) e pela Associação Brasileira de Comunicação Empresarial (Aberje), no ano de 2015. Desde então, temos recebido muitos convites para refletir, propor metodologias e gerar conhecimento de mercado e acadêmico sobre o papel da História Oral nos meios empresariais, com foco no uso das narrativas de histórias de vida para a ampliação e solidificação das identidades institucionais. Acreditamos estar abrindo um caminho singular nesse mercado tão instigante, e ao mesmo tempo escorregadio, em que as narrativas pessoais, sob o viés do storytelling, podem muitas vezes ser apenas usadas para forjar realidades e alavancar vendas.

A Ação & Contexto, empresa de comunicação e design, que carrega como diferencial a expertise do trabalho com as narrativas históricas como objeto potencial de conhecimento e transformação, sente-se orgulhosa do projeto e grata pelo convite feito pela RL Higiene, em quem reconhecemos aproximação ética e de valores.

Gustavo Ribeiro Sanchez e Thiago Majolo Sócios fundadores da Ação & Contexto

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Um livro para comemorar

Sérgio é um emérito contador de histórias. Adora contar histórias sobre a família, a cidade, o bairro da Lapa, o Corinthians e futebol em geral. Seu maior orgulho, depois dos filhos e netos, foi ter fundado a RL em 1977.

Fizemos festa para comemorar os seus 70 anos, os 75 e os 77, quando deixou definitivamente a empresa. Ao se aproximarem as comemorações dos seus 80 anos, pensamos logicamente em celebrar mais uma vez com uma festa. Mas não gostaríamos de fazer mais do mesmo e aí, depois de algumas conversas, surgiram duas ideias.

A primeira, mais prosaica, fazer uma viagem com toda a família. Assim o fizemos em julho de 2014, reunindo toda a família no lado argentino da Foz do Iguaçu. Viagem memorável pela impressionante beleza do local e por termos, pela primeira vez, em muitos anos, a presença de todos, Sérgio e Bernadete, os filhos, os genros e as noras Ricardo e Vera, Rogério e Cristiane (Baba), Lilian e Carlos, Juliana (grávida da Roma) e Uli, Marcelo e os netos Enrico, Veronica, Leonardo e João.

A segunda ideia, bem mais complexa: fazer um livro sobre aquilo que ele acredita ser o seu maior legado: a história da RL. Com uma ideia simples na cabeça, recorremos à Ação & Contexto para tocar o projeto a partir da ideia original de contar essa história através da narrativa de vários personagens que fizeram parte dessa longa jornada de 38 anos.

Mesmo com essa importante motivação, esse projeto não teria sido bem-sucedido não fosse a nossa convicção de que, independentemente do seu porte, a RL foi e tem sido capaz de criar e liderar, através do seu pioneirismo e vanguarda, movimentos importantes de transformação do mercado de higiene e limpeza do Brasil.

A RL foi a pioneira a incorporar, no início dos anos 1990, o conceito de cidadania empresarial, mais tarde ampliado para Responsabilidade Social Empresarial (RSE), pelo Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social, absorvido em sua plenitude. Foi pioneira também ao passar a oferecer sistemas de higiene, em vez de apenas produtos, em meados dos anos 1990; e ao incorporar, no início dos anos 2000, o tema da sustentabilidade em

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seus produtos e processos de negócio, transformando-os no seu grande diferencial. Enfim, foi pioneira ao se tornar, mais do que fornecedora de sistemas de higiene, provedora de soluções em higiene e limpeza profissional.

Foram no total 50 entrevistados, de sócios, funcionários e exfuncionários, fornecedores e ex-fornecedores, concorrentes, consultores, parceiros que prestam ou prestaram serviços à RL, compondo um grande mosaico pelo qual foi construída esta narrativa que você, leitor, tem em mãos.

Não queríamos produzir um livro apenas para a família e os amigos lerem, mas um que trouxesse as experiências bem e malsucedidas de gestão, de estratégia e mesmo de vida que pudessem inspirar outras pessoas. Por isso, quisemos que todos os entrevistados ficassem bem à vontade para falar o que bem entendessem em seus depoimentos. Se conseguimos ou não, você poderá julgar a partir desta obra, cujo processo de realização nos trouxe tantas reflexões, recordações, aprendizados e, acima de tudo, muitas emoções ao revisitar o passado através de perspectivas diferentes.

Ficamos felizes e orgulhosos ao finalizar esta obra e ver, apesar de alguns percalços, quantas relações de qualidade foram construídas nesses 38 anos e quantas boas memórias estão guardadas no coração dessas pessoas. Como diz a famosa propaganda: isso não tem preço.

Fica aqui o nosso profundo e sincero agradecimento a todos que participaram desta obra, cujos nomes estão espalhados pelas próximas páginas, e também àqueles que, por falta de espaço, não puderam participar, mas que também fizeram parte dessa bonita história.

E finalmente, dedicamos esta obra ao querido Sérgio, responsável pelo seu início, deixando às próximas gerações o dever de continuar a escrevê-la.

Boa leitura.

Ricardo Vacaro, Rogério Vacaro e Lilian Vacaro Agosto de 2015 Jogo Limpo

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Introdução

Há alguns séculos, o termo Espírito da Época (Zeitgeist) foi inventado pelo Romantismo alemão. Quer dizer exatamente o que parece, ou seja, o clima de seu tempo, soma e síntese das produções culturais e intelectuais de um contexto. Sem prejuízo do termo, podemos entender que cada processo histórico, cada pequeno recorte no tempo e no espaço também carrega seus espíritos particulares, aquilo que serviu de mola para os acontecimentos e que fomentou as ambições individuais e os sonhos coletivos.

Foi caçando um desses espíritos que nasceu a ideia deste livro.

Perto de comemorar 40 anos de existência, a RL Higiene reconheceu na sua história uma voz singular no mercado de higiene e limpeza profissionais e decidiu refletir sobre a sua trajetória. Reconhecida hoje como empresa de vanguarda, que promoveu mudanças no mercado nacional com a introdução de novos conceitos de produtos e gestão, a RL foi transformadora do seu contexto.

O final de década de 1970 se configurou no cenário nacional como período bastante ambíguo. Se por um lado o país começava a sair de um ambiente mais fechado e ultranacionalista imposto pela ditadura militar, por outro, as forças que promoviam essa abertura política e social não atuavam com o mesmo propósito na economia.

E muito do atraso tecnológico e conceitual de nossas indústrias e cadeias produtivas se manteve ainda por toda a década seguinte.

Os anos 1980 foram marcados pela hiperinflação e pela pouca profissionalização de diversos setores de mercado. Não era diferente no mercado da limpeza profissional; pequenas e grandes empresas vendiam o mesmo rol de produtos, apenas em escalas diferentes, e a informalidade era grande.

Em 1977, uma empresa chamada Jorilu Comércio de Materiais de Limpeza decidiu encerrar as atividades depois de acumular dívidas. Após procurar um advogado para resolver o processo de negociação com os credores, os donos da empresa receberam uma proposta. O advogado, Sérgio Vacaro, queria comprar o fundo de comércio, pois via nele uma chance de prosperar.

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Sérgio, descendente de italianos, pai de três filhos e recém-viúvo, era advogado de formação e administrador por experiência.

Morava no bairro paulistano da Lapa, lugar de intenso comércio, onde fundou a empresa RL Materiais de Limpeza Limitada, nos fundos de um casarão de propriedade da família.

Nos primeiros tempos, o que diferenciou a RL de outras empresas distribuidoras de material de limpeza foi possivelmente a capacidade de gestão de Sérgio. Se, por um lado, a RL vendia os mesmos produtos domésticos de baixo rendimento e seguia a mesma lógica de mercado, por outro, acabou se tornando uma empresa capitalizada e prosperou enquanto muitos faliram ou foram comprados. A RL aprendeu a conviver com a hiperinflação e com a instabilidade comercial, atravessando os anos 1980 com tranquilidade financeira. Na mesma época, Sérgio viu os filhos entrarem na empresa e continuarem a curva ascendente que ele havia iniciado.

Os anos 1990 foram transformadores. Enquanto a economia se abria com o Plano Collor e a inflação era controlada com o Plano Real, também na RL as coisas começavam a mudar. Os filhos de Sérgio queriam promover transformações, trazer novos produtos de alto rendimento, novas políticas de gestão, novas éticas empresariais. Queriam, enfim, mudar o que incomodava, promovendo um choque de gestão e uma visão de mundo que impactaria profundamente a empresa. Foram anos difíceis para a RL. Com as mudanças radicais, muitos clientes foram embora. Poucos entendiam o que significava uma venda consultiva ou como se beneficiariam de produtos mais caros e de melhor rendimento. Foram anos difíceis também para muitas empresas que navegavam tranquilamente na lógica de mercado dos anos 1980. Acumularam-se falências.

No final da década de 1990 e, finalmente, nos anos 2000, a RL voltou a se estabilizar. Tornou-se reconhecida no meio como empresa-modelo, tendo sido premiada por sua gestão, elogiada por sua integridade e seu compromisso com a sustentabilidade, bem avaliada pelos clientes por suas propostas de consumo eficientes e

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seus bons produtos. Acima de tudo, foi capaz de constituir parcerias significativas e transformadoras que ampliaram as possibilidades de atuação em um mercado ainda pouco regulamentado.

Pode-se dizer que a RL ajudou a definir parte do espírito de seu contexto, ao mesmo tempo em que é também parte constituinte desse espírito. Agora, passadas quase quatro décadas, busca sistematizar uma narrativa histórica que dê conta de, retrospectivamente, construir sentidos aos acontecimentos em esferas micro e macro, individuais e institucionais. Este livro nasce do desejo amplamente reflexivo e libertário de constituir uma narrativa original sobre o mercado brasileiro de limpeza profissional (mais especificamente, o paulista) a partir das lentes que a RL pode oferecer: seus colaboradores atuais e antigos, fornecedores, clientes, parceiros e concorrentes. É uma história pessoal e coletiva, familiar e institucional.

Todos os 50 entrevistados acabaram por se tornar vozes singulares dentro da RL ou em outras empresas, ou, ainda, como partes importantes de uma cadeia produtiva. Aqui, a pesquisa documental e os nossos textos autorais têm um lugar apenas de suporte, porque são os entrevistados que conduzem o fio da história.

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1977

1990

1996

1999

2001

2002 2008 Jogo Limpo

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Nos fundos de um casar達o da Lapa

Um cenário transformador

É notório que o século XX transformou a cidade de São Paulo. A pequena e pacata vila, que, desde a fundação em 1554, acompanhou de longe a movimentação de outras cidades brasileiras e, ainda mais longinquamente, as europeias, de repente enfrentou uma rápida expansão provinda do dinheiro do café e do trabalho de imigrantes empregados nas lavouras. O crescimento trouxe a modernidade para São Paulo, com suas máquinas, suas novas formas de entretenimento, sua nova elite (e novos pobres), seu novo e espetacular poder político em âmbito nacional e, acima de tudo, uma nova geografia urbana, advinda do crescimento citadino desmedido e pouco planejado que implantava na cidade um modelo desigual de urbanização e acesso às novas conquistas.

Toda essa transformação veloz do cenário urbano e de seus contextos data principalmente do final do século XIX e das primeiras décadas do século XX. No entanto, tendo a cidade tomado gosto pelo poder econômico e expansão, não parou mais. Nas décadas seguintes, atraiu milhares de migrantes de outras regiões nacionais, transformando rapidamente a pequena e pacata vila de índios e minguados europeus na metrópole vertiginosa que hoje conhecemos.

Eu sonhava com São Paulo antes mesmo de conhecê-la e já amava a cidade. Sonhava com os prédios, a neblina. Eu estava no interior do Paraná, namorando, quase casando, e um dia disse para o meu noivo: “Eu vou morar em São Paulo”.

E ele falou: “Como? Vamos casar e morar no sítio”. Porque ele era de sítio. “Não, um dia eu vou morar em São Paulo.” E ele perguntou: “Mas como?” E respondi que não sabia; havia sonhado com São Paulo e ia morar em São Paulo. Vim para cá e me encantei. São Paulo é mágica, é vida.

Lucimara Aparecida Dias No começo, São Paulo assusta um pouco. Tive uma criação de interior, uma coisa bem de sítio, de chácara. Cresci com os meus primos; a minha avó cuidava de galinhas. A cidade era diferente demais para mim. Eu e meu marido viemos para São Paulo em busca de emprego.

Edjane Lúcia Reis da Silva

“Eu sonhava com São Paulo antes mesmo de conhecê-la e já amava a cidade. Sonhava com os prédios, a neblina.”

Vim para São Paulo aos 4 anos. Meu pai teve muita coragem ao largar a família e se mudar. Eu diria que a nossa história começou a ser construída quando ele fez isso. Nosso sonho sempre foi ter uma vida diferente da que ele havia tido na Bahia. No começo era uma vida muito difícil e meu pai sempre trabalhou muito para poder sustentar a casa. Fiquei por 12 anos no meu primeiro emprego, na Bayer. Meu irmão trabalha lá até hoje; ele tem quase 30 anos de Bayer. Meu pai trabalhou lá também. Então, acabamos conseguindo bons empregos e fomos para frente.

Gilson Silva 16

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Na década de 1970, São Paulo já era a maior e economicamente a mais importante cidade brasileira. Seus bairros, afastados dezenas de quilômetros uns dos outros, guardavam ainda a memória da primeira expansão, e eram divididos em bairros pobres ou ricos, residenciais, comerciais ou industriais, em uma geografia segmentada que definiria a estrutura urbana até, pelo menos, os anos 1990, momento da abertura econômica do país. Nesse ambiente, o bairro paulistano da Lapa de 1970, onde nasceu a RL, ainda era dividido entre operários, industriais e comerciantes, estes últimos instalados mais no centro do bairro, lugar de onde tentavam prosperar com seus negócios e, quem sabe, se mudar para uma região mais valorizada.

Ao mesmo tempo, a ditadura militar procurava esmagar os movimentos sociais, culturais e também econômicos, o que mais tarde deixaria como lastro uma enorme defasagem em todas essas áreas entre o que se produzia aqui e nos grandes centros mundiais.

Mesmo São Paulo, com sua preponderância financeira, carecia de profissionalização. A maior parte dos segmentos de mercado estava em formação, e não era diferente com o ramo da limpeza profissional.

Com o crescimento industrial da época, o Parque Dom Pedro ficou impraticável. Na esquina da minha casa, tinha a Fanavid, fábrica de vidros para carro, para-brisas etc. Meu pai falou que não dava mais para morar no bairro porque começou a haver muito comércio e a vida residencial perdeu a graça.

Silvia Vassian Aqui em São Paulo, antigamente, limpeza e lavagem eram muito da criatividade e mão de obra. Acessórios e equipamentos quase não existiam; os produtos químicos já existiam, mas eram poucos os fabricantes, e não tinham foco na preservação ambiental e na saúde.

Luciano Galea

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Já na adolescência, eu tinha a intenção de fazer alguma coisa voltada para tecnologia e minha formação acabou sendo exatamente nessa área. Mas antigamente não existia faculdade de tecnologia; não era como se fosse um curso realmente de formação, como tem hoje. Então fazíamos formação na área de matemática e, depois, uma extensão na área de informática e de ciência da computação. Naquela época, essas especializações ainda estavam se formando.

Jarbas Vieira Torres Nasci e cresci na Avenida Imperatriz Leopoldina. Era um bairro praticamente industrial ou comercial. Onde eu morava não tinha – e não tem até hoje – muita residência, e eu precisava realmente brincar dentro de casa, porque em dia de semana sair para brincar na rua era atropelamento na certa. E até hoje é assim. Mas eu tinha amigos e brincava sempre em casa.

Débora Biazi A Lapa comportava tanto a parte residencial quanto a comercial. A Vila Romana, por exemplo, era bastante residencial. Eu morava numa casa com quintal bem grande, aonde as crianças iam brincar. Todo mundo que construía uma carreira trabalhava na Melhoramentos, que ficava na Avenida Francisco Matarazzo. Meu tio tinha uma malharia, e me lembro que seus funcionários moravam ali na Vila Romana.

Depois, a gente vendeu a casa e comprou um apartamento no Alto da Lapa.

Paula Silvana de Barros

A Lapa, na região onde hoje se encontra uma classe emergente, era dominada por grandes galpões que produziam ou vendiam diversos tipos de produto. Foi aí que nasceu o que o mercado reconhece por RL Higiene, uma distribuidora de produtos de limpeza que se tornaria vanguarda no mercado, encabeçando muitas das transformações no segmento. Na época, porém, foi fundada como mais uma empresa que batalhava por seu espaço.

Assim como outros, o ramo dos distribuidores de material de limpeza também enfrentava muita informalidade e despreparo, cabendo em maior parte às multinacionais encabeçar práticas mais rigorosas de formalização, regulamentação e transparência em suas atividades.

Em menor escala, algumas lojas de bairro eram capazes de criar 18

Nos fundos de um casarão da Lapa

ciclos positivos com seus clientes e fornecedores, moldadas pela ética de seus fundadores e sócios. Como quase todas as atividades comerciais do país, a da produção e comercialização de material de limpeza também lutava para se desenvolver em um país atrasado industrialmente, fechado economicamente e, ainda, vivendo sob regime militar.

Nesse contexto, nasceu a RL, empresa fundada por Sérgio Vacaro, cuja família aportou no Brasil por volta de 1870, com as primeiras levas de imigrantes que ajudaram a compor o cenário paulistano. Os Vaccaro logo perderam um “c” do nome e se tornaram os Vacaro, em um desses ajustamentos linguísticos que os cartórios impuseram aos filhos de imigrantes, mais por falta de conhecimento e cuidado do que por regra gramatical. Mas muito da herança familiar permaneceu em Sérgio, sem grandes perdas. Da presença da família no país, Sérgio herdou costumes e uma ética de trabalho típica dos imigrantes ávidos por reconstruir a vida, que fizeram dele um trabalhador bastante pertinaz.

Italianos na Lapa Os Vaccaro – na época ainda com dois “c” – vieram para substituir os escravos no Rio de Janeiro e trabalharam numa fazenda de café. Depois, o meu avô veio para São Paulo e gostou daqui. Arrumou emprego e trouxe a família toda. O meu bisavô montou um armazém na Avenida Santa Marina, bairro da Água Branca. A família era completamente italiana.

Tínhamos muitas reuniões de família, almoços, aquela fartura.

Na época, meu pai morava onde trabalhava. Moramos em seis ou sete bairros de São Paulo. Antes de nos estabelecermos na Lapa, moramos no Canindé, bairro residencial de classe pobre e média, onde só havia operários. Moramos em um cortiço, num local que enchia meio metro quando chovia. Foi lá que comecei minha alfabetização. Aí, meu pai resolveu vir para a Lapa, que era nossa origem.

Sérgio Vacaro

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Assim como os Vacaro, meus pais também vieram da Itália aos 15 anos e fizeram parte do crescimento econômico da cidade. Meu pai era construtor e minha mãe, dona de casa.

Ali onde é a Praça dos Aviõezinhos, na Lapa, construiu casas e sobrados. A fábrica de baralhos Copag também foi meu pai que construiu.

Claudio Toniolo Quando fiz 13 anos, minha mãe foi me arrumar um emprego: fui ser entregador de remédios numa farmácia.

Depois, vi um anúncio do Senac no jornal. Estavam querendo moços e moças para o comércio. Fiz a entrevista e, quando levantei, perguntei para a moça: “A senhora me avisa quando houver um emprego?”. E ela disse: “Você começa amanhã nesse endereço aqui”. Era a Petrônio Accioly e Companhia, uma empresa que vendia peças GM. No dia seguinte, fui trabalhar na Petrônio Accioly e fiquei lá só um ano e pouco.

A Rua 12 de Outubro, na Lapa, estava começando a formar um comércio. Em 1944, meu pai deixou de ser operário e montou uma fábrica de artefatos de couro na Rua Guaicurus, onde hoje é o Shopping Lapa. Fazíamos correias para transmissão de máquinas, que hoje não existe mais – elas são acopladas – e fazíamos vira para calçados, uma peça de couro de 14 milímetros, que ligava a sola ao corpo do calçado.

Chegamos a fazer uma quantidade enorme, coisa de 100 mil metros ao mês. Na década de 1950, ampliei o negócio para o Rio de Janeiro, Franca, Belo Horizonte, São Joaquim da Barra e Ribeirão Preto. Esse ramo acabou, não existia mais chance de ir adiante, por isso encerrei.

Mas essa fábrica foi a nossa melhor fase, durou de 1944 até 1965. Foram 21 anos de progresso. Compramos propriedades. Onde a RL foi fundada, por exemplo, era nossa propriedade. Meu pai comprou a casa da Rua Dom João V, em 1945, em dinheiro. Era uma belíssima propriedade de 770 metros quadrados. Era onde a RL funcionava. Depois entrei em contabilidade, aos 18 anos. Sempre mexi com finanças, então número era comigo.

E o maior sonho da minha mãe era que eu fosse engenheiro. Aí eu disse a ela: “Sou péssimo em matemática, péssimo em física, péssimo em química, e vou ser engenheiro?

Não! Eu tenho que ir para a contabilidade”.

Aos 23 anos, casei com minha primeira mulher, Ignêz 20

Nos fundos de um casarão da Lapa

Cuba Vacaro. Essa história é divertidíssima. Um amigo nosso deu uma festa junina. A futura mãe dos meninos dançava com um amigo meu, e eu dançava com outra moça. Eu pensava: “Nossa, que encanto de morena”. Quando terminou a dança, meu amigo foi ao banheiro e minha vida mudou. Cheguei para ela e falei assim: “Escuta, esse rapaz é seu namorado?”.

E ela disse: “Não, é meu vizinho”. Pronto, nasceu a família Cuba Vacaro!

Casados, fomos morar com meus pais na Dom João V. Em cima, porque embaixo morava um tio nosso. Meu pai nos cedeu o melhor quarto. Eu descia pelas escadas dos fundos e ia para a fábrica de couro. Na hora do almoço subia e almoçava.

Nessa época, a Lapa já crescia por causa do comércio local.

Todo lapeano que melhorava de vida ia morar na City Lapa, inclusive eu. Na primeira oportunidade em que tive dinheiro, comprei uma casa na City Lapa. Quando encerrei a fábrica de couro, tive um período de 12 anos de vacas magras, mas aí a minha vida deu uma guinada muito grande.

Sérgio Vacaro

Casa onde foi fundada a RL

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O caso deles é um caso de opostos extraordinário. Ele era filho único e ela tinha nove irmãos. Era um casal típico de classe média, com grau de instrução médio-baixo, ambos vindos de famílias operárias em ascensão social. Tanto é que migraram para o Alto da Lapa, que já era um passo de ascensão social importantíssimo. Era o bairro para onde quem já estava ascendendo socialmente se mudava.

Ricardo Vacaro

A Lapa como cenário de uma família São Paulo eram várias cidades dentro da cidade, muito descentralizada. A Lapa e o Alto da Lapa eram bairros com vida própria. A Lapa, comercial e industrial, e o Alto da Lapa, bucólico, um mato. Tivemos uma infância divina, um sentido de comunidade que não sei se vou viver para ver novamente.

Brincávamos, jogávamos bola, aprontávamos, a escola pública era de boa qualidade e fizemos amigos que guardamos até hoje.

A minha mãe estudou até a quarta série do primário, ela era operária e autodidata. Lia muito, gostava muito de música e cinema e a questão da educação para ela era central. O aspecto da educação está ligado às mulheres na nossa família.

Ricardo Vacaro No Alto da Lapa, ainda havia ruas não asfaltadas e aquilo era uma diversão porque tínhamos uma liberdade incrível. Antes do clube Pelezão, havia vários campos de futebol, nascente de água, mato. Tinha uma turma de crianças, e brincávamos muito na rua, o tempo todo, diferente de hoje. Era jogar futebol, andar de bicicleta, subir em árvore, coisas de criança daquela época, era muito bom. O Serjão sempre foi um cara muito generoso, e minha mãe uma mulher muito preocupada com o bem-estar da família. Ela tinha voz ativa, não era submissa.

Rogério Vacaro

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Nos fundos de um casarão da Lapa

Eu era muito agarrada à minha mãe, estava sempre com ela. Lembro-me dela ser uma pessoa muito bondosa, que cuidava dos outros, cuidava da família, de todo mundo.

Lembro – acho que logo antes de ela morrer – de um Opala azul que ela dirigia, porque ela levava os meninos à escola.

Lembro desse Opala azul de quatro portas, de andar com ela para cima e para baixo.

Lilian Vacaro

Higiene e saúde Fiquei sócio de uma empresa de plástico porque sabia que a fábrica de couro não iria prosperar mais, mas também não deu certo. Acabei saindo com uma mão na frente e outra atrás. Foi quando me falaram que havia um curso de direito em Pouso Alegre, nos fins de semana. Antes disso, peguei do meu primo uma fábrica de fios magnéticos, mas era uma fábrica irrisória, muito pequena. Falei para a minha mulher: “Vou fazer esse curso, você topa cuidar da fábrica no fim de semana?”. Porque eu teria que ir na sexta-feira, e ela cuidaria da fábrica quando eu não estivesse. Ela topou e fui fazer o curso. Fiz cinco anos de direito em Pouso Alegre.

Quando terminei o curso, fiquei viúvo. Houve um surto de meningite em 1974, 1975. O governo militar não deixou divulgar a notícia e morreu muita gente. Foi violento esse surto. E minha mulher foi uma das pessoas afetadas.

Pegou a meningocócica, que é fatal. Depois de uma semana o médico me falou: “Olha, é fatal. Ou morre, ou fica em estado vegetativo”. Não passaram 20 dias e ela morreu.

Sérgio Vacaro

“Houve um surto de meningite em 1974, 1975. O governo militar não deixou divulgar a notícia e morreu muita gente.”

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O surto de meningite daqueles anos foi tratado de modo irresponsável pelo governo. A meningite prolifera em ambientes de grande circulação de pessoas, onde os hábitos de higiene e limpeza ainda se encontram insuficientes para prevenir a contaminação. As noções de higiene e limpeza no Brasil foram se consolidando pouco a pouco desde o século XIX, com a contribuição de sanitaristas e empreendedores. No entanto, em meados da década de 1970, São Paulo ainda se configurava como uma cidade que crescia exponencialmente, com pouca preocupação efetiva no impacto que esse crescimento representava na saúde da população. Era bastante comum que o Estado negligenciasse as questões de saúde frente ao aumento da população e da constante circulação dessas pessoas no espaço público.

“A noção de limpeza ligada à saúde e ao controle de doenças era muito escassa, mas foi melhorando com o tempo.”

A noção de limpeza ligada à saúde e ao controle de doenças era muito escassa, mas foi melhorando com o tempo. A cada epidemia, como a gripe aviária ou a gripe asiática, por exemplo, a noção básica de higiene das mãos vai trazendo um grau de consciência mais avançado, principalmente sobre a higiene pessoal. Minha mãe morreu quando eu tinha 15 anos. Foi em 1975, durante a crise da meningite. A grande epidemia de meningite foi em 1974, isso me lembro muito bem porque morreu muita gente. Ela teve o tipo menos comum e mais grave de meningite, que é a bacteriana. Minha mãe não vivia em multidão. Ia à missa, era católica, mas todos íamos. Pode ter pego aí, em vários lugares. Éramos muito moleques, a família nos mantinha muito afastados dessa situação. Com 15 anos você sabe o que está acontecendo, não foi nenhuma surpresa para mim quando minha tia chegou na escola. Eu sabia exatamente o que se passava. Um dia de manhã me tiraram da classe. Sabia o que havia acontecido.

Ricardo Vacaro

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Nos fundos de um casarão da Lapa

Com a morte da minha mãe, a dinâmica da casa mudou bastante. Meus avós paternos vieram para ajudar meu pai no cuidado com os filhos e com a casa.

Esse cuidado nunca tomou o lugar do cuidado da mãe, mas transformou muito nossa relação, criando um grande elo de carinho, do qual tenho muita saudade, ao mesmo tempo que nos impulsionou a sermos independentes mais cedo.

Lilian Vacaro Minha mãe morreu cedo, aos 39 anos. E aí veio a convivência com o Serjão. Com a ausência da mãe, houve uma aproximação muito grande entre nós todos. Dormíamos no mesmo quarto. Os três deitavam na cama e ficavam conversando, se divertindo, dando risada. Foi um período de aproximação grande dos irmãos com o pai. A Lilian dormia num quarto sozinha e os meus avós em outro. Tivemos que nos tornar muito independentes, mesmo com pouca idade.

Por sermos crianças e brincarmos muito, isso ajudou a atenuar a ausência da nossa mãe. Fomos criando uma independência, sendo meio donos do nosso nariz e tomando atitudes e tendo autonomia para fazer nossas escolhas.

Rogério Vacaro

As bases da fundação Eu advogava na época. Um primo era sócio de uma firma de material de limpeza, Jorilu Comércio de Materiais de Limpeza. Era uma firma pequena, em má situação financeira. Então, me perguntaram se eu queria contornar a situação, fazer um acordo extrajudicial com os fornecedores.

Não tive dúvida nenhuma, peguei todo o estoque que tinham, joguei lá na Rua Dom João V e comecei a chamar os credores. Paguei um, fui pagando o outro, fui ouvindo um monte de desaforo, ameaça de morte.

Mas como o débito era pequeno era fácil de contornar.

Pagou-se tudo. Depois, vi que estavam vendendo o fundo de comércio. Fundo de comércio é o seguinte: naquela época Jogo Limpo

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você vendia a clientela, vendia os fornecedores. Se alguém quisesse algum funcionário, também vinha junto; telefone, estoque... Era o chamado fundo de comércio. Fui para casa e levei a lista de clientes que eles tinham, porque o sujeito que ia comprar o fundo de comércio não tinha dado a resposta.

Jantei, fiquei olhando a ficha e falei: “Poxa, essa clientela é boa, acho que é um bom negócio”. No dia seguinte, comprei aquele fundo. No começo, a nossa clientela eram Sofunge, Duratex, Vidraria Santa Marina e Fresinbra. Era raro um cliente não pagar, a clientela era excepcional. Além dos clientes, fiquei com os fornecedores, estoque e quatro funcionários. Telefone eu já tinha.

Estava viúvo, com três marmanjões em casa, e pensei: “Que nome vou dar?”. A minha primeira empresa era Artefatos de Couro Brasil. A segunda era Polifio. Pensei, pensei, falei: “Quer saber de uma coisa? Vou botar o nome dos meninos aí, RL”. Não podia pôr RRL, não ia funcionar. Então, já que são dois Rs, o R fica na frente. Ficou RL, Ricardo, Rogério e Lilian, os três. RL Materiais de Limpeza Limitada. Depois é que se transformou em RL Higiene, que é um nome mais sofisticado, de ênfase.

Sérgio Vacaro

No momento da fundação da RL, o segmento comercial estava crescendo e se consolidando, mas ainda se mostrava frágil em termos da qualidade dos produtos e da formalização das práticas de gestão. São Paulo, pelo seu tamanho e importância financeira, encabeçava as mudanças, mas desconhecia as novidades praticadas em outros lugares do mundo. Muitos conceitos que atualmente estão largamente difundidos ainda começavam a se constituir. Tanto no ambiente profissional como no doméstico, a limpeza se definia por outros contornos.

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Primeiro contrato social da RL

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O mercado de higiene e limpeza era bastante ultrapassado, relegado ao quarto plano. Lembro-me de alguns anúncios para contratar vendedor, dizendo: “Procura-se vendedor: não é para vender livros, nem produto de limpeza”. A pessoa tinha vergonha de dizer que era vendedora de produto de limpeza.

Fazer demonstração de um produto soava vergonhoso. Já eu, inúmeras vezes ajoelhei dentro de uma agência bancária para limpar o chão, para mostrar à pessoa como ficava o piso dela.

Mas não se enxergava isso de uma forma profissional.

Também não havia muitos produtos descartáveis.

Quando muito, uma toalha de pano para todos os funcionários enxugarem as mãos. Além disso, havia também muita corrupção, muita “bola”, dinheiro por fora. Os produtos concentrados muitas vezes eram diluídos antes de serem vendidos. O papel toalha devia ter uma quantidade na embalagem e nunca tinha. Vendiam uma coisa e entregavam outra: roubavam na metragem, no tamanho e na qualidade.

Não eram empresas estruturadas, não tinham uma visão profissional do seu negócio, eram comerciantes mesmo.

O comprador dos produtos de limpeza costumava ser um auxiliar de compras, às vezes o próprio faxineiro, o cara do almoxarifado. A verdade é que a empresa não dava importância nenhuma para higiene e limpeza. Não dá para dizer que 100% do negócio funcionava assim, mas chocava bastante.

Carlos da Silva Batista Na minha casa, lavar a louça era uma celebração. Como éramos duas meninas, uma lavava e a outra secava. Minha avó tinha enceradeira, era muito legal porque subíamos em cima dela, tinha aquele disco de feltro embaixo. Minha mãe também comprou um aspirador muito bom porque em casa era carpete e minha irmã tinha bronquite, precisava deixar bem limpo. Lembro muito do cheiro que ficava ao limpar o banheiro com cândida.

Francys Helena Leite Schmidt

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Nos fundos de um casarão da Lapa

Reciclagem no Brasil era algo relativamente novo, e na minha percepção não era algo nobre. No supermercado, quando chegavam o papel higiênico e o guardanapo, eram considerados produtos de segunda linha porque a matéria-prima era mista da celulose. Acho que existia muito menos consciência com relação à questão da reciclagem e muito mais com a questão dos produtos serem elitizados ou não.

O meu pai é engenheiro e, com outros dois sócios, abriu uma fábrica de papel reciclado, a Aparasul, que fornecia produtos para a Melhoramentos. Eles fizeram uma produção muito legal, importaram vários equipamentos do mundo todo. Um dos grandes problemas que tinham era justamente a questão das aparas, até pelo momento da cultura de reciclagem no Brasil. Eu tinha uns 17 anos e ele falou: “Por que você não monta um trabalho nas prefeituras para fazer arrecadação de aparas?” A empresa foi formalmente concebida para fazer os contratos com as prefeituras. A prefeitura fazia um trabalho de ajuda de custo, nós pegávamos os meninos de rua, uniformizávamos, dávamos carrinhos e garantíamos a compra da apara. Eram os carroceiros. A prefeitura disponibilizava um espaço para que essas aparas chegassem e os caminhões da fábrica vinham buscar. Isso era vendido por quilo, como acho que é vendido até hoje.

Graziela Moreno

“O comprador dos produtos de limpeza costumava ser um auxiliar de compras, às vezes o próprio faxineiro, o cara do almoxarifado.”

Jogo Limpo

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O cenário, certamente, não era dos mais animadores. Empresas como a RL, que sobreviveram a tudo isso e ajudaram a mudar os conceitos, eram poucas, com prevalência das multinacionais, que serviram mais tarde de inspiração, apoio e parceria para aqueles que buscavam reestruturar o cenário. Empresas menores, com competência estratégica e transparência, também puderam ter certa permanência. Contudo, naquela época, a RL apenas começava a se constituir no ramo, aprender as regras, ganhar espaço. Era também uma das muitas pequenas ou médias empresas de fundo de quintal que faziam parte do jogo.

A RL foi fundada no casarão, no dia 11 de janeiro de 1977. Em cima moravam meus tios, embaixo nós tínhamos quatro salas, cozinha, banheiro, uma área e um corredor extenso, onde estacionavam os veículos. Havia uma entrada pelos fundos e a sala do telemarketing, que estávamos montando.

Havia também uma sala usada como depósito, além do meu escritório de advocacia e o faturamento. O depósito dos fundos era alugado. A RL começou a se desenvolver e perguntei ao inquilino se ele cedia uma parte. Ele cedeu a metade. Tinha a firma do inquilino, que era uma cartonagem, e a RL no outro canto, com estoque. Um dia, ele chegou e falou: “Quer saber de uma coisa: vou mudar, porque você está tomando conta do lugar”. Aí pegamos o depósito, que era nosso também, no complexo do casarão. Isso já nos anos 1980.

Quando começamos, a venda era casada. O sujeito queria Bombril, íamos no atacadista e comprávamos Bombril.

Comprávamos de um atacadista no Imirim, de irmãos armênios. A minha perua fazia entrega durante o dia. À tarde, o motorista ia com uma lista, passava no atacadista e trazia aquilo que já tínhamos pedido para entregar. O nosso estoque era ínfimo. Tanto é que cabia na cozinha, no banheiro, na garagem, em qualquer lugar.

Estávamos no número 450 da Rua Dom João V, depois fomos para o 450 fundos. Aí desocupou o 465, em frente, que era da mesma metragem do nosso, 770 metros quadrados, só que era tudo de galpão. Fomos para lá. Mas nessa época a RL já era uma empresa importante.

Sérgio Vacaro

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Em 1969, vim da Paraíba para São Paulo. Nos primeiros seis meses, trabalhei como ajudante de encanador numa empresa de infraestrutura. Quando chegava o dia do pagamento, a empresa não tinha dinheiro para pagar; estava indo à falência. Aí, um colega meu da pensão, falou: “Ô, Vicente, sai de lá; vem trabalhar com a gente aqui. Tem uma vaga de ajudante de caminhão em firma de material de limpeza”. Uns seis meses depois, comecei a trabalhar. Era na Lalekla. Lá, trabalhei seis anos como ajudante. Em pouco tempo, me puseram para trabalhar como conferente. Depois, fui trabalhar de balconista. Aí, a Lalekla pegou fogo, mudou de endereço. Fui trabalhar na assistência técnica e me puseram como inspetor na assistência técnica. Depois, fui para a Epil, do ex-diretor da Lalekla, e o Tasso me convidou para trabalhar com ele. E quando a RL comprou a Epil, vim para cá. Em 25 anos só trabalhei com material de limpeza, não trabalhei com outra coisa.

Uma vez, passei apertado na RL. Eu sempre ficava de olho nas pessoas, em todo mundo que chegava, se era fornecedor ou não. De repente, um cidadão bate na porta da entrada do escritório. A Sueli, recepcionista, abriu a porta.

Olhei para o cara, ele levantou a camisa, mostrou o revólver e me chamou. Só que eu estava em outra porta, a uns 5 metros.

Virei para trás e corri. Tinha um corredor comprido, na parte de dentro do depósito. Corri lá para os fundos, para o lado do banheiro. Os meninos estavam carregando uma perua, logo na entrada, e o cara passou por eles e perguntou: “Cadê o rapaz que passou correndo por aqui?”. Mas os meninos não tinham me visto. Eu sempre corria, gostava de andar correndo. O cara desceu correndo atrás de mim com o revólver na mão, entrei no banheiro e fiquei ali. Quando voltei e entrei no escritório, os ladrões tinham roubado a corrente do Henrique, gerente de compras, e o dinheiro do caixa. O seu Sérgio chegou e perguntou para mim: “Vicente, você viu alguma coisa?” E respondi: “Não vi nada”. E eu lá ia contar que tinha descido correndo com o cara atrás de mim e ficado escondido?

Vicente Correia das Neves

Jogo Limpo

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As lógicas que regiam o mercado A RL era uma distribuidora, sempre foi. Vendíamos palha de aço, papel higiênico, papel toalha, detergente, álcool, vassoura de piaçava, vassoura de pelo, espanador. Vendíamos todas essas coisas domésticas mesmo, porque na verdade o material que as empresas compravam era improdutivo para elas, então o comprador fazia o que queria com isso. A margem de lucro era ótima porque para as empresas não queria dizer nada, mesmo para uma Duratex da vida não queria dizer nada.

Existia um mercado muito diferente na época.

Sérgio Vacaro Uma coisa eram os produtos profissionais, de empresas estruturadas e fortes como a Lalekla, a Johnson, a Henkel, que tinham produtos honestos. O problema é que muitos distribuidores da época, e de hoje, e também os clientes, preferiam a informalidade e começavam a buscar produtos alternativos. Existiam mais, mas ainda existem, empresas de fundo de quintal. E como elas não tinham volume, acabavam tendo um custo de produção maior e compensavam isso através de sonegação de impostos, vendendo com meia nota, vendendo sem nota e tirando nas quantidades. Quer dizer, isso era fruto de um mercado completamente desorganizado mesmo, era uma coisa meio que institucionalizada.

Carlos da Silva Batista No meu tempo, na Leve-Limp, não tinha a variedade que tem hoje: sabonete líquido para a indústria, papel higiênico de até 1.000 metros, saco de lixo, papel interfolhas.

Eu comprava produtos diretamente da fábrica. A maior parte delas se encontrava em São Paulo. Comprávamos muito da Manikraft, que vendia papel. Os produtos mais comuns da

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época eram Bombril, detergente ODD, da Orniex. Tinha também a Reckitt & Colman, que vendia cera Poliflor.

Comprava sabão Rio, sabão Platino, sabão Jóia. Pegávamos ou do distribuidor ou do fabricante. Eu ia lá com a Kombi, comprava o que queria, mas era mais coisa corriqueira, para uso doméstico.

Claudio Toniolo Naquele tempo, havia poucos atacadistas. Tinha um na Vila Anastácio, na Rua Bartolomeu Paes, onde a gente ia buscar. Eram todos tipo armazém. Você ia lá, buscava a mercadoria, e o pessoal não deixava muita coisa estocada porque não tinha onde estocar. Tinha também, por exemplo, a fábrica que fornecia desinfetante, cera líquida, e a gente ia lá em Santo Amaro, porque eles fabricavam latas de 18 litros.

Como ainda não existia computador, era tudo na máquina elétrica. Os faturistas tiravam a nota fiscal na mão mesmo.

Marcelo Sesti (Bacalhau)

A RL pelas ruas de São Paulo

Não havia a estrutura de hoje. A maioria das empresas comprava em mercados, mercadinhos, supermercados. Na Lapa, havia três empresas: a Leve-Limp, que foi a primeira, a JP e a Comercial Maiano. Essa Maiano eu comprei. Foi a primeira empresa que incorporei à RL. O dono apareceu por lá e perguntou se eu queria comprar. Fomos abrir o estoque, interessava. Limpamos o estoque do homem, compramos os telefones dele. Chegamos a ter 20 linhas telefônicas. Como as empresas duravam pouco, a RL já estava se tornando um fenômeno no ramo. A Leve-Limp durou até o fim dos anos 1990. Quando começou a diminuir, o melhor funcionário da empresa veio nos procurar, o Claudio Toniolo. Foi um que trabalhou mais de 20 anos com a gente; era fera no ramo. Foi uma entrevista curiosa: ele disse o que fazia, quanto ganhava e eu contratei: “Pode começar. Sai da Leve-Limp e começa na RL”. Ele olhou para mim: “É? Posso sair?”. Não deu uma semana; fez um acerto rápido lá e começou na RL. Ele também deu dinamismo para a RL porque trouxe uma boa parte da clientela da Leve-Limp. E acabou ficando aqui até se aposentar.

A JP nunca cresceu, a Epil, que era grande, nós compramos. Isso foi encorpando a nossa empresa. Depois tivemos a Klin-Mat, que vendia principalmente para edifícios.

Ficava na região da Avenida Nove de Julho e foi o Rogério quem foi para lá. Incorporamos também à RL, e foi quando a empresa se tornou maciça, com todas as que vieram.

Sérgio Vacaro

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nome do livro

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Vida doméstica e empresarial nos anos 1980

Os primeiros anos da RL aconteceram em um cenário político e econômico marcado pela crise internacional do petróleo do final dos anos 1970 – que explodiu no Brasil no início da década de 1980 – e pela abertura política do país, na metade da mesma década.

A crise do petróleo, somada ao projeto econômico do Brasil no período ditatorial – que propunha o protecionismo da produção das indústrias nacionais –, causou grande desestabilidade econômica e impactou o mercado brasileiro com o surgimento de uma inflação alta que duraria ainda uma década.

Apesar de a RL ter se constituído como empresa rentável e capitalizada durante toda a década de 1980 e começo de 1990, muitas de suas bases organizacionais foram pouco alteradas, seguindo a lógica de mercado que mais tarde viria a combater.

Dessa forma, atravessou o Plano Collor do começo dos anos 1990, de modo que desde sua fundação, em 1977, até por volta de 1993, ano da instituição do Plano Real e de mudanças radicais no país e no mercado, a RL se movimentou no cenário nacional com certa desenvoltura, alimentando entretanto muitas novas ideias que, crescentemente, atiçavam seus gestores a anunciar um novo momento.

O país e a empresa buscavam se transformar, e isso incluía sentir as dores de novos partos.

No final dos anos 1980, tínhamos um mercado que se especializava, e tínhamos que aprender a viver com a inflação.

Os grandes compradores eram o governo e a indústria, principal responsável pela profissionalização do mercado, já que demandava vendedores e produtos especializados. A indústria era o segmento mais disputado desse mercado e as grandes montadoras e indústrias de autopeças, como a Metal Leve, exemplos de grandes clientes. A RL nasceu da especialização e da profissionalização demandada pela indústria e pegou em seguida uma crise absurda. A crise do petróleo de 1977 estourou no Brasil no início dos anos 1980, com a famosa maxidesvalorização do cruzeiro, implantada pelo ministro Delfim Neto. Depois, o país desandou de vez na inflação. Supermercados e comércio em geral ganharam muito dinheiro com isso. Quem perdia dinheiro era o assalariado.

Ricardo Vacaro Tive meu primeiro namorado aos 22 anos e o namoro durou um ano e meio, mais ou menos. Acho que era 1986 e, se não me engano, quem governava era o Sarney. E havia aquela dinâmica louca da inflação. Os valores para alugar um imóvel, uma casa, eram muito altos. Eu e meu namorado já havíamos decidido casar, estávamos com todos os móveis comprados e não havia como alugar uma casa. Não dava para alugar nada, o valor das coisas era incerto e variava diariamente. Hoje, eu teria adiado o casamento. Na época, óbvio, casei e fui morar no Tatuapé, na casa que era da minha sogra.

Paula Silvana de Barros

“No final dos anos 1980, tínhamos um mercado que se especializava, e tínhamos que aprender a viver com a inflação.”

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Entre a continuidade e a ruptura

A Oleak era uma empresa muito capitalizada. Passou por dificuldades, evidentemente. Atravessou o golpe militar de 1964 com muitas concordatas, empresas grandes que não pagavam em dia, sofreu muito e aprendeu a viver em períodos difíceis. Ela foi se capitalizando bastante, e quando chegou em 1986 tinha uma reserva muito grande de capital. Na época o país vivia uma hiperinflação e parte da receita vinha realmente das aplicações financeiras. Em 1986, por decreto, não havia mais correção monetária, o rendimento do capital passou a não valer mais a pena. Ainda bem, porque justamente aquilo nos forçou a buscar outros segmentos. O segmento de lubrificantes já não era interessante porque, até por questões ecológicas, começou a haver muita reciclagem de lubrificantes. Lançamos uma linha, a Haroma, que foi para o mercado. Foi um desastre total. Por duas razões. Primeiro, porque o Plano Cruzado foi por água abaixo no fim daquele ano. Levamos praticamente um ano nessa parte de desenvolvimento de composições e adequação da fábrica para poder fabricar os produtos. Havia um aquecimento de demanda de todos os tipos, e não havia embalagem disponível no mercado. Tivemos que comprar máquinas para soprar e injetar: soprar embalagens e injetar tampas e esse processo todo levou um ano. Quando fomos para o mercado, o plano já tinha ido por água abaixo. A inflação já retomava, o congelamento não aguentou, e aí o que aconteceu? Começou a sobrar produto nas prateleiras. E estávamos entrando no mercado naquele momento. Esse foi um dos problemas que sentimos.

Ely José de Barros Fonseca Filho Eram ainda os anos 1980 e nós, os filhos, acabamos sendo office-boys na RL. Naquela época existia essa função e era superimportante. Pegávamos o ônibus e íamos ao banco pagar contas, ou até algum cliente para receber o pagamento. Íamos ao centro da cidade, cartório, correio, tirávamos xerox etc. A RL era na Lapa, tínhamos que pegar ônibus para ir ao Centro e às vezes dormíamos no caminho. Tínhamos que cuidar para não passar do ponto em que devíamos descer.

Lilian Vacaro

Jogo Limpo

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Primeiro cartão de visitas da RL

Meus pais tinham um depósito no Brás, na casa em que eles casaram. Estava com uma ação de despejo havia cinco anos e tinha sido desocupada. Na época, meu pai perguntou por que a gente não montava alguma coisa lá. Ele sabia que eu gostava de comprar e vender, e sugeriu para a gente fazer alguma coisa lá.

Quando entramos... Imagina uma cena de terror. O inquilino tinha uma estamparia. Tinha tinta até no teto. Eu tinha que pintar o lugar, pôr outro piso etc. A gente deu um “tapa” e abriu uma empresa, a Braslimpo. Era varejo. Tinha uma sorveteira Kibon, uma geladeira da Coca, iogurte, Elma Chips etc. Era ali no Brás.

A rua era muito feia, mas abri uma coisa diferenciada. Meti um Paviflex no chão, geladeira nova da Kibon. Então, eu ligava e falava: “Olha, quero uma geladeira da Kibon”. E perguntavam: “Mas de onde?”. “Da Braslimpo”, achando que eu estava abafando.

Abri com aquela cara de pau. Limpava prateleira, limpava o chão.

O chão eu limpava quando fechava a porta. Pegava sapólio e limpava o Paviflex porque no dia seguinte, quando eu abrisse, eu tinha que ser o diferencial da rua. As pessoas tinham que olhar e falar: “Nossa, não acredito que é tão limpinho, tão arrumado”.

Nas prateleiras, na época, tinha uma caixa de Omo e nada atrás, dois detergentes e mais nada atrás. Eu não tinha dinheiro. Às 4 e meia da tarde, a gente fechava e eu ia para o Makro comprar.

Que preço eu ia fazer? Ia ao supermercado, via qual era o preço e fazia. Eu trabalhava com café, com açúcar... Então, enchia o carro do meu pai, trazia. Isso foi no começo dos anos 1990. A gente fechava às 4 e meia porque no Brás depois de 4 e meia, 5 horas, não rola mais nada.

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Entre a continuidade e a ruptura

A Melhoramentos foi uma das primeiras para quem liguei. Disse que o meu pai era acionista. Olha o que eu falei!

Meu pai só tinha ações da Melhoramentos, não era acionista.

No dia seguinte chegou o cara da Melhoramentos. Consegui comprar 50 fardos de Sublime. Não me esqueço, eu achava que estava abafando. “Beleza, foi fácil. Vamos ligar para a Santher?” A Fábrica de Papel Santa Therezinha é do Personal.

Liguei para o cara, ele veio. Chegou e perguntou: “Você tem crédito onde, atacadista?”. Respondi que em lugar nenhum.

E ele perguntou como eu fazia para pôr todas aquelas mercadorias. “À vista!”, respondi. Até em moedinha, porque eu tinha que levar moedinha. E ele falou: “Menina, você não sabe o que está falando”. Eu falei: “Não, eu quero comprar 50 Personal. Você está vendo? Comprei 50 Sublime. Quero 50 Personal”. Ele então perguntou: “Você não tem crédito em lugar nenhum?” Eu disse que não. “Então vamos fazer assim: me dá o seu telefone.” Na época, ter uma linha telefônica era algo! Pagamos 12 mil dólares para ter uma linha telefônica aqui no Brás. Quer dizer, eu não paguei nada, foi meu pai que pagou. O cara da Santher ligou para o Atacadão, para um vendedor que conhecia e falou: “É o seguinte: vai te ligar a Silvia da Braslimpo e ela vai comprar aí. Você vai dar crédito de 28 dias; se ela não pagar, eu pago”. Ele desligou o telefone e eu falei: “Você é louco? Como você sabe se eu vou pagar ou não?”. E ele falou: “Você não tem cara de quem não vai pagar; não tem jeito de caloteira. E agora você vai ligar para todos os atacadistas e vai falar que tem crédito de 28 dias no Atacadão”.

Foi assim que consegui crédito com todo mundo: com essa cara de pau que eu tenho de conseguir as coisas e um sabendo que o outro dava.

A gente adotou uma coisa que, na época, só as grandes empresas faziam: logotipar o carro. Mas logotipar como, se eu não tinha logotipo? Lembro que custou muito caro. Fizemos um logotipo bonitinho. Não teve agência não, fomos nós que desenhamos, eu e meu pai. Era um retângulo dentro de um retângulo, escrito Braslimpo. Olha que coisa simples! Mas durante muitos anos foi o nosso logotipo. E a gente logotipava aquilo com o telefone. E aquilo trouxe muito cliente, além da nossa prospecção. Chegou um dia que eu tinha três telefones na minha sala.

Silvia Vassian Jogo Limpo

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Mudanças e novas apostas na RL

As primeiras apostas de crescimento da RL seguiam uma lógica de mercado: comprar outras empresas e aumentar o número de clientes e de regiões atendidas. Assim, a empresa se desenvolveu com prosperidade nos anos em que o país entrava no processo de redemocratização e constituição de bases sociopolíticas; anos em que muitas tentativas de ajustes econômicos foram feitas. Com todas fracassadas, porém, a hiperinflação continuava a atacar os salários na mesma medida em que gerava oportunidade para quem conseguia lucrar com ela, como o caso da RL. Durante esse processo, aos poucos, a abertura política também foi permitindo que as empresas tivessem notícias mais claras sobre os produtos e as lógicas do mercado exterior, que no ramo de higiene e limpeza apresentavam um nível de qualidade de produtos e equipamentos muito avançado. Essas notícias começaram a inquietar e movimentar as cabeças daqui. Pequenas transformações entravam e por vezes movimentavam as rotinas.

A Klin-Mat foi uma das empresas absorvidas pela RL. Ficava na Bela Vista. Todo dia alguém tinha que ir à RL, na Lapa, para pegar material. Na época, a Klin-Mat vivia de entregas muito rápidas. A gente pegava três, quatro avenidas ali nas redondezas da Avenida Paulista – Rua Peixoto Gomide, Rua Bela Cintra etc.

–, e fazia tudo muito rápido. O transtorno era prédio que não tinha elevador de serviço e o pessoal que olhava com má vontade.

Era preconceito mesmo, porque às vezes a gente estava sujo de carregar material. Mas a entrega em si era tranquila porque a gestão logística era muito simples. O maior transtorno era, às vezes, eu passar na RL para pegar material e não ter mais lá também. Acho que por isso as empresas se fundiram.

Wander Nery

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Entre a continuidade e a ruptura

“Não tinha nada a ver com transacional, era venda de conceito. Comecei a formar a área técnica da RL, aquilo era uma grande revolução para mim.”

Comecei a trabalhar na Epil, e a fusão com a RL aconteceu de maneira natural. Onde ficava a RL, a gente pegou a sala da minha avó, que morava em cima, e botou o escritório. Ficávamos eu e a faturista da Epil em cima da RL; e a RL tocando lá embaixo. Depois de um tempo, não fazia sentido essa configuração e os clientes da Epil foram transferidos para a RL. E voltei para dentro da empresa. A Klin-Mat era a mesma coisa que a Epil. Era pequena, devia dar uns 20% do faturamento da RL. Havia o deslocamento entre as empresas, que não estavam na mesma localidade.

Em determinado momento, pensamos que era muito melhor juntar tudo. Aumentava o faturamento da RL, diluía a despesa e aumentava a lucratividade, porque a RL já estava começando a precisar disso também.

Nesse momento, começava a pintar a venda de valor agregado, que era a Henkel (atual Ecolab). A gente firmou também uma parceria com a Bobrick, americana. Aí não tinha nada a ver com transacional, era venda de conceito. Comecei a formar a área técnica da RL, uma grande revolução para mim.

Pegar a essência e falar: “Nisso eu acredito, isso eu quero”.

Certa vez, fui com os vendedores da Henkel para a Basf, em Guaratinguetá, atender uma limpadora com produtos superconcentrados, já com algumas ferramentas, como o mop.

Eram quilômetros de fábrica, havia várias alamedas... gigante.

A indústria ainda tinha toda característica da Revolução Industrial, muito pouco cuidado com limpeza. Num sábado de manhã, fazendo a apresentação para 20, 30 faxineiros da região, que trabalhavam na Basf, a gente foi apresentar o mop.

Depois de 15 dias, voltamos para ver como estavam e uma funcionária me disse: “Olha, muito obrigado. Você salvou a minha vida”. O que eu fiz? Não fiz nada! Ela falou: “É o seguinte: eu tenho marido, três filhos; trabalho aqui porque preciso e não tinha condições de ter uma vida digna, porque Jogo Limpo

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saía daqui completamente acabada. Não tinha condições de cozinhar para os meus filhos, para o meu marido.” Imagine uma pessoa humilde, com seu papel social de ter que trabalhar fora, cuidar do marido, dos filhos, e ter que usar um equipamento inadequado que acabava com o corpo dela. Fazer a diferença para ela era legal. Comecei a fazer as demonstrações, dizer qual era a vantagem dos novos produtos.

No início do meu trabalho na RL, houve um projeto interessante: vender o conceito de papel higiênico em rolo gigante para algumas indústrias de Guarulhos. Na venda, era preciso provar que o metro linear era mais barato, que rendia mais e evitava entupimento dos vasos sanitários. A gente mostrava que tinha dispenser e também que evitava roubo, porque ninguém conseguiria levar 800 metros de papel. Antigamente, todo mundo trabalhava com rolo doméstico. Eram novos desafios que surgiam, trazidos pelas demandas do mercado daquele momento.

Rogério Vacaro Sede da RL na Rua D. João V

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Entre a continuidade e a ruptura

As muitas faces de um mercado em transformação

Pode-se dizer que o mercado da limpeza profissional é constituído basicamente por produção, distribuição e uso. Nos últimos anos, um número significativo de produtores montou a própria distribuição, o que acarretou a mudança de forças nessa cadeia.

Mas nas décadas de 1980 e 1990 esse fenômeno era menor, e distribuidoras como a RL ocupavam um lugar na cadeia que cabia apenas a elas. Do lado das produtoras, o desafio sempre foi fazer o produto chegar ao cliente e se tornar conhecido. Isso implica um projeto de construção de marca e coloca frente a frente produtoras de tamanhos e propostas comerciais diversas. A capacidade de negociação de grandes empresas decorre certamente de seu porte, mas se agrega a isso a força de suas marcas, amplamente conhecidas não apenas no contexto institucional, mas também no varejo, seja através do apelo de marketing maciço, seja pelo convívio diário de seus produtos na vida doméstica de muitos dos tomadores de decisão na compra, como os facilities.

Quem trabalha no varejo vai para a televisão, e os argumentos empregados muitas vezes são meramente emocionais. Lembro-me muito bem do garoto-propaganda da Bombril, que fazia brincadeiras com musiquinha, e o apelo era eminentemente emocional, não técnico. Era preciso vender seu produto em 30 segundos, numa propaganda de televisão.

Até fizemos, na época. Cada inserção de 30 segundos, no horário nobre da TV Globo, custava o preço de um carro zero quilômetro de nível médio. Fizemos uma linha para esse mercado em 1987 e, durante dois anos, sobrevivemos. Mas chegamos à conclusão de que seria necessário gerar demanda para o produto. Também percebemos que o varejo naquela ocasião – não posso afirmar o atual – era um varejo burro.

Por que burro? Porque o supermercadista dependia das marcas líderes; tinha que ter os produtos delas na prateleira, porque se não o consumidor trocava de supermercado. Em vez de valorizar e fortalecer marcas menores para reduzir a dependência que tinham das marcas grandes, arrancavam do pequeno tudo o que não conseguiam tirar do grande.

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Isso era na época em que a inflação já voltava a 10%, 15% ao mês, e tínhamos que dar um prazo de pagamento de 90 dias, por exemplo, mas sem incluir isso no preço do produto, sem cobrar o custo financeiro, fazendo promoções de ponta de gôndola.

Pagávamos para colocar o produto no terminal e a marca líder não. Arcávamos com cada centímetro de gôndola conquistada.

Ely José de Barros Fonseca Filho

O nascimento da figura do facility gerou uma demanda nova de conceituação e de cuidados. Ele se tornou, muitas vezes, o responsável direto pela interlocução com o produtor ou distribuidor na especificação de materiais dentro das instituições. É para ele, muitas vezes, que o apelo técnico – ou mesmo emocional – é feito. Essa se configurou como a face de um mercado que se especializava, o movimento de busca por profissionalização, que aos poucos começou a tomar conta de muitas atividades na virada dos anos 1980 para os 1990. Por outro lado, a partir principalmente da década de 1990, a terceirização dos serviços gerais trouxe à tona a realidade das limpadoras, propiciando novos arranjos na configuração da limpeza profissional. A cadeia se tornou mais complexa, o que evidenciou uma crescente preocupação com o tema da limpeza e da higiene, ainda que não fosse uma questão prioritária dentro das instituições. Junto a isso, vimos aumentar a demanda pela qualificação dos serviços.

A Limpadora Augusta era relativamente pequena, porém uma empresa reconhecida por seu tempo no mercado. Tinha um grande contrato, que eram o ABN, na Paulista, e o Teatro Alfa. Era uma empresa que tinha alguns contratos grandes, mas também trabalhava com contratos pequenos, o que tornava a logística mais simples, com apenas dois ou três operadores de limpeza.

A equipe de vendas era muito pequena: eu e outro vendedor.

Não tínhamos nem dez pessoas no escritório, na Vila Olímpia.

Nunca batíamos na porta do cliente, fazíamos apenas ações por telefone. Contratamos uma empresa que dava um mailing, ela o qualificava com algumas empresas potenciais e fazíamos uma ação de ligação. Havia também uma supervisora de limpeza, que fazia visita nos contratos. Quando surgia a necessidade de uma reunião mais comercial, quem ia era um vendedor mais experiente e só.

Edjane Lúcia Reis da Silva

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Entre a continuidade e a ruptura

“Chegou um momento em que havia uma política de terceirização de serviços, porque na época era tudo autogestão.”

A função de faxineiros, copeiros etc. costuma ser composta por pessoas que não tiveram formação adequada.

Eles não têm dinheiro para condução e, às vezes, nem para comer, quando passam muito tempo no trabalho. Essas coisas, a gente aprendeu rápido quando montamos a limpadora Side.

Você precisa atender as necessidades mais básicas, antes de tudo.

A Side nasceu de um projeto de terceirização da Bayer.

Eu trabalhava lá e entrei em contato com um rigor muito grande com toda a parte de higienização e limpeza dentro da planta da Bayer. Eles não respeitavam a legislação brasileira, respeitavam a legislação alemã, a Norma DIN, que é mais rigorosa que a ABNT. Aprendi muito lá. Chegou um momento em que havia uma política de terceirização de serviços, porque na época era tudo autogestão. Propus, então, para o meu chefe: “Que tal a gente terceirizar; contratar empresas para fazer. Vamos economizar dinheiro”. E ele disse que ninguém conseguia fazer tão bem quanto nós. O conceito da Bayer era bem assim. Mas pesquisei o mercado e apresentei uma série de opções. Disse que conseguiríamos reduzir o custo e que seria interessante. A postura foi: “Não vamos conseguir ter a qualidade que temos contratando uma empresa de fora. Não vamos nem analisar”. Falei que se alguém de dentro saísse e prestasse esse serviço, teria a qualidade que tem. “Eu saio, monto uma empresa e presto serviço.” Um dia, o meu chefe chegou e disse que havia falado com a diretoria. “Eles acreditam que essa condição de você sair e montar uma empresa é a única que poderia atender a empresa.” Eles aceitaram! E aí a Bayer foi fundamental. Juntaram RH, Auditoria, Compras, Jogo Limpo

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Jurídico, todos numa mesa de reunião: “O senhor Renato vai sair, montar uma empresa e começar a prestar serviços para a Bayer.

Então, vamos garantir que a Bayer tenha segurança no que ele vai montar, desde o estatuto social da empresa dele, que esteja correto”. A Side nasceu dentro da Bayer. Hoje, são duas empresas dentro da Side: Side Serviços, Administração e Engenharia Ltda. e Side Multisserviços e Treinamento.

Renato Gomiero As empresas foram optando cada vez mais pela terceirização, porque não têm responsabilidade total sobre os funcionários e, ao mesmo tempo, têm um conforto, uma garantia de que sempre haverá alguém trabalhando. Na terceirização, se um funcionário é afastado por uma questão de saúde, é só colocar outro no lugar que não prejudica a produção.

Edjane Lúcia Reis da Silva

A “bola” e a informalidade

A movimentação trazida pela abertura do país permitiu que certas inquietações dos gestores da RL começassem a ganhar vida. Circulando pela cadeia, algumas práticas de corrupção e a informalidade acabavam ditando as regras, tal como a famosa “bola” – suborno para garantir as vendas –, além de certas irregularidades nos produtos e na gestão fiscal. A barganha por preço e os blefes eram o que havia de mais comum, ainda sem ou com pouca ideia de conceito de produtos, gestão e valor agregado à venda. Isso começou a incomodar parte dos gestores da RL e de empresas que procuravam transformar o cenário.

Tudo o que você lê hoje sobre corrupção já existia naquela época. Acabávamos estabelecendo uma relação ruim com os clientes, algo que não era do nosso feitio. Trocando em miúdos: a “bola” era comum no ramo. Como era material improdutivo, o que faziam os compradores? Usavam essa artimanha para aumentar o salário. Não tínhamos o pulso da empresa: se você vende para quem você dá “bola”, ele é seu dono. Amanhã ele vai lá: “Eu ganho 5 de ‘bola’, você me dá 6?”. Não era uma clientela sólida.

Sérgio Vacaro 48

Entre a continuidade e a ruptura

Em 1983, o mercado era ultrapulverizado, havia muitos concorrentes produzindo e convertendo papel toalha, muitos players no mercado fazendo copos descartáveis, muitos produzindo produtos químicos, muitos de tudo. Era fácil um ficar contra o outro. Mesmo aqui na RL, se usava bem o blefe: dava-se o preço de um fornecedor para outro e vice-versa, de modo que se conseguia chegar ao preço desejado antes de fechar o negócio. Assim, aprendi a trabalhar e, portanto, comecei a usar essas técnicas. Não fizemos o “roubadinho”, mas tivemos outra prática detestável, a nossa fase de dar “bola”, e convivíamos muito incomodados com tudo isso. Eu questionava: “Precisa disso?”, e na época, a resposta era: “Claro que precisa. Se não fizer isso a empresa quebra”.

Com o tempo, fomos criando corpo, ficando mais fortes e aprendendo a nos posicionar melhor. Foram dez anos até rompermos com essa estrutura. Nesse intervalo, três ou quatro anos antes da ruptura, congelamos esse tipo de transação.

Gradativamente, os contratos feitos a partir dessa lógica foram se extinguindo. Eu falei: “Se precisa, o.k., mas daqui não passa.

O que está fica, mas não está autorizado a abrir mais nenhum contrato dessa forma”. Em suma, o que eu aprendi? Que sou um zero à esquerda para fazer esse tipo de transação, me sentia ridículo. Por um lado havia um ganho nisso, mas por outro não havia a fidelidade de ninguém.

Ricardo Vacaro O cenário era muito diferente; era um ambiente de muita corrupção. Até em empresas grandes acontecia esse tipo de coisa. Muitas vezes, as pessoas diluíam os produtos químicos concentrados para vender. O papel toalha deveria ter uma quantidade na embalagem, mas nunca tinha. O saco de lixo não era aquilo que estava sendo anunciado, vendia-se uma coisa e entregava-se outra, em todos os sentidos: roubavase na metragem, no tamanho, na qualidade, em tudo. Era um mercado que não valorizava a qualidade, não valorizava o produto comprado. A pessoa queria preço e o mercado acabava oferecendo isso, porque não eram empresas estruturadas ou com visão profissional do seu negócio.

Alexandre Câmara

Jogo Limpo

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Antigamente, a maior parte dos produtos comercializados não era regulamentada pela Anvisa e isso era um problema, porque custava caro regulamentar. A Oleak nunca comercializou produtos não autorizados pela Anvisa. Isso é regra na empresa.

Mas concorria com o camarada ali do lado que não estava nem aí. Às vezes, passavam na nossa porta aqueles camaradas de caminhão vendendo cândida não sei o quê. Aquilo lá é um problema sério, é crime hediondo você fazer aquilo. As sanções são mais pesadas hoje.

Ely José de Barros Fonseca Filho

Como é comum em processos de transição em que se constituem instituições mais sólidas e de maior transparência, a corrupção, antes sempre presente e abafada, vem à tona. Os anos 1980 deflagraram esse processo tanto na política quanto no mercado e, em parte, os anos 1990 vão acentuar ainda mais essa percepção. Não à toa começaram a surgir muitas Comissões Parlamentares de Inquérito (CPI). Surgiram também os primeiros projetos de marcos regulatórios e uma crescente atividade cultural, amparada por um movimento civil engajado em criar suas próprias instituições legais. Foi a época do boom das organizações não governamentais (ONG). Partes significativas da RL já olhavam para essa movimentação, mas a máquina ainda continuava funcionando prosperamente no automático, sem mexer em estruturas profundas que envolveriam transformações de produtos, processos e, principalmente, conceitos.

Entre 1983 e 1989, na RL, Ryssard Zimnowlocki, um dos gerentes, tinha o foco em vendas e eu em compras, o que deu uma turbinada na empresa. Foram anos de ouro em que ganhamos um bom dinheiro. Soubemos trabalhar com a inflação, tínhamos nossas competências, e o momento também criou boas condições para trabalharmos. Tínhamos uma rede com os fornecedores, crucial nessa época para a RL atravessar o momento de crise. Eles nos alimentavam muito rápido, diziam: “Olha, o preço vai aumentar esse tanto hoje, você quer quanto?”, ou dizíamos “Você consegue colocar o pedido maior este mês porque eu tenho dinheiro?”, ou “Me dá um prazo maior de entrega?”, era isso. Graças a essa rede de parcerias, conseguíamos comprar barato e remarcar. Conseguimos emplacar essa mecânica de maneira impecável nessa época. Virou uma “máquina azeitada”, dizia o Serjão.

Ricardo Vacaro

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Entre a continuidade e a ruptura

Novidades nas vendas O coração de uma distribuidora são as vendas. Tem que fazer negócio, então pega a mala e vai atrás, vai vender. E a gente fazia isso, mas tinha muita dificuldade em replicar o modelo por conta da falta de bons profissionais no mercado. Você contratava vendedores e tinha que investir muito na formação deles. Então a gente acaba indo bem por causa disso. Mas como se comercializava naquela época não me realizava. Uma venda puramente transacional não tinha quase graça. É como a venda tradicional, que nasceu milênios atrás, com os fenícios: é comprar e vender, barganha daqui, barganha de lá.

Rogério Vacaro Em 1976, comecei a trabalhar no mercado de consumo massivo pela Suzano Kimberly, no segmento de higiene pessoal, com produtos fabricados com papel Tissue. Vivíamos um momento muito duro por não se ter uma grande escala produtiva e por depender demais de grandes cadeias de supermercados, atacadistas e distribuidores. Preferia-se vender muito volume para poucos clientes, com rentabilidade baixíssima, do que vender para muitos clientes com rentabilidade muito melhor, porém, sem velocidade e com custos altos de estrutura comercial e logística. Conclusão, por mais de 20 anos, a Suzano Kimberly deu prejuízo. A única vez que conseguiu fechar o balanço anual com lucro foi quando horizontalizou as vendas, atuando mais fortemente em clientes médios e pequenos.

A partir dessa experiência, aprendi que o modelo de negócio utilizado pela Suzano Kimberly era frágil e a empresa não ia se tornar perene. Só os intermediários naquela época lucravam, e não quem produzia. Comecei, então, a aprender que a dependência não é frutífera, pelo contrário, acaba levando a fragilidades irrecuperáveis, como foi o caso da KC do Brasil, que acabou vendendo as suas operações para a Companhia Melhoramentos de Papéis, e acabou saindo do Brasil em 1994. Anos antes da venda da KC do Brasil, além de exercer a função de gerente administrativo de vendas e conhecer bem a estratégias de marketing, tive a oportunidade de criar uma Jogo Limpo

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equipe de vendas para atuar especificamente no canal Farma, para intensificar a participação do lenço de papel Kleenex. Formei um time de garotos, sem que eles tivessem experiência alguma, e fomos ao mercado. Após um ano de trabalho, conseguimos resultados incríveis, em volume de negócio e altas margens, vendendo diretamente para pequenas e médias farmácias.

Com o sucesso obtido com essa experiência de pulverizar as ações de vendas, começamos a perceber que tínhamos um caminho. A pressão por resultados era enorme, e a saída foi pensar no desenvolvimento de novos segmentos e novos produtos, aproveitando o know-how da Kimberly-Clark no mercado institucional da Europa, dos Estados Unidos e da Ásia. Pela experiência que obtive com a pulverização no segmento Farma, me foi dada a responsabilidade de criar a área Profissional no Brasil.

Em 1989, começamos a criar o conceito de marca de valor, pois naquela oportunidade o mercado institucional era pouco profissionalizado e contava com produtos de pouca qualidade.

Começamos a trabalhar com preços altíssimos, para obter margens altíssimas e vender somente para os clientes que pudessem comprar e pagar. A preocupação nunca foi crescer rápido, mas, sim, criar e construir um negócio sustentável. A Kimberly-Clark foi a primeira empresa multinacional e produtora de papel a entrar no segmento institucional, como também, foi a responsável por lançar os primeiros dispensers de plástico no Brasil. Enfrentei pressões mil, mas resisti. A partir daí, foi delineado que o sistema de vendas da Suzano Kimberly para o segmento institucional seria um sistema misto: 80% seriam trabalhados diretamente pela KC e 20% através de distribuidores e revendas. Nunca fui contra distribuidores ou revendas, até porque trabalhava com vários, mas tinha em mente que teríamos que ter controle do negócio.

E tivemos.

Com o crescimento da KC, a concorrência também se modernizou, criando novas alternativas, lançando sistemas de plástico, dando outra dinâmica ao negócio de higiene coletivo.

Com a modernização dos conceitos, o mercado começou a perceber que, além da inovação dos sistemas de higiene, teria que ser mais bem trabalhado em termos éticos e de qualidade. Quem não se adaptou ao novo sucumbiu. Empresas que utilizavam toalhas de pano passaram a usar toalhas de papel, com sistemas mais bonitos e higiênicos. Por coincidência, existia naquele momento um 52

Entre a continuidade e a ruptura

movimento das churrascarias de se modernizarem também, dando um padrão de limpeza e aparência muito além do que faziam antes. Tenho um carinho muito grande por esse mercado, onde depositei todas as minhas energias e pude ver que a criatividade de quem trabalha no segmento institucional é excepcional. Conheci muitos concorrentes criativos, confiantes, formadores de talentos e “cérebros de obra” que me ajudaram a aprender também a lidar com o que não conhecia.

Os distribuidores têm uma rapidez e uma versatilidade em suas ações de fazer inveja às multinacionais.

Reportagem do jornal da ADPL

Luiz Antonio Valentini

Jogo Limpo

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O habitual e as primeiras rupturas Se pensarmos a respeito do crescente desenvolvimento dos produtos, o Brasil ainda está no pano e rodo, porque é isso que se usa em casa. O público que vai trabalhar, teve uma educação muito deficiente e, mesmo que receba treinamento, tem dificuldade de assimilar outras ferramentas e produtos. Produtos até tinham, sempre tiveram, mas acho que não se profissionalizou aqui o suficiente, não se desenvolveu o mercado e treinou o suficiente para isso.

Como empresário vê apenas custo e a coisa muito imediata, não consegue entender que esse custo pode ser um valor agregado e aumentar a margem de contribuição caso não tenha um problema ambiental, ou um problema de intoxicação alimentar, por exemplo. Ele vê o imediato, o desembolso: “não vou comprar um produto, vou pegar o que caiu da gôndola e quebrou, boto num recipiente e vou usar para lavar o meu chão, para limpar”.

Ele não fala em tratamento de piso, fala em lavar chão. Temos ainda falha nesse tipo de conceito.

Alexandre Câmara Quando começou, a RL não tinha esse material sofisticado, que é uma linha institucional. A gente vendia vassoura de piaçava, detergente, cera líquida para piso, Bombril, palha de aço, cera de passar em tapete de borracha, desinfetante de eucalipto, aqueles papéis higiênicos que a turma chamava de “lixa”. Não havia naquele tempo o que se fala “mercadoria de primeira linha”. O material era aquela linha convencional, aquela linha doméstica.

Não havia outro tipo.

Marcelo Sesti (Bacalhau) Nessa época, entre 1983 e 1989, os produtos eram “fuleiríssimos”, superbásicos. Mesmo assim, já procurávamos buscar um nicho de mais qualidade. Fomos atrás dos papéis brancos, que eram melhores. Porque havia rosa, verde, creme, que eram de má qualidade. Fomos trabalhar com a Henkel, que era o que havia de melhor em termos de produtos químicos.

Trabalhávamos com opções de diferentes qualidades: tinha 54

Entre a continuidade e a ruptura

Henkel, tinha o B e o C. Caso o cliente não quisesse a melhor opção, oferecíamos as outras, mais baratas, mas também de boa qualidade. Ficava a critério do cliente.

Ricardo Vacaro Em relação ao papel, você pode trocar um mais barato por um mais caro e consumir menos, mas você precisa acreditar nisso para fazer o consumidor acreditar nisso. É preciso assumir alguns riscos para provar. E a RL assumia riscos e provava que um papel mais caro, por outro lado com menor volume de consumo, atendia a uma série de objetivos e o indivíduo podia sair anunciando: “Olha, reduzi o meu lixo”, por exemplo. Quer dizer, ele gastava mais por unidade, mas também consumia menos unidades. Então todo esse trabalho, que demanda muito, demanda aumento de produtividade interna para não crescer custos, foi muito bem suportado, muito bem gerido pela RL. Você vê que as empresas faliram por diversos motivos, e a RL foi sobrevivendo.

Eduardo Pereira de Mattos O mercado, naquela época, ainda era muito pouco profissional. Um mercado muito de preço; difícil concorrer com a carrocinha que vende aqueles detergentes que só fazem espuma. Os produtos da Johnson (atual Sealed Air) eram, sem dúvida, de ponta. O que existia lá fora, trazíamos para cá. Só que o brasileiro está acostumado com o seguinte: detergente tem que fazer espuma e desinfetante tem que ter cheiro. Essas coisas atrapalhavam um pouco. Você faz um produto, por exemplo, para o segmento hospitalar, em que o desinfetante não pode ter cheiro porque vai ser usado no quarto de pessoas doentes, debilitadas, e quem entra lá fala: “Isso aqui não está limpo”. As cozinhas, os lugares de manipulação de alimentos, onde o pessoal tem que lavar a louça, quando não vê espuma, fala: “Isso aqui não limpa”. Você tinha que fazer algumas adaptações para a venda poder funcionar no Brasil.

A Johnson tinha 53 subsidiárias espalhadas pelo mundo e faturava 6,5 bilhões de dólares. O primeiro Johnson da geração era vendedor de piso de madeira, representava uma empresa que não era norte-americana. Não lembro que empresa era, mas o fato é que em todo lugar que ia vender o piso perguntava-se sobre o tratamento e ele começou a falar: “O negócio aqui não é piso, o negócio é tratamento de Jogo Limpo

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piso”. E ele foi trabalhar como representante numa empresa de ceras de tratamento de piso daquela época, muitos anos atrás.

Deu tão certo que comprou a empresa e virou Ceras Johnson.

A Johnson começou, na verdade, como pioneira no tratamento de piso. Partiu de ceras à base de petróleo para ceras à base de carnaúba. Tinha, inclusive, aqui no Brasil, no Pará, uma grande área comprada do Henry Ford, onde havia plantação de carnaúba, uma área de seringueiras. Isso até chegar aos polímeros acrílicos, a última tecnologia de tratamento de piso, e deixar de ser cera para virar impermeabilizante.

A Johnson foi pioneira em lançar dosadores e produtos de alta performance com alta diluição. Com uma bombona de 5 litros você fazia 250 litros. Você desembolsa mais por conta daquela bombona, só que faz 250 litros. A Johnson sempre foi líder de mercado, uma empresa de ponta, formadora de opinião, que saía na frente do mercado lançando produtos.

Alexandre Câmara O cenário era de total desconhecimento com relação ao setor de atuação da AM3, que já nasceu com o objetivo de disseminar a cultura do telemarketing em todo o território nacional e contribuir com o crescimento profissional e pessoal de todos aqueles que de alguma forma se relacionassem conosco.

Para facilitar, fui para o mundo acadêmico, ministrei palestras em quase todos os estados brasileiros com o tema “Crescendo com o Telemarketing”, isso quando o Brasil ainda não tinha a principal ferramenta. Para cada 100 brasileiros, três possuíam uma linha telefônica e eu tive a coragem de falar sobre isso e de escrever o primeiro livro de telemarketing editado no Brasil: Telemarketing – Sucesso nos Negócios. Hoje são três obras dedicadas a esse setor, que nesse momento se reinventa.

Ana Maria Moreira Monteiro

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Entre a continuidade e a ruptura

Enxergando essas diferentes possibilidades de atuação no mercado, que entravam por grandes empresas, ou mesmo vislumbrando produtos de mais qualidade e rendimento que ainda não chegavam ao país, a RL começou a gerir entre suas paredes um movimento de mudanças profundas, principalmente de transformação de conceitos e de reconfiguração de sua atuação, da maneira como se portava, como se enxergava, seus objetivos, seu DNA. Eram mudanças significativas, que nasceram primeiro em seus gestores.

Comecei a querer descobrir o meu jeito de trabalhar naquele mercado, de modo mais espontâneo, pois eu não tinha tanta noção de mercado. Acabou dando certo porque os compradores estavam cansados de apanhar. Quando você tratava o negócio com um pouco mais de transparência, as pessoas se sentiam respeitadas. Eu dizia ao fornecedor: “Você não quer fazer um negócio de longo prazo? O nosso concorrente é maior, mas você quer ficar apanhando o resto da vida? Por que você não se vincula a nós?”. Resolvi então criar mais vínculo com os fornecedores. E assim começamos a trabalhar o mercado para falar: “Vocês estão felizes de trabalhar e vender para todo mundo? Por que não trabalhar com um grupo menor de distribuidores, fazer cadeias menores, competindo entre si?” Desenvolvemos vínculos mais robustos com os fornecedores. Comecei a viajar mais; ia muito a Porto Alegre, Limeira, Ribeirão Preto. Todo mês, ia pedir um caminhão de fornecimento, porque tinha empresa com a capacidade de produção toda tomada, que escolhia para quem fornecer. Em vez de ficar brigando com outros fornecedores, falei: “Vou cavar espaço naquele que tem um bom produto”. Pegava meu Corcel, ia para Ribeirão Preto todo mês, na fábrica de papel Irapuru. Colocamos esse conceito em prática a ponto de ficar amigos do dono, o Nazir Nehme, e começamos a receber mais produtos. Foi uma mudança.

Ricardo Vacaro

Jogo Limpo

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Transformações políticas

Paralelamente a esse movimento de algumas empresas, como a RL, que buscavam não somente uma postura mais transparente e íntegra como também a sobrevivência, novas esferas de negociação em instâncias políticas surgiram a fim de regulamentar as práticas e lógicas de um mercado em crescimento. Essa trajetória constitutiva da história do mercado da limpeza profissional tem um marco importante, em 1986, com a fundação da Associação dos Distribuidores de Produtos de Limpeza (ADPL). Aquilo que era uma postura espontânea passou a ter inscrição mais institucional.

Eu estava um dia na recepção do Casagrande Hotel, onde trabalhava, conversando com a recepcionista, e o João Batista Guimarães, primeiro presidente da ADPL, puxou conversa comigo. “O que você faz, menina?”, perguntou. “Trabalhei aqui três meses. Estou saindo. Tem uma possibilidade de eu ser contato de publicidade na revista Vogue. Vamos ver como vai ficar.” Ele falou: “Me dá um currículo seu. Estou fundando uma associação”.

Perguntei associação do quê. “Uma associação de distribuidores de produtos de higiene e limpeza”. Eu falei: “Mas o que é isso?”.

Ele me explicou, mas não entendi nada. Dei o telefone para ele, que falou: “A gente está se reunindo”.

Foi na época do Plano Cruzado. Sarney era o presidente e estava naquela coisa do congelamento de preços. Lembro que ele falou para mim: “Os distribuidores vão fazer uma reunião e depois disso a gente vai fundar uma associação. Vou lhe chamar”. Dias depois, o João me liga: “Olha, Ana Rita, deu certo a associação.

A gente vai alugar uma sala no fundo de uma imobiliária na Avenida Brigadeiro Luís Antônio, próximo à Rua Groenlândia.

Você não quer ir conversar com a gente lá?”. Meu ex-marido falou: “Você é louca! Como vai para um lugar... ADPL! O que é ADPL? Distribuidor de material, de detergente, vassoura!”. E falei: “Eu vou”.

Quando se juntou, o pessoal percebeu que tinha, claro, a concorrência, mas tinha mais do que a concorrência para resolver, e que se estivessem juntos poderiam resolver melhor. Acho que foi o primeiro passo para se reconhecer como setor. Elegeram 58

Entre a continuidade e a ruptura

Testeira padrão dos jornais da ADPL

uma diretoria: o João Batista Guimarães ficou pelo período de um ano como presidente. Eram o João Batista, presidente; Sante Mário Laruccia, vice-presidente; e o Ricardo, primeirosecretário, se não me engano.

E essa diretoria começou a funcionar assim. Tinham uma percepção inicial de que precisavam se juntar, que tinham questões comuns para resolver, mas acho que ninguém tinha ideia de como fazer isso. Começamos a fazer algumas palestras. A cada 15 dias, um mês, fazíamos alguma palestra que pudesse ser do interesse geral. Lembro bem, era nesse fundo da imobiliária que alugávamos uma sala, mas havia um salão maior lá onde se colocavam umas cadeiras e esses quadros brancos. Ali o Ricardo ou o João Batista convidavam alguém para falar sobre alguma coisa, sobre questão de distribuição, sobre copo descartável, tabelamento de preços etc. E começou por aí. Ficamos nessa casa da Brigadeiro dois anos. Em 1988, fomos para Perdizes, na Rua Cândido Espinheira. Havia para os associados uma mensalidade para custear a minha participação, pagar aluguel, fazer as palestras, ter um café, um refrigerante e fazer a coisa funcionar de alguma forma. Depois do João, que teve um ano de gestão, o Ricardo assumiu a presidência.

Ana Rita Peres da Silveira Jogo Limpo

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O objetivo da ADPL, quando fundada, era mais voltado para os distribuidores. Porque até então havia poucos grandes fabricantes no mercado e o distribuidor era muito pequeno.

Então nasceu realmente com o objetivo de buscar uma representatividade maior. Com o tempo, com a chegada dos fabricantes, ela passou a ter um papel mais abrangente e forte no mercado porque passou a ter mais representatividade, maior capacidade de se organizar e, principalmente, promover eventos.

Ganhou mais representatividade no aspecto jurídico também. E tivemos benefícios importantes com relação a isso.

Alexandre Câmara

O cenário político do país e do mercado

Ricardo Vacaro assumiu a presidência da ADPL em 1987, e os anos subsequentes foram transformadores para o Brasil. Primeiro, a abertura do país ao capital estrangeiro, com o Plano Collor. Mais tarde, a chegada do Plano Real e a estabilização da moeda, quando muitas das empresas que haviam aprendido a viver e lucrar com a hiperinflação tiveram que descobrir novas formas de gestão. Sem conseguir se adaptar a tempo, muitas faliram. Foram anos de profunda transformação em todo o cenário econômico.

A RL já tinha escolhido o lado em que queria estar: o da legalidade. Queria competir com armas limpas. Então, quando assumi a ADPL, falei: “Bom, a bandeira da ADPL não pode ser outra que não essa; vamos juntar as pessoas que estão a fim de defender isso”. Assumi a presidência da ADPL aos 28 anos. Era ingênuo, mas tinha muita energia. Agregamos 200, 250 empresas, mais e menos idôneas, e tive muito apoio para fazer coisas lá. Um desses empresários dizia: “Vamos à Receita Federal denunciar todo mundo”. Eu falava: “Qual é a graça disso? Vai todo mundo preso, ou é todo mundo multado, vai acabar o mercado, ou não vai acontecer nada. Temos que educar as pessoas, isso tem que mudar”. Acho que foi uma posição um tanto ingênua, diletante, quixotesca, mas foi o caminho escolhido. Quem não sabia trabalhar no mercado com inflação baixa, com regras de mercado estável, com agregação de valor e diferencial competitivo, falia. E foi o que acabou acontecendo com muitas empresas.

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Na época, existia a Associação Nacional de Administração Participativa (Anpar), uma entidade de gestão participativa muito influente, que alertava os empresários: “Quando o mercado abrir, quando estabilizar, vocês vão todos falir. Por exemplo, no Japão, para competir, o pessoal monta cadeias produtivas. Se essa caneta precisa chegar num mercado a 1 dólar, então ele vai botar o cara do aço, o cara do plástico, o cara da madeira, o cara da distribuição, o cara do supermercado, todo mundo junto para saber como é que essa caneta chega no mercado a 1 dólar”. O Silvio Barbosa, conselheiro, sugeriu que montássemos essa cadeia, chamada Comissão de Apoio ao Desenvolvimento do Setor (CADS), que é a cadeia produtiva da limpeza, porque sem ela não iríamos a lugar nenhum. Na CADS, havia o representante de cada setor importante da indústria, do distribuidor, das limpadoras e dos clientes. Discutíamos temas relevantes, como as campanhas de educação e autorregulamentações. Durou dois anos e foi o iluminismo do setor de limpeza. Havia muita gente interessante envolvida. Fazíamos as reuniões nas fábricas para o pessoal entender os processos, as dificuldades de cada um. Não havia mais sentido ter a ADPL: ou fazíamos uma entidade de cadeia produtiva ou aquilo não daria em nada. A CADS foi a inspiração para o surgimento da Abralimp, em 1995. Montamos um estatuto parlamentarista: um conselho de representantes, que apontavam os executivos e o presidente, que não podia se reeleger. Eu falei: “Disso não abro mão. Não pode se reeleger. Se o cara é incompetente, tem que sair, se o cara é competente, também tem que sair, porque ele vai se perpetuar e não vai fazer boas gestões lá para frente. Fiquei sete anos, podia ter ficado quatro, era o máximo do gás que eu tinha para fazer uma boa gestão aqui.”

Ricardo Vacaro

“Durou dois anos e foi o iluminismo do setor de limpeza. Havia muita gente interessante envolvida.”

Jogo Limpo

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Uma das iniciativas da ADPL era incentivar visitas às grandes feiras internacionais. Foi lá que os gestores da RL se depararam pela primeira vez com outro mundo, com a sensação de que estavam pisando na Lua, de tão diferente e mais avançado era o mercado em outros países. Primeiramente, foram os produtos e equipamentos que os encantaram, em seguida foram os conceitos, processos e gestão. Em 1989, a primeira comissão, de 24 distribuidores, a visitar a International Sanitary Supply Association (ISSA), atual Worldwide Cleaning Industry Association, em Chicago, foi um marco. Mesmo que representantes de empresas brasileiras já visitassem as feiras, era a primeira vez de uma comissão organizada por uma associação em prol da transformação do mercado. Esse marco compôs um cenário mais amplo, que configurava uma transformação principalmente no que diz respeito ao jogo político, às associações e organizações que se criavam e moviam em favor de bens comuns.

A primeira viagem para uma feira internacional foi organizada pela ADPL. A partir dali, passamos a acompanhar todas as feiras internacionais, na Europa, nos Estados Unidos, na Ásia, enfim, onde houvesse um evento importante a gente ia conhecer. E as viagens, mesmo a passeio com a família, passaram a ser oportunidades de enxergar comportamentos, tendências, inovações. Com o passar do tempo e a abertura do mercado brasileiro, a gente começou a trazer novidades e produtos. Com esses produtos, os treinamentos das empresas lá de fora, uma formação mais profissional. Aqui no Brasil, isso também chamava a atenção das empresas que viam os concorrentes investindo nessa tecnologia. Começava a haver uma mudança de comportamento no mercado. Para quem estava no mercado, foi uma revolução.

Até então, quem tinha essa informação não compartilhava com os concorrentes, o mercado não podia saber que ele estava investindo nisso. Em um ano, o cara tinha um estande bonito, no outro ano ele queria ter mais produtos. E depois, é claro, a partir do momento em que você ganha uma escala, começa a nacionalizar, a produzir isso internamente. Enfim, foi uma mudança bastante interessante.

Alexandre Câmara

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Lembro dos momentos próximos à entrada do Collor, quando enxergávamos mais oportunidades e buscávamos novidades para trazer para o Brasil. Chega um momento em que você não vai mais tanto em busca de produtos para importar, mas vai em busca de ideias, conceitos. Sempre tirei muito proveito disso porque fazia questão de passar nos principais estandes e ambientes, por várias razões. Primeiro, para observar quais eram as tendências, já que a partir disso, poderia inferir para onde o mercado estava caminhando. Quer dizer, quando estavam tentando vender um produto, também acabavam dando uma série de ideias, conceitos, argumentos e visão de mercado.

Então, na verdade, uma viagem para uma feira era uma excelente oportunidade de aprendizado. Tenho certeza de que muita gente utilizou essas oportunidades para saber o que estava sendo feito e ver o que poderia ser aplicado no próprio negócio.

Boas-vindas aos brasileiros na ISSA de Chicago, 1989

Carlos da Silva Batista Jogo Limpo

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Naquela época, criamos a Associação Brasileira de Atacadistas e Distribuidores (ABAD), que começou no meu escritório. Os Estados Unidos foram uma coisa fantástica para mim, porque falei: “Vamos criar uma associação porque todo mundo tem uma”. E criamos a ABAD, que hoje é uma entidade.

Tivemos a 34ª feira em 2014, nossa convenção em Curitiba; a primeira foi em 1981. Com a criação da ABAD, a gente começou a circular um pouco mais, para lá e para cá.

Sandoval de Araújo

O impacto na RL e o impacto da RL

Uma das principais responsáveis por introduzir novos conceitos e uma mentalidade renovada na RL foi sua cliente, a Johnson & Johnson, gigante conhecida mundialmente por seus produtos de saúde e bem-estar.

Tornar-se fornecedora da Johnson & Johnson já era algo que aumentava significativamente a autoestima, a confiança e, também, o faturamento da empresa. Mas o que os gestores da RL encontraram ali, no momento em que buscavam mudar as estruturas e encontrar competitividade no mercado a partir dessas novas bases, foi um processo revolucionário, que vinha ao encontro do que eles queriam: um programa de gestão da qualidade do fornecedor (GQF), que procurava garantir não somente a qualidade dos produtos comprados e dos serviços contratados pela Johnson & Johnson, mas também a criação de um ambiente de formação que proporcionasse um relacionamento de honestidade, ética e transparência com toda a sua cadeia de fornecimento.

Depois do Collor, começou a abertura. O Ricardo já tinha ido para a ISSA, em 1989, e eu fui três anos depois. Foi de onde começaram a vir os conceitos de sistema de limpeza, de produtos superconcentrados, do que se tem de valor a agregar, as máquinas, as ferramentas, um produto químico mais elaborado e treinamento. Ou seja, o tripé do sistema de higiene e limpeza: gente, ação química e ação mecânica. Outra coisa revolucionária também na minha vida aconteceu em 1992, ano em que firmamos contrato com a Johnson & Johnson, que estava trazendo o conceito de parceria para o Brasil. Esse é um dos mais importantes, além da questão do sistema de limpeza. Eles começavam a preparar os fornecedores, que eram chamados para participar dos 64

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treinamentos dentro da Johnson. Era a formação deles e dos fornecedores juntos. Participei da Semana da Qualidade Total da Johnson, outra coisa revolucionária. Primeiro, aprender o que era conceito de parceria ganha-ganha, “me respeita que eu te respeito, me dá força que eu vou te dar força”, via de duas mãos. Depois, qualidade com a limpeza, organização dos 5S, um programa que tem por objetivo mobilizar, motivar e conscientizar as empresas para o padrão de qualidade total. Foi uma coisa maravilhosa de ser feita e de ter conhecido, tanto para a RL enquanto empresa, como para mim como cidadão, na questão da construção de relacionamentos éticos saudáveis, transparentes, sinérgicos. Descubro que não sou inimigo do meu cliente. Vamos fortalecer a cadeia e todo mundo ganhará.

Isso também me deu um sentido total para entrar de cabeça.

Foram os fatos marcantes de ver a vocação e o que quero para mim, para minha vida: primeiro o trabalho com a Henkel e, logo em seguida, a questão da Johnson & Johnson, com o conceito de parceria.

Rogério Vacaro

“Foi de onde começaram a vir os conceitos de sistema de limpeza, de produtos superconcentrados, do que se tem de valor a agregar.”

Jogo Limpo

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Nos anos 1990, nós da ADPL, estávamos educando o consumidor a comprar. Lançamos uma campanha que alertava sobre rotulagem, ensinando o consumidor a avaliar melhor sua compra: “Quando você comprar, veja no rótulo se está dizendo quantos litros tem; qual o teor de ativos químicos no produto; veja se tem o CNPJ”. Na época era Cadastro Geral do Contribuinte (CGC), hoje é Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica (CNPJ). Olha a que nível básico tínhamos que chegar! Ainda hoje tem picareta, mas não consegue mais vender para uma empresa regular, não vai vender para um banco Santander, Itaú, Caixa, Banco do Brasil, por exemplo, ou para qualquer escritório na Avenida Engenheiro Luís Carlos Berrini, se não tiver um CNPJ válido.

Nessa época surgiu na minha vida o Pensamento Nacional das Bases Empresariais (PNBE), uma entidade empresarial que propunha a participação política dos empresários. Entrei nesse negócio e me ausentei demais da RL, perdi a mão completamente. Isso coincidiu com um período complicado, quando a RL foi declinando e quase quebrou em 1993, 1994. Os números estavam horrorosos, prejuízo galopante, a empresa indo para a ruína, numa situação calamitosa, já devendo e atrasando impostos. Investia pouco do meu tempo e dedicação na RL. Quando percebi a desastrosa consequência, pedi desculpas para o Serjão e para o Rogério, larguei o PNBE e voltei a ser mais atuante. Em meados dos anos 1990, a situação estava dramática a ponto de questionarmos se valia a pena continuar com a empresa. A sorte é que o Rogério e eu sempre estivemos alinhados.

Tínhamos convicção de que estávamos no caminho certo e, então, aos poucos as coisas foram melhorando. Reconhecemos nossos erros e isso nos ajudou a trilhar um caminho mais promissor.

Ricardo Vacaro

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Entre a continuidade e a ruptura

Jogo Limpo

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Nos fundos de um casarão da Lapa

Novas exigências

Os anos 1990 se estabeleceram como um marco importante na construção do cenário brasileiro. Depois da abertura do país com o Plano Collor, vimos o impeachment do presidente Fernando Collor de Mello, seguido pelo mandato conciliatório e estabilizador de Itamar Franco. O então ministro da Fazenda e depois presidente Fernando Henrique Cardoso implementou o Plano Real e o controle da inflação. Com a consequente estabilização da moeda, faliram as empresas que não conseguiram gerir seus negócios sem a lógica da inflação. Outras, que se adaptaram às novas realidades, se estabeleceram no novo mercado. Pela primeira vez desde a redemocratização, um presidente percorreu todo o seu mandato e, por fim, mudou a Constituição para se reeleger para mais quatro anos. As bases da democracia pareciam caminhar para uma maior consolidação, sustentando um projeto de país no longo prazo.

Foram também os anos de explosão das ONGs, marco civil importante, e início de discussões mais consistentes sobre as questões ambientais, alavancadas primeiramente pela ECO 92, para, em seguida, avançar para dentro das instituições, pouco a pouco se consolidando no que, nos anos 2000, conhecemos como sustentabilidade, agora não apenas ambiental, mas em todas suas vertentes.

Os anos 1990 encontraram uma RL com muita vontade de mudar aquilo que incomodava e se aproximar de um projeto moderno, vislumbrado a partir do novo momento do país. A empresa precisava avançar na profissionalização dos processos internos e, ao mesmo tempo, criar impactos profundos no mercado. Foi a época dos novos produtos, dos sistemas de gestão, de uma nova visão de mundo e do embrião de outra imagem, que começou a se construir durante esses anos. Esse momento transformador, no entanto, não nasceu de um insight único, de uma ideia que cresceu em linha reta. Muitos foram os fatores determinantes para que a RL viesse a se movimentar de modo tão singular nesse mercado e dentro de seus muros. Se por um lado seus gestores empurravam a empresa na direção do ideal que imaginavam, por outro, costumes antigos ainda persistiam, interna e externamente.

Por fim, descobrimos que o caminho seguido foi o resultado dessas muitas vontades de cada pessoa e cada instituição, enquadrada no cenário do momento.

Decidi então arregaçar as mangas. Rogério, Sérgio e eu encaramos a demissão do Ryssard, diretor de vendas, e do Henrique, gerente de compras, dois dos mais antigos funcionários da RL, que participaram da empresa desde o início, mas que não compartilhavam mais a mesma visão de futuro que nós. Assumi as responsabilidades deles. Rogério ficou com vendas e a área técnica, ele ficava muito na rua, visitando clientes e desenvolvendo projetos técnicos. Foi aí que começamos a pôr em prática o que acreditávamos: paramos de dar “bola”, tiramos alguns produtos de linha, aumentamos o tíquete de venda.

No fim de 1993, quando Rogério e eu assumimos definitivamente a liderança, com o apoio irrestrito do Sérgio, a empresa estava muito fragilizada. As diferentes visões, uma gestão descuidada e um ambiente econômico nada favorável minaram a lucratividade da empresa, que já acumulava prejuízos havia vários meses, consumindo todo o capital de giro do negócio. Para sobreviver, tivemos que vender ativos, incluindo os nossos carros.

Passamos a usar dois carros Uno Mille alugados para trabalhar.

Foi um período duro, de trabalho intenso e muitas preocupações, uma vez que os executivos que foram dispensados da RL abriram uma empresa concorrente e levaram muitos clientes, fornecedores, funcionários, tornando a situação ainda mais aguda. Cheguei a pensar que iríamos quebrar. Nessa época trabalhávamos quatro pessoas da família: Sérgio, Rogério, minha cunhada Cristiane (Baba Vacaro, mulher do Rogério) e eu. Mas 70

Momento de grandes transformações

com muita persistência, firmeza de propósitos e, principalmente, apoio e união de toda a família, lentamente as coisas começaram a melhorar. No meu caso, o apoio da Vera, minha mulher, foi imprescindível.

Começamos a reestruturar a empresa, tirando muitos produtos sem valor agregado e deficitários de linha. Com isso, muitos clientes deixaram de comprar. Estimamos que apenas em 1994 tiramos aproximadamente 1.000 produtos de linha e perdemos algo como 1.500 clientes. Com o advento do Plano Real e a estabilização da moeda, tivemos que aprender a viver sem inflação. As coisas foram ficando cada vez mais claras: o caminho era a venda de valor agregado e a diferenciação. Começamos a implantar conceitos básicos de marketing como segmentação de mercado e melhoramos significativamente a abordagem aos clientes com base em um novo portfólio, muito mais alinhado às nossas ideias.

Foi então que nos associamos à ISSA, em 1995, e começamos a desenhar uma segmentação e desenvolver o programa de qualidade total com o Sebrae, projeto liderado pela Lilian e pela Lucimara. Em 1994, contratamos a consultoria da AM3 para criar um novo padrão de atendimento de telefone e, finalmente, em 1996 chegamos onde queríamos: lançamos a Divisão Qualix, que é venda de sistema, de solução integrada.

Poucos produtos, alto valor agregado, margem mais alta. Aí lançamos uma newsletter chamada Jornal da Higiene: Em defesa da saúde e do meio ambiente, cujo nome já dizia muito sobre o nosso futuro.

Para poder fazer investimentos, a única saída foi atrasar impostos. Informatizamos e implantamos um sistema de gestão feito em casa, o Sisadmin, projeto liderado pela Cristiane, evento que ajudou a melhorar significativamente a qualidade do nosso trabalho e a produtividade da empresa. Salários, felizmente, nunca atrasamos um dia sequer. Essas melhorias foram se acumulando gradativamente, até que uma nova visão, a ideia de sistemas integrados de limpeza, caiu de madura. Era o nascimento do que viria a ser a nossa Divisão Qualix, em 1996.

Ricardo Vacaro

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Comecei no segmento de higiene e limpeza como vendedor trainee na Johnson, acho que de 1992 para 1993. Depois, fui assumindo alguns postos: supervisão, gerência de vendas, gerência de vendas regional – quando fui cuidar do Rio, Minas Gerais e Espírito Santo. Fiquei um ano e pouco em marketing no Rio de Janeiro e então voltei para São Paulo, minha base, e assumi o canal de distribuição. No início era Ceras Johnson. Depois passou para Johnson Wax, porque ela se separou: havia a parte de consumo e a parte institucional, que é a parte aqui da RL. A parte de consumo é de venda para supermercados, para revenda, gôndola etc. Foi quando entrei nesse segmento que me dei conta do canal de distribuição e, portanto, conheci a RL. Entrar numa empresa como a Ceras Johnson, naquela época, era muito mais fácil para transitar nesse mercado, porque a Johnson sempre foi líder, uma empresa de ponta, formadora de opinião.

Entrei, na verdade, no mercado hospitalar. Era vendedor trainee para hospitais. Vendia produtos hospitalares, esterilizantes, desinfetantes, antissépticos etc. Entrei nesse mercado para cuidar dos clientes C. Você entra sempre roendo o osso. E dei de cara com uma realidade muito dura, muito forte, do que é o mundo hospitalar no Brasil. E naquela época – estou falando de 20 e poucos anos atrás – era como hoje, grave, mas ainda tudo por fazer, porque produtos como antissépticos estavam chegando, era tudo muito novo, muito caro, importado, pouca coisa produzida no Brasil. Você se depara com um mundo muito duro e difícil.

Mas foi onde aprendi muito, onde tive que ralar.

Alexandre Câmara Naquela época, 1990, 1992, 1993, se vendia produto sem licença. Era uma coisa maluca. Já existia lei, mas daquelas coisas que existem, mas não se praticam. Atuando nesse sentido, na Abralimp tentamos com congressos, revistas, encontros promover uma transformação imensa em termos de economia e o nosso meio de negócios. Os grandes distribuidores eram focados em parceria com os fabricantes. A RL criou uma marca, a Qualix, que mais para frente teve que deixar, mas a RL sempre pensou um pouco na marca própria. Foi com uma visão muito interessante, porque os distribuidores eram dependentes sempre de um fabricante principal.

Eduardo Pereira de Mattos 72

Momento de grandes transformações

Retraçando as rotas

A Divisão Qualix concretizou o nascimento de um novo conceito na RL e no mercado, inspirado no que se via nas feiras internacionais e na literatura especializada – principalmente naquele que se tornou uma espécie de bíblia para os gestores, o livro Protecting the Built Environment: Cleaning for Health, de Michael Berry. Foi dessa fonte a inspiração para a construção de uma divisão que pensasse em um sistema de higiene e limpeza que priorizasse a proteção da saúde e do bem-estar das pessoas, o que é muito diferente de apenas distribuir produtos e equipamentos. O sistema de higiene se preocupava com a qualidade total, ou seja, melhores produtos, melhores serviços, melhor gestão, maior cuidado com as pessoas e com o meio ambiente.

Toda essa cadeia interligada produzia uma mudança de conceito e, consequentemente, uma nova marca, que entregava para o cliente não apenas um produto, mas uma solução em higiene e limpeza com alto valor agregado. Com a ideia de que o ambiente é tudo aquilo que nos cerca, no macro ou no microcosmo, a RL passou a se preocupar diretamente em fornecer ambientes mais limpos, seguros e saudáveis.

Junto a isso, passou a estabelecer processos internos mais dinâmicos e modernos em todas as suas áreas, assim como a valorizar e divulgar sua transparência nos negócios.

Uma grande fonte de inspiração

O que eu sei é que naquela época estava havendo uma ruptura: sair do papel de distribuidor de produtos de higiene e limpeza, com a lógica de grandes varejistas, distribuidores, atacadistas, em que o foco principal era agilidade e a questão da entrega, para outra coisa: a Divisão Qualix. O que foi incorporado nessa divisão? Era um momento de transição, de sair dos produtos utilizados no ambiente doméstico, dos grandes atacadistas e distribuidores, para uma linha de ferramentas de produtos com o foco profissional, ou seja, mais voltada para a questão institucional, das necessidades das empresas.

Por exemplo, quando entrei, peguei uma grande transição de substituição de produtos. Por isso, precisava das amostras para conquistar novos contratos que envolviam venda de produtos mais concentrados, para diluição. Em algum momento, precisava fazer cartazes explicativos: “Um desse para tanto daquele”, uma coisa muito didática, porque enquanto focava os compradores de um lado, do outro alcançava os operadores de limpeza, quem ia utilizar o material. E as restrições eram tanto de cultura quanto educacional. E eram grandes, um abismo. Entrei no momento da transição, quando estava se incorporando não apenas a questão de substituição de produtos, mas também a questão de conhecimento por trás: capacitação. Era a reinvenção da utilização dos produtos de higiene e limpeza voltada para o mercado profissional.

Foi um movimento. Naqueles dois ou três anos, a gente buscou, na verdade, conhecer toda essa base de clientes, porque era a transição da RL para a Qualix e havia perda de clientes. Mas foi um projeto muito bem-sucedido porque em dois anos a gente dobrou o volume de vendas. Na verdade, foi uma grande escola, o embriãozinho do que é a RL nos dias atuais, com relação à segmentação, com uma série de fatores de nichos etc. Junto a isso, a gente teve uma quebra de paradigma sobre como trabalhar em equipe, como trabalhar uma remuneração voltada para equipe.

Houve uma série de quebras aí, desde o trabalho em equipe até a forma e organização do trabalho, com capacitação para trabalhar o relacionamento com o cliente. Outra quebra importante nesse finalzinho foi a sinergia de trabalho entre a equipe comercial e a equipe da entrega, porque a gente já começava a trabalhar os conceitos de logística, de supply chain. Havia muita necessidade, naquela ocasião, de importação de produtos, porque a tecnologia não estava no mercado brasileiro.

Sheila Cristian Blanco Degello

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Momento de grandes transformações

A Divisão Qualix realmente consolidou a visão de venda de sistemas de higiene e limpeza. Mudamos o nome, mudamos tudo, inclusive querendo até que a Qualix depois assumisse o nome da RL. Montamos equipes de vendas, agregamos máquinas. A Ecolab já tinha incorporado a Henkel, houve a fusão e tinha dado exclusividade para vendermos uma linha maravilhosa de produtos superconcentrados com dosadores automáticos. Era o momento de consolidação da venda de sistemas de higiene e limpeza. Não era vender o produto e acabou a história, mas, sim, “Qual é o seu problema? A solução está aqui e o que você ganha com isso é isso, isso e isso, direto e indireto”. E aí foi revolucionário, foi muito legal.

Fizemos uma convenção espetacular. Ronaldo Montanari, que tocava isso, fez um trabalho muito bom. Nesse dia, ele queria passar uma imagem da ruptura com o passado. Ele pôs, na abertura, o começo do filme 2001: uma odisseia no espaço. Foi espetacular, maravilhoso: o filme, o som no último volume, os macacos brigando em cima da poça d’água. De repente, um deles arremessa o osso para cima, ele vai subindo e de repente vem a nave espacial voando tranquila no espaço com aquela incrível trilha sonora... Aquilo foi demais!

Mas foi também uma decepção enorme. Ele passou o filme na sexta-feira, a convenção aconteceu até domingo. Eu estava nas nuvens de felicidade. Mas na segunda-feira todo mundo falava: “Isso não vai dar certo”. Foi um balde de água gelada. Eu falei: “Não estou acreditando”. Era muito difícil fazer as pessoas entenderem o sentido daquilo. Na época, não havia formação comercial de vendedores técnicos. Ensinar a pessoa a vender uma máquina junto com detergente superconcentrado que envolve diluição era muito difícil, não havia escola disso no Brasil. Fui, então, buscar vendedores na Escola Técnica Federal. Eram meninos, e tentei reproduzir o que aconteceu comigo. Comecei a trabalhar a técnica, dominar os processos de limpeza, enxergar como é a realidade do cliente para poder levar a solução e depois passar para o vendedor. Fizemos projetos fabulosos e não conseguíamos dar massa para isso, criar mais gente que tocasse. Foi muito desgastante e desanimador às vezes.

Rogério Vacaro

Jogo Limpo

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De produtos a sistemas de higiene

Nessa época, começamos a trabalhar o Programa de Qualidade Total, implementação de um sistema integrado de gestão pela qualidade. A RL sempre teve a preocupação de cuidar das pessoas. Não queríamos fazer só no “achismo”, queríamos que todo mundo partilhasse. Foi iniciada essa avaliação e a cada ano íamos melhorando. Participei da elaboração do Código de Ética da RL, que também se iniciou no Programa de Qualidade Total. Era um curso prático: você fazia em um dia e levava as mudanças para a empresa. E com os Vacaro isso sempre foi muito bom porque eles abraçavam as coisas boas e topavam fazer. E fizemos uma revolução na empresa. Muita coisa mudou a partir desse programa. Teve muito treinamento, foi uma grande mudança nessa época, para a RL, para nós. Nesse curso do Sebrae, eles trabalharam muito, por exemplo, a organização. Nós transformamos a RL mesmo.

Lucimara Aparecida Dias

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Momento de grandes transformações

Procuramos no Sebrae o programa de Qualidade Total.

Lembro que fomos a Lucimara, o Serginho e eu. Íamos lá, participávamos das aulas, dos seminários, recebíamos o material e éramos os multiplicadores. Era uma mudança muito grande.

Mudança de processo, mudança na maneira de agir, de fazer e tal.

No começo, o negócio não rolou. Tive uma conversa com uma das pessoas que estavam no curso e ela me disse: “Pelo que estou sentindo, não tem envolvimento do seu pai nem dos seus irmãos.

E se não tiver o envolvimento do seu pai e dos seus irmãos a coisa não vai rolar”. Voltei aqui e falei: “Gente, é o seguinte: não está rolando. Precisamos mudar de atitude. Vamos lá, pegamos a informação e vamos multiplicar aqui. E tem que estar todo mundo nas reuniões, tem que participar todo mundo. Não é porque você é dono que não vai”. Porque tínhamos reuniões periódicas e nos dividíamos em turmas. Parava a empresa para palestras, cursos, capítulos. Nessa época havia escritório em São José dos Campos e em Campinas. Então fazíamos aqui em São Paulo, depois de uma semana eu ia para São José e Campinas. Eu levava videocassete e uma televisãozinha no meu carro para passar os filmes e a coisa foi rolando. Acho que foi o pontapé para essa coisa que depois veio muito mais estruturada, com muito mais conhecimento, isso dos processos, da cara que a RL tem hoje.

Acho que o início foi o Programa de Qualidade Total do Sebrae.

Sempre fomos diferentes porque, naquela época, já fizeram conosco um programa, uma entrevista, falando sobre como era trabalhar com o Programa de Qualidade Total. Uma emissora de TV veio aqui, filmou, entrevistou, e isso já mostrava que éramos diferentes e que já nos destacávamos no que fazíamos. Porque fazíamos diferente e direito.

Lilian Vacaro Percebo que empresas nesse segmento ainda encaram o atendimento como centro de custos. Desconheço uma que tenha em seu DNA a inovação que a RL vem demonstrando. Em 1994, nem sabia o significado de produto concentrado e a RL já treinava as pessoas (inclusive eu e minha equipe), mostrando as vantagens e o quanto poderíamos economizar e reduzir custos, além de aprender como lavar as mãos com economia.

Ana Maria Moreira Monteiro

Jogo Limpo

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Hora de se reposicionar

A Divisão Qualix tinha um foco claro: reposicionar a marca RL. Mas não apenas como uma recolocação de marca no mercado, mas como mudança de conceitos e de visões de mundo. Pela primeira vez se pensava em qualidade total, o que fica rapidamente expresso no material produzido na época, Higiene e Limpeza em fascículos: uma solução para cada necessidade. No editorial, percebemos a preocupação de olhar para o ambiente como um todo, aproximando limpeza a higiene e saúde. Nascia ali o embrião de uma RL que viria a ser uma empresa de conceitos profundos, e não apenas uma distribuidora de material de limpeza. Uma empresa que apostava em uma aproximação maior com seus clientes, oferecendo sistemas completos para os ambientes e para as pessoas. Viria a ser uma chave de mudança na maneira de atuar para todo um ramo de mercado.

Qualix foi um nome, uma marca dada a um segmento de produtos que tinha um jeito diferente de trabalhar. Eram produtos mais tecnológicos, importados, na sua maioria. O papel toalha era nacional, mas todos tinham a mesma cara, a mesma característica: produtos melhores, de qualidade superior comparado ao que havia no mercado e com eficiência também superior. É como se fosse a gasolina premium dos postos Ipiranga e Shell, que vão ganhando esses nomes. Qualix foi o nome dado a essa divisão, que era uma limpeza técnica, uma visão sistêmica, uma visão de não desperdício e de mudança de patamar de qualidade. Uma mudança de cultura em higiene e limpeza. Isso foi a Qualix. Eu não peguei a virada, então, para mim, sempre foi vender a Qualix. Mas, quando comecei a trabalhar em vendas, existiam ainda duas tabelas, uma de RL e uma de Qualix. Na tabela de RL tinha, por exemplo, Bombril, mas logo desapareceu.

A Qualix foi isso, criar processos para limpeza, trabalhá-la como um processo e não como uma atividade. A Qualix representou essa mudança, uma nova cultura em higiene e limpeza. Ganhou um nome, uma marca, para ter a sua identidade apartada daquilo que era a Comercial RL. Francys Helena Leite Schmidt

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Higiene e Limpeza em Fascículos foi uma revolução

A ideia era fazer um trabalho de planejamento estratégico para a RL. Minha especialização foi nessa área, em marketing, e eu notava que o visual, a identificação visual, a apresentação da empresa não refletiam o que a RL era. Ela era muito mais do que parecia ser, do ponto de vista de comunicação. Sugeri então que modificassem o posicionamento deles para o mercado. Conversava muito com todos eles e percebia que a empresa era administrada profissionalmente, com muito talento, com uma visão de mercado muito interessante, visão de futuro, principalmente com relação à eficiência do trabalho deles e de respeito ao consumidor, aos clientes deles. Vendiam para outras empresas, como continuam fazendo, e a preocupação com a eficiência e com a qualidade era muito grande. A gestão também era completamente diferente de tudo que eu conhecia de outras empresas da mesma área.

Eles se chamavam Comercial RL Materiais de Limpeza e me lembro que minha primeira sugestão foi: “Vamos modificar o nome da empresa, para mostrar que o trabalho de vocês está muito além de ‘materiais de limpeza’”. Introduzi o termo “higiene” porque eu dizia que trabalhavam com a saúde das pessoas, não com material de limpeza. Era a isso que eu me referia quanto ao posicionamento. Deveriam se posicionar como empresa que cuida da saúde das pessoas e não que vende material de limpeza. A RL teve papel fundamental para o mercado entender a importância Jogo Limpo

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de se utilizar produtos de alta qualidade, independentemente do fato de serem mais caros. Porque, no final, o custo para os clientes acabava sendo menor, ainda que o preço fosse mais alto. Talvez esse tenha sido o papel mais importante da RL: o fato de ela ter mostrado ao mercado, de ter educado o mercado a utilizar esses produtos.

Criamos o que foi chamado de Divisão Qualix.

Qualix foi a saída que encontramos para criar uma imagem, uma simbologia renovada. E o nome Qualix foi escolhido justamente porque imediatamente remete a qualidade, algo importantíssimo naquela época. A maioria das empresas não se preocupava com qualidade e eu queria mostrar para o mercado que esse era o grande diferencial da RL: a qualidade dos produtos e dos serviços.

Embora não fosse uma empresa de serviços, ela prestava serviços importantíssimos para os próprios clientes. Afinal, para o mercado todo também, mas para os próprios clientes, porque os ensinava e os educava no sentido de utilizar equipamentos e produtos com qualidade e de garantir a preservação da saúde das pessoas.

Ronaldo Montanari Quando chegamos ao consenso de mudar o nome da RL para Qualix, que seria feito de forma bastante cuidadosa e lenta, fizemos uma pesquisa no Instituto Nacional da Propriedade Industrial (INPI) da marca Qualix e, aparentemente, não havia nenhum impeditivo para utilizá-la. Foram feitos uma nova programação visual e um grande lançamento. A RL passou a ser chamada de RL Qualix e começamos o nosso trabalho. E aí caiu uma bomba em nosso colo. Um belo dia, folheando a revista da Abralimp, o Ricardo vê o anúncio de uma nova linha de produtos para cozinha chamada Qualix, da empresa Econ. Ficou possesso e entrou em contato com um dos sócios da empresa, que ele conhecia, e para nossa surpresa ficamos sabendo que eles haviam entrado com o pedido de registro da marca 15 dias antes de nós (motivo pelo qual não apareceu no radar nenhum registro) e a razão estava com a Econ. Para a nossa sorte eles foram muito gentis e deram um prazo bastante confortável para realizarmos o processo inverso da marca, pois naquela altura a marca Qualix já estava suplantando a marca RL. Rogério Vacaro

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A nova posição frente ao mercado A RL fazia um trabalho muito legal, e ainda faz, de conscientização de uso e preservação do meio ambiente. Eles sempre tiveram essa abordagem muito forte para entrar nos clientes. Sempre batalharam muito para isso. Eu acho que a RL sempre fez um trabalho muito bom nesse sentido, de não focar no preço. Nas abordagens, focavam a performance de produto e sempre com um trabalho, um reforço, um argumento de venda que se faria um trabalho de conscientização de uso. Sempre buscaram um viés diferenciado.

Plinio Haidar Filho Vou dar um exemplo: a gente vai a uma empresa que limpa o chão com pano e rodo, faz limpeza misturando produtos, usa água sanitária para lavar banheiro, o que não é o correto. A gente usa esses exemplos e fala: “O correto para você usar na limpeza é este produto. Não misture produtos. A gente vai tirar o pano e rodo, vai trazer um baldinho, você vai economizar água, não vai fazer esforço físico, vai facilitar sua vida”. É mais nisso que a gente trabalha, pegando os exemplos do dia a dia do cliente para conseguir colocar alguma coisa que funcione melhor e à qual pessoa também se adapte.

Willian Gomes dos Santos

“A RL fazia um trabalho muito legal, e ainda faz, de conscientização de uso e preservação do meio ambiente.”

Jogo Limpo

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Entre 1998 e 2000, eu estava envolvida em um projeto da organização a que demos o nome de Qualiven – Qualidade em Vendas por Telefone. Um projeto que envolvia toda uma reorganização da estrutura comercial; trabalhar algo completamente diferente do que até então conhecíamos na época, que era segmentação de clientes e de mercado. Uníamos as forças de trabalho, tanto do vendedor externo quanto do vendedor interno, para trabalharem conjuntamente com um movimento importante de abordagem diferenciada, tanto de presença física quanto por telefone, cada vez mais profissional.

Foi um forte movimento de capacitação, não só em produtos, mas em abordagem, em rotinas e métodos de trabalho. E que, consequentemente, envolvia mudanças em uma série de coisas, até no sistema de remuneração.

Aí, fui me capacitar na área de atendimento ao cliente.

Na época, havia aquele boom dos call centers. O que fizemos?

Fomos buscar a questão de capacitação e adequação para a RL de tudo o que era possível. Na verdade, não éramos um call center e algumas coisas não iam funcionar. O conceito Qualix estava começando a ficar mais conhecido e fortalecido no mercado de higiene e limpeza, e com essa mudança importante os clientes começaram a perceber que tínhamos tanto uma segmentação de perfil de clientes quanto por tipo de atividade: indústrias, escolas, escritórios etc. E aí existia muita capacitação, análise de perfil, competência, coisas que envolvem as questões de RH para poder direcionar, tentar errar menos.

Sheila Cristian Blanco Degello Em 1994, chegamos à RL e fizemos um diagnóstico da situação e um Plano de Negócios para a reestruturação.

Percebemos um forte desejo da RL de se reinventar. Montamos um televendas 100% ativo, ou seja, nós ligávamos para prospects e clientes oferecendo materiais de limpeza. Começamos um forte programa de treinamentos, como pesquisar o cliente, oferecer benefícios, neutralizar grande quantidade de objeções, tirar o pedido e estreitar o relacionamento com esse cliente e com os vendedores externos. Mas isso não era o suficiente, pois

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o televendas deveria estar inserido em uma estratégia global de marketing. Foi quando uma consultora da AM3, especializada, se instalou na RL por um ano e trouxe grandes benefícios. Foi nessa época que a RL passou a utilizar a marca Qualix Sistemas de Higiene, deixando de oferecer produtos de limpeza para oferecer sistemas de higiene.

Ana Maria Moreira Monteiro Desde o começo gostei muito de trabalhar na RL. Eu via os meninos entrando ou saindo, e fui conhecendo a empresa. Um dia, o Ricardo foi para a ISSA, a feira internacional, provavelmente em 1996 mesmo, ano em que eu tinha entrado. Eu falei: “Nossa, um dia quero ir a essa feira”. E numa das conversas comigo, ele me perguntou o que eu queria fazer, o que eu queria ser, porque eu estava fazendo o primeiro ano da faculdade. Eu disse que queria ser diretora da RL. Nossa, como eu era petulante! Ele disse: “É mesmo?”. “É. Quero ser diretora daqui da RL e quero ir a essa feira que você foi, essa ISSA, nos Estados Unidos.” Eu tinha meses de empresa. Sempre me interessei pelo negócio. Sendo recepcionista, queria conhecer as pessoas. Elas falavam comigo por telefone e vinham pessoalmente e eu queria ver quem eram, o que eram, se eram fornecedores, clientes... Meses depois que entrei, entrou a minha amiga Sheila. Ela era assistente de vendas e me pedia ajuda em algumas coisas de vendas, da organização. E fui entendendo um pouco como funcionava tudo aquilo. Passava cotação, via os produtos.

Devo ter ficado um ano, aproximadamente, como recepcionista, nem isso, e eles me perguntaram se eu queria ser atendente do 0800. E eu falei: “Claro, quero uma oportunidade”.

Era uma coisa mais comercial. Como vendedora, a gente tinha uma equipe que chamava Televendas, nos primórdios mesmo, e era uma equipe não muito profissional, os vendedores não tão preparados, não tinham formação. Mas, para mim, era uma coisa bem simples de fazer essa venda, não era muito difícil. Eu compreendia a questão da solução, mas compreendia muito mais os valores e como devia acontecer. Fui trabalhando, tive metas.

Lembro que uma vez o Ricardo me apresentou um senhor, o Eduardo Mattos, e falou: “Olha, é essa moça que vende máquinas pelo telefone”. Eu não sabia que aquilo era tão especial.

Francys Helena Leite Schmidt

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Aos poucos a divisão Qualix foi ganhando corpo e identidade. A maioria dos vendedores não acreditou no projeto e foi saindo. Montamos uma nova equipe e optamos por formar vendedores, com uma nova mentalidade e sem vícios. Criamos a área técnica para dar suporte aos vendedores. O conceito de venda de sistemas de limpeza era muito novo para o mercado e necessitava muita demonstração para provar que o que dizíamos dava certo. Daí a necessidade de um técnico e todo o aparato para demonstrações.

Como em toda quebra de paradigma, tivemos um trabalho muito árduo, tanto para convencer nossos interlocutores como para manter o entusiasmo da equipe de vendas. Minha sensação, às vezes, era que pregávamos para o deserto. Mesmo assim, continuamos persistindo com muita convicção, motivação e, acima de tudo, paixão. Os resultados que alcançávamos com as soluções Qualix serviam para retroalimentar nossas crenças.

Projetos maravilhosos foram acontecendo, como a implantação completa do conceito na Johnson & Johnson, que nos abriu as portas para aplicarmos todas as soluções Qualix. A Sodexho (atual Sodexo), uma das líderes em refeições coletivas, resolveu investir no segmento de limpeza industrial. Com a Claudia Cattan, formamos um excelente time e conquistamos inúmeros clientes. O Renato Gomiero e o Gilson Silva também acreditaram muito no nosso trabalho e a Side acabou se tornando uma grande parceira nossa até hoje. Também tivemos outros casos como o Esporte Clube Pinheiros e a limpadora Efficience, no Rio de Janeiro. Demos um grande salto e isso ia, aos poucos, aumentando nossa autoestima e tornando a RL ainda mais respeitada no mercado.

Rogério Vacaro

“O conceito de venda de sistemas de limpeza era muito novo para o mercado.”

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Um círculo virtuoso começou a ser construído após o reposicionamento da RL através da Qualix, e principalmente, de uma nova postura em relação a todos os seus stakeholders.

Recrutar pessoas mais bem preparadas e talentosas, algumas delas conosco desde essa época; fornecedores, novos e antigos, nos procurarando por curiosidade, ou por estarem cansados de fazer negócios as usual; alguns clientes nos dando a oportunidade de desenvolver projetos em vez da relação transacional clássica; enfim, havia uma nova atmosfera banhada de entusiasmo pelo novo, pela vanguarda e a crença de que se estava fazendo história.

Essa crença era frequentemente frustrada, uma vez que era comum o mercado, apesar de receber bem a proposta de valor da RL, não concretizar os negócios gerando uma certa frustração, mas não a ponto de interromper essa trajetória. Era o preço de querer estar na vanguarda e o tempo de resposta de um mercado carente, mas muito conservador.

Muito inspirados pelos conceitos de branding trazidos pelo Ricardo Guimarães e a sua “força de atração da marca”, a RL começou a cuidar cada vez melhor de todas as suas manifestações da marca. Da recepção à entrega dos produtos, dos vendedores à mensagem no telefone, da cobrança à relação com os fornecedores, tudo foi passado a limpo. Essa nova projeção desembocou num novo patamar: tínhamos marcas próprias nas principais categorias de produtos, passamos a crescer e a ser rentáveis novamente.

Como todo bom círculo virtuoso, coisa boa atrai coisa boa, e assim foi que em 2000 estabelecemos parcerias extraordinárias com duas grandes empresas do nosso setor: Santher e Ecolab.

Deixamos de ser apenas distribuidores dessas marcas para sermos o braço comercial de ambas no estado de São Paulo. Cuidávamos de todos os canais (outros distribuidores) e fazíamos vendas diretas pela fábrica quando competíamos com outras fábricas.

Foram experiências importantíssimas que elevaram ainda mais o patamar da RL naquele momento. Obtivemos ótimos resultados de crescimento, rentabilidade e reputação para ambas as partes.

Ricardo Vacaro

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Parcerias de mercado

Uma das forças da RL foi ter sido capaz de, em momentos estratégicos, construir boas parcerias com empresas que participavam de uma visão de mundo parecida. Podemos citar algumas, entre tantas, Henkel, Ecolab, Santher, DuPont, Oleak e Plataforma, que em determinados momentos compartilharam uma visão estratégica. Nas décadas de 1990 e 2000, essas empresas já haviam se diferenciado ainda mais de tantas outras, que com o fim da inflação quebraram, e com a mudança gradativa de conceitos de negócios começavam a não ocupar mais os mesmos nichos de mercado em que a RL procurava atuar. A venda com alto valor agregado só foi possível em um país mais estabilizado e em uma grande capital financeira como São Paulo, que, apesar de não crescer tão vertiginosamente quanto nas primeiras sete ou oito décadas do século XX, ainda expandia seu poderio econômico. As parcerias na trajetória da RL ajudaram a lançar no mercado institucional uma série de produtos de alta qualidade, fosse pela distribuição de outras marcas, fosse pela constituição de marcas próprias da empresa. Junto a isso, a preocupação crescente com a qualidade de vida das pessoas e dos ambientes acompanhou essa mesma evolução de um país que crescia, se industrializava e enriquecia, e que passava a incorporar no seu mercado novas exigências e agendas.

“As parcerias na trajetória da RL ajudaram a lançar no mercado institucional uma série de produtos de alta qualidade.”

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Momento de grandes transformações

No final de 1991, eu já tinha feito contratos de distribuição com empresas do exterior para importar equipamentos, desde mops, porque naquele tempo o Brasil não tinha as tecnologias disponíveis na área de limpeza e conservação. Fui para o exterior, vi um pouco como era e resolvi entrar nessa área. Então foi dessa forma que acabei vindo para a limpeza. Encontrei o Ricardo numa feira no exterior; não conhecia o Ricardo aqui. Se não me engano, foi em Las Vegas, em 1991. Batemos papo, nos encontramos. Comparando com países desenvolvidos, a limpeza profissional, assim como a doméstica, tinha esse gap entre o emprego de tecnologias e o conceito e a consciência de que a limpeza está ligada à gestão destes. Era uma oportunidade muito rica para se começar em um novo negócio, desde que você se aculturasse. Passei de 1990 a 1992 me preparando para entrar nesse mercado. Imaginávamos que haveria demanda, desde que houvesse o aculturamento em relação às tecnologias disponíveis e o emprego delas. Achávamos que isso era um nicho importante, pensando em serviço agregado, suporte, não olhar o cliente como consumidor de um produto, mas como o de um produto com serviço agregado. Olhar para ele de modo a realmente ajudá-lo a gerir esse microambiente, não somente a consumir produtos de maneira desordenada. Não olhar somente a questão da competitividade por preço ou pelo que se está entregando, mas entregar muito mais do que apenas o produto. Oferecer toda uma cultura e uma forma de gerir para que esse ambiente possa ser mais saudável de fato. Isso implicava introduzir produtos novos, tecnologias, ferramentas, equipamentos e tudo mais que não estava sendo demandado, porque faltava cultura. Implicava injetar, vamos dizer, esse conhecimento no mercado para disso então vir a demanda. Depois, mensurar ganhos, porque o cliente não estava preparado, e ainda não está. A gente fala em limpeza e conservação. Eu brincava que no Brasil nós fazíamos limpeza e destruição. Nem limpeza a gente fazia, mas a gente achava que fazia limpeza. Destruíamos muito por quê? Porque usávamos tudo no processo. Um processo de limpeza demanda produtos químicos e ação mecânica. Essa ação mecânica pode ser por uma ferramenta. Ferramenta é tudo que é extensão da mão, pode ser um pano, uma bucha, o que quiser. Então, produtos químicos, ferramentas, ação do homem e equipamentos. E os equipamentos que a gente conhecia eram muito rudimentares.

Até hoje a gente encontra, por exemplo, a ideia de que passar o aspirador basta, o resultado não importa. Se aqui debaixo desse Jogo Limpo

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carpete estiver lotado de sujeira, você não sabe, mas se a pessoa fez o ato de passar... Então limpeza era conhecida e traduzida pelo Aurélio como o ato de limpar. O que é limpeza? O ato de limpar. Pode olhar no Aurélio. Era assim. Então para o ato de limpar, contratávamos de uma maneira doméstica e profissional, da mesma maneira. Em 1990, 1991, 1992, eu via isso na minha casa. Quando minha esposa entrevistava uma pessoa, ela queria ter confiança na pessoa, primeiramente. Mas a minha mulher nunca fez um teste numa funcionária nossa. Depois todo mundo acha ruim. A funcionária vai lá, passou Bombril no acrílico, riscou tudo. Sim. Esperava o quê? Ela nunca tinha tido uma peça de acrílico na mão dela. Você não imagina o que havia de intoxicação pelo pessoal misturar Veja com cloro. Então foi, de certa maneira, procurar as pessoas que estavam mais ou menos antenadas com os mesmos princípios, ou percebendo as mesmas coisas, e começar a tentar criar motivações de mudança.

Eu ainda não estava com a Plataforma aberta – minha empresa – quando encontrei o Ricardo no exterior. Estava na fase de consolidação de tudo para começar a atacar o mercado, e fiquei sabendo da ADPL. O Ricardo já era presidente da ADPL. Passei a fazer parte da ADPL. A RL era membro da International Sanitary Supply e eu também tinha ficado membro da ISSA, e começamos a tentar replicar um pouquinho aqui no Brasil o uso das tecnologias disponíveis no mundo e que aqui não eram aplicadas. No Brasil, ainda não estávamos enxergando limpeza como tecnologia aplicável: como limpar superfícies, como manter os ambientes saudáveis, o que isso tem a ver com saúde. Como fazer a gestão desses microambientes internos. Na realidade, não tínhamos essa visão aqui no Brasil. E o que me trouxe para a mecanização, investir na área de mecanização, uma das áreas em que investi, foi perceber que a gente tinha lacunas bastante grandes.

Eduardo Pereira de Mattos

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Momento de grandes transformações

A partir do momento em que nós, da Oleak, passamos a atender o mercado institucional e começamos a crescer, sentimos a necessidade de aumentar a capacidade produtiva. Tínhamos um prédio na Zona Leste, em São Paulo, e precisávamos ampliar a nossa capacidade produtiva lá, que já não estava dando conta.

Apesar de ter espaço físico, não podíamos ampliar porque a Cetesb não permitia a ampliação ou estabelecimento de indústrias químicas dentro do município de São Paulo, apesar de não sermos poluentes. A Oleak não polui absolutamente nada. Mas a nossa classificação fiscal é indústria química. Por conceito, indústria química polui, então não pode, ponto-final. Achamos uma área boa em Cotia, reformamos e implantamos uma indústria com capacidade três vezes maior, acreditando em crescimento. Mas no final, quando mudamos, surgiu a necessidade de ocupar esse espaço ocioso para conseguirmos ter custos industriais mais baixos. Foi aí que criamos uma nova divisão na empresa: a divisão de fabricação para terceiros. Então a Oleak tem a divisão com a sua própria marca, são várias marcas da Oleak, e outra divisão, de private label, que fabrica produtos para terceiros. Essa divisão foi criada para procurar atender a um excedente de capacidade produtiva. Na mesma época, conheci o Ricardo, ou talvez um pouco depois. Nosso primeiro cliente de marca própria não foi a RL, acho que a RL foi o segundo cliente. O primeiro foi a Prolim.

Ely José de Barros Fonseca Filho

Visita à fábrica da parceira Santher

Antes de entrar na RL, trabalhei na DuPont. Fiquei de 1986 até 2000 na área de TI. Depois, comecei a atuar em várias outras áreas na mesma empresa. E o escopo passou para a América Latina, em vários países. Peguei um projeto para decidir se o Sontara, um dos nossos produtos, tinha projeção de crescimento ou não. Em um dos segmentos da parte de limpeza industrial, víamos que o projeto tinha sim uma boa expectativa de crescimento e de rentabilidade.

Assumi esse negócio na América Latina, e, então, conheci todos os canais, distribuidores, outras pessoas em outros países. Eu tinha uma equipe no México, na Colômbia e na Venezuela. Chile e Argentina eram compartilhados. Mas eu tinha pessoas em cada um desses países cuidando desse negócio. E foi aí que eu conheci a RL. Tínhamos vários distribuidores, normalmente por estado, por região, e a RL era o distribuidor parceiro da DuPont no estado de São Paulo. Assim, comecei as interações com a turma: Ricardo, Rogério, Francys, Evandro, porque era um mercado relativamente novo, que exigia um trabalho em conjunto, em termos de entendimento desse mercado, de qual era o potencial, de como atingir esse público, essas empresas-alvo etc. Não era só comprar e distribuir. Na verdade, existia um trabalho mais em conjunto, de desenvolvimento de mercado. E surgia aí o diferencial da RL, o que chamava a atenção nela. Existiam muitos outros distribuidores preocupados só em comprar, revender e distribuir. Não tinham uma visão de médio e longo prazo, de desenvolvimento, de valor agregado. O posicionamento da RL era diferente.

O produto, até por ser uma característica da DuPont, era mais caro se comparado com a concorrência. Por isso tinha que ter uma forma diferenciada de venda, de trabalho. Precisava vir junto com uma oferta de serviços, de atendimento, de treinamento, de como usar etc. E a RL sempre se colocou de uma forma diferente de todos os distribuidores, não só aqui no Brasil, mas fora do Brasil também, na forma de atuação. Era produto importado, não tinha ainda fábrica no Brasil; era um mercado realmente muito pequeno.

A RL era muito mais focada na parte de químicos, de papéis, de produtos de limpeza, e o Sontara era um componente relativamente pequeno do total da oferta e pequeno também no faturamento, na importância dentro da RL. Foi um trabalho realmente desenvolvido a quatro mãos. Tivemos crescimentos realmente fortes, ano após ano, como que 30% de crescimento anuais.

Jarbas Vieira Torres

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Momento de grandes transformações

Não sei quantos anos tem o Sontara. Acho que é de 1950 ou 1960. É uma tecnologia da DuPont, patenteada, que já caiu em domínio público, mas que nós inventamos. Basicamente, nos Estados Unidos, foi usado para roupas cirúrgicas, não do paciente, mas do cirurgião, e campos cirúrgicos. Por que o cirurgião? Porque o Sontara não só é agradável de se vestir – e a tecnologia americana é um pouquinho diferente da nossa aqui, ele dá uma sensação de tecido –, como aplicávamos um tipo de teflon na frente para impermeabilizar, para evitar a contaminação do cirurgião. Porque se ele está operando alguém que tem aids ou hepatite, ou qualquer outra coisa, pode se contaminar.

Além do mais, o desconforto: em cirurgias que duram cinco, oito, dez horas, o cirurgião não pode ficar empapado de sangue ou outros líquidos. O Sontara substitui o tecido. No Brasil, nunca fabricamos esse tipo e nunca desenvolvemos muito essa tecnologia, nem a venda das roupas cirúrgicas.

Começamos, nos Estados Unidos, a fabricar panos de limpeza de alta performance com esse não tecido, quer dizer, nunca tentamos competir com um tipo Perfex, coisas assim. Sempre entramos em alta performance, até pela própria característica do produto. No Brasil, começamos a trazer esses panos de limpeza de alta performance, que a RL vende para usos específicos. Vimos que o mercado, na época, era muito incipiente. Ainda se usava muito pano, toalha – ainda se usa, dependendo da área. Com o tempo, a própria Anvisa, para algumas áreas, legislou que tem que ser descartável, que não pode ser reutilizável. Foram anos de trabalho e anos de trabalho feitos pela DuPont, pela RL, até organismos relacionados a essa parte internacional, porque lá fora já existia. Quer dizer, a RL fez um trabalho muito bonito.

Ingrid Wahle

Jogo Limpo

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Automação de processos da RL Um dia, toca o telefone e era o Ricardo. Sabendo que eu estava fazendo sites, diz que está querendo fazer um site para a RL. Fui até lá e ele me contou o que queria fazer, todo o sonho.

“Tenho um sonho: o meu cliente e o meu fornecedor controlarem o meu estoque. Compro da DuPont, compro de não sei quem... o produto vai saindo. Queria que quando estivesse saindo e baixasse o meu estoque, o meu fornecedor soubesse.” Mais do que um site conceitual, um cartão de visitas eletrônico, ele queria uma ferramenta de gestão. Por sorte eu tinha acabado de dividir a sala com as pessoas da ProcessMind, que eram engenheiros de produção e, por acaso, se conheceram dentro de um projeto da Embratel. Voltei para o Ricardo e falei que não precisava de mim, precisava deles primeiro. “Eles vão mapear todos os processos e aí vamos ver o que dá para fazer de automação. Nós aqui da DocLine” – que era a minha empresa – “vamos colocar uma pele em cima disso aqui e ajudar na arquitetura de como isso funciona.

Mas você precisa de algo que está abaixo disso, que são o fluxo de caixa, a nota, o consumo...”. E o Ricardo, que é mais louco do que eu, topou essa história e contratou a ProcessMind.

Sérgio Miletto Em 2004, teve a entrada da ProcessMind. Foi quando começaram a mapear os processos aqui. Tudo que implementaram, fosse uma planilha usada na reunião, até um post-it, todas as ideias nós sugamos. Sugamos tudo o que podia, como aprendizado.

Passamos a usar as coisas que eles mostravam ali para mapear processos. Usamos planos de ação, passamos a colar post-its, usamos isso em convenção... tudo. Transformou a qualidade da empresa, solidificou as bases. Em 2010, eu olhava realmente para trás e falava: “Nossa, não é a mesma empresa”.

Francys Helena Leite Schmidt

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Momento de grandes transformações

A ProcessMind hoje é uma empresa voltada à gestão, planejamento estratégico e automação de processos, que é a parte de sistemas de tecnologia. Ainda são poucas as empresas que vão nessa linha de automação. A automação de processos nada mais é do que pegar um processo de negócio da sua empresa, desenhar e implantá-lo de forma executável do ponto de vista de tecnologia.

Fazemos isso com um processo core da empresa, um processo-chave.

Por exemplo, aqui na RL, a gestão de vendas, a gestão comercial. A RL é uma distribuidora, então a questão da gestão comercial é um processo-chave. Na RL, redesenhamos todos os processos de gestão comercial e construímos uma ferramenta tecnológica para executar, para orquestrar esse processo. Na verdade, se coloca a tecnologia trabalhando a favor do processo, diferente do que é hoje, em que a maioria dos sistemas comprados dos vendedores de sistemas você tem que adaptar o seu processo à ferramenta. A automação seria a antítese disso: a tecnologia é escrava do processo, está ali para fazer o processo acontecer da melhor maneira possível. E na época, em 2004, o Ricardo falou: “Puxa, preciso de um projeto inteiro de gestão de processos para a empresa”. A gente fechou um piloto, que era gestão de comodato. Comodato é um processo core dentro da RL, porque todos os dispensers que vão para os banheiros, para as áreas de limpeza, toalheiros, saboneteiras, é tudo comodato. O cliente não compra. Tem todo um trâmite fiscal para se cuidar do comodato, questão de estoque, manutenção, depreciação. Fizemos esse projeto piloto na gestão do comodato no segundo semestre de 2004. Como os resultados foram muito bons, resolvemos expandir para a empresa inteira.

Logo depois, resolveram que estavam muito apertados, acanhados lá na Lapa, e decidiram mudar para a Vila Leopoldina.

Foi um baita processo também. “Faz pra mim o projeto do armazém.” Não só fisicamente, acabamos desenhando todo o armazém e também os processos de logística: recebimento, expedição, gestão de estoque, gestão de armazenagem. E isso foi se expandindo para todos os processos da empresa. Se a ProcessMind tem alguma relevância na história da RL, você imagina a RL na história da ProcessMind: 10 dos 12 anos da empresa estamos aqui trabalhando com eles.

Luís Fernando Cossi

Jogo Limpo

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Em 1996, quando comecei a trabalhar com a RL, eu vinha da sala de aula, lecionava inglês para um grupo de colaboradores.

Naquela época, também havia descoberto algo que me encantava pelas novas perspectivas que oferecia a qualquer profissional ou empresa: a informática e todas as possibilidades que o personal computer (PC) trazia, principalmente, para o ambiente corporativo.

Coincidência ou não, a RL acabava de adquirir PCs para todos da equipe de vendas e como o sistema de vendas estava em DOS criei inicialmente uma planilha que permitia que a cotação fosse feita em tempo real com os clientes ao telefone e enviada em seguida por e-mail. Criei também um formulário em Access, no qual seriam registradas as informações que se encontravam somente nos cadernos dos vendedores: o relacionamento com os clientes e as peculiaridades do negócio de cada um. Outras planilhas vieram, outros formulários vieram e voltei para a sala de aula com outro foco. A didática e a pedagogia voltaram à cena com uma nova aliada, a estratégia lúdica: nos treinamentos de produtos, dos sistemas de higiene, nos cursos de informática, na Força de Atração, no Aprendiz do processo de vendas e práxis, Livro de Vendas da RL e organização dos Relatórios de gestão para o Prêmio Paulista de Qualidade na Gestão.

Estava me reinventando profissionalmente numa empresa que havia iniciado um processo de reinvenção e nunca mais parou e possibilitava, a todos que ali trabalhavam ou prestavam serviços, essa realização: buscar coisas novas e poder experimentá-las. E, ainda, entrar em contato com conceitos e valores raros num mercado altamente competitivo e nem sempre ético. Na RL, vi se unirem competição e ética para fazer sucesso, levando para o mercado muito mais do que produtos, mas sim uma nova maneira de se trabalhar.

Denise Isabel Custodio A entrada desses processos trouxe mudanças para todo mundo. A mudança de espaço, impactou. Você tem a regra interna, a regra do condomínio, a mudança tributária, como transportar essas mercadorias, como dar entrada no estoque, fechamento, balanço.

Não havia estrutura porta-palete, empilhadeira, nada disso. Foi um trabalho minucioso. Então fiz um manual do Financeiro, escrevendo o processo com o Luís Fernando. Comecei a participar de congressos e treinamentos, palestras etc. Foi onde essa administração por processos ficou muito forte na RL. Aí começaram a vir os prêmios, as certificações. A RL muda muito, a cada ano, a cada convenção.

Wander Nery

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Momento de grandes transformações

Parceiras de distribuição e marcas próprias Procurando no jornal, vi um anúncio de emprego e fui. A RL, na época, tinha um escritório em Campinas. Era só o escritório.

Entrei, subi e vi uma plaquinha na porta: “Comercial RL Materiais de Limpeza”. Pensei: “Meu Deus, o que eu estou fazendo aqui? Vou voltar”. Cheguei a virar as costas e falei: “Vou vender cândida, sabão em pó? Não é a minha cara, não vou fazer isso”. Mas sei lá, deu um estalo: “Deixa eu ver o que acontece, vamos ver como é isso aí”. Entrei e fiz a entrevista. Lembro muito bem, estavam o Ronaldo, gerente na época, e o Rogério, que ficou de longe, assistindo. Eles me entrevistaram e falaram que eu tinha perfil para ser vendedor externo, que eu já tinha feito um tempo antes. Eu falei: “Ótimo, quando eu começo?”. E ele respondeu: “Precisa de um carro”. Meu pai tinha comprado um carro velho, uma Caravan 1982, e a gente estava em 1995, mas eu já me apossei do carro do meu pai.

Assim começa a minha história na RL. Entrei bem no momento de mudança forte da empresa. A RL, de Comercial de Materiais de Limpeza, que vendia de tudo, que tinha uma linha enorme de produtos, passou em 1995, 1996 a trabalhar com produtos diferenciados, já falando em solução de higiene e limpeza. A RL tinha uma linha muito grande de produtos. Trabalhava com Veja, cândida, com latas de 18 litros de produtos e esse era o momento de fazer uma mudança no mercado. Aquele cliente que utilizava 10, 12 tipos de produto, passaria a usar 3 ou 4 tipos, além do que um produto superconcentrado.

Quando se pagava, sei lá, 1 real cada litro de cândida, passaria a pagar 100 reais por 5 litros de outro produto superconcentrado. E você tinha que explicar isso para o cliente. O cliente: “Você está louco?! Como assim?!”.

Havia uma linha de produtos que eu lembro muito, chamada QuikFill, de produtos superconcentrados, com dosagem automática, que se conectava diretamente na torneira e já saía o produto pronto.

Mas não era uma coisa que o mercado estivesse preparado para receber.

Era uma coisa que estávamos fazendo junto com a Ecolab, a empresa que fabricava esses produtos. Peguei uma fase de mudança, de trabalhar com sabonete de galão de 18 litros para um sabonete de 1 litro dentro de um bag. O preço daquele bag de 1 litro era mais caro do que a lata de produto de 18 litros, e isso era uma mudança muito grande no mercado. Muitos vendedores que estavam na RL há mais tempo se prejudicaram um pouco. Já eu, que vinha com uma mente mais nova, que não vendia cândida, não senti tanto.

Evandro Freitas Camargos Jogo Limpo

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A Santher começou trabalhando com papéis especiais, em 1938. Entramos em consumo em 1971. Quando a Santher decidiu ir para a divisão institucional, não tínhamos, na verdade, muito conhecimento desse negócio. Talvez a única coisa parecida entre consumo e o que se pretendia fazer com institucional era a matéria-prima, que é papel. Mas os produtos são completamente diferentes. A utilização é diferente, o hábito de consumo também.

No início, eram produtos próprios da Santher. Hoje não nos limitamos apenas aos produtos fabricados pela Santher, temos um portfólio maior. Temos inclusive produtos que, se não temos escala para produzir, terceirizamos, mas aproveitamos o canal de vendas para oferecer uma solução completa para o cliente.

Acho que a Santher entrou no mercado institucional em 1994. Definimos isso junto com os membros da família. Já estudávamos os mercados lá fora e as tendências que aconteceriam no Brasil, e nos antecipamos para começar a criar as raízes e as bases de um mercado que seria importante para a nossa empresa no futuro. A Inovatta foi a linha desenvolvida em parceria com a RL. Inovatta Santher: sempre colocamos Santher como marca institucional. E uma coisa importante nessa prestação de serviço – o que se compararia à propaganda para produtos de consumo – é o dispenser na área institucional, que é a cara da empresa nos banheiros. Então é o design, a cor, enfim, essas coisas. Na época, no Brasil, era realmente o início da organização, dessa divisão de institucional na Santher.

O dispenser é um dos principais itens de investimento.

Por exemplo, em consumo há o investimento em propaganda e no institucional, investimento tanto de reposição e manutenção dos dispensers, quanto de renovação de design, como fizemos com a Linha Cristal. Assim como também a preocupação de ampliação de mercado, porque toda vez que se cresce, se tem um investimento grande, uma vez que não vendemos isso aos clientes, colocamos “gratuitamente”, em comodato, e o cliente tem a exclusividade de compra via distribuidor. No caso da linha Inovatta, o distribuidor era a RL. Ruy Haidar Filho

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Momento de grandes transformações

Na Santher, percebi que precisávamos de alianças mais fortes, mais de longo prazo, mais poderosas mesmo. E o leque de opções era muito pequeno. Quem despontava, de fato, era a RL. Peguei alguns inputs nessas várias vezes em que estive com o Ricardo em termos de ideia, em termos do que ele imaginava importante para uma aliança dentro de uma empresa que pretendia ser líder de mercado e canal importante de introdução de produtos no mercado.

Imagina: eu tinha que desenvolver uns 20 e poucos produtos e ter como colocar isso no mercado, então eu precisava de canal de venda importante, tanto direto quanto indireto. Assim, montei um plano que o Ricardo entendeu ser bastante audacioso. Foi uma quebra de paradigmas importante: fazer uma aliança definitiva com o único representante, vamos dizer assim, distribuidor em São Paulo. Dentro do Estado de São Paulo, qualquer um que não fosse venda direta, cliente meu, e que quisesse comprar papel da Santher, teria que passar pela RL. Teria que comprar pela RL. Isso causou um tremendo reboliço no mercado. Eu quase fui ameaçado de morte, porque antes o pessoal comprava direto de mim. E antes era uma bagunça danada, com preço de qualquer jeito, prazo de qualquer jeito. Mas, mais do que isso, não era passar pela RL pela facilidade, porque desenvolvemos uma coisa muito interessante, acredito que, pela primeira vez, colocamos um parceiro, um distribuidor, para dentro da nossa fábrica, para dentro da nossa inteligência, para discutir desenvolvimento de produtos.

Nós nos reuníamos a cada 15 dias com a presença da RL para discutir o desenvolvimento de novos produtos, pensar o que o mercado queria. Usamos muito do conhecimento de mercado da RL e muito do nosso conhecimento do ponto de vista de desenvolvimento de produto e da fabricação de papel, para uma aliança de longo prazo.

Partimos para uma aliança com contrato, fizemos um movimento na mídia, falamos com uma empresa de propaganda e marketing que nos ajudou a veicular isso em revistas especializadas, com uma chamada superinteressante: eram duas mãos se cumprimentando e falando da aliança. Causou uma ciumeira tremenda. Foi um case de muito sucesso, na minha opinião. Naquela época, a RL já tinha como vetor a questão da sustentabilidade ambiental. Avançamos para o desenvolvimento de uma linha específica de papel reciclado, que queríamos colocar no mercado. Porque a única planta efetiva realmente de papel reciclado era na Santher. Era um diferencial de mercado importantíssimo. Era a linha Eco. Alexandre Câmara

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O sucesso daquela época também nos trouxe outro desafio: o alinhamento com os nossos fornecedores. A venda consultiva imposta pelo novo conceito era um processo mais custoso, pois envolvia horas e mais horas dedicadas aos clientes, na conquista e no pós-venda. Além de mais caro para a RL, o processo de venda era mais demorado, em comparação com a venda transacional. Os grandes parceiros na época eram a Ecolab, com os produtos químicos, a Santher, com as soluções de papéis sanitários, e a Plataforma, com máquinas e equipamentos. Embora apresentássemos crescimentos sustentados e em alguns anos muito significativos, alguns gestores não conseguiam segurar a pressão por crescimentos muito agressivos e com o assédio de outros distribuidores para trabalhar com as linhas de produtos que a divisão Qualix ia implantando no mercado. No começo ninguém queria trabalhar com produtos superconcentrados, papéis brancos com altas gramaturas. Ao verem esses produtos sendo implantados com muito sucesso, todos corriam para os nossos parceiros querendo os produtos que comercializávamos. O problema era que o intuito não era expandir o mercado com o conceito e sim canibalizar o trabalho que fazíamos. Isso nos prejudicou bastante, pois colocava em risco nossa relação com os clientes. A saída foi desenvolver nossas marcas. Lançamos nossa linha de papéis Premier e químicos Higindoor, com muita qualidade e competitividade. Foi uma grande guinada no mercado de novo.

Rogério Vacaro

Inovação: produtos superconcentrados e dosadores automáticos

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Momento de grandes transformações

A RL, por razões internas, percebeu a necessidade de fabricar produtos com a própria marca. Ela havia sofrido muito no passado, comprando produtos ou distribuindo outras marcas e perdendo clientes porque, de repente, a fábrica atendia diretamente os clientes conquistados pela RL, o que acontece muito. Então, a RL decidiu desenvolver uma linha de marca própria. E eu acho que a Oleak foi a primeira empresa a oferecer essa solução para a RL. Participamos desse projeto desde o início, foi a primeira venda que fizemos para a RL. Nesse meio tempo, a RL recebeu uma oferta muito boa de um concorrente nosso para ter a distribuição exclusiva para todo o município ou estado de São Paulo. E o Ricardo esteve lá na Oleak contando sobre essa parceria. Ao aceitar esse desafio, obviamente, a RL teria que abrir mão da marca própria. Mas nunca faltou honestidade. Quando fecharam esse acordo, estiveram na Oleak e disseram: “Olha, aconteceu isso, isso e isso. Fechamos um acordo, vamos ter que parar com a nossa marca”, nos avisaram com a devida antecedência, não deixaram um único item sobrando no estoque da Oleak. Ou seja, foi um processo de seis meses em que fomos declinando a venda de produtos com a marca RL, até chegar a zero.

Durante um período, a RL passou a distribuir produtos dessa outra marca, que na época acho que era a Ecolab, mas essa parceria acabou e a RL então voltou para a Oleak. O departamento de marca própria da Oleak não oferece apenas a terceirização da produção, mas também oferece a terceirização do P&D, o departamento de pesquisa e desenvolvimento. A RL, então, nos apresentou briefings: “Olha, quero um limpador para piso que tenha tais características, que dê tal rendimento, que consiga ser diluído em tal proporção”, ou seja, definiu a linha, definiu o briefing individualizado. A Oleak, que já tinha um bom know-how, apresentou propostas de produtos, que foram testados. Alguns foram aprovados de primeira, outros tiveram que ser retrabalhados, e fomos chegando à linha.

Esse processo levou três, quatro meses. Desenvolvemos poucos produtos, colocamos no mercado e, depois, fomos crescendo a linha. A demanda foi aumentando. Eu diria que a RL não tem nenhum produto que seja cópia de um produto Oleak. Todos os produtos com a marca RL, com a marca Higindoor, foram criados partindo evidentemente de alguma tecnologia que já tínhamos, mas sempre com algum ajuste para atender o mercado da RL. Ely José de Barros Fonseca Filho

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A parceria com a Ecolab durou apenas dois anos. Resolvemos retornar à nossa marca própria ao final do contrato, em razão da falta de confiança em nosso interlocutor na empresa. Nada contra a empresa. Ao contrário, éramos entusiasmados com a linha de produtos, tínhamos apoio da presidência, do marketing, da área técnica etc.

Com relação à Santher, a experiência foi mais inovadora, intensa e duradoura. Foram seis anos, a maioria deles excelentes. Houve uma grande simbiose: entramos dentro da fábrica e eles entraram dentro da nossa operação. O mercado não havia visto nada parecido até então. Vale destacar que sem a coragem do Alexandre Câmara (gerente da divisão Professional) e a confiança do Elzer Sanchez (diretor de vendas) nada disso teria acontecido. Gostávamos das pessoas, tínhamos e recebemos muita confiança em todos da equipe, inclusive dos acionistas Plinio, Ruy e Fabio Haidar.

Houve crescimento importante nos primeiros anos da parceria com a Santher que foram se tornando mais lentos a partir do quarto ano. Como a Santher tinha grande ambição de rapidamente encostar na Melhoramentos e na Kimberly, em 2006, tomou-se a decisão de romper o contrato e retornamos à nossa marca própria. Mas não mais como antes, nasce nesse momento mais uma inovação, mais do que uma nova linha de produtos, um novo conceito sobre banheiros: Essenz.

Ricardo Vacaro Foram dois casamentos e dois divórcios: o acordo com a Santher e com a Ecolab. Quando fizemos esses acordos, a RL mudou de patamar.

Tínhamos orgulho da marca, coisa que foi duro conquistar porque nos sentíamos como um distribuidor pequeno. Mudamos de prédio, viemos da Lapa para a Vila Leopoldina, e esses movimentos dos acordos provocaram a profissionalização da equipe. Dois, três anos depois, foi algo bem rápido, mas viraram divórcios. Em 2006, lançamos a marca própria de papel, que foi o Essenz, cheios de orgulho. Fizemos um projeto participativo, todos nos dedicamos muito.

Foram esses dois casamentos que viraram divórcios que nos prepararam para o que viria.

Francys Helena Leite Schmidt

100 Momento de grandes transformações

Jogo Limpo 101

102 Nos fundos de um casar達o da Lapa

A construção de uma reputação

O começo dos anos 2000 marcou um momento de euforia no mercado internacional e em especial no Brasil. Com a moeda estável desde 1994, o país viveu também a chegada de Luiz Inácio Lula da Silva ao poder, o que trazia uma grande carga simbólica.

No mundo, a pauta da sustentabilidade vingara definitivamente, atravessando na mesma intensidade os crescentes debates sobre o aquecimento global e as incipientes áreas de responsabilidade socioambiental das empresas, algumas convictas e dedicadas, outras apenas convenientemente travestidas de verdes, tendo recebido o que se denominou no mercado de greenwashing, uma roupagem sem consistência.

São Paulo foi se tornando uma cidade cada vez mais insustentável. O excessivo número de carros atravancou as ruas, água e energia elétrica se tornaram mais escassas e a poluição continuou crescente, com uma nuvem cinza assustadora pairando diariamente sobre a cabeça das pessoas.

Nesse cenário, o mercado de higiene e limpeza não poderia continuar sendo fonte contínua de poluentes para os esgotos, tampouco de desperdício de água e materiais. As pessoas também precisavam de treinamento e cuidados para que o ambiente como um todo pudesse se tornar mais limpo e saudável e, como se aprendeu a dizer nesses anos, mais sustentável.

Os produtos e processos da RL caminhavam nessa direção.

Mas, como tudo, havia aprendizados e novos desafios para essa empresa já madura, porém, em constante mudança. Com o lançamento das marcas próprias, a RL caminhou para uma decisão que impactaria todas as suas operações, tendo agora que consolidar no mercado linhas de produtos ainda desconhecidos.

A lógica do marketing no mercado institucional, diferente da lógica do mercado de consumo, suscitou reflexões inerentes a quem se embrenha por esse caminho, até mesmo empresas grandes e com marcas já consolidadas.

Principalmente antigamente, os distribuidores tinham as próprias marcas. Existia, então, um conflito. E foi difícil convencer o mercado a acreditar na parceria de uma empresa e trabalhar juntos em uma única marca e fazê-la acontecer. Aqui na Santher, tínhamos relacionamentos de longo prazo que preservamos para construir uma marca em conjunto. Mas, no começo, existia muito esse conflito entre a marca própria do distribuidor e a do fabricante. É importante dizer que o produto papel tem um peso muito grande no negócio do distribuidor. Se não me engano, entre 40% e 50% do negócio, o que é mais forte que a própria identidade da empresa em muitos lugares. Então, quando você bate na porta de um cliente e fala que é a Santher, Linha Inovatta, às vezes, ele pergunta: “Inovatta?”. Não conhece.

Mas se você fala das marcas de consumo é diferente: “Fabricante do papel Personal, das toalhas Snob”. E a pessoa então reconhece “Nossa!”. Isso abre portas sim, num primeiro momento, passa a não ser mais uma empresa desconhecida.

Ruy Haidar Filho Quando surgiram as marcas próprias no mercado, foi um pouco assustador para nós da RL. Tínhamos marcas como Ecolab, uma das maiores empresas de produtos químicos do mundo. Éramos distribuidores deles, então isso tinha um peso muito forte. Você ter Ecolab ou Santher é um peso forte, fica escorado nessa parceria. E quando começaram a vir as marcas próprias, eu tive dificuldade de conseguir comprar essa ideia.

Com o passar do tempo, no entanto, fui percebendo que era um ponto superpositivo. Por quê? Pegava um produto da Ecolab, e aí tinha você e mais outras pessoas que vendiam Ecolab, então se fazia todo um trabalho sustentado na questão de treinar o cliente na melhor maneira de utilizar, de não empurrar simplesmente um produto, e lá no final acontecia de vir um outro distribuidor e dar um preço 5% mais barato. Com as marcas próprias – a primeira deve ter sido Higindoor, que é produto químico –, você tem uma dificuldade de entrada, mas começa a solidificar um pouco mais o nome da RL no mercado, porque tem também a marca Higindoor. Na hora que o comprador ia para o mercado cotar, não havia outro: “Tem o meu produto; essa aqui é a minha marca. Você não vai encontrar isso fora”.

104 Uma empresa madura

Isso foi se construindo e, hoje, tirando uma marca forte que temos, o Sontara da DuPont, o restante é marca RL. Quando chegamos na frente do cliente, falamos: “Eu tenho RL”. A minha marca forte é a RL, e isso foi muito benéfico porque nos consolidou até como fabricantes de produtos químicos, de papéis, apesar de não termos a nossa fábrica, mas é como se tivéssemos. A Essenz, hoje, de papéis, por exemplo, é uma marca forte no mercado.

Evandro Camargos

A RL lança sua marca de químicos

O marketing no mercado institucional O B2B (institucional) é muito mais uma prestação de serviço do que simplesmente o desenvolvimento de uma marca, muito mais um produto de consumo. Não tínhamos essa expertise e a RL nesse momento se destacava no setor por ser realmente uma empresa bem estruturada. Quando iniciaram a parceria da Santher conosco eram os distribuidores exclusivos de São Paulo.

Participavam até de plano de orçamento. Quando fazíamos um orçamento, por exemplo, não tínhamos muito conhecimento.

Na verdade, eles conheciam até muito mais do que nós. Então, quando fazíamos o plano de negócios da divisão Professional, eles participavam e até replicávamos isso para os outros estados.

Plinio Haidar Filho O mercado em que a RL atua com suas marcas, o institucional (ou B2B), tem algo fundamental: você não está falando com uma grande massa de pessoas, como é no consumidor (ou B2C). Quando você atira para dois milhões de consumidores, uma porcentagem desses consumidores vai conversar com você e vai ser capturada por aquela campanha que você está construindo. Mas você está falando para um público muito restrito. Se você massificar demais, a sua resposta vai ser mínima. Se uma pessoa ligar, não vai pagar sua campanha, não vai pagar seu investimento. Então como é que você fala para o maior número dessas pessoas? É extremamente focado, o que em tese é uma bênção para qualquer campanha, mas ao mesmo tempo você tem que dar subsídios para entrarem em contato com você. Ou, no caso do B2B, é um trabalho, mais do que nunca, de manutenção da marca do ponto de vista institucional. O B2B é essa manutenção constante da solidez da marca frente aos seus clientes, ao seu público em geral. Tem que ser o caminho entre o emocional e o racional sempre, nesse ponto de equilíbrio.

Fizemos o primeiro material mais aprofundado para a RL, conceitualmente falando, com a marca Essenz. Um material que concebemos juntos: que caminho tomaria, que cara teria. Era um produto completamente novo, e criamos na época até quatro marcas para atender diferentes públicos do Essenz. Mas acho que 106 Uma empresa madura

aí foi um ponto de virada muito interessante porque, se olhar aquele material, naquele momento, em 2006, não parece que está falando de produto de limpeza. É um material que fala muito mais do benefício da marca, o que ela vai trazer para você, do que propriamente falar “Estou vendendo papel”. Aquilo mudou o jeito de olhar. Como é que você pode oferecer a RL? Porque, naquele momento mais do que nunca, tínhamos a concorrência da RL muito pulverizada, e muito problemática em termos de como as empresas agiam no mercado, e também os tipos de produto que vendiam. Ali a RL se colocava claramente num novo patamar: “Não estou mais concorrendo com vocês; estou oferecendo outro produto”.

Ali estava um conceito. Havia uma marca que falava de benefícios, não ficava restrita em dizer números etc. Falávamos que a RL ia, por exemplo, transformar o banheiro das empresas em um outro ambiente, que não era aquilo com que eles estavam acostumados. Falávamos de como a RL pensava naquele espaço como um todo, numa limpeza adequada, num descarte adequado, na gestão de água, papel... Aquilo é mais complexo do que à primeira vista o que uma empresa pode ter. E com impacto no meio ambiente, assim como o impacto financeiro.

Algum tempo depois mudamos de logotipo para este que temos hoje, que também espelha muito mais aquilo em que a RL se transformou. O antigo era um logotipo industrial, técnico, duro. E o logotipo rejuvenesceu, virou um logotipo colorido, com muito mais leveza. Trazia uma coisa que a RL sempre teve, mas ali se traduzia na marca mesmo, que era a questão ambiental, da sustentabilidade. Com a RL, aprendemos muito sobre a questão da sustentabilidade. Passamos a prestar atenção e a nos dedicar muito mais, e a pensar em como resolver as questões do discurso, como comunicar o que está sendo feito, como fugir dos clichês, do óbvio e ser muito mais preciso nas palavras que utiliza.

Como, efetivamente, traduzir um espírito que a empresa traz, um DNA, de um jeito que mostre assim “Veja, isso aqui não é marketing, isso aqui é de verdade”. O lançamento do Essenz, por exemplo, foi muito bom, foi um sucesso. A marca começou a se expandir rapidamente. Tanto foi assim que teve uma coisa muito interessante: a marca Essenz começou a ficar muito forte, e tivemos que fazer certo recuo nela, para deixar de novo a RL em primeiro plano.

Emerson Perez

Jogo Limpo 107

Esse tipo de marketing institucional trazia muita dificuldade também. Os clientes diziam: “Espere aí, você está falando de sustentabilidade, é tudo lindo e maravilhoso, seu catálogo está perfeito, mas lá na ponta queremos saber o que você vai reduzir no orçamento”, o que é cruel. Não se compra só pela consciência, mas muito pela questão financeira. Começamos então a pensar em ações, em como comunicar. “Além de eu trazer toda a parte de sustentabilidade no meu produto, no meu fornecedor, você ainda vai reduzir o seu orçamento em x%.” Porque era isso que, muitas vezes, demandava na hora em que está todo mundo querendo saber quanto vai sobrar no bolso. Esse era um dos nossos desafios, falar de maneira clara sobre sustentabilidade, sobre produtos e tudo mais, mas na ponta acabávamos entrando também na dureza do mercado do commodity.

Higiene e limpeza em fascículos foi uma primeira publicação que conseguiu caminhar por essa questão da sustentabilidade. E hoje, por exemplo, é também muito sobre a qualidade de vida do funcionário, o quanto consegue ser mais produtivo, o quanto consegue entregar a mais se você faz um ambiente que traga essa qualidade para ele. Envolve tudo: o sabonete que se coloca lá dentro, o papel, o produto que limpa o carpete, o produto que limpa o banheiro. Está todo mundo querendo tornar os seus funcionários líderes e gênios da inovação e conhecedores de várias coisas, mas querendo com um orçamento extremamente limitado. E vai muito de como você consegue falar com essa empresa. Acho que é um conjunto: comercial, marketing e comunicação caminhando juntos para você ter mais facilidade para entrar no cliente.

Luciana Marques Quando entrei na RL, já oferecíamos soluções, mas de uma forma menos estruturada. Nosso foco era o comodato: papel toalha, papel higiênico. Nosso apelo era de que os nossos produtos rendiam mais. E esse apelo começou a mudar um pouco, até nas nossas ações de marketing. Começamos a olhar mais assim: a RL não é um produto, é um conceito, é uma cultura, não é só o que fazemos, mas como fazemos. O que podemos levar de bom para as pessoas? Então começamos a fazer várias outras coisas que não fazíamos. A RL foi a primeira a ter os papéis certificados com o selo FSC, um diferencial da empresa. Só que não olhávamos ainda o nosso pacote como um todo. E a ideia a ser transmitida era de uma RL solucionadora, não apenas uma empresa que vende papel 108 Uma empresa madura

higiênico, papel toalha. E que começou a criar corpo pelas ações de marketing e pela cultura, pelos treinamentos. Como oferecer mais do que papel toalha, papel higiênico? Como oferecer o pacote? Não é vender saco de lixo, é vender coleta, é vender reciclagem. Como vender o Sontara para uma indústria? Não é só isso, é vender produtividade, performance. O que estamos tentando vender não é o produto, mas o benefício do produto, o que aquele produto pode trazer de benefício, como a RL pode ajudar o dia a dia do cliente, o que ela pode controlar que você não vai precisar mais controlar. Nisso houve uma evolução muito grande.

Sarah Souza

A RL lança sua marca de papéis

Jogo Limpo 109

Podemos atender um cliente tendo o melhor produto do mercado, ou o melhor preço do mercado, ou qualidade e preço.

Mas não somos o melhor preço do mercado, nem temos a melhor qualidade do mercado. Temos o que chamamos de intimidade com o cliente, proximidade com o cliente. Procuramos entender a real necessidade dele para propor uma solução. E a solução não é simplesmente entregar um produto, um papel toalha, um papel higiênico, mas entregar algo que vai solucionar, às vezes, mais do que um problema. Ele pode ter problema de custo, nós conseguimos; pode ter problema de qualidade, nós temos a qualidade adequada.

Temos a preocupação de entregar a real necessidade do cliente, fazer com que ele utilize da melhor forma possível, fazer com que nossos produtos tenham a melhor performance possível. E nosso cliente está sempre voltado ao resultado. Não empurramos produtos, não fazemos com que gaste mais do que precisa gastar.

Isso é um grande diferencial, mas não é de agora. Vem sendo construído há muito tempo, consolidado como a marca da RL. É a questão da gestão, o que fazemos há muito tempo. Hoje está muito claro o que é essa gestão, mas fazemos isso há muito tempo, desde a época em que mudamos da lata de 18 litros de produto, que não tinha diluição, para a linha QuikFill dos dosadores automáticos.

Porque tudo isso acaba gerando menos resíduo, tirando menos do meio ambiente e devolvendo menos sujeira para o meio ambiente...

Essa também sempre foi uma preocupação do negócio da RL. Eu diria que o cliente não tem total consciência disso porque nossos interlocutores são vários. Temos que ter uma habilidade muito grande para dizer, por exemplo, que o nosso trabalho reduz resíduos, que isso é bom para ele. Temos que ter habilidade para falar para a pessoa da produção que o nosso produto vai gerar maior produtividade quando estiver fabricando um remédio; de mostrar para a equipe de limpeza, ou para o gestor de limpeza, que as pessoas vão fazer limpeza mais rápido e vão gastar menos. E a pessoa de compras, por exemplo, que é o mais complicado, ter a seguinte habilidade: “Talvez você pague um preço unitário maior, mas vai ter um resultado melhor”. Desenvolvemos projetos de higiene e limpeza.

Acho que para o mercado de higiene e limpeza é um divisor de águas. O papel da RL no mercado de higiene e limpeza, falando em sustentabilidade, é muito forte. Hoje, falamos em sustentabilidade olhando para as pessoas, olhando para o meio ambiente, olhando para o financeiro.

Evandro Camargos

110 Uma empresa madura

No esteio do assunto da sustentabilidade, a RL percorreu o seu caminho de acertos e erros até encontrar sua ética e seu discurso. Nessa trajetória, aprendeu muito com o Instituto Akatu e com o Instituto Ethos, com quem realmente se aprofundou no tema, levando conceitos, fórmulas e ideais para dentro da empresa. Quando passou a ser reconhecida como empresa-modelo nessa área, já se encontrava com um posicionamento claro, o que quer dizer que os seus colaboradores também estavam pessoalmente influenciados pelas diretrizes empresariais e aquilo que era uma ética institucional havia também se tornado uma convicção para quem trabalhava lá dentro. O conceito de sustentabilidade estava ganhando contornos mais complexos desde os anos 1990, consolidando na década seguinte uma nova proposta de desenvolvimento sustentável. Na Comissão Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento, de 1991, definiu-se que o desenvolvimento sustentável de uma sociedade é aquele que consegue atender às necessidades do presente sem comprometer as gerações futuras.

Com isso, tanto governos quanto empresas passaram a procurar novas formas de organização em torno do consumo, transformando a dinâmica mundial de modo que houvesse maior cooperação entre governo, empresa e sociedade civil. Nesse cenário, as empresas foram compreendendo a necessidade de reflexão frente a seu papel no desenvolvimento da sociedade.

Na medida em que passa a articular as dimensões ambiental, social e econômica, o conceito de sustentabilidade se amplia. Torna-se amplo em níveis distintos: na economia de recursos naturais, no cuidado com a relação ética com a rede de parceiros e concorrentes do mercado e no envolvimento com as questões da comunidade impactada por seu negócio. A ampliação do conceito trouxe novas demandas para o canal de marketing de uma empresa que, nessa nova lógica, deveria não apenas visar o consumo e a venda do produto, mas reforçar boas práticas. Nesse sentido, a RL se constituiu justamente como empresa que conseguiu se manter sensível às transformações, demandas e tendências do mercado da higiene e limpeza, incorporando e construindo internamente suas diretrizes sustentáveis.

Jogo Limpo 111

Houve essa transição, cujo norte era a questão da sustentabilidade. Virei até uma “ecochata”. Houve um momento em que essas coisas de consumo consciente, sustentabilidade ficaram muito fortes em mim. Começamos a pensar: “Nossa, vamos ter que caminhar para descobrir como deixar os nossos produtos mais sustentáveis e como conscientizar os nossos colaboradores sobre sustentabilidade”. Eu participava do Programa Inovação e Sustentabilidade (PIS). No começo, tinha a função de estudar o assunto e entender como iríamos divulgar isso, como conscientizar, muito mais na questão do consumo consciente primeiro. Depois é que foi caminhando para a questão da sustentabilidade. Mas lembro que criamos um programa de TV para conscientizar os colaboradores e esse programinha era passado após o almoço. Em seguida, foi criada a rádio que falava sobre sustentabilidade. Na área em que o pessoal descansava depois do almoço, a rádio funcionava ao vivo.

Luciana Marques

Um novo planejamento Fui gerente de vendas de 2007 a 2009, ano da crise financeira. Só enxergamos isso depois de um tempo. Foi um ano muito difícil para nós em vendas; perdemos clientes. Em 2008, aos 30 anos, me casei. Lembro que quando voltei de férias tínhamos perdido um cliente grande, se não me engano a Siemens. Depois foi a Toyota. Foi bastante desgastante, fazíamos propostas todos os dias: “Tal cliente quer um desconto”, porque começou aquela coisa enlouquecida de reduzir custos. Perdemos clientes em 2009, um ano bem duro que se refletiu em 2010 também. No réveillon de 2011, falei para o Ricardo: “Desejo que os nossos esforços se transformem em resultados na mesma proporção da nossa dedicação”. Eu tinha terminado a pós-graduação e foi um ano muito duro, de muitos feedbacks pessoais: “Olha, isso não está certo, isso não está legal, isso não está bom”. O Ricardo falava que nunca tinha recebido tanto feedback na vida. Depois a Sheila até me falou: “O Ricardo ficou com receio de que você fosse sair da RL”. Nem passou pela minha cabeça, mas foi muito dura essa passagem dos 30 para os 31 anos.

Em 2010, aquilo já havia cansado e a Sheila e eu falamos para 112 Uma empresa madura

o Ricardo que precisávamos conversar. Fomos almoçar e falamos para ele: “Não dá para eu segurar Marketing e Vendas sozinha”.

O Marketing já tinha empobrecido bastante. “Precisamos trazer alguém forte, gerencialmente”. Fiz vários desenhos; uma das ideias era trazer um gerente de vendas que respondesse a mim para que não perdêssemos a questão de marketing e vendas. Durante esse processo aconteceu de o Jarbas ter saído da DuPont, e o Ricardo nos perguntou o que achávamos do Jarbas. Dissemos que seria ótimo, e ele veio nesse processo também. Nessa fase, até os anos 2010, um período em que experimentamos de tudo, ocorreu uma mudança muito grande na RL. Em 2011, eu olhava e não via a mesma empresa. Foi uma mudança que começou lá atrás, em 2004, 2005.

Francys Helena Leite Schmidt A princípio era uma coisa curta, mais para dar uma reestruturada, fazer algumas coisas diferentes, trazer alguns conceitos de gestão, levar a minha experiência como gestor em uma multinacional para dentro da RL. E estou aqui até hoje. Vim mais pela questão da gestão mesmo, da parte dos processos. Desde a parte de produtos, à parte comercial, de recursos humanos, do treinamento das pessoas. Uma reestruturação principalmente na maneira de como focar no crescimento e na rentabilidade da empresa. Nesses últimos três anos conseguimos fazer um bom trabalho, entendendo melhor a questão de quais são os custos envolvidos. Não é que não existisse, mas agora está de uma forma diferenciada e um pouco mais pragmática na maneira de encarar e tomar decisões. Lembro que às vezes, nas reuniões com o Ricardo, com o Rogério, eu falava: “Espera aí, estamos numa empresa ou estamos numa ONG?” Ou seja, tem a questão da sustentabilidade, a questão de meio ambiente, a questão social, que é muito forte na RL e é muito bonita, mas precisamos ter dinheiro para fazer tudo isso, para inclusive continuar. E às vezes acabávamos misturando um pouco as coisas.

Acho que o grande desafio naquele primeiro momento era realmente fazer um mapeamento: como mapear todas as operações da RL, nas áreas de logística, comercial, financeira, de recursos humanos, ou seja, de forma geral, focados em crescimento, em profissionalização. Acho que era muito isso, de profissionalização da gestão, de rentabilização da empresa, de como poderíamos fazer mais com menos, de rentabilizar mesmo. Vínhamos de Jogo Limpo 113

momentos de altos e baixos. E aí, sim, fomos fazendo várias coisas em termos de trabalhar com a equipe, reestruturá-la, focar. Quando você tem 20 coisas definindo o que tem que fazer, não consegue dar conta, então precisa definir prioridades. Não adianta sair focando 20 coisas ao mesmo tempo. Tem que cortar, dividir isso, e ter grupos focando cada uma delas.

A primeira coisa é como você mede resultados. Qual era o resultado financeiro para a RL, qual era o resultado de performance etc. Começamos a ter que rever alguns indicadores. Quando começamos a ver isso, percebemos que alguns indicadores diziam que estavam bem, mas o resultado não estava bom. Será que esse indicador está medindo exatamente aquilo que queremos ou está medindo outra coisa? Começamos a fazer realmente um grande entendimento de tudo aquilo que era esperado. Ou seja, rever os nossos processos, onde estávamos colocando mais e menos energia. Começamos a trabalhar em termos de capacitação de pessoas. A partir do momento que você faz uma mudança, o mercado reage, a concorrência reage, e você se reposiciona. Por exemplo, íamos fazer a apresentação de uma proposta comercial e ela tinha dez folhas: nove folhas falavam sobre sustentabilidade e meio ambiente e apenas uma folha falava sobre a necessidade do cliente, com uma proposta comercial. Estávamos mais focados em falar sobre sustentabilidade do que em atender a necessidade do cliente. Eu falei: “Acho que temos que continuar falando de sustentabilidade, pois se tomamos essa frente não podemos simplesmente agora parar. O.k., temos que capitalizar em cima disso, mas de uma forma mais direcionada e objetiva”.

Jarbas Torres Campanhas de consumo consciente, inspiradas no Instituto Akatu

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O Jarbas é formado na DuPont. Acho que teve outras experiências, mas era muito pragmático, objetivo. Algumas coisas que a Sheila e eu fazíamos eram bobagens para ele. É verdade, na prática eram, mas reconhecer isso era muito duro, então discutíamos muito. No primeiro planejamento estratégico de que ele fez parte, mostramos o painel de bordo: “Olha, Jarbas, fazemos assim”, e ele se segurou, mas a vontade dele era falar: “Vocês querem medir até o tamanho da pulga que acharam no carpete?!”. Tinha indicador até dizer chega! E ele, muito delicadamente, com muito jeito, foi colocando algumas posições.

Fizemos um planejamento estratégico que teve a consultoria da Academia da Estratégia, com a Leila Navarro. O que ela deu de chamadas em mim e na Sheila foi fantástico, coisa que que ninguém mais vai fazer na minha vida: “Você está maluca, Francys? Esse negócio não é seu! É dos sócios. Você tem que fazer o que eles querem”. Tivemos muitas conversas corajosas, mais com a consultora até do que internamente. Acho que, por ser uma pessoa de fora, a gente fala mais do que eu falaria para o Ricardo, para o Rogério. E ela colocou os pingos nos “is” com muito talento. Nós amamos a consultoria que ela fez.

Francys Helena Leite Schmidt A Academia da Estratégia chegou na RL por uma prospecção. Fechamos os primeiros projetos, pequenos, que eram treinamentos, palestras. Era um momento de reflexão da RL, da forma como tudo era conduzido. Essa era a minha percepção.

Eles tinham implantado os processos brilhantemente, mas de certa maneira isso acabou desencadeando uma percepção de que precisavam cuidar também das pessoas. O processo de gestão é coisa de engenheiro, mas eles buscavam um desenvolvimento do pessoal. E fizemos um trabalho muito legal, um primeiro trabalho com a liderança, com o Ricardo e o Rogério, de dois dias de treinamento. Levei alguns consultores diferentes porque entendi que era bacana eles experimentarem coisas diferentes. Tivemos um resultado muito legal sobre como despertar a liderança para um novo momento da companhia.

Foram várias iniciativas, porque percebemos, através de alguns diagnósticos, que havia um distanciamento muito grande entre a alta liderança – o Ricardo, o Rogério e, na época, o Jarbas, a Francys, a Sheila – e a média liderança. Talvez, até pelo próprio levantamento de processos, isso tenha aproximado mais a alta gerência da diretoria, e os líderes continuavam com mindset de Jogo Limpo 115

processos, quando, na realidade, com os processos implantados.

Eu precisava mudar aquilo. O cenário era de alto turnover. Os resultados, na época, estavam comprometidos, eles não tinham batido a meta ou estavam tendo alguma dificuldade com meta.

Lembro que o cenário foi revertido. No diagnóstico, percebemos claramente que os líderes dormiram analistas e acordaram líderes. Não tinham técnicas de gestão de pessoas; podiam ter habilidades, mas não tinham isso desenvolvido neles, e se criou um vácuo muito grande. A percepção foi muito forte do quanto precisávamos, naquele momento, reduzir esse distanciamento.

Então, não foi feito o Programa de Desenvolvimento de Líderes, mas foram feitos vários trabalhos. O Ricardo, que tinha gostado muito de uma consultora que havia feito aquele treinamento no ano anterior, o primeiro do programa de liderança, perguntou se ela, a Leila, faria o planejamento estratégico. Acho que eles também queriam uma nova visão para o planejamento estratégico porque os processos poderiam estar com uma visão míope. A visão da Leila foi muito de otimização. Tinha um mapa gigantesco com 250 milhões de processos, equipes etc., e a visão dela foi de redução. Mas, efetivamente, do ponto de vista de gestão organizacional, percebo que existe um grau de profissionalização que não vemos nas grandes.

Graziela Moreno

Selo comemorativo de 35 anos.

116 Uma empresa madura

Certificações e prêmios

Parte desse processo de amadurecimento da empresa tem a ver com a busca por certificação de seus produtos, que, muitas vezes, aponta os caminhos das empresas no sentido do desenvolvimento sustentável. No caso da RL, essa busca acabou por se tornar um dos motivos pelos quais muitos funcionários atribuem sua permanência na empresa, sentindo-se parte dela e de suas diretrizes regidas por um equilíbrio social, ambiental e econômico. No entanto, nem sempre essas práticas são facilmente aprendidas por todos que compõe a cadeia do mercado, tornando-as muitas vezes injustificadas para os gestores. Os prêmios e as certificações fazem parte de um processo de uma empresa madura, que investe nas pessoas e nos seus públicos, e a sustentação desse investimento muitas vezes é custosa, mesmo que os resultados apareçam.

Com esses eventos no braço de negócios da RL, outra vertente foi tomando corpo: a da gestão. O movimento da qualidade que se iniciou na parceria com o cliente Johnson & Johnson, evoluiu com o projeto de qualidade total junto ao Sebrae. Tomou uma dimensão ainda maior com a compreensão do conceito de branding e a necessidade de excelência em todos os pontos de contato com o cliente e demais stakeholders. A visão sistêmica do negócio, somada ao amadurecimento da visão de qualidade da gestão, levou à adoção dos Indicadores Ethos de Responsabilidade Socioambiental, da Gestão por Processos, do Balanced Score Card (BSC), finalmente, o Modelo de Excelência em Gestão (MEG) da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) que aceleraram de maneira importante a melhoria da qualidade da gestão da RL. Um modo de acelerar e motivar as mudanças foi a participação em diversos prêmios, a inscrição e o reconhecimento de cases da RL em gestão em muitos fóruns. Daí vieram os prêmios: Fornecedor Destaque da Johnson & Johnson (2006), Prêmio Paulista da Qualidade em Gestão (2007, bronze; 2008, prata; 2009, ouro), Prêmio Eco, realização conjunta da Amcham e do jornal Valor Econômico (2008), Prêmio Abrafac – Associação Brasileira de Facilities (2007, 2009, 2010); e inúmeros cases publicados no banco de práticas do Instituto Ethos, na revista Infra, ou apresentados na feira da ISSA (Chicago, 2010), no Congresso Mundial de Gestão do Ciclo de Vida (Berlim, 2011).

Ricardo Vacaro Jogo Limpo 117

Quando os fornecedores recebiam um Certificado de Qualidade da Johnson & Johnson, para eles era como um cartão de visita: “Eu forneço para a Johnson & Johnson, tenho um certificado de qualidade”. Isso ficou bem implantado na companhia enquanto estava lá. Todo final de ano era feita essa competição. Na verdade, o pessoal apenas recebia o certificado, mas depois nós mandamos fazer uma competição em que o primeiro, o melhor de todos, recebia um certificado diferenciado, dourado, como se fosse ouro. Era feito todo um oba-oba em cima desse, que era a menina dos olhos. Todo fornecedor queria ser o melhor do ano na Johnson. Ficou bem competitivo.

Enio Prachedes Vieira Quando veio esse processo de certificações – a princípio do ISO-9000, e depois juntou a questão ambiental, ISO-14000 –, aqui na Oleak passamos por um momento em que pensamos: “É a nossa salvação, porque isso vai nos diferenciar no mercado, isso vai nos deixar bem posicionados em relação à concorrência. Vamos buscar, mas a princípio vamos ver qual é o nível de influência que esse tipo de certificação exerce na decisão do cliente”. Fizemos as duas coisas paralelamente, primeiro levantamos qual seria o custo para obter a certificação ISO-9000, por exemplo, versus o benefício que ela nos traria. E a conclusão foi negativa, pois obter a certificação na época era muito caro, até porque não existia birôs nacionais ou empresas certificadoras no Brasil e teríamos que buscar empresas de fora. Chegamos a consultar empresas belgas.

A maioria era europeia, custava muito caro ter uma certificação daquela e o cliente estava disposto a pagar muito pouco a mais pelo produto. Não compensava. Por outro lado, gostamos do formato ISO. Compramos as normas, trabalhávamos dentro delas, mas não obtivemos a certificação, por opção. Poderíamos obtê-la rapidamente, a questão era apenas o custo de chamar alguém para certificar. E da parte dos clientes, percebíamos que não havia reconhecimento. Depois surgiu também a certificação do Manual de Boas Práticas da Anvisa. Essa certificação é bastante rigorosa, acredito que seja uma das mais rigorosas do mundo. E mais adequada para o segmento de higiene e limpeza, portanto, melhor. Mudamos os manuais: em vez de seguir o Manual ISO, passamos a seguir o Manual de Boas Práticas da Anvisa.

Ely Fonseca Filho

118 Uma empresa madura

A RL sempre foi pioneira em ter produtos certificados, para ter até um diferencial. Mas o distribuidor não paga 1 real a mais por isso. Nem o cliente final, pelo que sei. O próprio distribuidor joga para o mercado, para o cliente final: “Ah, eu tenho FSC”. O cara fala: “E daí?”. Tem algumas exceções, empresas megapreocupadas com isso, mas a maioria não tem essa preocupação. Não temos demanda para isso. E se caminhasse para isso talvez tivéssemos problemas porque poucas indústrias de papel são certificadas. As que são vendem direto para o consumidor final e por isso têm uma vantagem competitiva. Por exemplo, a indústria vende R$ 100 para o cliente final dela. Se eu vender R$ 100 para o meu distribuidor, obviamente não vai dar certo porque ele vai jogar a margem dele, vai ter mais o imposto e ele vai vender, no mínimo, a R$ 150. Suponhamos que eu venda a um preço mais barato que a venda de indústria, isso permite que o distribuidor jogue a margem dele, mas ainda tenho que bancar essa “substituição tributária”, que é 15% mais ou menos. Então ficou mais apertado ainda.

Sidney C. M. Valeije

“A RL sempre foi pioneira em ter produtos certificados, para ter até um diferencial.”

Jogo Limpo 119

Eu acho que o FSC como certificação é diferente porque foi batalhado. É uma certificação à qual tivemos que nos adequar.

Todas as vezes que você passa por um ISO como o FSC, tem aprendizados internos. O FSC, por exemplo, transmitiu muito a coisa da responsabilidade, porque a empresa tem essa certificação, mas significa que o comprador também conferiu. É uma responsabilidade que vai até a ponta. E isso provoca as pessoas para que assumam a responsabilidade, que as pessoas se desenvolvam, porque no futuro esse vai ser o nosso trabalho, sempre. Quem hoje carrega caixas, se não se desenvolver, não vai fazer nada no futuro. Acaba sendo uma forma, também, de levar às pessoas aquilo em que a gente acredita.

O Prêmio Paulista da Qualidade e Gestão (PPQG) não chegou a ser divisor de águas, porque produzimos para o PPQG e até para o prêmio Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) materiais que já traduziam aquilo que fazíamos. Apenas colocamos no papel para concorrer. O prêmio em si foi mais um reconhecimento do que já fazíamos. Foi a ProcessMind quem comentou: “Olha, existe esse prêmio, que tal participar?”. Uma delícia ganhar prêmio, ainda mais começando com o bronze, depois prata, depois ouro. Eu me lembro que o prata quase não comemoramos porque queríamos mesmo era ganhar o ouro. Já sabíamos que era uma coisa consolidada, não era a partir daquele prêmio que a gente estava conquistando espaço, porque não era um prêmio reconhecido pelo universo de clientes que falaria: “Vou passar a comprar da RL porque a RL tem esse prêmio”, era muito mais a consolidação.

Um que foi mais comunicado foi o Prêmio Eco porque a mídia divulga. Ganhar esse prêmio já é especial. Ele reconhece a estratégia de sustentabilidade. Esse foi um dos mais bonitos de ganhar, um dos que mais celebramos e só ganhamos uma vez.

Está sendo difícil conquistar de novo. Foi muito legal quando começamos a escrever os cases. Lembro que o primeiro que escrevi foi o da Leo Burnett. O Ricardo e o Rogério já tinham escrito outros cases; o Evandro, da Johnson & Johnson e da Side. Mas escrevi o case da Leo Burnett e a Luciana Marques o colocou no formato para participar do prêmio Abrafac e ele ganhou um prêmio logo no primeiro ano em que nos inscrevemos. A cliente ficou superfeliz, nós ficamos superfelizes e, a partir daí, começamos a escrever muitos cases.

Francys Helena Leite Schmidt

120 Uma empresa madura

Sempre em mudança, sempre diferente

Hoje, o carro-chefe da RL são os papéis sanitários. A nossa maior venda e volume atualmente são os papéis, produtos dos banheiros. Nosso maior concorrente é a Kimberly Clark, até porque ela está na gôndola dos mercados com o Neve, líder de mercado no segmento doméstico, no mercado de consumo, o B2C. Edjane Silva Quando a gente fala de marca, está falando que concorre com marcas líderes de mercado, com empresas gigantescas, como uma Kimberly-Clark, como uma Melhoramentos, multinacionais muito fortes. Dá muito orgulho quando você chega numa concorrência e o cliente fala: “Eu quero vocês, acho que vocês são diferentes”. Isso dá muito orgulho.

Evandro Camargos

Gestão premiada: bronze, prata, ouro, e Prêmio ECO

Jogo Limpo 121

Antes, aqui no Cinemark, trabalhávamos com um concorrente da RL e fazíamos a distribuição através do nosso agente logístico da distribuição dos produtos concorrentes. Depois de uns três anos trabalhando com essa parceria, identificamos que o nosso maior problema era o treinamento de pessoal, porque o turnover na Cinemark – faz parte de qualquer negócio, é assim em qualquer parte do mundo – é altíssimo. Trocamos a empresa inteira duas vezes por ano. Primeiro emprego, o salário é o mínimo, então, quaisquer R$ 50 a mais, a garotada troca, e isso faz com que todos os ensinamentos e treinamentos que você dá sejam perdidos. Era sempre um problema grande manter atualizados os procedimentos de limpeza, empregar, fazer as auditorias, até mesmo com o corpo gerencial, porque em cada unidade existe um gerente responsável por essas áreas. Fazendo as pesquisas de mercado, chegou até nós uma proposta diferente, da RL, que era ajudar a fazer a gestão dessa área, não só fazer treinamento, mas também entender como se gastava, em que se estava gastando, como controlar, que processos deviam ser atacados para, inclusive, reduzir, ficar abaixo de um budget de material de limpeza.

Tínhamos então que vender a ideia para a equipe de Operações. Montamos um piloto com alguns cinemas e durante três meses monitoramos como era a performance da RL. Uma vez convencidos, fizemos um plano de mudança de fornecedor, de transição de toda a rede, que durou um ano. A cada conjunto de cinemas que adicionávamos para a implantação, era importante que fosse a mesma equipe que fizesse essa transição de práticas e produtos.

“Fazendo as pesquisas de mercado, chegou até nós uma proposta diferente, da RL.”

122 Uma empresa madura

Você tem que treinar a equipe. Não é mais a dosagem que o funcionário acha que tem que usar, não é mais a gosto de quem está manuseando, é tudo muito bem documentado, o que nos ajudou também a revisar todos os processos que tínhamos. A RL controla as compras para nós. Se o responsável pede a reposição, quer dizer que ele já está no estoque mínimo determinado para ele. Aquilo que foi consumido, então, está acima, está dentro ou está abaixo do esperado? Conseguíamos ter uma visão um pouco mais antecipada de como seria o fechamento do mês, o fechamento do semestre e do ano. Depois de um ano, cinema por cinema – porque temos operação no Brasil inteiro, de Manaus a Porto Alegre –, fizemos toda a implantação e estamos com a RL por esses anos todos. Hoje, temos 70 cinemas, são 400 e poucas salas.

Roberta Schmitt Correa Na época da Teleperformance, em determinado momento eu quis mudar de fornecedor. Estava ficando caro e eu queria ter tudo de um mesmo lugar. Foi aí que cheguei à RL. Falaram muito bem dela. Chamamos a RL e contamos nosso problema todo, qual era a necessidade, como é que fazíamos compra etc. E eles venderam o peixe muito bem. Não tínhamos essa visão de gestão e de sustentabilidade, embora fôssemos sensíveis e já tivéssemos processos de responsabilidade social. Internalizei a ideia. Claro que quando você traz uma coisa nova, todo mundo fala: “Ah! Mas vai ser mais caro, mais caro não dá”, aquela visão míope. O Rogério acabou me ajudando a provar que valeria a pena. Muitas vezes o gestor corporativo não tem esse braço nem esse tempo para fazer essa gestão quantitativa e qualitativa. Tentamos fazer algumas ações até com marketing, com a área de sustentabilidade e responsabilidade social, mas nem me lembro se deram certo. O fato é que fomos abrindo algumas portas lá para agregar valor ao contrato. E deu certo. Enfim, gostei tanto que a RL é mais uma das empresas de que sou vendedor espontâneo. Falo bem dela.

Martin Andrade

Jogo Limpo 123

A RL sempre teve bons clientes. O Itaú trabalhou conosco até o outro dia. Cinemark hoje é cliente. Por quê?

Pela qualidade. E o fornecimento on time, no tempo. Mas não acompanhei a modernidade da RL. Vi, mas não acompanhei.

Achava maravilhoso. Por exemplo, agora que nosso dispenser tem qualidade top, isso é maravilhoso. Só grandes empresas têm isso. As pequenas não têm, não têm acesso. Nós temos. A nossa marca é conhecida e respeitada. Sempre foi. Essa qualidade e o fornecimento on time.

Mas eu não vi muitas das transformações de produtos porque não era minha área e eu também já estava um pouco mais velho. Não acompanhava de perto um tanto pela confiança que eu tinha nos meninos, e depois porque eu já estava em fase de aposentadoria. Trabalhei desde os 13 anos até os 77, e me aposentei há três. Quer dizer, amanhã quando eu for para o túmulo, vou ver que fui sempre respeitado no ramo.

Sérgio Vacaro

124 Uma empresa madura

Jogo Limpo 125

126 Nos fundos de um casar達o da Lapa

A construção de uma reputação

A RL abriu a década de 2010 como uma empresa constituída, madura e respeitada por seus pares. Perto de completar 40 anos, viu seu fundador, Sérgio Vacaro, se afastar gradativamente do dia a dia até se aposentar.

Foram quase quatro décadas bastante intensas e vertiginosas para o mundo, desde o final da geração revolucionária dos anos 1960, ao fim da Guerra Fria e às rápidas transformações da conectividade do mundo, com o advento da internet e o avanço espantoso das tecnologias. Podemos datar dos primeiros anos da década de 1990 o começo da internet, momento em que o mundo passou a trocar dados virtuais a distância. Na época, a troca de dados equivalia aproximadamente a um petabyte por mês, o que seria o mesmo que dizer que cerca de 200 mil DVDs de dados de informação passou a circular nessa rede iniciante.

Entre esse começo e o final da primeira década do século XXI, vimos uma transformação completa em termos de conectividade com o ressurgimento e a revolução da Apple, o advento das redes sociais, a criação do Google e seus derivados – que trouxeram não somente um novo modo de mapear, organizar e distribuir informações virtuais, mas também novos conceitos empresariais –, além da maciça presença da nanotecnologia. No esteio dessa grande mudança, quase 2,5 bilhões de usuários de internet foram alcançados já na década de 2010, sendo eles responsáveis por um total de envio de dados mensais que, se empilhados em DVDs, ligariam a Terra à Lua.

O Brasil passou de uma ditadura militar para um turbulento início de redemocratização até alcançar a possibilidade de um governo de centro-esquerda e a chance de um pacto social. No mundo, no Brasil e mesmo em São Paulo, o meio ambiente deu sinais de que muita coisa precisaria mudar. A RL se constituiu nesses anos como uma empresa fortemente movida por mudanças, pela capacidade de acolher momentos de profunda inflexão e transformar seu fazer. Isso, somado a uma forte identidade, destacou a empresa em um mercado e um mundo em grande transformação.

Se olharmos para o segmento de higiene e limpeza, veremos que ele é amplo. Mas a forma diferenciada como a RL se posicionou, ou seja, o posicionamento estratégico da RL nesse mercado a torna uma empresa de nicho. Ou seja, não vamos atender todo mundo. Vamos atender um grupo específico de clientes que tenha uma necessidade bem definida e que tenha um perfil bem definido. O perfil de quem está preocupado com uma solução e que realmente atendamos a necessidade dele. Estamos preocupados com o custo total, não só com o preço. Isso torna a RL, realmente, um caso especial dentro do segmento de higiene e limpeza. E seus clientes também são especiais.

Jarbas Torres A RL, no segmento em que atua, procurou se diferenciar pelo viés da sustentabilidade, entendendo que o impacto da limpeza profissional e de seus produtos é direto no meio ambiente. Não existe intermediários para esse impacto. Ela procurou desenvolver o conceito de limpeza sustentável, que é aquele que procura minimizar o impacto. Não deixo de usar o produto, mas uso o produto certo, na quantidade certa, com o procedimento correto.

Com isso, tenho a limpeza de menor impacto ambiental possível.

Vejo a RL muito bem posicionada nesse contexto. E quando se incorpora sustentabilidade à gestão do seu negócio, você já tem tudo. Acredito que no futuro isso vá determinar quanto tempo um negócio consegue sobreviver. E é uma empresa que já está aí há muito tempo, extremamente respeitada no que faz, sempre muito reconhecida pela ética, por seus valores muito fortes. E isso não é só vivenciado dentro da empresa, é sentido fora também.

Luciana Santos

“A RL tem uma habilidade comercial muito forte, de conseguir introduzir o assunto da sustentabilidade nas organizações.”

128 Quase quatro décadas depois

A RL hoje consegue olhar para o seu cliente, perceber qual é a necessidade dele e levar uma solução. Sobre os nossos produtos, as nossas soluções, não dá para a pessoa falar: “Ah, vou cortar papel do banheiro, vou cortar produto de limpeza”. Ele não vai cortar, vai diminuir, porque de repente teve um corte na empresa, reduziu o quadro de funcionários, pode ser que isso aconteça e precise buscar uma alternativa no mercado mais barata. Para que ele não vá ao mercado procurar essa alternativa mais barata, nós, da RL, os gestores das carteiras, fazemos uma ação com esses clientes para que consigamos supri-lo. Se ele tem que reduzir as despesas, que ele reduza com a RL. Edjane Silva Com o cliente propriamente dito, acho que o índice de satisfação é gigantesco, é uma empresa absolutamente impecável.

Em todos os sentidos: consegue conduzir de forma muito legal essa percepção do valor da organização. Acho que a RL tem uma habilidade comercial muito forte, de conseguir introduzir o assunto da sustentabilidade nas organizações, deixar uma pulga atrás da orelha. Mas ainda existe um caminho muito grande, há muitas oportunidades para que as pessoas consigam entender que precisam trabalhar com valor agregado, para que o resultado seja futuro.

Graziela Moreno Talvez a RL tenha até exagerado no foco em processos internos, porque acabou ficando deslumbrada com isso lá atrás.

Ganhou prêmios, montou sistemas, estruturas, e a visão da RL acabou ficando muito mais voltada para dentro do que para fora.

Tivemos que mudar, e o nosso foco passou a ser simplificar e enxugar o que já tínhamos ao invés de construir coisas novas.

Sempre olhando o mercado, a concorrência e, principalmente, a demanda dos clientes. Mudamos a nossa estratégia e, consequentemente, o nosso plano de ação. Isso passou a requerer novas competências dos gestores, de toda a liderança e também dos colaboradores. Passamos a compreender o mercado a partir do ponto de vista do cliente, o que era importante para subsidiar algumas decisões internas. É como se colocássemos o cliente aqui para tomar uma decisão de reestruturação ou estratégia da RL, desenvolvimento de produto, ou posicionamento, para atender a necessidade desse cliente lá fora, no mercado.

Jogo Limpo 129

A mudança na compreensão da demanda do cliente também acabava gerando uma série de outras mudanças internas, e tivemos que desconstruir o nosso jeito de trabalhar. Não preciso ter um processo perfeito, preciso que esse processo traga o resultado que o cliente espera. Falamos de resultado do cliente e também dos sócios. A própria família não estava satisfeita com o resultado porque não trazia a rentabilidade e o retorno do investimento esperado por eles. Os clientes não estavam totalmente satisfeitos, não tinham suas necessidades atendidas. Fornecedores e parceiros também não, porque não estavam tendo o crescimento esperado e estavam perdendo oportunidades. Ou seja, várias pessoas não estavam se beneficiando ou tendo as expectativas atendidas em sua plenitude.

Jarbas Torres

As características de uma identidade empresarial A RL foi uma das primeiras distribuidoras e é extremamente especial pelas características dos donos. Eles não têm cabeça de distribuidores, têm cabeça de quem não está de passagem, de quem veio para ficar, de quem quer se comprometer e ajudar a mudar todo esse conceito em relação ao meio ambiente. Acho uma coisa muito bacana, porque normalmente os distribuidores fazem uma função muito mais transacional. Você dá, ele vende.

Não quer nem saber o que vai acontecer depois, muito mais um problema que fica nas mãos da indústria. O distribuidor é somente o canal. A RL vai muito além disso. Ela tem um compromisso muito grande de mudar a cabeça das pessoas, explicar quais são as vantagens de se usar, por exemplo, um pano não reutilizável.

Isso é perceptível na própria proposta de valor do Sontara, por exemplo. A RL entende bem o conceito e traduz magnificamente bem para o usuário final. Não tem muitas distribuidoras com essa postura da RL, isso é uma coisa que a destaca das outras. Por isso a escolhemos.

Ingrid Wahle 130 Quase quatro décadas depois

Um diferencial significativo da RL, que é parte do sucesso da empresa, é, realmente, a moral. A preocupação deles sempre foi conscientizar, enquanto a maioria do mercado era totalmente imoral. As empresas só pensavam em ter vantagem econômica, independentemente de qualquer outra coisa. O Ricardo e a família dele trabalhavam em outra linha, e acho que isso é uma das grandes razões do sucesso e da qualidade da clientela que eles têm. Ou seja, tiveram a coragem de abrir mão de uma parte do mercado, porque, com esse argumento, a RL não permaneceria em alguns mercados. Foi até um dos motivos pelos quais nós, da Santher, não conseguimos mais trabalhar juntos. O volume deles não crescia porque, corretamente, eles se limitavam até onde o trabalho deles pudesse se desenvolver com essa qualidade.

Ruy Haidar Filho Na RL, existe um posicionamento sempre atual, com as possibilidades de suprir demandas de nicho. Por isso, há certa dificuldade de crescimento. As taxas de crescimento das empresas que atendem os nichos são baixas, porém as motivações de mudança que provocam no meio são tremendas. Vejo a RL como empresa que vai sempre atuar com taxas de crescimento mais baixas, mas com força de atuação no meio motivando mudanças.

Para a sociedade, é importante empresas com esse tipo de postura, de consciência, de ação. Tem o oposto disso: aquela empresa que vai mudar na embalagem, colocar a foto de uma floresta, dizer que ela está cuidando de meio ambiente e acha que isso é uma ação. E o ambiente em que ela continua atuando, ambiente concorrencial, é um ambiente difícil. Mas com as mudanças de postura demandadas, essas empresas, em minha opinião, vão ser como no passado, empresas muito sem futuro. Sobre o mercado, estamos em outro estágio agora. E outra vez vejo a RL muito bem posicionada nesse novo estágio.

Eduardo Pereira de Mattos

Jogo Limpo 131

A RL sempre foi uma empresa de vanguarda, sempre teve a preocupação de ser diferente do mercado. Conheço a RL há pelo menos 20 anos e tive a oportunidade de me aproximar muito da família, o seu Sérgio, o Ricardo e o Rogério. A preocupação deles com o meio ambiente, com as pessoas, é muito significativa. Lembro que o seu Sérgio sempre almoçava com os filhos às sextas-feiras, e uma vez fui convidado a participar de um almoço desses. Fiquei superlisonjeado. Achava essa história de ele almoçar toda sexta-feira com os filhos uma coisa muito legal. Independentemente da correria, de como estava a semana, eles se reuniam e almoçavam. Sempre fui muito família e eles também, acho que são valores importantes para mim e para a RL. Sempre os admirei como família e também a forma como tocam a empresa deles, e a busca de sempre fazer o melhor.

Acho que isso é uma constante, não estão parados, estão sempre preocupados com coisas novas e o que podem fazer de melhor para o mercado e para o meio ambiente. Isso é uma coisa que chama bastante a atenção. Os valores deles, para mim, são muito fortes: a questão da ética, do correto, de fazer o melhor para todo mundo, a questão de compartilhar o que têm com os outros e a transparência. É uma coisa que admiro bastante; me sinto bem acolhido na RL. Gilson Silva Vejo a RL como uma empresa com foco na parte ambiental e de sustentabilidade, uma empresa com uma direção muito ética, com muita responsabilidade e com uma equipe que trabalha realmente junto com a empresa nesse desafio. Todos os que conheci que trabalharam na RL, ou ainda trabalham, se preocupam realmente em demonstrar essa imagem, que é a imagem verdadeira da empresa.

Conheço bem o Ricardo e o Rogério e os vejo muito focados em dar continuidade a esse processo, continuando com o trabalho ético.

Luciano Galea

132 Quase quatro décadas depois

Acredito que, hoje, o meu cliente mais organizado nos vários quesitos é a RL. A maior prova disso é justamente a ausência de demanda jurídica. Sei que eles sofrem de vez em quando, é normal.

O Serjão, pelo pouco que já vi e o Ricardo sempre comenta, é bem assim, amigo. Sou parecido com ele. Você conhece um cara e não é que vá entregar o seu carro, mas já passa a gostar dele. Acho que a parte ética aí tem um peso enorme, mais de 80%. E eles cumprem todas as obrigações, então, é difícil ter algum problema trabalhista ou tributário porque estão andando na linha, dificilmente acontece alguma coisa.

Mario Sérgio Milani Acho que a RL tem uma função destacada no mercado de higiene e limpeza. Uma proposta de valor diferenciada, que procura ser copiada por muitas empresas, mas que poucas conseguem executar. Temos que garantir que realmente entregamos aquilo que prometemos. Quando falamos de entregar essa solução, temos que ser percebidos por nossos clientes como solucionadores de higiene e limpeza e não como fornecedores de produtos. Temos trabalhado para consolidar a marca RL Higiene, seja em ações de marketing, seja na aquisição de novos clientes, porque quando se adquire um cliente ele passa a indicar a empresa, passa a ser uma referência no próprio mercado e a empresa começa a ser vista. A primeira vez que entramos no cliente é uma oportunidade de crescer, não só em termos de ganho financeiro, por estar atendendo mais um cliente, mas de ser mais vistos, de ser mais reconhecidos como marca. Esse é um mercado que tem muita tranqueira, muita traquinagem, e a RL sempre teve uma postura ética muito consistente, muito forte, vista realmente como diferente. E isso passou a criar uma relação de admiração e respeito muito grandes.

Jarbas Torres

“A RL sempre foi uma empresa de vanguarda, sempre teve a preocupação de ser diferente do mercado.”

Jogo Limpo 133

Alguns diferenciais Por muito tempo trabalhamos com um time feminino aqui na RL. Poucas vezes a gente teve lideranças masculinas. Acredito que os valores da RL são muito ligados ao lado feminino, à família, ao cuidar das coisas. A nossa venda é feminina, porque estamos falando de limpeza, de higiene. Acredito que a mulher é muito da execução, da ação. Eu, Lucimara e Sheila éramos assim.

Não ficávamos discutindo horas a estratégia, éramos muito ágeis, saíamos fazendo as coisas, queríamos deixar tudo pronto. Era aquilo de não deixar a louça para o dia seguinte. Nós três éramos assim, conforme uma falava a outra entendia, porque éramos três mulheres. Acho que isso foi solidificando uma característica da empresa, de não ficar buscando o culpado, mas de seguir e resolver a situação. Hoje, qualquer pessoa da operação, se acontece alguma coisa negativa, seja homem seja mulher, parte para a solução. É uma coisa que ficou muito na nossa cultura. Acho que essa característica do cuidado é muito feminina. A marca tem valores femininos. A nossa venda, por exemplo, vejo como atenciosa. A visão sistêmica que temos é uma coisa que a mulher tem mais naturalmente, de fazer várias coisas simultaneamente. Ser mulher tem muito a ver com superação. Para a mulher, todos os dias são dias de superação, desde a hora em que acorda. Porque é a primeira que acorda e a última que vai dormir numa casa. E essa superação tem tudo a ver com a RL. Francys Helena Leite Schmidt

“Acredito que os valores da RL são muito ligados ao lado feminino, à família, ao cuidar das coisas.”

134 Quase quatro décadas depois

O Ricardo foi mais revolucionário em negócios. Quer dizer, ele já queria modernizar o sistema de distribuição, queria modernizar o sistema de vendas, mudou alguma coisa, porque o Sérgio era mais conservador. E os filhos começaram a evoluir mais. Tinha a equipe de marketing, que começou a fazer eventos, começou a divulgar o nome da RL. De uma empresa conservadora, ela virou uma empresa que começou a avançar em matéria de tecnologia e evolução no sistema de vendas. Uma empresa familiar que começou se a abrir.

Lucas Katsuyuki Kassai O Rogério é a pessoa que mais tem a questão da sustentabilidade dentro dele. O que é como transmitir isso para o cliente. Para mim, sustentabilidade é economia. Você tem que economizar tudo, resumidamente falando. Porque se não economizar, não vai chegar a lugar nenhum. Mesmo financeiramente, se não economizar, não vai sobrar nada no fim.

E isso acaba desgastando o próprio planeta. Essa é uma questão que a RL também tem muito forte, porque seu Sérgio veio de uma família humilde, que também custou a chegar onde chegou, a ter o que tem hoje.

Lucimara Aparecida Dias Temos que ter um bom desempenho de frete. Entregar direito para manter o diferencial da RL, no prazo, na quantidade, no valor certo, tudo certo. Esse é o nosso foco: fazer a mesma coisa de forma diferente, mais produtiva e mais eficiente. É isso que me dá orgulho de trabalhar aqui e conseguir colocar em prática essas ações. É o que procuro fazer até mesmo na minha vida: ser econômico e sustentável, não descartar matéria de qualquer jeito.

Na construção da minha casa, tudo foi descartado no Ecoponto.

Tudo, tudo o que imaginar; não contratamos nem caçamba.

Separávamos madeira, metal, entulho e levávamos ao Ecoponto.

O óleo, na minha casa, recolhemos. Minha esposa guarda numa garrafa e levamos a um lugar em que a pessoa faz sabão.

Rafael Alencar

Jogo Limpo 135

Vejo que a RL tem paixão pelo que faz. Acho que é esse o principal diferencial da empresa. Porque não importa o tamanho do desafio, ou da pesquisa, ou da inovação que precisa ser feita, ela vai acontecer, por conta dessa paixão e dessa vontade do projeto. O projeto é muito sedutor, e quem se apaixona por ele vai enfrentar o que tiver que enfrentar. Isso faz com que conceitos e ideias que passem à frente do cliente ou do mercado cheguem aqui e encontrem lugar para se desenvolver. A questão da sustentabilidade, por exemplo: a gente sempre teve isso como valor. Mas o fato de gostar muito do que faz e de gostar muito de cuidar da limpeza e de não desperdiçar fez com que a gente abraçasse muito rápido essa ideia.

O diferencial da RL são a paixão, a cultura, os valores muito fortes, e essa transparência praticada no dia a dia. Na RL, as pessoas não ficam enrolando. Há um verdadeiro interesse em ser transparente mesmo. Os valores vinculados à cidadania são muito fortes e transformam as pessoas que passam por aqui. Mais do que ter uma experiência de trabalho na RL, a pessoa realmente sai mais cidadã porque é um ambiente instigante. É um ambiente que provoca a pensar na sustentabilidade, provoca a pensar em quem votar – coisa que não aconteceria em qualquer ambiente de trabalho. Provoca a ser verdadeiro, a não mentir, e essas coisas, mais do que diferenciais, são forças que potencializam os nossos diferenciais. Isso que é hoje o sangue da RL, o que pulsa.

Francys Helena Leite Schmidt

Dia a dia da RL

Impactos da passagem pela empresa A RL foi muito importante para o meu desenvolvimento. Às vezes, acho que aprendi muito mais aqui, no dia a dia, do que fora, porque como o Ricardo e o Rogério foram sempre muito de buscar coisas lá fora, buscar novidades, estudar muito o negócio, eles ensinam muito. O Rogério fala: “Está no nosso DNA a questão do ensinar, do compartilhar valores e tudo o mais”. Estar na RL, para mim, é uma base muito forte na minha vida. O valor que predomina aqui é a ética, a transparência. Aqui se pode falar tudo o que quiser, é muito aberto para você dizer o que pensa. Os diretores aqui realmente estão de portas abertas, não tem aquele negócio de “não consigo chegar no Ricardo, não consigo chegar no Rogério”, isso não existe. Nem para mim, nem para ninguém. Essa transparência que existe aqui dentro é uma coisa invejável.

Evandro Camargos As dicas que o seu Sérgio me dava eram muito sobre como lidar com as pessoas. Ele, por ser advogado, tem uma visão também da questão jurídica, da questão legal em alguns pontos que talvez eu não me atentasse. Até porque eu não tinha formação técnica em RH. Em alguns momentos, ele falava até artigo de lei. Depois, aquilo me inspirava: “Seu Sérgio falou aquilo, vou procurar, vou ler mais, ou tirar uma dúvida com ele”. Eram muito inspiradoras as percepções dele de vida, de empresário, de dono de empresa, a visão do mercado.

E a história de vida que ele generosamente compartilhava. Ele tem uma coisa – tanto ele como o Rogério – de olhar para você e saber se está bem ou não. “Você está bem? Aconteceu alguma coisa?” Tive essa oportunidade com os quatro, porque também tive contato com a Lilian, na época de vendas. Tínhamos uma sintonia muito grande com essa coisa das relações entre as pessoas, para organizar as festas das crianças, por exemplo. Lembro perfeitamente: organizamos uma festa para as crianças e elas começaram a brincar. Quando percebemos, nós duas estávamos num canto emocionadas. Tive a oportunidade de conviver com a essência dos Vacaro e isso foi fundamental para minha formação e meu desenvolvimento na RL. Flávia Avancini

Jogo Limpo 137

A RL, sem dúvida, foi fundamental para o nosso desenvolvimento, de como pensar nossa empresa. Com a RL, tínhamos espaço para pensar mais profundamente sobre o que seria feito na comunicação, que é nosso papel. Conseguíamos entender melhor e aprofundar melhor, pensar junto de verdade. É diferente de como o mercado funciona, em que uma pessoa, responsável pela empresa, vai falar com você, normalmente o gerente de Marketing que muitas vezes não está envolvido com Vendas e só está lá para fazer uma espécie de leva e traz de demandas. Aqui, por exemplo, a Francys nunca foi essa pessoa, ela efetivamente participava das discussões. Já começava com uma discussão mais aprofundada. A nossa participação nas decisões, no acompanhamento de como as decisões eram tomadas, que caminhos e tal, nos dava um entendimento do negócio cada vez maior, nos ajudava muito, dava a possibilidade de propor também.

Emerson Perez Acho que essa parceria da Oleak com a RL só é assim, tão verdadeira, tão positiva, porque pensamos de forma semelhante.

E, na verdade, penso dessa forma porque tive bons professores, entre eles o Ricardo Vacaro, que já estava no segmento havia muito mais tempo. Ele foi um dos meus mentores no segmento.

E também o Eduardo Pereira Mattos, lá da Plataforma. Foram as duas pessoas das quais me aproximei e com quem me identifiquei, e a partir daí passei a aprender com eles. Diria que, com toda certeza, a RL ajudou a Oleak a crescer, não só pelo faturamento que ela representa, pela venda propriamente dita da Oleak para a RL, mas como conceito de negócios. Lá atrás, no comecinho da década de 1990, a RL e a Plataforma foram empresas que ajudaram a forjar a Oleak no segmento institucional de higiene e limpeza. Devemos muito a essas duas empresas.

Ely Fonseca Filho

138 Quase quatro décadas depois

Hoje tenho muito que agradecer a todo o aprendizado que tive dentro da RL, do Ricardo, do Rogério e do seu Sérgio.

Sempre presentes, sempre tendo uma palavra amiga para colocar as coisas, uma mão no ombro às vezes numa situação mais difícil, mais delicada. A irmã deles também, a Lilian. O Ricardo é um cara muito corajoso: ele tinha processos desenhados que não se viam em grandes empresas, e que eram pesados para o tamanho da RL. Quer dizer, essa força, essa decisão de investir nesse novo modelo de gestão, um modelo de valorização de todos os funcionários, era uma coisa encantadora. Eu falava: “Puxa, tem algo novo acontecendo aqui”. Como sempre tive um olhar muito mais à esquerda dos empresários, sempre vi isso com muita desconfiança. Porém, esse grupo de empresários que constituiu o Pensamento das Bases Empresariais (PNBE), do qual o Ricardo fazia parte, passa a reconhecer isso desde o início, quer dizer, esse movimento acontece dentro de uma demanda social. Não é que, de repente, o empresário virou a chave e falou assim: “Ah, sou bonzinho”. Se fizesse isso individualmente, ele quebraria, não conseguiria competir no mercado e quebraria rapidamente. Isso mostra exatamente a importância de uma política participativa.

Quer dizer, as empresas que fazem esse movimento dão um grande passo nesse mercado, ainda que isso tenha custos operacionais mais altos e a empresa passe a concorrer no mercado com outras empresas que não estão no mesmo compasso. Então, essa cidadania ativa, envolvendo empresários e a sociedade em geral, como cidadãos, exigindo um novo modelo de desenvolvimento, é que vai permitir que, de fato, a responsabilidade social empresarial deixe de ser um documento para ser uma prática do dia a dia.

Sérgio Miletto

“Essa decisão de investir nesse novo modelo de gestão, um modelo de valorização de todos os funcionários, era uma coisa encantadora.”

Jogo Limpo 139

Acho que a RL tem valores muito importantes. Ela é muito correta, muito transparente, muito ética também. Pensa realmente na saúde das pessoas. Às vezes tem bastante coisa para fazer e acabamos ficando além da hora, e eles pegam bastante no pé, justamente porque existe vida lá fora, a vida não é só trabalho. Acho que os valores são a ética, a transparência e a responsabilidade da própria RL, interna, da preocupação com os funcionários, com o bem-estar. Isso foi uma das coisas que me fizeram ficar até hoje, porque é difícil as empresas terem isso, essa transparência de você saber os dados. Aqui, tive oportunidade de participar de um planejamento estratégico, de ter esse contato mais a fundo com essas coisas, com esses dados, de ver como realmente está a empresa. E não é só para mim, eles passam para o restante da organização: como está a RL, quais são as metas, o que foi atingido, o que não, e isso é maravilhoso.

Acho que o mercado enxerga a RL muito à frente, justamente com esse conceito da limpeza sustentável. Mesmo entre muitos dos grandes que competem com a RL, somos quem sempre está se destacando, sempre estamos ali competindo no mesmo nível.

Tanto é que até conseguimos clientes de outros. E com esse nosso diferencial, que é o atendimento que fazemos, os clientes veem mais valor pelo cuidado da RL com eles. Aconteceu até um caso esses dias de um cliente que não é mais nosso, mas que ligou aqui para a RL porque o atual fornecedor não o atendeu. Foi uma coisa de emergência. Claro que evitamos fazer coisas de emergência porque é bem complicado de atender, mas conseguimos, e eles já estão até tentando voltar. Hoje em dia, se você for comprar numa loja e o atendimento não for bom, você fala “obrigada” e não volta. Então, nem a nossa cobrança é agressiva. Digo que é uma cobrança com relacionamento, que faz aquela cobrança bem amigável. Ninguém gosta de ser cobrado, o cobrador é sempre o chato. Falo para as meninas que estão cobrando: “Agora você tem que ser cobrador, aquele chato legal, sabe?”.

Rafaella Alencar

140 Quase quatro décadas depois

São poucas as empresas que chegam à idade que a RL chegou.

Há uma dificuldade de se iniciar um negócio institucional; não se acham parceiros bem estruturados. E a RL foi uma empresa que se destacou e está provando que era diferenciada. Tanto é que vai fazer 40 anos e continua crescendo. Tenho certeza de que a RL de hoje é muito maior do que a RL de quando nós começamos a trabalhar. Ela teve um papel importantíssimo aqui na história da Santher. Eles, praticamente, iniciaram esse negócio conosco.

E tivemos um aprendizado mútuo: eles aprenderam conosco, nós aprendemos com eles. Crescemos assim como eles. E hoje eles estão independentes, têm carreira solo e provaram que é possível.

São até nossos competidores. Talvez até por isso que exista esse distanciamento. Mas acho que as nossas relações são muito fortes, são perenes, existe um respeito enorme aqui da Santher em relação à RL. Plinio Haidar Filho

Nos bastidores do estoque

Futuro de uma gestão Acho a RL um paradigma em termos de gestão, em termos de fazer diferente, de ser empresário mesmo. A RL soube se reinventar de uma forma absurda. Tenho o Ricardo, o Rogério, o Serjão como paradigmas. E os seguiria fortemente do ponto de vista de gestão. Sinto não conviver com eles, porque não estou no ramo mais, no segmento, mas continuo nutrindo a minha relação de amizade, de afeto grande por eles, de respeito, de admiração.

Lembro que a Coca-Cola foi um paradigma, a Xerox, quando se reinventou, também. Depois entraram as empresas de internet: Google, Microsoft etc. E, às vezes, não olhamos empresas, ou pelo tamanho, ou pelo segmento, e que têm tanta qualidade quanto essas empresas. Acho que a RL é uma dessas que merecem o respeito do mercado, que soube se reinventar.

Na época da parceria da Santher com a RL fomos contra o mercado, fomos contra tudo e de forma muito séria, muito honesta, com uma visão de longo prazo muito forte, de aliança mesmo. E poucas vezes isso é visto, principalmente nesse mercado. Estou fora há algum tempo, mas desconheço alguém que tenha feito um movimento desses com essa magnitude, com essa importância. Não só do ponto de vista de ter dado certo em termos mercadológicos e financeiros, mas conceituais. De termos juntos enxergado um caminho diferente. E isso não foi mérito meu, foi mérito da aliança mesmo.

Talvez não estivesse claro qual era o conceito, mas a RL estava sempre atrás de um conceito diferente, que agregasse valor para o mercado, que saísse daquela coisa comum de preço e prazo, e de sell-in forte, de entuchar o distribuidor, de abarrotar o canal de produto e depois mandar ele se virar. Acho que foi uma escola muito gratificante. Foi uma forma pioneira de lidar com o mercado, com o segmento, o que a RL sempre buscou. E de maneira muito organizada, muito profissional. É por isso que ela está há quase 40 anos nesse mercado em que poucos sobrevivem.

E vários sobrevivem não muito profissionalmente.

Alexandre Câmara

142 Quase quatro décadas depois

Vejo uma empresa com grande potencial de crescimento e que estará, num futuro não muito distante, gerando muitas oportunidades para muita gente. Tenho uma visão bastante otimista da RL. Acho que nesses três últimos anos fizemos um processo de mudança, de consolidar toda a gestão, os processos, porque a estratégia vai mudando de forma cíclica. Nos próximos anos, teremos que fazer um trabalho mais forte de fortalecimento da marca da RL. Mas vejo um potencial grande para uma empresa que, eu diria, nos próximos dois anos vai precisar mudar daqui, vai precisar de um espaço bem maior, gerar mais oportunidades para mais colaboradores, gerar oportunidades para o pessoal que está aqui dentro. De crescimento tanto financeiro quanto profissional, que é um desafio e um prazer, e um objetivo meu.

Vejo as pessoas crescendo nesses últimos anos e isso me dá grande satisfação. Fico vendo esse pessoal crescer e assumir posições de destaque na organização. Precisamos preparar essa liderança futura e fazer com que a RL tenha plenas condições de abocanhar uma fatia bem maior da oportunidade de mercado que existe.

Jarbas Torres

“Vejo uma empresa com grande potencial de crescimento e que estará, num futuro não muito distante, gerando muitas oportunidades para muita gente.”

Jogo Limpo 143

O cenário do mercado de higiene e limpeza profissional vem mudando em intensidade e velocidade crescentes, com forte impacto nas relações de força entre os players de mercado.

O que antes parecia quase impossível, hoje é uma realidade: fabricantes atendem diretamente consumidores de porte cada vez menor. Acrescente-se a isso o processo acelerado de consolidação de mercado através de empresas multinacionais e a entrada de novos players internacionais, configurando assim um cenário bastante agressivo para a sobrevivência a longo prazo de empresas independentes e de menor porte.

De outro lado, a revolução tecnológica, a era do conhecimento e o desejo dos consumidores – indivíduos ou instituições – de se sentirem únicos abrem uma oportunidade para empresas como a nossa da mesma medida das ameaças do cenário anterior.

A RL, como empresa familiar altamente profissionalizada, apaixonada pelo que faz, que compreende que tem um objetivo muito maior do que apenas dar resultado aos seus sócios, que conta com colaboradores altamente engajados, entende que poderá, ainda, apagar muitas velinhas e celebrar muitas conquistas nos próximos anos. Isso se estiver atenta a essas mudanças, se se mantiver alinhada com seus propósitos e valores, se não perder a paixão e o gosto de ser vanguarda e, junto a tudo isso, se tiver a agilidade e a capacidade de execução através das melhores pessoas que puder aglutinar ao seu redor. Afinal, parafraseando Peter Drucker, a melhor maneira de prever o futuro é criá-lo.

Ricardo Vacaro, Rogério Vacaro e Lilian Vacaro

Da esquerda para a direita: Rogério, Lilian, Sérgio e Ricardo.

144 Quase quatro décadas depois

Entrevistados Alexandre Câmara

Diretor da Ferreira e Chagas Advogados, foi responsável pela divisão Profissional da Santher, depois de ter iniciado carreira na Johnson Wax, divisão Professional.

Ana Maria Moreira Monteiro

Presidente do Grupo AM3.

Ana Rita Peres da Silveira

Foi secretária-geral da Abralimp.

Carlos da Silva Batista

Foi diretor do Grupo Prolim.

Claudio Toniolo

Trabalhou na RL Higiene de 1984 a 2004 como vendedor, supervisor e gerente de vendas.

Débora Biazi

Funcionário da RL Higiene, de 2001 a 2013, tendo como último cargo o de supervisora administrativa.

Denise Isabel Custodio

Foi consultora da RL Higiene de 1996 a 2012.

Edjane Silva

Executiva de contas, está na RL Higiene desde 2004.

Eduardo Pereira de Mattos

Foi diretor da Plataforma e é atualmente diretor da ESX Engenharia.

Ely Fonseca Filho

Diretor da Oleak.

Emerson Perez

Sócio da agência 113DC, responsável pela comunicação da RL desde 2003.

Enio Prachedes Vieira

Foi gerente de qualidade de fornecedor da Johnson & Johnson.

Evandro Camargos

Entrou na RL Higiene em 1995 e hoje é gerente de vendas.

Flávia Avancini

Trabalhou na RL Higiene de 2005 a 2014, passando pela supervisão de vendas e de RH.

Francys Helena Leite Schmidt

Gerente de operações da RL Higiene. Entrou em 1996.

Gilson Silva

Diretor da Leccor.

Graziela Moreno

CEO da Academia da Estratégia.

Ingrid Wahle

Foi diretora da DuPont.

Jarbas Torres

Gerente comercial da RL Higiene desde 2010.

Lilian Vacaro

Sócia da RL Higiene.

Lucas Katsuyuki Kassai

Dono do escritório de contabilidade que leva o seu nome. Atendeu a

RL de 1989 a 2010.

Luciana Marques

Fez parte da área de marketing da RL Higiene de 2002 a 2008, chegando a ser supervisora.

Luciana Santos

Começou na área de vendas e depois ocupou o cargo de coordenadora de processo socioambiental. Trabalhou na RL Higiene de 2003 a 2010.

Luciano Galea

Diretor da Leone.

146

Lucimara Aparecida Dias

Fez parte do quadro de funcionários da RL Higiene, de 1986 a 2010.

Sua última ocupação foi como gerente de recursos humanos.

Luis Fernando Cossi

Sócio diretor da ProcessMind.

Luiz Antonio Valentini

Atualmente consultor e palestrante, foi diretor da Kimberky-Clark.

Marcelo Sesti (Bacalhau)

Como funcionário e autônomo, acumulou 26 anos na RL Higiene, nas funções de motorista e supervisor de expedição.

Mario Sérgio Milani

Sócio do escritório de advocacia Milani & Wakim.

Martin Andrade

Foi gerente da Teleperformance e atualmente é proprietário da Mantri e da Fakto.

Paula Barros

Vendedora interna, está em sua segunda passagem pela RL, somando 13 anos de casa em 2015.

Plinio Haidar Filho

Acionista e conselheiro da Santher.

Rafael Alencar

Coordenador de logística, está na RL Higiene desde 2010.

Rafaella Alencar Analista financeira da RL Higiene, completou sete anos de casa em 2015.

Renato Gomiero

Diretor-geral da Side.

Ricardo Vacaro

Sócio e diretor-geral da RL.

Roberta Schmitt Correa

Diretora de food & beverage da Cinemark Internacional.

Rogério Vacaro

Sócio e diretor comercial da RL.

Ronaldo Montanari

Consultor de marketing e comunicação de 1992 a 1998.

Ruy Haidar Filho

Acionista e conselheiro da Santher.

Sandoval de Araújo

Presidente da Sanar e da Adasp.

Sarah Souza

Coordenadora do canal de relacionamento da RL. Está na empresa desde 2008.

Sérgio Miletto

Empresário e produtor sociocultural. Presidente da Agência São Paulo de Desenvolvimento (Ade Sampa).

Sérgio Vacaro

Sócio-fundador da RL Higiene. Deixou de participar do dia a dia da empresa em 2011, aos 77 anos.

Sheila Blanco Degello

Trabalhou na RL Higiene de 1996 a 2012. Seu último cargo foi de gerente executiva.

Sidney C. M. Valeije Foi diretor comercial da Jofel e é atualmente diretor comercial da Fortcom.

Silvia Vassian

Diretora da Braslimpo.

Vicente Correia das Neves

Ocupou várias posições na área de logística e abriu as portas da RL Higiene todas as manhãs, de 1984 até 2005.

Wander Nery

Trabalhou na RL Higiene de 1992 a 2011. Quando saiu, era supervisor de logística.

Willian Gomes dos Santos

Consultor técnico da RL Higiene, completou 12 anos de casa em 2015.

147

Bibliografia - BARROS, Liliane Schrank Lehmann & MOIZO, Rosana Pires Azanha. Formação administrativa da cidade de São Paulo, 1554 – 1954. Revista do Arquivo Municipal, São Paulo, volume 199, 1991.

- BERRY, Michael A. Protecting the Built Environmnet: cleaning for health. New York: Tricomm 21st Press, 1993.

- BRUNO, Ernani Silva. História e tradições da cidade de São Paulo. 3 volumes,1984.

- BUENO, Eduardo. Passado a limpo: história da higiene pessoal no Brasil. São Paulo: Editora Gabarito, 2007.

- CAODAGLIO, Ariovaldo e CYTRYNOWICZ, Roney. Limpeza Urbana na Cidade de São Paulo. Uma História para contar. São Paulo: Ipsis Editora, 2012.

- FREITAS, Afonso de. Tradições e reminiscências paulistanas. São Paulo: Ed.Martins, 1955.

- GUIMARÃES, Olmária. O papel das feiras-livres no abastecimento da cidade de São Paulo. São Paulo: dissertação de mestrado, Departamento de Geografia / USP, 1969.

- MARCÍLIO, Maria Luiza. A cidade de São Paulo – povoamento e população, 1750 – 1850. São Paulo: editora da Universidade de São Paulo, 1974.

- MARTINS, Antônio Egydio. São Paulo Antigo (de 1554 a 1910). São Paulo: Livraria Francisco Alves, 1911.

- McDONOUGH, William e BRAUNGART, Michael. Cradle to Cradle. Remaking the way we make things. New York: North Point Press, 2002.

- MENEZES, João Manoel S. Bezerra; SUANO, Marlene. História da Limpeza Profissional no Brasil. São Paulo: GPA Cultural, 2012.

- MOTT, Luiz. Subsídios à história do pequeno comércio no Brasil. Revista de História. São Paulo, volume LIII, ano XXVII, 1976.

- ROLNIK, Raquel. A cidade e a lei – legislação, política urbana e territórios na cidade de São Paulo. 2ª. ed..

São Paulo: Studio Nobel: FAPESP, 1999.

- SEVCENKO, Nicolau. A Revolta da Vacina. Mentes insanas em corpos rebeldes. São Paulo: Scipione, 1993.

- SEVCENKO, Nicola (org). História da vida privada no Brasil República: da Belle Époque à Era do Rádio. São Paulo: Companhia da Letras, 1998.

148

Créditos Idealização: RL Higiene Execução: Ação & Contexto Coordenação Gustavo Ribeiro Sanchez Thiago Majolo Edição: Isabela Lemos Apoio: Enrico Vacaro Revisão: Beatriz Chaves Projeto Gráfico: Ação & Contexto Diagramação: Murilo Abarca Fotografia: Acervo RL Higiene Fernanda P. Prado

Este livro foi composto em Adobe Garamond Pro, Champagne & Limousine e foi impresso em papel couchÊ fosco 115g/m², em 2015.

Jogo Limpo 151

P erto d e comemorar 40 anos de existência, a RL Higiene é uma voz singular no mercado de higiene e l impeza profissionais.

Reconhecida hoje como empresa de v anguarda, que promoveu mudanças n o mercado nacional com a introdução de n ovos conceitos d e produtos e g estão, ela foi transformadora d o seu contexto. Para c ontar essa história, entrevistamos 50 pessoas, de s ócios, f uncionários e ex-funcionários, fornecedores e ex-fornecedores, c oncorrentes, consultores e p arceiros. Foram eles que compuseram um grande mosaico pelo qual foi construída esta n arrativa que você, leitor, tem em mãos.

152 Nos fundos de um casarão da Lapa