˙1
01
管理概述／1－1 壹、組織（Organization）概述／1－2 貳、企業概述／1－11 參、管理概述／1－14 肆、管理者概述／1－19 伍、公共行政與企業管理之異同／1－25 精選試題／1－28
02
三大管理學派的演進／2－1 管理學派的演進／2－2 精選試題／2－18
03
預測與決策／3－1 壹、預測方法的種類／3－2 貳、何謂決策（Decision Making）？理性決策的假設為何？步 驟為何？以及缺失為何／3－6 參、各種個人決策的類型／3－9 肆、決策乃在解決問題，何謂「問題」（Problem）？以及決 策的先決條件／3－14 伍、決策之重要性為何？並說明其普遍存在於管理機能之中／ 3－16 陸、影響（有效）決策之個人條件為何？改善（提升）決策品 質的方法／3－17
˙2
柒、個人決策及群體決策的優缺點與改進的技術方法／3－17 捌、決策者面臨決定情況的種類／3－21 精選試題／3－24
04
規 劃／4－1 壹、規劃的基本概念／4－2 貳、規劃控制系統－目標管理（Management by Objectives, MBO）／4－26 精選試題／4－33
05
組 織／5－1 壹、組織的基本概念／5－2 貳、組織設計／5－4 參、組織結構／5－18 精選試題／5－42
06
職權、授權和工作設計／6－1 壹、職權／6－2 貳、授權／6－6 參、工作設計／6－16 精選試題／6－23
07
組織行為與激勵／7－1
˙3
壹、組織行為／7－2 貳、激勵／7－13 精選試題／7－31
08
溝通與衝突管理／8－1 壹、溝通的意義及重要性／8－2 貳、溝通的程序與方法／8－2 參、組織溝通／8－4 肆、溝通的障礙（Barriers to Communication）／8－6 伍、溝通管理、克服障礙／8－7 陸、衝突管理（Conflict Management）／8－9 柒、衝突雙方之可能策略／8－13 捌、危機管理／8－14 精選試題／8－17
09
領 導／9－1 壹、何謂領導／9－2 貳、領導導論／9－4 精選試題／9－34
10
控 制 10－1 壹、控制的意義、程序及目的／10－2 貳、控制的類型／10－3 參、有效控制系統的特性（Robbins）／10－5
˙4
肆、其他的控制方法／10－7 伍、規劃與控制的關係／10－14 精選試題／10－16
11
組織成長與組織變革／11－1 壹、組織成長／11－2 貳、組織成長階段理論／11－2 參、組織變革／11－5 肆、組織發展（Organization Development）／11－13 伍、科技性變革的管理／11－18 陸、企業再造（Reengineering the Corporation）、標竿管理（ Bench Marking）與企業重整（Corporate Restructuring） ／11－21 柒、組織文化與氣候／11－24 精選試題／11－34
12
企業概論／12－1 壹、現代企業之特質／12－2 貳、企業組織的型態／12－4 參、企業的聯合組織／12－8 肆、國際化企業／12－12 精選試題／12－19
13
社會責任與倫理／13－1
˙5
壹、社會責任（Social Responsibility）的定義／13－3 貳、企業倫理／13－6 參、管理的綠化（The「Greening」of Management）／13－7 肆、影響管理道德的因素／13－8 伍、何謂公司治理？企業如何作好公司治理／13－10 精選試題／13－14
14
管理效能及組織效能之衡量／14－1 壹、組織效能的評估／14－2 貳、組織的目標／14－2 參、績效指標的定義、功能與條件／14－3 肆、績效評估之誤差／14－5 伍、執行績效評估的人員／14－5 陸、知識管理及其相關名詞概念／14－6 精選試題／14－10
15
附 錄 歷屆試題／15－1
2
壹
規劃的基本概念
一、規劃、決策和計畫間的關係 規 劃（Planning） 性 質 是一種動態的過程
決 策（Decision）
是一種動態的過程
計 畫（Plan）
是一種靜態的過程
對未來行動方案所進 規劃的核心是選擇， 根據規劃的結果所選 內 涵 行分析和選擇的過程 而選擇是屬於決策的 擇未來行動的方案， ，俗稱「企劃」 順 序 規劃→決策→計畫
過程
其為書面結果
二、規劃的定義和目的 定義： 「規劃」是定出目標以及評估如何完成這些目標的過程。亦言之，即 是針對未來擬定行動方案，所進行的分析與選擇過程，主要包括分析 、評估外部環境狀況與本身資源條件，設定目標及預定達成目標計畫 方案之過程。俗話說「未雨綢繆」、「謀定而後動」「凡是豫則立， 不豫則廢」皆是規劃的最佳寫照。 目的： 孔茲（Koontz）指出規劃的目的有四： 提供成員成為努力方向：根據規劃所決定的目標，有助於組織成員 了解組織未來的發展方向，以及其本身在達成目標過程中所擔任的 角色，有利於促進組織中的協調、合作及發揮團隊精神。 降低不確定性：規劃雖無法消除環境的變動，但管理者必須預期未 來可能的發生變化，以因應被環境造成的衝擊產生因應策略。 避免重複及浪費的活動：透過規劃，可事先了解各種反應所採取的 行動為何，並加以協調配合，可避免重複和多餘的行動。 建立控制目標和標準：有進行規劃比沒有規劃較有良好的績效，因 為規劃決定了目標和標準，組織成員有依據可憑。 三、規劃的程序為何 規劃程序：
規 劃
第 四 章
不論是何種規劃，其精神、步驟皆基於八大步驟： 步驟 1─界定經營使命（Business Mission）：企業在社會中應盡之 責任與欲達成之目標。經營使命常由企業發展歷史及經營者理念所 形成。
杜拉克式問句 杜拉克在他的顧問生涯常會出現蘇格拉底的問話，他總是單刀直入，以 一些簡單、基本，甚至「愚蠢」的問句引人思索，而不直接給答案。他 的重點聚焦在未來，而不是過去；是優點而不是缺點；是人而不是制度 ；是貢獻而不是報酬。他總是要人思索如何把真正該做的事確實做好。 經常問的問題包括： 你的顧客是誰？他們需要什麼？如何滿足他們？ 你所從事的是什麼行業？ 你最想做的一件事是什麼？你現在正在做什麼？你為什麼要這樣做？ 步驟 2─設定目標：依企業使命設定企業在一定期間內，希望達到 之進度。 步驟 3─環境偵測：企業應檢測其所處的基本環境和直接環境。此 為分析企業所面臨的機會（Opportunity）和威脅（Threat）。 步驟 4─本身資源之評估：企業須對本身資源加以評估，了解是否 符合環境需要。此為分析企業本身之優勢（Strength）和弱勢（ Weakness）。 步驟 5─發展可行方案：根據步驟 3 和步驟 4 評估的結果，發展各 種可行的方案。 步驟 6─選定計畫方案：針對環境分析資料，對各種方案加以詳細 評估，再擇一為執行方案。 步驟 7─實施該項計畫：將計畫方案確實執行（即執行）。
3
4 步驟 8─評估、修正：計畫實施後，需不斷蒐集資料，比較實際情 況和期望間的差異，以採取修正，以備進行「再規劃」（即控制）。 以上步驟～為廣義規劃（包含執行及控制），步驟～為狹義 規劃。 四、規劃的基本特性、利益（組織） 規劃的基本特性： 基要性（Primacy）：規劃先於其他管理功能而存在，必須先選擇 策略及目標之後，才能依序進行組織、用人、領導和控制等管理功 能。 理性（Rationality）：管理上所討論的規劃，乃屬於一理性的過程 ，即利用已知的客觀資料和科學方法，求出事件之可靠結果。 時間性（Timing）：強調規劃功能中，時間因素的重要，沒有任何 一種規劃不以時間作為基礎，其包含長期、中期及短期。 連續性（Continuity）：規劃代表一種連續不斷的程序，可以管理 循環解釋儘管在某一階段中，規劃的結果會以計畫的形式呈現，但 執行後的結果將回饋到規劃的資料當中，使規劃的功能不斷的執行 下去。 規劃的利益： 可增加一個組織成功的機會：依 Glueck 的研究顯示，採取規劃的 企業，其績效比未規劃的企業為優。 規劃能使管理者能夠有效適應環境的變化：規劃能使管理者將眼光 注意到未來，較能觀察到環境可能發生的變動。 規劃能使組織成員重視組織的目標：透過規劃程序能使組織成員所 從事的工作和組織目標發生關聯，讓每個人了解工作的意義和價值。 規劃有助於其他管理功能的發揮：任何管理功能皆以規劃作為基礎 ，才能有效的發揮其功能。 五、規劃的構面或種類有那些；不同階層的規劃有何不同 企業組織從事規劃時，其規劃之內涵受諸多因素之影響，規劃的種類 也並非單純的一種而已，影響規劃內涵與分類的重要構面，包括（許
規 劃
第 四 章 士軍）： 層次（Level）：
組織內不同階層的管理者，均必須從事規劃，但隨階層之差異，其所 從事之規劃性質也不同。 高階層者：從事的均屬策略或政策性質之規劃，稱為「策略規劃」 ，例如：成長、穩定、緊縮、結合等策略。 中階層者：從事的大多是業務功能或部門性質之規劃，稱為「戰略 規劃」，例如：全面領導、差異化等策略。 基層管理者：從事的多是執行細節性質之規劃，稱為「作業規劃」。 範圍（Scope）： 即規劃可涵蓋範圍之廣狹，一般可分為： 整體規劃：涵蓋整個企業組織。 部門（功能）規劃：則僅限於部門本身或某種功能活動範圍。 專案規劃：為達成某種具體目標而設定者。 時間（Time）： 規劃考慮或涵蓋的時間長短不一，其行業別不同定義即不同，可分為： 短期規劃（Short-range Planning）：一年以內。 中期規劃（Mid-range Planning）：一年至五年。 長期規劃（Long-range Planning）：通常五年以上。 重複性（Repetitiveness）： 有些規劃工作，只是為達成某一特定任務，或僅是為達成某一具體目 標，達成之後此一規劃便告結束，此種規劃稱之為「非重複性規劃」 ，例如：十大建設。但有些規劃工作是每經過一段時間，便須重新規 劃一次，稱之為「重複性規劃」，例如：許多企業每年均須編列下一 次年度預算。 綜合以上規劃應考慮之構面，若由高低層次管理者的觀點分析，高階層 管理者所從事之規劃乃是整體性的、策略性的、長程性的、以及非重複 性的規劃。而低階層管理者所從事的規劃則是局部性的、作業性的、短 程的、以及重複性的規劃。
5
6 六、影響企業組織在規劃時考慮情境變數 規劃的種類 規 範 規劃情境變數 組
織
規
理
階
種
類
及
圍 時
構
間 特
定
面 性
策 略 作 業 長 期 短 期 特 定 方 向 模
大 小
高 低 設 成 組織生命週期 成 衰 管
劃
層
階 階 期 期 期 期
立 長 熟 退 高 環境的不確定性 低 短期承諾 對未來的承諾 長期承諾
七、規劃可能發生之問題（企業不易做好規劃之原因） 計畫人員本身之問題： 規劃人員與執行人員在對問題的認知、本身價值觀及態度等歧異點 ，所造成的規劃缺口（Planning Gap）。 計畫常需配合各方利益折衷，而非最佳方案。 計畫人員素質不一，影響計畫品質。 時間上之限制： 由於未來的不確定性及規劃時效性，所影響計畫的品質。 資料或情報的限制： 由於蒐集資料成本的限制，使得資料可能不完全或錯誤，造成規劃假 設錯誤。 次目標之間的衝突性： 由於組織中各部門之間的目標有差異，因而造成分歧及不良的規劃品 質。 外在環境的限制：
86
102
經濟部所屬事業機構新進職員（管理學）
一、在今日多變且激烈的全球競爭中，組織的創新無疑是極為重要的課題 ，請說明創意（Creativity）與創新（Innovation）有何不同？何謂創 新的組織？又依 Stephen P. Robbins 的觀點，認為能激發創新的環境 有那三項變數？其內容分別為何？ 創意（Creativity）與創新（Innovation）不同析述如下： 創新（Innovation）係指創新乃是一種賦予資源新用途，或創造 資源新價值的組織變革過程。組織中一切資源、成員價值觀、制 度、方法、設備均屬之。簡言之，創新乃是將科學上的創造或發 現加以商業化並獲致成功。 創意係指將既存的事物，以不同的方式加以組合，或將看起來毫 不相干的事物連結在一起。 技術導向的人大多強調創意，而忽視了創新的過程。有許多充滿 創意的產品無法變成被大眾接受的商品，便是忽略了創意背後商 品化或實踐的過程。 創新的組織： 必須關心投入及轉換過程：投入包括具有創意的員工、團隊。 需要適當的環境：簡言之，應具備「P.E.R.F.O.R.M」七項特質 ：「P（Purpose and Values）─對組織目標與價值具有共識」、 「 E （ Empowerment ） ─ 賦 權 」 、 「 R （ Relationships and Communication）─良好的工作關係及溝通」、「F（Flexibility ）─彈性」、「O（Optimal Productivity）─追求最適的生產力 」、「R（Recognition and Appreciation）─肯定與讚賞」、「M （Morale）─高度的士氣」。
歷 屆 試 題
附 錄
87
創新系統模型 投入
轉換
產出
具創意的人、 團隊、組織
創新流程、 創新情境
創新產品、 工作方法
Robbins 認為創新三變數分別為結構、文化及人力資源等三項變數 ，如下所示： 組織變數 ‧有機式的結構 ‧充足的資源 ‧高度的內部溝通
激發創新
文化變數 ‧對模糊的接受度 ‧對實用性的事務的容認度 ‧低度的外部控制 ‧對風險的容忍度 ‧對衝突的容忍度 ‧注重結果 ‧強調開放式系統
人力資源變數 ‧致力於訓練發展 ‧高度工作保障 ‧具創造力之員工
二、什麼是激勵（Motivation）？並請說明下列五項激勵理論： 目標設定理論（Goal-setting Theory）。 增強理論（Reinforcement Theory）。 工作設計理論（Job Design Theory）。 公平理論（Equity Theory）。 期望理論（Expectancy Theory）。 激勵是指某人或某機關組織針對他人生理及心理的各種需求，適當採 取物質精神的刺激鼓勵方法，設法滿足其需要，激發內在工作意願， 從而產生符合某人、某機關組織預期行為的一連串活動，簡言之，激
88 勵是一種驅動力，它會促使人們做出特殊的、有某種目的的行為。 行為觀點下的激勵過程 未滿足需求
緊
張
驅
力
搜尋行為
滿足的需要
緊張減少
茲說明五項激勵理論： 目標設定理論（Goal-setting theory）： 代表人物：洛克（Locke）。 內涵：一特定且具挑戰性的工作目標是激勵的主要力量。目標設 定理論是適用於接受且承諾此目標的人，且接受越困難之目標必 導致越佳之績效，綜合而言，目標設定應考慮以下四項要素：目 標的接受、特定性、富挑戰性、回饋。 增強理論（Reinforcement theory）： 代表人物：史金納（B. F. Skinner）。 內涵：該理論源自操作制約理論，若行為後面跟的結果是令人愉 悅的，那麼這個行為重覆發生的可能性就會增加；而這令人愉悅 的結果就是所謂的強化，強化的種類可依其是屬於給予或是除去 （With Draw），以及是令人愉悅或令人不快等四種情況而分成 ：正增強、負增強、懲罰、消除（Extinction）。 工作設計理論（Job Design theory）： 代表人物：席克斯（Hackman）。 內涵：係指將任務集結成一個完整工作的方法，其最主要的目的 是兼顧工作效率和工作者的滿足。如工作擴大化：增加工作範疇 ，以擴展水平方向的工作。工作豐富化：增加工作垂直方向的內 容，就是增加工作深度（Job Depth），讓成員自己有較大的控 制權，並肩負起某些管理者的任務。工作特性模型定義五種主要 的工作特性，它們彼此間的關係，以及它們對員工生產力、動機 與滿意度的影響。工作核心構面可以結合成一個帶有預測性的指
歷 屆 試 題
附 錄
標，叫「潛在激勵分數」（MPS）。 技術多樣性任務完整性任務重要性 潛在士氣分數 自主性 3 回饋性 公平理論（Equity Theory）： 代表人物：亞當斯（Adams）。 內涵：認為人們會將其對工作之投入與報酬之比與他人相比較， 若不相等時會覺得不公平並想辦法改正之。人們選擇的比較對象 有三：他人、系統及自己。簡言之員工之激勵不但受絕對報酬影 響且受相對報酬影響，但人們知覺不公平時，他們會主動採取行 動以改正之。 期望理論（Expectancy Theory）： 代表人物：伏隆（Vroom）。 內涵：基本概念可用公式表示：激勵Σ期望值期望工具。 簡言之，關鍵在於了解下項變數及其間的關係：預期或努力-績 效之連結：個人所認知，投入一定努力後，會達到某種績效的可 能性。手段或績效-獎賞之連結：個人對於「有水準以上表現， 就可得到預期成果」的相信程度。等價或獎賞的吸引力：個人對 於投入後可能得到的績效，或對獎賞的重視程度。 三、Michael E. Porter 在競爭策略（Competitive Strategy : Techniques for Analyzing Industies and Competitors）一書中，總結出產業競爭的「五 力分析模型」（Five Forces Model），請以圖形表示並分述之。 理論內涵： 從五力分析中可以看出，企業的競爭不是只有現有競爭對手之間的 較量，而是由五股力量共同作用的一個系統。這種由產業結構決定 的競爭，波特稱之為「延伸的對立態勢」。簡言之，即分析企業所 處的產業結構，以及企業在此產業中的競爭地位。 模型圖示：
89
90
潛在的競爭對手
供應商的 議價能力
顧客的 議價能力
目前的 競爭對手
替代品的威脅
目前的競爭對手：包含產業成長、廠商規模與數量、產品本身的 差異性與轉換成本、廠商的固定成本與產品性質、產能閒置程度 、退出障礙等。 潛在的競爭對手：包含品牌忠誠度、絕對成本優勢、規模經濟、 客戶轉換成本、政府規範等。 顧客的議價力量：包含購買者的購買數量與集中性、購買者的轉 換成本、產品差異性與替代性、購買者向後整合的能力、購買產 品的重要性等。 供應商的議價力量：包含產品的重要性、轉換成本、供應商具有 較高的集中度、供應商向前／向後整合的能力等。 替代品的威脅：包含替代品的相對價格、替代品的功能、消費者 的習慣與偏好等。 策略： 為克服上述的五種力量，企業可採三種一般化的競爭策略。依其擁 有的特別優勢和市場涵蓋範圍來劃分，可分為差異化、集中化、全 面低成本領導策略，如下圖所示： 具獨性策略
低成本地位
全產業
差異化
全面成本領導
特定區隔
差異專精化
成本專精化