การควบคุมภายในตามแนวคิด COSO กรณี ศึกษา : บริ ษทั ไทยออยล์ จากัด (มหาชน)
โดย นางสาวพิชาดา นายรัชฤทธิ์ นางสาวปติมา นางสาววันวิสา นางสาวสรวีย ์
สิ งหโกวินท์ เหล่าคา ฮัน่ ไพศาล แก้วคง เรื องรักษ์
ปัญหาพิเศษนี้เป็ นส่ วนหนึ่งของการศึกษาตามหลักสู ตร บริ หารธุรกิจบัณฑิต สาขาการบัญชีบริ หาร คณะวิทยาการจัดการมหาวิทยาลัยเกษตรศาสตร์ พ.ศ. 2554
ปัญหาพิเศษ
ของ
นางสาวพิชาดา นายรัชฤทธิ์ นางสาวปติมา นางสาววันวิสา นางสาวสรวีย ์
สิ งหโกวินท์ เหล่าคา ฮัน่ ไพศาล แก้วคง เรื องรักษ์
51234110 51234235 51236495 51238731 51239275
เรื่ อง การควบคุมภายในตามแนวคิด COSO กรณี ศึกษา : บริ ษทั ไทยออยล์ จากัด (มหาชน)
ได้รับการตรวจสอบและอนุ มตั ิ ให้เป็ นส่ วนหนึ่งของการศึกษาตามหลักสู ตรบริ หารธุ รกิจบัณฑิต สาขาการบัญชีบริ หาร เมื่อ วันที่ 6 กุมภาพันธ์ 2555 อาจารย์ที่ปรึ กษาปัญหาพิเศษ (อาจารย์พีรญา พงษ์ปรสุ วรรณ์ ,บธ.ม.) ผูป้ ระสานงานสาขาวิชา
การควบคุมภายในตามแนวคิด COSO กรณี ศึกษา : บริ ษทั ไทยออยล์ จากัด (มหาชน) Internal Control By COSO Concept Case Study :Thaioil Company Limited
โดย
นางสาวพิชาดา นายรัชฤทธิ์ นางสาวปติมา นางสาววันวิสา นางสาวสรวีย ์
สิงหโกวินท์ เหล่าคา ฮัน่ ไพศาล แก้วคง เรื องรักษ์
51234110 51234235 51236495 51238731 51239275
ปัญหาพิเศษฉบับนี้เป็ นส่วนหนึ่งของการศึกษาตามหลักสูตรบริ หารธุรกิจบัณฑิต สาขาการบัญชีบริ หาร คณะวิทยาการจัดการมหาวิทยาลัยเกษตรสาศาสตร์ พ.ศ. 2554
I พิชาดา สิ งหโกวินท์ และคณะ 2554: ระบบการควบคุมภายในตามแนวคิด COSO กรณี ศึกษา บริ ษทั ไทยออยล์ จากัด (มหาชน) ปริ ญญาบริ หารธุรกิจบัณฑิต สาขาวิชาการ บัญชีบริ หาร อาจารย์ที่ปรึ กษาปัญหาพิเศษ: อาจารย์พีรญา พงษ์ปรสุ วรรณ์, บธ.ม. 105 หน้า
ปัญหาพิเศษเรื่ องระบบการควบคุมภายในตามแนวคิด COSO กรณี ศึกษา บริ ษทั ไทยออยล์ จากัด (มหาชน) วัตถุประสงค์เพื่อศึกษาลักษณะโครงสร้างการบริ หารงานและระบบการควบคุ ม ภายในตามแนวคิด COSO รวมทั้งข้อบกพร่ องและแนวทางแก้ไข ศึกษาจากแหล่งข้อมูลปฐมภูมิใน การสัมภาษณ์และการสอบถามจากผูต้ รวจสอบภายในข้อมูลทุติยภูมิ โดยศึกษาค้นคว้าจากเอกสาร ศึกษาจากหนังสื อ วารสาร ทฤษฎี แนวความคิด ผลการวิจยั และวิทยานิพนธ์ จากผลการศึกษาพบว่าบริ ษทั ไทยออยล์ จากัด (มหาชน) มีระบบการควบคุมภายในตาม แนวคิด COSO แต่ละองค์ประกอบดังนี้ ด้านสภาพแวดล้อมมีการจัดการครบทุกองค์ประกอบย่อย ถือเป็ นรากฐานที่สาคัญของการควบคุมภายใน ด้านการประเมินความเสี่ ยงมีการบริ หารความเสี่ ยง ตามมาตรฐานสากลและกาหนดนโยบายบริ หารความเสี่ ยงออกเป็ นด้านต่างๆ 5 ซึ่ งสาคัญต่อการ ดาเนิ นงาน และใช้วิธีการร่ วมกันรับตอบสนองความเสี่ ยง ด้านกิ จกรรมการควบคุ มกาหนดทั้งใน ลักษณะการป้ องกันและการควบคุมเพื่อค้นพบข้อผิดพลาดที่อาจเกิดขึ้น ด้านข้อมูลสารสนเทศและ การสื่ อสารจัด ข้อมู ลอย่างเป็ นระบบและควบคุ ม โดยจัดให้มีช่ องทางการสื่ อสารทั้ง ภายในและ ภายนอก มีความครบถ้วน ถูกต้อง ทันเวลา เพียงพอต่อการตัดสิ นใจ และปฏิบตั ิตามกฎหมาย ด้าน การติดตามและประเมินผลกาหนดดัชนี วดั ผลการดาเนิ นงานและติดตามประเมินผลอย่างต่อเนื่ อง วางแผนปฏิบตั ิ ตรวจสอบและทบทวน เพื่อการปรับปรุ งแก้ไขตามมาตรฐานสากลที่ได้กาหนดไว้ ระบบการควบคุมภายในของบริ ษทั ไทยออยล์ จากัด (มหาชน) ซึ่ งจากการศึ กษาพบว่า เป็ นไปตามหลักการควบคุมภายในตามแนวคิด COSO ทาให้การดาเนินงานและการวางแผนเป็ นไป อย่างมีประสิ ทธิ ภาพและประสิ ทธิ ผลสู งสุ ด
II
กิตติกรรมประกาศ การศึ ก ษาในครั้ งนี้ ส าเร็ จด้วยการช่ ว ยเหลื อจากบุ ค คลและหน่ วยงานหลายฝ่ าย ตั้ง แต่ คณาจารย์จากคณะวิทยาการจัดการ มหาวิทยาลัยเกษตรศาสตร์ วิทยาเขตศรี ราชา ผูใ้ ห้วิชาความรู้ ช่ วยเหลื อ ตลอดจนตรวจและแก้ไขการศึกษาครั้งนี้ จนสมบูรณ์ ผูศ้ ึกษาขอกราบขอบพระคุณเป็ น อย่างสู งมา ณ โอกาสนี้ รวมทั้งขอกราบขอบพระคุ ณอาจารย์ทุกท่านที่ได้ประสิ ทธิ์ ประสาทวิชา แขนงต่างๆ ให้ผจู ้ ดั ทาได้เรี ยนรู ้และประสบความสาเร็ จในที่สุด สรุ ป สุ ด ท้า ยนี้ ขอขอบพระคุ ณ พี่ ๆ เพื่ อ นๆ น้อ งๆ ร่ ว มสถาบัน ที่ ไ ด้ศึ ก ษาในหลัก สู ต ร ปริ ญญาตรี สาขาการบัญชีบริ หาร ทุกท่านที่คอยให้กาลังใจ ให้คาปรึ กษา คาแนะนาและช่ วยเหลื อ มาโดยตลอด ผูศ้ ึ ก ษาหวัง ว่า สาระของการศึ ก ษาเรื่ อ ง ระบบการควบคุ ม ภายในตามแนวคิ ด COSO กรณี ศึกษา : บริ ษทั ไทยออยล์ จากัด (มหาชน) ครั้งนี้ คงมีประโยชน์ไม่มากก็นอ้ ยสาหรับหน่วยงาน ที่ เกี่ ย วข้อง ตลอดจนผูท้ ี่ ศึ กษารายละเอี ย ดเกี่ ยวกับ ระบบการควบคุ มภายในตามแนวคิด COSO และหากมีขอ้ ผิดพลาดหรื อข้อบกพร่ องประการใด ผูศ้ ึกษาต้องขออภัยเป็ นอย่างสู งมา ณ ที่น้ ี คณะผู้ศึกษา กุมภาพันธ์ 2555
III
สารบัญ หน้ า บทคัดย่อ
I
กิตติกรรมประกาศ
II
สารบัญ
III
สารบัญภาพ
V
บทที่ 1 บทนา ที่มาและความสาคัญของปัญหา
1
วัตถุประสงค์ของการศึกษา
3
วิธีการศึกษา
4
ขอบเขตการศึกษา
4
ประโยชน์ที่คาดว่าจะได้รับ
4
บทที่ 2 แนวคิด ทฤษฎี และผลงานวิจัยทีเ่ กีย่ วข้ อง แนวคิดและทฤษฎีเกี่ยวกับการควบคุมภายในตามแนวคิด COSO งานวิจยั ที่เกี่ยวข้อง
6 34
บทที่ 3 กรณีศึกษา ความเป็ นมาของบริ ษทั ไทยออยล์ จากัด (มหาชน)
37
การควบคุมภายใน
63
IV
สารบัญ(ต่ อ) หน้ า
บทที่ 4 ผลการศึกษา องค์ประกอบที่ 1 สภาพแวดล้อมของการควบคุม
85
องค์ประกอบที่ 2 การประเมินความเสี่ ยง
88
องค์ประกอบที่ 3 กิจกรรมการควบคุม
92
องค์ประกอบที่ 4 ข้อมูลสารสนเทศและการสื่ อสาร
93
องค์ประกอบที่ 5 การติดตามและประเมินผล
94
บทที่ 5 สรุ ปและข้ อเสนอแนะ สรุ ป ข้อเสนอแนะ บรรณานุกรม
97 100 101
ภาคผนวก ภาคผนวก ก แบบสัมภาษณ์
105
V
สารบัญภาพ ภาพที่
หน้ า
3-1 โครงสร้างธุ รกิจของเครื อไทยออยล์
41
3-2 โครงสร้างการบริ หารองค์กร
42
บทที่ 1 บทนา ทีม่ าและความสาคัญ หลังจากเศรษฐกิจโลกเกิดความชะลอตัวในการเจริ ญเติบโตและกลุ่มธุ รกิจบางประเภทเกิด การล้มละลาย ซึ่ งมีสาเหตุมาจากการฉ้อฉลทางการบัญชี การรายงานข้อมูลทางการเงินที่เป็ นเท็จ เป็ นต้นจึงทาให้มีการเกิดขึ้นของคาว่า “ธรรมาภิบาล หรื อการกากับดูแลที่ดีของกิจการ” การกากับ ดูแลที่ดีของกิจการนั้นจะก่อให้เกิดผลดีโดยตรงต่อตัวกิจการเองและต่อเนื่ องไปยังสภาพแวดล้อมที่ กิจการเหล่านั้นดาเนิ นการอยู่ โดยเฉพาะอย่างยิ่งองค์กรที่รับผิดชอบเกี่ยวกับตลาดเงิ นตลาดทุนอัน เป็ นกลไกสาคัญในการพัฒนาประเทศ ดังนั้นการกากับดูแลกิ จการที่ ดีตอ้ งให้ความสาคัญในการ จัดการภายในองค์กรโดยมีกระบวนการควบคุมภายใน (Internal Control) การบริ หารความเสี่ ยง (Risk Management) การบริ หารและการกากับดูแลข้อมูลสารสนเทศ (Information Technology Governance and Management) และการตรวจสอบภายใน (Internal Audit) จะต้องทางานแบบ สอดคล้องและประสานกัน เนื่องจากการกากับดูแลกิจการที่ดีน้ นั จะไม่สามารถเกิดขึ้นได้จากฝ่ ายใด ฝ่ ายหนึ่ ง ภายในองค์ก ร แต่ ต้องเป็ นความร่ วมมื อจากทุ ก ฝ่ ายในองค์ก ร ซึ่ ง รวมถึ ง เจ้า หน้า ที่ ทุ ก ระดับชั้น บริ ษทั ไทยออยล์จากัด (มหาชน) ประกอบธุ รกิ จโรงกลัน่ น้ ามันปิ โตรเลี ยมแบบเดี่ ยว (Single-Site) เพื่อจาหน่ายผลิตภัณฑ์ปิโตรเลียมสาเร็ จรู ปที่ใหญ่ที่สุดในประเทศโดยโรงกลัน่ น้ ามัน ของบริ ษทั ฯ ซึ่ งตั้งอยู่ที่อาเภอศรี ราชา จังหวัดชลบุรี เป็ นโรงกลัน่ ที่มีประสิ ทธิ ภาพสู งสุ ดแห่ งหนึ่ ง ในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก โดยบริ ษทั ฯมีการกระจายการลงทุนเพื่อเป็ นการกระจายความเสี่ ยงและเพื่อ เพิ่ ม เสถี ย รภาพด้า นรายได้ ดัง นั้นจึ ง จาเป็ นต้องมี ก ารบริ หารและการดาเนิ นงานที่ ดีเพื่ อให้ก าร ดาเนินการแข่งขันทางธุ รกิจเป็ นไปอย่างมัน่ คง การควบคุมภายในจะส่ งเสริ มการกากับดูแลองค์กรที่ ดี อ ย่า งเหมาะสม ก็ ต่ อ เมื่ อ ในกระบวนการควบคุ ม ภายในมี ก ารด าเนิ น การอย่า งเข้ม แข็ ง และ ก่อให้เกิดความน่าเชื่ อถื อของกระบวนการเสี ยก่อน เพราะถ้าการควบคุ มภายในเองมีความอ่อนแอ
2
ไม่มีคุณภาพ ไม่ได้รับความเชื่อถือทั้งจากฝ่ ายอื่นๆ ภายในองค์กรเองหรื อจากกลุ่มต่างๆจากภายนอก องค์กร (เช่น ผูส้ อบบัญชีรับอนุญาต คณะกรรมการตรวจสอบ หรื อนักลงทุนขององค์กร) ก็จะทาให้ ผลลัพธ์ของการควบคุมภายในไม่สามารถถูกนาไปใช้ได้อย่างเป็ นประโยชน์เต็มที่ ไม่วา่ จะเป็ นเพื่อ แก้ไขข้อผิดพลาด หรื อปรับปรุ งการดาเนิ นงานด้านต่างๆของกิ จการให้ดีข้ ึนจะนาส่ งผลไปสู่ การ เพิ่มมูลค่า (Value Added) ให้กบั องค์กร การจัดระบบการควบคุมภายในแต่ละองค์กรกาลังเป็ นเรื่ องที่ได้รับความสาคัญมากขึ้นใน ปั จจุบนั เพราะองค์กรหวังจะพึ่งให้ระบบการควบคุมภายในช่วยเสริ มสร้างการกากับดูแลที่ดีให้กบั กิ จการ ดัง นั้นผลลัพธ์ ที่ได้จากระบบควบคุ มภายในจึ ง สาคัญมาก เนื่ องจากการควบคุ มภายในก็ เหมือนกับกระบวนการอื่นๆ ในองค์กรที่ควรจะมีข้ นั ตอนในการควบคุ มดูแลให้เกิ ดประสิ ทธิ ภาพ และประสิ ทธิ ผล ซึ่ งก็เป็ นไปตามสิ่ งที่กล่าวไว้ในมาตรฐานของการควบคุมภายในที่ว่าระบบการ ควบคุมภายในควรจะมีการประเมินอยูเ่ ป็ นประจาซึ่ งโดยปกติควรจะทาการสอบทานระบบของการ ควบคุมภายในโดยหน่วยงานตรวจสอบภายในเองเป็ นประจาอย่างต่อเนื่อง นอกจากนี้ตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทยได้กาหนดให้บริ ษทั ที่จะยื่นขอจดทะเบียนต้อง จัดให้มีระบบการตรวจสอบและระบบการควบคุ ม ภายในที่ เหมาะสม กาหนดให้บริ ษทั ที่ จะจด ทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์จะต้องมีการจัดตั้งคณะกรรมการตรวจสอบ (Audit Committee) และ คณะกรรมการบริ หารความเสี่ ยง และควบคุมภายในขึ้นภายในองค์กร เพื่อดาเนินการให้มีขบวนการ กากับดูแลที่ดี (Good Corporate Governance) ซึ่ งหมายถึง การมีระบบการบริ หารที่ดี มีคุณภาพ มี ความโปร่ งใส และรับผิดชอบในการดาเนิ นงานระบบควบคุมภายในที่เพียงพอและมี ประสิ ทธิ ผล และมี ร ายงานทางการเงิ น การบัญ ชี ที่ น่ า เชื่ อ ถื อ และทัน เวลาเพื่ อ น าไปใช้ใ นการวางแผนการ บริ หารงาน และตัดสิ นใจทางธุ รกิจ ดังนั้นการควบคุมภายในถือว่าเป็ นหน้าที่หลักของผูบ้ ริ หารอีก อย่างหนึ่ งที่นอกเหนื อจากทาหน้าที่ในการวางแผน (Planning) การจัดองค์กร (Organizing) การสั่ง การ (Directing)
3
การที่องค์กรจะมีระบบการควบคุมภายในที่ดีจาเป็ นต้องทาการประเมินการควบคุมภายใน ให้มีประสิ ทธิภาพ และครอบคลุมในด้านต่างๆที่สาคัญ คือการมีสภาพแวดล้อมของการควบคุมที่ดี มีการประเมิน และการบริ หารความเสี่ ยงที่ดีมี ระบบการควบคุ มที่เหมาะสมมีระบบการสื่ อสาร ภายในองค์กรที่มีประสิ ทธิภาพ และครอบคลุมมีระบบการติดตามและการประเมินผลที่ดีระบบการ ควบคุ มภายในประกอบด้วย นโยบายและวิธีปฏิ บตั ิงานที่กาหนดขึ้นในองค์กร เพื่อให้ความมัน่ ใจ อย่า งสมเหตุ ส มผลว่า กิ จ การจะบรรลุ ว ตั ถุ ป ระสงค์แ ละเป้ าหมายในเรื่ อ งประสิ ท ธิ ภ าพ และ ประสิ ทธิผลของการดาเนินงาน ความเชื่อถือได้ของรายงานทางการเงินและการปฏิบตั ิตามกฎหมาย และข้อบังคับที่เกี่ ยวข้อง ผูบ้ ริ หารของกิ จการจะเป็ นผูก้ าหนดวิธีการควบคุ มภายใน เพื่อให้กิจการ บรรลุวตั ถุประสงค์ และเป้ าหมายในการดาเนิ นธุ รกิจ การควบคุมภายในยังช่วยป้ องกันความเสี่ ยง หรื อผลกระทบในทางลบที่อาจเกิดขึ้นกับกิจการอีกด้วย ดังนั้น คณะผูจ้ ดั ทาจึงมีความสนใจที่จะศึกษาระบบการควบคุมภายในตามแนวคิด COSO ของธุ รกิจน้ ามันเพื่อผลที่ได้จากการศึกษาจะได้นาไปเสนอแนะผูบ้ ริ หารให้แก้ปัญหา และวางแผน ระบบการควบคุมภายในให้มีประสิ ทธิ ภาพยิง่ ขึ้น วัตถุประสงค์ ของการศึกษา จากความสาคัญข้างต้นทาให้การศึกษาเรื่ อง ระบบการควบคุมภายในตามแนวคิด COSO กรณี ศึกษา : บริ ษทั ไทยออยล์ จากัด (มหาชน) มีวตั ถุประสงค์ดงั นี้ 1. เพื่อให้ทราบถึงโครงสร้างการบริ หารงานของบริ ษทั ไทยออยล์ จากัด (มหาชน) 2. เพื่อศึกษาระบบการควบคุมภายในของ บริ ษทั ไทยออยล์ จากัด (มหาชน)
4
3. เพื่อศึกษาข้อบกพร่ องและแนวทางแก้ไขด้านการควบคุมภายในของบริ ษทั ไทยออยล์ จากัด (มหาชน) วิธีการศึกษา การศึกษาเรื่ องระบบการควบคุมภายในตามแนวคิด COSO กรณี ศึกษา : บริ ษทั ไทยออยล์ จากัด (มหาชน) ได้ทาการศึกษาโดยใช้ขอ้ มูล ปฐมภูมิในการสัมภาษณ์ และการสอบถามจากผู้ ตรวจสอบภายในข้อมูล ทุติยภูมิ โดยศึกษาค้นคว้าจากเอกสาร ศึกษาจากหนังสื อ วารสาร ทฤษฎี แนวความคิด ผลการวิจยั และวิทยานิพนธ์ ขอบเขตการศึกษา การศึกษาเรื่ องระบบการควบคุมภายในตามแนวคิด COSO กรณี ศึกษา : บริ ษทั ไทยออยล์ จากัด (มหาชน) ได้ทาการศึ กษาเกี่ ยวกับระบบการควบคุ มภายในรวมถึ ง รายละเอียดในการ ปฏิบตั ิงานของบริ ษทั ประโยชน์ ทคี่ าดว่าจะได้ รับ การศึกษาเรื่ อง ระบบการควบคุมภายในตามแนวคิด COSO กรณี ศึกษา : บริ ษทั ไทยออยล์ จากัด (มหาชน) ประโยชน์ที่คาดว่าจะได้รับ มีดงั นี้ 1. ทราบถึงโครงสร้างการบริ หารงานของ บริ ษทั ไทยออยล์ จากัด (มหาชน) 2. ทาให้ทราบข้อบกพร่ องของการควบคุมภายในและแนวทางแก้ไขเพื่อให้มี ประสิ ทธิภาพ และประสิ ทธิผล
5
3. เพื่อให้เกิดประสิ ทธิ ผลและประสิ ทธิภาพในการควบคุมภายใน ซึ่งรวมถึงการดูแล รักษาทรัพย์สิน การป้ องกัน หรื อลดความผิดพลาด 4. สามารถใช้เป็ นแนวทางประยุกต์ในการพัฒนาธุ รกิจให้การควบคุมภายในมี ประสิ ทธิผล และประสิ ทธิภาพสู งสุ ด 5. เป็ นแหล่งข้อมูลส่ งเสริ มสาหรับการศึกษาวิจยั เพิ่มเติมในเรื่ องที่เกี่ยวข้องกันในอนาคต ของผูท้ ี่สนใจ
บทที่ 2 แนวคิด ทฤษฎีและผลงานวิจัยทีเ่ กีย่ วข้ อง การศึกษาปั ญหาพิเศษเรื่ องระบบการควบคุมภายใน กรณี ศึกษา : บริ ษทั ไทยออยล์ จากัด (มหาชน) เป็ นการศึกษาเกี่ ยวกับการควบคุมภายในตามแนวคิด COSO และปั ญหาข้อบกพร่ องที่ อาจจะเกิ ดขึ้นของการควบคุ มภายใน ผูศ้ ึ กษาได้ศึกษาค้นคว้าเอกสาร ตารา และงานวิจยั ต่างๆ ที่ เกี่ยวข้องกับระบบการควบคุมภายในได้แก่ 1. แนวคิดและทฤษฎีเกี่ยวกับการควบคุมภายในตามแนวคิด COSO 2. งานวิจยั ที่เกี่ยวข้อง แนวคิดและทฤษฎีเกี่ยวกับการควบคุมภายในตามแนวคิด COSO ความหมายของการควบคุมภายใน การควบคุมภายใน คือ ให้ความหมายว่า กระบวนการปฏิ บตั ิงานที่ถูกกาหนดร่ วมกันโดย คณะกรรมการ ผูบ้ ริ หาร พนักงานในองค์กรเพื่อให้เกิดความมัน่ ใจอย่างสมเหตุสมผลว่าวิธีการหรื อ การปฏิบตั ิงานตามที่กาหนดไว้จะทาให้บรรลุวตั ถุประสงค์ (จันทนา สาขากร, 2548: 45) การควบคุมภายใน คือ กระบวนการปฏิ บตั ิงานที่ผกู ้ ากับดูแล ฝ่ ายบริ หารและบุคลากรของ หน่วยรับตรวจจัดให้มีข้ ึน เพื่อสร้างความมัน่ ใจอย่างสมเหตุสมผลว่า การดาเนิ นงานของหน่วยรับตรวจ จะบรรลุ วตั ถุประสงค์ของการควบคุมภายในด้านประสิ ทธิ ผลและประสิ ทธิ ภาพของการดาเนิ นงาน ซึ่ งรวมถึงการดูแลรักษาทรัพย์สิน การป้ องกันหรื อลดความผิดพลาด ความเสี ยหาย การรั่วไหล การ สิ้ นเปลือง หรื อการทุจริ ตในหน่วยรับตรวจ ด้านความเชื่อถือได้ของรายงานทางการเงิน และด้านการ
7
ปฏิ บตั ิตามกฎหมาย ระเบีย บ ข้อบังคับและมติคณะรัฐมนตรี (คณะกรรมการตรวจเงิ นแผ่นดิ น, 2544: 1-2) การควบคุ ม ภายใน หมายถึ ง นโยบายและวิ ธี ก ารที่ ไ ด้ว างไว้ส าหรั บ ปฏิ บ ตั ิ ใ นกิ จ การ เพื่ อ ที่ จ ะให้ไ ด้รั บ ความมั่น ใจอย่า งสมเหตุ ส มผลว่า กิ จ การจะสามารถด าเนิ น การให้ บ รรลุ ถึ ง วัตถุประสงค์ที่ได้กาหนดไว้ (พยอม สิ งห์เสน่ห์, 2548: 6-2) การควบคุมภายใน หมายความว่า การวางแผนแบ่งส่ วนงานและกาหนดขั้นปฏิบตั ิตลอดจน วิธีการเกี่ ยวกับงานต่างๆของธุ รกิ จให้มีลกั ษณะซึ่ งอาจสอบทานความถูกต้องได้ เป็ นการส่ งเสริ ม เพิ่มพูนประสิ ทธิ ภาพในการทางานให้เป็ นไปตามแนวนโยบายของฝ่ ายบริ หารโดยมีลกั ษณะของ การคุม้ ครองความปลอดภัยแห่งสิ นทรัพย์ของธุ รกิจด้วย (ประพันธ์ ศิริรัตน์ธารง, 2541: 90) การควบคุมภายใน (Internal Control) หมายถึง นโยบายและวิธีการปฏิบตั ิ ซึ่ งผูบ้ ริ หารของ กิ จ การก าหนดขึ้ น เพื่ อช่ วยให้ บ รรลุ ว ตั ถุ ป ระสงค์ข องผูบ้ ริ หารที่ จ ะท าให้เ กิ ด ความมัน่ ใจอย่า ง สมเหตุสมผลว่าการดาเนิ นธุ รกิจเป็ นไปอย่างมีระเบียบและประสิ ทธิ ภาพ ซึ่ งรวมถึงการปฏิบตั ิตาม นโยบายของผูบ้ ริ หาร การป้ องกันรั ก ษาทรั พ ย์สิ น การป้ องกันและการตรวจพบการทุ จริ ตและ ข้อผิดพลาด ความถูกต้องและความครบถ้วนของการบันทึกบัญชีและการจัดทาข้อมูลทางการเงินที่ เชื่อถือได้อย่างทันเวลา (เมธากุล เกียรติกระจาย และ ศิลปะพร ศรี จนั่ เพชร, 2552: 4-1) การควบคุ ม ภายใน คื อ ระบบ โครงสร้ า ง หรื อกระบวนการ ที่ ก าหนดไว้ส าหรั บ คณะกรรมการบริ ษทั ผูบ้ ริ หาร และพนักงานทุกคน เพื่อเป็ นการสร้างความมัน่ ใจอย่างสมเหตุสมผล ในการบรรลุ วตั ถุ ประสงค์ของการควบคุ ม (คมสันต์ จันทร์ ชัย, 2553: 7 อ้างถึ ง Joseph W. Wilkinson [etc.], 2000: 235) การควบคุ มภายใน หมายความว่า กระบวนการปฏิ บตั ิงานที่ ผกู ้ ากับดูแล ฝ่ ายบริ หารและ บุคลากรของหน่วยรับตรวจจัดให้มีข้ ึน เพื่อสร้ างความมัน่ ใจอย่างสมเหตุสมผลว่า การดาเนิ นงาน
8
ของหน่ ว ยรั บ ตรวจและบรรลุ ว ัต ถุ ป ระสงค์ ข องการควบคุ ม ภายในด้ า นประสิ ท ธิ ภ าพและ ประสิ ทธิ ผลของการดาเนิ นงาน ซึ่ งรวมถึ งการดู แลทรั พย์สิน การป้ องกันหรื อลดความผิดพลาด ความเสี ยหาย การรั่วไหล การสิ้ นเปลือง หรื อการทุจริ ตในหน่ วยรับตรวจ ด้านความเชื่ อถือได้ของ รายงานทางการเงิ น และด้านการปฏิ บตั ิตามกฎหมาย ระเบี ยบ ข้อบังคับ และมติคณะรัฐมนตรี (อุทุมพร ธรรมสนอง, 2551: 12 อ้างถึง คณะกรรมการตรวจเงินแผ่นดิน, 2547) สมาคมผูต้ รวจสอบบัญ ชี แ ห่ ง สหรั ฐ อเมริ ก า (AICPA) ให้ ค วามจ ากัด ความระบบการ ควบคุ มภายในว่า “การควบคุ มภายใน คือ แผนการจัดแบ่งส่ วนงานและวิธีการทางานที่ประสาน สัมพันธ์กนั ซึ่ งองค์กรใช้ปฏิ บตั ิเพื่อดูแลรักษาทรั พย์สินเพื่อตรวจความถูกต้องและเชื่ อถื อได้ของ ข้อมูลทางการเงิน การบัญชี เพื่อเพิ่มประสิ ทธิ ภาพในการดาเนินงานเพื่อส่ งเสริ มให้มีการปฏิบตั ิตาม นโยบายที่ ก าหนด (ทิ พย์สุดา เมฆฉาย, 2550: 4 อ้างถึ ง ธนาคารเพื่ อการเกษตรและสหกรณ์ การเกษตร, 2548: 5-24) ระบบการควบคุ ม ภายใน หมายถึ ง นโยบายและวิธี ก ารปฏิ บ ตั ิ ซึ่ ง ผูบ้ ริ ห ารของกิ จการ กาหนดขึ้นเพื่อช่วยให้บรรลุวตั ถุประสงค์ของผูบ้ ริ หารที่จะให้เกิดความมัน่ ใจเท่าที่สามารถทาได้วา่ การดาเนิ นธุ รกิ จเป็ นไปตามระเบี ยบและมี ป ระสิ ทธิ ภาพซึ่ งรวมถึ งการปฏิ บ ตั ิ ตามนโยบายของ ผูบ้ ริ หาร การป้ องกันทรัพย์สิน การป้ องกันและตรวจสอบทุจริ ตและข้อผิดพลาด ความถูกต้องและ ครบถ้ว นของการบันทึ กรายการบัญชี และการจัดท าข้อมูลทางการเงิ นที่ เชื่ อ ถื อได้อย่า งทันเวลา (รจิตลักษณ์ ชัยพงศ์พิพฒั น์, 2549: 9 อ้างถึง สุ ชาติ ยังประสิ ทธิกุล, 2548) การควบคุมภายในทางบัญชี หมายถึง โครงสร้าง วิธีปฏิบตั ิงาน และคู่มือการบันทึกรายการ ขององค์กรที่เกี่ยวข้องกับการป้ องกันทรัพย์สินและความน่าเชื่ อถือได้ของข้อมูลทางการเงิน รวมถึง การวางระบบให้เกิดความมัน่ ใจเกี่ยวกับ 1. รายการที่บนั ทึกได้รับการอนุ มตั ิอย่างถูกต้องจากฝ่ ายจัดการ ไม่วา่ จะโดยอานาจที่มีอยู่ ตามปกติหรื อขออนุมตั ิเป็ นกรณี พิเศษ
9
2. การบันทึกรายการต้องเพียงพอเพื่อให้ (1).การเสนองบการเงิ น เป็ นไปตามหลักการ บัญ ชี ที่ รั บ รองโดยทัว่ ไป หรื อเป็ นไปตามหลัก เกณฑ์ ที่ ก าหนดขึ้ น (2). ยอดแสดง รายการทรัพย์สินนั้นน่าเชื่อถือ 3. การกระทาการใดเกี่ยวกับสิ นทรัพย์ ควรเป็ นการกระทาจากผูท้ ี่มีอานาจหน้าที่เท่านั้น 4. ผลแตกต่างระหว่างยอดบัญชี กบั ทรัพย์สินตัวจริ ง มีเหตุผลเพียงพอที่จะอธิ บายได้และ การปรับปรุ งยอดทางบัญชีกระทาอย่างเหมาะสมแก่กรณี (วลัยรัตน์ ชื่นธี ระวงศ์, 2544: 1 อ้างถึง เกียรติศกั ดิ์ จีรเธียรนาถ, 2539: 8) องค์ ประกอบของมาตรฐานการควบคุมภายใน องค์ประกอบของการควบคุมภายใน จาแนกออกเป็ น 5 องค์ประกอบ ที่เกี่ ยวเนื่ องสัมพันธ์ กัน องค์ประกอบทั้ง 5 นี้ มาจากวิถีทางที่ ผบู ้ ริ หารดาเนิ นธุ รกิ จ และเชื่ อมโยงเข้าเป็ นอันหนึ่ งอัน เดียวกับกระบวนการทางการบริ หาร แม้วา่ องค์ประกอบนี้ จะใช้ได้กบั ทุกองค์กร แต่องค์กรขนาดเล็ก และขนาดกลางอาจจัดให้มีข้ ึนโดยต่างไปจากองค์กรขนาดใหญ่ได้ โดยการควบคุมภายในขององค์กร ขนาดเล็ก และขนาดกลางอาจมีรูปแบบและโครงสร้างที่ง่ายขึ้น (ตลาดหลักทรัพย์แห่ งประเทศไทย, 2549: 4-19) องค์ประกอบของการควบคุมภายในทั้ง 5 มีดงั นี้ 1. สภาพแวดล้อมของการควบคุม (Control Environment) 2. การประเมินความเสี่ ยง (Risk Assessment) 3. กิจกรรมการควบคุม (Control Activities) 4. สารสนเทศ และ การสื่ อสาร (Information and Communications)
10
5. การติดตามประเมินผล (Monitoring) องค์ ประกอบที่ 1 สภาพแวดล้ อมของการควบคุม สภาพแวดล้อมการควบคุมเป็ นปั จจัยซึ่ งร่ วมกันส่ งผลให้เกิ ดมาตรการหรื อวิธีการควบคุ ม ขึ้นในองค์กร หรื อทาให้บุคลากรให้ความสาคัญกับการควบคุมมากขึ้น หรื อทาให้การควบคุมที่มีอยู่ นั้นได้ผลตามวัตถุประสงค์ดีข้ ึน หรื อในกรณี ตรงข้ามสภาพแวดล้อมอาจทาให้การควบคุมย่อหย่อน ลง สภาพแวดล้อมของการควบคุมภายในสะท้อนให้เห็นทัศนคติ และการรับรู้ถึงความสาคัญของ การควบคุ มภายในของบุ คลากรระดับต่างๆในองค์กร นับตั้งแต่คณะกรรมการบริ ษทั ฝ่ ายบริ หาร เจ้าของ และพนักงานโดยทัว่ ไป 1.1 สภาพแวดล้ อมของการควบคุม ประกอบด้วยปั จจัยต่างๆ ดังต่อไปนี้ 1) ความซื่ อสัตย์สุจริ ตและจรรยาบรรณในการดาเนิ นธุ รกิจ 2) การสร้างแรงผลักดันโดยระบบการให้ผลประโยชน์ และการใช้สิ่งจูงใจ 3) การพัฒนาความรู้ความสามารถของบุคลากร 4) การสร้างขวัญและกาลังใจให้กบั บุคลากรในองค์กร 5) คณะกรรมการบริ ษทั และคณะกรรมการตรวจสอบ 6) ปรัชญาและแนวทางการปฏิบตั ิงานของผูบ้ ริ หาร 7) การจัดโครงสร้างองค์กร 8) การกาหนดอานาจหน้าที่และความรับผิดชอบ 9) นโยบายและวิธีบริ หารงานบุคคล
11
1.2 ปัจจัยทีเ่ กีย่ วข้ องกับสภาพแวดล้ อมของการควบคุม (จันทนา สาขากร, 2548: 47-49) ดังนี้ 1) ความซื่ อสัตย์และจริ ยธรรม (Integrity and Ethical Value) ความซื่ อสัตย์และ จริ ยธรรมเป็ นเรื่ องของจิตสานึ กและคุ ณภาพของคนที่เป็ นนามธรรมมองเห็นได้ ยาก แต่ก็สามารถนามาแสดงให้เห็นได้โดยผูบ้ ริ หารจะต้องทาตนให้เป็ นตัวอย่าง อย่ า งสม่ า เสมอทั้ง โดยค าพู ด และการกระท า มี ก ารก าหนดเป็ นนโยบายและ ข้อกาหนดด้านจริ ยธรรมไว้อย่างชัดเจน รวมถึงมีขอ้ ห้ามพนักงานมิให้ปฏิบตั ิอนั จะถื อว่าอยู่ใ นสถานะที่ ข าดความซื่ อสัตย์และจริ ย ธรรม พร้ อมทั้ง มี ก ารแจ้ง ให้ พนักงานทุกคนรับทราบและเข้าใจในหลักการที่กาหนดไว้ 2) ความรู้ ทักษะและความสามารถ (Commitment and Competent) ความรู้ ทักษะ และความสามารถของบุคลากรเป็ นสิ่ งจาเป็ นต่อประสิ ทธิ ภาพ และประสิ ทธิ ผล ขององค์ ก ร มิ ใ ช่ แ ต่ บุ ค ลากรไม่ มี ค วามรู ้ ทัก ษะและความสามารถจะเป็ นสิ่ ง อันตราย ถ้าบุคลากรมีความรู ้ ทักษะและความสามารถมากเกินไปไม่เหมาะสมกับ หน้า ที่ ค วามรั บ ผิดชอบก็ อาจมี ผ ลกระทบต่ อประสิ ท ธิ ภาพและประสิ ท ธิ ผ ลได้ เช่ นกัน ดัง นั้น องค์ก รจึ ง จาเป็ นต้องก าหนดระดับ ความรู ้ ทัก ษะที่ จ าเป็ น และ ความสามารถที่เหมาะสมสาหรับแต่ละงานไว้อย่างชัดเจน เพื่อใช้เป็ นเกณฑ์ในการ พิ จ ารณาบรรจุ แ ต่ ง ตั้ง ให้ เ หมาะสมกับ หน้า ที่ ค วามรั บ ผิ ด ชอบ โดยการจัด ท า ข้อกาหนดคุณลักษณะงาน (Job Description) ทุกตาแหน่งไว้อย่างชัดเจน 3) การมีส่วนรวมของคณะกรรมการบริ หาร และคณะกรรมการตรวจสอบ (Board of Director and Audit Committee Participation) คณะกรรมการตรวจสอบที่มี ประสิ ทธิ ภาพจะต้องเป็ นอิสระจากผูบ้ ริ หาร เป็ นผูต้ รวจสอบการปฏิบตั ิงานของ ผูบ้ ริ หารซึ่ ง เป็ นผูม้ ี หน้าที่ รับผิดชอบโดยตรงในการจัด ให้มี ระบบการควบคุ ม ภายในที่ดีในองค์กร ดังนั้นคณะกรรมการบริ หารและคณะกรรมการตรวจสอบ จึง
12
เป็ นตัวจักรสาคัญต่อบรรยากาศของการควบคุ ม โดยเฉพาะการส่ งเสริ มให้การ ตรวจสอบภายในและการสอบบัญชี เป็ นไปอย่า งมี อิสระและปฏิ บตั ิ งานได้ตาม มาตรฐานของวิชาชีพ 4) ปรัชญา และรู ปแบบการทางานของผูบ้ ริ หาร (Management Philosophy and Operation Style) ปรัชญา และรู ปแบบการทางานของผูบ้ ริ หารย่อมมีผลกระทบที่ สาคัญต่อระบบการควบคุ มภายในขององค์กรเพราะผูบ้ ริ หารมีหน้าที่โดยตรงใน การกาหนดนโยบาย จัดให้มีมาตรการและวิธีการควบคุม ความแตกต่างในทัศนคติ และวิธีการทางานของผูบ้ ริ หาร จะเป็ นตัวกาหนดระดับความเสี่ ยงที่ยอมรับได้ใน องค์กร อันนาไปสู่ รูปแบบของการควบคุ มภายในที่ จดั ให้มีข้ ึน ผูบ้ ริ หารบางคน เป็ นพวกอนุ รักษ์นิยม บางคนกล้าได้ กล้าเสี ย กล้าเสี่ ยง และระดับของความกล้าก็ ยังแตกต่างกันไป จึงทาให้ระดับของการควบคุมแตกต่างกันไปด้วย 5) โครงสร้ า งการจัด องค์ก ร (Organization
Chart) การจัด โครงสร้ า งองค์ก รที่
เหมาะสมกับขนาดและการดาเนิ นงานขององค์กรเป็ นพื้นฐานสาคัญที่เอื้ออานวย ให้ ผู ้บ ริ ห ารสามารถ วางแผน สั่ ง การ และควบคุ ม การปฏิ บ ัติ ง านได้อ ย่ า งมี ประสิ ทธิภาพและมีประสิ ทธิ ผล การจัดโครงสร้างขององค์กรนอกจากจะเป็ นการ จัด แบ่ ง สายงานหน้า ที่ แ ละความรั บ ผิ ด ชอบของแต่ ล ะหน่ ว ยงานแล้ว ยัง เป็ น ตัว ก าหนดระดับ ความรู ้ แ ละความสามารถของบุ ค คลในองค์ก ร เช่ น การจัด โครงสร้างแบบรวมศูนย์อานาจการตัดสิ นใจย่อมต้องการคุ ณสมบัติของตัวบุคคล มากกว่าโครงสร้างองค์กรที่จดั ในรู ปแบบการกระจายศูนย์อานาจการตัดสิ นใจ ซึ่ ง ระบบ ขั้นตอนการทางาน และกระบวนการในการติ ดตามผลจะมี ความสาคัญ มากกว่าคุณสมบัติของตัวบุคคล 6) การมอบอ านาจและความรั บ ผิด ชอบ (Assignment
of
Authority
and
Responsibility) บุคลากรทุกคนที่ปฏิ บตั ิหน้าที่ ต่างๆ จะต้องเข้าใจอย่างชัดเจนถึ ง
13
กรอบและขอบเขตของอานาจและความรับผิดชอบของตน ต้องทราบด้วยว่างาน ของตนมีส่วนสัมพันธ์กบั งานของผูอ้ ื่นอย่างไร เพื่อป้ องกันไม่ให้เกิดความซ้ าซ้อน ในการปฏิบตั ิงานหรื อมีการละเว้นการปฏิบตั ิงานใดงานหนึ่ง ฝ่ ายบริ หารอาจใช้วิธี จัดท าค าบรรยายลัก ษณะงานของพนัก งานแต่ ล ะระดับ ไว้อ ย่า งชัด เจน เพื่ อให้ พนักงานใช้เป็ นแนวทางอ้างอิงในการปฏิ บตั ิงาน สาหรับงานที่มีความซับซ้อน หรื อต้องใช้เทคโนโลยีสูง หรื อลงทุนด้วยเงินจานวนมาก อาจต้องมีการจัดทาคู่มือ ระบบงาน (System Documentation) ไว้ดว้ ย ส่ วนการมอบอานาจจะต้องให้เหมะ สมกับหน้าที่และความรับผิดชอบในแต่ละตาแหน่ง 7) นโยบายและวิธีบริ หารงานด้านทรัพยากรมนุษย์ ดังที่กล่าวมาแล้วว่าคนเป็ นปั จจัย สาคัญที่ สุดต่อการปฏิ บตั ิงานในทุกด้าน ประสิ ทธิ ภาพและประสิ ทธิ ผลของการ ควบคุมภายในจะถูกกระทบอย่างมากด้วยพฤติกรรมและอุปนิสัยของบุคลากรใน องค์กร การกาหนดนโยบายและวิธีปฏิ บตั ิ ในส่ วนที่ เกี่ ยวกับการบริ หารงานด้าน ทรั พ ยากรมนุ ษ ย์ต้ ัง แต่ ก ารคัด เลื อ กบุ ค ลากรเข้า ท างาน การประเมิ น ผลการ ปฏิ บตั ิงาน การฝึ กอบรม การพัฒนาความรู ้ ของพนักงาน การเลื่ อนตาแหน่ ง การ กาหนดค่าตอบแทนและผลประโยชน์อื่น เพื่อให้ได้บุคลากรที่มีความรู้ ความสาม รถเหมาะสมกับ ต าแหน่ ง หน้ า ที่ และเพื่ อ ให้ ส ามารถรั ก ษาไว้ซ่ ึ งบุ ค ลากรที่ มี คุณภาพ สภาพแวดล้อมของการควบคุมในองค์กร จะเป็ นตัวกาหนดแนวทางขององค์กร (Tone of Organization) และมีอิทธิ พลเหนื อจิตสานึ กเกี่ ยวกับการควบคุ มภายในให้กบั บุคลากรในองค์กร สภาพแวดล้อมของการควบคุมให้ความสาคัญกับการควบคุมภายในที่มุ่งให้เกิดจิตสานึ ก (หรื อการ ควบคุมแบบ Soft Control) ความซื่ อสัตย์ จริ ยธรรม ความโปร่ งใส นอกเหนื อไปจากการควบคุ ม ภายในที่ ก าหนดเป็ นโครงสร้ า ง นโยบาย และระเบี ย บวิธี ป ฏิ บ ัติ (หรื อ การควบคุ ม แบบ Hard Control) สภาพแวดล้อมของการควบคุมจึงถือเป็ น “รากฐาน” ที่สาคัญของการควบคุมภายใน ซึ่ งจะ ทาให้องค์ประกอบอื่นๆของการควบคุมภายในดารงอยู่ได้อย่างมัน่ คง ทาให้เกิ ดทั้งโครงสร้ างที่ดี
14
ของการควบคุมภายใน และวินยั ของบุคลากรในการยอมรับ และปฏิบตั ิให้เป็ นไปตามวัตถุประสงค์ ของมาตรการและวิธีการควบคุมภายใน ซึ่ งผูบ้ ริ หารจัดขึ้นในองค์กรนั้น องค์ ประกอบที่ 2 การประเมินความเสี่ ยง ทุ ก องค์กร ไม่ ว่าขนาดเล็ก ขนาดใหญ่ และไม่ว่า อยู่ใ นธุ รกิ จประเภทใดย่อมดาเนิ นการ ท่ามกลางความเสี่ ยงทางธุ รกิ จในรู ปแบบต่างๆ และสาเหตุแห่ งความเสี่ ยงมี ท้ งั ที่ สืบเนื่ องมาจาก ปั จจัยภายใน และปั จจัยภายนอก จึงมีความจาเป็ นที่ทุกธุ รกิจจะต้องประเมินเพื่อทราบว่าความเสี่ ยงมี อยูอ่ ย่างไร และในเรื่ องหรื อขั้นตอนใดของงาน เพื่อกาหนดและนามาตรการการควบคุมที่เหมาะสม และมี ประสิ ทธิ ผลมาระแวดระวังให้ตรงเรื่ องหรื อขั้นตอนเหล่ า นั้น เพื่อให้เกิ ดความมัน่ ใจอย่า ง สมเหตุสมผลว่าความเสี ยหายหรื อความผิดพลาดจะไม่เกิดขึ้นหรื อหากเกิดขึ้นก็ให้อยูใ่ นระดับที่ไม่ เป็ นอันตราย หรื อเป็ นอุปสรรคต่อการดาเนิ นงานไปสู่ ความสาเร็ จตามวัตถุประสงค์ ไม่ถึงกับทาให้ รายงานการเงิ น การบัญชี หรื อข้อมูลต่างๆ เชื่ อถือไม่ได้ ไม่ถึงกับทาให้ทรัพย์สินขององค์กรไม่ได้ รับการดูแลระวังรักษาให้อยูใ่ นสภาพที่พร้อมใช้งาน และไม่ถึงกับทาให้เกิดการปฏิบตั ิที่ผดิ กฎหมาย ระเบียบ นโยบายหรื อข้อกาหนดใดที่องค์กรต้องปฏิบตั ิตาม โดยธรรมชาติทุกองค์กรย่อมต้องเผชิ ญกับการเปลี่ ยนแปลง ต้นเหตุของการเปลี่ ยนแปลง อาจเกิดจากนโยบายของผูบ้ ริ หารขององค์กรนั้นเอง หรื อสภาพการแข่งขันทาให้ตอ้ งปรับเปลี่ยนกล ยุทธ์ให้สอดคล้องกัน นอกจากนั้น ยังมีปัจจัยที่มาจากสิ่ งแวดล้อมภายนอก เช่ น คาสั่งขององค์กร ควบคุมทางราชการ เป็ นต้น ในกระแสความเปลี่ยนแปลง ซึ่ งเกิดขึ้นได้เสมอเช่นนี้ ทาให้ความเสี่ ยง หรื อจุดเสี่ ยงเปลี่ ยนแปลงตามไปด้วย จึงทาให้มีความจาเป็ นต้องประเมินความเสี่ ยงอย่างต่อเนื่ อง และสม่าเสมอ (Ongoing) เพื่อให้ผบู ้ ริ หารได้รับทราบข้อมูลความเสี่ ยงที่ถูกต้อง ตรงกับสภาพที่ เป็ นอยูจ่ ริ งในแต่ละขณะ อันจะทาให้สามารถใช้ขอ้ มูลเหล่านั้นสร้างเสริ มมาตรการ และระบบการ ควบคุมภายในให้สัมพันธ์รับกันได้ อย่างเหมาะสมกับความเสี่ ยงที่มีอยู่ องค์ประกอบของการจัดการความเสี่ ยงมี 8 ประการที่สัมพันธ์กนั (จันทนา สาขากร และ คณะ, 2550: 3-9) ดังนี้
15
2.1 สภาพแวดล้ อมภายใน (Internal Environment: IE) เป็ นบรรยากาศหรื อรากฐานที่ เสริ มสร้างให้เกิดการควบคุมขึ้นในองค์กร เช่น ความซื่ อสัตย์และจริ ยธรรมขอผูบ้ ริ หาร ปรัชญาการบริ หารความเสี่ ยง ความรู้ความสามารถของพนักงาน การมอบหมายอานาจ หน้าที่และความรับผิดชอบ และการจัดการให้มีการแบ่งแยกหน้าที่ กนั อย่างเพียงพอ เป็ นต้น 2.2 การกาหนดวัตถุประสงค์ (Objective Setting: OS) ในการดาเนิ นธุ รกิจหรื อกิ จกรรม ใดๆก็ตาม องค์กรจะกาหนดวัตถุประสงค์ หรื อสิ่ งที่ตอ้ งการขึ้นมาก่อน เพื่อให้ผบู ้ ริ หาร สามารถระบุเหตุการณ์ที่อาจเป็ นไปได้ เพื่อให้บรรลุวตั ถุประสงค์น้ นั และสอดคล้อง กับความเสี่ ยงที่ยอมรับได้ เช่ น ผูบ้ ริ หารกาหนดวัตถุ ประสงค์ทางด้านการดาเนิ นการ ผลิตโดยตั้งเป้ าหมายว่าจะไม่ให้เกิดของเสี ยจากการผลิตเกิน 2% เป็ นต้น วัตถุ ประสงค์ในแต่ละด้านจะมีความเกี่ ยวพันกัน เช่ น การมีสารสนเทศที่ถูกต้อง เป็ นวัต ถุ ป ระสงค์ด้า นการรายงาน แต่ ก็ ท าให้ ก ารบริ หารงานมี ป ระสิ ท ธิ ภ าพและ ประสิ ทธิ ผล ซึ่ งเป็ นวัตถุ ประสงค์ด้านการดาเนิ นงานด้วย หรื อการให้สารสนเทศที่ ถูกต้องเกี่ ยวกับสิ่ งแวดล้อมที่ ตอ้ งปฏิ บตั ิตามกฎหมาย เป็ นวัตถุ ประสงค์ท้ งั ด้านการ รายงาน ด้านการปฏิบตั ิตามกฎระเบียบ และด้านการดาเนินงาน เป็ นต้น 2.3 การระบุเหตุการณ์ (Event Identification: EI) ผูบ้ ริ หารต้องระบุเหตุการณ์ภายในและ ภายนอก ซึ่ งมีผลกระทบต่อการบรรลุวตั ถุประสงค์ขององค์กร และมีการระบุถึงความ เสี่ ยง (เหตุการณ์ที่ส่งผลกระทบให้เกิดความเสี ยหายต่อวัตถุประสงค์ขององค์กร) และ โอกาส (ความเป็ นไปได้ที่จะเกิดเหตุการณ์ซ่ ึ งส่ งผลให้บรรลุวตั ถุประสงค์ขององค์กร) ซึ่ งเป็ นช่องทางสนับสนุนกลยุทธ์ของผูบ้ ริ หารในการจัดการความเสี่ ยงที่มีประสิ ทธิ ผล ผูบ้ ริ หารต้องคานึ งถึงปั จจัยที่มีอิทธิ พลต่อกลยุทธ์ซ่ ึ งแบ่งเป็ นปั จจัยภายนอกและปั จจัย ภายใน เพื่อระบุ เหตุการณ์ ที่อาจเกิ ดขึ้นจากปั จจัยเหล่านั้นในระดับองค์กรและระดับ กิจกรรม ปั จจัยภายนอก เช่ น ภาวะเศรษฐกิ จ การเมือง สังคม และเทคโนโลยี เป็ นต้น
16
และปั จ จัย ภายใน เช่ น บุ ค ลากร กระบวนการท างาน และเทคโนโลยี ใ นองค์ ก ร เครื่ องมือและอุปกรณ์ เป็ นต้น 2.4 การประเมินความเสี่ ยง (Risk Assessment: RA) การประเมินหรื อการวิเคราะห์ความ เสี่ ยง เป็ นการพิจารณาความน่ าจะเป็ นของการเกิ ดขึ้น (Likelihood) และผลกระทบ (Impact) เพื่อใช้เป็ นพื้นฐานในการจัดการความเสี่ ยง เกณฑ์การวัดระดับความเสี่ ยงอาจ ใช้ระดับ สู ง กลาง หรื อต่ า วิธีก ารประเมินความเสี่ ยงอาจใช้เทคนิ คเชิ งปริ มาณและ คุ ณ ภาพร่ ว มกัน ผูบ้ ริ ห ารต้อ งพิ จ ารณาผลกระทบที่ ค าดหวัง และไม่ ค าดหวัง จาก เหตุการณ์ต่างๆและประเมินความเสี่ ยงของทุกเหตุการณ์ที่อาจเกิดขึ้นได้ โดยประเมิน ความเสี่ ยงสื บเนื่ องก่อน และเมื่อกาหนดวิธีการตอบสนองความเสี่ ยงแล้วจึงพิจารณา ความเสี่ ยงที่เหลืออยู่ ความเสี่ ยงสื บเนื่ อง (Inherent Risk) หมายถึง ความเสี่ ยงที่อาจเกิดตามธรรมชาติ หรื อตามลักษณะของงาน ความเสี่ ยงที่เหลื ออยู่ (Residual Risk) หมายถึง ความเสี่ ยงที ยงั คงมีอยู่หลังจาก ผูบ้ ริ หารได้ตอบสนองต่อความเสี่ ยงสื บเนื่องนั้นแล้ว 2.5 การตอบสนองความเสี่ ยง (Risk Responses: RR) หมายถึง การกระทากิจกรรมใดๆที่มี ความสอดคล้องกับความเสี่ ยง การตอบสนองความเสี่ ยงมี 4 วิธี คือ 1) การหลีกเลี่ยง (Avoidance) คือ การเลิกทากิจกรรมที่ก่อให้เกิดความเสี่ ยง เช่น การ ยกเลิ กสายผลิ ตภัณฑ์ หรื อการขายหน่วยงานออกไป เป็ นต้น การหลีกเลี่ยงความ เสี่ ยงใช้เมื่อต้นทุนการตอบสนองความเสี่ ยงด้วยวิธีอื่นๆสู งกว่าผลลัพธ์ที่ตอ้ งการ หรื อไม่มีวธิ ี อื่นที่สามารถลดความเสี่ ยงให้อยูใ่ นระดับที่ยอมรับได้
17
2) การลด (Reduction) คือ การกระทาเพื่อลดความน่ าจะเป็ นหรื อลดผลกระทบจาก ความเสี่ ยง หรื ออาจลดทั้งสองอย่าง 3) การร่ วมกันรับความเสี่ ยง (Sharing) คือการลดความน่ าจะเป็ นหรื อลดผลกระทบ จากความเสี่ ยงโดยการโอนหรื อแบ่งปั นความเสี่ ยงนั้นให้กบั บุคคลอื่น เช่น การทา ประกันภัย การทาสัญญาซื้ อขายล่วงหน้า หรื อการจ้างงานภายนอก (Outsourcing) เป็ นต้น 4) การยอมรับ (Acceptance) คือ การไม่ทากิ จกรรมใดที่มีผลต่อความน่ าจะเป็ นและ ผลกระทบจากความเสี่ ยง เนื่องจากความเสี่ ยงอยูใ่ นระดับที่ยอมรับได้แล้วผูบ้ ริ หาร ความเลือกการตอบสนองที่ทาให้ความน่าจะเป็ นและผลกระทบของความเสี่ ยงอยู่ ในระดับ ที่ ย อมรั บ ได้ เมื่ อ เลื อ กการตอบสนองได้แ ล้ว ผู้บ ริ หารต้อ งพัฒ นา แผนปฏิ บตั ิ การในการตอบสนอง โดยกาหนดผูร้ ับผิดชอบ ระยะเวลา ผลลัพธ์ ที่ ต้องการ และการวัดผล นอกจากนี้ ตอ้ งมีกิจกรรมควบคุ มที่ทาให้มนั่ ใจได้ว่าได้มี การปฏิบตั ิตามแผนอย่างมีประสิ ทธิ ผล 2.6 กิจกรรมควบคุม (Control Activities: CA) หมายถึง นโยบายและวิธีการปฏิ บตั ิงานที่ กาหนดเพื่อตอบสนองความเสี่ ยง องค์กรควรมีกิจกรรมควบคุ มในวัตถุ ประสงค์ท้ งั 4 ด้านของการจัดการความเสี่ ย ง คือ เชิ งกลยุทธ์ การดาเนิ นงาน การรายงานและการ ปฏิ บตั ิงานตามกฎระเบียบผูบ้ ริ หารจะกาหนดนโยบายและวิธีปฏิ บตั ิที่จะสนับสนุ น กิจกรรมที่จะป้ องกันความเสี่ ยงที่อาจเกิดขึ้น เพื่อช่วยให้เกิดความมัน่ ใจว่า ความเสี่ ยง ได้รับการตอบสนองอย่างมีประสิ ทธิ ผล เช่น การแบ่งแยกหน้าที่อย่างเหมาะสม การมี ระบบเอกสารหลักฐานที่เหมาะสมและเพียงพอ เป็ นต้น ผูบ้ ริ หารควรพิจารณากิจกรรมควบคุมร่ วมกับการตอบสนองความเสี่ ยง เพื่อให้เกิด ความมั่น ใจว่ า มี ก ารปฏิ บ ัติ ต ามวิ ธี ก ารตอบสนองความเสี่ ย งที่ ก าหนดและบรรลุ
18
ความสาเร็ จตามวัตถุ ประสงค์ภายในเวลาที่กาหนด เช่ น องค์กรกาหนดวัตถุ ประสงค์ เพื่อเพิม่ ยอดขายจากลูกค้ากลุ่มใหม่ ความเสี่ ยง คือ องค์กรไม่ทราบความต้องการลูกค้า กลุ่มนี้ การตอบสนองต่อความเสี่ ยงนี้ ทาได้โดยการวิจยั เพื่อสารวจความต้องการของ ลู ก ค้า กลุ่ ม นี้ กิ จ กรรมควบคุ ม คื อ องค์ ก รต้อ งมั่น ใจว่ า การเก็ บ ข้อ มู ล จากลู ก ค้า กลุ่มเป้ าหมายและประมวลผลถูกต้องภายในเวลาที่กาหนด เป็ นต้น 2.7 สารสนเทศและการสื่ อสาร (Information and Communication: IC) มีวตั ถุประสงค์ เพื่อให้บุคลากรสามารถปฏิ บตั ิงานตามความรับผิดชอบของตนได้อย่างมีประสิ ทธิ ผล ผูบ้ ริ หารควรกาหนดให้มีการบันทึกข้อมูลสารสนเทศที่เกี่ยวข้องกับองค์กร ไม่วา่ จะมา จากแหล่งภายนอกหรื อภายในองค์กร และกาหนดให้มีการสื่ อสารอย่างเหมาะสมและ ทันต่อเวลา เพื่อให้บุคลากรในองค์กรตอบสนองต่อเหตุ การณ์ ต่างๆได้อย่างรวดเร็ ว และมีประสิ ทธิภาพ ผูบ้ ริ หารใช้สารสนเทศ (Information) ในการกระบวนการจัดการความเสี่ ยง ความ เชื่ อถือได้ของข้อมูลจึงเป็ นสิ่ งสาคัญมาก หากข้อมูลไม่ถูกต้องจะส่ งผลให้ผบู ้ ริ หารไม่ สามารถประเมิ นความเสี่ ย งได้อนั จะนามาสู่ ก ารตัดสิ นใจที่ ผิดพลาด ผูบ้ ริ หารต้อง คานึงถึงคุณภาพของข้อมูล ซึ่งพิจารณาจากความละเอียด ทันเวลา เป็ นปั จจุบนั ถูกต้อง แม่นย า และผูเ้ กี่ ย วข้องเข้าถึ งข้อมูล ได้ ข้อมูลที่ใ ช้อาจเป็ นข้อมู ลในอดี ตและข้อมูล ปั จจุบนั ดังนี้ 1) ข้อมูลในอดีต มักเป็ นการเปรี ย บเทียบผลที่เกิ ดขึ้นจริ งจากการปฏิ บตั ิงานกับ เป้ าหมายที่กาหนดข้อมูลนี้แสดงให้ผบู ้ ริ หารเห็นแนวโน้มของเหตุการณ์ต่างๆ ซึ่ งช่ วยคาดเหตุการณ์ เพื่อการปฏิ บตั ิงานในอนาคต โดยทัว่ ไปข้อมูลในอดี ต อาจเป็ นสัญญาณเตือนภัยล่ วงหน้า โดยเฉพาะกรณี ที่ องค์กรอาจเข้าใกล้ขี ด อัน ตรายของเหตุ ก ารณ์ ค วามเสี่ ย ง ข้อมู ล ในอดี ต จึ ง เปรี ย บเสมื อนข้อบ่ ง ชี้ สาหรับผูบ้ ริ หาร
19
2) ข้อมูลปั จจุบนั ผูบ้ ริ หารสามารถใช้ขอ้ มูลปั จจุบนั เพื่อพิจารณาถึงความเสี่ ยง ประเภทต่ า งๆที่ เกิ ด ขึ้ นในกระบวนการปฏิ บ ตั ิ ง านของหน่ วยงานต่ า งๆใน องค์ก ร ซึ่ งจะท าให้ผูบ้ ริ หารและพนัก งานในองค์ก รสามารถปรั บเปลี่ ย น สภาพแวดล้ อ มภายในองค์ ก รให้ มี ค วามเหมาะสมมากขึ้ น รวมทั้ง การ ปรับเปลี่ยนการกาหนดกิจกรรมการควบคุมประเภทต่างๆเพื่อลดความเสี่ ยงให้ อยูใ่ นระดับที่ยอมรับได้ การสื่ อสาร (Communication) มีได้หลายรู ปแบบทั้งที่เป็ นทางการ (เช่ น การจัดทาเป็ นนโยบาย คู่มือ บันทึกประชุ ม บอร์ ดประชาสัมพันธ์ ประกาศใน เว็บไซด์ เป็ นต้น) และที่ไม่เป็ นทางการ (เช่นการพูดคุย เป็ นต้น) การสื่ อสารภายใน ควรมีการสื่ อสารอย่างชัดเจนในเรื่ องปรัชญาด้านการ จัดการความเสี่ ยง วิธีการปฏิ บตั ิงาน การแบ่งแยกอานาจหน้าที่ กระบวนการ และขั้นตอนการทางาน เป็ นต้น บางครั้งอาจมีการสื่ อสารแลกเปลี่ยนข้อมูลกับ บุคลากรภายนอกองค์กร ซึ่ งทาให้ได้ขอ้ มูลช่ วยในการจัดการความเสี่ ยง เช่ น การสื่ อสารกับ ลู ก ค้า และคู่ ค ้า เป็ นแหล่ ง ข้อมู ล ส าคัญในการออกแบบและ กาหนดคุณภาพสิ นค้าและบริ หารให้เหมาะสมกับความต้องการ การสื่ อสารกับผูส้ อบบัญชี ช่ วยให้ผูบ้ ริ หารทราบถึ งความเสี่ ยงและการ ควบคุมที่เกี่ยวข้อง การสื่ อสารกับหน่วยงานกากับดูแล ผูอ้ อกกฎระเบียบ นักวิเคราะห์ ทาให้ เกิดความเข้าใจสถานการณ์และความเสี่ ยงที่องค์กรเผชิญอยู่ 2.8 การติดตามผล (Monitoring: M) หมายถึง การมีระบบการติดตามผล เพื่อประเมิน กรอบการจัดการความเสี่ ย งให้เหมาะสมทันสมัย และมี ป ระสิ ท ธิ ผ ลอยู่เสมอ การ
20
ติ ด ตามผลถื อ เป็ นมาตรการในการควบคุ ม ดู แลคุ ณ ภาพของการจัด การความเสี่ ย ง เนื่องจากองค์กรอาจเปลี่ยนวัตถุประสงค์ใหม่ หรื อธุ รกิจเปลี่ยนแปลงอยูต่ ลอดเวลา วิธี ตอบสนองที่เคยมีประสิ ทธิ ผลอาจล้าสมัย กิ จกรรมที่ เคยมี ประสิ ทธิ ผลอาจถูกละเลย องค์กรเปลี่ยนผูบ้ ริ หารใหม่ เปลี่ยนกระบวนการปฏิบตั ิงานใหม่ทาให้วิธีการเดิมใช้ไม่ ได้ผล เป็ นต้น การติดตามผลและการประเมินผลช่วยให้ผบู ้ ริ หารมัน่ ใจได้วา่ นโยบาย และวิธีการต่างๆที่กาหนดไว้มีการปฏิบตั ิตามอย่างมีประสิ ทธิ ผลหรื อไม่ การติดตามผล อาจทาได้ 2 แนวทาง ดังนี้ 1) การติดตามผลระหว่างปฏิบตั ิการ (Ongoing Activities) องค์กรควรออกแบบให้ การติดตามผลระหว่างปฏิ บตั ิการเป็ นส่ วนหนึ่ งของกระบวนการทางานตามปกติ ซึ่ ง กระท าโดยผูบ้ ริ ห ารและผูค้ วบคุ ม งาน โดยก าหนดให้ เ ป็ นการบริ ห ารงาน ตามปกติประจาวัน เพื่อให้ทราบถึงผลลัพธ์ที่ได้จากการจัดการความเสี่ ยง เช่น การ รายงานตามลาดับ ขั้นความรั บผิดชอบอย่า งเหมาะสม ผลการสื่ อสารกับ บุ ค คล ต่ า งๆเช่ น พนั ก งาน ลู ก ค้า คู่ ค ้า ผู ้ส อบบัญ ชี ผู ้ต รวจสอบภายใน ผู ้ก าหนด กฎระเบียบ เป็ นต้น 2) การประเมิ นผลเป็ นรายครั้ ง (Separate Evaluations) เป็ นการติดตามผลตาม ช่ วงเวลาที่กาหนดไว้ หรื อจัดทาเป็ นครั้งคราว หรื อเป็ นกรณี พิเศษ เพื่อใช้ในการ พิจารณาว่ากระบวนการติ ดตามผลระหว่างปฏิ บตั ิ การที่ กล่ าวข้างต้นนั้นยังคงมี ประสิ ทธิ ผลหรื อไม่ การติ ด ตามผลอย่า งต่ อ เนื่ อ ง จะท าให้ ผูบ้ ริ ห ารหรื อ บุ ค ลากรที่ รั บ ผิ ด ชอบ สามารถตอบสนองต่อการเปลี่ ยนแปลงได้ท นั ท่วงที ซึ่ งหากมี การติ ดตามอย่า ง สม่ าเสมอแล้วอาจถือว่าการติดตามผลเป็ นส่ วนหนึ่ งของการปฏิบตั ิงานหรื อขณะ เกิ ดเหตุการณ์ แต่การติดตามเป็ นครั้งคราวนั้นจะเป็ นการดาเนิ นการหลังจากเกิ ด เหตุการณ์แล้ว โดยปกติ การติดตามผลเป็ นหน้าที่ของผูต้ รวจสอบภายใน หรื อใน
21
บางกรณี ผูบ้ ริ หารระดับสู งอาจขอให้ผูต้ รวจสอบภายในประเมินและติดตามผล เฉพาะเรื่ องเป็ นครั้งคราวก็ได้ ในบางองค์กรอาจใช้การประเมินผลด้วยตนเองของ ผูท้ ี่มีหน้าที่ความรับผิดชอบในแต่ละเรื่ อง (Self-assessment) เพื่อประเมินความมี ประสิ ทธิผลของการจัดการความเสี่ ยงของกิจกรรมที่ปฏิบตั ิอยู่ โดยสรุ ปแล้ว กิ จการต้องเผชิ ญกับความเสี่ ยงที่ เกิ ดจากปั จจัยภายใน (เช่ น ระบบการทางานไม่เหมาะสม พนักงานไม่มีประสิ ทธิ ภาพ การทุจริ ตในองค์กร เป็ นต้น) และปั จจัยภายนอกที่ หลี กเลี่ ยงไม่ได้ (เช่ น สภาวะเศรษฐกิ จ การเมือง กฎหมาย คู่แข่งขัน เป็ นต้น) ผูบ้ ริ หารจึงต้องหามาตรการเพื่อจัดการกับความเสี่ ยง ดังกล่าว โดยการระบุถึงปั จจัยที่ก่อให้เกิดความเสี่ ยง และโอกาสที่จะเกิดความเสี่ ยง หลังจากนั้นจึงพัฒนาวิธีการเพื่อลดความเสี่ ยงให้อยูใ่ นระดับที่ยอมรับได้ เช่น 1. ระบบการควบคุมภายในที่ผบู ้ ริ หารกาหนดขึ้นอาจช่วยป้ องกันความเสี่ ยง ที่เกิ ดจากการปฏิ บตั ิงานที่ไม่มีประสิ ทธิ ภาพข้อผิดพลาด หรื อการทุจริ ต ในองค์กร 2. การบริ หารสิ นค้าคงเหลื ออย่างมี ประสิ ทธิ ภาพช่ วยป้ องกันความเสี่ ยงที่ สิ นค้าคงเหลือมีมากเกินไป 3. การทาสัญญาซื้ อเงินตราต่างประเทศล่วงหน้าอาจช่ วยป้ องกันผลขาดทุน จากการผันผวนของอัตราแลกเปลี่ยน 4. การวิเคราะห์และอนุ มตั ิการให้สินเชื่ อ และมาตรการการติดตามหนี้ ที่มี ประสิ ทธิ ภาพช่วยป้ องกันความเสี่ ยงที่จะเกิดหนี้สูญ การประเมินความเสี่ ยง เป็ นการประเมินเพื่อให้ทราบว่าองค์กรมีความเสี่ ยงอย่างไร และ เป็ นความเสี่ ยงในเรื่ อง หรื อขั้นตอนใดของงาน มีระดับความสาคัญและโอกาสที่ จะเกิ ดมากน้อย เพียงใด เพื่อนามาพิจารณาว่าองค์กรควรมี การบริ หารจัดการอย่างไรเพื่อให้เกิ ดความมัน่ ใจอย่าง
22
สมเหตุสมผลว่าความผิดพลาดหรื อความเสี ยหายจากความเสี่ ยงนั้นจะไม่เกิดขึ้น หรื อหากเกิดขึ้น ก็ จะอยูใ่ นระดับที่ไม่เป็ นอันตรายหรื อไม่เป็ นอุปสรรคต่อความสาเร็ จตามวัตถุประสงค์ขององค์กร องค์ ประกอบที่ 3 กิจกรรมการควบคุม กิ จกรรมการควบคุ ม หมายถึ ง นโยบาย และมาตรการต่ างๆที่ ฝ่ายบริ หารนามาใช้เพื่ อให้เกิ ดความ มัน่ ใจ ว่าค าสั่ งต่างๆ ที่ ฝ่ายบริ หารก าหนดขึ้ น เพื่ อลดหรื อควบคุ มความเสี่ ยง ได้รับการตอบสนอง และการ ปฏิ บตั ิ ตาม เพื่ อให้บรรลุ ว ตั ถุ ประสงค์ขององค์กร ซึ่ งหมายถึ งความสาเร็ จทางธุ รกิ จ ความถู กต้องเรี ยบร้ อย สมบู รณ์ ของรายงานทางการเงิ น การระแวดระวังดู แลทรั พย์สิ นขององค์กรเป็ นอย่างดี และไม่ มี การปฏิ บ ตั ิ ผิดกฎหมาย ระเบียบ หรื อคาสั่งในสาระสาคัญ สิ่ งสาคัญที่ มีผลต่อกิ จกรรมการควบคุ ม คื อ การกาหนดนโยบาย และมาตรการ หรื อขั้นตอนในการ ปฏิ บ ัติ งานตามนโยบาย ซึ่ งผูบ้ ริ ห ารทุ ก ระดับ มี บ ทบาทมากในเรื่ อ งนี้ โดยเฉพาะผูบ้ ริ ห ารสู ง สุ ด จาเป็ นต้องแสดงบทบาทของผูน้ าในการจัดทานโยบาย แผนงาน รวมตลอดถึ งงบประมาณ และ ประมาณการผลการดาเนิ นงานต่างๆ และขั้นตอนการปฏิ บตั ิตามนโยบายแผนงาน ซึ่ งล้วนต้องใช้ เป็ นเครื่ องมือในการติดตามและประเมินผลการควบคุมภายในต่อไป นโยบาย แผนงาน งบประมาณ ประมาณการต่ า งๆ จึ ง ควรระบุ ผ ลงานที่ ค าดหมายไว้อย่า งชัด เจนด้ว ย เพื่ อ ให้ก ารติ ดตามและ ประเมินผลในขั้นตอนต่อไปทาได้โดยชัดเจน ไม่คลุมเครื อ กิจกรรมการควบคุมต้องมีอยู่ในทุกหน้าที่และทุกระดับของการปฏิบตั ิงานในองค์กร การ ดาเนิ นงานด้านใดด้านหนึ่ งล้วนมี ความสาคัญต่อผลความสาเร็ จขององค์กรทั้งสิ้ น เปรี ยบเสมือน เฟื องจักรนาฬิกา ซึ่ งทุกเฟื องต้องทาหน้าที่อย่างสมบูรณ์ เฟื องใดเฟื องหนึ่ งขัดข้องก็ส่งผลให้นาฬิกา เรื อนนั้นไม่ อาจแสดงเวลาที่ ถู ก ต้องแม่ นย าได้ ดัง นั้น ในการปฏิ บ ตั ิ ง านทุ ก ด้า นจะต้องจัดให้มี กิจกรรมการควบคุมอย่างเหมาะสมเพียงพอกับระดับความเสี่ ยงต่อความผิดพลาด หรื อความเสี ยหาย ดังนั้น องค์กรจะขาดกิจกรรมการควบคุมไม่ได้เป็ นอันขาด กิจกรรมการควบคุมประกอบด้วยกิจกรรมต่างๆ ดังต่อไปนี้ คือ การอนุ มตั ิ การมอบอานาจ การตรวจสอบ การกระทบยอด การสอบทานผลการปฏิบตั ิงาน การป้ องกันดูแลทรัพย์สิน และการ แบ่งแยกหน้าที่ รวมถึงกิ จกรรมการควบคุมเพื่อการบริ หาร การควบคุมเพื่อป้ องกัน การควบคุมใน
23
ระบบที่ไม่ใช้คอมพิวเตอร์ และการควบคุมในระบบคอมพิวเตอร์ เป็ นต้น ซึ่ งกิจกรรมควบคุมต่างๆ เหล่านี้ สามารถแบ่งได้ตามวัตถุประสงค์ที่กาหนดไว้ ต่อไปนี้จะกล่าวถึงกิจกรรมการควบคุมโดยทัว่ ไปที่สามารถนาไปใช้ได้ในระดับต่างๆของ องค์กร 3.1 นโยบายและแผนงาน (Policies and Plans) การกาหนดนโยบายและแผนงานโดย ผูบ้ ริ หาร เป็ นเครื่ องมือที่กาหนดทิศทางขององค์กร และช่วยจัดการองค์กร การสั่งการ กากับ ดู แล การติดตาม และการประเมิ นผลการปฏิ บตั ิงาน องค์ก รจาเป็ นต้องมีการ ก าหนดแผนงานต่ า งๆทั้ง ระยะสั้ นและระยะยาว และปรั บ ปรุ ง ให้ ส อดคล้อ งกับ สภาพการณ์อยูเ่ สมอตลอดจนจัดให้มีระบบการรายงานผลการปฏิบตั ิต่างๆ เป็ นระยะๆ เพื่อวัดผลการดาเนินงานที่ผา่ นมา และนามาปรับปรุ งให้ดีข้ ึน 3.2 การสอบทานโดยผู้บริ หารสู งสุ ด (Top Management Review) การสอบทานในที่น้ ี หมายถึง กิจกรรมการควบคุมที่ผบู ้ ริ หารสู งสุ ดเป็ นผูใ้ ช้ การใช้วิธีวิเคราะห์เปรี ยบเทียบ ระหว่างผลการปฏิบตั ิงานจริ ง กับแผนงาน งบประมาณ หรื อประมาณการ ซึ่ งได้จดั ทา หรื อ ก าหนดขึ้ น ไว้เ ป็ นการล่ ว งหน้า ผลการสอบทานจะท าให้ ผูบ้ ริ ห ารสู ง สุ ด เห็ น ภาพรวมว่า การด าเนิ น งานมี ปั ญ หาใหญ่ ด้า นไหนบ้า ง อี ก ทั้ง ยัง ช่ ว ยให้ ส ามารถ วิเคราะห์หาสาเหตุ ซึ่ งนาไปสู่ การพิจารณาแนวทางแก้ไขปั ญหาที่จาเป็ น และหากขยาย การวิเคราะห์เปรี ยบเทียบให้คลุมถึงข้อมูลของคู่แข่งขันได้ ผลการสอบทานในลักษณะ นี้ยงั ส่ งผลช่วยให้ผบู ้ ริ หารสู งสุ ดได้ทราบระดับและทิศทางของการแข่งขันได้เป็ นอย่าง ดี และทาให้เตรี ยมรับสถานการณ์ในอนาคตได้ถูกต้องมากขึ้น เพื่อปรับปรุ งดาเนินงาน ให้ทนั กับการเปลี่ยนแปลงอยูเ่ สมอ 3.3 การสอบทานโดยผู้บริ หารระดับกลาง (Functional Management Review) ผูบ้ ริ หาร ระดับกลางในที่น้ ี หมายถึ ง ผูบ้ ริ หารที่มีหน้าที่รับผิดชอบงานด้านใดด้านหนึ่ งภายใน องค์กร เช่น การจัดหา การผลิต การขาย การเงิน การบัญชี เป็ นต้น ผูบ้ ริ หารระดับกลาง ควรสอบทาน รายงานผลการปฏิ บตั ิ ง านของเจ้า หน้า ที่ ผูป้ ฏิ บ ัติ ง านด้า นต่ า งๆ ใน หน่ วยงานที่ตนรับผิดชอบการสอบทานอาจกระทากับข้อมูลเป้ าหมายที่จดั ทาขึ้นตาม แผนงาน หรื อนโยบายขององค์กร นอกจากนั้น ผูบ้ ริ หารระดับกลางยังจาเป็ นต้องสอบ
24
ทานวิ ธี ป ฏิ บ ัติ จ ริ ง กับ ระเบี ย บปฏิ บ ัติ ตัว เลขสถิ ติ ผลการปฏิ บ ัติ ง านในอดี ต และ เป้ าหมายของหน่ วยอีกด้วย ระดับการสอบทานโดยผูบ้ ริ หารระดับกลางควรเข้มงวด หรื อกระทาบ่อยครั้งมากน้อยเพียงใดย่อมขึ้นอยู่กบั ลักษณะธุ รกิจ หรื อความเสี่ ยงจาก ลักษณะงาน เช่น กรณี ของธนาคารหรื อสถาบันการเงิ น ซึ่ งระดับความเสี่ ยงต่อข้างสู ง บางเรื่ องอาจต้องมีการสอบทานเป็ นประจาทุกวัน หรื อทุกสัปดาห์ 3.4 การประมวลข้ อมู ล (Information Processing) ข้อมูล มี ความหมายรวมถึ ง ข้อมูล ทางการบัญชี และข้อมู ล อื่ น ซึ่ งล้วนมี ค วามจาเป็ นสาหรั บ การบริ หารทั้งสิ้ น ข้อมูล ทั้งหลายจะถูกประมวลเป็ นข้อสนเทศหรื อรายงานต่างๆที่ตอ้ งนาไปใช้ประกอบการ ตัด สิ น ใจทางการบริ ห าร จึ ง มี ค วามจาเป็ นมากที่ ต้องมี กิ จ กรรมการควบคุ ม ที่ ดี ใ น กระบวนการประมวลข้อ มูล เพื่ อให้ข้อ สนเทศส าหรั บการบริ หาร มี ค วามถู ก ต้อ ง กะทัดรัด สมบูรณ์ ทันเวลา และให้เนื้ อหาที่เกี่ยวข้องกับเรื่ องที่ตอ้ งตัดสิ นใจ กิจกรรม การควบคุมที่จาเป็ นในกระบวนการนี้ ได้แก่ การอนุมตั ิรายการก่อนที่จะบันทึกรายการ นั้นลงในบัญชี ใ นทะเบี ย น หรื อแฟ้ มหลัก ฐานอื่ นใดขององค์ก ร การสอบยันความ ถูกต้องของข้อมูลก่อนการบันทึ กการใช้เทคโนโลยีที่เหมาะสมช่ วยในการประมวล ข้อมูล รวมถึ งการใช้บุคลากรที่มีความรู ้ และประสบการณ์ ทางวิชาชี พที่เกี่ ยวข้องกับ การประมวลข้อมูล การใช้คอมพิวเตอร์ ในการประมวลข้อมูล มีผลกระทบต่อการจัดระบบบัญชี และ ระบบการควบคุมภายใน ซึ่ งความเชื่อถือได้ของข้อมูลจะมากน้อยเพียงใดนั้นขึ้นอยูก่ บั ระบบการควบคุมในแต่ละขั้นตอนของการประมวลผล ดังนี้ 1) การนาข้อมู ล เข้า (Input) กรณี ที่ ข ้อมู ล ในแต่ ล ะส่ วนขององค์ก รสามารถ เชื่ อมโยงถึ งกันและกันโดยอัตโนมัติ (On-line) การควบคุมที่ส่วนงานนาเข้า ข้อมูลต้องมีความรัดกุม 2) การประมวลผล (Process) โปรแกรมที่ ใช้ในการประมวลผลต้องผ่านการ ทดสอบประสิ ทธิ ภาพและความถูกต้องครบถ้วนก่อนนามาใช้จริ ง ถ้าข้อมูลที่ สื่ อสารถึ งกันในองค์กรเป็ นข้อมูลที่ถูกต้องครบถ้วนและผ่านการประมวลผล
25
ที่ถูกต้อง ผลลัพธ์ที่ได้ส่งให้กบั หน่วยงานอื่นก็จะเป็ นผลลัพธ์ที่มีประสิ ทธิ ภาพ สาหรับการดาเนินงานให้บรรลุเป้ าหมายต่อไป 3) สารสนเทศที่ได้รับ (Output) การควบคุมไม่ให้บุคคลที่ไม่มีหน้าที่เกี่ยวข้องเข้า จับต้องและเข้าใช้สารสนเทศนั้นเป็ นสิ่ งสาคัญ สารสนเทศที่ได้ควรส่ งให้กบั บุคคลที่ได้รับอนุมตั ิให้ใช้ได้เท่านั้น 3.5 การควบคุมทางกายภาพ (Physical Control) หมายถึง การดูแลป้ องกันทรัพย์สิน อัน ได้แก่ เครื่ องมือ เครื่ องใช้ สิ นค้าคงเหลือ เงินสด หลักทรัพย์ เอกสารสิ ทธิ์ และเอกสาร สาคัญอื่น ทรัพย์สินและข้อมูลขององค์กรควรมีการเก็บรักษาอย่างดี เพื่อป้ องกันการ สู ญหาย หรื อโจรกรรม กิ จกรรมการควบคุ มที่พิจารณานามาใช้ รวมถึ งการตรวจนับ การจัดเวรยามรักษาการณ์ การประกันภัย การเปรี ยบเทียบจานวนที่มีจริ งกับทะเบียน หรื อหลักฐานทางบัญชี การกาหนดให้มีระบบสารองข้อมูล (Backup System) เพื่อ ป้ องกันข้อมูลสู ญหาย เป็ นต้น 3.6 การแบ่ งแยกหน้ าที่ (Segregation of Duties)โดยหลักการ คือ จัดแบ่งหน้าที่ระหว่าง บุ ค คลหรื อหน่ วยงาน เพื่ อ ให้มี ก ารสอบยันความถู ก ต้อ งสมบู รณ์ ร ะหว่า งกัน การ แบ่งแยกหน้าที่ควรใช้ในกรณี ที่งานมีลกั ษณะเสี่ ยงต่อความผิดพลาดหรื อความเสี ยหาย เนื่ องจากกระทาที่ ไม่เหมาะสม หรื อไม่สุจริ ตได้โดยง่ าย หากจัดให้บุคคลเดี ยวหรื อ หน่วยงานเดียวเป็ นผูป้ ฏิบตั ิงานนั้นตามลาพังตั้งแต่ตน้ จนสิ้ นสุ ด ตัวอย่างลักษณะงานที่ จาเป็ นต้องจัดแบ่งแยกกันทา ได้แก่ 1) การอนุ มตั ิ รายการ การจดบันทึ กรายการ และการรั บ จ่าย เก็บรั กษาทรั พย์สินที่ อนุมตั ิและจดบันทึกนั้น ตามหลักการควรแบ่งแยกหน้าที่กนั ทาพนักงานที่มีหน้าที่ ดูแลรักษาทรัพย์สินไม่ควรเป็ นผูจ้ ดั ทาหรื อบันทึกรายการที่เกี่ยวข้องกับทรัพย์สิน นั้น เช่ น พนักงานการเงิ นที่มีหน้าที่ในการรับเงิ นไม่ควรเป็ นผูบ้ นั ทึ กรายการรั บ เงิ น รายการขาย หรื อการตัดบัญชี ลู ก หนี้ ก ารค้า พนัก งานที่ มีหน้า ที่ ดูแลสิ นค้า คงเหลือไม่ควรเป็ นผูบ้ นั ทึกบัญชีคุมสิ นค้า เป็ นต้น
26
2) หน้าที่ระหว่างการรับ จ่าย เก็บรักษาเงิ นกับการลงบัญชี เงินสด การติดต่อธนาคาร ก็มีความจาเป็ นต้องได้รับการพิจารณาจัดแบ่งหน้าที่กนั มิให้บุคลากรคนเดี ยวกัน เป็ นผูป้ ฏิบตั ิ 3) พนักงานขายต้องไม่มีอานาจหน้าที่ เกี่ ยวกับการคานวณค่านายหน้าจากการขาย และควรหลีกเลี่ยงมิให้พนักงานขายทาหน้าที่เกี่ยวกับการเก็บเงินจากลูกค้าด้วย 4) การแบ่งแยกหน้าที่การอนุมตั ิรายการออกจากหน้าที่การดูแลรักษาทรัพย์สินหน้าที่ การอนุ มตั ิควรแยกออกจากหน้าที่การดูแลทรัพย์สิน เช่น พนักงานดูแลรักษาเงิน สดย่อยไม่ควรเป็ นผูท้ ี่มีอานาจในการลงนามอนุ มตั ิ การจ่ายเงิ นสดย่อยพนักงาน ดูแลรักษาสิ นค้าคงเหลื อก็ไม่ควรเป็ นผูม้ ีอานาจอนุ มตั ิการเบิกจ่ายสิ นค้าคงเหลื อ อกจากคลังสิ นค้า เป็ นต้น 5) การแบ่งแยกหน้าที่ ความรับผิดชอบในการปฏิ บตั ิ งานออกจากหน้าที่ การบันทึ ก รายการบุ ค คลคนเดี ย วที่ ท าหน้า ที่ ง านหลายอย่า ง (เช่ น ผูป้ ฏิ บ ตั ิ ง านและจัดท า รายงานที่เกี่ยวข้องด้วย) อาจมีแนวโน้มที่จะมีอคติ หรื อบิดเบือนผลการปฏิบตั ิงาน ของตน การแบ่งแยกหน้าที่กนั ทาโดยแยกหน้าที่การปฏิบตั ิงานออกจากหน้าที่การ บันทึกรายการ จะช่วยให้เกิดความมีประสิ ทธิ ภาพในการทางานอีกด้วยโดยมีการ สอบทานงานกันอย่างอิ สระ เช่ น ผูม้ ี หน้าที่ รับผิดชอบในเรื่ องการรับจ่ายเงิ นไม่ ควรเป็ นผูท้ ี่จดั ทางบกระทบยอดบัญชี เงินฝากธนาคาร และกาหนดให้สมุห์บญั ชี สอบทานงบกระทบยอดดังกล่าว เป็ นต้น 6) การแบ่งแยกหน้าที่ภายในแผนกคอมพิวเตอร์ หน้าที่งานภายในแผนกคอมพิวเตอร์ ที่ ค วรแยกออกจากกัน ได้แ ก่ การอนุ ม ัติ เ อกสาร การเปลี่ ย นโปรแกรมและ แฟ้ มข้อมูล การใช้และแจกจ่ ายข้อมู ล การปรั บปรุ งแก้ไขระบบการทางานของ คอมพิวเตอร์ 3.7 ดัชนีวัดผลการดาเนินงาน ( Performance Indicator ) ดัชนี ที่นิยมใช้เป็ นเครื่ องมือ วัดผลการดาเนิ นงานมักอยูใ่ นรู ปอัตราส่ วนต่างๆ ที่แสดงความสัมพันธ์ระหว่างข้อมูล ทางการเงินหรื อการดาเนิ นงานอย่างหนึ่ งกับข้อมูลอีกอย่างหนึ่ ง การติดตามวิเคราะห์
27
ความเคลื่ อ นไหวของอัต ราส่ ว น หรื อ แนวโน้ม ของความเปลี่ ย นแปลงในค่ า ของ อัตราส่ วนที่คานวณขึ้น จะช่วยบอกให้ทราบถึง “อาการ” บางอย่างของธุ รกิจว่าอยูใ่ น สภาวะอย่า งไร น่ า พึ ง พอใจหรื อ ไม่ ผูบ้ ริ หารสามารถใช้อตั ราส่ วนที่ ผิด ปกติ หรื อ แนวโน้มที่น่าสังเกตเป็ นดัชนี บ่งชี้ ให้ตอ้ งติดตาม หรื อให้ความสนใจในเรื่ องใดเรื่ อง หนึ่ งเป็ นพิเศษ เพื่อตัดสิ นใจสั่งการแก้ไขปั ญหาทั้งด้านการดาเนิ นงาน และด้านการ จัดทารายงานทางการเงิน ตัวอย่างการใช้ดชั นีช้ ีวดั ผลการดาเนินงาน เช่น 1) การประเมินผลกับแผนงานแต่ละแผนกเป็ นประจา 2) การจัดทารายงานการติ ดตามผลแตกต่ างระหว่างต้นทุ นที่ เกิ ดขึ้ นจริ งกับ ต้นทุ น มาตรฐาน 3) การติดตามประเมินผลค่าใช้จ่ายในการขายกับงบประมาณที่ต้ งั ไว้เป็ นประจาทุก เดือน 4) การจัดทารายงานสิ นค้าที่ไม่ได้มาตรฐาน พร้อมทั้งวิเคราะห์สาเหตุอย่างมีระบบ 5) การประเมิ นผลการปฏิ บตั ิ งานจริ งกับแผนการใช้เครื่ องจักร แผนการซ่ อมบารุ ง และแผนการปฏิบตั ิงานต่างๆเป็ นประจา 3.8 การจัดทาเอกสารหลักฐาน (Documentation) องค์กรควรให้ความสนใจในการจัดทา หลักฐานเอกสาร สาหรับการดาเนินงานหรื อระบบงานใดที่มีความสาคัญด้วย คือ ควร มีการจัดทาหลักฐานที่เป็ นเอกสาร หรื อจัดเป็ นหนังสื อไว้ เช่ น การจัดหาทรัพย์สินที่มี มูลค่าสู งก็ควรทาสัญญากับผูข้ าย ระบบงานคอมพิวเตอร์ ก็ควรจัดทาเอกสารระบบงาน ไว้ให้มีความสมบูรณ์ เพียงพอ การละเลยไม่ทาสัญญาอาจทาให้ความเสี ยหายกรณี ที่ ผูข้ ายผิดข้อตกลงในสาระสาคัญ เพราะย่อมไม่อาจบังคับให้เป็ นไปตามข้อตกลงได้ ระบบงานสาคัญที่ไม่มีการจัดทาเอกสารระบบงานไว้ ก็ทาให้เกิดความสับสนในการ ปฏิบตั ิงานนั้นได้โดยง่าย ศูนย์คอมพิวเตอร์ ควรจัดให้มีผงั ทางเดินของงาน (Flowchart) ส าหรั บ ระบบงาน และส าหรั บ โปรแกรมสั่ ง งานที่ ส าคัญ เพื่ อให้ ทุ ก คนที่ มี ห น้า ที่ เกี่ยวข้องได้ทราบ และสามารถค้นคว้า หรื ออ้างอิงได้เมื่อมีความจาเป็ น หากระบบงาน
28
คอมพิวเตอร์ ซึ่ งองค์กรต้องลงทุนไปเป็ นจานวนเงินมหาศาล แต่มีผรู ้ ู ้ระบบการใช้งาน เพียงหนึ่ งหรื อสองคน หากเกิดการเปลี่ยนแปลงตัวบุคคล ก็จะทาให้มีความเสี่ ยงที่เงิ น ลงทุนจานวนมหาศาลนั้นจะกลายเป็ นความสู ญเปล่า เนื่ องจากการประมวลข้อมูลทั้ง ระบบอาจสะดุดเพียงด้วยเหตุที่ไม่มีผใู ้ ดอื่นทราบว่าระบบงานกาหนดอะไรไว้อย่างไร ทางที่คือต้องมีคู่มือการปฏิบตั ิงานไว้ให้สมบูรณ์เพียงพอและต้องจัดระบบการดูแลให้ คู่ มื อ นั้ น เป็ นปั จ จุ บ ัน เสมอ ไม่ เ พี ย งระบบคอมพิ ว เตอร์ เ ท่ า นั้น ที่ ต้อ งมี คู่ มื อ การ ปฏิ บตั ิงานหลักๆที่มีความสาคัญต่อการดาเนินงาน (เช่ น ด้านการผลิ ต การให้สินเชื่ อ การขาย การบัญชี การเงิน การพัสดุ ) ก็เป็ นตัวอย่างของระบบงานที่มีความจาเป็ น ต้อง มีเอกสารหลักฐานคู่มือประกอบให้เพียงพอเพื่อให้สามารถใช้สอบทานความถูกต้อง ให้มีการพิจารณาอนุ มตั ิรายการอย่างรัดกุมและควบคุมมิให้เกิดความเสี ยหายใดขึ้นได้ ตัวย่างเช่น 1) กาหนดระเบียบ ประกาศ คาสั่งในเรื่ องต่างๆไว้เป็ นลายลักษณ์อกั ษรอย่างชัดเจน 2) จัดท าระเบีย บรองรั บการปฏิ บตั ิ งาน โดยมี เนื้ อหาครอบคลุ ม เรื่ องนโยบายการ จัดซื้ อ วิธีการในการคัดเลือกผูข้ าย และขั้นตอนในการจัดหา 3) กาหนดวิธี การจัดหาโดยพิ จารณาจากมูล ค่ าของวัสดุ หรื อบริ ก าร และจานวนผู ้ เสนอขาย ซึ่ งวิธี ก ารในการจัด หาทุ ก วิ ธี ค วรมี ก ารบัน ทึ ก รายละเอี ย ดของการ ตัดสิ นใจในแต่ละครั้งให้ชดั เจน 4) กาหนดระเบียบวิธีปฏิบตั ิในการตั้งราคาขาย และการให้ส่วนลดที่ชดั เจน 5) กาหนดนโยบายและระเบียบเกี่ยวกับสวัสดิการและเงินช่วยเหลือต่างๆ นอกจากนี้ การจัดให้มีระบบหลักฐานเอกสารที่เหมาะสมและเพียงพอสาหรับการ บันทึกบัญชีและจัดทารายงานก็เป็ นกิจกรรมการควบคุมที่สาคัญวิธีหนึ่ ง เช่น เอกสารที่ เกิ ดขึ้ นภายในกิ จการเป็ นหลัก ฐานที่ ใ ช้ใ นการบันทึ ก บัญชี และจัดทารายงาน (เช่ น ใบกากับสิ นค้า ใบสั่งซื้ อ สมุดรายวันขาย บัตรลงเวลาการทางาน สมุดรายวันทัว่ ไป เป็ นต้น) การมี ระบบหลักฐานเอกสารที่ เพีย งพอและเหมาะสมช่ วยก่ อให้เกิ ดการ
29
ควบคุ ม ที่ มี ป ระสิ ท ธิ ภ าพ และมั่น ใจว่า รายการต่ า งๆ ที่ เ กิ ด ขึ้ น มี ก ารบัน ทึ ก อย่ า ง ครบถ้วน เช่น พนักงานของแผนกรับสิ นค้ากรอกใบรับสิ นค้า ( Receiving Report ) เมื่ อตอนรั บของจากผูส้ ่ งสิ นค้า พนักงานของแผนกบัญชี เจ้า หนี้ สามารถตรวจสอบ จานวนและรายการที่บนั ทึกในใบรับสิ นค้า ดังกล่าวกับใบกากับสิ นค้าหรื อใบแจ้งหนี้ จากเจ้าหนี้ ซึ่ งเป็ นการสอบทานความถูกต้องของการรับสิ นค้าอีกขั้นตอนหนึ่ง เอกสารหลักฐานประกอบรายการเพื่อประโยชน์ในการควบคุม ควรมีลกั ษณะดังนี้ 1) การให้หมายเลขเรี ยงลาดับไว้ล่วงหน้า (Renumbering) เพื่อให้แน่ ใจว่ารายการ ต่างๆได้บนั ทึกอย่างครบถ้วน ไม่สูญหายและสามารถอ้างอิงได้ 2) การบันทึกรายการทันทีที่เกิดขึ้น 3) การออกแบบเอกสารให้ส ามารถใช้ไ ด้ส าหรั บ วัตถุ ป ระสงค์ห ลายๆอย่า ง เช่ น ส าเนาใบสั่ ง ซื้ อ ส่ ง ให้แผนกรั บ ของ แผนกบัญชี เจ้า หนี้ และแผนกจ่ า ยเงิ น ซึ่ ง แผนกต่างๆใช้สาเนาเอกสารเพื่อวัตถุประสงค์ต่างๆกัน 4) การออกแบบเอกสารเพื่ อ ช่ ว ยในการจัด เตรี ยมรายการได้อ ย่ า งถู ก ต้อ ง เช่ น ใบสาคัญจ่ายมีช่องกรอกชื่อผูจ้ ดั เตรี ยม ผูต้ รวจสอบ และผูอ้ นุมตั ิ เป็ นต้น 3.9 การอนุมัติรายการบัญชี และการปฏิบัติงาน การอนุ มตั ิรายการบัญชีและการปฏิบตั ิงาน ช่ วยให้ม นั่ ใจว่า รายการและเหตุ ก ารณ์ ที่ เกิ ดขึ้ นมี ก ารสอบทานและควบคุ ม โดยผูม้ ี อานาจ เช่น 1) การกาหนดให้มีการอนุมตั ิรายการปรับปรุ งทางบัญชีที่สาคัญ 2) การอนุมตั ิการจ่ายเงิน 3) การสอบทานและอนุมตั ิงบกระทบยอดบัญชีเงินฝากธนาคาร
30
4) การอนุมตั ิคาสั่งขายก่อนที่จะมีการส่ งสิ นค้า เป็ นต้น 3.10 การตรวจสอบการปฏิบัติงานโดยอิสระ การกาหนดให้มีการตรวจสอบการปฏิบตั ิงาน โดยอิ สระ ช่ วยป้ องกันการทุ จริ ตหรื อข้อผิดพลาดที่ อาจเกิ ดจากการไม่ป ฏิ บ ตั ิ ตาม ขั้นตอนที่ กาหนด บุคคลที่ ทาหน้าที่สอบทานงานควรเป็ นผูท้ ี่มีความเป็ นอิ สระจาก บุ ค คลผู ้มี ห น้า ที่ จ ัด เตรี ย มข้อ มู ล นั้น เช่ น กิ จ การก าหนดให้ น าย ก.(ผูท้ ี่ ไ ม่ มี ส่ ว น เกี่ ยวข้องกับ การบันทึกบัญชี หรื อการเก็บรักษาเงินสด) เป็ นผูจ้ ดั ทางบกระทบยอด บัญชีเงินฝากธนาคารและนาย ข. เป็ นผูส้ อบทานและอนุมตั ิงบกระทบยอดดังกล่าว กิจกรรมการควบคุมที่ใช้ในแต่ละองค์กร ประกอบด้วยกิจกรรมการควบคุมหลายๆประเภท ตามที่เสนอไว้ขา้ งต้น บางองค์กรอาจให้ความสาคัญกับกิ จกรรมการควบคุมประเภทหนึ่ งมากกว่า อีกประเภทหนึ่ง ทั้งนี้ยอ่ มขึ้นอยูก่ บั ลักษณะความเสี่ ยงจากลักษณะธุ รกิจหรื อจากลักษณะของงาน องค์ ประกอบที่ 4 ข้ อมูลสารสนเทศและการสื่ อสารในองค์ กร ข้ อมูลสารสนเทศ ข้อมูลสารสนเทศ หมายความถึงข้อมูลข่าวสารทางการเงิน และข้อมูลสารสนเทศที่เกี่ยวกับ การดาเนินงานด้านอื่นๆ ทั้งที่เป็ นข้อมูลสารสนเทศจากแหล่งภายใน และแหล่งภายนอก ข้อมู ล สารสนเทศ มี ความจาเป็ นส าหรั บ การปฏิ บ ตั ิ ง านของบุ ค ลากรทั้ง ผูบ้ ริ หารและผู ้ ปฏิบตั ิทุกระดับ ผูบ้ ริ หารจาเป็ นต้องใช้ข้อมูลสารสนเทศโดยเฉพาะข้อมูลสารสนเทศที่มีลกั ษณะ เป็ นสิ่ งบอกเหตุ (Warning Signals) ประกอบการพิจารณาสั่งการ ส่ วนผูป้ ฏิ บตั ิงานมักใช้ขอ้ มูล สารสนเทศที่ออกมาจากฝ่ ายบริ หาร เป็ นเครื่ องชี้นาทิศทางการปฏิบตั ิหน้าที่ ลักษณะของข้อมูลสารสนเทศที่ดี ซึ่ งทุกองค์กรควรพยายามจัดให้มีและใช้การประกอบ ตัดสิ นใจ เป็ นดังนี้
31
1. ความเหมาะสมกับการใช้ หมายถึง ข้อมูลสารสนเทศบรรจุเนื้อหาสาระที่จาเป็ นสาหรับ การตัดสิ นใจความถูกต้องสมบูรณ์ หมายถึง ข้อมูลสารสนเทศที่สะท้อนผลตามความ เป็ นจริ งและมีรายละเอียดที่จาเป็ นครบถ้วน 2. ความเป็ นปั จจุบนั หมายถึ ง ข้อมู ลสารสนเทศที่ ให้ตวั เลขและข้อเท็จจริ งล่ าสุ ดหรื อ ใกล้เคียงวันที่ใช้ตดั สิ นใจมากที่สุด 3. ความทันเวลา หมายถึ ง จัดอย่างรวดเร็ วเพื่อให้ผูต้ ดั สิ นใจได้รับทันเวลาที่ตอ้ งการใช้ ข้อมูลข่าวสารนั้น 4. ความสะดวกในการเข้าถึง หมายถึง ความยากง่ายในการเข้าถึง ซึ่ งควรง่ายสาหรับผูท้ ี่มี อานาจหน้าที่ เกี่ ยวข้องและมี ระบบรั กษาความปลอดภัยมิให้ผูท้ ี่ ไม่มีหน้าที่ เกี่ ยวข้อง เข้าถึงข้อมูลสารสนเทศได้ การจัดให้มีขอ้ มูลสารสนเทศที่ดีเป็ นหน้าที่ของผูบ้ ริ หาร โดยจะจัดหาบุคลากรที่มีความรู้ ความสามารถ และประสบการณ์ทางวิชาชีพ รวมถึงต้องจัดให้มีเครื่ องมือ เครื่ องใช้ เทคโนโลยี และ ระบบงานที่ดี ซึ่ งประกอบด้วยระบบเอกสาร ระบบบัญชี และระบบการประมวลข้อมูลเพื่อการ บริ หารอื่นๆ ผูบ้ ริ หารจะต้องให้ความสาคัญกับการที่พนักงานทุกคนที่มีหน้าที่เกี่ยวกับการประมวล ข้อมูลสารสนเทศอีกทั้งต้องปฏิบตั ิตามระบบงานที่กาหนดไว้อย่างสม่าเสมอและเคร่ งครัด การสื่ อสาร กระบวนการประมวลและผลิตข้อมูลสารสนเทศที่ดี ย่อมขาดประโยชน์หากไม่มีระบบการ สื่ อสารทั้งภายในและภายนอกที่มีประสิ ทธิ ภาพและประสิ ทธิ ผล ประสิ ทธิ ภาพของการสื่ อสาร ใน ที่น้ ี หมายถึง การจัดระบบสื่ อสารให้ขอ้ มูลที่จดั ทาไว้ดีแล้ว ส่ งไปถึ งผูท้ ี่ควรได้รับ หรื อมีไว้พร้อม สาหรับผูท้ ี่ควรใช้ขอ้ มูลสารสนเทศนั้น ณ ฐานข้อมูลขององค์กร ซึ่ งผูม้ ีหน้าที่เข้าถึงได้ และสามารถ เรี ยกมาใช้ได้ทนั ทีที่ตอ้ งการ ประสิ ทธิ ผลของการสื่ อสาร ในที่ น้ ี หมายถึ ง การที่ผไู้ ด้รับข้อมูลสารสนเทศได้ใช้ขอ้ มูล สารสนเทศดังกล่าวให้เกิดประโยชน์ในการตัดสิ นใจต่างๆ
32
ระบบการสื่ อสารที่ ดี ต้องประกอบด้วยระบบการสื่ อสารภายในองค์ก รและระบบการ สื่ อสารภายนอก สาหรับการสื่ อสารภายในนั้น นอกจากบุคลากรที่มีภาระหน้าที่ดา้ นต่างๆในองค์กร จะต้องได้รับข้อมูลสารสนเทศที่ใช้สาหรับการบริ หาร หรื อการปฏิ บตั ิงานในหน้าที่ของแต่ละคน อย่างครบถ้วนเรี ยบร้อยแล้วทุกคนในองค์กรจะต้องได้รับการสื่ อสารที่ชดั เจนจากผูบ้ ริ หารสู งสุ ดว่า บุ คลากรทุ กคนจะต้องให้ความสาคัญกับการปฏิ บตั ิ ตามมาตรการควบคุ มภายในทุ กมาตรการที่ องค์กรจัดให้มีข้ ึน การละเมิดมาตรการควบคุมภายในถือเป็ นความบกพร่ องหรื อความผิดที่ผบู ้ ริ หาร จะเอาจริ ง กับการกระท าที่ ข าดตกบกพร่ องนั้น ต่ อไปนี้ คื อตัวอย่า งของข้อมู ล สารสนเทศที่ ค วร สื่ อสารให้บุคลากรได้รับทรายทัว่ กัน 1. มาตรการควบคุ มภายในต่างๆ ที่ใช้อยู่ในองค์กร เช่ น นโยบายแผนงาน งบประมาณ หรื อประมาณการ กฎ ระเบียบต่างๆ 2. บทบาท อ านาจ หน้ า ที่ และความรั บ ผิ ด ชอบของบุ ค ลากรแต่ ล ะต าแหน่ ง หน้ า ที่ มาตรฐานผลงานที่ตอ้ งการจากการปฏิบตั ิ 3. รายงานผลการดาเนินงานตามนโยบาย แผนงาน และโครงการที่กาหนดขึ้น 4. ความสัมพันธ์ของงานในหน้าที่ของบุคคล หรื อหน่ วยงานหนึ่ งซึ่ งเกี่ ยวข้องกับบุคคล หรื อหน่วยงานอื่น 5. ข้อมูลสารสนเทศที่เป็ นสัญญาณอันตราย หรื อสัญญาณเตือนภัยถึงสิ่ งขาดตกบกพร่ อง จากการปฏิ บตั ิงานที่เกิ ดขึ้ น หรื ออาจเป็ นเหตุให้เกิ ดความบกพร่ องนั้นในอนาคตอัน ใกล้ 6. สิ ทธิ ประโยชน์ดา้ นต่างๆ ที่กาหนดไว้สาหรับบุคลากรแต่ละระดับ ข้อแนะนาประการหนึ่งคือ ระบบการสื่ อสารทั้งภายในและภายนอกควรได้รับการประเมิน เพื่อให้ทราบประสิ ทธิ ภาพ และประสิ ท ธิ ผลของระบบการสื่ อสารขององค์กรเป็ นระยะๆ อย่า ง สม่ าเสมอ เพื่อให้การสื่ อสารเป็ นส่ วนหนึ่ งของระบบการควบคุ มภายในที่ให้ประโยชน์สูงสุ ดอยู่ เสมอ
33
องค์ ประกอบที่ 5 การติดตามและประเมินผล การควบคุ มภายในขององค์กรใดองค์ กรหนึ่ งจะสมบู รณ์ ไม่ ได้หากขาดการติ ดตามและ ประเมินผล (Monitoring and Evaluation) ทั้งนี้ เนื่ องจากความมีประสิ ทธิ ผลของมาตรการและระบบ การควบคุมภายในแปรเปลี่ยนไปได้เสมอๆ จึงจาเป็ นอย่างยิ่งที่องค์กรต้องจัดให้มีระบบการติดตาม และประเมิ นผลเพื่อให้ผูบ้ ริ หารมี ความมัน่ ใจได้อย่างสมเหตุ สมผลอยู่ตลอดเวลาว่า การควบคุ ม ภายในยังมีประสิ ทธิ ผลอยูเ่ สมอ การติดตามผล ใช้สาหรับมาตรการหรื อระบบการควบคุมภายในที่อยูร่ ะหว่างการออกแบบ หรื ออยูร่ ะหว่างการนาออกกสู่ การปฏิบตั ิ การประเมินผล ใช้สาหรับมาตรการหรื อระบบการควบคุมภายในที่ได้ใช้ไปแล้วเป็ นระยะ เวลานานพอสมควรที่จะได้รับการประเมินว่ายังมีความเหมาะสมกับสิ่ งแวดล้อมต่างๆที่เปลี่ยนไป อยูอ่ ีกหรื อไม่ การติดตามและประเมินผล ควรทาอย่างอิสระโดยผูท้ ี่ไม่มีส่วนเกี่ ยวข้องกับการออกแบบ มาตรการหรื อวางระบบการควบคุ ม ภายในนั้น ทั้ง นี้ เพื่อให้สามารถแสดงความคิ ดเห็ นได้อย่า ง ตรงไปตรงมาชัดเจน และมี ค วามหมายเหมาะสมซึ่ งจะท าให้ข้อสรุ ป ที่ ไ ด้จากการติ ดตามและ ประเมิ นผลเป็ นข้อมู ล ที่ เป็ นประโยชน์สู ง สุ ดต่ อการพิ จารณาตัดสิ นใจคงไว้ หรื อตัดทอน หรื อ เพิ่มเติมระบบการควบคุมภายในที่กาลังออกนาใช้ หรื อที่ใช้อยูใ่ นองค์กร ซึ่ งโดยทัว่ ไป องค์กรที่มีผู ้ ตรวจสอบภายในและการตรวจสอบภายในด าเนิ น ไปอย่า งถู ก ต้อ งตามหลัก การของวิช าชี พ ผู ้ ตรวจสอบภายในก็ อ ยู่ใ นฐานะเหมาะที่ จ ะท าหน้า ที่ ติด ตามและประเมิ น ผลแต่ ใ นบางกรณี ที่ ผู ้ ตรวจสอบภายในจาเป็ นต้องเข้าไปมีส่วนเกี่ยวข้องกับการวางระบบหรื อออกแบบมาตรการควบคุม ภายใน เช่น ผูบ้ ริ หารสั่งการให้ทา กรณี น้ ี ผตู ้ รวจสอบภายนอกหรื อผูช้ านาญการภายนอกอาจอยูใ่ น ฐานะที่เหมาะสมกว่าที่จะเป็ นผูต้ ิดตาม หรื อประเมินผล ซึ่ งย่อมต้องเกิดค่าใช้จ่ายหรื อค่าธรรมเนี ยม ขึ้นจานวนหนึ่ ง ทั้งนี้ ย่อมขึ้นอยู่กบั ฐานะความพร้ อมทางการเงิ นขององค์กรด้วยที่จะตัดสิ นใจให้ ผูใ้ ดประเมิน
34
การติ ดตามและประเมิ นผล ไม่ ควรจัดท าเฉพาะกับ ระบบหรื อมาตรการควบคุ มภายใน เท่านั้น แต่ควรจัดให้การติ ดตาม และประเมินผลเป็ นส่ วนหนึ่ งของกระบวนการบริ หาร และการ ปฏิบตั ิงานด้านอื่นๆทุกด้านด้วย งานวิจัยทีเ่ กี่ยวข้ อง วิราภรณ์ พึ่งพิศ (2550: บทคัดย่อ) ได้ทาการศึกษาเรื่ องปั ญหาและอุปสรรคในการพัฒนา ระบบการควบคุมภายในของ บริ ษทั บูรพาอุตสาหกรรม จากัด ผลการศึกษาพบว่าการเปรี ยบเทียบ ความคิ ด เห็ น ต่ อ ปั ญ หาและอุ ป สรรคในการพัฒ นาระบบ การควบคุ ม ภายในของบริ ษ ทั บู ร พา อุตสาหกรรมจากัดของพนักงานของบริ ษทั บูรพาอุตสาหกรรมจากัดจาแนกตามปั จจัยส่ วนบุคคล ได้แก่ เพศอายุระยะเวลาการทางานที่ แตกต่างกันพบว่ามี ความคิ ดเห็ นต่อปั ญหาและอุ ปสรรคไม่ แตกต่ างกันยกเว้นระดับ การศึ ก ษาและตาแหน่ ง งานที่ แตกต่า งกันมี ค วามคิ ดเห็ นต่ อปั ญหาและ อุปสรรคแตกต่างกันโดยมีสภาพแวดล้อมภายในองค์การ และการรับรู ้ เกี่ ยวกับระบบการควบคุ ม ภายในมีความสัมพันธ์กบั ปั ญหาและอุปสรรคในการพัฒนาระบบการควบคุมภายใน สมฤทัย ทรงสิ ทธิ โชค (2543: บทคัดย่อ) ได้ทาการศึกษาเรื่ องช่ องทางการทุจริ ตภายใน องค์กรของธุ รกิ จอุ ตสาหกรรม ผลการศึ กษาพบว่าลักษณะการทุ จริ ตโดยทัว่ ไปส่ วนใหญ่เกิ ดจาก พนักงานผูป้ ฏิบตั ิ สิ นทรัพย์ที่ทาการทุจริ ตเป็ นเงินสด งานการขายมีการทุจริ ตมากที่สุด วิธีการทุจริ ต ส่ วนใหญ่เป็ นการยักยอก โดยมีขอ้ บกพร่ องที่ ทาให้เกิ ดการทุ จริ ตคื อ ขาดการควบคุ มภายในอัน เนื่องมาจากความไว้วางใจ และมูลเหตุของการกระทาการทุจริ ตเกิดจาการใช้จ่ายฟุ่ มเฟื อย วลัยรัตน์ ชื่นธีระวงศ์ (2544: บทคัดย่อ) ได้ทาการศึกษาเรื่ องปั ญหาของการควบคุมภายใน ทางการบัญชีของธุ รกิจโรงแรมในจังหวัดเชียงราย ผลการศึกษาพบว่า ระบบการควบคุมภายในเป็ น มาตรการในการปฏิบตั ิงานเพื่อบรรลุวตั ถุประสงค์ของผูบ้ ริ หาร แต่ในทางปฏิบตั ิพบว่าโรงแรมบาง แห่ งไม่อาจจัดให้มีการควบคุ มภายในทางการบัญชี อย่างพอเพียง อันเนื่ องมาจาก พนักงานไม่เห็ น ความสาคัญในการปฏิบตั ิตามระบบการควบคุ มภายใน ไม่มีมาตรการที่เข้มงวดลงโทษผูไ้ ม่ปฏิบตั ิ ตาม ซึ่ ง ปั จจัย ต่ า งๆ เหล่ า นี้ ล้ว นเป็ นสาเหตุ ที่ ท าให้ระบบการควบคุ ม ภายในทางการบัญชี ไ ม่ มี ประสิ ทธิภาพ
35
อนุสอน เทพสุ วรรณ์ (2551: บทคัดย่อ) ได้ทาการศึกษาเรื่ องปั ญหาของการควบคุมภายใน ทางการบัญชี ของสหกรณ์ การเกษตรในจังหวัดพิษณุ โลก ผลการศึ กษาพบว่า ระบบการควบคุ ม ภายในทางการบัญชี เป็ นเครื่ องมือของฝ่ ายบริ หารที่จะช่วยป้ องกันความเสี ยหายที่อาจจะเกิดขึ้นกับ กิจการได้เป็ นอย่างดี แต่ในทางปฏิ บตั ิแล้วยังพบปั ญหาในหลายกิ จกรรมทางการบัญชี ซึ่ งเกิ ดจาก พนักงานไม่ปฏิ บตั ิ ตามระบบการควบคุ มภายใน และกิ จการไม่มีบทลงโทษแก่ผูท้ ี่ไม่ปฏิ บตั ิตาม อย่างเข้มงวด ซึ่ งปั จจัยเหล่านี้ส่งผลให้การควบคุมภายในทางการบัญชีไม่มีประสิ ทธิ ภาพ สิ ทธิ พร สุ ตะพาหะ (2543: บทคัดย่อ) ได้ทาการศึ กษาเรื่ อง การประเมินประสิ ทธิ ภาพ ระบบการควบคุ มภายในสถานี บริ การน้ ามัน กรณี ศึกษาการปิ โตรเลี ยมแห่ งประเทศไทย (ปตท.) ผลการศึกษาพบว่าสถานีน้ ามันมีการก่อสร้างเปิ ดบริ การมากขึ้นตามปริ มาณ และความต้องการของ ผูใ้ ช้ยานพาหนะทาให้มีการแข่งขันการให้บริ การกับลูกค้าที่สูงขึ้นเพื่อที่จะให้สถานี น้ ามันสามารถ ดาเนิ นกิจการได้อย่างมีประสิ ทธิ ภาพจึงต้องมีระบบการควบคุมภายในที่ดี พบว่าระบบการควบคุ ม ภายในเรื่ องการบริ หาร เงินสด ที่ดิน อาคาร และอุปกรณ์ สิ นค้าคงเหลือ และรายได้ของ ปตท. มี ประสิ ทธิ ภาพเมื่อเปรี ยบเทียบกับมาตรฐานการควบคุมภายใน วราวุธ นาคไพรั ช (2543:บทคัด ย่อ ) ได้ท าการศึ ก ษาเรื่ อ งปั ญ หาและอุ ป สรรคในการ ปฏิ บ ตั ิ ง านควบคุ ม ภายในของส านัก งานคลัง จัง หวัดในเขตภาคตะวันออก ผลการศึ ก ษาพบว่า ข้าราชการสานักงานคลังจังหวัดให้ความสาคัญต่ออุปสรรคที่มีต่อระบบการควบคุมภายในทางการ บัญชี ส่วนใหญ่อยูใ่ นระดับปานกลาง ทั้งด้านองค์ประกอบและกิจกรรมการควบคุมภายในทางการ บัญชี ซึ่ งเมื่อจาแนกข้าราชการสานักงานคลังจังหวัดตามสถานภาพส่ วนตัว เช่ น ระดับการศึกษา และระยะเวลาในการทางานที่สานักงานคลังจังหวัด พบว่าข้าราชการสานักงานคลังให้ความสาคัญ ต่อปั ญหาและอุปสรรคที่มีต่อระบบการควบคุมภายในทางการบัญชีอยูใ่ นระดับปานกลางจนถึงมาก ซึ่ งแสดงให้เห็ นถึ งการรายงานข้อมูลทางบัญชี และรายงานทางการเงิ นที่ ถูกต้องน่ าเชื่ อถื อได้ใ น ระดับหนึ่ง ก้องเกียรติ วิลาลัย (2545: บทคัดย่อ) ได้ทาการศึกษาเรื่ องการประเมินผลระบบการควบคุม ภายในเกี่ ยวกับระบบการเงิ นของสานักงานสลากกิ นแบ่งรั ฐบาล ผลการศึกษาพบว่า การควบคุ ม
36
ภายในเกี่ ยวกับระบบการเงิ นของสานักงานกินแบ่งรัฐบาล ส่ วนใหญ่เป็ นการควบคุ มแบบป้ องกัน คือมีการอนุ มตั ิ การแบ่งแยกหน้าที่และการควบคุ มภายในด้านเอกสาร นอกจากนี้ เป็ นการควบคุ ม ภายในแบบค้นพบ คือมีการสอบทานการตรวจสอบ การยืนยันยอด และการจัดทารายงาน ส่ วนจุดที่ มีปัญหาคือจุดที่มีการละเมิดการควบคุมภายใน คือการที่ผรู้ ับเงินทาหน้าที่ออกใบเสร็ จรับเงิน ฝาก เงินและลงบัญชี รวมทั้งมีจุดช่องโหว่อยูใ่ นระดับควบคุมภายใน คือการยืมเงินทดรองค้างนานและ การยืมเงิ นใหม่โดยไม่ส่งใช้เงินยืมเก่า และการที่ผเู ้ ซ็ นเช็คไม่ได้แยกหน้าที่จากผูอ้ นุ มตั ิการจ่ายเงิ น ซึ่ งถื อว่าไม่สอดคล้องกับหลักการควบคุ ม ภายใน แต่อย่า งไรก็ตามยัง มี การควบคุ มภายในอื่ นที่ สามารถชดเชยกันได้
บทที่ 3 กรณีศึกษา การศึกษาระบบการควบคุมภายในของบริ ษทั ไทยออยล์ จากัด (มหาชน) เพื่อให้ทราบถึง สภาพปั จจุบนั ของระบบการควบคุมภายใน และทาให้ทราบถึงลักษณะการบริ หารและดาเนินงาน ตลอดจนระบบการควบคุมภายในของบริ ษทั ฯ ดังนี้ ความเป็ นมาของบริษัท ไทยออยล์ จากัด (มหาชน) บริ ษทั ฯ ก่อตั้งขึ้นในปี 2504 โดยทาสัญญาจัดสร้ างและประกอบกิ จการโรงกลัน่ น้ ามันที่ อาเภอศรี ราชากับกระทรวงอุตสาหกรรมในรู ปแบบการสร้าง - บริ หาร - โอน (Build – Operate Transfer: BOT) เป็ นระยะเวลา 20 ปี และเริ่ มประกอบกิ จการโรงกลัน่ น้ ามันในปี 2507 เมื่อการ ก่อสร้างโรงกลัน่ น้ ามันหน่วยแรก (TOC - 1) แล้วเสร็ จ ด้วยกาลังการกลัน่ น้ ามันดิบ 35,000 บาร์ เรล ต่อวัน โดยมีหน่วยแตกโมเลกุลด้วยสารเร่ งปฏิกิริยา (Fluidized Catalytic Cracking Unit) เป็ นหน่วย เปลี่ยนแปลงสภาพโมเลกุล (Conversion Unit) ในปี 2510 บริ ษทั ฯ ได้รับอนุ มตั ิ จากรั ฐบาลในการขยายโรงกลั่นน้ า มัน และในปี 2513 บริ ษทั ฯ สามารถเพิ่มกาลังการกลัน่ น้ ามันอีก 30,000 บาร์ เรลต่อวัน โดยการสร้ างโรงกลัน่ น้ ามัน หน่วยที่สอง (TOC - 2) โดยมีหน่ วยแตกโมเลกุลด้วยความร้อน (Thermal Cracking Unit) เป็ น หน่ วยเปลี่ ยนแปลงสภาพโมเลกุล (Conversion Unit) ทาให้บริ ษทั ฯ มีกาลังการกลัน่ น้ ามันรวม ทั้งสิ้ น 65,000 บาร์ เรลต่อวัน จนเมื่อครบอายุของสัญญาในวันที่ 18 กันยายน 2524 บริ ษทั ฯ ได้ทา การโอนทรัพย์สินของบริ ษทั ฯ ซึ่งได้แก่ กรรมสิ ทธิ์ ในที่ดินและโรงกลัน่ น้ ามัน TOC-1 และ TOC-2 ให้แก่กระทรวงอุตสาหกรรมตามเงื่อนไขในสัญญาจัดสร้างและประกอบกิจการ ในปี เดียวกันนี้ เอง รัฐบาลได้ตดั สิ นใจให้บริ ษทั ฯ ขยายกิจการการกลัน่ น้ ามันและดาเนินกิจการดังกล่าวโดยการเข้าร่ วม ถือหุ ้นในบริ ษทั ฯ ในอัตราร้ อยละ 49 ในนามของหน่ วยงานน้ ามันของภาครัฐ ซึ่ งต่อมาเปลี่ยนเป็ น บมจ. ปตท. ส่ วนโครงสร้างผูถ้ ือหุ ้นของบริ ษทั ฯ ในขณะนั้น ได้แก่ บริ ษทั เชลล์ ปิ โตรเลียม เอ็น.วี. (Shell Petroleum N.V. ) ถื อหุ ้นในอัตราร้อยละ 15 บริ ษทั คาลเท็กซ์ เทรดดิ้งแอนด์ทรานสปอร์ เตชัน่ คอร์ ปอเรชัน่ (Caltex Trading & Transportation Corporation) ถือหุ ้นในอัตราร้อยละ 5
38
สานักงานทรัพย์สินส่ วนพระมหากษัตริ ย ์ ถื อหุ ้นในอัตราร้ อยละ 2 และผูถ้ ื อหุ ้นเดิ มและผูถ้ ื อหุ ้น เอกชนรายย่อยอื่นๆ ถื อหุ ้นรวมกันในอัตราร้อยละ 29 และจากนั้น บริ ษทั ฯ ได้ขอเช่ าที่ดินและโรง กลัน่ น้ ามันจากกระทรวงอุตสาหกรรม ในปี 2532 หลังจากบริ ษทั ฯ ได้ทาการติดตั้งหน่วยแตกโมเลกุลด้วยสารเร่ งปฏิกิริยาโดยใช้ ไฮโดรเจนร่ วม (Hydrocracking Complex) และหน่ วยผลิตอื่นๆ แล้ว ทาให้บริ ษทั ฯ มีกาลังการกลัน่ น้ ามันดิ บเพิ่มขึ้ นจาก 65,000 บาร์ เรลต่อวันเป็ น 90,000 บาร์ เรลต่อวัน ในวันที่ 11 กันยายน 2535 บริ ษทั ฯ ได้ทาการซื้ อทรัพย์สินโรงกลัน่ น้ ามันที่บริ ษทั ฯ เช่าอยู่ คือ โรงกลัน่ น้ ามัน TOC - 1 และ TOC - 2 จากกระทรวงอุตสาหกรรม และได้เข้าทาสัญญาเช่าที่ดินจากกรมธนารักษ์เป็ นระยะเวลา 30 ปี สิ้ นสุ ดวันที่ 10 กันยายน 2565 ภายหลังจากการขยายกิ จการโรงกลัน่ น้ ามันครั้ งที่ 2 เป็ นที่ เรี ยบร้ อยในปี 2536 โรงกลัน่ น้ ามันของบริ ษทั ฯ กลายเป็ นโรงกลัน่ น้ ามันเดี่ยว (Single - Site) ที่ใหญ่ที่สุด และเป็ นโรงกลัน่ น้ ามัน แบบคอมเพล็กซ์(Complex Refinery)ที่ดีที่สุดแห่ งหนึ่ งในประเทศ ด้วยกาลังการกลัน่ น้ ามันดิ บถึ ง 190,000 บาร์ เรลต่ อ วัน โดยมี หน่ วยเพิ่ ม ออกแทนด้วยสารเร่ ง ปฏิ กิ ริย า (Continuous Catalyst Regeneration Platformer) จานวน 2 หน่วยและหน่วยเปลี่ยนแปลงสภาพโมเลกุล (Conversion Unit) ที่สาคัญจานวน 3 หน่ วย เพื่อช่ วยยกระดับคุ ณภาพของผลิ ตภัณฑ์ปิโตรเลี ยม ซึ่ งได้แก่ หน่ วยแตก โมเลกุลด้วยสารเร่ งปฏิกิริยาโดยใช้ไฮโดรเจนร่ วม (Hydrocracking Unit) หน่วยแตกโมเลกุลด้วย สารเร่ งปฏิ กิริยา (Fluidized Catalytic Cracking Unit) และหน่ วยแตกโมเลกุลด้วยความร้ อน (Thermal Cracking Unit) นอกจากนี้ บริ ษทั ฯ ได้เพิ่มกาลังการผลิตของหน่วยกลัน่ น้ ามันดิบ (Crude Distillation Unit) ให้มีกาลังการกลัน่ น้ ามันอีก 15,000 บาร์ เรลต่อวันในปี 2537 ภายหลังจากที่ บริ ษทั ฯ ได้ติดตั้งหน่ วยแตกโมเลกุลด้วยสารเร่ งปฏิ กิริยาโดยใช้ไฮโดรเจนร่ วม (Hydrocracking Complex) หน่ วยที่สองและหน่ วยผลิตอื่นๆ เป็ นที่เรี ยบร้ อยแล้ว ทาให้กาลังการกลัน่ น้ ามันดิบ ซึ่ ง รวมกระบวนการกลัน่ วัตถุดิบขั้นกลางของบริ ษทั ฯ เพิ่มขึ้นจาก 205,000 บาร์ เรลต่อวัน เป็ น 220,000 บาร์ เรลต่อวัน ต่ อ มาในปี 2549 บริ ษ ัท ฯ ได้ร่ ว มมื อ กับ บริ ษ ัท ไทยลู ้บ เบส จ ากัด (มหาชน) เพื่ อ เพิ่ ม ประสิ ทธิ ภาพการผลิตร่ วมกัน โดยการนาน้ ามันที่มีความร้อนจากบริ ษทั ไทยลูบ้ เบส จากัด (มหาชน) มาใช้ เพิ่ ม อุ ณหภู มิ น้ ามันดิ บของบริ ษ ัท ฯ ให้ สู ง ขึ้ น จากเดิ ม ก่ อ นป้ อนเข้า สู่ เ ตาของหน่ ว ยกลั่น
39
น้ ามันดิบ หน่วยที่ 1 Crude Distillation Unit 1: CDU – 1) ทาให้กาลังการผลิตของบริ ษทั ฯ ปรับ เพิ่มขึ้นเป็ น 225,000 บาร์ เรลต่อวัน บริ ษ ัท ฯ ยัง คงวางแผนพัฒ นาโรงกลั่น อย่า งต่ อ เนื่ อ ง โดยได้ปิ ดซ่ อ มบ ารุ ง หน่ ว ยกลั่น น้ ามันดิบ หน่วยที่ 3 (Crude Distillation Unit 3: CDU - 3) เพื่อขยายกาลังการผลิตซึ่ งมีท้ งั การ ตรวจสอบสภาพและปรับเปลี่ยนอุปกรณ์ในกระบวนการผลิตเดิม รวมถึงการติดตั้งอุปกรณ์เพิ่มเติม ทั้งนี้ เมื่อการขยายกิจการครั้งนี้เสร็ จสิ้ นลงในช่วงปลายปี 2550 กาลังการกลัน่ น้ ามันดิบของบริ ษทั ฯ จึงเพิ่มขึ้นเป็ น 275,000 บาร์ เรลต่อวัน และยังคงรั้งอันดับโรงกลัน่ น้ ามันแบบคอมเพล็กซ์ (Complex Refinery) ที่เป็ นโรงกลัน่ น้ ามันเดี่ยว (Single - Site) ที่ใหญ่ที่สุดในประเทศไทยในปั จจุบนั วิสัยทัศน์ “บริ ษทั ไทยออยล์ จากัด (มหาชน) มุ่งที่จะเป็ นผูน้ าในการดาเนิ นธุ รกิจเชิงบูรณาการ ด้าน การกลัน่ น้ ามัน และปิ โตรเคมีที่ต่อเนื่องอย่างครบวงจรในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก” พันธกิจ 1. เป็ นหนึ่งในองค์กรชั้นนาในด้านผลการดาเนินงานและผลตอบแทนการลงทุน 2. ก้าวสู่ องค์กรแห่ งความเป็ นเลิ ศ ส่ งเสริ มการทางานเป็ นทีม มุ่งสร้ างสรรค์สิ่งใหม่บน พื้นฐานแห่งความเชื่อมัน่ ระหว่างกัน และการเติบโตที่ยงั่ ยืน 3. มุ่งเน้นหลักการกากับดูแลกิจการที่ดีและยึดมัน่ ในความรับผิดชอบต่อสังคม
40
ค่ านิยม
Professionalism Ownership and commitment Social responsibility Integrity
= = = =
Teamwork and collaboration = Initiative = Vision focus = Excellence striving =
ทางานอย่างมืออาชีพ มีความรัก ผูกพัน และเป็ นเจ้าขององค์กร ความรับผิดชอบต่อสังคม ความซื่ อสัตย์ และยึดมัน่ ในความถูกต้องเป็ น ธรรม ความร่ วมมือทางานเป็ นทีม ความคิดริ เริ่ มสร้างสรรค์ การมุ่งมัน่ ในวิสัยทัศน์ การมุ่งมัน่ สู่ ความเป็ นเลิศ
โครงสร้ างการถือหุ้นของบริษัทฯ และการถือหุ้นของบริษัทฯ ในบริษัทอืน่ ๆ บริ ษทั ฯ เป็ นผูป้ ระกอบธุ รกิจการกลัน่ และจาหน่ายน้ ามันปิ โตรเลียมที่ใหญ่ที่สุดในประเทศ ซึ่ งก่อตั้งขึ้นในปี พ.ศ. 2504 เป็ นโรงกลัน่ ที่มีประสิ ทธิ ภาพสู งสุ ดแห่ งหนึ่ งในภูมิภาคเอเชี ยแปซิ ฟิก ในปั จจุบนั มีกาลังการผลิตน้ ามันปิ โตรเลียม 275,000 บาร์ เรลต่อวัน ซึ่ งเป็ นธุ รกิจหลักของบริ ษทั ฯ นอกจากนี้ บริ ษทั ฯยังประกอบธุ รกิจอื่นๆในบริ ษทั ย่อยซึ่ งประกอบด้วยธุ รกิจการผลิ ตสารพาราไซ ลีนธุ รกิจการผลิตน้ ามันหล่อลื่นพื้นฐานธุ รกิจผลิตไฟฟ้ าธุ รกิจขนส่ งน้ ามันและผลิตภัณฑ์ปิโตรเคมี ทางเรื อและทางท่อธุ รกิจพลังงานทดแทนธุ รกิจสารทาละลายและธุ รกิจที่ปรึ กษาด้านพลังงาน
41
ภาพที่ 3-1 โครงสร้างธุ รกิจของเครื อไทยออยล์
42
ภาพที่ 3-2 โครงสร้างการบริ หารองค์กร
43
โครงสร้างการจัดการของบริ ษทั ไทยออยล์ จากัด (มหาชน) ประกอบด้วย 1. คณะกรรมการบริ ษทั ฯ 2. คณะกรรมการเฉพาะเรื่ องที่ช่วยกลัน่ กรองในเรื่ องที่สาคัญซึ่ งได้รับมอบหมายจาก คณะกรรมการบริ ษทั ฯจานวน 3 คณะคือคณะกรรมการตรวจสอบคณะกรรมการสรร หาและพิจารณาค่าตอบแทนและคณะกรรมการกากับดูแลกิจการและอีกหนึ่งคณะมา จากฝ่ ายจัดการบริ ษทั ฯคือคณะกรรมการบริ หารความเสี่ ยง 3. ฝ่ ายจัดการ โดยมีประธานเจ้าหน้าบริ หาร เป็ นผูบ้ ริ หารสู งสุ ดของบริ ษทั ฯ คณะกรรมการบริษัทฯ ปัจจุบนั คณะกรรมการบริ ษทั ฯมีกรรมการจานวน 14 คนประกอบด้วย 1. กรรมการที่ไม่เป็ นผูบ้ ริ หารจานวน 13 คนโดยในจานวนนี้ ประกอบด้วยกรรมการ อิสระจานวน9 คน 2. กรรมการที่เป็ นผูบ้ ริ หารจานวน 1 คน คือประธานเจ้าหน้าที่บริ หาร องค์ ประกอบของคณะกรรมการบริษัทฯ ข้อบังคับบริ ษ ทั ฯ กาหนดให้คณะกรรมการของบริ ษทั ฯ จะต้องประกอบด้วยกรรมการ อย่างน้อย 5 คน และไม่เกิน 15 คน โดยกรรมการไม่นอ้ ยกว่ากึ่งหนึ่ งของจานวนกรรมการทั้งหมด ต้องมีถิ่นที่อยูใ่ นประเทศไทยและ กรรมการจะเป็ นผู ้ ถือหุ น้ ของบริ ษทั ฯ หรื อไม่ก็ได้
44
การแต่ งตั้งและการพ้นจากตาแหน่ งของกรรมการบริษัทฯ ข้อบังคับบริ ษทั ฯ มีบทบัญญัติเกี่ยวกับการแต่งตั้ง ถอดถอน หรื อพ้นจากตาแหน่งกรรมการ บริ ษทั ฯ สรุ ปสาระสาคัญได้ดงั นี้ 1. การแต่ งตั้งกรรมการ ให้ที่ประชุมผูถ้ ือหุ น้ เลือกตั้งกรรมการตามหลักเกณฑ์และ วิธีการ ดังต่อไปนี้ 1.1 ผูถ้ ือหุ น้ คนหนึ่งมีคะแนนเสี ยงเท่ากับ 1 หุ น้ ต่อ 1 เสี ยง 1.2 ผูถ้ ื อหุ ้นแต่ละคนจะใช้คะแนนเสี ยงที่มีอยู่ท้ งั หมดตาม 1 เลื อกตั้งบุคคลคนเดี ยว หรื อหลายคนเป็ นกรรมการก็ได้แต่จะแบ่งคะแนนเสี ยงให้แก่ผใู ้ ดมากน้อยเพียงใด ไม่ได้ 1.3 บุ ค คลซึ่ งได้ รั บ คะแนนเสี ย งสู ง สุ ด ตามล าดับ ลงมาเป็ นผู ้ไ ด้ รั บ เลื อ กตั้ง เป็ น กรรมการเท่าจานวนกรรมการที่จะพึงมี หรื อ จะพึงเลื อกตั้งในครั้งนั้น ในกรณี ที่ บุ ค คลซึ่ งได้รับ การเลื อกตั้ง ในล าดับ ถัดลงมามี ค ะแนนเสี ย งเท่ า กันเกิ นจานวน กรรมการที่จะพึงมีให้ประธานที่ประชุมเป็ นผูอ้ อกเสี ยงชี้ขาด ตั้งแต่ปี 2550 เป็ นต้นมาคณะกรรมการบริ ษทั ฯได้มีมติเห็นชอบให้เปิ ดโอกาสให้ผถู้ ือ หุ น้ รายย่อยเสนอรายชื่ อผูท้ รงคุณวุฒิเพื่อเข้ารับการเลือกตั้งเป็ นกรรมการล่วงหน้าก่อนการ ประชุมสามัญผูถ้ ือหุ ้นประจาปี ตามหลักเกณฑ์การสรรหากรรมการของบริ ษทั ฯซึ่ งปี ที่ผา่ น มาไม่มีผถู ้ ือหุ น้ รายย่อยรายใดเสนอชื่อบุคคลเพื่อเข้ารับการเลือกตั้งเป็ นกรรมการ 2. นโยบายการกากับดูแลกิจการ บริ ษ ทั ฯ มี ค วามมุ่ งมัน่ ที่ จะเป็ นบริ ษ ทั ชั้นนาของประเทศ สร้ า งความน่ า เชื่ อถื อ ให้ก ับ ผูล้ งทุ นและผูท้ ี่ มีส่ วนได้เสี ย ต่ อการดาเนิ นธุ รกิ จ เพิ่ ม มู ลค่ า ขององค์ก ร และ ส่ งเสริ มการเติบโตอย่างยัง่ ยืนของบริ ษทั ฯ ด้วยการบริ หารจัดการธุ รกิ จตามหลักการ กากับดู แลกิ จการที่ ดี อันเป็ นสากลและเป็ นประโยชน์ต่อสังคมไทย เพื่อให้สามารถ
45
บรรลุ เป้ าหมาย และดารงรั กษาความเป็ นเลิ ศในคุ ณธรรมบริ ษทั ฯ จึงได้กาหนดการ กากับดูแลกิจการเพื่อเป็ นกรอบในการปฏิบตั ิงานด้านต่างๆ ดังต่อไปนี้ 2.1 คณะกรรมการบริ ษทั ฯ ผูบ้ ริ หาร และพนักงานทุกคน จะปฏิบตั ิตามคู่มือหลักการ กากับดูแลกิจการของบริ ษทั ฯ ด้วยความเชื่อมัน่ ศรัทธาและเข้าใจในหลักการกากับ ดูแลกิจการ 2.2 คณะกรรมการบริ ษทั ฯ ผูบ้ ริ หาร และพนักงานทุ กคน จะนาหลักการกากับดู แล กิ จการของบริ ษทั ฯ ไปปฏิ บตั ิ ในการบริ หารจัดการธุ รกิ จทุกระดับ โดยถื อเป็ น กิจวัตรจนเป็ นวัฒนธรรมที่ดีขององค์กร 2.3 คณะกรรมการบริ ษทั ฯ ผูบ้ ริ หาร และพนักงานทุกคน จะยึดมัน่ ในความเป็ นธรรม ปฏิ บตั ิ ต่อผูม้ ี ส่วนได้เสี ยอย่างเท่าเทียมกัน และปฏิ บตั ิงานเพื่อผลประโยชน์ของ บริ ษทั ฯ อย่างเต็มความสามารถ ด้วยความสุ จริ ตโปร่ งใสที่สามารถตรวจสอบได้ 2.4 คณะกรรมการบริ ษทั ฯ ผูบ้ ริ หาร และพนักงานทุกคน อาจเสนอแนะปรับปรุ งการ กากับดู แลกิ จการของบริ ษทั ฯ เพื่อให้สอดคล้องและเหมาะสมกับมาตรฐานการ ด าเนิ น ธุ ร กิ จ ความต้ อ งการของสั ง คมที่ เ ปลี่ ย นแปลงไปและเป็ นไปตาม มาตรฐานสากล 2.5 การปฏิบตั ิตามการกากับดูแลกิ จการของบริ ษทั ฯ ถือเป็ นดัชนี ช้ ี วดั ที่สาคัญในการ ประเมินผลการบริ หารจัดการทางธุ รกิ จ ของคณะกรรมการบริ ษทั ฯ กับผูบ้ ริ หาร และการประเมินผลการปฏิบตั ิงานของพนักงานทุกคน 3. การถอดถอนและการพ้นจากตาแหน่ งกรรมการบริษัทฯ 3.1 ในการประชุมสามัญผูถ้ ือหุ น้ ประจาปี ทุกครั้งให้กรรมการออกจากตาแหน่งจานวน หนึ่ งในสามของจานวนกรรมการในขณะนั้นถ้าจานวนกรรมการจะแบ่งออกให้
46
ตรงเป็ นสามส่ วนไม่ได้ก็ให้ออกโดยจานวนใกล้ที่สุดกับจานวนหนึ่ งในสามและ กรรมการที่ พน้ จากตาแหน่ งอาจได้รับเลื อกให้กลับเข้ามารั บตาแหน่ งอีกได้โดย กรรมการที่จะต้องออกจากตาแหน่งในปี แรกและปี ที่สองภายหลังจากจดทะเบียน แปรสภาพบริ ษทั ฯนั้นให้ใช้วิธีจบั สลากกันว่าผูใ้ ดจะออกส่ วนปี หลังๆต่อไปให้ กรรมการคนที่อยูใ่ นตาแหน่งนานที่สุดนั้นเป็ นผูอ้ อกจากตาแหน่ง 3.2 นอกจากการพ้นจากตาแหน่ งตามวาระแล้วกรรมการจะพ้นจากตาแหน่ งเมื่อตาย ลาออกขาดคุ ณสมบัติหรื อมี ลกั ษณะต้องห้ามตามกฎหมายว่าด้วยบริ ษทั มหาชน จากัดและ/หรื อกฎหมายว่าด้วยหลักทรัพย์และตลาดหลักทรัพย์หรื อที่ประชุ มผูถ้ ือ หุ น้ ลงมติให้ออกหรื อศาลมีคาสั่งให้ออก 3.3 กรรมการคนใดจะลาออกจากตาแหน่งให้ยื่นใบลาออกต่อบริ ษทั ฯโดยการลาออก นั้นจะมีผลนับแต่วนั ที่ใบลาออกไปถึงบริ ษทั ฯทั้งนี้ กรรมการซึ่ งลาออกจะแจ้งการ ลาออกของตนให้นายทะเบียนทราบด้วยก็ได้ 3.4 ในการลงมติให้กรรมการคนใดออกจากตาแหน่งก่อนถึงคราวออกตามวาระให้ถือ คะแนนเสี ยงไม่นอ้ ยกว่าสามในสี่ ของจานวนผูถ้ ือหุ ้นซึ่ งมาประชุ มและมีสิทธิ ออก เสี ยงและมีหุ้นนับรวมกันได้ไม่น้อยกว่ากึ่ งหนึ่ งของจานวนหุ ้นที่ถือโดยผูถ้ ื อหุ ้น ที่มาประชุมและมีสิทธิออกเสี ยงลงคะแนน 3.5 ในกรณี ที่ตาแหน่งกรรมการว่างลงเพราะเหตุอื่นนอกจากถึงคราวออกตามวาระให้ คณะกรรมการเลือกบุคคลซึ่ งมีคุณสมบัติและไม่มีลกั ษณะต้องห้ามตามกฎหมายว่า ด้วยบริ ษทั มหาชนจากัดและกฎหมายว่าด้วยหลักทรัพย์และตลาดหลักทรัพย์เข้า เป็ นกรรมการแทนในการประชุ ม คณะกรรมการคราวถัด ไปเว้น แต่ ว าระของ กรรมการผูน้ ้ ันจะเหลื อน้อยกว่า สองเดื อนโดยบุ คคลซึ่ ง เข้า เป็ นกรรมการแทน ดังกล่าวจะอยู่ในตาแหน่งกรรมการได้เพียงเท่าวาระที่ยงั เหลืออยูข่ องกรรมการที่ ตนเข้ามาแทนมติของคณะกรรมการจะต้องประกอบด้วยคะแนนเสี ยงไม่นอ้ ยกว่า สามในสี่ ของจานวนกรรมการที่ยงั เหลืออยู่
47
กรรมการผู้มีอานาจลงนามผูกพันบริษัทฯ ตามข้อบังคับบริ ษทั ฯ ได้กาหนดให้กรรมการผูม้ ีอานาจผูกพันบริ ษทั ฯ คือ กรรมการสอง คน ลงลายมือชื่ อร่ วมกัน และประทับตราสาคัญของบริ ษทั ฯ โดยคณะกรรมการมีอานาจพิจารณา กาหนดและแก้ไขชื่อกรรมการซึ่ งมีอานาจผูกพันบริ ษทั ฯ ได้ ขอบเขตอานาจหน้ าทีแ่ ละความรับผิดชอบของคณะกรรมการ คณะกรรมการบริ ษทั ฯ มีหน้าที่ในการจัดการบริ ษทั ฯ ตลอดจนปฏิบตั ิหน้าที่ให้เป็ นไปตาม กฎหมาย วัตถุประสงค์ ข้อบังคับของบริ ษทั ฯ ตลอดจนมติของที่ประชุมผูถ้ ือหุ ้น โดยอานาจหน้าที่ และความรับผิดชอบที่สาคัญของคณะกรรมการ สรุ ปได้ดงั นี้ หน้ าทีต่ ามข้ อบังคับบริษัทฯ 1. จัดการดาเนินกิจการของบริ ษทั ฯ ให้เป็ นไปตามกฎหมาย วัตถุประสงค์ ข้อบังคับ และ มติของที่ประชุ มผูถ้ ือหุ ้น ด้วยความซื่ อสัตย์สุจริ ตและระมัดระวังรักษาผลประโยชน์ ของบริ ษทั ฯ และเพื่อผลประโยชน์สูงสุ ดของผูถ้ ือหุน้ 2. เลื อ กกรรมการคนหนึ่ งเป็ นประธานกรรมการ ในกรณี ที่ ค ณะกรรมการบริ ษ ัท ฯ พิ จ ารณาเห็ น สมควรจะเลื อ กกรรมการคนหนึ่ ง หรื อ หลายคนเป็ นรองประธาน กรรมการก็ได้โดยรองประธานกรรมการมีหน้าที่ตามข้อบังคับในกิ จการซึ่ งประธาน กรรมการมอบหมาย 3. กาหนดการประชุมคณะกรรมการอย่างน้อย 3 เดือนต่อครั้ง และอาจมีการประชุ มพิเศษ เพิ่มเติมตามความจาเป็ น
48
ในปี 2553 บริ ษทั ฯ ได้มีนโยบายจัดให้มีการประชุมคณะกรรมการบริ ษทั ฯเป็ นประจาทุก เดื อนเว้นแต่มีเหตุสาคัญและจาเป็ นในการยกเลิ กประชุ มเท่านั้นโดยมีการจัดประชุ มรวมทั้งสิ้ น 8 ครั้ง หน้ าทีต่ ามการกากับดูแลกิจการทีด่ ีของบริษัทฯ 1. ทบทวนและให้ความเห็นชอบในการดาเนินงานใดๆ ที่กฎหมายกาหนด 2. ทบทวนและกาหนดวิสัยทัศน์ร่วมกับฝ่ ายจัดการโดยมุ่งเน้นประโยชน์กบั บริ ษทั ฯ ผูถ้ ือ หุ ้น และผูม้ ีส่วนได้ส่วนเสี ยทุกกลุ่มของบริ ษทั ฯ ด้วยความตั้งใจและความระมัดระวัง ในการปฏิบตั ิงาน 3. ทบทวนและให้ความเห็นชอบแผนกลยุทธ์และนโยบายที่สาคัญ รวมถึงวัตถุประสงค์ เป้ าหมายทางการเงินความเสี่ ยง แผนงานและงบประมาณ รวมทั้งกากับ ควบคุม ดูแล ให้ฝ่ายจัดการดาเนิ นงานตามนโยบาย และแผนที่กาหนดไว้อย่างมีประสิ ทธิ ภาพและ ประสิ ทธิผล 4. พิจารณาผลการประเมิ นการปฏิ บตั ิ งาน และกาหนดค่าตอบแทนของผูบ้ ริ หารสู งสุ ด โดยผ่านความเห็นของคณะกรรมการสรรหาและพิจารณาค่าตอบแทน 5. มอบหมายให้คณะกรรมการตรวจสอบดาเนินการสอบทานระบบบัญชีและการรายงาน ทางการเงิ นรวมทั้ง ดู แลให้มี ก ระบวนการในการประเมิ นความเหมาะสมของการ ควบคุมภายในและการตรวจสอบภายในที่มีประสิ ทธิ ภาพและประสิ ทธิ ผลมีรายงาน ทางการเงินที่น่าเชื่อถือ
49
6. มอบหมายให้คณะกรรมการตรวจสอบดาเนิ นการสอบทานนโยบายด้านการบริ หาร ความเสี่ ยง (Risk Management Policy) ให้ครอบคลุมทั้งองค์กรโดยให้ฝ่ายจัดการเป็ นผู้ ปฏิบตั ิตามนโยบายและรายงานให้ที่ประชุมคณะกรรมการตรวจสอบทราบทุกครั้ง 7. สอดส่ องดู แลและจัดการแก้ไขปั ญหาความขัดแย้งทางผลประโยชน์ที่อาจจะเกิ ดขึ้ น ระหว่า งผูม้ ี ส่วนได้เสี ยของบริ ษ ทั ฯก าหนดแนวทางในการทารายการที่ อาจมี ค วาม ขัดแย้งทางผลประโยชน์เพื่อประโยชน์ของบริ ษทั ฯ และผูถ้ ื อหุ ้นโดยรวมเป็ นสาคัญ กาหนดขั้นตอนการดาเนิ นการและการเปิ ดเผยข้อมูลของรายการที่อาจมีความขัดแย้ง ทางผลประโยชน์ให้ถูกต้องครบถ้วน 8. กาหนดนโยบายการกากับดูแลกิจการของบริ ษทั ฯและจรรยาบรรณทางธุ รกิ จเป็ นลาย ลักษณ์ อกั ษรและให้ความเห็ นชอบนโยบายดังกล่าวโดยบริ ษทั ฯจะนาเสนอให้มีการ ทบทวนนโยบายการกากับดูแลกิจการและประเมินผลการปฏิบตั ิตามนโยบายดังกล่าว ปี ละ 1 ครั้ง คณะกรรมการเฉพาะเรื่อง คณะกรรมการบริ ษทั ฯได้แต่งตั้งคณะกรรมการชุ ดต่างๆเพื่อกลัน่ กรองและกากับดูแลการ ดาเนิ นงานของบริ ษ ัท ฯเฉพาะเรื่ องทั้ง นี้ เพื่ อ ให้ ก ารปฏิ บ ัติหน้า ที่ ข องคณะกรรมการบริ ษ ทั ฯ มี ประสิ ทธิ ภาพและให้เป็ นไปตามกฎระเบียบและข้อบังคับของ ก.ล.ต. และตลท. คณะกรรมการ เฉพาะเรื่ องของบริ ษทั ฯ ณวันที่ 31 ธันวาคม 2553 บริ ษทั ฯ มีดงั ต่อไปนี้ คณะกรรมการตรวจสอบ คณะกรรมการบริ ษทั ฯ ได้แต่งตั้งคณะกรรมการตรวจสอบ ที่ มีคุณสมบัติครบถ้วนตามที่ ก.ล.ต. และ ตลท. กาหนด เพื่อทาหน้าที่สอบทานการดาเนิ นงานของบริ ษทั ฯ รายการทางการเงิ น ระบบการควบคุ ม ภายใน คัด เลื อ กผูต้ รวจสอบบัญ ชี รวมทั้ง พิ จ ารณารายการระหว่า งกัน โดย
50
กรรมการตรวจสอบทุกท่านเป็ นผูม้ ีความรู ้และประสบการณ์ เพียงพอที่จะสามารถทาหน้าที่ในการ สอบทานความน่าเชื่อถือของงบการเงิน คณะกรรมการตรวจสอบ ณ วันที่ 31 ธันวาคม2553 ประกอบด้วยกรรมการอิสระที่ไม่เป็ น ผูบ้ ริ หารของบริ ษทั ฯ จานวน 3 คน ดังนี้ 1. ประธานคณะกรรมการตรวจสอบ (อิสระ) (มีความเชี่ยวชาญด้านบัญชีและการเงิน) 2. กรรมการตรวจสอบ (อิสระ) 2 คน อานาจหน้ าทีข่ องคณะกรรมการตรวจสอบ 1. สอบทานรายงานทางการเงิ นเพื่อให้มนั่ ใจว่ามีความถูกต้องและเชื่ อถื อได้รวมถึ งการ เปิ ดเผยข้อมูลอย่างเพียงพอโดยการประสานงานกับผูส้ อบบัญชีภายนอกและผูบ้ ริ หารที่ รับผิดชอบจัดทารายงานทางการเงินทั้งรายไตรมาสและประจาปี 2. สอบทานให้บริ ษทั ฯและบริ ษทั ในเครื อมีระบบการควบคุมภายใน (Internal Control) ระบบการตรวจสอบภายในและระบบการบริ หารความเสี่ ย งที่ เ หมาะสมและมี ประสิ ทธิ ผลและอาจเสนอแนะให้มีการสอบทานหรื อตรวจสอบรายการใดที่ เห็ นว่า จาเป็ นและเป็ นสิ่ งสาคัญพร้อมทั้งให้ขอ้ เสนอแนะเกี่ยวกับการปรับปรุ งแก้ไขระบบการ ควบคุ ม ภายในระบบการบริ หารความเสี่ ย งและรายงานผลการสอบทาน เสนอ คณะกรรมการบริ ษทั ฯ 3. สอบทานให้บริ ษทั ฯ ปฏิบตั ิตามกฎหมายว่าด้วยหลักทรัพย์และตลาดหลักทรัพย์ หรื อ ข้อกาหนดของ ตลท. นโยบาย กฎ ระเบียบ ข้อบังคับ และกฎหมายอื่นๆ ที่เกี่ยวข้องกับ บริ ษทั ฯ
51
4. สอบทานหลัก ฐานหากมี ข ้อสงสัย เกี่ ย วกับการดาเนิ นการที่ อาจมี ผ ลกระทบอย่า งมี นัยสาคัญต่อฐานะการเงิน และผลการดาเนิ นงานของบริ ษทั ฯ หรื อมีความขัดแย้งทาง ผลประโยชน์ หรื อ การฝ่ าฝื นกฎหมาย และข้อกาหนดที่เกี่ยวข้อง ที่อาจมีผลกระทบต่อ การดาเนินงานของบริ ษทั ฯ 5. พิจารณาการเปิ ดเผยข้อมูลของบริ ษทั ฯ ในกรณี ที่เกิ ดรายการที่เกี่ ยวโยงหรื อรายการที่ อาจมีความขัดแย้งทางผลประโยชน์เป็ นไปตามกฎหมายและข้อกาหนดของตลท. ทั้งนี้ เพื่อให้มนั่ ใจว่ารายการดังกล่าวสมเหตุสมผลเป็ นประโยชน์สูงสุ ดต่อบริ ษทั ฯ 6. พิจารณาคัดเลื อกและเสนอแต่งตั้งบุคคลซึ่ งมีความเป็ นอิสระเพื่อทาหน้าที่เป็ นผูส้ อบ บัญชีของบริ ษทั ฯ รวมถึงพิจารณาเสนอค่าตอบแทนของผูส้ อบบัญชี โดยคานึงถึงความ น่ า เชื่ อถื อ ความเพี ย งพอของทรั พ ยากร และปริ ม าณงานตรวจสอบของส านัก งาน ตรวจสอบบัญชี น้ นั รวมถึ งประสบการณ์ ของบุ ค ลากรที่ ได้รับมอบหมายให้ท าการ ตรวจสอบบัญชี ของบริ ษทั ฯ รวมทั้งเข้าร่ วมประชุ มกับผูส้ อบบัญชี โดยไม่มีฝ่ายจัดการ เข้าร่ วมประชุมด้วยอย่างน้อยปี ละ 1 ครั้ง 7. สอบทานความถู ก ต้องและประสิ ท ธิ ผ ลของเทคโนโลยีส ารสนเทศที่ เ กี่ ย วข้อ งกับ รายงานการเงินและการควบคุมภายใน 8. ส่ งเสริ มให้มีการพัฒนาระบบรายงานทางการเงินให้ทดั เทียมกับมาตรฐานบัญชีสากล 9. สอบทานแผนงานตรวจสอบภายในของบริ ษทั ฯ ตามวิธีการและมาตรฐานที่ยอมรับ โดยทัว่ ไป 10. พิจารณาความเป็ นอิสระของหน่ วยงานตรวจสอบภายใน รวมถึงให้คาแนะนาในเรื่ อง งบประมาณและกาลัง พลของแผนกตรวจสอบระบบงานภายในตลอดจนให้ค วาม
52
เห็ นชอบในการพิจารณาแต่งตั้ง โยกย้าย เลิ กจ้างหัวหน้าหน่ วยงานตรวจสอบภายใน และประเมินผลการปฏิบตั ิงานประจาปี ของผูจ้ ดั การแผนกตรวจสอบระบบงานภาย 11. จัด ท ารายงานของคณะกรรมการตรวจสอบ ลงนามโดยประธานคณะกรรมการ ตรวจสอบ และเปิ ดเผยไว้ในรายงานประจาปี ของบริ ษ ัทฯ ตามหลักเกณฑ์ที่ ตลท. กาหนด 12. คณะกรรมการตรวจสอบอาจแสวงหาความเห็นที่เป็ นอิสระจากที่ปรึ กษาทางวิชาชี พ อื่ น ใดเมื่ อ เห็ น ว่ า จ าเป็ นด้ ว ยค่ า ใช้ จ่ า ยของบริ ษั ท ฯ โดยความเห็ น ชอบของ คณะกรรมการบริ ษทั ฯ ทั้งนี้ การดาเนิ นการว่าจ้างให้เป็ นไปตามระเบี ยบข้อกาหนด ของบริ ษทั ฯ 13. ประธานคณะกรรมการตรวจสอบหรื อกรรมการตรวจสอบ ต้องเข้าร่ วมประชุ มผูถ้ ื อ หุ ้นของบริ ษทั ฯ เพื่อชี้ แจงในเรื่ องเกี่ ยวกับคณะกรรมการตรวจสอบ หรื อการแต่งตั้ง ผูส้ อบบัญชี 14. พิจารณาทบทวนและปรับปรุ งกฎบัตรคณะกรรมการตรวจสอบ 15. ปฏิ บ ัติ ง านอื่ น ใดตามที่ ค ณะกรรมการบริ ษ ัท ฯ มอบหมายด้วยความเห็ น ชอบจาก คณะกรรมการตรวจสอบ คณะกรรมการสรรหาและพิจารณาค่ าตอบแทน คณะกรรมการบริ ษ ทั ฯ ได้แ ต่ ง ตั้ง คณะกรรมการสรรหาและพิ จารณาค่ า ตอบแทน ซึ่ ง ปั จจุบนั ประกอบด้วยกรรมการที่ไม่เป็ นผูบ้ ริ หารของบริ ษทั ฯ จานวน 3 คน โดยส่ วนใหญ่ตอ้ งเป็ น กรรมการอิสระและต้องไม่เป็ นประธานกรรมการหรื อประธานเจ้าหน้าที่บริ หาร
53
1. ประธานคณะกรรมการสรรหาและพิจารณาค่าตอบแทน (อิสระ) 2. กรรมการสรรหาและพิจารณาค่าตอบแทน (อิสระ) 3. กรรมการสรรหาและพิจารณาค่าตอบแทน อานาจหน้ าทีข่ องคณะกรรมการสรรหาและพิจารณาค่ าตอบแทน หน้ าทีด่ ้ านการสรรหา 1. กาหนดวิธีการและหลักเกณฑ์ในการสรรหากรรมการ 2. กาหนดคุณสมบัติของผูท้ ี่จะดารงตาแหน่งกรรมการ โดยคานึงถึงทักษะ ประสบการณ์ ความสามารถเฉพาะด้านที่เป็ นประโยชน์ต่อบริ ษทั ฯ การอุทิศเวลา และความพยายาม ในการปฏิบตั ิหน้าที่ของกรรมการ 3. สรรหาคัด เลื อ กผูท้ รงคุ ณ วุฒิ ที่ ส มควรได้รั บ การเสนอชื่ อ เป็ นกรรมการเพื่ อ เส นอ ความเห็นต่อคณะกรรมการบริ ษทั ฯ และขออนุมตั ิต่อที่ประชุมสามัญผูถ้ ือหุน้ ประจา 4. สนับสนุ นให้บริ ษทั ฯ เปิ ดโอกาสให้ผถู ้ ือหุ ้นรายย่อยเสนอรายชื่ อบุคคลเข้ารับการสรร หาเป็ นกรรมการบริ ษทั ฯ 5. ทบทวนแผนการสื บทอดตาแหน่งของผูบ้ ริ หารสู งสุ ด พร้อมทั้งรายชื่ อผูท้ ี่อยูใ่ นเกณฑ์ เหมาะสมที่จะได้รับการพิจารณาสื บทอดตาแหน่งเป็ นประจาทุกปี 6. คัดเลื อกกรรมการบริ ษทั ฯ ที่มี คุณสมบัติเหมาะสมเป็ นกรรมการในคณะกรรมการ เฉพาะเรื่ องเพื่ อน าเสนอต่ อที่ ป ระชุ ม คณะกรรมการบริ ษ ทั ฯ พิ จ ารณาแต่ ง ตั้ง เมื่ อ มี ตาแหน่งว่างลง
54
หน้ าทีด่ ้ านการพิจารณาค่ าตอบแทน 1. เสนอความเห็ น ต่ อ คณะกรรมการบริ ษ ัท ฯ เกี่ ย วกับ โครงสร้ า งและองค์ ป ระกอบ ค่าตอบแทนสาหรับกรรมการเป็ นประจาทุกปี 2. เสนอหลักเกณฑ์การพิจารณาค่าตอบแทนอย่างเหมาะสมกับหน้าที่ ความรับผิดชอบ ของกรรมการ โดยเชื่ อมโยงค่าตอบแทนกับผลการดาเนิ นงานโดยรวมของบริ ษทั ฯ เพื่อให้สามารถจูงใจและรักษากรรมการที่มีความสามารถ มีคุณภาพ และศักยภาพ ทั้งนี้ ให้ค ณะกรรมการบริ ษ ัท ฯ เป็ นผูพ้ ิ จารณาเพื่ อให้ค วามเห็ น ชอบก่ อ นน าเสนอต่ อ ที่ ประชุมสามัญผูถ้ ือหุน้ ประจาปี เพื่อขออนุมตั ิ 3. ประเมินผลการปฏิบตั ิงานและพิจารณาค่าตอบแทนที่เหมาะสมให้แก่ผบู ้ ริ หารสู งสุ ด คณะกรรมการกากับดูแลกิจการ คณะกรรมการบริ ษทั ฯ ได้แต่งตั้งคณะกรรมการกากับดูแลกิจการ ซึ่ งปั จจุบนั ประกอบด้วย กรรมการที่ ไม่เป็ นผูบ้ ริ หารของบริ ษทั ฯ จานวน 3 คน โดยกรรมการส่ วนใหญ่ตอ้ งเป็ นกรรมการ อิสระ คณะกรรมการกากับดูแลกิจการ ณ วันที่ 3 ธันวาคม 3553 มีดงั นี้ 1. ประธานคณะกรรมการกากับดูแลกิจการ (อิสระ) 2. กรรมการกากับดูแลกิจการ (อิสระ) 3. กรรมการกากับดูแลกิจการ
55
อานาจหน้ าทีข่ องคณะกรรมการกากับดูแลกิจการ 1. ก าหนดนโยบายการพัฒ นาแนวทางปฏิ บ ัติ ด้ า นการก ากั บ ดู แ ลกิ จ การที่ ดี ต าม มาตรฐานสากลอย่างต่อเนื่อง เพื่อใช้เป็ นหลักปฏิบตั ิของบริ ษทั ฯและบริ ษทั ในเครื อสื บ ต่อไป 2. กาหนดนโยบายพร้ อมทั้งสนับสนุ นให้มีการประเมินระดับมาตรฐานการกากับดู แล กิจการภายในองค์กรด้วยตนเองรวมทั้งเข้ารับการตรวจประเมินจากองค์กรภายนอกที่มี ชื่อเสี ยงและเป็ นที่ยอมรับทัว่ ไปเป็ นประจา 3. กากับดูแลการปฏิบตั ิงานของบริ ษทั ฯ ให้เป็ นไปตามหลักการกากับดูแลกิจการที่ดีของ สถาบันกากับฯ ได้แก่ตลาดหลักทรัพย์แห่ งประเทศไทย และสานักงานคณะกรรมการ กากับหลักทรัพย์และตลาดหลักทรัพย์ 4. พิจารณาทบทวนนโยบายการกากับดู แลกิ จการของบริ ษทั ฯ อย่างสม่ าเสมอ เพื่อให้ สอดคล้องกับแนวทางปฏิ บตั ิ ของสากล และข้อเสนอแนะของสถาบันกากับฯ หรื อ หน่วยงานที่เกี่ยวข้อง 5. สนับสนุ นให้มีการเผยแพร่ วฒั นธรรมในการกากับดูแลกิ จการที่ดีให้เป็ นที่เข้าใจของ ผูบ้ ริ หารและพนักงานทุกระดับและให้มีผลในทางปฏิบตั ิท้ งั ในบริ ษทั ฯ และบริ ษทั ใน เครื อ 6. ให้คาปรึ กษาแก่คณะทางานเพื่อเตรี ยมความพร้อมในการเข้ารับการจัดอันดับการกากับ ดูแลกิจการที่ดีโดยหน่วยงานกลางภายนอกองค์กรไม่นอ้ ยกว่า 1 ครั้ง ทุกๆ 3 ปี
56
7. พิจารณาและให้ความเห็นชอบแบบประเมิน และผลการประเมินการปฏิ บตั ิงานของ คณะกรรมการบริ ษทั ฯ เพื่อนาเสนอต่อคณะกรรมการบริ ษทั ฯ ต่อไป 8. รับผิดชอบต่อการอื่นใดที่คณะกรรมการบริ ษทั ฯ มอบหมาย คณะกรรมการบริหารความเสี่ ยง คณะกรรมการบริ หารความเสี่ ยงของเครื อไทยออยล์ ประกอบด้วยคณะกรรมการขับเคลื่อน งานบริ หารความเสี่ ยง (Risk Management Steering Committee - RMSC) และคณะกรรมการบริ หาร ความเสี่ ยงเฉพาะด้าน (RMC Discipline) โดยมีบทบาท หน้าที่ที่สอดคล้องต่อเนื่ องกันเพื่อให้มนั่ ใจ ว่า เครื อไทยออยล์มีการบริ หารความเสี่ ยงอย่างครบถ้วนในทุกๆ กิ จกรรมหลัก โดยมีการพิจารณา ความเสี่ ยงที่เกี่ ยวข้องกัน รวมทั้งมีการพิจารณากาหนดแผนงานเพื่อลดหรื อรองรับผลกระทบจาก ความเสี่ ยง (Mitigation Plan) ที่ เชี่ อมโยงกันของทุ กบริ ษทั ในเครื อไทยออยล์ เพื่อมัน่ ใจว่าการ บริ หารความเสี่ ยงขององค์กรมีการดาเนิ นการอย่างมีประสิ ทธิ ผล และต่อเนื่ อง เป็ นกิจการที่มีความ ยัง่ ยืน คณะกรรมการขับเคลือ่ นงานบริหารความเสี่ ยงของเครื อไทยออยล์ (RMSC) บริ ษ ัท ฯ ได้จ ัด ตั้ง คณะกรรมการขับ เคลื่ อ นงานบริ ห ารความเสี่ ย งของเครื อ ไทยออยล์ ประกอบด้วยผูบ้ ริ หารระดับสู งของเครื อไทยออยล์ เพื่อทาหน้าที่ในการส่ งเสริ มกิ จกรรมบริ หาร ความเสี่ ยงของเครื อไทยออยล์ให้ดาเนิ นไปอย่างมีประสิ ทธิ ผลและต่อเนื่ อง อีกทั้งสนับสนุ นให้มี การปลู กฝั งแนวคิ ดในการบริ หารความเสี่ ยงเป็ นส่ วนหนึ่ งของงานและปฏิ บตั ิ ให้เป็ นวัฒนธรรม องค์กร ส่ งผลให้การดาเนินธุ รกิจบรรลุผลสาเร็ จตามเป้ าหมายที่กาหนด บทบาทและหน้ าทีม่ ีดังนี้ 1. ส่ งเสริ มให้การบริ หารความเสี่ ยงมีการเชื่ อมโยงทั้งเครื อไทยออยล์ ตามแผนกลยุทธ์ และแผนธุ รกิจเพื่อยกระดับคุณภาพการบริ หารความเสี่ ยงของเครื อไทยออยล์ ให้มีการ
57
พัฒนาอย่างต่อเนื่อง เป็ นไปตามเป้ าหมาย และได้รับการรับรองจากผูต้ รวจประเมินจาก ภายนอก 2. พิจารณาความเสี่ ยงสาคัญด้านต่างๆ ให้สอดคล้องกับสถานการณ์ปัจจุบนั และส่ งเสริ ม ให้มีการปรั บปรุ งมาตรการในการบริ หารความเสี่ ยงด้านต่างๆ ในระดับองค์กรอย่าง ต่อเนื่ อง และสนับสนุ นให้มีก ารใช้เครื่ องมื อที่ มีป ระสิ ทธิ ภาพในการบริ หารระบบ ข้อมูลความเสี่ ยง เพื่อเพิ่มความถูกต้องของข้อมูลและสามารถใช้ในการตัดสิ นใจของ ผูบ้ ริ หารในเวลาที่เหมาะสม 3. สนับสนุ นการเชื่ อมโยงการบริ หารความเสี่ ยงกับการประเมิ นผลการปฏิ บตั ิ งานของ พนักงานทุกระดับเพื่อให้เกิดเป็ นวัฒนธรรมขององค์กร 4. สนับสนุนให้มีการจัดอบรมเพื่อเพิ่มพูนความรู ้ และความเข้าใจในเรื่ องของการบริ หาร ความเสี่ ยงและการกาหนดมาตรการควบคุ มให้กบั พนักงานทุกคนในเครื อไทยออยล์ ซึ่งจะนาไปสู่ การพัฒนาการบริ หารความเสี่ ยงอย่างยัง่ ยืนจนเกิดเป็ นวัฒนธรรมองค์กร คณะกรรมการบริหารความเสี่ ยงเฉพาะด้ าน (Risk Management Committee - Discipline: RMCDiscipline) เพื่อส่ งเสริ มการบริ หารความเสี่ ยงของเครื อไทยออยล์ให้พฒั นาอย่างต่อเนื่ องและยัง่ ยืน คณะกรรมการขับ เคลื่ อ นฯ ได้จ ัด ตั้ง คณะกรรมการบริ ห ารความเสี่ ย งเฉพาะด้า นได้แ ก่ ด้า น สนับสนุ นการตลาด ด้านโรงกลัน่ ด้า นวางแผนกลยุทธ์ และพัฒนาธุ รกิ จ ด้า นการเงิ น และด้า น บริ หารองค์กร มี หน้าที่ ในการสนับสนุ นการปฏิ บตั ิ งานให้มีการกาหนดมาตรการในการบริ หาร ความเสี่ ยงที่ต่อเนื่ อง เชื่ อมโยงทุกกิ จกรรมที่ปฏิ บตั ิเกี่ ยวข้องกัน สมาชิ กในคณะกรรมการบริ หาร ความเสี่ ยงเฉพาะด้าน ประกอบด้วย ฝ่ ายจัดการและพนักงานจากส่ วนงานที่เกี่ยวข้องของเครื อไทย ออยล์
58
บทบาทและหน้ าที่ มีดังนี้ 1. พิจารณาความเสี่ ย งและมาตรการควบคุ มหรื อแผนลดระดับความเสี่ ยง (Mitigation Plan) ที่ผจู้ ดั การฝ่ ายนาเสนอเพื่อการบริ หารความเสี่ ยงเฉพาะด้าน (Discipline) ให้ เป็ นไปในทิศทางเดียวกัน สอดคล้องกับเป้ าหมายธุ รกิจ ของเครื อไทยออยล์ 2. กรณี ที่มีความเสี่ ยงลักษณะ Cross Function ประธานของแต่ละกลุ่มบริ หารความเสี่ ยง จะเป็ นผูป้ ระสานงานกับประธานของกลุ่มที่เกี่ ยวข้องเพื่อหาข้อสรุ ปและนาเสนอต่อ คณะกรรมการขับเคลื่อนงานบริ หารความเสี่ ยง (RMSC) 3. รายงานความเสี่ ยงและความคืบหน้าของแผนการดาเนิ นงานด้านบริ หารความเสี่ ยงต่อ คณะกรรมการขับเคลื่อนงานบริ หารความเสี่ ยง (RMSC) 4. ทบทวนทะเบียนความเสี่ ยงที่เกี่ ยวข้องกับการปฏิบตั ิงานของทั้งกลุ่มที่มีผลกระทบต่อ เป้ าหมายของการดาเนินธุ รกิจของเครื อไทยออยล์ ในรอบปี ที่ ผ่า นมาคณะกรรมการบริ หารความเสี่ ย งเฉพาะด้า น ได้ป ฏิ บ ตั ิ หน้า ที่ ใ นการ บริ หารความเสี่ ยงได้เชื่ อมโยงทั้งเครื อไทยออยล์ โดยมีการนาเสนอผลการบริ หารความเสี่ ยง และ มาตรการจัดการ หรื อรองรับผลกระทบจากความเสี่ ยงต่อคณะกรรมการขับเคลื่อนฯ อย่างสม่าเสมอ เพื่อพิจารณาให้ความเห็ นชอบ และให้ขอ้ เสนอแนะเพื่อปรับปรุ งให้เหมาะสม และสอดคล้องกับ สถานการณ์ ที่เปลี่ ยนแปลงในปั จจุบนั รวมทั้ง รายงานผลการบริ หารความเสี่ ยงให้คณะกรรมการ บริ ษทั ฯ ได้รับทราบอย่างสม่าเสมอ จึงสามารถบริ หารจัดการความเสี่ ยงได้ตามแผน รวมทั้งบริ หาร มาตรการลดผลกระทบจากความเสี่ ยงได้อย่างมีประสิ ทธิ ภาพ ส่ งผลให้ผลประกอบการเป็ นไปตาม เป้ าหมาย เลขานุการบริษัทฯ คณะกรรมการบริ ษทั ฯได้แต่งตั้งเลขานุ การบริ ษทั ฯขึ้นเพื่อทาหน้าที่รับผิดชอบในการดูแล และให้คาแนะนาแก่ คณะกรรมการบริ ษทั ฯและผูบ้ ริ หารในด้านกฎหมายและกฎเกณฑ์ต่างๆที่ คณะกรรมการต้องทราบและปฏิบตั ิรวมถึงการกากับดูแลกิจการที่ดีของบริ ษทั ฯและรับผิดชอบการ
59
จัดประชุมคณะกรรมการบริ ษทั ฯและการประชุ มผูถ้ ือหุ ้นติด ตามและประสานงานให้มีการปฏิบตั ิ ตามมติคณะกรรมการบริ ษทั ฯและผูถ้ ือหุ น้ อีกทั้งการรักษาเอกสารสาคัญของบริ ษทั ฯตามข้อกาหนด ทางกฎหมาย การบริหารจัดการขอบเขตอานาจหน้ าทีแ่ ละความรับผิดชอบของประธานเจ้ าหน้ าทีบ่ ริหาร ประธานเจ้าหน้าที่บริ หารของบริ ษทั ฯ ได้รับมอบหมายจากคณะกรรมการบริ ษทั ฯ ให้ทา หน้าที่เกี่ ยวกับการดาเนิ นธุ รกิ จตามปกติของบริ ษทั ฯ โดยบริ หารงานตามแผนและงบประมาณที่ ได้รับอนุมตั ิจากคณะกรรมการบริ ษทั ฯ อย่างเคร่ งครัด ซื่ อสัตย์ สุ จริ ตและรักษาผลประโยชน์สูงสุ ด แก่บริ ษทั ฯและผูถ้ ือหุน้ ไม่ทาการใดที่มีส่วนได้เสี ยหรื อมีผลประโยชน์ในลักษณะขัดแย้งกับบริ ษทั ฯ และบริ ษทั ย่อยของบริ ษทั ฯ โดยหน้าที่และความรับผิดชอบประกอบด้วย 1. จัด ท าและเสนอแผนธุ ร กิ จ ตลอดจนก าหนดแผนกลยุ ท ธ์ ใ นการด าเนิ น ธุ ร กิ จ ของ บริ ษทั ฯแก่คณะกรรมการบริ ษทั 2. จัดหาข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมของบริ ษทั ฯ ให้แก่คณะกรรมการบริ ษทั ฯ รวมถึ ง ข้อมูลอื่นที่คณะกรรมการบริ ษทั ฯ ต้องการ 3. บริ หารงานของบริ ษทั ฯ ตามแผนธุ รกิจของบริ ษทั ฯ และกลยุทธ์การดาเนิ นธุ รกิจตามที่ คณะกรรมการบริ ษทั ฯ อนุมตั ิ 4. จัด โครงสร้ า งและบริ ห ารจัด การองค์ก รตามแนวทางที่ ค ณะกรรมการบริ ษ ัท ฯให้ คาแนะนา 5. สนับสนุ นและผลัก ดันให้เกิ ดค่านิ ย มองค์กร (Corporate Value: POSITIVE) เพื่ อ สนับสนุนวิสัยทัศน์ พันธกิจ และแผนกลยุทธ์ของบริ ษทั ฯ 6. ปฏิบตั ิหน้าที่อื่นตามที่ได้รับมอบหมายจากคณะกรรมการบริ ษทั ฯ
60
7. มอบอานาจช่วง และ/หรื อ มอบหมายให้บุคคลอื่นปฏิบตั ิงานเฉพาะอย่างแทนได้ โดย อยูใ่ นขอบเขตที่เป็ นไปตามระเบียบข้อกาหนดหรื อคาสั่งที่คณะกรรมการบริ ษทั ฯ และ หรื อ บริ ษทั ฯได้กาหนดไว้ 8. จัดทาและเสนอรายงานการดาเนินงานของบริ ษทั ฯ ต่อคณะกรรมการบริ ษทั ฯในเรื่ องที่ สาคัญอย่างสม่าเสมอ รวมถึงการจัดทารายงานเรื่ องอื่นใดตามที่คณะกรรมการบริ ษทั ฯ ต้องการ 9. เป็ นตัวแทนของบริ ษทั ฯในการติดต่อกับบุคคลภายนอก ตาแหน่ งผู้บริหาร 1. ประธานเจ้าหน้าที่บริ หาร และ รักษาการรองกรรมการอานวยการ – ด้านธุ รกิจ 2. รองกรรมการอานวยการ – ด้านการเงิน 3. รองกรรมการอานวยการ – ด้านโรงกลัน่ 4. ผูช้ ่ วยกรรมการอานวยการ - ด้านโรงกลัน่ และรักษาการผูจ้ ดั การฝ่ ายผลิตภัณฑ์และ คุณภาพ 5. ผูช้ ่วยกรรมการอานวยการ – ด้านบริ หารองค์กร 6. ผูช้ ่วยกรรมการอานวยการ - ปฏิบตั ิหน้าที่กรรมการอานวยการ บริ ษทั ไทยพาราไซลีน จากัด
61
7. ผูช้ ่ วยกรรมการอานวยการ - ปฏิบตั ิหน้าที่กรรมการอานวยการ บริ ษทั ไทยลูบ้ เบส จากัด (มหาชน) 8. ผูช้ ่วยกรรมการอานวยการ - ปฏิบตั ิหน้าที่กรรมการอานวยการ บริ ษทั ไทยออยล์ จากัด (ประเทศไทย) บริ ษทั เพาเวอร์ จากัด และบริ ษทั ผลิตไฟฟ้ าอิสระ จากัด 9. ผูจ้ ดั การปฏิบตั ิหน้าที่กรรมการผูจ้ ดั การ - บริ ษทั ท็อป โซลเว้นท์ จากัด 10. ผูจ้ ดั การฝ่ ายปฏิบตั ิหน้าที่กรรมการอานวยการ - บริ ษทั ไทยออยล์มารี น จากัด 11. กรรมการอานวยการ - บริ ษทั ไทยออยล์ เอทานอล จากัด 12. ผูจ้ ดั การฝ่ ายปฏิบตั ิหน้าที่กรรมการอานวยการ - บริ ษทั ไทยออยล์ เอนเนอร์ ยี โซลูชนั่ ส์ จากัด 13. ผูจ้ ดั การฝ่ ายได้รับมอบหมายให้ไปปฏิบตั ิงานที่ ปตท. 14. ผูจ้ ดั การฝ่ ายทรัพยากรบุคคล 15. ผูจ้ ดั การฝ่ ายบริ หารคุณภาพองค์กร 16. ผูจ้ ดั การฝ่ ายพัฒนาธุ รกิจ 17. ผูจ้ ดั การฝ่ ายเทคโนโลยี 18. ผูจ้ ดั การฝ่ ายบัญชี 19. ผูจ้ ดั การฝ่ ายวางแผนการพาณิ ชย์องค์กร 20. ผูจ้ ดั การฝ่ ายพัฒนาสิ นทรัพย์
62
21. ผูจ้ ดั การฝ่ ายวางแผนกลยุทธ์ 22. ผูจ้ ดั การฝ่ ายผลิต 23. ผูจ้ ดั การฝ่ ายบริ หารทัว่ ไป บริ ษทั ท็อป โซลเว้นท์ จากัด 24. ผูจ้ ดั การฝ่ ายสานักกรรมการอานวยการ 25. ผูจ้ ดั การฝ่ ายการคลัง 26. ผูจ้ ดั การฝ่ ายพัฒนาองค์กรและปรับปรุ งกระบวนการทางาน 27. ผูจ้ ดั การฝ่ ายวิศวกรรม 28. ผูจ้ ดั การฝ่ ายสนับสนุนงานปฏิบตั ิการ 29. รักษาการผูจ้ ดั การฝ่ ายการพาณิ ชย์ ทั้งนี้ ไม่มีผบู ้ ริ หารที่มีประวัติการกระทาความผิดตามกฎหมายในระยะ 10 ปี ที่ผ่านมา เกี่ยวกับ 1. การถูกพิพากษาว่ากระทาผิดทางอาญาหรื ออยู่ระหว่างการถูกฟ้ องร้ อง ยกเว้นที่ เป็ นความผิดอันเกิดจากการฝ่ าฝื นกฎจราจร ความผิดลหุ โทษ หรื อความผิดอื่นใน ทานองเดียวกัน 2. การถูกพิพากษาให้เป็ นบุคคลล้มละลาย หรื อถูกพิทกั ษ์ทรัพย์ และ ไม่เป็ นผูบ้ ริ หาร หรื อ ผูม้ ี อ านาจควบคุ ม ในบริ ษ ัท หรื อ ห้า งหุ ้น ส่ วนที่ ถู ก พิ พ ากษาให้เ ป็ นบุ ค คล ล้มละลายหรื อถูกพิทกั ษ์ทรัพย์
63
การควบคุมภายใน การควบคุมและการตรวจสอบภายใน คณะกรรมการตรวจสอบมี ห น้า ที่ ส อบทานความมี ประสิ ทธิ ผ ลของระบบการควบคุ ม ภายในของบริ ษทั ฯ และรายงานให้ผถู ้ ือหุ ้นทราบว่า ได้กระทาการดังกล่าวแล้ว โดยการสอบทาน ควรครอบคลุ มในทุกเรื่ อง ซึ่ งรวมไปถึ งการควบคุ มทางการเงิ น การดาเนิ นงาน การกากับดูแลการ ปฏิบตั ิ (Compliance Control) การจัดการความเสี่ ยงและการให้ความสาคัญต่อรายการที่ผิดปกติ ทั้งหลาย นโยบายด้ านการควบคุมภายใน บริ ษทั ฯ มีนโยบายให้ทุกหน่ วยงานทางานอย่างมีระบบ มีประสิ ทธิ ภาพและประสิ ทธิ ผล เป็ นไปตามวัตถุประสงค์ และเป้ าหมายของบริ ษทั ฯมีการดูแลรักษา และใช้ทรัพย์สินอย่างประหยัด และเหมาะสม มีระบบการควบคุมภายในรวมทั้งการประเมิน และบริ หารความเสี่ ยงที่รัดกุมต่อเนื่ อง มี ป ระสิ ท ธิ ภ าพ โดยเจ้า ของหน่ วยงานจะต้องมี ระบบการท างานที่ เป็ นมาตรฐานที่ ดีและมี ก าร ควบคุ มภายใน เพื่อป้ องกันเหตุการณ์อนั ไม่พึงประสงค์ที่อาจจะสร้างความเสี ยหายให้กบั บริ ษทั ฯ ได้ และพัฒนาให้บุคลากรในหน่ วยงานมีความรู ้ สึกร่ วมในอันที่จะปฏิ บตั ิงานตามวิธี ปฏิ บตั ิงานที่ เหมาะสม รวมถึ ง ระเบี ย บ และกฎหมายที่ เ กี่ ย วข้อ ง และพร้ อ มที่ จ ะให้ บ ริ ษ ัท ฯ ประเมิ น และ ตรวจสอบการทางานได้ตลอดเวลา โดยบริ ษทั ฯมีแนวทางปฏิบตั ิดงั นี้ 1. กาหนดให้เป็ นหน้าที่และความรับผิดชอบของผูบ้ ริ หารทุกระดับชั้นที่จะต้องดูแล และ ตรวจสอบระบบการทางานภายในหน่ วยงานของตนให้มีประสิ ทธิ ภาพ และถูกต้อง ตามระเบียบการปฏิบตั ิงาน โดยมีระบบการควบคุมภายในที่รัดกุมสามารถตรวจสอบ ได้ และทุกหน่วยงานจะต้องจัดทาคู่มือกาหนดระเบียบการปฏิบตั ิงาน เป็ นบรรทัดฐาน สาหรับการดาเนิ นงานกิจการในส่ วนงานที่อยูใ่ นความดูแลของตน โดยถือปฏิ บตั ิตาม นโยบายคุณภาพของบริ ษทั ฯ
64
2. แนวทางการควบคุมภายในที่มีการประเมิน และบริ หารควบคุมความเสี่ ยงเป็ นแนวทาง ที่จะช่ วยให้แต่ละหน่ วยงานมีการประเมินความเสี่ ยงในงานที่ตนเองรับผิดชอบ และ หาทางควบคุ มด้วยการลดผลกระทบหรื อลดโอกาสที่จะเกิ ดความเสี่ ยงดังกล่าว โดย บริ ษทั ฯต้องการให้พนักงานทุกระดับชั้น มีส่วนร่ วมในการประเมิน และควบคุมความ เสี่ ยง โดยทัว่ กัน เพื่อช่วยกันป้ องกันความเสี ยหายที่อาจจะเกิดขึ้น 3. แผนกตรวจสอบระบบงานภายในจะเป็ นผูส้ นับสนุ นผูบ้ ริ หารทุกหน่ วยงานในการจัด ให้มีการควบคุ มภายในในทุ กหน่ วยงาน และดาเนิ นการตรวจสอบเป็ นระยะๆ ตาม ความเหมาะสม เพื่ อ ให้ แ น่ ใ จว่ า ทุ ก หน่ ว ยงานมี ร ะบบการควบคุ ม ภายในที่ มี ประสิ ทธิ ภาพ และมี การปฏิ บตั ิ ตามขั้นตอนที่ กาหนดอย่างต่อเนื่ องสม่ าเสมอ ซึ่ งจะ นาไปสู่ การปรับปรุ งระบบงานให้มีประสิ ทธิ ภาพมากยิง่ ขึ้น 4. แนวทางการตรวจสอบประเมินผลจะเน้นไปในลักษณะที่สร้ างสรรค์ และปรับปรุ ง ระบบงานให้ดีข้ ึน รายงานที่แผนกตรวจสอบระบบงานภายในจัดทาขึ้น ซึ่ งฝ่ ายที่เป็ น เจ้ า ของระบบงานมี ค วามเห็ น สอดคล้ อ งด้ ว ยกั น แล้ ว จะน าไปพิ จ ารณาใน คณะกรรมการตรวจสอบเพื่ อ ให้ค วามเห็ น ชอบก่ อ นที่ จ ะน าไปปฏิ บ ัติ ต่ อไป หาก ปรากฏว่ามี ระบบงานในหน่ วยงานใด ที่ ตอ้ งปรั บปรุ ง แก้ไขให้มีประสิ ทธิ ภาพหรื อ รั ด กุ ม มากยิ่ ง ขึ้ น ขอให้ ถื อ เป็ นหน้า ที่ ข องทุ ก หน่ ว ยงานที่ เ กี่ ย วข้อ งรั บ ด าเนิ น การ ปรั บ ปรุ ง แก้ไ ขทันที โดยบริ ษ ทั ฯ จะถื อว่า หน้า ที่ ดัง กล่ า ว เป็ นส่ วนหนึ่ ง ของงานที่ หน่ วยงานนั้นๆรับผิดชอบ และถื อเป็ นส่ วนหนึ่ งในการประเมินผลงานของบุ คคลที่ เกี่ยวข้องด้วย 5. การปฏิ บ ัติ ง านในแผนกตรวจสอบระบบงานภายในนี้ จะเปิ ดโอกาสให้ พ นัก งาน สามารถเรี ยนรู ้ ระบบงาน และธุ รกิ จทั้งหมดของบริ ษทั ฯ ได้อย่างมีประสิ ทธิ ภาพมาก ที่สุด พนักงานที่ได้ผา่ นการทางานในแผนกนี้ จะมีพ้ืนฐานความรู ้ ความเข้าใจงานชอง บริ ษทั ฯมากขึ้น ซึ่ งจะเป็ นประโยชน์ในการหมุนเวียนไปทาหน้าที่ ในส่ วนต่างๆของ บริ ษทั ฯได้อย่างกว้างขวาง ดังนั้นเพื่อเป็ นส่ วนหนึ่ งในการวางแผนอาชี พของพนักงาน
65
ให้สามารถปฏิบตั ิงานในตาแหน่งที่มีความรับผิดชอบสู งขึ้น บริ ษทั ฯจึงมีนโยบายที่จะ หมุ นเวียนพนักงานที่ มีความรู ้ ความสามารถจากหน่ วยงานต่างๆ มาทางานในแผนก ตรวจสอบระบบงานภายในตามความเหมาะสม ทั้ง นี้ โดยความเห็ น ชอบร่ ว มกัน ระหว่างแผนกตรวจสอบระบบงานภายในและฝ่ ายที่พนักงานนั้นๆสังกัดอยู่ บริ ษทั ฯ มีระบบการควบคุ มภายในที่ดีจะช่ วยสร้ างความมัน่ ใจแก่ผบู ้ ริ หารขององค์กรว่า การบริ หารและการปฏิบตั ิงานจะสามารถบรรลุเป้ าหมายและก่อให้เกิดผลลัพธ์ของการดาเนิ นงานที่ มีประสิ ทธิ ภาพและประสิ ทธิ ผลดังนั้นบริ ษทั ฯจึงได้ให้ความสาคัญในด้านการกากับดูแลให้บริ ษทั ฯ มีระบบการควบคุมภายในที่ดีโดยมีคณะกรรมการตรวจสอบซึ่ งเป็ นกรรมการอิสระทาหน้าที่สอบ ทานระบบการควบคุมภายในให้มีความเพียงพอและเหมาะสมมีประสิ ทธิ ผลและประสิ ทธิ ภาพใน การดาเนิ นงานทั้งในด้านการใช้ทรัพยากรอย่างประหยัดและคุ ม้ ค่าลดขั้นตอนการปฏิ บตั ิงานที่ซ้ า ซ้อนลดความเสี่ ย งหรื อผลเสี ย หายในด้านต่ า งๆที่ อาจเกิ ดขึ้ นมี ขอ้ มู ล และรายงานทางการเงิ นที่ ถูกต้องและเชื่ อถื อได้รวมทั้งการปฏิ บตั ิ ตามนโยบายกฎหมายระเบี ยบข้อบังคับของบริ ษทั ฯโดย บริ ษทั ฯได้มอบหมายให้ผูบ้ ริ หารของทุกหน่ วยงานมี หน้าที่ กาหนดการควบคุ มภายในที่เพียงพอ และเหมาะสมสาหรับการดาเนินงานรวมทั้งตรวจสอบระบบการทางานภายในส่ วนงานของตนให้มี ประสิ ทธิภาพเพื่อสนับสนุนให้การดาเนินงานของบริ ษทั ฯบรรลุตามวัตถุประสงค์ บริ ษั ท ฯ ถื อ เกณฑ์ พิ จ ารณาระดั บ ความเพี ย งพอของการควบคุ ม ภายในอิ ง ตาม มาตรฐานสากล (The Committee of Sponsoring Organizations of the Tread way Commission: COSO) โดยแผนกตรวจสอบระบบงานภายในมีหน้าที่ในการตรวจสอบและประเมินความเพียงพอ และประสิ ทธิ ผลของการควบคุมภายในของกระบวนการสาคัญทางธุ รกิจและตรวจสอบการปฏิบตั ิ ตามระบบเพื่อนาไปสู่ การปรับปรุ งมาตรฐานการควบคุมภายในของเครื อไทยออยล์และรายงานผล การตรวจสอบต่อคณะกรรมการตรวจสอบอย่างน้อยปี ละ 6 ครั้งผลการประเมินสรุ ปได้ดงั นี้ 1. สภาพแวดล้ อมของการควบคุม (Control Environment) บริ ษทั ฯ ได้ดาเนินการเพื่อส่ งเสริ มกิจกรรมด้านสภาพแวดล้อมของการควบคุมที่ดีดงั นี้
66
1.1 กาหนดนโยบายและกลยุทธ์ ก ารดาเนิ นงานชัดเจนและถ่ า ยทอดสู่ พนัก งานทุ ก ระดับเพื่อให้การปฏิบตั ิงานมุ่งสู่ เป้ าหมายเดียวกัน 1.2 ความซื่ อสัตย์สุจริ ตและจรรยาบรรณของบริ ษทั พนักงานทุกคนต้องเป็ นคู่มือกากับ ดู แลกิ จการที่ ดี และพนักงานทุ กคนต้องผ่านการทาโปรแกรมที่เป็ นแบบฝึ กหัด เพือ่ ที่จะได้หนังสื อรับรอง 1.3 ผลตอบแทนจากบริ ษทั ให้พนักงานมีขวัญและกาลังใจในการทางาน มีการย้ายงาน ผลัดกันหมุ นเวียน การอบรม มี การกาหนดความเป็ นอิ สระของแต่ละคนสิ้ นปี มี เรื่ องระบบการดาเนินการวัดคนทางานว่ามีประสิ ทธิ ภาพและประสิ ทธิ ผลอย่างไร การปรับขึ้นเงินเดือนรวมทั้งมีโบนัสที่เป็ นแรงจูงใจให้แก่พนักงาน 1.4 กาหนดโครงสร้ า งองค์กรที่ เหมาะสมมี สายการบัง คับบัญชาและความสัม พันธ์ ระหว่างหน่วยงานภายในที่ชดั เจนสอดคล้องกับเป้ าหมายและลักษณะการดาเนิ น ธุ รกิจของบริ ษทั ในเครื อไทยออยล์ 1.5 กาหนดคุ ณลักษณะงานเฉพาะตาแหน่ ง (Job Description) ของบุคลากรทุก ตาแหน่งหน้าที่และระดับความรู ้ความสามารถและทักษะที่จาเป็ นต้องใช้ในแต่ละ งานอย่างชัดเจน 1.6 มีการประเมินความรู ้ความชานาญและผลการปฏิบตั ิงานของพนักงานอย่างชัดเจน รวมทั้งมีการจัดทาแผนพัฒนาและให้การฝึ กอบรมพนักงานทุกระดับ (Individual Development Plan: IDP) เพื่อให้พนักงานสามารถปฏิบตั ิงานตามหน้าที่ได้รับ มอบหมายได้อย่างมีประสิ ทธิ ภาพ 1.7 ก าหนดนโยบายการก ากับ ดู แลกิ จการที่ ดีเป็ นลายลัก ษณ์ อกั ษรและจัดท าคู่ มื อ หลักการกากับดูแลกิ จการ (Corporate Governance Manual) และจรรยาบรรณ
67
เครื อไทยออยล์ (Code of Conduct Thaioil Group) มีการปรับปรุ งคู่มือฯฉบับใหม่ เพื่อให้สอดคล้องกับกฎเกณฑ์มาตรฐานต่างๆที่มีการพัฒนาและเปลี่ ยนแปลงไป และจัดส่ งให้พนักงานทุกคนเพื่อศึกษาทาความเข้าใจและใช้เป็ นแนวทางในการ ปฏิบตั ิตามนโยบายที่กาหนด 2. การประเมินความเสี่ ยง (Risk Assessment) บริ ษทั ฯ ได้ให้ความสาคัญกับการบริ หารความเสี่ ยงต่อการดาเนิ นธุ รกิจภายใต้การ เปลี่ ยนแปลงจากปั จจัยภายในและภายนอกที่ ส่งผลกระทบทั้งทางตรงและทางอ้อม บริ ษ ัท ฯจึ ง น าระบบการบริ ห ารความเสี่ ย งตามมาตรฐานสากลมาประยุ ก ต์ใ ช้ซ่ ึ ง ประกอบด้วยการดาเนินการทบทวนติดตามผลการบริ หารความเสี่ ยงของทุ กหน่วยงาน ในเครื อไทยออยล์อย่า งต่ อเนื่ องสอดคล้องกับ สถานการณ์ ที่ เปลี่ ย นแปลงพร้ อมทั้ง กาหนดผูร้ ั บผิดชอบและจัดท ามาตรการรองรั บ อย่างครบถ้วนมี ก ารรายงานผลการ บริ หารความเสี่ ย งและความก้ า วหน้ า ต่ อ ผู ้บ ริ ห ารเป็ นประจ าอย่ า งต่ อ เนื่ อ งและ ด าเนิ น การจัด ท าระบบฐานข้อ มู ล ใหม่ เ พื่ อ ให้ ส อดคล้อ งกับ แนวทางปฏิ บ ัติ ข อง กระบวนการบริ หารความเสี่ ยงรวมทั้งสะดวกต่อการใช้งานสาหรับพนักงานทั้งเครื อ ไทยออยล์นอกจากนี้ ยงั มี การจัดกิ จกรรมส่ งเสริ มงานบริ หารความเสี่ ยงและจัดให้มี ผูเ้ ชี่ยวชาญจากภายนอกมาดาเนินการประเมินระดับคุณภาพงานบริ หารความเสี่ ยงของ เครื อไทยออยล์ จากการดาเนิ นการด้านการบริ หารความเสี่ ย งดัง กล่ าวทาให้มีค วาม มัน่ ใจว่าบริ ษทั ฯจะสามารถบรรลุผลการดาเนิ นงานตามแผนธุ รกิจวัตถุประสงค์เชิ งกล ยุทธ์และดัชนีวดั ผลการดาเนินงาน (Corporate KPIs) ตามที่ได้กาหนดโดยสอดคล้อง กับ วัต ถุ ป ระสงค์แ ละเป้ าหมายตามภาพรวมของเครื อ ไทยออยล์ ที่ ก าหนดไว้แ ละ พนักงานมีการนาแนวทางการบริ หารความเสี่ ยงมาปฏิบตั ิอย่างเป็ นระบบและต่อเนื่ อง จนกระทัง่ ท าให้ก ารบริ หารความเสี่ ย งเกิ ดเป็ นวัฒนธรรมองค์ก รตามนโยบายการ บริ หารความเสี่ ยงของเครื อไทยออยล์
68
2.1 ปัจจัยความเสี่ ยง บริ ษทั ฯ ตระหนักถึงความสาคัญของการบริ หารความเสี่ ยงในการดาเนิ นธุ รกิจ เพื่ อให้บ รรลุ เป้ าหมายที่ ก าหนดไว้ภายใต้ปั จ จัย ภายในและภายนอกที่ มี ค วาม เปลี่ ยนแปลงและอาจส่ งผลกระทบต่อองค์กรจึงได้กาหนดนโยบายบริ หารความ เสี่ ยงของเครื อไทยออยล์ให้เป็ นแนวทางปฏิบตั ิแก่ทุกบริ ษทั ในเครื อเพื่อเชื่ อมโยง การจัดการให้เป็ นไปตามมาตรฐานเดี ยวกันโดยมี ค ณะกรรมการขับเคลื่ อนงาน บริ หารความเสี่ ยง (Risk Management Steering Committee: RMSC) ซึ่ ง ประกอบด้วยคณะผูบ้ ริ หารระดับสู งของเครื อไทยออยล์ให้การสนับสนุ นส่ งเสริ ม และให้คาแนะนารวมถึงติดตามความคืบหน้าและให้ความเห็นชอบความเสี่ ยงและ มาตรการควบคุมความเสี่ ยงซึ่ งพิจารณาและนาเสนอโดยคณะกรรมการความเสี่ ยง เฉพาะด้าน (RMC Discipline) ว่าการบริ หารความเสี่ ยงมีความเหมาะสมครบถ้วน และเพียงพอตามนโยบายที่กาหนดไว้โดยบริ ษทั ฯได้มีการรายงานผลการบริ หาร ความเสี่ ยงสาคัญที่อาจมีผลกระทบต่อการดาเนิ นธุ รกิ จต่อคณะกรรมการบริ ษทั ฯ และรายงานความก้าวหน้า ของการบริ หารความเสี่ ยงองค์กรต่ อคณะกรรมการ ตรวจสอบของบริ ษทั ฯ (Audit Committee) เป็ นประจาทุกไตรมาสรวมทั้งมีการ ประสานงานระหว่ า งแผนกบริ หารความเสี่ ย งและแผนกตรวจสอบภายใน (Internal Audit) ในการแลกเปลี่ยนข้อมูลความเสี่ ยงสาคัญเพื่อวางแผนตรวจสอบ มาตรการบริ หารความเสี่ ยงตามที่กาหนดไว้ บริ ษทั ฯได้ส่งเสริ มให้พนักงานทุกคนมีความรู ้ความเข้าใจในการบริ หาร ความเสี่ ยงโดยจัดประชุ มสัม มนาอบรมและจัดกิ จกรรมส่ งเสริ มการบริ หารความ เสี่ ยงให้แก่พนักงานในเครื อไทยออยล์นอกจากนี้ บริ ษทั ฯยังได้จดั ให้มีการประเมิน ระดับคุณภาพการบริ หารความเสี่ ยงของเครื อไทยออยล์โดยบริ ษทั Ernst & Young Corporate Services Limited (E&Y) ซึ่ งในปี 2553 เครื อไทยออยล์ได้รับผลการ ตรวจประเมินเป็ นคะแนนที่ร้อยละ 88 ซึ่ งสามารถบรรลุเป้ าหมายที่กาหนดไว้ที่ ระดับไม่ต่ากว่าร้อยละ 87
69
2.2 ความเสี่ ยงระดับองค์ กรและมาตรการหรือแผนการจัดการความเสี่ ยง ปัจจุบนั ความเสี่ ยงสาคัญขององค์กรประกอบด้วยความเสี่ ยงใน 5 ด้านหลักซึ่ ง เกี่ยวข้องกับการดาเนิ นธุ รกิจของบริ ษทั ฯจานวน 14 ความเสี่ ยง โดยมีมาตรการ สาคัญที่บริ ษทั ฯคาดว่าจะสามารถควบคุมความเสี่ ยงดังกล่าวเพื่อให้การดาเนิ นงาน บรรลุตามเป้ าหมายดังนี้ 2.2.1 ความเสี่ ยงทางด้ านกลยุทธ์ (Strategic Risk) 1) การเปลี่ ยนแปลงระเบียบข้อบังคับและกฎหมายต่างๆที่เกี่ ยวข้องกับ บริ ษทั ฯ รวมถึงการมีผลบังคับใช้ของกฎหมายระเบียบข้อบังคับต่างๆ ที่มีผลสื บเนื่ องมาจากกฎหมายสิ่ งแวดล้อมโดยเฉพาะผลกระทบจาก การบังคับใช้มาตรา 67 วรรค 2 ของรัฐธรรมนูญแห่ งราชอาณาจักร ไทย พ.ศ. 2550 การเปลี่ ยนแปลงนโยบายหรื อการเพิ่มมาตรการกฎระเบียบของ ภาครัฐโดยเฉพาะอย่างยิ่งจากการบังคับใช้มาตรา 67 วรรค 2 ของ รัฐธรรมนูญแห่ งราชอาณาจักรไทย พ.ศ. 2550 มีผลโดยตรงต่อการ กาหนดแนวปฏิ บตั ิ และการลงทุ นขยายธุ รกิ จของบริ ษทั ฯเนื่ องจาก บริ ษทั ฯมีนโยบายที่ชดั เจนในการดาเนิ นธุ รกิจที่จะต้องสอดคล้องกับ นโยบายของภาครัฐและเป็ นไปตามกฎหมายประกาศและระเบีย บ ต่ า งๆฯลฯบริ ษ ทั ฯมี ก ารเฝ้ าระวัง ติ ดตามไม่ ใ ห้ก ารดาเนิ นการของ บริ ษ ทั ฯที่ อาจส่ งผลกระทบต่อสิ่ ง แวดล้อมและชุ มชนจึ งเน้นการมี ปฏิสัมพันธ์ที่ดีและการมีส่วนร่ วมของชุ มชนการให้ความร่ วมมือกับ หน่ วยงานภาครั ฐโดยให้ข้อมูลเพื่อประกอบการพิจารณากฎหมาย หรื อระเบียบใหม่ๆนอกจากนี้ ยงั จัดให้มีการเตรี ยมพร้ อมและป้ องกัน ไม่ ใ ห้การดาเนิ นธุ รกิ จและโครงการของบริ ษ ทั ฯส่ งผลกระทบต่ อ
70
ชุ มชนและสิ่ งแวดล้อมโดยโครงการทุกโครงการของเครื อไทยออยล์ จะมีการกาหนดแนวทางปฏิบตั ิไว้ล่วงหน้าให้สอดคล้องกับกฎหมาย ที่จะมีผลบังคับใช้รวมทั้งการให้ความรู ้ แก่บุคลากรของบริ ษทั ฯ เพื่อ รองรั บการเปลี่ ยนแปลงดังกล่าวและมีการประสานงานภายในของ กลุ่ ม ผู ้ป ระกอบอุ ต สาหกรรมโรงกลั่ น ในการวางแผนรองรั บ ผลกระทบในทุกๆด้านที่อาจจะเกิดขึ้น 2) การดาเนิ นการตามกลยุทธ์ไม่เป็ นไปตามแผนทั้งระยะสั้นและระยะ ยาว ในการนาแผนกลยุทธ์มาปฏิบตั ิอย่างเป็ นรู ปธรรมบริ ษทั ฯ มีการ ติ ด ตามความก้า วหน้า ของแผนกลยุ ท ธ์ โ ครงการเชิ ง กลยุ ท ธ์ แ ละ การศึกษาเพื่อพัฒนาธุ รกิจใหม่ผ่านการประชุ ม Strategic Thinking Session (STS) และคณะกรรมการขับเคลื่อนการเจริ ญเติบโตของ องค์กร (Growth Steering Committee) อย่างต่อเนื่ องมีการพิจารณา ความเพียงพอของทรัพยากรทั้งทางด้านการเงินด้านบุคลากรและอื่นๆ รวมทั้ง ก าหนดผูร้ ั บ ผิดชอบโครงการอย่า งชัดเจนโดยมี หน่ วยงาน พัฒนาธุ รกิ จเป็ นหน่ วยงานกลางเพื่ อประสานงานกับ ผูร้ ั บ ผิดชอบ โครงการและหน่วยงานวางแผนกลยุทธ์นอกจากนี้ บริ ษทั ฯยังมีระบบ ติดตามและรายงานผลการดาเนิ นงานเทียบกับเป้ าหมายระดับองค์กร เป็ นประจาทุ ก เดื อนและมี หน่ วยงานบริ หารความเสี่ ย งที่ ท าหน้า ที่ ติ ดตามทบทวนความก้า วหน้า ของกิ จกรรมการบริ หารความเสี่ ย ง ร่ วมกับทุกหน่วยงานเพื่อให้มนั่ ใจว่าแผนกลยุทธ์ขององค์กรจะบรรลุ เป้ าหมายที่กาหนดไว้
71
3) ความเสี่ ย งก่ อ นและหลัง การซื้ อ กิ จ การอื่ น ท าให้ ผ ลตอบแทนไม่ เป็ นไปตามเป้ าหมาย การขยายกิจการไปสู่ ธุรกิจใหม่เพื่อกระจายและลดความเสี่ ยงจาก การพึ่งพิงธุ รกิจหลักของบริ ษทั ฯ จัดเป็ นหนึ่งในกลยุทธ์ที่สาคัญของ องค์กรและสามารถสร้ างกาไรได้อย่างไรก็ตามบริ ษทั ฯอาจประสบ กับปั ญหาและอุ ปสรรคในธุ รกิ จที่ บริ ษ ทั ฯไม่มีค วามเชี่ ย วชาญและ ประสบการณ์ ท าให้เกิ ดความเสี่ ยงที่ ผ ลตอบแทนจะไม่เป็ นไปตาม เป้ าหมายที่กาหนดไว้บริ ษทั ฯจึงกาหนดให้มีการวิเคราะห์การลงทุน ทั้งในและต่างประเทศโดยละเอียดโดยพิจารณาถึงปั จจัยทางการเมือง การเงินและเศรษฐกิจการพัฒนาบุคลากรของหน่วยงานพัฒนาธุ รกิ จ การว่าจ้างที่ ปรึ กษาทางการเงิ นและที่ ปรึ กษาทางกฎหมายที่ มีความ เชี่ ย วชาญในธุ รกิ จนั้น ๆและการจัดตั้ง บริ ษ ทั ไทยออยล์ เอนเนอร์ ยี โซลู ชั่น ส์ จ ากัด ซึ่ งประกอบด้ว ยบุ ค ลากรที่ มี ค วามรู้ ค วามช านาญ ประสบการณ์ ในหลากหลายสาขาและผ่านการปฏิ บตั ิงานที่บริ ษทั ฯ มาเป็ นระยะเวลานานเพื่ อ ให้เ ป็ นศู น ย์ก ลางในการสนับสนุ นการ วิเคราะห์โครงการเพื่อสร้างความมัน่ ใจในผลตอบแทนการลงทุนให้ เป็ นไปตามเป้ าหมาย 1.2.2 ความเสี่ ยงทางด้ านธุรกิจ/ตลาด (Business and Commercial Risk) 1) ความผันผวนของราคาน้ ามันในตลาดโลก ความผันผวนของราคาน้ ามันในตลาดโลกยังคงเป็ นตัวแปรสาคัญ ที่ ส่ ง ผลกระทบต่ อ รายได้และผลก าไรของอุ ตสาหกรรมการกลั่น น้ ามันบริ ษทั ฯจึงจัดให้มีการติดตามความเคลื่อนไหวของตลาดอย่าง
72
ใกล้ชิดเพื่อให้ขอ้ มูลที่ใช้ในการคาดการณ์และวางแผนการผลิตและ การขายมี ป ระสิ ท ธิ ภ าพและแม่ น ย าเพื่ อ ลดผลกระทบต่ อ ผลการ ดาเนิ นงานได้ตามเป้ าหมายที่ ต้ งั ไว้บริ ษ ทั ฯได้พ ฒ ั นาบุ ค ลากรของ หน่ วยงานวางแผนการพาณิ ชย์เน้นการวิเคราะห์ตลาดและแนวโน้ม ราคาน้ ามันเพื่อสนับสนุ นงานด้านการวางแผนการผลิต/ขายและการ วางแผนการซื้ อวัตถุดิบและการบริ หารความเสี่ ยงด้านราคาพร้อมทั้งมี แนวปฏิ บ ั ติ เ พื่ อ การบริ หารสิ นค้ า คงคลั ง อย่ า งมี ป ระสิ ทธิ ภ าพ นอกจากนี้ ยงั ได้นาแนวความคิดที่ได้รับจากการสัมมนา Operational Excellence
และโครงการเพิ่ ม ประสิ ทธิ ภ าพในการจั ด การ
ไฮโดรคาร์ บอน (Hydrocarbon Management Review: HMR) มา ดาเนิ นการเพื่ อเพิ่ม ก าไรขั้นต้นรวมของกลุ่ ม (Gross Integrated Margins: GIM) รวมถึงการลดต้นทุนในการจัดหาวัตถุดิบค่าขนส่ ง และการผลิต 2) การปรับตัวลดลงของความต้องการใช้น้ ามัน ผลกระทบจากสภาวะเศรษฐกิ จภัยธรรมชาติและความไม่มนั่ คง ทางการเมืองจะส่ งผลกระทบต่อความต้องการผลิ ตภัณฑ์ของลูกค้า บริ ษ ัท ฯจึ ง ได้ว างมาตรการเพื่ อ รองรั บ ผลกระทบจากปั จ จัย เสี่ ย ง ดังกล่าวโดยมีการบริ หารจัดการภายในเครื อแบบบู รณาการการขยาย ตลาดไปสู่ ประเทศในภูมิ ภาคใกล้เคี ยงเช่ นตลาดอินโดจีนการผลิ ต ผลิตภัณฑ์พิเศษ (Specialty Product) เช่นน้ ามันยางมลพิษต่า (TDAE) การพัฒนาคุณภาพการให้บริ การลูกค้าเพื่อตอบสนองความต้องการ ของลูกค้าโดยการขยายช่องทางการจาหน่ายผลิตภัณฑ์ต่างๆ เช่นการ ก่ อสร้ า งสถานี จ่ายน้ า มันทางรถแห่ ง ใหม่ซ่ ึ ง มี ประสิ ทธิ ภาพสู งเพื่ อ เพิ่มความสะดวกและความคล่องตัวในการขายผลิ ตภัณฑ์แต่ละชนิ ด
73
ให้กบั ลูกค้าตลอดจนประสานงานกับกลุ่มโรงกลัน่ อื่นเพื่อบริ หารการ จัดจาหน่ า ยผลิ ตภัณฑ์ส่ วนที่ เกิ นจากความต้องการภายในประเทศ (Surplus Management) 3) ความเสี่ ยงจากการจัดหาวัตถุดิบ จากปริ มาณน้ ามันดิบที่มีอยูจ่ ากัดและมาตรการของกลุ่มประเทศ ผูส้ ่ งออกน้ ามันดิ บ (โอเปค) ที่จากัดปริ มาณน้ ามันดิบที่ออกสู่ ตลาด โดยเฉพาะปริ มาณน้ ามันดิ บจากแหล่งตะวันออกกลางที่มีคุณสมบัติ เหมาะสมกับ กระบวนการผลิ ต ของบริ ษ ัท ฯและเครื อ ไทยออยล์ ประกอบกับความต้องการน้ ามันดิบของโรงกลัน่ ใหม่อื่นๆซึ่ งเกิดขึ้น ในภูมิภาคทาให้บริ ษทั ฯมีความยากลาบากเพิ่มขึ้นในการจัดหาน้ ามัน ดิ บ ที่ มี คุ ณ ภาพในปริ มาณตามความต้อ งการดัง นั้ น บริ ษัท ฯจึ ง มี มาตรการต่างๆเพื่อปรับปรุ งกระบวนการผลิตให้สามารถกลัน่ น้ ามัน ดิ บได้หลากหลายชนิ ดมากขึ้ นรวมทั้งมี การประสานงานกับบริ ษ ทั ปตท.จากัด (มหาชน) ในการจัดหาและวางแผนการจัดหาน้ ามันดิ บ และจัดทาสัญญาซื้ อระยะยาวในปริ มาณที่เหมาะสมเพื่อให้มนั่ ใจว่า ปริ มาณน้ ามันดิบมีเพียงพอต่อการผลิตตามแผนที่วางไว้ 4) พัฒนาการและการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยี การเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีสร้างโอกาสและ ทางเลือกใหม่ ให้กบั ผูบ้ ริ โภคได้เลือกใช้ผลิตภัณฑ์ได้หลากหลายมากขึ้นและอาจจะ ส่ งผลกระทบต่อความต้องการใช้ผลิ ตภัณฑ์ต่างๆบริ ษทั ฯมี แผนกล ยุทธ์ ที่จะผลิ ตผลิ ตภัณฑ์ชนิ ดใหม่ข้ ึ นเพื่อตอบสนองแนวโน้มความ ต้องการของตลาดเช่ นโครงการผลิตน้ ามันยางมลพิษต่า (TDAE) ที่
74
เป็ นผลิตภัณฑ์ที่เป็ นมิตรต่อสิ่ งแวดล้อมและตอบสนองความต้องการ ของลู ก ค้า ทางทวี ป ยุ โ รปนอกจากนี้ ยัง อยู่ ใ นระหว่ า งการศึ ก ษา โครงการผลิ ตผลิตภัณฑ์พิเศษ (Specialty Product) น้ ามันหล่อลื่ น พื้นฐานกลุ่ม 2 และ 3 (Group II/III) ยางมะตอยชนิดพิเศษและ Wax เป็ นต้นรวมทั้ง มี โครงการความร่ วมมื อกับสถาบันปิ โตรเลี ย มแห่ ง ประเทศไทย (PTIT) สถาบันวิจยั และเทคโนโลยีปตท. และ สถาบันการศึกษาชั้นนาเพื่อการศึกษาพัฒนาผลิ ตภัณฑ์ชนิ ดใหม่ต่อ ยอดจากผลิ ต ภัณ ฑ์ปั จ จุ บ ัน ของบริ ษ ัท ฯเพื่ อ การตอบสนองความ ต้องการของลูกค้า 2.2.3 ความเสี่ ยงด้ านการผลิต (Operations Risk) 1) การเกิดเหตุขดั ข้องจนทาให้ตอ้ งหยุดการผลิต การดาเนินการผลิตอย่างต่อเนื่ องถือว่าเป็ นปั จจัยสาคัญที่จะทาให้ บริ ษทั ฯมีรายได้หรื อผลตอบแทนตามเป้ าหมายที่กาหนดไว้บริ ษทั ฯ จึ ง ให้ความสาคัญต่อการบริ หารจัดการในประเด็ นนี้ เป็ นอย่า งมาก นอกจากเป้ าหมายที่ จ ะด าเนิ น การผลิ ต อย่ า งต่ อ เนื่ อ งแล้ ว ยัง ให้ ความส าคัญ กับ คุ ณภาพของผลิ ตภัณ ฑ์ร วมทั้ง ความปลอดภัย และ สิ่ งแวดล้ อ มจึ ง มี ก ารจั ด ท าแผนงานส าหรั บ การดู แ ลการซ่ อ ม บารุ งรักษาเครื่ องจักรและ อุปกรณ์เพื่อให้เครื่ องจักรมีความพร้อมใน การใช้งานเพื่อป้ องกันการชารุ ดหรื อเสี ยหายกะทันหันซึ่ งจะเป็ นเหตุ ให้เกิดผลกระทบต่อกระบวนการผลิตนอกจากนั้นยังเป็ นการยืดอายุ การใช้ง านของอุ ป กรณ์ ล ดค่ า ใช้จ่า ยในการจัดซื้ ออุ ป กรณ์ ท ดแทน นอกจากนี้ ยัง ได้น าระบบการควบคุ ม การผลิ ต ขั้น สู ง มาใช้ใ นการ ควบคุมการเดินเครื่ องจักรและกระบวนการผลิตรวมถึ งระบบเตือน ภั ย และความปลอดภั ย ต่ า งๆเพื่ อ รองรั บ การเกิ ด เหตุ ฉุ กเฉิ น นอกเหนื อ จากการจัด ให้ มี แ ผนการฝึ กซ้ อ มเป็ นประจ าร่ ว มกั บ
75
หน่ วยงานต่ างๆทั้งภายในและภายนอกและการฝึ กอบรมพนักงาน บริ ษทั ฯยังได้จดั ทาแผนบริ หารความต่อเนื่ องทางธุ รกิ จ (Business Continuity Management) เพื่อรองรับในกรณี ที่เกิดเหตุการณ์ที่คาดไม่ ถึ ง และสร้ า งความเชื่ อ มั่น ให้ ก ับ ผู ้มี ส่ ว นได้ เ สี ย ว่ า บริ ษัท ฯจะยัง สามารถดาเนินธุ รกิจต่อไปได้ 2) ความเสี่ ยงที่เกิดจากกรณี เกิดเหตุวนิ าศกรรมประท้วง ความเสี่ ย งจากการประท้ว งปิ ดโรงกลั่น หรื อ ปิ ดเส้ น ทางการ ขนส่ งผลิ ตภัณฑ์จะส่ งผลกระทบต่อรายได้ข องบริ ษทั ฯจึ งได้จดั ท า แผนงานและกาหนดมาตรการเพื่อบริ หารจัดการผลกระทบดังกล่าว ประกอบด้วยการร่ ว มมื อ กับ หน่ วยงานราชการในการรั บ ข่ า วสาร ความมัน่ คงปฏิ บ ตั ิ ตามแผนงานสื่ อ สารระหว่า งเหตุ ก ารณ์ ฉุ ก เฉิ น (Crisis Communication Management) และมี ก ารฝึ กซ้อมอย่า ง ต่อเนื่ องการปรับปรุ งระบบรักษาความมัน่ คงและความปลอดภัยเช่ น การติดตั้งกล้องวงจรปิ ดเพิ่มเติมการร่ วมมื อกับชุ มชนบริ เวณรอบๆ โรงกลัน่ ในการดูแลและเฝ้ าระวังเหตุการณ์ผิดปกติส่วนมาตรการเพื่อ รองรั บ ผลกระทบทางด้า นการตลาดได้จ ัด ท าบัน ทึ ก ความเข้า ใจ (MOU) ในกลุ่มโรงกลัน่ ปตท. และสภาอุตสาหกรรมนอกจากนี้ ยงั ได้ จัด ให้ มี ก ารท าแผนบริ ห ารความต่ อ เนื่ อ งทางธุ ร กิ จ
(Business
Continuity Management) เพื่อรองรับในกรณี ที่เกิดเหตุการณ์ฉุกเฉิ น 2.2.4 ความเสี่ ยงด้ านบริหารองค์ กร (Corporate Risk) 1) ความเสี่ ย งจากการที่ บริ ษ ทั ฯไม่ ส ามารถพัฒนาบุ คลากรที่ มี ค วามรู ้ ความสามารถและประสบการณ์ ให้เพียงพอต่อการดาเนิ นธุ รกิ จใน ปัจจุบนั และการขยายตัวในอนาคต
76
เพื่ อ รองรั บ ความเสี่ ย งดัง กล่ า วบริ ษ ัท ฯได้จ ัด ท าแผนงานเพื่ อ พัฒนาความรู ้ ความสามารถให้กบั พนักงานทั้งเครื อไทยออยล์มีการ จัดทาแผนอาชีพและแผนพัฒนารายบุคคล (Individual Career Plan & Individual Development Plan) นอกจากนี้ ยงั ได้ดาเนิ นการจัดทา แผนการสื บทอดตาแหน่ง (Succession Plan) และบรรจุพนักงานใหม่ ที่มีประสบการณ์ ในการทางานรวมทั้งการหมุนเวียนการทางานของ พนักงานในเครื อไทยออยล์เพื่อรองรับการเจริ ญเติบโตของเครื อไทย ออยล์และ การเกษียณอายุของพนักงานที่มีแนวโน้มเพิ่มขึ้นเพื่อเป็ น การเสริ มสร้ างความมัน่ ใจว่าเครื อไทยออยล์จะสามารถดาเนิ นธุ รกิ จ ได้อย่างต่อเนื่อง 2) ความเสี่ ยงจากกรณี ชุมชนยื่นข้อร้ องเรี ยนต่อหน่ วยงานราชการหรื อ สื่ อต่างๆหรื อประท้วงจนมีผลให้ธุรกิจหยุดชะงักหรื อเสี ยชื่อเสี ยง ในการดาเนิ นธุ รกิ จโดยเฉพาะอุตสาหกรรมขนาดใหญ่เช่ นเครื อ ไทยออยล์ฝ่ายจัดการของบริ ษทั ฯได้ยดึ ถือเป็ นแนวปฏิบตั ิมาตลอดใน การมุ่งเน้นให้ความสาคัญต่อการรักษาสภาพสิ่ งแวดล้อมและสังคม โดยเฉพาะการป้ องกันผลกระทบต่อความเป็ นอยู่ของชุ มชนเพราะ อาจจะเป็ นปั จ จั ย ส่ ง ผลให้ ชุ ม ชนร้ อ งเรี ยนฟ้ องร้ อ งเป็ นผลให้ ภาพลักษณ์ ข องบริ ษทั ฯเสี ยหายหรื ออาจจะรุ นแรงถึ งการถู กสั่งปิ ด ดาเนินกิจการเครื อไทยออยล์เห็นถึงความสาคัญของประเด็นดังกล่าว จึงมุ่งเน้นนโยบายชุ มชนสัมพันธ์เชิ งรุ กโดยสร้างสัมพันธภาพที่ดีกบั ชุ มชนทุ กกลุ่ มอย่างเท่าเที ยมกันและต่อเนื่ องเพื่อสร้ างความเชื่ อมัน่ ให้ ก ับ ชุ ม ชนรวมทั้ง การจัด ตั้ง ศู น ย์ก ารเรี ยนรู ้ ใ นชุ ม ชนเพื่ อ เป็ น ศูนย์กลางพัฒนาความสัมพันธ์และ การสื่ อสารระหว่างบริ ษทั ฯและ ชุ ม ชนแต่ อ ย่ า งไรก็ ต ามในกรณี ที่ ไ ม่ ส ามารถหลี ก เลี่ ย งหรื อเกิ ด
77
เหตุ การณ์ ฉุกเฉิ นบริ ษทั ฯจะดาเนิ นการตามแผนการสื่ อสารในช่ วง สถานการณ์ ฉุกเฉิ น (Crisis Communication Management) เพื่อ ป้ องกันการเกิดข่าวลือหรื อภาพพจน์เชิงลบต่อองค์กร 2.2.5 ความเสี่ ยงด้ านการเงิน (Financial Risk) 1) ความผันผวนของค่าเงินบาท การเปลี่ ย นแปลงค่ า เงิ นบาทต่ อ เงิ นสกุ ล ดอลลาร์ ส หรั ฐ ฯจะมี ผลกระทบทั้งทางตรงและทางอ้อมต่อผลการดาเนิ นงานของบริ ษทั ฯ เพื่ อ ลดผลกระทบจากความผัน ผวนค่ า เงิ น บาทบริ ษั ท ฯได้ จ ั ด โครงสร้ า งเงิ น กู้ ใ ห้ มี ค วามเหมาะสมและสอดคล้ อ งกับ ผลการ ดาเนิ นงานของบริ ษทั ฯซึ่ งอิงกับสกุลเงิ นดอลลาร์ สหรั ฐฯ (Natural Hedging) นอกจากนี้ ยงั กาหนดมาตรการต่างๆที่ จะสนับสนุ นการ บริ หารความเสี่ ยงทางด้านการเงิ น (Financial Risk Management) ได้แก่การบริ หารจัดการด้านการเงิ นแบบองค์รวมทั้งเครื อไทยออยล์ ตลอดจนการท าสั ญ ญาซื้ อขายเงิ น สกุ ล ต่ า งประเทศล่ ว งหน้ า (Forward) โดยมีวตั ถุประสงค์หลักเพื่อป้ องกันความเสี่ ยงด้านอัตรา แลกเปลี่ยน 2) ความเสี่ ยงด้านสิ นเชื่อการค้ากับคู่คา้ จากผลกระทบของภาวะเศรษฐกิ จ โลกและการล่ ม สลายของ สถาบันการเงิ นหลายแห่ งในภู มิ ภาคต่ างๆรวมทั้ง สภาพคล่ องของ ธนาคารหรื อสถาบันการเงิ นอาจส่ งผลให้บริ ษทั ฯมี ความเสี่ ยงที่ จะ ไม่ได้รับชาระเงินค่าสิ นค้าจึงได้กาหนดมาตรการต่างๆขึ้นเพื่อติดตาม
78
สถานะและความน่ า เชื่ อถื อทางการเงิ นของลู ก ค้าและสถาบันทาง การเงิ น ที่ เ ครื อ ไทยออยล์ มี ธุ ร กรรมด้ว ยอย่ า งใกล้ชิ ด มี ก ารจัด ตั้ง คณะกรรมการสิ นเชื่อ (Credit Committee) เพื่อพิจารณา 2.1) กาหนด วงเงินสิ นเชื่อเพื่อชาระค่าผลิตภัณฑ์ของลูกค้าและคู่สัญญาที่เกี่ยวข้อง 2.2) กาหนดระดับความเสี่ ยงของคู่สัญญาในระดับที่เหมาะสม 2.3) รายงานผลการติดตามอย่างสม่าเสมอ 3) ผลตอบแทนการลงทุนไม่เป็ นไปตามเป้ าหมาย เนื่ องจากบริ ษ ทั ฯ และเครื อไทยออยล์มี แผนกลยุทธ์ที่ จะขยาย ธุ รกิ จในอนาคตหลายโครงการเพื่อให้อตั ราการเติบโตของเครื อไทย ออยล์เป็ นไปอย่า งต่อเนื่ องและสร้ างมู ลค่า ให้กบั ธุ รกิ จในภาพรวม แม้วา่ เครื อไทยออยล์จะมีการติดตามและบริ หารความเสี่ ยงของแต่ละ โครงการอย่างใกล้ชิดแต่การใช้เงินลงทุนดังกล่าวอาจจะคลาดเคลื่อน ไปจากแผนที่วางไว้เนื่ องจากมีหลายปั จจัยที่นอกเหนื อการควบคุ ม เช่นความผันผวนทางเศรษฐกิจของโลกการเปลี่ยนแปลงของนโยบาย ในด้านต่างๆของประเทศที่บริ ษทั ฯไปลงทุนนอกเหนื อจากมาตรการ ที่ได้กาหนดให้มีการปฏิ บตั ิตามนโยบายทางการเงิ นอย่างเคร่ งครั ด แล้ว ยัง ก าหนดให้มี ก ารประเมิ น ความเสี่ ย งในการลงทุ นรวมทั้ง มี หน่ วยงานวิเคราะห์ ผ ลการลงทุ นเที ยบแผนงาน (Post Mortem Analysis) เพื่อนาประสบการณ์ที่ได้รับมาปรับปรุ งการบริ หารจัดการ ในอนาคตต่อไป
79
3. กิจกรรมการควบคุม (Control Activities) บริ ษทั ฯ ได้กาหนดกิ จกรรมการควบคุ มทั้งในลักษณะการป้ องกันการผิดพลาด (Preventive Control) และการควบคุมเพื่อค้นพบข้อผิดพลาด (Detective Control) ที่ อาจเกิ ด ขึ้ นในทางปฏิ บ ตั ิ โดยมี ว ตั ถุ ป ระสงค์เพื่ อ ให้ก ารด าเนิ นกิ จการของบริ ษ ทั ฯ เป็ นไปอย่างมีระบบและมีประสิ ทธิ ภาพเพื่อป้ องกันและลดความเสี่ ยงต่อความเสี ยหาย ที่อาจเกิดขึ้นจากกิจกรรมการดาเนินงานดังนี้ 1. มีการกาหนดนโยบายแผนปฏิ บตั ิ งานแผนงบประมาณระเบี ยบวิธีปฏิ บตั ิ งานไว้ ชัดเจนเป็ นลายลักษณ์อกั ษร 2. มีการจัดแบ่งแยกหน้าที่ ความรับผิดชอบงานที่ สาคัญไว้ชดั เจนเพื่อลดความเสี่ ยง จากความผิดพลาดหรื อความเสี ยหาย 3. มีการกระจายอานาจความรับผิดชอบของผูบ้ ริ หารและผูป้ ฏิบตั ิงานแต่ละระดับไว้ ชัดเจนในระเบียบกรอบอานาจอนุ มตั ิรายการธุ รกิ จ (Corporate Authorization Procedures) เพื่อให้มีระบบการควบคุมภายในที่เหมาะสมและมีความคล่องตัวใน การปฏิบตั ิงาน 4. มี ก ารวิ เคราะห์ เปรี ย บเที ย บเป้ าหมายที่ ก าหนดกับ ผลการปฏิ บ ัติ ง านจริ ง อย่า ง ต่อเนื่องเพื่อให้ทราบปั ญหาและหาแนวทางแก้ไข 5. มีการควบคุมทรัพย์สินที่มีตวั ตนและเอกสารสาคัญต่างๆเช่ นเครื่ องจักรในหน่ วย ผลิตอุปกรณ์เครื่ องใช้สานักงานเงินสดโฉนดที่ดินและเอกสารสิ ทธิ ที่สาคัญอื่นๆ โดยให้ผรู ้ ับผิดชอบในการดูแลทรัพย์สินแต่ละหมวดจัดทาทะเบียนคุ มทรัพย์สิน และมีการสุ่ มตรวจนับความมีอยูจ่ ริ ง
80
ต่อไปนี้ จะกล่าวถึงกิจกรรมการควบคุมโดยทัว่ ไปขององค์กร 1) นโยบายและแผนงาน ทุกปี บริ ษทั ฯจะมีแผนการตรวจสอบโดยจะเริ่ มศึกษาจากความเสี่ ยง และ ธุ ร กิ จ ของบริ ษ ัท แล้ว น ามาก าหนดแผนในแต่ ล ะปี แล้วเสนอต่ อผูบ้ ริ ห าร ขั้นต้น ส่ วนหน่ วยงานตรวจสอบภายในทาแผนเสนอต่อผูบ้ ริ หารระดับสู งว่า เห็ นชอบตามแผนที่ มีหรื อไม่ โดยบริ ษทั จะศึกษาเรื่ องความเสี่ ยง และธุ รกิ จ ใหม่ๆ ที่ มาเกี่ ย วข้องรวมทั้งบริ ษทั ในเครื อ เรื่ องระยะใกล้ไ กลที่ จะควบคุ ม นามาประกอบการกาหนดแผนด้วย แล้วเสนอต่อผูบ้ ริ หารระดับ สู งรวมทั้ง CEO เมื่อผ่าน Performance ผูบ้ ริ หารแล้วเสนอ บอร์ดตรวจสอบหลังจากมีการ อนุ ม ัติ เ ป็ นแผนส าเร็ จ ของปี ออกมาก็ จ ะเป็ นการท างานของปี ถัด ไป ผู ้ ตรวจสอบทุ ก คนต้อ งท าตามแผนตามที่ ก าหนด อี ก ทั้ง มี ก ารปรั บ ปรุ ง ให้ สอดคล้องกับสภาพการณ์อยูเ่ สมอ มีการรายงานผลการปฏิบตั ิต่างๆเพื่อวัดผลการดาเนินงานที่ผา่ น และนามา ปรับปรุ งให้ดีข้ ึ น ยกตัวอย่างเช่ น เรื่ องรายงานการตรวจสอบ เช่ นตรวจสอบ การดาเนินงานในฝ่ ายผลิต ต้องมีการรายงานหัวหน้าผูจ้ ดั การฝ่ ายผลิต และมี การรายงานกันว่าหน่วยงานของฝ่ ายผลิตเป็ นอย่างไร มีขอ้ ปรับปรุ งอะไรบ้าง หลังจากนั้นเสนอผูบ้ ริ หารระดับสู งและรายงานคณะกรรมการตรวจสอบมีการ ติ ด ตามผลทุ ก รอบระยะเวลา ส่ วนในด้ า นผู ้ ต รวจสอบจะท าการส่ ง แบบสอบถามให้ ห น่ ว ยที่ ท าการตรวจสอบ ท าการประเมิ น ว่ า งานที่ ท ามี คุณภาพเป็ นอย่างไร ก็จะนาไปปรับปรุ งคุณภาพงานต่อไป 2) การประมวลข้อมูล มี กิจกรรมการควบคุ มในกระบวนการประมวลข้อมูล อาทิ เช่ น (ข้อมู ล ทางการบัญชี และข้อมูลอื่น เช่น การอนุ มตั ิรายการก่อนที่จะบันทึกบัญชี การ สอบยันความถู กต้องของข้อมูล ก่ อนการบันทึก ใช้บุ คลากรที่ มีความรู้ และ
81
ประสบการณ์ ทางวิชาชี พที่เกี่ ยวข้อง) มีการใช้คอมพิวเตอร์ ในการประมวล ข้อมูล Input: ข้อมู ล ในแต่ ล ะส่ วนขององค์ก รสามารถเชื่ อมโยงถึ ง กันและกันโดย อัตโนมัติ (on-line) แต่บางโปรแกรมที่เป็ นพิเศษต้องกาหนดการเชื่ อมโยงเพื่อ รักษาความปลอดภัย Process: โปรแกรมที่ใช้ในการประมวลผลผ่านการทดสอบประสิ ทธิ ภาพและ ความถูกต้องครบถ้วนก่อนนามาใช้จริ ง Output: มี การควบคุ ม ไม่ให้บุคคลที่ ไ ม่มีหน้าที่ เกี่ ยวข้องเข้าจับต้องและเข้า สารสนเทศนั้นเพื่อรักษาความปลอดภัย 3) การจัดทาเอกสารหลักฐาน มีระบบเอกสารหลัก ฐานส าหรั บระบบงานที่ จาเป็ น บริ ษ ทั ฯมี เอกสาร หลักฐานค่อนข้างเยอะ เช่ น ISO ต่างๆ ระบบความปลอดภัย ระบบคู่มือ มี คอมพิ วเตอร์ บ นั ทึ ก ข้อมู ล อย่า งเพี ย งพอเพื่ อให้ ส ามารถใช้ส อบทานความ ถูกต้อง 4) การตรวจสอบการปฏิบตั ิงานโดยอิสระ มีการตรวจสอบการปฏิ บตั ิ งานโดยอิสระเนื่ องจากต้องรายงานต่อ CEO และคณะกรรมการตรวจสอบโดยตรง 4. ข้ อมูลสารสนเทศและการสื่ อสาร (Information & Communication) บริ ษัท ฯ ให้ ค วามส าคัญ ต่ อ ระบบสารสนเทศและการสื่ อสารโดยจัด ให้ มี กระบวนการประมวลผลข้อมูลอย่างเป็ นระบบและควบคุมระบบสารสนเทศทั้งในด้าน การเข้า ถึ ง ข้อมู ล และการนาข้อมู ล ไปใช้ใ นทางที่ ไ ม่ ควรนอกจากนี้ บ ริ ษทั ฯจัดให้มี
82
ระบบข้ อ มู ล และช่ อ งทางการสื่ อสารทั้ ง ภายในและภายนอกองค์ ก รอย่ า งมี ประสิ ทธิ ภาพและประสิ ทธิ ผลในด้านความครบถ้วนถู กต้องทันเวลาเพียงพอต่อการ ตัดสิ นใจและปฏิบตั ิตามกฎหมายโดยบริ ษทั ฯได้ดาเนิ นการตามพระราชบัญญัติวา่ ด้วย การกระทาความผิดเกี่ยวกับคอมพิวเตอร์ และจัดเก็บข้อมูลจราจรทางคอมพิวเตอร์ ตาม ประกาศกระทรวงเทคโนโลยีสารสนเทศและการสื่ อสาร ในปี 2553 บริ ษทั ฯยังได้เริ่ มทาโครงการ Business Process Transformation (BPT) โดยปรับปรุ งระบบ Enterprise Resource Planning (ERP) ของบริ ษทั ฯจาก SAP Version 4.7 เป็ น SAP ECC Version 6.0 โดยมีวตั ถุประสงค์ของโครงการดังต่อไปนี้ 1. เพื่ อ จัด ให้มี ก ารปรั บ ปรุ ง กระบวนการท างานใหม่ ใ ห้ มี ป ระสิ ท ธิ ภ าพและ รองรับการขยายธุ รกิจและเชื่ อมโยงการทางานกับบริ ษทั ในเครื อไทยออยล์ให้ มี ประสิ ทธิ ภาพมากขึ้ นและเปลี่ ยนระบบซ่ อมบารุ งรั กษาเครื่ องจักรโดยใน ปัจจุบนั ใช้ระบบ PACER 2. นาระบบ SAP ECC Version 6.0 มาทดแทน SAP Version 4.7 ซึ่ งใช้มาตั้งแต่ปี 2546 จนถึงปั จจุบนั และจะหมดการให้บริ การแก้ไขปั ญหาในปี 2555 3. บริ ษทั ฯ มีการจัดหาและอบรมบุคคลากรให้มีความสามารถใช้โปรแกรม SAP ECC Version 6.0 อย่างเหมาะสมและเพียงพอต่อการใช้งานได้อย่างถูกต้อง 4. โปรแกรม SAP ECC Version 6.0 ที่นามาใช้สามารถตอบสนองในการเข้าถึง ข้อมูลของผูบ้ ริ หารและพนักงานในบริ ษทั ฯได้สะดวกและทันเวลา 5. โปรแกรม SAP ECC Version 6.0 ทาให้ผบู้ ริ หาร และพนักงานบริ ษทั ฯ รับทราบถึ งมาตรฐานการควบคุ มภายในต่างๆที่ ใช้ในบริ ษทั ฯ ร่ วมถึ งความ รับผิดชอบและหน้าที่ความสัมพันธ์ของงานบุคคลากรในองค์กรแต่ละระดับ ร่ วมกัน
83
6. บริ ษทั ฯมีการควบคุมประเมินประสิ ทธิ ภาพของโปรแกรม SAP ECC Version 6.0 อย่างสม่าเสมอ 7. หลังจากทา Business Process ใหม่โปรแกรม SAP ECC Version 6.0 เพียงพอ ต่อการวางแผนตัดสิ นใจของผูบ้ ริ หารมากขึ้น 8. โปรแกรม SAP ECC Version 6.0 ทาให้นกั บัญชี ใช้ระบบสารสนเทศทาง บัญชี ในการวางแผนตัดสิ นใจให้แก่ผูบ้ ริ หารได้อย่างมีประสิ ทธิ ภาพถู กต้อง และทันเวลา 9. ปรั บ ปรุ ง ระบบประมวลผลทางบัญ ชี แ ละระบบงานสารสนเทศหลัก เพื่ อ รองรับรู ปแบบรายงานบัญชีตามมาตรฐานบัญชี IFRS (International Financial Reporting Standard) ในปี 2554 ทั้งนี้โครงการ BPT ได้เริ่ มต้นตั้งแต่เดือนเมษายน 2553 และจะสามารถเปิ ดใช้ ระบบในขั้นแรกได้ภายในวันที่ 1 มกราคม 2554 และคาดว่าจะแล้วเสร็ จทั้ง โครงการภายในสิ้ นเดือนมิถุนายน 2554 5. การติดตามและประเมินผล (Monitoring & Evaluation) บริ ษทั ฯ มีกระบวนการติ ดตามผลการดาเนิ นธุ รกิ จตามเป้ าหมายดัชนี วดั ผลการ ดาเนินงาน (KPI) ที่ต้ งั ไว้ท้ งั ระดับองค์กรระดับฝ่ ายและระดับแผนกใน 4 มุมมองได้แก่ มุมมองด้านการเงินด้านผูม้ ีส่วนได้เสี ยด้านกระบวนการภายในและด้านการเรี ยนรู ้ตาม แนวทางของระบบ Balanced Scorecard บริ ษทั ฯได้ติดตามผลอย่างต่อเนื่ องจากการ รายงานในที่ ป ระชุ ม ฝ่ ายจัดการที่ จ ัดเป็ นประจ าทุ ก เดื อ นนอกจากนี้ บริ ษ ทั ฯได้จ ัด Operational Excellence Workshop ทุกไตรมาสเพื่อให้การดาเนิ นการในทุกฝ่ าย โดยเฉพาะอย่า งยิ่ง ด้า นการตลาดการเงิ นและการผลิ ตเป็ นไปอย่า งมี ป ระสิ ท ธิ ภาพ สามารถบรรลุ วิสัย ทัศ น์พ นั ธกิ จและเป้ าหมายของบริ ษ ทั ฯโดยดาเนิ นการตาม 4
84
ขั้นตอนในวงจร “Plan-Do-Check-Act” ซึ่ งประกอบด้วยการวางแผนการปฏิบตั ิการ ติดตาม/ตรวจสอบและการทบทวน นอกจากนี้ ก ารวางแผนการตรวจสอบประจาปี โดยแผนกตรวจสอบระบบงาน ภายในจะเน้นการตรวจสอบให้ครอบคลุมกระบวนการปฏิบตั ิงานที่มีความเสี่ ยงสาคัญ ต่างๆที่ตรวจพบจะรายงานให้ผบู ้ ริ หารของหน่วยรับตรวจทราบเพื่อการปรับปรุ งแก้ไข งานเพื่อให้บริ ษทั ฯมัน่ ใจว่าหน่วยงานต่างๆมีการปฏิบตั ิงานในเรื่ องการควบคุมภายใน อย่างมีประสิ ทธิ ผลและประสิ ทธิ ภาพและมีกิจกรรมควบคุมที่เพียงพอเหมาะสมและมี การรายงานผลการตรวจสอบต่อคณะกรรมการตรวจสอบและผูบ้ ริ หารระดับสู งทราบ ถึงการตรวจติดตามและประเมินผลจากภายนอกจะดาเนิ นการตามมาตรฐาน ISO 9001, ISO 14001 และ OHSAS/TIS 18001 แบบสั มภาษณ์ แบบประเมินองค์ประกอบของการควบคุ มภายใน คณะผูจ้ ดั ทาได้ทาการส่ งแบบประเมิน การควบคุ มภายในไปให้ผตู ้ รวจสอบระบบงานภายในของ บริ ษทั ไทยออยล์ จากัด (มหาชน) ได้ สรุ ปในแบบภาคผนวก ก
บทที่ 4 ผลการศึกษา ผลการศึกษาระบบการควบคุมภายในตามแนวคิด COSO รวมถึงแนวคิดและแนวทางการ แก้ไขกรณี ศึกษา บริ ษทั ไทยออยล์ จากัด (มหาชน) คณะผูจ้ ดั ทาได้ทาแบบประเมินองค์ประกอบ ของการควบคุมภายในเพื่อเป็ นข้อมูลประกอบการวิเคราะห์องค์ประกอบต่างๆ ซึ่ ง แบ่งออกเป็ น 5 องค์ประกอบดังนี้ 1. สภาพแวดล้อมของการควบคุม (Control Environment) 2. การประเมินความเสี่ ยง (Risk Assessment) 3. กิจกรรมการควบคุม (Control Activities) 4. สารสนเทศ และ การสื่ อสาร (Information and Communications) 5. การติดตามประเมินผล (Monitoring) องค์ ประกอบที่ 1 สภาพแวดล้ อมของการควบคุม ผลการศึ ก ษาเกี่ ย วกับ สภาพแวดล้อ มภายในของบริ ษ ัท ฯ พบว่า บริ ษ ัท ฯมี ก ารจัด การ สภาพแวดล้อมของการควบคุมที่ดี มีประสิ ทธิ ภาพสู ง เนื่ องจากบริ ษทั ฯ ดาเนินงานจัดการครบทุก องค์ประกอบย่อย ดังนี้ 1. ปรัชญาและรู ปแบบการทางานของผูบ้ ริ หาร ผูบ้ ริ หารมี การดาเนิ นการกาหนดนโยบายและกลยุทธ์ การดาเนิ นงานชัดเจนและ ถ่ า ยทอดสู่ พ นัก งานทุ ก ระดับ เพื่ อ ให้ ก ารปฏิ บ ัติ ง านมุ่ ง สู่ เ ป้ าหมายเดี ย วกัน โดยใช้
86
หลักการ Risk based management และBalance Score Card มาเป็ นระบบการจัดการที่ ถ่ายทอดวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ขององค์กรสู่ การปฏิ บตั ิ และสะท้อนการดาเนิ นงานใน มุมมอง 4 ด้านหลัก คือ ด้านการเงิน ด้านลูกค้า ด้านกระบวนการภายใน ด้านการเรี ยนรู้ และการพัฒนา พร้อมทั้งมีหน่วยงานในมาช่วยในการบริ หารจัดการความเสี่ ยงโดยที่มี ผูบ้ ริ หารดาเนินการพิจารณาวิธีการลดหรื อป้ องกันความเสี่ ยงจะเห็นได้วา่ ผูบ้ ริ หารยังมี ทัศนคติที่ดีในการสนับสนุ นหน้าที่ภายในองค์กร และการกระจายอานาจ อีกทั้งยังมี ทัศนคติที่เหมาะสมต่อการรายงานงบการเงิน งบประมาณ และการดาเนินงาน 2. ความซื่อสัตย์และจริ ยธรรม บริ ษทั ฯ มีขอ้ กาหนดด้านจริ ยธรรมและบทลงโทษเป็ นลายลักษณ์อกั ษรและเวียน ให้พนักงานทุ กคนลงนามรั บทราบเนื่ องจากองค์ก รเน้นถึ งความซื่ อสัตย์สุ จริ ตและ จริ ยธรรม โดยที่พนักงานทุกคนต้องเป็ นไปตามคู่มือกากับดูแลกิจการที่ดี และพนักงาน ทุ ก คนต้องผ่า นการท าโปรแกรมที่ เป็ นแบบทดสอบแล้วมี ก ารก าหนดถึ ง สิ่ ง จู ง ใจที่ ยุติ ธ รรมและจ าเป็ นเพื่ อให้ม ั่น ใจว่า พนัก งานจะมี ค วามซื่ อ สั ต ย์และถื อ ปฏิ บ ัติต าม จริ ย ธรรม หากมี สั ญญาณแจ้ง ว่า อาจมี ปั ญหาเรื่ องความซื่ อสั ตย์แ ละจริ ย ธรรมของ พนักงานเกิดขึ้นฝ่ ายบริ หารจะรี บดาเนินการจัดการอย่างเร่ งด่วน 3. ความรู้ ทักษะและความสามารถของบุคลากร มีการกาหนดคุณลักษณะงานเฉพาะตาแหน่ง (Job Description) ของบุคลากรทุก ตาแหน่งหน้าที่และระดับความรู ้ความสามารถและทักษะที่จาเป็ นต้องใช้ในแต่ละงาน อย่ า งชัด เจนโดยมี ก ารระบุ แ ละแจ้ง ให้ พ นัก งานทราบ และเพื่ อ ให้ ท ราบถึ ง การ ปฏิบตั ิงานที่ดีหรื อส่ วนที่ตอ้ งมีการปรับปรุ งจึงมีการประเมินความรู ้ความชานาญและ ผลการปฏิ บตั ิงานของพนักงานอย่างชัดเจนรวมทั้งมีการจัดทาแผนพัฒนาและให้การ ฝึ กอบรมพนักงานทุกระดับ (Individual Development Plan: IDP) เพื่อให้พนักงาน สามารถปฏิบตั ิงานตามหน้าที่ได้รับมอบหมายได้อย่างมีประสิ ทธิ ภาพ
87
4. โครงสร้างองค์กร ในระบบการดาเนิ นงานนั้นบริ ษทั ฯมีการกาหนดโครงสร้ างองค์กรที่เหมาะสมมี สายการบังคับบัญชาและความสัมพันธ์ระหว่างหน่วยงานภายในที่ชดั เจนสอดคล้องกับ เป้ าหมายและลัก ษณะการดาเนิ น ธุ ร กิ จของบริ ษ ัท ในเครื อ ไทยออยล์จ ากนั้นมี ก าร ประเมินผลโครงสร้างเป็ นครั้งคราวหรื ออาจมีการปรับเปลี่ยนที่จาเป็ นให้สอดคล้องกับ สถานการณ์ที่มีการเปลี่ยนแปลง และที่สาคัญยังมีการแสดงแผนภูมิการจัดการองค์กรที่ ถูกต้องและทันสมัยให้พนักงานทุกคนทราบ 5. การมอบหมายอานาจและหน้าที่ความรับผิดชอบ ในการดาเนิ นงานนั้นจะมีการมอบหมายอานาจและหน้าที่ความรับผิดชอบให้กบั บุคคลที่เหมาะสมและเป็ นไปอย่างถูกต้อง โดยมีการแจ้งให้พนักงานทุกคนทราบ เพื่อ ผูบ้ ริ หารสามารถติดตามประเมินผลการดาเนินงานที่มอบหมายได้อย่างมีประสิ ทธิ ภาพ 6. นโยบายวิธีบริ หารด้านบุคลากร บริ ษทั ฯ ดาเนินการกาหนดมาตรฐานการกากับดูแลกิจการที่ดีเป็ นลายลักษณ์อกั ษร และจัดทาคู่มือหลักการกากับดูแลกิ จการ (Corporate Governance Manual) และ จรรยาบรรณเครื อไทยออยล์ (Code of Conduct Thaioil Group) หรื อข้อกาหนดในการ ว่าจ้างที่เหมาะสมโดยเน้นถึงการศึกษา ประสบการณ์ ความซื่ อสัตย์ และมีจริ ยธรรมมี การปรั บปรุ งคู่ มือฯฉบับ ใหม่เพื่ อให้สอดคล้องกับกฎเกณฑ์ม าตรฐานต่ า งๆที่ มีก าร พัฒนาและเปลี่ยนแปลงไปและจัดส่ งให้พนักงานทุกคนเพื่อศึกษาทาความเข้าใจและใช้ เป็ นแนวทางในการปฏิ บ ัติ ในส่ ว นของพนัก งานใหม่ จ ะมี ก ารปฐมนิ เ ทศและจัด ฝึ กอบรมอย่า งต่ อ เนื่ อ ง และเพื่ อ ให้ พ นัก งานเกิ ด แรงจู ง ใจในการท างานผูบ้ ริ ห าร กาหนดให้มีการพิจารณาเลื่ อนตาแหน่ งโดยที่พิจารณาโดยทาการประเมินผลงานว่ามี ประสิ ทธิ ภาพและประสิ ทธิ ผลอย่างไร หรื ออาจมีการปรับขึ้นเงินเดือนรวมทั้งมีโบนัส แต่ในทางกลับกันก็มีการกาหนดบทลงโทษทางวินยั และแก้ปัญหา เมื่อมีการไม่ปฏิบตั ิ ตามนโยบายหรื อข้อกาหนดด้านจริ ยธรรม
88
7. กลไกการติดตามการตรวจสอบการปฏิบตั ิงาน ในการติ ดตามการปฏิ บตั ิ งานนั้นบริ ษทั ฯ กาหนดให้มีคณะกรรมการตรวจสอบ และมี ก ารกากับ ดู แลการปฏิ บ ตั ิ ง านภายในองค์ก รให้เป็ นไปตามระบบการควบคุ ม ภายในที่กาหนดอย่างต่อเนื่ องและสม่าเสมอ อีกทั้งยังมีผตู ้ รวจสอบภายในรายงานการ ตรวจสอบภายในต่อผูบ้ ริ หารขององค์กรอีกด้วย จะเห็ นได้ว่า สภาพแวดล้อมการควบคุ มเป็ นปั จจัย ซึ่ งร่ วมกันส่ ง ผลให้เกิ ดมาตรการหรื อ วิธีการควบคุมขึ้นในองค์กร หรื อทาให้บุคลากรให้ความสาคัญกับการควบคุมมากขึ้น หรื อทาให้การ ควบคุมที่มีอยูน่ ้ นั ได้ผลตามวัตถุประสงค์ดีข้ ึนบริ ษทั ฯมีการส่ งเสริ มกิจกรรมด้านสภาพแวดล้อมของ การควบคุ มที่ ดี และให้ค วามส าคัญกับการควบคุ ม ภายในที่ มุ่ ง ให้เกิ ดจิ ตส านึ ก ความเชื่ อ ความ ซื่ อสัตย์ จริ ยธรรม ความโปร่ งใส และถือเป็ นฐานที่สาคัญของการควบคุมภายใน องค์ ประกอบที่ 2 การประเมินความเสี่ ยง ผลการศึ กษาในส่ วนการประเมิ นความเสี่ ยงพบว่าบริ ษทั ฯให้ความสาคัญกับการบริ หาร ความเสี่ ยงต่อการดาเนินธุ รกิจภายใต้การเปลี่ยนแปลงจากปั จจัยภายในและภายนอกที่ส่งผลกระทบ บริ ษทั ฯจึงนาระบบการบริ หารความเสี่ ยงตามมาตรฐานสากลมาประยุกต์ใช้ และกาหนดนโยบาย บริ หารความเสี่ ยงของเครื อไทยออยล์ให้เป็ นแนวทางปฏิ บตั ิแก่ทุกบริ ษทั ในเครื อเพื่อเชื่ อมโยงการ จัด การให้ เ ป็ นไปตามมาตรฐานเดี ย วกั น ส่ ง ผลให้ บ ริ ษัท ฯมี ก ารจัด การความเสี่ ย งอย่ า งมี ประสิ ทธิ ภาพสู งและสามารถบรรลุเป้ าหมายได้ซ่ ึ งผูบ้ ริ หารได้มีส่วนร่ วมวางแผนในการดาเนิ นการ ทบทวนติดตามผลการบริ หารความเสี่ ยงของทุกหน่วยงานอย่างต่อเนื่ อง อีกทั้งบริ ษทั ฯกาหนดให้มี การรายงานผลการบริ หารความเสี่ ยงสาคัญที่อาจมีผลกระทบต่อการดาเนิ นธุ รกิจต่อคณะกรรมการ บริ ษทั ฯโดยมีมาตรการที่คาดว่าจะสามารถควบคุมความเสี่ ยงดังกล่าวได้หรื อหากควบคุมไม่ได้ก็จะ อยูใ่ นระดับที่ไม่เป็ นอันตรายหรื อไม่เป็ นอุปสรรคต่อความสาเร็ จตามวัตถุประสงค์ขององค์กรโดย การแยกการประเมินความเสี่ ยงออกเป็ นด้านต่างๆ 5 ด้านซึ่ งแต่ละด้านนั้นมี ความสาคัญต่อการ ดาเนิ นงานของบริ ษทั ฯ ประกอบไปด้วยความเสี่ ยงทางด้านกลยุทธ์ (Strategic Risk) ความเสี่ ยง ทางด้านธุ รกิจ/ตลาด (Business and Commercial Risk) ความเสี่ ยงด้านการผลิต (Operations Risk) ความเสี่ ยงด้านบริ หารองค์กร (Corporate Risk) ความเสี่ ยงด้านการเงิน (Financial Risk)
89
2.1 ความเสี่ ยงทางด้ านกลยุทธ์ (Strategic Risk) ในส่ วนของด้านกลยุทธ์น้ นั พบว่าความ เสี่ ยงที่เกิดขึ้นนั้นสามารถระบุปัจจัยในการเกิดได้ 3 ปั จจัยดังนี้ (1) การดาเนิ นงานที่ไม่ เป็ นไปตามแผนการพบว่าการตอบสนองความเสี่ ยงของบริ ษทั ฯคือมีการกาหนดแต่งตั้ง ผูร้ ับผิดชอบโครงการอย่างชัดเจนโดยมีหน่วยงานพัฒนาธุ รกิจเป็ นหน่วยงานกลางเพื่อ ประสานงานกับ ผูร้ ั บ ผิ ด ชอบโครงการและหน่ ว ยงานวางแผนกลยุ ท ธ์ น อกจากนี้ บริ ษ ทั ฯ ยัง มี ร ะบบติ ดตามและรายงานผลการดาเนิ นงานเที ย บกับ เป้ าหมายระดับ องค์กรเป็ นประจาทุกเดือน (2) การเปลี่ยนแปลงระเบียบข้อบังคับและกฎหมายต่างๆที่ เกี่ ย วข้องกับบริ ษ ทั ฯ รวมถึ งการมี ผลบัง คับใช้ข องกฎหมายระเบี ยบข้อบังคับต่ างๆ พบว่ามีการตอบสนองความเสี่ ยงโดยที่ บริ ษทั ฯจะมีการติดตามการดาเนิ นงานที่อาจ ส่ งผลกระทบต่อสิ่ งแวดล้อมและชุมชนและเน้นการมีปฏิสัมพันธ์ที่ดี รวมถึงการมีส่วน ร่ วมของชุมชนการให้ความร่ วมมือกับหน่วยงานภาครัฐโดยให้ขอ้ มูลเพื่อประกอบการ พิ จ ารณากฎหมายหรื อ ระเบี ย บใหม่ ๆ และ (3)
การที่ ด าเนิ น งานไปแล้ว ไม่ ไ ด้
ผลตอบแทนตามที่คาดไว้ หรื อหากบริ ษทั ฯประสบกับปั ญหาและอุปสรรคในธุ รกิ จที่ บริ ษทั ฯ ไม่มีความเชี่ ยวชาญและประสบการณ์พบว่าบริ ษทั ฯมีการตอบสนองโดยการ ขยายกิจการไปสู่ ธุรกิจใหม่เพื่อกระจายและลดความเสี่ ยงจากการพึ่งพิงธุ รกิจหลักของ บริ ษทั และกาหนดให้มีการวิเคราะห์การลงทุนทั้งในและต่างประเทศโดยละเอียดการ พัฒนาบุคลากรของหน่วยงานพัฒนาธุ รกิจการว่าจ้างที่ปรึ กษาทางการเงินและที่ปรึ กษา ทางกฎหมายที่มีความเชี่ยวชาญในธุ รกิจนั้น 2.2 ความเสี่ ยงทางด้ านธุรกิจ /ตลาด (Business and Commercial Risk) ในส่ วนของความ เสี่ ยงด้านธุ รกิ จ /ตลาดนั้น พบว่าความเสี่ ยงที่เกิดขึ้น เกิดจากการจัดหาวัตถุ ดิบ ปั ญหา ราคาน้ ามันที่ผนั ผวน และการพัฒนาของเทคโนโลยี บริ ษทั ฯจึงมีการตอบสนองความ เสี่ ยงในปั จจัยด้านต่างๆ ในส่ วนของปั ญหาจากการจัดหาวัตถุ ดิบวางแผนการจัดหา น้ ามันดิ บและจัดทาสัญญาซื้ อระยะยาวในปริ มาณที่เหมาะสมเพื่อให้มนั่ ใจว่าปริ มาณ น้ ามันดิบมีเพียงพอต่อการผลิตตามแผนที่วางไว้ซ่ ึ งเป็ นไปตามวิธีร่วมกันรับความเสี่ ยง จะเห็ นได้ว่าบริ ษทั ฯมี การจัดทาสัญญาขึ้ นเพื่อลดความเสี่ ยงที่ อาจจะเกิ ดขึ้ น และอี ก
90
ส่ วนที่สาคัญคือความผันผวนของราคาน้ ามัน บริ ษทั ฯก็มีการตอบสนองความเสี่ ยง โดย มุ่งเน้นที่สินค้าคงคลังเพื่อลดต้นทุนการจัดหา การขนส่ งและการผลิ ต ในส่ วนสุ ดท้าย คือปัญหาการพัฒนาและเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีเพื่อตอบสนองความต้องการของ ลูกค้าและตอบสนองความเสี่ ยงที่เกิ ดขึ้น บริ ษทั ฯมีการส่ งเสริ มในการผลิ ตผลิ ตภัณฑ์ ใหม่ๆ เพื่อเป็ นทางเลื อกใหม่แก่ลูกค้า และเพิ่มโอกาสในสายการผลิ ตที่ เกิ ดจากการ เปลี่ยนแปลงเทคโนโลยี 2.3 ความเสี่ ยงด้ านการผลิต (Operations Risk) ในด้านของความเสี่ ยงการผลิ ต พบว่า ความเสี่ ยงที่เกิดขึ้นเกิดจาก ความขัดข้องที่เกิดขึ้นกับเครื่ องจักร และการเกิดวินาศกรรม ประท้วงของพนักงาน บริ ษทั ฯจึงมีวิธีการตอบสนองความเสี่ ยงโดยส่ วนแรกที่เกิดกับ เครื่ องจักรการผลิต ก็การจัดทาแผนงานสาหรับการดูแลการซ่ อมบารุ งรักษาเครื่ องจักร และ อุปกรณ์ เพื่อให้เครื่ องจักรมีความพร้ อมในการใช้งานเพื่อป้ องกันการชารุ ดหรื อ เสี ยหายกะทันหันซึ่ งจะเป็ นเหตุให้เกิ ดผลกระทบต่อกระบวนการผลิ ตนอกจากนั้นยัง เป็ นการยืดอายุการใช้งานของอุปกรณ์ลดค่าใช้จ่ายในการจัดซื้ ออุปกรณ์ ทดแทน และ ในส่ วนของบุ คคลเพื่อป้ องความเสี่ ยงที่ อาจเกิ ดขึ้ นจึ งได้จดั ท าแผนงานและก าหนด มาตรการเพื่อบริ หารจัดการผลกระทบดังกล่าวประกอบด้วยการร่ วมมือกับหน่ วยงาน ราชการในการรับข่าวสารความมัน่ คงปฏิ บตั ิตามแผนงานสื่ อสารระหว่างเหตุการณ์ ฉุ กเฉิ น (Crisis Communication Management) และมีการฝึ กซ้อมอย่างต่อเนื่ องการ ปรับปรุ งระบบรักษาความมัน่ คงและความปลอดภัยเช่นการติดตั้งกล้องวงจรปิ ด อีกทั้ง ยังร่ วมมือกับชุ มชนบริ เวณรอบเพื่อช่ วยกันสอดส่ องไม่ป้องกันเหตุการณ์ ที่ไม่ปกติ ที่ อาจเกิดขึ้น 2.4 ความเสี่ ยงด้ านบริหารองค์ กร (Corporate Risk) ในส่ วนของความเสี่ ยงด้านบริ หาร องค์ก ร พบว่า ความเสี่ ย งจากการที่ บ ริ ษ ัท ฯ ไม่ ส ามารถพัฒ นาบุ ค ลากรที่ มี ค วามรู ้ ความสามารถและประสบการณ์ ให้เพียงพอต่อการดาเนิ นธุ รกิ จในปั จจุ บนั และการ ขยายตัวในอนาคตโดยที่ บ ริ ษ ทั ฯมี ป้ องกันความเสี่ ย งโดยการจัดทาแผนอาชี พ และ
91
แผนพัฒนารายบุคคล ดาเนิ นการจัดทาแผนการสื บทอดตาแหน่ง และบรรจุพนักงาน ใหม่ที่มีประสบการณ์ ในการทางานรวมทั้งการหมุนเวียนการทางานของพนักงาน ใน อี กส่ วนเป็ นความเสี่ ยงจากกรณี ชุ มชนยื่นข้อร้ องเรี ยนต่อหน่ วยงานราชการหรื อสื่ อ ต่างๆหรื อประท้วงจนมีผลให้ธุรกิจหยุดชะงักหรื อเสี ยชื่ อเสี ยง มีการตอบสนองความ เสี่ ย งโดยให้ ค วามส าคัญ ต่ อ การรั ก ษาสภาพสิ่ ง แวดล้อ มและสั ง คมโดยเฉพาะการ ป้ องกันผลกระทบต่อความเป็ นอยูข่ องชุมชนเพื่อสร้างความเชื่ อมัน่ ให้กบั ชุ มชนรวมทั้ง การจัดตั้ง ศูนย์ก ารเรี ย นรู ้ ในชุ มชนเพื่อเป็ นศูนย์ก ลางพัฒนาความสั มพันธ์ และ การ สื่ อสารระหว่างบริ ษทั ฯกับชุ มชนให้เข้าใจกันหรื อหากมีขอ้ ตกลงกันก็สามารถสื่ อสาร กันสะดวก อีกทั้งแก้ปัญหาได้รวดเร็ วทันใจทั้งสองฝ่ าย ไม่เกิ ดเหตุการณ์ รุนแรงและ ความเสี ยหายต่อการดาเนินงานของบริ ษทั ฯ 2.5 ความเสี่ ยงด้ านการเงิน (Financial Risk) ในส่ วนของด้านการเงิ น พบว่าความเสี่ ยงที่ เกิ ดขึ้นเกิดจากความผันผวนของค่าเงินบาท ซึ่ งบริ ษทั ฯ มีการจัดโครงสร้ างเงิ นกูใ้ ห้มี ความเหมาะสมและสอดคล้องกับ ผลการดาเนิ นงานของบริ ษทั ฯซึ่ ง อิ ง กับ สกุ ล เงิ น ดอลลาร์ สหรัฐฯ รวมถึงการกาหนดมาตรการที่สนับสนุนการบริ หารความเสี่ ยงในส่ วน ความเสี่ ยงด้านสิ นเชื่ อการค้ากับคู่คา้ โดยกาหนดมาตรการต่างๆขึ้นเพื่อติดตามสถานะ และความน่ าเชื่ อถือทางการเงินของลูกค้าและสถาบันทางการเงินที่เครื อไทยออยล์มี ธุ รกรรมด้วยอย่างใกล้ชิดมีการจัดตั้งคณะกรรมการสิ นเชื่อ และในส่ วนความเสี่ ยงที่เกิด จากผลตอบแทนการลงทุนไม่เป็ นไปตามเป้ าหมาย บริ ษทั ฯจึงมีการติดตามและบริ การ ความเสี่ ยงของแต่ละโครงการอย่างใกล้ชิด เนื่ องจากอาจมีหลายปั จจัยที่นอกเหนือการ ควบคุม เช่น ความผันผวนทางเศรษฐกิจ จะเห็นได้วา่ ในการศึกษาความเสี่ ยงในด้านต่างๆ บริ ษทั ฯมีการระบุปัจจัยที่ทาให้เกิดความ เสี่ ย ง หรื อโอกาสที่ ท าให้ เ กิ ด ความเสี่ ย ง และมี ก ารก าหนดวิ ธี เ พื่ อ ลดความเสี่ ย งได้ อ ย่ า งมี ประสิ ทธิภาพ โดยทาการตอบสนองความสี่ ยงเป็ นเรื่ องๆไป และวิธีการหลักที่ใช้ในการตอบสนอง นั้นมี การใช้วิธีการตอบสนองความเสี่ ย งที่มี มาตรฐาน ซึ่ งเป็ นวิธี การลดความน่ าจะเป็ นหรื อลด ผลกระทบจากความเสี่ ยงโดยการโอนหรื อแบ่งปั นความเสี่ ยงนั้นให้กบั บุ คคลอื่ น หากเกิ ดความ
92
ผิดพลาดหรื อความเสี ยหายจากความเสี่ ยงนั้นก็ทาให้เกิดความมัน่ ใจได้วา่ อยูใ่ นระดับที่ยอมรับได้ไม่ เป็ นอุปสรรคต่อการดาเนินงานในส่ วนงานต่างๆ องค์ ประกอบที่ 3 กิจกรรมการควบคุม ผลการศึกษาเกี่ยวกับกิจกรรมการควบคุม พบว่า บริ ษทั ฯได้กาหนดกิจกรรมการควบคุมทั้ง ในลักษณะการป้ องกันการผิดพลาด (Preventive Control) และการควบคุมเพื่อค้นพบข้อผิดพลาด (Detective Control) ที่อาจเกิ ดขึ้นในทางปฏิ บตั ิโดยมีวตั ถุ ประสงค์เพื่อให้การดาเนิ นกิ จการของ บริ ษทั ฯเป็ นไปอย่างมีระบบและมีประสิ ทธิ ภาพเพื่อป้ องกันและลดความเสี่ ยงต่อความเสี ยหายที่อาจ เกิ ดขึ้นจากกิ จกรรมการดาเนิ นงานเนื่ องจาก กิ จกรรมการควบคุ ม เป็ นนโยบาย และมาตรการต่างๆที่ ฝ่าย บริ หารนามาใช้เพื่อให้เกิดความมัน่ ใจว่าคาสั่งต่างๆ ที่ฝ่ายบริ หารกาหนดขึ้น เพื่อลดหรื อควบคุมความเสี่ ยง ได้รับ การตอบสนองและการปฏิบตั ิตาม เพื่อให้บรรลุวตั ถุประสงค์ขององค์กร โดยมีการกาหนดวัตถุประสงค์และ ผลการประเมินความเสี่ ยงโดยจัดให้บุคลากรทุกคนทราบและเข้าใจวัตถุประสงค์ข องกิจกรรมการ ควบคุม กิจกรรมการควบคุมต้องมีอยู่ในทุกหน้าที่และทุกระดับของการปฏิ บตั ิงานในองค์กร การ ดาเนินงานด้านใดด้านหนึ่งล้วนมีความสาคัญต่อผลความสาเร็ จขององค์กร ดังนั้น ในการปฏิบตั ิงาน ทุ กด้านจะต้องจัดให้มีกิจกรรมการควบคุ มอย่างเหมาะสมเพียงพอกับระดับ ความเสี่ ย งต่อความ ผิดพลาด หรื อความเสี ย หาย ดังนั้น องค์ก รจะขาดกิ จกรรมการควบคุ ม ไม่ ไ ด้เป็ นอันขาด มีก าร กาหนดขอบเขตอานาจหน้าที่และวงเงินอนุ มตั ิของผูบ้ ริ หารแต่ละระดับไว้อย่างชัดเจนและเป็ นลาย ลักษณ์ อกั ษรรวมถึ งการแบ่งแยกหน้าที่ การปฏิ บตั ิ งานที่สาคัญหรื องานที่เสี่ ยงต่อความเสี ยหาย มี มาตรการป้ องกัน และดู แ ลรั ก ษาทรั พ ย์สิ น อย่ า งรั ด กุ ม และมาตรการติ ด ตาม ตรวจสอบการ ดาเนินงานขององค์กรเป็ นไปตามกฎระเบียบ และข้อบังคับ สิ่ งสาคัญที่มีผลต่อกิจกรรมการควบคุม คือ การกาหนดนโยบาย และมาตรการ หรื อขั้นตอนในการปฏิบตั ิงานตามนโยบาย ซึ่ งผูบ้ ริ หารทุกระดับมีบทบาท มากในเรื่ องนี้ โดยเฉพาะผูบ้ ริ หารสู งสุ ดจาเป็ นต้องแสดงบทบาทของผูน้ าในการจัดทานโยบาย แผนงาน รวมตลอดถึงงบประมาณ และประมาณการผลการดาเนินงานต่างๆ และขั้นตอนการปฏิบตั ิ ตามนโยบายแผนงาน ซึ่งล้วนต้องใช้เป็ นเครื่ องมือในการติดตามและประเมินผลการควบคุมภายใน ต่อไป
93
ในเรื่ องของกิ จกรรมการควบคุมทัว่ ไปขององค์กรมีการกาหนดนโยบายและแผนงานโดย ผูบ้ ริ หาร เป็ นเครื่ องมือที่กาหนดทิศทางขององค์กร และช่วยจัดการองค์กร โดยศึกษาถึงความเสี่ ยง และความสอดคล้องกับสภาพการณ์ในปั จจุบนั อย่างสม่าเสมอตลอดจนจัดให้มีระบบการรายงานผล การปฏิ บตั ิ ต่างๆ เป็ นระยะๆ เพื่อวัดผลการดาเนิ นงานที่ ผ่านมา และนามาปรั บปรุ งให้ดีข้ ึ นมีการ ประมวลผลข้อมูลด้วยระบบคอมพิวเตอร์ และมีระบบการควบคุมที่ปลอดภัย ป้ องกันบุคคลภายนอก ได้ เนื่ องจากข้อมูล ทางการบัญชี และข้อมูล อื่ น ซึ่ ง ล้วนมี ค วามจาเป็ นสาหรั บการบริ หารทั้ง สิ้ น ข้อมูลทั้งหลายจะถูกประมวลเป็ นข้อสนเทศหรื อรายงานต่างๆที่ตอ้ งนาไปใช้ประกอบการตัดสิ นใจ ทางการบริ หาร จึงมีความจาเป็ นมากที่ตอ้ งมีกิจกรรมการควบคุมที่ดีในกระบวนการประมวลข้อมูล เพื่อให้ขอ้ สนเทศสาหรับการบริ หาร มี ความถูกต้อง กะทัดรัด สมบูรณ์ ทันเวลา และให้เนื้ อหาที่ เกี่ยวข้องกับเรื่ องที่ตอ้ งตัดสิ นใจ นอกจากนี้ บริ ษทั ฯยังมีการจัดทาระบบเอกสารหลักฐานเพื่อความ สะดวกและความถูกต้องในการใช้งานเนื่ องจากเอกสารหลักฐานมีเป็ นจานวนมากหากไม่มีการ จัดทาเอกสารระบบงานไว้ ก็ทาให้เกิดความสับสนในการปฏิบตั ิงานนั้นได้โดยง่าย ที่สาคัญในการ ดาเนิ นงานของบริ ษ ทั ฯนั้นจะมี ก ารรายงานต่ อผูบ้ ริ หารระดับ สู ง และคณะกรรมการตรวจสอบ โดยตรงซึ่ งไม่เกี่ยวข้องกับการจัดเตรี ยมข้อมูลในการรายงานรายละเอียดเพื่อช่วยป้ องกันการทุจริ ต หรื อข้อผิดพลาดที่อาจเกิดจากการไม่ปฏิบตั ิตามขั้นตอนที่กาหนด องค์ ประกอบที่ 4 ข้ อมูลสารสนเทศและการสื่ อสาร ผลการศึกษาเกี่ ยวกับข้อมูลสารสนเทศและการสื่ อสาร พบว่า บริ ษทั ฯให้ความสาคัญต่อ ระบบสารสนเทศและการสื่ อ สารเพราะมี ค วามจ าเป็ นส าหรั บ การปฏิ บ ัติง านของบุ ค ลากรทั้ง ผู้บ ริ ห ารและผู้ป ฏิ บ ัติ ทุ ก ระดับ ผู้บ ริ ห ารจ าเป็ นต้อ งใช้ข้อ มู ล สารสนเทศการจัด ให้ มี ข้อ มู ล สารสนเทศที่ ดี เ ป็ นหน้า ที่ ข องผู้บ ริ ห าร โดยจะจัด หาบุ ค ลากรที่ มี ค วามรู้ ค วามสามารถ และ ประสบการณ์ทางวิชาชี พ รวมถึงต้องจัดให้มีเครื่ องมือ เครื่ องใช้ เทคโนโลยี และระบบงานที่ดี ซึ่ ง ประกอบด้วยระบบเอกสาร ระบบบัญชี และระบบการประมวลข้อมูลเพื่อการบริ หารอื่นๆ ผูบ้ ริ หาร จะต้องให้ความสาคัญกับการที่พนักงานทุกคนที่มีหน้าที่เกี่ยวกับการประมวลข้อมูลสารสนเทศอีก ทั้ง ต้องปฏิ บ ตั ิ ตามระบบงานที่ กาหนดไว้อย่า งสม่ า เสมอและเคร่ งครั ดโดยจัดให้มี กระบวนการ ประมวลผลข้อมูลอย่างเป็ นระบบและควบคุมระบบสารสนเทศทั้งในด้านการเข้าถึงข้อมูลและการ นาข้อมูลไปใช้ในทางที่ไม่ควร มีการรายงานข้อมูลที่จาเป็ นทั้งจากภายในและภายนอกให้ผบู ้ ริ หาร ทุกระดับทราบเกี่ยวกับการควบคุมภายใน ปั ญหา และจุดอ่อนของการควบคุมภายในที่เกิดขึ้นและ แนวทางแก้ไขแนะรวมถึ งช่ องทางให้พนักงานสามารถเสนอข้อคิดเห็ น หรื อข้อเสนอแนะในการ
94
ปรับปรุ งการดาเนินงานขององค์กร นอกจากนี้ บริ ษทั ฯจัดให้มีระบบข้อมูลและช่องทางการสื่ อสาร ทั้งภายในและภายนอกองค์กรอย่างมีประสิ ทธิ ภาพและประสิ ทธิ ผลในด้านความครบถ้วนถูกต้อง ทัน เวลาเพี ย งพอต่ อ การตัด สิ นใจและปฏิ บ ัติ ต ามกฎหมายโดยบริ ษัท ฯได้ ด าเนิ น การตาม พระราชบัญ ญัติ ว่า ด้ว ยการกระท าความผิ ด เกี่ ย วกับ คอมพิ ว เตอร์ แ ละจัด เก็ บ ข้อ มู ล จราจรทาง คอมพิวเตอร์ตามประกาศกระทรวงเทคโนโลยีสารสนเทศและการสื่ อสาร บริ ษทั ฯได้ทาโครงการ Business Process Transformation (BPT) โดยปรับปรุ งระบบ Enterprise Resource Planning (ERP) ของบริ ษทั ฯเพื่อให้มีการปรับปรุ งกระบวนการทางานใหม่ให้ มีประสิ ทธิ ภาพและเชื่ อมโยงการทางานให้มีประสิ ทธิ ภาพมากขึ้นโดยนาระบบ SAP ECC Version 6.0 มาทดแทน SAP Version 4.7 โปรแกรม SAP ECC Version 6.0 ที่นามาใช้สามารถตอบสนองใน การเข้า ถึ ง ข้อมู ลของผูบ้ ริ หาร และพนักงานในบริ ษทั ฯได้สะดวก และทันเวลา เพีย งพอต่อการ วางแผนตัดสิ นใจของผูบ้ ริ หารมากขึ้ นร่ วมถึ งความรั บผิดชอบและหน้าที่ ความสัมพันธ์ ของงาน บุ ค คลากรในองค์ ก รแต่ ล ะระดับ ร่ ว มกัน ดัง นั้น ข้อ มู ล สารสนเทศ มี ค วามจ าเป็ นส าหรั บ การ ปฏิ บตั ิ งานของบุ คลากรทั้งผูบ้ ริ หารและผูป้ ฏิ บตั ิทุกระดับ กระบวนการประมวลและผลิ ตข้อมูล สารสนเทศที่ ดี ย่ อ มขาดประโยชน์ ห ากไม่ มี ร ะบบการสื่ อ สารทั้ง ภายในและภายนอกที่ มี ประสิ ทธิ ภาพและประสิ ทธิ ผล องค์กรจึงควรจัดหาข้อมูลสารสนเทศและการสื่ อสารที่ดีมาใช้กบั องค์กรของตน องค์ ประกอบที่ 5 การติดตามและประเมินผล ผลการศึกษาเกี่ยวกับการติดตามและประเมินผล พบว่า การควบคุมภายในแปรเปลี่ยนไป ได้เสมอๆ จึงจาเป็ นอย่างยิ่งที่องค์กรต้องจัดให้มีระบบการติดตามและประเมินผลเพื่อให้ผบู ้ ริ หารมี ความมัน่ ใจได้อย่างสมเหตุสมผลอยูต่ ลอดเวลาว่า การควบคุมภายในยังมีประสิ ทธิ ผลอยูเ่ สมอ จากการดาเนิ นงานของบริ ษทั ฯ ในส่ วนของการติดตามและประเมินผลมีกระบวนการใน การจัดการเป็ นไปตามขั้นตอนถูกต้องโดยอ้างอิงได้จากเนื้อหาขององค์ประกอบในส่ วนนี้ ซึ่ งจะเห็น ได้วา่ บริ ษทั ฯมีกระบวนการติดตามผลการดาเนิ นธุ รกิจตามเป้ าหมายดัชนี วดั ผลการดาเนิ นงานที่ต้ งั ไว้ท้ งั ระดับองค์กรระดับฝ่ ายและระดับแผนกบริ ษทั ฯ ได้ติดตามผลอย่างต่อเนื่ องจากการรายงานใน ที่ประชุมฝ่ ายจัดการที่จดั เป็ นประจาทุกเดือน นอกจากนี้ บริ ษทั ฯทาการเปรี ยบเทียบแผนและผลการ ดาเนิ นงานเป็ นลายลักษณ์อกั ษรอย่างต่อเนื่ องและสม่าเสมอ กรณี ผลการดาเนิ นงานไม่เป็ นไปตาม
95
แผน บริ ษทั ฯ มีการดาเนินการแก้ไขอย่างทันกาล มีการติดตาม และตรวจสอบการปฏิบตั ิตามระบบ การควบคุ มภายในที่ กาหนดไว้ มี การประเมิ นผลความเพียงพอและประสิ ทธิ ผลของการควบคุ ม ภายใน และประเมินการบรรลุตามวัตถุประสงค์ขององค์กรในลักษณะการประเมินการควบคุมด้วย ตนเอง หรื อการควบคุ ม อย่า งเป็ นอิ ส ระ อย่า งน้อยปี ละหนึ่ ง ครั้ ง มี ก ารก าหนดให้ผูบ้ ริ หารต้อ ง รายงานต่อผูก้ ากับดูแลทันทีในกรณี ที่มีการทุจริ ต ไม่ปฏิ บตั ิตามกฎ ระเบียบ และข้อบังคับ รวมถึ ง การกระทาอื่นที่มีผลกระทบต่อองค์กรอย่างมีนยั สาคัญ และเป้ าหมายของบริ ษทั ฯโดยดาเนิ นการ ตาม 4 ขั้นตอนในวงจร “Plan – Do – Check - Act” ซึ่ งประกอบด้วยการวางแผนการปฏิบตั ิการ ติดตาม/ตรวจสอบและการทบทวน นอกจากนี้ การติดตามและประเมิ นผลเป็ นข้อมูล ที่ เป็ นประโยชน์สูง สุ ดต่ อการพิจารณา ตัดสิ นใจคงไว้ หรื อตัดทอน หรื อเพิ่มเติมระบบการควบคุมภายในที่กาลังออกนาใช้ หรื อที่ใช้อยูใ่ น องค์กร ซึ่ งบริ ษทั ฯมี การวางแผนการตรวจสอบประจาปี โดยแผนกตรวจสอบระบบงานภายในจะ เน้นการตรวจสอบให้ครอบคลุมกระบวนการปฏิบตั ิงานที่มีความเสี่ ยงสาคัญต่างๆเพื่อการปรับปรุ ง แก้ไ ขงานเพื่ อให้ บ ริ ษ ทั ฯมัน่ ใจว่า การปฏิ บ ตั ิ ง านในเรื่ องการควบคุ ม ภายในมี ป ระสิ ท ธิ ผ ลและ ประสิ ท ธิ ภ าพ มี กิ จ กรรมควบคุ ม ที่ เ พี ย งพอเหมาะสม และมี ก ารรายงานผลการตรวจสอบต่ อ คณะกรรมการตรวจสอบและผูบ้ ริ หารระดับสู งทราบถึงการตรวจติดตามและประเมินผลเพื่อเข้าสู่ การดาเนินงานตามมาตรฐานสากลที่ได้กาหนดไว้ จากผลการศึ กษาโดยสรุ ป พบว่า ระบบการควบคุ ม ภายในของ บริ ษ ทั ไทยออยล์ จากัด (มหาชน) มีประสิ ทธิ ภาพสู งและสามารถบรรลุ เป้ าหมายได้ ทั้งในด้านสภาพแวดล้อมของการ ควบคุ ม ที่ มีการดาเนิ นงานจัดการครบทุ กองค์ป ระกอบย่อย ด้านการประเมินความเสี่ ย งที่ได้นา ระบบการบริ หารความเสี่ ยงตามมาตรฐานสากลมาประยุกต์ใช้ โดยกาหนดนโยบายบริ หารความ เสี่ ยงของเครื อไทยออยล์ให้เป็ นแนวทางปฏิ บตั ิ แก่ ทุ กบริ ษทั ในเครื อเพื่อเชื่ อมโยงการจัดการให้ เป็ นไปตามมาตรฐานเดียวกัน ด้านกิจกรรมการควบคุมที่มีท้ งั ลักษณะการป้ องกันการผิดพลาด และ การควบคุมเพื่อค้นพบข้อผิดพลาดที่อาจเกิดขึ้นในทางปฏิบตั ิ ด้านสารสนเทศ และการสื่ อสารซึ่ งจัด ให้มีระบบข้อมูลและช่ องทางการสื่ อสารทั้งภายในและภายนอกองค์กรอย่างมี ประสิ ทธิ ภาพและ ประสิ ทธิ ผลในด้านความครบถ้วนถูกต้องทันเวลาเพียงพอต่อการตัดสิ นใจและปฏิบตั ิตามกฎหมาย
96
และด้านการติดตามประเมินผลฯ มีกระบวนการติดตามผลการดาเนิ นธุ รกิจตามเป้ าหมายดัชนีวดั ผล การดาเนิ นงานที่ ต้ งั ไว้ ซึ่ ง องค์ก รต้องจัดให้มี ระบบการติ ดตามและประเมิ นผลบริ ษ ทั ทั้ง ระดับ องค์กรระดับฝ่ ายและระดับแผนก
บทที่ 5 สรุป และข้ อเสนอแนะ สรุป จากการศึกษาระบบการควบคุมภายในตามแนวคิด COSO บริ ษทั ฯ มีโครงสร้างธุ รกิจหลัก คือการกลัน่ น้ ามัน ธุ รกิจปิ โตรเคมีและน้ ามันหล่อลื่นพื้นฐานเสริ มสร้างรายได้ ธุ รกิจไฟฟ้ าเพิ่มความ มัน่ คงในรายได้ และธุ รกิจขนส่ งและธุ รกิ จอื่นๆสนับสนุ นด้านการตลาดและเพิ่มประสิ ทธิ ภาพใน การดาเนิ นงาน บริ ษทั ฯมีโครงสร้างบริ หารงานของบริ ษทั ฯ ประกอบด้วย คณะกรรมการบริ ษทั ฯ คณะกรรมการเฉพาะเรื่ องที่ช่วยกลัน่ กรอง ในเรื่ องที่สาคัญซึ่ งได้รับมอบหมายจาก คณะกรรมการ บริ ษทั ฯ จานวน 3 คณะคือคณะกรรมการตรวจสอบ คณะกรรมการสรรหาและพิจารณาค่าตอบแทน และคณะกรรมการกากับดูแลกิ จการและอีกหนึ่ ง คณะมาจากฝ่ ายจัดการบริ ษทั ฯ คือคณะกรรมการ บริ หารความเสี่ ยง และฝ่ ายจัดการ โดยมีประธานเจ้าหน้าบริ หาร เป็ นผูบ้ ริ หารสู งสุ ดของบริ ษทั ฯ โดยคณะกรรมการตรวจสอบ สอบทานการดาเนินงานของบริ ษทั ฯ รายงานทางการเงิน ระบบการ ควบคุมภายใน นอกจากนี้บริ ษทั ฯ ใช้ระบบการควบคุมภายในตามแนวคิด COSO ทั้ง 5 องค์ประกอบ โดยบริ ษทั ฯ ถือเกณฑ์พิจารณาระดับความเพียงพอของการควบคุมภายในอิงตามมาตรฐานสากล (The Committee of Sponsoring Organizations of the Tread way Commission: COSO) โดยแผนก ตรวจสอบระบบงานภายในมีหน้าที่ในการตรวจสอบและประเมินความเพียงพอและประสิ ทธิ ผล ของการควบคุ มภายในของกระบวนการสาคัญทางธุ รกิ จและตรวจสอบการปฏิ บตั ิตามระบบเพื่อ ทราบถึ งจุดบกพร่ องและแนวทางแก้ไขเพื่อนาไปสู่ การปรับปรุ งมาตรฐานการควบคุ มภายในและ รายงานผลการตรวจสอบต่ อคณะกรรมการตรวจสอบ โดยบริ ษ ทั ฯมี นโยบายให้ทุก หน่ วยงาน ทางานอย่างมีระบบ มีประสิ ทธิ ภาพและประสิ ทธิ ผล เป็ นไปตามวัตถุประสงค์ และเป้ าหมายของ บริ ษทั ฯมีการดูแลรักษา และใช้ทรัพย์สินอย่างประหยัดและเหมาะสม มีระบบการควบคุมภายใน รวมทั้งการประเมิน และบริ หารความเสี่ ยงที่รัดกุมต่อเนื่ องมีประสิ ทธิ ภาพ โดยเจ้าของหน่ วยงาน จะต้องมีระบบการทางานที่เป็ นมาตรฐานที่ดีและมีการควบคุ มภายใน เพื่อป้ องกันเหตุการณ์อนั ไม่ พึงประสงค์ที่อาจจะสร้างความเสี ยหายให้กบั บริ ษทั ฯ ได้
98
บริ ษทั ฯ มีประสิ ทธิ ภาพและประสิ ทธิ ผลในการควบคุมภายในสู งในทุกองค์ประกอบตาม แนวคิด COSO ดังนี้ 1. สภาพแวดล้อมของการควบคุม (Control Environment) บริ ษ ัท ฯ มี ก ารจัด การสภาพแวดล้อ มของการควบคุ ม ที่ ดี มี ป ระสิ ท ธิ ภ าพสู ง เนื่ องจากบริ ษทั ฯ ดาเนิ นงานจัดการครบทุกองค์ประกอบย่อย คือ ปรัชญาและรู ปแบบ การทางานของผูบ้ ริ หาร ความซื่ อสัตย์และจริ ยธรรม ความรู้ทกั ษะและความสามารถ ของบุ ค ลากร โครงสร้ างองค์ก ร การมอบหมายอานาจและหน้าที่ ความรั บผิดชอบ นโยบายวิธีบริ หารด้านบุคลากร และกลไกการติดตามการตรวจสอบการปฏิบตั ิงาน ซึ่ ง บริ ษ ัท ฯ มี ก ารส่ ง เสริ ม กิ จ กรรมด้า นสภาพแวดล้อ มของการควบคุ ม ที่ ดี และให้ ความส าคัญ กับ การควบคุ ม ภายในที่ มุ่ ง ให้ เ กิ ด จิ ต ส านึ ก ความเชื่ อ ความซื่ อ สั ต ย์ จริ ยธรรม ความโปร่ งใส และถือเป็ นฐานที่สาคัญของการควบคุมภายใน 2. การประเมินความเสี่ ยง (Risk Assessment) บริ ษทั ฯ ได้นาระบบการบริ หารความเสี่ ยงตามมาตรฐานสากลมาประยุกต์ใช้ และ กาหนดนโยบายบริ หารความเสี่ ยงของเครื อไทยออยล์ให้เป็ นแนวทางปฏิ บตั ิ แก่ ทุ ก บริ ษ ทั ในเครื อเพื่ อเชื่ อ มโยงการจัดการให้เ ป็ นไปตามมาตรฐานเดี ย วกัน ส่ ง ผลให้ บริ ษทั ฯ มีการจัดการความเสี่ ยงอย่างมีประสิ ทธิ ภาพสู งและสามารถบรรลุเป้ าหมายได้ บริ ษัท ฯ ยัง ได้ ก าหนดให้ มี ก ารรายงานผลการบริ หารความเสี่ ย งส าคัญ ที่ อ าจมี ผลกระทบต่อการดาเนินธุ รกิจอีกด้วย โดยการแยกการประเมินความเสี่ ยงออกเป็ นด้าน ต่างๆ 5 ด้านซึ่ งแต่ละด้านนั้นมีความสาคัญต่อการดาเนิ นงานของบริ ษทั ฯ ประกอบไป ด้วยความเสี่ ยงทางด้านกลยุทธ์ (Strategic Risk) ความเสี่ ยงทางด้านธุ รกิ จ/ตลาด (Business and Commercial Risk) ความเสี่ ยงด้านการผลิต (Operations Risk) ความ เสี่ ยงด้านบริ หารองค์กร (Corporate Risk) ความเสี่ ยงด้านการเงิน (Financial Risk) ซึ่ ง บริ ษทั ฯ มีการระบุปัจจัยที่ทาให้เกิดความเสี่ ยง หรื อโอกาสที่ทาให้เกิดความเสี่ ยง และมี การกาหนดวิธีเพื่อลดความเสี่ ยงได้อย่างมีประสิ ทธิ ภาพ โดยทาการตอบสนองความ
99
เสี่ ยงเป็ นเรื่ องๆไป และวิธีการหลักที่ใช้ในการตอบสนองนั้นมีการใช้วธิ ี การตอบสนอง ความเสี่ ยงที่มีมาตรฐาน โดยอ้างอิงจากทฤษฎีในส่ วนของวิธีการตอบสนองความเสี่ ยง ที่วา่ ด้วย การร่ วมกันรับความเสี่ ยง (Sharing) 3. กิจกรรมการควบคุม (Control Activities) บริ ษทั ฯ ได้กาหนดกิ จกรรมการควบคุ มทั้งในลักษณะการป้ องกันการผิดพลาด (Preventive Control) และการควบคุมเพื่อค้นพบข้อผิดพลาด (Detective Control) ที่ อาจเกิ ดขึ้ นในทางปฏิ บ ตั ิ โดยมี วตั ถุ ป ระสงค์เพื่ อ ให้ก ารด าเนิ น กิ จการของบริ ษ ทั ฯ เป็ นไปอย่างมีระบบและมีประสิ ทธิ ภาพเพื่อป้ องกันและลดความเสี่ ยงต่อความเสี ยหาย ที่อาจเกิดขึ้นจากกิจกรรมการดาเนิ นงาน ซึ่ งองค์กรมีการกาหนดนโยบายและแผนงาน โดยศึกษาถึ งความเสี่ ยงและความสอดคล้องกับสภาพการณ์ในปั จจุบนั อย่างสม่าเสมอ ตลอดจนจัด ให้ มี ร ะบบการรายงานผลการปฏิ บ ัติต่ า งๆ เป็ นระยะๆ เพื่ อ วัด ผลการ ดาเนินงานที่ผา่ นมา และนามาปรับปรุ งให้ดีข้ ึน ที่สาคัญในการดาเนินงานของบริ ษทั ฯ นั้นจะมีการรายงานต่อผูบ้ ริ หารระดับสู งและคณะกรรมการตรวจสอบโดยตรงซึ่ งไม่ เกี่ ยวข้องกับการจัดเตรี ยมข้อมูลในการรายงานรายละเอียดเพื่อช่ วยป้ องกันการทุจริ ต หรื อข้อผิดพลาดขั้นตอนที่กาหนดถือว่ามีการควบคุมภายในที่มีประสิ ทธิภาพสู ง 4. ข้อมูลสารสนเทศและการสื่ อสาร (Information & Communication) บริ ษ ทั ฯ ให้ค วามส าคัญต่ อระบบสารสนเทศและการสื่ อสาร โดยจัดให้มี กระบวนการประมวลผลข้อมูลอย่างเป็ นระบบ และควบคุมระบบสารสนเทศอย่างมี ประสิ ท ธิ ภาพ จัดให้มีระบบข้อมู ล และช่ องทางการสื่ อสารทั้ง ภายในและภายนอก องค์กรอย่างมีประสิ ทธิ ภาพและประสิ ทธิ ผลในด้านความครบถ้วน ถูกต้อง ทันเวลา เพียงพอต่อการตัดสิ นใจ และปฏิบตั ิตามกฎหมาย ข้อมูลสารสนเทศ มีความจาเป็ น สาหรั บการปฏิ บตั ิ งานของบุ คลากรทั้งผูบ้ ริ หารและผูป้ ฏิ บตั ิ ทุกระดับ กระบวนการ ประมวลและผลิ ตข้อมูลสารสนเทศที่ดี ย่อมขาดประโยชน์หากไม่มีระบบการสื่ อสาร
100
ทั้งภายในและภายนอกที่มีประสิ ทธิ ภาพและประสิ ทธิ ผล องค์กรจึงควรจัดหาข้อมูล สารสนเทศและการสื่ อสารที่ดีมาใช้กบั องค์กรของตน 5. การติดตามและประเมินผล (Monitoring & Evaluation) จากการด าเนิ น งานของบริ ษัท ฯ ในส่ ว นของการติ ด ตามและประเมิ น ผลมี กระบวนการในการจัดการเป็ นไปตามขั้นตอนถู กต้องโดยอ้างอิ งได้จากเนื้ อหาของ องค์ประกอบในส่ วนนี้ ซึ่ งจะเห็นได้วา่ บริ ษทั ฯมีการดาเนินงานอย่างมีมาตรฐานในการ ติดตามและประเมินผลชัดเจน ซึ่ งเห็ นได้จากการที่บริ ษทั มีการกาหนดดัชนี วดั ผลการ ดาเนิ นงาน ซึ่ งเป็ นเป้ าหมายของบริ ษทั ฯ มีการติดตามประเมินผลอย่างต่อเนื่ องทาให้ ทราบถึ งระบบการดาเนิ นงานที่อาจมีการเปลี่ยนแปลงไปโดยมีการกาหนดระยะเวลา ในการจัดการอย่างชัดเจนมีการวางแผนปฏิบตั ิการติดตามตรวจสอบและทบทวน เพื่อ การปรั บปรุ งแก้ไข เพื่อความมี ประสิ ทธิ ภาพของบริ ษทั ฯและที่ สาคัญบริ ษทั ฯมี การ จัดการติดตามและประเมินผลในทุกฝ่ ายงานโดยที่จะเน้นในด้านการตลาด การเงินและ การผลิตเป็ นสาคัญเพราะถือเป็ นหัวใจหลักในการทาธุ รกิจของบริ ษทั ฯหลังจากนั้นก็มี การรายงานผลต่อคณะกรรมการจากภายนอกเพื่อแจกแจงรายละเอี ยดในการติ ดตาม และประเมินผลเพื่อเข้าสู่ การดาเนินงานตามมาตรฐานสากลที่ได้กาหนดไว้ ข้ อเสนอแนะ จากการศึ กษาทาให้ทราบได้ว่าระบบการควบคุ มภายในตามแนวคิ ด COSO เป็ นเรื่ องที่ ได้รับความสาคัญมากในแต่ล ะองค์กร เพราะองค์กรหวังจะพึ่งให้ระบบการควบคุ มภายในช่ วย เสริ มสร้างการกากับดูแลที่ดีให้เกิดประสิ ทธิ ภาพและประสิ ทธิ ผลโดยผูศ้ ึกษาขอเสนอแนะแนวทาง ในการศึ ก ษาดัง นี้ มาตรฐานการควบคุ มภายในแต่ ล ะหน่ วยงานไม่ เหมื อนกัน เพราะฉะนั้นใน การศึกษาครั้งต่อไปอาจศึกษาในธุ รกิจอื่นนอกเหนื อจากธุ รกิจน้ ามัน เช่น ธุ รกิจการค้า ธุ รกิจบริ การ เป็ นต้น และนอกจากจะศึ กษาหน่ วยงานภาคเอกชนแล้วควรศึ ก ษาหน่ วยงานภาครั ฐ เพื่อจะได้มี ความรู้ความเข้าใจของระบบการควบคุมภายในมากยิ่งขึ้น อีกทั้งสามารถนาเป็ นแนวทางในการทา ธุ รกิจที่มีประสิ ทธิภาพได้
101
บรรณานุกรม จันทนา สาขากร. 2548. “การควบคุมภายในตามแนวคิดของโคโซ่ ”, วารสารวิชาชี พบัญชี . 1 (2): 47-49 คณะกรรมการตรวจเงินแผ่นดิน. 2545. มาตรฐานการควบคุมภายใน. กรุ งเทพมหานคร: ม.ป.ท. พยอม สิ งห์เสน่ห์. 2548. การสอบบัญชี . กรุ งเทพมหานคร: ชวนพิมพ์. เมธากุล เกียรติกระจาย และ ศิลปพร ศรี จนั่ เพชร. 2552. การบัญชี เพื่อการวางแผนและควบคุม. พิมพ์ครั้งที่ 1. กรุ งเทพมหานคร: ทีพีเอ็น เพรส. ประพันธ์ ศิริรัตน์ธารง. 2541. การวางระบบบัญชี . พิมพ์ครั้งที่ 6. กรุ งเทพมหานคร: มหาวิทยาลัย ธุ รกิจบัณฑิตย์. ณฐพร พันธุ์อุดม. 2549. แนวทางการควบคุมภายในที่ดี. พิมพ์ครั้งที่ 1. กรุ งเทพมหานคร: บริ ษทั อมริ นทร์ พริ้ นติ้งแอนด์พบั ลิชชิ่ง จากัด. จันทนา สาขากร, นิพนั ธ์ เห็นโชคชัยชนะ และ ศิลปพร ศรี จนั่ เพชร. 2550. การควบคุมภายในและ การตรวจสอบภายใน. พิมพ์ครั้งที่ 1. กรุ งเทพมหานคร: ทีพีเอ็น เพรส. คมสันต์ จันทร์ชยั . 2553. การประเมินการควบคุมภายในของระบบสารสนเทศทางการบัญชี การ ไฟฟ้าส่ วนภูมิภาค เขต 1 ภาคเหนือ (เชียงใหม่ ). การค้นคว้าแบบอิสระปริ ญญาบัญชี มหาบัณฑิต, มหาวิทยาลัยเชียงใหม่.
102
อุทุมพร ธรรมสนอง. 2551. การประเมินผลการควบคุมภายในทางการบัญชี ของเหมืองแม่ เมาะ การไฟฟ้าฝ่ ายผลิตแห่ งประเทศไทย. การค้นคว้าแบบอิสระปริ ญญาบัญชีมหาบัณฑิต, มหาวิทยาลัยเชียงใหม่. ทิพย์สุดา เมฆฉาย. 2550. การศึกษาเปรียบเทียบแนวคิดด้ านการควบคุมภายในของ COSO และ ระบบการควบคุมภายในของธนาคารเพือ่ การเกษตรและสหกรณ์ การเกษตร. การค้นคว้า แบบอิสระปริ ญญาบัญชีมหาบัณฑิต, มหาวิทยาลัยเชียงใหม่. รจิตลักษณ์ ชัยพงศ์พิพฒั น์. 2549. การศึกษาระบบสารสนเทศทางการบัญชี เพือ่ พัฒนาการควบคุม ภายในของบริษัท อินทนิล เชียงใหม่ จากัด. การค้นคว้าแบบอิสระปริ ญญาบัญชี มหาบัณฑิต, มหาวิทยาลัยเชียงใหม่. วลัยรัตน์ ชื่นธี ระวงศ์. 2544. ปัญหาของการควบคุมภายในทางการบัญชี ของธุรกิจโรงแรมใน จังหวัดเชียงราย. การค้นคว้าแบบอิสระปริ ญญาบัญชีมหาบัณฑิต, มหาวิทยาลัยเชียงใหม่. วิราภรณ์ พึ่งพิศ. 2550. ปัญหาและอุปสรรคในการพัฒนาระบบการควบคุมภายในของ บริษัท บูรพาอุตสาหกรรม จากัด. วิทยานิพนธ์บริ หารธุ รกิจมหาบัณฑิต สาขาการจัดการทัว่ ไป, มหาวิทยาลัยราชภัฏพระนคร. สมฤทัย ทรงสิ ทธิ โชค. 2543. ช่ องทางการทุจริ ตภายในองค์ กรของธุ รกิจอุตสาหกรรม. วิทยา นิ พ นธ์ ค รุ ศาสตร์ อุ ต สาหกรรมมหาบัณ ฑิ ต สาขาธุ ร กิ จ อุ ต สาหกรรม, มหาวิ ท ยาลัย เทคโนโลยีพระจอมเกล้าพระนครเหนือ. อนุสอน เทพสุ วรรณ์. 2551. ปัญหาของการควบคุมภายในทางการบัญชี ของสหกรณ์การเกษตรใน จังหวัดพิษณุโลก. การค้นคว้าแบบอิสระปริ ญญาบัญชีมหาบัณฑิต, มหาวิทยาลัยเชียงใหม่.
103
สิ ทธิพร สุ ตะพาหะ. 2543. การประเมินประสิ ทธิภาพระบบการควบคุมภายในสถานีบริการนา้ มัน กรณีศึกษาการปิ โตรเลียมแห่ งประเทศไทย(ปตท.). วิทยานิพนธ์บริ หารธุ รกิจมหาบัณฑิต สาขาวิชาการบัญชี, มหาวิทยาลัยหอการค้าไทย. วราวุธ นาคไพรัช. 2543. ปัญหาและอุปสรรคในการปฏิบัติงานควบคุมภายในของสานักงานคลัง จังหวัดในเขตภาคตะวันออก. วิทยานิพนธ์บริ หารธุ รกิจมหาบัณฑิต สาขาวิชาการบัญชี, มหาวิทยาลัยหอการค้าไทย. ก้องเกียรติ วิลาลัย. 2545. การประเมินผลระบบการควบคุมภายในเกีย่ วกับระบบการเงินของสานัก งานสลากกินแบ่ งรัฐบาล. วิทยานิพนธ์บริ หารธุ รกิจมหาบัณฑิต สาขาวิชาการบัญชี, มหาวิทยาลัยหอการค้าไทย.
ภาคผนวก
105
ภาคผนวก ก แบบสั มภาษณ์