visioni / marco pratellesi
Professione giornalista: tre cose importanti
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ANNO V | #115| VENERDI’ 10 OTTOBRE 2014
Tre cose sono importanti per un giornalista: individuare una storia, intercettare una fonte e trovare un divano. Soprattutto il divano è irrinunicabile, perchÊ si può tirare anche un giorno...
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Muoversi bene tra gli effetti di rete
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E ora Tradelab si espande in Italia
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Yahoo all’attacco dell’app Snapchat
16 company
I consumatori piĂš smart(phone)
18 scenario
Il parcheggio che si pagherĂ online
22 link
Fomo non smette mai di crescere
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Lo confermano molte analisi: influenzano le decisioni del consumatore e limitano il numero di aziende in grado di competere
Muoversi bene tra gli effetti di rete Spesso, quando un’azienda cresce rapidamente, si dimentica di tener conto delle differenze tra i clienti. Sono state studiate decine di aziende in tutto il mondo per scoprire se è vero che ci sono regole vincenti. Ecco di cosa bisogna tenere conto in questa nuova economia dove contano i collegamenti, le differenze, i mercati adiacenti e molto altro. Proprio come nella old economy di Daniele Bologna
Detto solo così potrebbe sembrare del tutto banale: il valore di molti prodotti e servizi sale o scende a seconda del numero di clienti che li utilizzano. In set-
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tori molto diversi tra loro come le carte di credito, la moda o i giochi online, questi “effetti di rete” influenzano le decisioni del consumatore e limitano il
numero di aziende in grado di competere. Gli strateghi hanno sviluppato alcune regole ben note per orientarsi in un contesto imprenditoriale caratterizzato da questi effetti di rete. Una è muoversi per primi. Un’altra è crescere in fretta, incrementando in maniera aggressiva la propria quota di mercato, mantenendo bassi i prezzi e acquisendo gli operatori economici più piccoli. Sono state studiate decine di aziende in tutto il mon-
do per scoprire se è vero che queste regole sono vaincenti. E si è visto che in molti casi hanno rappresentato effettivamente il vademecum per una performance di alto livello. Ma si è anche scoperto un numero spaventosamente alto di situazioni in cui queste massime si sono rivelate completamente sbagliate. In questi casi, il motivo era sempre lo stesso: quando un’azienda cresce rapidamente, si dimentica di tener conto delle diffe-
renze tra i clienti.
Non sempre la teoria vale nella pratica Se i manuali avessero sempre ragione, eBay dovrebbe controllare il mercato cinese. Nel 2004, infatti, il sito di aste online aveva acquisito la più grande azienda locale di commercio elettronico, la EachNet. che all’epoca aveva l’85% della quota di mercato. Meg Whitman, amministratore delegato di eBay, aveva sperimentato
di persona l’efficacia degli effetti di rete sul business americano dell’azienda, ed era estremamente fiduciosa: «Penso che fra dieci, quindici anni al massimo, la Cina potrebbe essere il più importante mercato di eBay a livello mondiale, quando avremo sviluppato l’attività locale e quella di esportazione». Le cose sono andate in modo completamente diverso. Nel giro di qualche anno la Taobao. una nuova impresa cinese in mano ad Ali-
baba Group, ha completamente rimpiazzato eBay. I clienti si differenziano soprattutto in due modi. Ad esempio, per attrazione reciproca. Non è detto che nei mercati caratterizzati da effetti di rete ogni cliente debba per forza beneficiare della presenza di tutti gli altri clienti, anzi. Prendiamo ad esempio due gruppi di utenti Twitter: quelli interessati alla politica e quelli appassionati del mondo dello spettacolo. Più aumenta il nu-
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niente cina nel futuro di ebay
nella foto a destra lady gaga; in quella a sinistra meg whitman: da amministratore delegato di ebay profetizzava la cina come principale mercato globale per il colosso delle aste online
mero di persone che condividono notizie di politica e informazioni, più Twitter diventa utile al primo gruppo. Allo stesso modo, quelli interessati ai personaggi famosi sembrano seguire con più slancio il sito di microblogging se c’è un maggior numero di tweet sul mondo dello spettacolo. Magari possono esserci dei punti di contatto fra i due gruppi - per esempio l’attivismo politico di Lady Gagà potrebbe essere un argomento interessante per entrambi -, ma generalmente chi si interessa
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alla politica è fortemente attratto dai suoi consimili; e lo stesso vale per le persone ossessionate dalle celebrità. L’attrazione reciproca all’interno del singolo gruppo è molto forte, mentre è molto più debole fra un gruppo e l’altro. Quando eBay entrò per la prima volta nel mercato cinese, il commercio elettronico stava ancora muovendo i primi passi. All’epoca il grosso degli acquisti nelle aste online nel Paese asiatico riguardava strumentazione tecnica come le schede madri, e Each-
Net, l’azienda acquistata da eBay, attirava soprattutto clienti tecnologicamente esperti. Grazie ai forti effetti di rete, la piattaforma di eBay diventò uno spazio sempre più invitante per acquistare prodotti tecnologici. I dirigenti cinesi della Taobao si resero conto che non potevano competere direttamente con il colosso americano nel mercato esistente e decisero, quindi, di concentrarsi su un segmento emergente di clienti delle aste online, ovvero le persone in cerca di capi di ab-
bigliamento e prodotti di consumo. Anche se eBay aveva una posizione preminente in termini di quota assoluta di mercato, la sua quota nel nuovo segmento - che avrebbe finito per giocare un ruolo dominante nel commercio elettronico in Cina - era molto più modesta. Per di più, la posizione di forza che eBay si era guadagnata tra gli “smanettoni” non era di alcuna utilità per attirare clienti appassionati di moda, ai quali interessava molto di più sapere se altri con la loro stessa passione
usavano il sito. Dando per scontato, a torto, che con l’acquisizione di EachNnet l’azienda si fosse ormai assicurata il primato nel mercato cinese, i dirigenti di eBay commisero una serie di errori strategici, che avrebbero potuto evitare se si fossero resi conto della minaccia che rappresentava la Taobao. Per esempio, tardarono molto a offrire soluzioni di pagamento integrate e insistettero a imporre commissioni esose per le transazioni. Se il vantaggio di rete di eBay fosse stato reale, il modello avrebbe avuto senso: l’azienda con gli effetti di rete più forti generalmente si può permettere di applicare prezzi più alti o di offrire una qualità più bassa. Ma eBay non aveva una posizione dominante nel mercato emergente dei clienti interessati a prodot-
ti di consumo: l’attrazione reciproca fra gli appassionati di moda e gli “smanettoni” era debole e il modello di eBay non funzionava. Nel 2006 il colosso americano ha abbandonato il mercato cinese. Attrazione asimmetrica In ogni rete, poi, ci sono clienti che sono più uguali di altri. Un esempio classico è quello dei centri commerciali. I negozi piccoli beneficiano della presenza dei cosiddetti “magneti commerciali”, che attirano i consumatori e aiutano a creare un via vai di gente in tutti i negozi. Ma i “magneti commerciali” beneficiano meno, o addirittura non beneficiano affatto, della presenza di negozi più piccoli e con meno marchi. L’attrazione fra i “magneti commerciali” e i
piccoli negozi in pratica è unidirezionale, cioè asimmetrica. La moda offre un altro esempio: a molti clienti piace comprare il genere di abiti che vedono indosso alle persone eleganti e questo crea effetti di rete significativi, ma le celebrità hanno un’influenza sproporzionata sulle scelte dei normali consumatori in materia di abbigliamento. Nei mercati con un’attrazione asimmetrica, crescere in fretta, spesso, non è una buona strategia; anzi, le aziende intelligenti restringono le dimensioni della propria rete per puntare su gruppi di clienti selezionati, capaci di attirare tutti gli altri. Threadless, un produttore di vestiti americano di Chicago che utilizza il crowdsourcìng per i suoi modelli, inizialmente si rivolgeva solo ai desi-
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per avere una dimensione nazionale, il new york times ha dovuto superare gli effetti di rete locali. E lo ha fatto puntando sulla politica internazionale
gner di una community prestigiosa come Dreamless. Ragionando con la classica logica del business, avrebbe potuto sembrare una mossa sconcertante: aziende come Threadless competono con le altre sia sul piano della qualità sia su quello della varietà dei prodotti, quindi più designer ha un’azienda, più è competitiva; questo vorrebbe il buon senso. Ma nel mercato della moda, l’attrazione asimmetrica gioca un ruolo importante: limitare la sfera dei collaboratori a pochi designer affermati rende gli altri ansiosi di entrare a farne parte. Alla fine, Threadless ha aperto i cancelli - adesso chiunque può sottoporre i propri modelli all’azienda -, ma solo una volta che la sua posizione di leader nel settore si era consolidata. Convincere i consumatori a entrare a far parte di una nuo-
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va comunità online non è facile, ed è un tentativo che fallisce spessissimo, di solito perché le aziende prestano poca attenzione alle differenze tra i propri clienti e alla diversa intensità di attrazione reciproca o asimmetrica fra di essi. La canadese Friendster, un precursore di Facebook, è un esempio di come una mancanza di selettività possa indebolire una rete in espansione. Il servizio fornito da Friendster destava un grandissimo interesse; anzi troppo, dato che la società non disponeva di un server abbastanza potente - e neppure delle risorse finanziarie per accogliere tutti quelli che volevano iscriversi. Di fronte a questi limiti oggettivi, il social network canadese decise di ammettere nuovi membri sulla base del criterio “chi prima arriva meglio alloggia”, aumen-
tando notevolmente il numero di utenti negli Stati Uniti e in Asia. Ma l’attrazione reciproca fra i due gruppi era debole e questa strategia fini per minare gli effetti di rete: agli utenti asiatici non importava molto di quelli americani, e viceversa. Sarebbe stato meglio concentrarsi su una certa regione, per esempio sui clienti del New England. O forse, meglio ancora sulle celebrità nel New England, per tentare di sfruttare l’attrazione asimmetrica. Uno sguardo all’editoria Ci sono altri mercati che subiscono questi meccanismi. In modo inesorabile. Per molto tempi il New York Times è stato un giornale regionale che al di fuori dell’area di New York aveva un bacino di lettori abbastanza modesto. Non era un caso, perché nel settore dei ANNO V | #115| VENERDI’ 10 OTTOBRE 2014
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Facebook ha conquistato il mercato norvegese, puntando su giochi di ruolo come “farm ville”
quotidiani gli effetti di rete sono più rilevanti a livello locate: un maggior numero di lettori attira una maggior quantità di pubblicità, che a sua volta attira un numero ancora maggiore di lettori. Le questioni di interesse locale di solito sono dominanti e quando uno o due giornali raggiungono una massa critica, si lasciano gli altri indietro: per questo, negli Stati Uniti, quasi tutte le città hanno pochi grandi giornali. Per raggiungere una dimensione nazionale, il New York Times ha dovuto superare gli effetti di rete locali. E ci è riuscito puntando, in ogni nuovo mercato, sul piccolo sottoinsieme di lettori a cui poteva fornire un servizio di qualità superiore: le persone con un particolare interesse per le notizie di politica internazionale. I lettori e gli inserzionisti locali non rappresentava-
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no un elemento di attrazione significativo per questa categoria di lettori. Quando cominciarono a passare al New York Times, i concorrenti locali tagliarono i costi, riducendo la copertura globale, spingendo altri lettori ancora a passare al New York Times. Con la crescita della sua diffusione a livello nazionale, il giornale è diventato più attraente per gli inserzionisti che volevano farsi pubblicità in tutto il Paese. In alcune città, il New York Times si è diviso la piazza con la concorrenza locale; in altre, l’ha estromessa completamente dal mercato. Creare un’esperienza che risulti esclusiva Si può continuare con altri esempi. La eHarmony, un’agenzia di incontri online, ha usato l’attrazione asimmetrica a proprio vantaggio. A dispetto del-
la posizione dominante di Match.com, in un settore dove i clienti danno molta importanza al fatto di avere più scelta e si riversano in massa sui siti più grandi, la eHarmony è riuscita a inserirsi creando un servizio esclusivo per persone in cerca di relazioni stabili. In pratica, ha fatto leva sul fatto che, per un sottoinsieme dei clienti di Match. com, alcuni membri avevano più valore degli altri: in altre parole, quelli che cercavano una relazione stabile volevano entrare
in contatto con altri dalla stessa mentalità e vedevano le persone che cercavano incontri occasionali come una seccatura. La eHarmony, facendo una scrematura degli utenti, offriva un servizio di qualità superiore a tutti quelli che volevano una “relazione stabile”. L’azienda si è inserita in un mercato più piccolo di quello servito da Match.com, ma ha avuto successo, attirando 600 mila clienti in appena cinque anni. Dunque, a un certo punto, quando cerca-
no di acquisire nuovi clienti, le aziende dominanti in un settore maturo fondato sulle reti si trovano ad affrontare una diminuzione dei ricavi. I risultati possono essere drastici: per esempio, un working paper del 2013 di Michael Sinkinson, dell’Università della Pennsylvania, ha stimato che il contratto di distribuzione esclusiva del primo iPhone Apple aveva fruttato oltre 20 miliardi di dollari alla AT&T Ma per Verizon, leader nel mercato del wireless e che pote-
va già contare su una rete vastissima, i clienti in più valevano molto meno, solo 3 miliardi di dollari. Quando le opportunità nei mercati già esistenti iniziano a esaurirsi, per garantirsi una crescita sostenibile bisognerebbe entrare, allora, in mercati adiacenti, espandersi in nuove aree geografiche o aggiungere caratteristiche complementari. Tener conto, nelle varie analisi, delle differenze tra i gruppi di clienti può aiutare ogni volta a fare la scelta giusta. I mer-
cati adiacenti sono, quindi, mercati strettamente collegati, ma non identici; e di solito ce ne sono molti fra cui scegliere. Nella maggior parte dei casi, per fare la scelta giusta bisogna valutare il livello di attrazione reciproca fra i attuali clienti e quelli del mercato adiacente. Grazie ai forti effetti di rete – più aumenta il numero dei clienti che scrivono recensioni e più il sito acquista valore -, una sigla importante e seguita come TripAdvisor è arrivata ad avere una quota di mercato più che doppia rispetto al concorrente più agguerrito nella categoria “mete di viaggio e alloggi”. Partendo da questa posizione di forza, l’azienda ha valutato se espandersi nel settore della ristorazione e dei voli. L’attrazione principale di TripAdvisor è costituita dalle recensioni, scritte e lette direttamente dagli utenti. E queste recensioni sono ugualmente preziose per la scelta di un ristorante: per quanto riguarda i voli, però, leggere quale esperienza ha avuto un’altra persona su un certo volo di una certa tratta, di una certa compagnia aerea, non è particolarmente indicativo per prevedere la qualità di un volo futuro; insomma, le esperienze altrui nel caso del trasporto aereo sono abbastanza irrilevanti. I clienti di tut-
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threadless, produttore d’abbigliamento di chicago, ha avuto successo aprendo le porte a tutti i designer considerati autorevoli
ti e tre i mercati (alberghi, ristoranti, voli) sono gli stessi, ma la caratteristica di TripAdvisor che è considerata preziosa per la scelta di un albergo vale anche per un ristorante, ma non per un volo: il risultato è che il mercato delle recensioni dedicate ai ristoranti rappresentava un’opportunità di espansione molto più invitante. Nuove aree geografiche L’attrazione reciproca fra
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i nuovi clienti e quelli già esistenti è importante anche quando si tratta di scegliere una nuova area geografica in cui espandersi: l’enciclopedia online Wikipedia, fondata nel 2001, ormai offre oltre quattro milioni di voci. Ci sono forti effetti di rete in questo settore: più alto è il numero di voci, maggiori sono i benefici per l’utente. Quando Wikipedia cercò di espandere la propria offerta al di là dell’inglese, prese in considerazio-
ne una serie di mercati. Un’opzione era scegliere un mercato ampio in cui la conoscenza dell’inglese fosse poco diffusa e gli utenti non fossero, quindi, in grado di usare la versione inglese, per esempio il Giappone. Il problema di questo approccio stava nel fatto che, dal momento che solo una piccola parte dei giapponesi parla l’inglese e pochi americani parlano il giapponese, Wikipedia non avrebbe potuto sfruttare gli effetti di rete
della sua versione in lingua inglese; non avrebbe avuto, in altre parole, nessun vantaggio competitivo particolare a lanciare un’enciclopedia online su quel mercato. Ma non tutte le opportunità geografiche hanno clienti con un livello tanto basso di attrazione reciproca. Puntando su Paesi dove l’inglese era parlato diffusamente come seconda lingua e reclutando autori bilingui, Wikipedia è riuscita a sfruttare i vantaggi della rete già esistente. Molti di quelli che all’inizio avevano contribuito alla versione inglese di Wikipedia erano olandesi e tedeschi, che avevano tutte le carte in regola per contribuire al lancio delle edizioni in lingua straniera nei rispettivi Paesi: conoscevano già bene Wikipedia e le sue regole sulla paternità delle voci e contribuivano con piacere a questo sforzo di crowdsourcìng. I lettori bilingui hanno beneficiato direttamente degli effetti di rete in America, mentre gli altri potevano servirsi delle voci stilate nella lìngua nazionale dagli autori bilingui. Oggi Wikipedia esiste in 285 lingue. Prodotti e servizi complementari Inoltre, quando le aziende già presenti sul mercato si espandono nei mer-
cati adiacenti e in nuove aree geografiche, cresce sia il livello dell’attrazione reciproca che il livello dell’attrazione asimmetrica e questo offre opportunità ai nuovi arrivati che hanno un profilo ben definito. In questo caso, però, la priorità strategica non sta nello sfruttare le differenze, ma nel trovare modi per superarle. Offrire prodotti e servizi complementari - qualcosa, cioè, che aggiunga valore a un altro prodotto o servizio, per esempio un rasoio e una lametta da barba - è sicuramente un’ottima scelta. E’ la situazione di Facebook: come ha fatto a diventare un’impresa globale dominante nonostante i suoi effetti di rete, per quanto enormi, fossero limitati in gran parte agli Stati Uniti? Alla maggior parte dei norvegesi, per esempio, non interessava che Facebook fosse il principale social network americano, perché non conoscevano quasi nessuno oltreoceano. E allora come ha fatto Facebook a sbaragliare la concorrenza di social network nazionali come Blink e Playahead? Ci è riuscita grazie a giochi di ruolo come “Farm Ville”, ideato da Zynga, che usano Facebook come piattaforma, permettendo agli utenti di intera-
gire tranquillamente con estranei, azzerando le differenze tra norvegesi e americani. Inoltre, quando ha lanciato il suo nuovo gioco, Zynga ha potuto spalmare i costi fissi della realizzazione su milioni di utenti, aumentando così il budget destinato allo sviluppo e incrementando la qualità dei prodotti. I produttori di giochi online che rifornivano mercati più piccoli facevano fatica a reggere il confronto. La questione non riguarda soltanto i social media: i prodotti e i servizi complementari giocano un ruolo importante in molti settori. Ad esempio, nel comparto delle banche al dettaglio. I bancomat e le filiali sono elementi strategicamente importanti perché creano effetti di rete, ma questi effetti sono in buona sostanza locali. Una donna di Boston sicuramente apprezza il fatto che la sua banca abbia uno sportello bancomat nella Carolina del Nord, ma il beneficio che ne trae è limitato, perché è raro che si rechi in quello stato. Il tassello mancante sono i prodotti e servizi bancari complementari che i clienti apprezzano a prescindere dalla loro residenza geografica. Se una banca ha acquisito la reputazione di essere un istituto che fornisce con-
sulenze finanziarie migliori rispetto alle altre banche, probabilmente i clienti cercheranno i suoi prodotti e i suoi servizi a prescindere dal fatto che abbia o meno sportelli bancomat nella sua zona. Proprio per i bancomat, le preferenze dei clienti sono eterogenee: tutti vogliono averne uno vicino casa, e questo favorisce le banche locali già presenti sul mercato. La programmazione finanziaria, invece, è molto meno eterogenea, e questo apre spazi anche per i nuovi arrivati. Comunque, la potenza degli effetti di rete può essere varia quanto vari sono gli esseri umani che compongono la rete. Una strategia che non tenga conto di questa variabile e che ignori le differenze nell’attrazione reciproca e asimmetrica fra i clienti probabilmente è destinata a fallire. Sono poche, e fortunate, le aziende che riescono a prosperare semplicemente perché sono state le prime e sono cresciute in fretta. In quasi tutti i mercati con effetti di rete la presenza di troppi individui del tipo “sbagliato” rappresenta un chiaro disincentivo per molti clienti. Benvenuti nell’economia di rete, che a ben guardare, forse, non è poi tanto diversa dalla vecchia economia.
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Oggi vogliamo divertirci di più
Oggi siamo sempre più crosscanale. Anche i contenuti che cerchiamo lo sono: siano essi notizie, informazioni, intrattenimento. Vogliamo arricchire la nostra esperienza, avere la possibilità di approfondire, di partecipare, condividere, creare community. Per questo le applicazioni di second screen hanno tanto successo, perché offrono tutto questo. E con Connect, l'app di second screen di Mediaset, la pubblicità ha ora una sua possibilità di essere contemporaneamente sui due schermi. Un bel gioco di squadra! Totale download di Connect: 1,4 mio, fonte editori
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MARKET PLACE
la società mette a disposizione del mercato italiano le migliori competenze e tecnologie
La francese Tradelab ha scelto l’Italia per ampliare il business
Il trading desk indipendente apre una branch nel nostro Paese, dove si stima che il mercato programmatico crescerà tra l’85 e il 120% sul 2013. con la guida del manager Gaetano Polignano di
Valentina Lunardi
Tradelab, primo player francese in RTB e quarto a livello europeo (escluso lo Uk), fa la sua comparsa nel mercato italiano. Le competenze e tecnologie del trading desk indipendente francese saranno messe a disposizione del mercato italiano grazie alla nomina di Gaetano Polignano a Country Manager e all’apertura di un ufficio a Milano. Esperto di marketing programmatico, Polignano vanta più di otto anni di esperienza nel settore della pubblicità online, di cui sei nell’ambito del Real Time Bidding. In precedenza responsabile del programmatic per l’Europa del sud in HiMedia, a Parigi, il manager ha contribuito in maniera significativa alla trasformazione programmatica del gruppo. Con il preciso incarico di curare lo sviluppo locale di Tradelab, Polignano dirigerà la branch italiana, seguendo la selezione di un team operativo e di uno commerciale. «L’Italia ha la caratteristica di essere un mercato “premium”, con incredibili editori, un bacino di qualità e in piena mutazione programmatica. Questo tipo di merca-
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gaetano polignano
to è perfettamente in linea con l’approccio di Tradelab - afferma Polignano -. La piattaforma programmatica è specializzata nella targetizzazione delle audience, nell’offrire un supporto qualitativo per costruire una relazione privilegiata con l’utente, grazie anche alla “sceneggiatura” dei messaggi comunicati, ossia testi e creatività che si evolvono a seconda della posizione dell’utente internet nella canalizzazione della conversione e a una pressione pubblicitaria fortemente controllata. Tradelab si pone quale creatore di valore, specialista nel buying e esperto nel remarketing». L’estensione delle attività di Tradelab in Italia avviene non a caso in un momento di forte espansione del mercato pubblicitario programmatico in Europa, una crescita iche ha raggiunto quote del 111% solo nel 2013, secondo
l’Observatoire de l’E-Pub SRIUdecam-PwC. Analoga progressione del 125% è registrata in Francia, una tendenza che dovrebbe rimanere invariata visto che si stima al 50% in media per ciascun anno fino al 2017. E il mercato italiano? Non soltanto non è fermo, ma per quanto riguarda il mobile, supera di due punti percentuali la Francia e registra, secondo il RTB Insights Report for Q2 2014 Smaato, ben il 14% degli investimenti adv mobile in programmatic. La situazione del mercato programmatico italiano è perciò molto interessante e prevede una crescita nel 2014 tra l’85 e il 125% rispetto al 2013, in uno scenario competitivo ancora poco sviluppato. Una scelta, quella dell’Italia, che è stata così positivamente commentata da Charles Gros, co-fondatore di Tradelab, «L’opportunità era dunque evidente per Tradelab: pochi attori nel RTB, un mercato in fortissima evoluzione e molti inserzionisti in cerca di partner tecnologici esperti. Abbiamo deciso di investire in questo mercato dinamico e non ancora maturo per incoraggiare uno sviluppo rapido e importante delle nostre attività a livello locale». ANNO V | #115| VENERDI’ 10 OTTOBRE 2014
Immagina di unire l’agilità di una redazione giornalistica 100% web ai contributi esclusivi dei blogger più esperti di ogni settore. Questa è la nuova ricetta di Leonardo.it, il primo portale verticale nato per soddisfare ogni giorno qualunque sete di sapere: dalle news alla moda, dalla salute allo sport e molto altro ancora. Una realtà giovane e in continua crescita, che ti invitiamo a scoprire in un solo drink. O meglio, in un solo click.
Fonte Dati Mensili: Audiweb View 2013
345 MILIONI DI PAGINE VISTE 12 MILIONI DI CONTATTI UNICI 15 VERTICAL TEMATICI
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MARKET PLACE
La prima insegna della gda Italiana festeggia il 55° anniversario
Il Gruppo VéGé presenta il suo nuovo sito internet
Uno dei più importanti e storici network di vendita del nostro Paese, con 1.495 punti attivi su tutto il territorio nazionale, consolida la sua presenza nel mondo digitale di Valentina Lunardi
Spicca tra i leader della grande distribuzione associata in Italia: il Gruppo VéGé è nato nel 1959 come prima unione italiana di medie e grandi imprese della distribuzione, prendendo ad esempio il modello europeo della Verkoop Gemeenshap, in acronimo VéGé appunto, nato in Olanda una ventina di anni prima. Dopo il passaggio, durante lo scorso giugno, del Gruppo Interdis sotto le insegna dello storico Gruppo - e l’avvio di un nuovo corso per l’impresa, chiamata a costruire una nuova identità forte e riconoscibile, per festeggiare il 55° anniversario -, il gruppo italiano consolida la propria presenta sul web con un sito completamente
nuovo, visitabile all’indirizzo www. gruppovege.it, dedicato ai propri stakeholders istituzionali. Inserito in una più ampia strategia di digitalizzazione intrapresa dal Gruppo VéGé, il sito presenta le caratteristiche di un rinnovamento grafico che esprime una forte identità e riconoscibilità, unito ad una semplicità di fruizione per l’utente che, grazie a una logica di scroll down, può navigare lo spazio web in maniera fluida e continua, senza fare nemmeno un click. Il sito è stato costruito a partire dalle più attuali tecniche di programmazione e secondo i più moderni standard di creatività applicata al design, con il preciso obiettivo di aumentare l’efficacia nella fruibilità delle informazioni,
che possono essere percepite in maniera generale e più sintetica e continuativa, caratteristiche rese possibili dalla logica dello scroll down. Inoltre, grazie al maggiore livello di fruibilità messo a disposizione degli utenti, la comunicazione della core essence dell’azienda avviene in maniera più efficace e unitaria. Dal punto di vista dei contenuti, il sito è stato strutturato in dieci macrosezioni, ognuna delle quali descrive nel dettaglio i punti di forza e gli elementi essenziali dell’offerta, in termini di servizi, che il Gruppo VéGé propone alle proprie imprese socie. «L’importanza che riserviamo alla comunicazione ai nostri interlocutori istituzionali si rispecchia nell’avanguardia della soluzione adottata - afferma Filippo Melchionna, digital marketing manager di Gruppo VéGé -. È da sempre nel dna del nostro Gruppo la forte vocazione all’innovazione e alla ricerca, con la finalità di offrire servizi ad alto valore aggiunto per i nostri stakeholders, anche quando si tratta di comunicare l’essenza della nostra missione».
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FIND WWW.FINDSDM.IT
Il quotidiano del
marketing in rete
TheExecutive Executive Network Network The
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ME DIA
Si parla di una cifra vicina a 20 mln di dollari. La compagnia e l’app di messaggi “usa e getta” trattano
Yahoo ci prova ancora: all’attacco di Snapchat
E’ un’application davvero molto corteggiata: forte e super popolare tra gli adolescenti, ha attratto anche Facebook, che l’anno scorso aveva offerto 3 miliardi di dollari per portarla a casa. Ma senza successo. E ora un altro pretendente si sarebbe fatto avanti
marissa mayer di Luca Anelli
Yahoo ci riprova. Dopo aver scommesso con successo su Alibaba, ora punta su Snapchat, start up sulla quale sta pensando di investire. Si parla di una cifra vicina ai 20 milioni di dollari. La notizia è arrivata dal
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quotidiano statunitense The Wall Street Journal, che, citando alcune fonti riservate ha riferito che la compagnia e l’app di messaggini “usa e getta” sarebbero in trattative. Snapchat è valutata 10 miliardi di dollari e da tempo è nel mirino delle grandi società che agiscono nei social. Yahoo investirebbe nella startup una parte del ricavato dall’initial public offering di Alibaba, nella quale aveva investito un miliardo di dollari nel 2005 per rilevare il 40%. Dall’entrata in Borsa di Alibaba, Yahoo ha guadagnato 9,4 miliardi di dollari. Un bel tesoretto. A questo punto, il grande quesito è capire come li investirà. Marissa Mayer, che sta guidando Yahoo alla riscossa in un mercato sempre più competitivo, ha acquistato fino ad ora decine di startup, a partire dalla piattaforma per i blog Tumblr, ,su cui ha investito 1,1 miliardi di dollari. In realtà, questa estate Yahoo aveva acquisito, un po’ a sorpresa, Blink, l’app che permette di inviarsi messaggi, foto, video e audio che si autodistruggono, proprio come avvie-
ne per il più celebre concorrente, ma con numeri nemmeno paragonabili. La piccola società è stata assorbita in senso letterale, visto che è stata chiusa e il personale adesso lavora direttamente per Yahoo. Snapchat è un’app molto corteggiata: molto popolare tra gli adolescenti, ha attratto anche Facebook che l’anno scorso ha offerto 3 miliardi di dollari per portarla a casa. Ma Mark Zuckerberg si è sentito rispondere un secco no: secondo i suoi ideatori, l’app vale molto di più. Poi, Facebook ha deciso di fare da sola, lanciando Slingshot, anche questa un’app per messaggi “usa e getta” per fare concorrenza proprio a Snapchat. L’applicazione permette agli utenti la condivisione di foto, video, testi e disegni che, al momento della chiusura dell’app, si cancellano automaticamente.
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di Sebastiano Zeri
Nella uova sede emiliana - e bellissima - di Webranking si è tenuto “Everywhere Anywhere: il consumatore sempre più Smart[phone]”, un evento interamente dedicato al mobile e alle sue crescenti potenzialità. In un contesto in cui i dati legati a questo mondo sono sempre più in crescita, Webranking ha deciso di invitare alcuni grandi player del settore per condividere case history e scenari con i marketing manager di importanti aziende. Obiettivo principale: capire perché oggi in Italia l’utente è più che pronto al mobile mentre gran parte delle aziende sembra non esserlo. Google, Allianz, Vodafone e la stessa Webranking hanno condiviso best practices legate ai dispositivi mobili, consentendo un networking e uno scambio di esperienze tra tutti i partecipanti. Il primo relatore della giornata è Google: Paola Marazzini e Massimiliano Bondi, rispettivamente Agency Lead e Agency Head di Google Italy, hanno fornito spunti di mercato legati alla crescente disponibilità di nuovi dispositivi mobili e alle possibilità che i marketer possono trarne. «Viviamo ormai nell’era dei sei schermi e il ruolo dei dispositivi mobili e, in un futuro sem-
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sede di webranking: Un interessante evento interamente dedicato al mobile e alle sue crescenti potenzialità
Everywhere - Anywhere: consumatori dal profilo sempre più Smart[phone]
nella foto nereo sciutto, presidente di webranking, durante il suo intervento
pre più prossimo, dei wearable device sarà sempre maggiore nella vita delle persone. Già oggi, secondo i dati del politecnico, il 19% del fatturato e-commerce proviene da smartphone o tablet e il trend è in crescita: è facile capire quanto sia importante per i brand dotarsi di siti mobile friendly
per interagire con i propri clienti» ha ricordato Paola Marazzini. E a questo proposito è intervenuto l’esponente di Vodafone Italia, portando come esempio la case history di una del-
le iniziative prese per ottimizzare la sua presenza online. Simone Gerola, Head of eCommerce di Vodafone Italia, ha raccontato come l’azienda stia rimodellando i propri servizi intorno al
mobile: gli utenti interagiscono con l’app più che con il sito e 20 milioni di utenti preferiscono accedere alla community da smartphone o tablet per chiedere assistenza o informazioni.
Nereo Sciutto, Presidente e Co-founder di Webranking, ha aperto il suo intervento con una domanda ormai incalzante nel panorama digitale italiano e non solo: “Perché oggi il mobile non è realtà nonostante se ne parli da così tanto?”. «Il consumatore - ha spiegato - è passato da una dieta digitale a una dieta di device, molto più ricca, che costituisce una grande opportunità per le aziende, dice Nereo. Il vero problema sta nel fatto che non c’è ancora una cultura salda che permetta di pianificare strategie coerenti con gli obiettivi di business. Con la moltiplicazione dei device e l’integrazione di strategie online e offline risulta sempre più difficile analizzare la costumer journey. In questo contesto la Web Analytics si presenta come un valido alleato per acquisire quei dati che sono alla base della segmentazione e targetizzazione degli utenti. Instaurare un rapporto di collaborazione -e non di commissionetra consulenti e aziende è fondamentale per instaurare rapporti di fiducia tra le parti e raggiungere gli obiettivi prefissati. A sostegno delle parole di Nereo Sciutto, è intervenuto Andrea Volpe, Head Of Brand Management & Marketing Operations di Allianz, che ha illustrato la case history
legata al prodotto di punta Allianz1. «Nonostante Allianz non sia un’agenzia digital native, essa ha saputo adattarsi al mondo web, in particolare quello mobile - ha detto -, tenendo conto delle esigenze dell’utente e degli obiettivi di business dell’azienda. Per Allianz1 sono state, infatti, create interfacce diverse a seconda del mezzo utilizzato - desktop, tablet o smartphone -, ottenendo fino a un +20% di vendite da utenti configurati online». E’ stato il team Webranking a chiudere la conferenza con la simulazione della nascita e promozione di un progetto mobile. Sono stati coinvolti quattro consulenti (SEO Specialist, Web Designer, Web Analyst, Digital Planner) che hanno condotto una ricerca nei rispettivi settori per portare a termine un progetto integrato e strutturato. Il risultato è stato la realizzazione di un sito responsive che rendesse disponibili contenuti diversi legati agli obiettivi specifici di ogni device. La linea tra online e offline è, dunque, sempre più sottile, e lo smartphone è indubbiamente il device che meglio unisce i due mondi. L’utente è pronto, ora tocca alle aziende rispondere a questa crescente esigenza realizzando siti mobile friendly.
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SC N RIO
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Mondo digitale e vita quotidiana sono sempre più connessi per semplificarci la vita. E sembra solo l’inizio
Il parcheggio si paga online Docdata Payments fornisce un sistema di pagamento per un’innovativa soluzione, la prima in Europa nel suo genere . Il lancio è avvenuto in Belgio e ora il terreno di espansione è tutta l’Europa. Ecco di cosa si tratta
A proposito di Docdata Payments
Docdata Payments è un fornitore di servizi di pagamento online di livello europeo. È parte della società Docdata, quotata alla Borsa di Amsterdam dal 1997. Quest’ultima è l’azienda leader nel mercato europeo dei servizi per l’ecommerce. Ha il suo quartier generale nei Paesi Bassi e una forte presenza in Belgio, Germania e Regno Unito. Docdata offre la catena completa di servizi per l’ecommerce per garantire il successo online dei suoi clienti.
LinkID, identità personale e mobile in una chiave digitale
di Giulia Zuffi
Docdata Payments ha lanciato in Belgio un’innovativa soluzione digitale: fornisce un sistema di pagamento online per parcheggiare nella città belga di Kortrijk. Gli utenti potranno, dunque, cercare e pagare il parcheggio via internet, grazie a un sito per dispositivi mobili. In Europa questa è la prima soluzione nel suo genere. Un’altra dimostrazione di come l’innovazione digitale possa entrare nella vita quotidiana, semplificandola notevolmente. Attraverso il sito mobile della compagnia di parcheggio Parko, i residenti - così come i visitatori della città - potranno cercare parcheggio in modo digitale. Parcheggiare con lo smartphone è
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LinkID è un’ID o identità personale e mobile, che si può utilizzare come una sorta di chiave digitale: il processo di utilizzo è sempre lo stesso, ma le applicazioni possono essere le più svariate. Con lo stesso login si può velocemente accedere a diverse applicazioni sia online che offline. LinkID permette di pagare e gestire il denaro online, è indipendente da banche e compagnie telefoniche, può essere usato da tutti e rispetta la legge belga sulla privacy. Al momento è disponibile solo per il Belgio e i Paesi Bassi.
un fenomeno già conosciuto nei paesi nord europei, ma il servizio offerto nella città di Kortrijk è davvero unico. Il sito mobile include una panoramica, a livello della strada, di tutti i parcheggi disponibili. Trovare un posto libero sarà, così, più facile e veloce. L’utente, inoltre, riceve
una panoramica delle tariffe dei diversi parcheggi disponibili. A questo punto sarà sufficiente impostare l’orario della sosta e pagare istantaneamente il biglietto tramite l’app di LinkID. Tutti i pagamenti online che gli utenti faranno con l’app del parcheggio saranno gestiti da Docdata Pay-
ments. «È molto importante per i nostri clienti che il sistema di pagamento online sia accessibile in ogni momento e in ogni luogo - spiega Philippe Demoor, Sales Manager Belgium di Docdata Payments -. Sia che il cliente parcheggi per strada, sia che lo faccia in un garage, il pagamento
potrà sempre essere completato online», conclude Demoor. Nei garage e nei parcheggi sotterranei il pagamento potrà essere fatto scannerizzando il biglietto del parcheggio; mentre nei parcheggi esterni, l’utente potrà decidere da solo l’orario della sosta e pagare subito online tramite LinkID. Gli utenti potranno facilmente gestire l’operazione creando un account e i dati della carta di credito saranno inseriti soltanto alla pri-
ma registrazione, perché i successivi pagamenti verranno processati in modo automatico. Inoltre, all’interno del proprio account l’utente avrà a disposizione una panoramica di tutti i pagamenti effettuati nei diversi parcheggi. Grazie al sistema di pagamenti ricorrenti offerto da Docdata Payments è anche possibile pagare anticipatamente e gestire gli abbonamenti. Il momento del parcheggio diventa, così, un’esperien-
za piacevole, anche grazie a un sistema di pagamento customer friendly, che non prevede costi aggiuntivi amministrativi o di telefonia, come per il parcheggio via sms - per l’utente. La soluzione è stata resa possibile grazie a un network efficiente, nato dalla collaborazione tra compagnia di parcheggio urbano Parko, l’olandese LinkID - partner di Docdata Payments - e la software house Skidata.
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in collaborazione con
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Eccoci tornati con il nostro consueto appuntamento con la sezione legata ai lavori del settore digital. Oggi trattiamo una figura professionale “calda” nel panorama della domanda di lavoro attuale, ossia l’ ”Head of Rtb & Programmatic Buying”. Il cliente che ci ha commissionato tale ricerca è una prestigiosa concessionaria, network del quale fanno parte diversi vertical editoriali. Una premessa è doverosa: le figure professionali legate all’Rtb, oltre ad essere in continuo mutamento, sono intese dai nostri interlocutori in due diversi modi: da una parte tecnico, focalizzato sulla gestione del prodotto/piattaforma, dall’altra più di indole commerciale e di business development. La posizione di oggi attiene alla seconda categoria. La figura che dobbiamo ricercare si occuperà della costruzione dell’offerta Rtb e programmatica dell’azienda: dovrà selezionare e stringere rapporti con le terze parti tecnologiche coinvolte, pianificare pricing, offerta e modalità di azione sul mercato (clienti). Oltre a tutto ciò sarà responsabile di disegnare ed eseguire la strategia e la negoziazione con i centri media, per tutto ciò che concerne i margini e le trattative sui Dn. Il ruolo è molto delicato, sia per la sua strategicità (impatto presente e futuro sulla quota di mercato della concessionaria), sia per la mancanza di storico sul mercato rispetto all’argomento trattato. Il profilo ideale è un manager proveniente dalla pianificazione a perfomance e dal mondo “direct response”. E’ preferibile un background profondo sulle tematiche della search (mondo limitrofo a quello dell’Rtb) e/o su quello del data management, considerato il fatto che la proposizione del prodotto “ad audience” sarà importante tanto quanto quella sull”invenduto”. Oltre al solido background media sopracitato è necessario aver affrontato per un tempo apprezzabile responsabilità di tipo commerciale, verso clienti diretti, centri media o come publisher manager verso gli editori di un network. Come si affronta un colloquio di questo tipo? Il focus con l’interlocutore dell’intervista (country manager) è necessario porlo sul’orientamento al cliente. Il candidato dovrà dimostrarsi flessibile, acuto, in grado di interpretare il posizionamento dello strumento e di presentarlo sul mercato con un ascolto proattivo delle necessità del cliente. E’ necessario dimostrare di dominare la materia e muoversi in modo strutturato sui diversi impatti che la strategia avrà sulla filiera dell’advertising coinvolta (cliente – centro media – editori - network); dimostrare doti di problem solving partendo dal cliente per costruire e risolvere a ritroso le eventuali frizioni che si potranno trovare sulla strada dello sviluppo. Da ultimo, ma non meno importante, è necessaria una forte leadership e standing professionale, adeguati alla carica di responsabilità che la figura assumerà all’interno dell’organizzazione.
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BIG DATA MANAGER - REF: 2022271 Laurea in Lingue = Conoscenza dei software Matlab, Minitab, R, Win / Open bugs, Rapid Miner per analisi dati e testi e dei software grafici Autocad e Solidworks; = Analisi dati e redazione di reportistica, controllo qualità per la gestione delle campagne per la vendita di prodotti e servizi; = Implementazione di soluzioni gestionali su SAP; = Pregressa esperienza in prestigiosa società di consulenza; = Inglese fluente.
PROGRAMMATIC
SALES MANAGER CENTRI MEDIA - REF: 1853967 Master in Business Administration = Pregressa esperienza in prestigiosa concessionaria internazionale; = Ottima conoscenza dei più importanti centri media milanesi; = Conoscenza delle più diffuse metodologie di pianificazione online; = Inglese fluente. RAL 40.000€
RAL 35.000€
CAMPAIGN MANAGER - REF: 2139149 Master in Management and Business Communications = Pluriennale esperienza sulle piattaforme Ad-server; = Profonda conoscenza nel panorama dell’advertising a perfomance e del digital display media; = Definizione della strategia digital e pianificazione di campagne di marketing digitale orientate principalmente alla performance; = Inglese fluente.
SAP TEAM LEADER - REF: 2310088 Laurea Magistrale in Ingegneria Gestionale = Conoscenza di SAP ECC 6.0 moduli MM ed SD; = Esperienza di costumizzazione dello strumento SAP e d’integrazione tra SAP ECC modulo MM e SRM; = Inglese Fluente; = Tedesco Fluente. RAL: 39.000€
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GIOVEDÌ 16 OTTOBRE SALA COLLINA IL SOLE 24 ORE VIA MONTE ROSA 91 MILANO PLATINUM SPONSOR
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LINK personaggi
marchi globali
L’enigmatico a.d. di Havas Media Group, Dominique Delport, spiega in una rara intervista come l’azienda sta affrontando i cambiamenti in atto utilizzando il marketing organico per riavvicinare i marchi con gli utenti.
Cambiano le società che le compilano ma le classifiche, quando di parla di valore dei marchi globali, non mutano di molto. Anche per Interbrand in testa c’è Apple, davanti a Google. Ma attenzione alle “new entry”.
I benefici del mktg organico
MANDMGLOBAL.COM
La più famosa è sempre la Mela
BESTGLOBALBRAND.COM
analisi
giornalismo digitale
Dopo gli anni tradizionalmente destinati alle più “pionere”, i social network stanno finalmente conquistando un posto nell’agenda di mktg delle aziende. Secondo Forrester, il 67% di esse le utilizzano.
La “new wave” dei moderni siti d’informazione americana è formata da molte testate (Vox, Vice, Buzzfeed, Mashable, ecc.), tutte piuttosto diverse tra loro, ma con una cosa in comune: si rivolgono ai millenials.
Social e aziende, è solo tendenza?
HUFFINGTONPOST.COM
L’era delle news per i millenials
NIEMANLAB.ORG
marketing digitale
società digitale
Si può dire qualsiasi cosa delle star di Youtube (e in effetti, a guardarli, viene spontaneo) ma la loro capacità di attrarre utenti sulle proprie pagine è davvero impressionante. Tanto da fare di loro una best practice.
La “paura di perdersi qualcosa” è sempre più una malattia legata alla tecnologia. Uno studio di Tata Communication ha messo in luce come pur di “avere indietro” internet molti sarebbero disposti a ogni cosa...
La lezione delle star di Youtube
MARKETINGMANAGER.COM
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Fomo, fenomeno che cresce ancora
FRANZRUSSO.IT
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L’ 87% DEI PREMIUM PEOPLE HA UN TELEVISORE HD Premium People, la community degli abbonati Mediaset Premium, è l’audience di alto profilo che sceglie la qualità della pay-tv digitale. Per i possessori di Tv di nuova generazione ecco la magia dell’alta definizione.
Anticipi e posticipi della Serie A nello splendore dell’alta definizione
PREMIUM PEOPLE I HIGH PROFILE AUDIENCE
Questo contenuto è disponibile anche su Fonte: Gnresearch S.p.a., “Customer Satisfaction Famiglie Mediaset Premium” (CATI 1900 casi) Dato Novembre 2012
SPAZIO A...
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osservatorio agenda digitale
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4 novembre 2014 - centro congressi @ roma
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Agenda Digitale significa ristrutturazione e sviluppo del Paese: un convegno farà il punto della situazione Marco Pratellesi Nato nel 1957, è titolare dell’insegnamento di Teoria e Tecnica dei Nuovi Media all’Università di Siena, si occupa di giornalismo online dal 1997. Cura il blog “Mediablog” sul sito dell’Espresso. Dopo aver lanciato e diretto i giornali online del gruppo Riffeser Monti (La Nazione, Il Resto del Carlino, Il Giorno), dal 2002 al 2010 è stato responsabile dell’edizione online del Corriere della Sera, per il quale ha curato anche un blog. È stato direttore editoriale digital a Condé Nast. Nel 2013 ha cofondato la piattaforma di aggregazione social Italia 2013, dedicata alle elezioni politiche. Ha lavorato, inoltre, al Ponte di Calamandrei, Paese Sera e La Voce di Indro Montanelli. Ha curato un blog per Vanity Fair. Nel 1997 ha vinto il premio Cronista dell’Anno per un’inchiesta sul riciclaggio di denaro sporco. È tra gli autori di “Firenze, quella notte una bomba” (Shakespeare and Company, 1993) e di “Il giornalismo in Italia” (Carocci, 2003). Ha scritto “New Journalism. Teorie e tecniche del giornalismo multimediale” (Bruno Mondadori, 2004; 2008), e l’ebook “Social winner” (Il Saggiatore, 2013), con Riccardo Luna
visioni
di
Matteo Dedè
professione giornalista:
tre cose importanti Tre cose sono importanti per un giornalista: individuare una storia, intercettare una fonte e trovare un divano. Soprattutto il divano è irrinunicabile, perché si può tirare anche un giorno e una notte a lavorare, ma prima o poi qualche ora di sonno te la devi fare. Inoltre, di solito, non si paga per le storie e le fonti, ma per dormire sì. E, in tempo di crisi dell’editoria e di tagli agli investimenti, farsi pagare un albergo dal giornale è sempre più un’impresa. Eppure non sono pochi i giornalisti ancora convinti che il modo migliore per fare questa professione sia andare, vedere, raccontare. Deve essere questa la molla che ha spinto tre giornaliste di Berlino - Tabea Grzeszyk Sandra Zistl e Tamara Anthony - a lanciare una nuova start up non-profit: Hostwriter. Di che si tratta? Di una rete professionale, riservata ai giornalisti sparsi per il mondo, che hanno bisogno di trovare un collega e un divano per portare a termine la
“storia” su cui stanno lavorando. Hostwriter nasce come una sorta di “couchsurfing per giornalisti” allo scopo di incoraggiare la collaborazione durante i viaggi di lavoro all’estero. Ambasciatori sparsi nei punti caldi del globo, da Damasco a Beirut, dal Cairo all’Ucraina, sono pronti a collaborare con i colleghi in viaggio per servizio fornendo informazioni importanti sui posti, le fonti, le persone da intervistare e, soprattutto, un divano per la notte. Partito a maggio, il servizio di collaborazione globale per giornalisti, blogger e videomaker ha già raccolto oltre mille utenti. Chi è già membro di una associazione partner, come Reporters Without Borders, ha una procedura di iscrizione più rapida. Per tutti gli altri occorre attendere una verifica che, al momento, avviene nelle ventiquattro ore. Il sito non-profit è finanziato da Augstei Foundation, Bosch Foundation, Vocer e Social Impact Lab.
Fare Agenda Digitale vuol dire ripensare integralmente l’organizzazione della PA, per ridurne i costi ma ancor più per trasformarla da freno all’economia a strumento di promozione dello sviluppo. Fare Agenda Digitale significa, però, anche spingere le imprese e i cittadini ad adottare in modo convinto gli strumenti dell’innovazione digitale, oltre a favorire la nascita di nuove imprese incentrate sulle opportunità delle nuove tecnologie. In questo scenario l’Osservatorio Agenda Digitale si pone come un “luogo” qualificato, indipendente, duraturo e stabile nel tempo in cui sviluppare il dialogo tra il mondo dell’Innovazione Digitale e quello della Politica, del Governo e della PA, con l’obiettivo di studiare le opportunità offerte dall’Innovazione Digitale in connessione ad alcuni grandi temi che condizionano la competitività del Paese, offrendo ai decision maker informazioni, modelli interpretativi e strumenti per un governo informato e partecipato dell’innovazione digitale. Il Convegno di presentazione dei risultati della Ricerca 2014 costituirà l’occasione per rispondere a molteplici domande, tre su tutte: A che punto è la produzione della normativa nazionale in materia di digitalizzazione? Quali criticità frenano l’attuazione delle norme in materia di Agenda Digitale e come possono essere superate? Qual è l’entità e il livello di utilizzo dei fondi e degli strumenti disponibili per finanziare l’Agenda Digitale? ANNO V | #115| VENERDI’ 10 OTTOBRE 2014