16
KONTROLILLUSIONEN Du har kontrol over mindre, end du tror
Hver dag, klokken lidt i ni, stiller en mand med en rød hue sig hen på en plads og begynder at svinge vildt frem og tilbage med huen. Fem minutter efter forsvinder han igen. En dag kommer en politibetjent hen til ham: ”Hvad laver du egentlig der?” ”Jeg jager girafferne væk.” ”Der er ingen giraffer her.” ”Nej, jeg er nemlig god til mit job.” En ven med et brækket ben, lænket til sengen, bad mig om at købe en lottokupon til ham i kiosken. Jeg krydsede seks tal af, skrev hans navn på og betalte. Da jeg gav ham kopien af lottokuponen, sagde han surt: ”Hvorfor har du udfyldt kuponen? Jeg ville udfylde den. Jeg vinder garanteret ikke noget med dine tal!” ”Tror du virkelig, at du på nogen måde kan påvirke kuglerne, fordi du selv krydser af?” svarede jeg. Han så uforstående på mig. I et kasino kaster de fleste mennesker terningerne med så stor kraft som muligt, når de skal bruge et højt tal, og så forsigtigt som muligt, når de håber på et lavt. Hvilket selvfølgelig er lige så meningsløst som de bevægelser, fodboldfans laver med hænder og fødder, som om de selv kunne gribe ind i spillet. Denne illusion deler de med mange mennesker: De ønsker at påvirke verden ved at udsende gode tanker (svingninger, energi, karma). Kontrolillusionen er tendensen til at tro, at vi kan kontrollere eller påvirke noget, som vi objektivt set ikke har nogen magt over. Den blev opdaget i 1965 af de to forskere Jenkins og Ward. Forsøgsopstillingen var enkel: to afbrydere og en lampe, som enten var tændt eller slukket. Jenkins og Ward kunne indstille, i hvor grad afbrydere og 75
lampe afhang af hinanden. Selv i tilfælde, hvor lampen blev tændt og slukket helt tilfældigt, var deltagerne i forsøget overbeviste om, at de kunne påvirke lampen ved at trykke på afbryderen. En amerikansk forsker har undersøgt den akustiske smertefølsomhed ved at lukke mennesker inde i et lydtæt rum og øge lydstyrkeniveauet kontinuerligt, indtil forsøgspersonerne gav tegn. Der var to identiske lydtætte rum til rådighed, A og B – med én forskel: Rum B havde en rød panikknap på væggen. Resultatet? Folk i rum B kunne klare betydeligt mere larm. Det morsomme var, at panikknappen ikke engang virkede. Illusionen var i sig selv nok til at hæve smertegrænsen. Hvis du har læst Aleksandr Solsjenitsyn, Victor Frankl eller Primo Levi, vil dette resultat sikkert ikke overraske dig. Illusionen om, at man alligevel kan påvirke sin egen skæbne en lille smule, fik disse fanger til at overleve hver dag på ny. Hvis man vil over gaden på Manhattan som fodgænger og trykker på knappen ved lyssignalet, trykker man på en knap uden funktion. Hvorfor er den der så overhovedet? For at få fodgængerne til at tro, at de har indflydelse på signalstyringen. På den måde har de faktisk nemmere ved at acceptere ventetiden foran lyssignalet. Det samme med ”dør-åbner-dør-lukker”-knapper i mange elevatorer, som ikke har forbindelse med elevatorstyringen. Forskningen kalder det ”placeboknapper”. Eller temperaturreguleringen i storrumskontorer: Nogle har det for varmt, andre synes, der er for koldt. Dygtige teknikere udnytter kontrolil76
Kontrolillusionen
lusionen og anbringer en falsk temperaturreguleringsknap på hver etage. Antallet af klager aftager dermed betydeligt. Nationalbankdirektører og økonomiministre spiller på et helt klaviatur af placeboknapper. At knapperne ikke virker, har man set i tyve år i Japan og nogle år i USA. Og alligevel lader vi dem, der styrer økonomien, beholde illusionen – og vice versa. Det ville være uudholdeligt for alle implicerede parter at indrømme, at verdensøkonomien fundamentalt set er et system, som ikke kan styres. Og du? Har du styr på dit liv? Sandsynligvis mindre, end du tror. Tro ikke, at du er en stoisk-kontrolleret Marcus Aurelius. Du er snarere manden med den røde hue. Derfor: Koncentrer dig om de få ting, du virkelig kan påvirke – og helt konsekvent kun om de vigtigste af dem. Alt andet skal du blot lade ske.
25
GROUPTHINK Hvorfor konsensus kan vĂŚre farlig
Har du prøvet at holde din mening tilbage ved et møde? Uden tvivl. Man siger ingenting, nikker til det, de andre siger, man vil jo nødig være den, der (hele tiden) laver ravage. Desuden er man måske alligevel ikke helt sikker på sin afvigende mening, og de andre med deres samstemmende mening er jo heller ikke dumme. Så man tier stille. Hvis alle handler sådan, indtræder Groupthink (gruppetænkning): En gruppe intelligente mennesker træffer tåbelige beslutninger, fordi hver især tilpasser sin mening til den formodede konsensus. På den måde bliver der truffet beslutninger, som hvert enkelt gruppemedlem under normale omstændigheder ville have afvist. Groupthink er en speciel version af Social Proof; en type selvbedrag, som vi har behandlet i et tidligere kapitel. I marts 1960 begyndte den amerikanske efterretningstjeneste at organisere eksilcubanere for at sætte dem ind mod Fidel Castros regime. To dage efter at præsident Kennedy var tiltrådt sit embede i januar 1961, informerede efterretningstjenesten ham om den hemmelige plan om at invadere Cuba. I begyndelsen af april 1961 fandt det afgørende møde sted i Det Hvide Hus. Kennedy og alle hans rådgivere gav deres samtykke til invasionsplanen. Den 17. april 1961 gik en brigade på 1.400 eksilcubanere med hjælp fra US Navy, Air Force og CIA i land i Svinebugten på sydkysten af Cuba. Mål: at styrte Fidel Castros regering. Intet gik som planlagt. Den første dag nåede ikke et eneste skib kysten med forsyninger. De første to blev sænket af det cubanske luftvåben, de næste to vendte om og flygtede. 111
Allerede én dag senere var brigaden fuldstændig omringet af Castros hær. Den tredje dag blev de 1.200 overlevende krigere ført bort og sat i krigsfængsler. Kennedys Svinebugt-invasion regnes for en af de største fiaskoer i amerikansk udenrigspolitik. Det overraskende er ikke, at invasionen gik skævt, men at en så absurd plan overhovedet blev sat i værk. Samtlige antagelser, som talte for denne invasion, var forkerte. For eksempel undervurderede man fuldstændig styrken i Cubas luftvåben. Eller: Man regnede med, at brigaden på 1.400 eksilcubanere i nødstilfælde kunne have gemt sig i Escambray-bjergene og derfra indlede en undergrundskrig mod Castro. Et blik på et landkort over Cuba ville have vist, at flugtstedet befandt sig 150 kilometer fra Svinebugten, og at der lå et ufremkommeligt sumpområde imellem. Og det alt sammen, selvom Kennedy og hans rådgivere hørte til de mest intelligente mænd, som en amerikansk regering nogen sinde havde haft. Hvad gik skævt mellem januar og april 1961? Psykologiprofessor Irving Janis har studeret mange fiaskoer. Fælles for dem er følgende: Medlemmer af en sammensvoren gruppe udvikler en ”korpsånd” ved at opbygge illusioner. Ubevidst. En af disse illusioner er troen på usårligheden: ”Hvis vores leder (i dette tilfælde Kennedy) og gruppen er af den overbevisning, at planen vil fungere, så vil heldet være på vores side.” Så er der illusionen om enstemmigheden: ”Hvis alle andre er enige, så må min afvigende mening være forkert.” Og – man vil nødig være 112
Groupthink
lyseslukker og risikere at ødelægge enigheden. Man er jo glad for at høre til gruppen. Forbehold kan betyde udelukkelse fra gruppen. Groupthink forekommer også i erhvervslivet. Et klassisk eksempel er Swissairs kollaps i 2001, hvor en sammensvoren konsulentgruppe omkring den daværende administrerende direktør, drevet af euforien fra tidligere succeser, opbyggede en så stærk konsensus, at afvigende meninger om den højrisikofyldte ekspansionsstrategi slet ikke blev fremsat. Facit: Hver gang du befinder dig i en sammensvoren gruppe med stærk konsensus, skal du under alle omstændigheder sige din mening – også selvom den ikke falder i god jord. Stil nærgående spørgsmål om de uudtalte antagelser. I værste fald risikerer du at blive udelukket fra gruppens varme rede. Og hvis du leder en gruppe, så udnævn en til Advocatus Diaboli. Han vil ikke være den mest populære person i teamet. Men måske den vigtigste.
51
DEN KOGNITIVE DISSONANS Hvordan du får bragt orden i dine følelser med små løgne
En ræv sneg sig hen til en vinstok. Dens blik hang længselsfuldt ved de tykke, blå, overmodne druer. Den lænede sig op ad stammen med forpoterne, strakte hals og ville have fat i et par druer, men de hang for højt. Ærgerlig forsøgte den lykken endnu en gang. Denne gang gjorde den et ordentligt hop, men den snappede kun ud i luften. En tredje gang sprang den af alle kræfter – så højt, at den landede på ryggen. Ikke et blad havde bevæget sig. Ræven rynkede på næsen: ”De er ikke modne nok til mig endnu, jeg kan ikke lide sure druer.” Med løftet hoved stoltserede den tilbage til skoven. Fabelen af den græske digter Æsop illustrerer en af de hyppigste tanketorsk. Det, som ræven har sat sig for, og det, som kommer ud af det, passer nemlig ikke sammen. Denne ærgerlige modsætning (dissonans) kan ræven tage brodden af på tre måder: A) ved at den alligevel får fat i druerne på en eller anden måde, B) ved at indrømme overfor sig selv, at dens evner ikke er tilstrækkelige til det, C) ved at omfortolke noget bagefter. I det sidste tilfælde taler man om kognitiv dissonans, hhv. om opløsningen af den. Et enkelt eksempel: Du har købt en ny bil. Allerede kort efter fortryder du dit valg: Motoren larmer, sæderne er dårlige at sidde i. Hvad kan du gøre? Du leverer ikke bilen tilbage – nej, det ville jo være at indrømme, at du har begået en fejl, og forhandleren vil sandsynligvis heller ikke tage den tilbage igen uden afslag i prisen. Du bilder altså dig selv ind, at en larmende motor og dårlige sæder i hvert fald egner sig fortræffeligt til at forhindre, at du fal215
der i søvn ved rattet – at du altså har købt en særlig sikker bil. Slet ikke så dumt, tænker du, og er alligevel tilfreds med dit valg igen. Leon Festinger og Merrill Carlsmith fra Stanford University sagde til deres studerende, at de skulle udføre noget dødkedeligt arbejde i en time. Derefter inddelte de forsøgspersonerne i to tilfældige grupper. De trykkede en dollarseddel i hånden på hver af de studerende fra gruppe A (det var i 1959) og sagde til den enkelte, at der stod en studiekammerat og ventede udenfor. Ham skulle han i begejstrede vendinger fortælle om arbejdet, som egentlig var enerverende, han skulle altså lyve. Det samme med de studerende fra gruppe B, med én eneste forskel: De fik tyve dollars for den lille løgnehistorie. Senere skulle de studerende oplyse, hvor positivt de i virkeligheden havde oplevet arbejdet. Interessant: De, som kun havde fået en dollar, opfattede arbejdet som betydeligt mere behageligt og interessant end dem, som var blevet belønnet med tyve dollars. Hvorfor? Der var ingen mening i at lyve for en sølle dollar, så arbejdet kunne virkelig ikke have været så slemt. De, som fik tyve dollars, behøvede ikke at omfortolke noget. De havde løjet og indkasseret tyve dollars for det – en fair deal. De fornemmede ingen kognitiv dissonans. Vi antager, at du har ansøgt om en stilling, men en anden er blevet foretrukket frem for dig. I stedet for at indrømme over for dig selv, at du ikke har tilstrækkelige kvalifikationer, bilder du dig selv ind, at du i grunden aldrig har ønsket at få stillingen. Du ville bare teste din ”mar216
Den kognitive dissonans
kedsværdi” igen og se, om du overhovedet stadig bliver indkaldt til ansættelsessamtaler. Jeg reagerede nogenlunde på samme måde, da jeg skulle vælge mellem to aktier for nogen tid siden. Den, som jeg købte, tabte markant i værdi kort efter, mens den anden steg betydeligt. Det var for dumt, men jeg kunne ikke indrømme fejlen over for mig selv. Tværtimod, jeg husker tydeligt, at jeg i ramme alvor forsøgte at binde en ven på ærmet, at aktien ganske vist skrantede lidt for tiden, men den havde ”mere potentiale” end den anden. Et ekstremt ufornuftigt selvbedrag, som kun kan forklares med kognitiv dissonans. ”Potentialet” ville nemlig være blevet endnu større, hvis jeg havde ventet med købet og havde fordrevet tiden indtil da med den anden aktie, som havde en god performance. Det var min ven, som fortalte mig fabelen af Æsop. ”Du kan spille den snu ræv, så meget du vil – men druerne har du alligevel ikke ædt.”