Ledelse er ikke raketvidenskab læseprøve by Arnold Busck

100mm

Når Forsvaret kan motivere unge mennesker fra det moderne velfærdssamfund til at sætte deres eget højtreklamerede ego i bero, frivilligt indordne sig under disciplin og orden, underkaste sig en træning, der svarer til en elitesportsudøvers, og drage ud til fjerne egne, hvor de for en relativt beskeden løn løser opgaver med fare for deres eget liv, så kan Forsvaret noget, ingen andre kan. I LEDELSE ER IKKE RAKETVIDENSKAB beskriver Lars R.

231mm

Møller de ledelsesprincipper, som gør det muligt for Forsva”Århundreders krige og fortjenester foldes ud med et overblik, en præcision og et sigte” Anders Jerichow, Politiken ”Fascinerende læsning” Christian Brøndum, Berlingske

ret at lede mennesker i krig og under ekstrem stress. Lars R. Møller har selv ledelseserfaring – fra de tilspidsede situationer på kampladsen til Forsvarskommandoens bonede gulve – og deler ud af sin 40-årige erfaring med både teori, anekdoter og de staldfiduser, som enhver leder skal benytte sig af, hvis vedkommende vil have succes.

LINDHARDTOGRINGHOF.DK

155mm

100mm

Gitte Sofie Hansen / Scanpix

”Veloplagt, velskrevet, modig” Weekendavisen

23mm

LARS R. MØLLER LEDELSE ER IKKE RAKETVIDENSKAB

Tak for turen! er oberstens erindringer fra et langt liv i Forsvarets tjeneste, fra grøn rekrut til hærdet kriger. Fra øvelsesterrænet i Oksbøl over operation Bøllebank i Bosnien til rævekagerne på de bonede gulve i Forsvarskommandoen.

155mm

LARS R. MØLLER, tidl. oberst i Forsvarskommandoen, forfatter til otte bøger, heriblandt Operation Bøllebank (2001), Det danske Pearl Harbor (2008), Vi slår ihjel og lever med det (2010), Snigskytter (2013) og Tak for turen! (2014)

LEDELSE ER IKKE RAKET VIDENSKAB

LARS R. MØLLER LINDHARDT OG RINGHOF

Lars R. MĂ¸ller

Lindhardt og Ringhof 3

Ledelse er ikke raketvidenskab Copyright © Lars R. Møller og Lindhardt og Ringhof Forlag A/S, 2014 Omslag: Harvey Macaulay / Imperiet Tilrettelægning/sats: Graphorama.dk Sat med Adobe Garamond og Escale Trykt hos ScandBook 2014 ISBN: 978-87-11-33705-9 1. udgave, 1. oplag Fotos: Norobat 2 (s. 199) Alle øvrige fotos stammer fra private arkiver Kopiering fra denne bog må kun finde sted på institutioner, der har indgået aftale med Copy-Dan, og kun inden for de i aftalen nævnte rammer. www.lindhardtogringhof.dk Lindhardt og Ringhof Forlag A/S er et selskab i Egmont

FORORD Af Niels Duedahl, administrerende direktør for Syd Energi og Årets Leder 2013

I foråret 2014 mødte jeg Lars R. Møller ved et arrangement i Sydbanks hovedsæde i Åbenrå. Ved denne lejlighed gav vi begge en præsentation for ledere i det sydjyske erhvervsliv og konstaterede, at vores fundamentale tilgang til ledelse ikke var meget forskellig. Vi fulgte op på emnerne i et møde før sommerferien samme år, hvor Lars spurgte, om jeg ville skrive forord til hans kommende bog. Jeg må straks sige, at jeg var beæret over at modtage denne tillid fra et menneske, som jeg nærer stor respekt for. Da han så efterfølgende konstaterede, at jeg kunne være blevet en duelig bataljonschef, var jeg klar over, at respekten var gengældt. Ledelse gøres efter min mening ofte for kompliceret. Jeg er ved tidligere lejlighed blevet citeret i Politiken for at have sagt: “Der er for meget intellektuel onani i dansk erhvervsliv,” og kan vist prale af at være den eneste, der har fået dette ord optaget på erhvervssiderne i denne avis. Dermed mener jeg, at vi sniger for meget kompleksitet ind i vores ledelsesmodeller og i tilgangen til virksomhedsdrift helt generelt. At det skulle være en soldat som Lars, jeg kunne finde som ånds7

fælle inden for denne bogs tema, er ved nærmere eftertanke ikke så underligt. Lars indleder bogen med at konstatere, at forsvaret kan noget ganske særligt rent ledelsesmæssigt, nemlig at få folk til at gå i krig (med risiko for at dø) til en meget beskeden hyre. Det er tankevækkende, at vi i det private erhvervsliv til tider kan have besvær med at motivere vores folk – til langt mindre dramatiske udfordringer – på trods af at de får en høj løn, firmabiler, bonus m.m. Der er altså noget vigtigt, som forsvaret kan! I forsvaret er succeskriteriet klart: Slå din modstander ihjel og kom selv levende hjem. Derfor trækker Lars også en klar parallel fra årtusinders ledelseskultur i forbindelse med hærførelse. De, der havde de mest motiverede folk samt de bedste strategier, overlevede – de andre døde. Gennem disse tusinder af år er meget ledelsespraksis udsprunget af hærledelse – ikke mindst organisationsstruktur, værdier, kultur samt strategier. Når jeg sammenligner min erfaring fra mit private ledelseserhverv med Lars’, så opstår der for mig en række klare træk, der uden problemer kan perspektiveres i forhold til hinanden. Et par eksempler kommer her: Militæret

Erhvervslivet

Kamp om territorium

Kamp om markedsandele

Fjenden

Konkurrenten

Alliancer

Partnerskaber

På samme måde taler man i forsvaret om en række klare elementer for medarbejderen, der samlet set er væsentlige basisforudsætninger for succes:

Militæret

Erhvervslivet

Fysik/færdigheder

Kompetencer

Motivation

Drivkraft

Værdier

Mindset/attitude

Stress

Ubalance

Selvopfyldende profetier

X-faktor

Selvom vi bruger forskellige ord, står det alligevel lysende klart for mig, at vi grundlæggende benytter den samme værktøjskasse. Bogen er interessant læsning, og som leder i det private erhvervsliv har den fået mig til at tænke på, hvad vi som ledere har tabt på gulvet gennem de seneste århundreders ledelsesmæssige innovation. Først og fremmest har vi drevet for meget kompleksitet ind i ledelse. Kompleksitet kan beskrives som den inerti, der opstår, når mange mennesker skal arbejde sammen om at løse en opgave. Vi kender alle til administrative rutiner, der opleves som indviklede, eller endnu værre: processer omkring service over for kunderne, der forurenes af komplekse forretningssystemer.

Kompleksitet er gift i alle virksomheder: 1. Kompleksitet driver omkostninger op. 2. Kompleksitet rammer ALTID kundens oplevelse. 3. Kompleksitet reducerer ALTID medarbejdernes motivation.

Hvis det er korrekt, er det naturligvis underligt, at kompleksiteten synes at stortrives i dag. Mange medarbejdere og ledere opfatter deres arbejdsliv som indeholdende en stadig højere grad af kompleksitet. Det centrale spørgsmål er: Hvor kommer kompleksiteten fra, og hvem driver den? Det enkle og triste svar er: ledelsen! Som Lars gentagne gange 9

demonstrerer i bogen, er ledelsens adfærd 100 procent central for medarbejderne (gå i spidsen – før fra front). Jeg vil gå så vidt som til at sige, at AL kultur i virksomhederne ALENE udspringer af de øverste to ledelseslag – det vil sige direktion og underdirektører. Medarbejderne er SOLO et produkt af vores adfærd – også i forhold til at drive eller hæmme kompleksitet. Jeg tror personligt, at vi komplicerer ledelsesgerningen af flere årsager. Eksempelvis er der ingen prestige i at sidde med vennerne over et glas rødvin lørdag aften og fortælle, at man arbejder med noget, som er hamrende enkelt. Der er langt mere prestige i at arbejde med noget, der mindst kræver en kandidatgrad + en MBA + 20 åbne regneark på én gang. Som topledere fejler vi i at gøre enkelhed til en karrierevej – og derfor får vi kompleksitet. Meget komplekse forretningssystemer er også jobsikring for mange. Det er ikke svært at erstatte en funktionsleder, der har opbygget enkle processer – men det modsatte er meget svært. Der er klart noget, vi kan lære af “Cirkus Mili”, som Lars kalder sin gamle arbejdsplads. Naturligvis er liv og død en stærk motiva tionsfaktor, men som ledere i det øvrige erhvervsliv skal vi finde vores motivationsdrivere. Som ledere får vi løn for at forpligte individer omkring os. Hertil kommer, at vi skal kunne forpligte kollektivet. Hvis man vil vinde på markedspladsen (slagmarken), så skal man kunne forpligte individer og grupper af individer over gennemsnittet. Den væsentligste faktor er, i hvilket omfang man som leder selv er forpligtet. Man skal her som alle andre steder begynde med sig selv. Jeg spørger altid mennesker omkring mig, hvad der egentlig står på spil i deres arbejdsliv. Hvis ikke fiasko koster noget på sjælen, så er man ikke forpligtet over gennemsnittet. Jeg er selv nået til den konklusion, at det vigtigste, vi som mennesker kan have på spil, er det gamle og sjældent brugte ord ÆRE. 10

Måske er det det, forsvaret kan, når de sender folk i farlig krig til en lav hyre? Ære er stærkt forbundet med autenticitet. Man kan ikke fingere ærefuldhed eller ærekærhed. At være autentisk som menneske og leder er helt centralt i ledergerningen. Enhver medarbejder gennemskuer på to minutter, om alle vores kulturprogrammer og værdiprojekter er ægte ment – eller om de blot er endnu en plakat. Kun tre elementer kan gøre kultur og værdiprogrammer autentiske og troværdige: 1. At alle ledere (især topledelsen) går forrest. 2. At man kan slå sig på (blive fyret for) ikke at overholde værdier/kultur. 3. At man kan blive belønnet (forfremmet) ved at udleve værdierne markant over gennemsnittet. Herved er vi fremme ved de centrale dele af enkelhed i ledelse – hvor vi lægger afstand til raketvidenskaben. • • • •

En god leder går altid foran. En god leder har ære (og ikke løn/status) på spil. En god leder kan skabe tryghed gennem enkelhed. En god leder er autentisk og ubøjelig, hvad angår kultur, attitude og adfærd.

Med disse ord vil jeg ønske læserne god fornøjelse med Lars R. Møllers fremragende bog. Vi kan alle som ledere lære noget af den. Vejle, august 2014 Niels Duedahl 11

Spørger man en kampsoldat: “Hvorfor er du villig til at risikere livet for andre?” er svaret: “De ville gøre det samme for mig.”

INDLEDNING

Enkelte bliver ledere, fordi de er født til det. Mange bliver ledere, fordi de er gode til deres arbejde, men det er ikke altid, de bliver gode ledere. Selvom man har den nødvendige viden og kan anvende den i praksis, og altså besidder de rigtige færdigheder, er det ikke sikkert, at man derfor også automatisk bliver en god leder. Det er ikke sikkert, man kan motivere og begejstre dem, der skal ledes, men det kan man gøre noget ved. Ledelse kan læres. I forsvaret har vi systematiseret denne uddannelse på forskellige niveauer, men mindre kan også gøre det. Det drejer sig først og fremmest om en selv. Hvis man tænker sig grundigt om, er åben over for nye ideer og får lidt hjælp, så er ledelse ikke raketvidenskab. Alle former for uddannelse er godt. Det giver god ballast, men en høj akademisk uddannelse er ikke nødvendigvis en forudsætning for at blive en god leder. At sætte høj uddannelse lig med godt lederskab bliver dagligt modbevist. Det er andre ting, der skaber en god leder. Forsvaret kan motivere unge mennesker fra det danske velfærdssamfund til at underkaste sig hård disciplin, en meget hård selv disciplin samt et omfattende træningsprogram. Derefter kan forsva13

ret få dem til at melde sig frivilligt til at drage ud på internationale missioner og løse opgaver, til en relativt beskeden løn og ofte med fare for deres eget liv. Når forsvaret kan det, så kan vi noget, som er meget værdifuldt for et samfund. I forsvaret giver man folk medaljer for at sætte deres liv på spil for andre. I visse dele af erhvervslivet giver man bonusser til folk, der er villige til at ofre andre for at kunne profitere selv. Spørger man en kampsoldat: “Hvorfor er du villig til at risikere livet for andre?” er svaret: “De ville gøre det samme for mig.” Hvad er det, der driver den slags mennesker? Og hvem vil ikke gerne arbejde i en organisation, hvor en anden (som måske slet ikke kender dig) vil ofre sig selv, for at du kan overleve? Svaret fremgår af denne bog. Mange af de principper, der anvendes i forsvaret, kan også anvendes i erhvervslivet. Det bør man efter min mening gøre. God ledelse er en af de ting, der kan mangedoble en virk somheds resultater, og det er en af de ting, vi i Danmark kan konkurrere på.

De principper, som forsvaret uddanner vores soldater efter, er ældgamle og et resultat af en hård og ubarmhjertig udvælgelsesproces, hvor kun sejrherrernes metoder og principper overlevede. Mange af de principper, moderne hære uddanner deres soldater efter, stammer fra oldtiden og senere det romerske imperium og har overlevet til i dag. Næsten al ledelse eller lære om ledelse stammer fra krigshistorien. Stort set alle ledelsesguruer har nuppet deres principper fra militære ledere – ofte uden at vide det. Det er ikke så underligt. Op gennem 14

tiderne har militære ledere bestandigt forsøgt at maksimere deres viden om, hvordan man kunne motivere sine soldater. Hvordan man førte dem, og hvordan man fik dem til at arbejde sammen om at løse en bestemt opgave, nemlig at slå fjenden ihjel. De, der havde succes, overlevede, og deres metoder blev studeret og forbedret op gennem historien, mens de, der ikke havde succes, mistede livet, og deres lære uddøde med dem selv. Jeg har ikke en teoretisk ledelsesbaggrund, der kan gøre mig til en konkurrent for diverse ledelses- og organisationseksperter. Det er heller ikke mit mål. Min viden om ledelse begyndte med studier på officersskolen, hvor vi fik krigshistorien banket ind i vores firkantede hoveder af dygtige og engagerede lærere. Den blev sidenhen justeret med praktiske erfaringer, yderligere studier og udvikling af egne teorier, der igen blev bragt i praktisk anvendelse. Gennem min karriere i forsvaret har jeg med tiden opbygget omfattende praktisk ledelseserfaring, der gør, at jeg kan få tingene til at fungere i felten og på kontoret. Denne opsamlede viden udgør den røde tråd i denne bog. En bog om ledelse gør det ikke alene. Man kan ikke lære ledelse på skolebænken. Hvis man optager helt uerfarne personer på en MBA, får man ikke duelige ledere ud af det. Det svarer til at uddanne folk, der aldrig har set et menneske, til psykologer. Teori uden erfaring er kun meget sjældent noget, der dur. Erfaring opnås kun ved at gøre noget i praksis, og det er netop styrken ved forsvarets uddannelsesmetoder. I forsvaret veksler den unge befalingsmand mellem teori og praksis. På skolen kan han med afsæt i teori reflektere over sin hidtidige ledelsespraksis og overveje, hvordan han vil omsætte denne nye viden til handling, når han kommer tilbage til felten. Jeg skitserer i denne bog nogle principper og metoder, men det vigtigste er, at læseren tænker selv. Man får ikke noget forærende. Sådan er det med ledelse: Det, der virker for nogle, virker ikke for andre. Man skal finde sin egen stil. 15

Jeg har i mange år holdt foredrag for forskellige civile virksomheder under overskriften “Militær ledelse i civile virksomheder” eller “Ledelse er ikke raketvidenskab”. Oprindelig havde jeg regnet med, at jeg var en genial nyskaber, der ville revolutionere begrebet ledelse. Men hovmod står som bekendt for fald. Sidst i april 2014 holdt jeg et foredrag i Sydbanks hovedsæde i Åbenrå, hvor jeg talte om ledelse, blandt andet sammen med Niels Duedahl, den administrerende direktør for Syd Energi. Det var meget inspirerende at høre Niels, og min umiddelbare opfattelse var, at han kunne være blevet en duelig brigadechef – meget bedre bliver det ikke. I forbindelse med hans foredrag fik jeg tilladelse til at anvende nogle af hans slides og ideer. Ved samme lejlighed aftalte vi at drikke en kop kaffe, næste gang jeg kom forbi Esbjerg. Jeg ville overtale ham til at skrive forordet til min bog. Jeg havde set frem til at brillere med mine nyskabende tanker, men Niels’ kompetente personlige assistent, Susanne, skød mine fantasier ned i flammer allerede inden mødet. Hun viste mig motoren i virksomheden, deres tavlerum, og begyndte derefter at beskrive dets anvendelse. Her røg mine geniale tanker om at indføre et militært hovedkvarters procedurer i erhvervslivet. Det havde de allerede – og havde i øvrigt snuppet ideen fra Lego. Det var kun første skridt hen mod realiteterne og en psykisk hjerneknipser til mig. Efter mødet med Niels kunne jeg se, at de overordnede fokuseringsværktøjer, som jeg ellers havde glædet mig til at indføre i erhvervslivet, allerede var fuldt implementeret. De kaldte dem bare noget andet. Det er ikke så underligt, at erhvervslivet anvender principper og metoder fra forsvaret, for erhvervslivet er også i krig. De kæmper ikke med krudt og kugler, de anvender andre metoder, men erhvervslivets krig drejer sig også om overlevelse. Der findes rigtig mange definitioner af ledelse, og ikke alle er medvirkende til at skabe klarhed. Under min research er jeg stødt 16

på mange forskellige definitioner og konstruktioner, som efter min mening er med til at forplumre vandene.

Jeg har efterhånden læst mange forskellige lærebøger om ledelse, ledelsesfilosofier og heraf afledte begreber, og en af mine første konklusioner er behovet for enkelhed og klarhed. Hvorfor gøre tingene mere komplicerede end nødvendigt? Ledelse kan helt enkelt defineres som aktiviteter, der sigter mod at nå et mål ved andre menneskers hjælp. Ledelse forudsætter således, at der er et mål eller en opgave, som nogle mennesker stræber imod. Det forudsætter også, at der mellem disse mennesker er en rolle fordeling. Der er nogle, der leder, og andre, der bliver ledet. Mange af mine tidligere medarbejdere har også fungeret som ledere. Undertiden har de haft en opgave, hvor jeg pludselig har deltaget som almindelig medarbejder, eksempelvis under stabsarbejde med en bestemt opgave, hvor man har haft brug for en ekspertise, som en af de andre har besiddet. I et dynamisk miljø skifter rollerne hele tiden, og kunsten er at håndtere det. Virkeligheden er kompleks, kunsten er at skabe mening og gøre det så tilpas enkelt, at alle kan navigere i det komplekse. Det har blandt andet været min opgave at skabe enkelhed for dermed at kunne løse en kompleks opgave. Når man taler om ledelse, findes der en del begreber. Afgrænsningen er ofte uklar. Management, forvaltning, styring og føring. De indebærer alle, at en person eller institution påvirker nogen eller noget (personer, institutioner, materiel, økonomiske midler med videre) 17

for at nå nogle mål, men der er nuancer i betydningen. Management er kommet til dansk via engelsk – det oprindelige italienske ord managere betyder direkte oversat at “føre ved hånden” og bruges på dansk ofte om al ressourcestyring på rimelig højt niveau (topledelse). Litteratur om ledelse på engelsk findes såvel under “management” som under “leadership”. Forvaltning bruges ofte om dem, der administrerer regler. Føring er et snævert militært begreb, der fortrinsvis anvendes om ledelse af militære styrker under krig. På engelsk anvendes betegnelsen leadership om den del af ledelse, der handler om at påvirke mennesker, til forskel fra management, der primært omhandler påvirkning af systemer. Emnet for denne bog er ledelse af mennesker, da ressourcestyring eller administration aldrig har været min spidskompetence. Alligevel kan man ikke helt skille tingene ad. Afhængigt af niveau kan ledelse udformes fra overordnede tanker som policy, strategi og koncept til mere og mere konkrete tanker som doktrin, procedurer og instruktioner. Det er ledelse, der omformer de overordnede policies til præcise instruktioner til manden på gulvet. Ledelse er også en aktivitet og proces, der får personer til at omsætte lederens tanker og visioner til handling. Når man studerer krigshistorien, er en af de mest fremtrædende erfaringer, at man skal forsøge at gøre tingene så enkle som overhovedet muligt.

Krig og kamp er noget af det mest kaotiske, man kan tænke sig. Det svarer nogenlunde til aktiv deltagelse i et trafikuheld. I forsvaret har man derfor overtaget et internationalt ordsprog: “Keep it simple, stupid.” 18

Det er ikke så let, som det lyder, at indføre det enkle. Dels under minerer man sin egen status. Hvem har respekt for nogen, der beskæftiger sig med noget enkelt? Dels er det rigtig svært at gøre tingene enkle. Det betyder ofte, at man skal tænke sig godt om, hvis man skal beskrive en opgave, en udfordring eller et problem. Undertiden ævler ledere løs, og under deres ordstrøm forsøger dem, der skal ledes, at finde ud af, hvad lederne egentlig mener. Det uklart formulerede er næsten altid det uklart tænkte. Kan man få sine medarbejdere til at forstå og acceptere, hvad det er, man skal lave, så er man nået mere end halvvejs i løsningen af opgaven. Det er ikke raketvidenskab. I praksis udøver forsvarschefen og yngste gruppefører i forsvaret ledelse. Konkret laver de ikke det samme, men principperne for deres ledelse er de samme. Forsvarschefen og den administrerende direktør er begge topledere. De anvender begge – eller bør anvende – de samme principper, selvfølgelig tilpasset deres individuelle opgaver. Delingsføreren for en infanterideling i kamp anvender de samme principper som en butiksleder under et udsalg, omend i tilpasset form. Det er disse principper, jeg beskriver i bogen. Jeg har opdelt bogen i fire hovedkapitler, hvoraf det første drejer sig om den måde, vi mennesker er indrettet på. Det har jeg kaldt “Medarbejderen”. I sagens natur kan man også opfatte ledere som mennesker, hvorfor indholdet selvfølgelig gælder alle. Vi mennesker rummer rigtig mange mekanismer, som har ligget i vores natur siden stenalderen, og som stadig har betydning for det moderne menneskes adfærd. Jeg har fremdraget de elementer, man bør være opmærksom på. Det andet hovedkapitel har jeg kaldt “Altings byggesten”. Det drejer sig om de mekanismer, der kommer i spil, når vi omgås andre mennesker. I grupper af mennesker hersker der et samspil, uanset om det er på jobbet eller i familien. Som leder skal man have kendskab 19

til disse mekanismer. Når man kender dem, kan man drage fordel af dem i forbindelse med sit virke som leder. Disse to hovedkapitler sætter scenen for det næste. Det tredje hovedkapitel er bogens længste og drejer sig om lederen. Som leder er man underlagt de samme menneskelige mekanismer som medarbejderen, men man har også nogle helt andre funktionsvilkår. I kapitlet reflekterer jeg over, hvilke ting jeg personligt har anvendt for at kunne lede andre mennesker i kamp og under ekstrem stress. Sidst i dette kapitel kommer jeg ind på nogle værktøjer til, hvordan man kan fokusere på sin virksomhed. Da jeg er blevet bestyrelsesformand for en mindre luftfartsvirksomhed, anvender jeg disse værktøjer som eksempel sidst i kapitlet. Jeg er soldat, også selvom jeg for nylig er blevet pensioneret efter mere end 40 år i forsvaret. De fleste af mine eksempler og beskrivelser har derfor soldatens vilkår som udgangspunkt. Der er en mening med galskaben. Hvis jeg kan forklare, hvordan vi får mennesker til at fungere under kamp, så gælder disse mekanismer også under mere afslappede og civile forhold, som f.eks. i en almindelig virksomhed. Her kommer man ikke ud i de samme ekstreme situationer, men da mekanismerne er de samme, giver de også medarbejderen og lederen en forståelse af de processer og mekanismer, der findes i den enkelte person, som kan anvendes under alle forhold. Jeg har i denne forbindelse brugt eksempler, der også er anvendt i en af mine tidligere bøger, Vi slår ihjel og lever med det fra Informations Forlag, men selvfølgelig med de originale notehenvisninger. Herudover har jeg fået min ven oberstløjtnant Thomas Funch Pedersen til at læse bogen og frasortere de værste ligtorne. Thomas og jeg har gjort tjeneste sammen i Forsvarskommandoen, og han har holdt mig i ørerne, når jeg sadlede op på drømmehesten og galoperede ud over stepperne. Thomas er kampsoldat, endog kampvognsmand, og herudover har han erhvervet en mastergrad i organisation 20

og psykologi, en såkaldt MPO. Jeg har bedt ham om at gå bogen igennem og justere, hvor han mener, mine teorier ikke holder vand. Da han modtog det første udkast, fik jeg følgende bemærkning: “Læseren åbner (jeg gør i hvert fald) denne bog med forventningen om, at jeg skal modtage en erfaren leders erfaringer med ledelse i 40 år. Fra en mand, der er kendt for at være soldaternes mand, og som derfor kan noget med at motivere og begejstre mennesker, også når der står meget på spil. Jeg forventer ikke teorier, men derimod en praktiker, der deler ud af sine erfaringer krydret med gode (og ofte) underholdende PERSONLIGE eksempler fra forsvaret. Jeg forventer ligeledes, at han perspektiverer sine holdninger til ledelse op mod ledelse uden for forsvaret for at række hånden ud til de ledere, der ikke kender forsvaret.” Det kunne jeg dårligt være uenig i, og derfor gik jeg i gang med at omkalfatre bogen til den udgave, som nu foreligger. Det har krævet en del tid og ressourcer, men jeg håber, det har været anstrengelserne værd. Når jeg skriver “han” om en leder, mener jeg selvfølgelig m/k. Ledelse er ikke en mande- eller kvindeting, det er en personting, og i lighed med forholdene inden for forsvaret drejer det sig om personens egenskaber, ikke vedkommendes køn.

100mm

231mm

LINDHARDTOGRINGHOF.DK

155mm

100mm

Gitte Sofie Hansen / Scanpix

”Veloplagt, velskrevet, modig” Weekendavisen

23mm

LARS R. MØLLER LEDELSE ER IKKE RAKETVIDENSKAB

155mm

LEDELSE ER IKKE RAKET VIDENSKAB

LARS R. MØLLER LINDHARDT OG RINGHOF