Krachtlijnennota: fundamentele keuzes voor het ABVV van de toekomst

Krachtlijnennota fundamentele keuzes voor het ABVV van de toekomst

Regio Antwerpen

Krachtlijnennota fundamentele keuzes voor het ABVV van de toekomst

1.

De uitdaging: een wereld in verandering vraagt om een vakbond in verandering We werken in een wereld in verandering, die in snel tempo een enorme impact heeft op het werk en het leven van onze leden en hun verwachtingen tegenover ons als hun belangenverdediger.

Onze syndicaal-politieke verantwoordelijkheid opnemen is een zaak van visie en keuzes maken en daardoor een zaak van efficiënt organiseren van onze organisatie.

Dit vergt een doordacht investeringsbeleid, waarvoor we de nodige middelen moeten mobiliseren.

Een grondig toekomstdebat dringt zich op. Geconfronteerd met een beperkte financiële draagkracht moet het ABVV haar inspanningen bundelen in een offensief en vernieuwend project. Tegelijk moeten we ontsnappen aan een negatieve spiraal van besparingen op mensen en middelen, op dienstverlening en aanwezigheid op het terrein.

Het is de uitdaging om helder en eensgezind gezamenlijke doelstellingen te formuleren op korte, middellange én lange termijn. Dit gaat over de toekomst van het ABVV, niet van de structuren. Er dient een evenwicht te zijn in de relatie tussen het ABVV en haar centrales, in een volwaardig en gelijkwaardig partnerschap. Geen ‘wij tegen zij’ , maar écht ‘samen sterk’. In dit alles moeten ook onze militanten hun zeg hebben.

5

Krachtlijnennota

2.

Een wereld in verandering Onze wereld wijzigt snel én drastisch als gevolg van een technologische evolutie die op vele maatschappelijke terreinen gevestigde afspraken en regels overhoop gooit, en de bestaande evenwichten ontwricht.

We stellen ook de impact hiervan vast in onze syndicale realiteit.

Het wereldwijde web ontpopt zich tot portalen voor informatie op maat én snelle digitale dienstverlening met een veelheid van aanbieders, en bevat een massa gratis informatie zomaar op computer, tablet of smartphone. Ook de Vlaamse en federale overheidsdiensten ontwikkelen efficiënte toegangsportalen zoals b.v. www.socialsecurity.be, MyMinFin, MyPension, RVA of VDAB,…. .

Eén op de zeven volwassenen in Vlaanderen is laaggeletterd en heeft dus moeite met lezen, schrijven, rekenen en de digitale wereld, en kunnen in die digitale wereld moeilijk zelfstandig functioneren. De tweedeling tussen ‘digital natives’ (zij die geen wereld zonder internet kennen) en ‘digibeten’ (digitale analfabeten) is ook voelbaar in onze dienstverlening. De verwachtingen van digital natives dat ze ‘onmiddellijk’ en efficiënt worden geholpen via enkel digitale kanalen is groot. Leden die minder digitaal beslagen zijn verwachten daarentegen een dienstverlener met een luisterend oor en een bereikbaar kantoor.

Meer en meer bepalen nieuwe technologieën en economieën de jobs van vandaag. Lange carrières bij eenzelfde werkgever worden – hoezeer we dat ook betreuren en ertegen vechten – hoe langer hoe minder de norm. In deze instabiele arbeidsmarktrealiteit hebben werknemers in hun loopbaan nood aan diverse vormen van ondersteuning. Bovendien is het opbouwen van syndicale slagkracht in grote ondernemingen nog minder evident dan vroeger. Als vakbond worden we ook geconfronteerd met de soms moeilijke bereikbaarheid van werknemers of werkers in aanverwante statuten, in de grijze zones van de platformeconomie die daardoor ook niet in de eerste plaats aan de vakbond denken als het gaat over de verbetering van hun arbeidsomstandigheden en –voorwaarden.

Zoals gezegd: diverse spelers stellen een overvloed aan informatie ter beschikking. Er is veel meer dan vroeger informatie beschikbaar op het internet. Maar deze informatie is vaak niet juist of onvolledig. Het correct interpreteren van informatie over je rechten en plichten is voor velen moeilijk tot onmogelijk.

De behoefte van werknemers om hierin geholpen te worden bestaat echt. De stap naar lid worden van een vakbond om die hulp te vinden moeten we als een evidente keuze promoten.

De unieke plaats van de vakbond in onze samenleving is nog steeds sterk, maar moet zich aan deze evolutie aanpassen of we dreigen te verliezen van de vele commerciële én laagdrempelige aanbieders van juridische en andere kennis (al dan niet gratis trouwens), andere sociale aanbieders (zoals huurdersbonden, wetswinkels), en mogelijks te verliezen van een efficiënte overheid die meer inzet op digitalisering in dienstverlening én informatie ter beschikking stelt. Een belangrijk deel van de politieke bestuurders heeft geen enkel probleem om zich van de vakbonden en mutualiteiten te ontdoen en zelf o.a. de uitbetaling te organiseren van de werkloosheids- of ziektevergoedingen.

6

Fundamentele keuzes voor het ABVV van de toekomst

2.1.

Bedreigingen ombuigen tot kansen Ons financiële draagvlak staat onder druk. Onze ledenevolutie stagneert of daalt. Het aantal uitbetalingen van werkloosheidsvergoedingen daalt sterk en voortdurend waardoor ook de inkomsten van de uitbetalingsinstellingen dalen. Onze gesubsidieerde werkingen zijn eveneens weinig stabiel en, naast soms afhankelijk van politieke meerderheden, gevat binnen hun diverse projectkaders. Onze globale kostenstructuur, die voor 4/5 uit loonkosten bestaat stijgt vanzelfsprekend.

Anderzijds kennen we in België nog steeds grote vakbonden met een groot draagvlak bij de burger, een potentieel aanzienlijk ledenaantal en een sterke positie in het sociale overleg. Bovendien bewijzen diverse sectorale en interprofessionele initiatieven dat groei in ledental nog steeds mogelijk is.

Ook de andere vakbonden maken de sprong. In onze ‘markt’ zijn nog steeds ACV en ACLVB onze grootste concurrenten, die een gelijkaardig ‘product’ aanbieden. Zij werken eveneens aan nieuwe vormen van dienstverlening, digitaliseren hun producten en organiseren zich op hoger niveau om zo mogelijk schaalvoordelen te benutten. Een meer diepgaande vergelijking met hun initiatieven is dan ook noodzakelijk.

Achterblijven is voor ons geen optie.

Het ACV realiseerde na jarenlange investeringen reeds in 2010 haar nieuw programma voor hun uitbetalingsinstelling “Horizon”. Ze werkten verder aan grotere – provinciale maar soms ook landelijke – structuren, zoals provinciale en vermoedelijk in de toekomst landelijke contactcenters, een klantenbeheersysteem dat vermoedelijk in 2020 zal worden uitgerold in gans Vlaanderen. Het reeds erg gecentraliseerd werkend ACLVB investeerde in en organiseerde via diverse communicatiekanalen haar unieke toegangspoort 360° -dienstverlening.

3.

Fundamenten van verandering Als interprofessioneel gewestelijk ABVV focussen we in deze nota vooral op één rol en doelstelling van het ABVV: deze van syndicale dienstverlener. We pretenderen hiermee geen volledigheid. Integendeel: we blijven overtuigd dat elk dienstverleningsmodel naast een strijdbaar actiemodel moet staan. We willen geenszins onze andere rollen uit het oog verliezen: deze van ondersteuner van militanten, van acties, van sociaal overleg, …

3.1.

Van onderzoek tot congresbeslissingen Een integrale dienstverlening op maat van elk lid realiseren op het ganse grondgebied. Dat is de uitdaging

7

Krachtlijnennota

die we ons stellen en waarvoor de afgelopen jaren een steeds groter draagvlak werd gezocht.

We hoeven het warm water niet opnieuw uit te vinden, voorbije congressen zetten de bakens al uit, er waren eerder al blauwdrukken en toekomstplannen, diverse centrales deden bevragingen van hun leden en/ of hun militanten, en zelfs van belangrijke stemmen in de samenleving. Er zijn hervormingen aan de gang, binnen interprofessionele structuren maar zeker ook binnen en tussen centrales, met het oog op meer efficiëntie in de inzet van mensen en middelen. Er bestaat reeds kennis over de externe bedreigingen die op ons afkomen, zowel op politiek als ‘commercieel’ vlak. Ook externe onderzoeksresultaten kunnen we niet naast ons neerleggen. Er liggen veel ideeën op tafel die verder gedegen onderzoek verdienen én een concrete en professionele beleidsaanpak.

In de afgelopen jaren werd onze visie op dienstverlening reeds in bepaalde mate geconcretiseerd: ‘De rode draad door je loopbaan’ of ‘Loopbaandienstverlening’ in zijn breedste, oorspronkelijke betekenis zijn hier voorbeelden van binnen het Vlaams ABVV. Dezelfde offensieve benadering vertaalde zich in de goedgekeurde oriëntatie van het “Rood is troef”-congres op 5 mei 2018, dat pleitte voor “meer dan ooit ABVV-dienstverlening”.

Elk veranderingsproces binnen het ABVV verloopt traag en stuit te vaak op de grenzen en de autonomie van centrales en gewesten. Al lijkt het begrip ‘integrale dienstverlening’ verworven, een dienstverlening waarbij de syndicale structuren geen drempels meer vormen omdat ze voor de leden verborgen zitten onder de motorkap van onze geoliede machine, is nog niet gerealiseerd.

3.2.

Wat zijn dan die fundamenten voor dit debat?

Perspectief bieden op lange termijn kan enkel als je ook een sterke basisvisie deelt waarbij we het eens zijn over een aantal fundamenten zoals: » »

»

»

»

»

Een slagkrachtige organisatie met stevige structuren en de nodige samenhang, wat voldoende schaalgrootte (gewesten, centrales) en samenwerkingen veronderstelt.

Een sterke tegenmacht blijven ten aanzien van werkgevers en politiek beleid, wat sociaal-economische expertise veronderstelt (waarin de diverse studiediensten een cruciale rol spelen, zowel naar beleidsinput als naar dienstverleningsinput), maar ook mobilisatiekracht en draagvlak bij de publieke opinie.

Werknemers organiseren, een stem geven en mobiliseren op de werkvloer door militanten te rekruteren, te vormen en te ondersteunen, waarbij ook extra aandacht uitgaat naar de aanwezige diversiteit en naar blinde vlekken.

Een laagdrempelige en resultaatgerichte dienstverlening met kennis van zaken naar al onze leden, met aandacht voor nieuwe dienstverlening (niet alleen de focus op werkloosheid en individuele belangenbehartiging, maar op alle loopbaantransities) en nieuwe doelgroepen. Waaronder ook nieuwe verwachtingen en behoeften van de leden, zoals ruimere bereikbaarheid, digitalisering van dossierbeheer en communicatie, werken op afspraak, …

Het behouden van ons ledenaantal, en meer nog de focus op groei. Naast het behouden van leden, het blijven aantrekken van nieuwe leden, niet in het minst de jongeren maar ook ‘nieuwe’ groepen zoals werknemers met een zelfstandigenstatuut. Wat wellicht nieuwe propagandatechnieken, een unieke stijl en aangepaste dienstverlening vereist.

Datgene wat onze huidige marktpositie en impact behoudt of versterkt moet maximaal behouden blijven. Het financieel draagvlak daarvoor dient gezamenlijk gegarandeerd.

Als we het eens zijn over de fundamenten dan kunnen we samen nadenken over hoe we onze ABVV-inzet willen hertekenen.

8

Fundamentele keuzes voor het ABVV van de toekomst

3.3.

Waarom is ons organisatorisch model herdenken noodzakelijk?

We opteren voor een gelaagd organisatorisch model waarbij achter de uniforme uitstraling van alle kantoren én alle digitale platformen van het ABVV een efficiënte organisatie schuilgaat, met duidelijke dienstverleningsprocessen en procedures, ondersteunende informaticasystemen en een heldere – hertekende - organisatiestructuur.

Maar laat ons vooral realistisch zijn: dit is een enorme uitdaging. Het ABVV is immers een historisch gegroeide chaos, zowel in haar fysieke als in haar digitale structuur zoals: » » »

» » » »

Onze dienstverlening aan de leden is verdeeld – en dus gescheiden – over de centrales en het interprofessionele gewest, bovendien ook verschillend per gewest.

De interprofessionele dienstverlening zelf is gespreid over diverse federaal of Vlaams aangestuurde diensten.

Het ledenbestand AS400 is onvolledig en weinig performant en bestaat naast de ledenbestanden van centrales (al dan niet gedeeltelijk geïntegreerd in AS400). Hierdoor ontbreekt het ons aan een eenvormig, inzetbaar ledenbestand.

Het werkloosheidsprogramma in AS400 is reeds jaren dringend aan vernieuwing toe, ook ten behoeve van klantvriendelijkheid en gebruiksvriendelijkheid.

De huidige digitale platformen van federaal en Vlaams ABVV en de centrales bestaan meestal op zichzelf en zijn onvoldoende op elkaar afgestemd.

Het ontbreekt het ABVV aan een globaal en gedeeld databeheerssysteem.

Het ontbreekt het ABVV aan een integraal klantenbeheerssysteem van onze dienstverlening, zowel als gebruiksvriendelijk instrument om efficiënt dienstverlening te verschaffen als managementinstrument om de kwantiteit en kwaliteit te meten en waar nodig bij te stellen.

9

Krachtlijnennota

4.

Een duidelijke basisvisie waarover iedereen het eens is als toetssteen voor verandering 4.1.

Elk lid heeft recht op optimale dienstverlening In dit hoofdstuk vertellen we hoe we onze dienstverlening willen veranderen: we willen een integrale dienstverlening op maat van elk lid realiseren op het ganse grondgebied.

Met onze keuze voor een concept van dienstverlening van geboorte tot en met pensioen stellen we uitdrukkelijk dat we ons als vakbond niet enkel richten op werkenden of werklozen binnen een klassieke tweedeling.

Onze leden zijn ook jong of oud, samenwonend of alleenstaand, eigenaar of huurder, actief in een sterke of zwakkere sector, of werken zelfs in het buitenland, zijn kort- midden- of hooggeschoold, van binnenlandse of buitenlandse origine, actief binnen een normaal economisch circuit, in de sociale economie, zijn uitzendkracht of werken met allerlei kwetsbare statuten binnen de platformeconomie, verloren hun uitkering,…. en vele andere mogelijke systemen op een steeds complexere arbeidsmarkt.

Eerst dienen we dus samen een gezamenlijke visie vast te leggen, over welke dienstverlening we willen aanbieden, aan wie (nu en in de toekomst), alsook de bereikbaarheid van deze dienstverlening (geografische spreiding kantoren, openingsuren, telefonie, e-mail, digitale formulieren en afspraken, chatboxen, postbussen,…). wat doen we beter samen en wat net niet? Wat doen we beter zelf en wat hoort thuis op een ander niveau?

4.2.

Onze kantoren dicht bij de mensen Om reden van noodzakelijke efficiëntie, maar ook omdat onze leden de beste dienstverlening verwachten, moeten we onze werkloosheidskantoren zo mogelijk breder inzetten. De focus om onze kantoren enkel in te zetten voor werkloosheidsdienstverlening klopt niet met de realiteit van een krimpende werkloosheid noch met de verwachtingen van onze leden. We moeten niet enkel werklozen naar onze kantoren brengen, maar ook werknemers die van het ABVV steun verwachten In een context van verder dalende werkloosheid moet de focus van de dienstverlening verschuiven van louter uitbetalingsinstelling voor werkloze leden naar andere én nieuwe verwachtingen van leden, waar-

10

Fundamentele keuzes voor het ABVV van de toekomst

onder eerstelijnsdienstverlening rond concrete juridische thema’s, loopbaanvragen, rechten als zieke of invalide, premies, … en evengoed opnieuw belastingen … Via onze kantoren moet ook een meer integrale dienstverleningsbenadering met deze van de centrales mogelijk zijn. In feite kunnen onze kantoren de toegangspoort zijn voor een lid met allerlei vragen en problemen.

4.3.

Eén digitale toegangspoort voor het ABVV Een intern afgestemde digitalisering van onze dienstverlening alsook onze communicatie is een ongelooflijke opportuniteit. Indien goed georganiseerd met de juiste mensen op de juiste plaats kunnen we via digitalisering veel beter voldoen aan de digitale dienstverleningsverwachting van vele leden. Bovendien kunnen we zo enorme efficiëntiewinsten en kostenefficiëntie boeken.

Het federale informaticadossier is dus bijzonder strategisch. Alsook een federale IT-dienst die dit proces van innovatie met volle kracht ondersteunt.

4.4.

Met gekwalificeerde en gedreven medewerkers Onze medewerkers zijn cruciaal in dit proces. Zij zijn de ambassadeurs van dit veranderingstraject naar de leden. Dit vraagt van hen betrokkenheid en engagement. Dit draagvlak dient in eerste instantie waargemaakt door de wijze waarop alle beleidsverantwoordelijken dit traject aangaan.

Het spreekt bovendien vanzelf dat ook het profiel van onze medewerkers op termijn zal wijzigen, versterken, diversifiëren, teneinde zo’n een breed dienstverleningspalet te kunnen verzorgen.

4.5.

Een herkenbare ‘smoel’ voor iedereen Wanneer we zo’n een model realiseren, moeten we ook resoluut gaan voor een uniform imago en naam, die voor elk (niet-)lid herkenbaar zijn en helder weergeven wat we precies te bieden hebben en wie het aanbiedt.

11

Krachtlijnennota

5.

Elk veranderingsproces vraagt een sterk en gedragen beleidsplan en een doorgedreven en volgehouden actieplan Zoals gezegd: een analyse maken, het eens zijn over de fundamenten, een gezamenlijke visie bepalen én de beslissing nemen om die visie te realiseren is één zaak. Die verandering ook werkelijk realiseren is een heel ander paar mouwen.

5.1.

Samen de basisvisie beslissen Elk veranderingsproces vraagt in eerste instantie een helder en eensgezind formuleren van de doelstellingen op korte, middellange én lange termijn. Het gaat hier niet louter over een politieke visie, maar ook over een sterke, moderne en klantgerichte visie voor het ganse ABVV dienstverleningspakket, maar ook voor belangrijke domeinen zoals o.a. de informaticavernieuwing, de moderne communicatie en ondersteunend personeelsbeleid.

5.2.

Opmaak van een beleidsplan Een verder verfijnde visie is de basis om een beleidsplan op te maken, waarin de noodzakelijke dwarsverbindingen tussen operationele diensten worden gelegd die instaan voor dienstverlening met betrekking tot arbeidsrecht, sociaal recht, lidmaatschap alsook alle aspecten van loopbaandienstverlening (gaande van werkloosheid, loopbaanbegeleiding en loopbaanadvies, en bij uitbreiding eindeloopbaan én pensioenadvies) en ook andere aspecten zoals b.v. huurders- en premieadvies.

5.3.

Werkgroepen om te verfijnen en concretiseren De uitdaging is om de muren tussen de hokjes af te breken, de interactie en de processen tussen diensten

12

Fundamentele keuzes voor het ABVV van de toekomst

te stroomlijnen en veel gemakkelijker te maken door o.a. gebruiksvriendelijke informaticasystemen, zowel voor de dienstverleners als voor de leden. Dit pad kan verder enkel samen bewandeld worden. In diverse werkgroepen met betrokkenen vanuit alle structuren kunnen we de integratie van onze dienstverlening bevorderen en de noodzakelijke bruggen slaan tussen de relevante diensten van het gewestelijke, federale en het Vlaamse ABVV én de eerstelijnsdienstverlening van de beroepscentrales. Daarbij maken we de expliciete keuze om elkaar te versterken.

5.4.

Het gewest Antwerpen als proeftuin In het gewest Antwerpen willen we dit samen, gewest en beroepscentrales, mogelijk maken. We kunnen dit voor alle duidelijkheid niet alleen, veel kan enkel gerealiseerd worden als ook het federale en Vlaamse niveau mee instapt en zich engageert. Wel willen we fungeren als proeftuin, mede omdat we de voorwaarden kunnen scheppen om dergelijk proces te vergemakkelijken.

6.

Slot: Ons organisatorisch model herdenken vraagt durf en overtuiging, én vooral vertrouwen 6.1.

Een gedurfde aanpak is nodig Met de huidige druk op ons financieringsmodel, op alle niveaus van onze vakbondsorganisatie, is een gedurfde aanpak op korte termijn noodzakelijk. We moeten als syndicale organisatie afstappen van een model zonder stroomlijning en gericht zijn op de doelstellingen van elke deelorganisatie (gewest of gewestelijke beroepscentrale). Samen sterk moet ook samen efficiënt worden.

In de eerste plaats moet ingegrepen worden in ons uitgavenpatroon. Niet door telkens opnieuw de discussie over kerntaken aan te vatten. Maar wel door onnodige uitgaven te schrappen, snelle winsten te boeken in elke activiteit waar mogelijk, door meer in te zetten op schaalvoordelen en vooral door het beoogde resultaat te laten primeren op de structuren.

Een zekere financiële rust is nodig om het debat en proces op langere termijn ten gronde te kunnen aangaan.

13

Krachtlijnennota

Vervolgens, met het oog op de toekomst van een sterker ABVV als dienstverlener en belangenverdediger is het noodzakelijk om ons brede dienstverleningsaanbod te vrijwaren met de focus op de behoeften van onze leden. Dat doen we dus niet door het organiseren van een neerwaartse spiraal van besparingen die onomkeerbaar zijn. Evenzeer zal de verdere versnippering van de eigen syndicale initiatieven onrendabel blijken.

6.2.

Geen kerntakendebat, wel een toekomstdebat met open vizier Integendeel, we worden uitgedaagd om, met de kracht van onze syndicale overtuiging, een offensieve, en vooral ook innovatieve aanpak voor te staan. De ondertussen klassieke discussie over een brede of een smalle vakbond, strijdsyndicalisme of dienstensyndicalisme, … bestaat enkel in de hoofden van diegenen die niet de verandering willen zien van onze arbeidsmarkt en de gewijzigde behoeften van onze leden en vooral potentiële leden. Te veel worden dergelijke discussies gereduceerd tot een zogenaamd kerntakendebat vanuit een besparings- en inkrimpingslogica. Het aflijnen van de kerntaken van het interprofessionele ABVV, of zelfs binnen de beroepscentrales, staat dikwijls gelijk met het terugplooien op een minimale dienstverlening, en het terugplooien op de klassieke werking en dienstverlening. Kerntaken afbakenen moet gebeuren met het oog op de toekomstige uitdagingen, de geëvolueerde noden en verwachtingen van onze leden en militanten.

Fundamenteel blijft: voor het lid maakt het niet uit welke structuur wat doet, als hij/zij maar op een voor hem/ haar efficiënte en effectieve manier geholpen wordt. Dit alles gaat trouwens ook in belangrijke mate op voor militanten en hun behoefte aan ondersteuning.

6.3.

Beheren in een sfeer van vertrouwen Fundamenteel in dit proces is de rol van de verantwoordelijken van de centrales op federaal, Vlaams en gewestelijk niveau, als inhoudelijke én financiële beheerders van het ABVV. Dergelijk – noodzakelijk gecentraliseerd – proces kan enkel slagen als zij deelgenoot zijn in de analyse en de noodzakelijke toekomstvisie, Iedereen, op elk niveau moet integraal deel uitmaken van dit proces en zich volledig betrokken voelen.

We moeten uit de verwoestende logica van de machtsverhoudingen kunnen breken. Het interprofessionele ABVV kan inderdaad niet bestaan zonder de beroepscentrales. Maar tegelijk is het even duidelijk dat de onderscheiden beroepscentrales niet kunnen blijven bestaan zonder het interprofessioneel ABVV, op alle niveaus. De energie die we verliezen aan deze discussie kan, indien gestoken in een toekomstmodel, echt een meerwaarde betekenen voor iedereen, maar nogmaals ook voor al onze leden en militanten.

14

Fundamentele keuzes voor het ABVV van de toekomst

6.4.

Een transparant gedragen investeringsplan Investeren in de toekomst vergt ook financiële middelen. Elk beleidsplan vraagt ook een realistisch en transparant financieel plan, dat haalbaar is en hierin de noodzakelijke keuzes maakt..

De vraag naar een interprofessioneel financieel plan, “eerst de cijfers en dan pas de beslissing” bleek reeds een aantal keren een pad naar vooral niet-beslissen. Als een debat wordt gevoerd over de gehele werking van het ABVV dan is het noodzakelijk dat het financieel plaatje in zijn geheel gekend is en kan een open discussie over de verdeling van de syndicale middelen op elk niveau niet uitblijven.

Te vaak wordt binnen de interprofessionele context geopperd dat de centrales de interprofessionele tekorten moeten bijleggen. Samen beheren en toekomstige uitdagingen uitzetten, vergt een sfeer van wederzijds respect, maar eveneens een transparant financieel beleid van de interprofessionele organisatie, met de beroepscentrales als meedenkende, verantwoordelijke beheerders. Uiteindelijk is deze werkwijze gestoeld op de waarachtige structuur van onze vakbond. Een vakbond die ook rekening houdt met het feit dat leden vinden dat ze lid zijn van het ABVV, eerder dan dat ze weten bij welke beroepscentrale.

Investeren in een lokale aanwezigheid middels een doordachte kantorenpolitiek blijft in elk scenario noodzakelijk en vergt investeringen.

Het uitrollen van een dienstverleningsmodel dat, uitgaande van de ledenbehoeften, kan uitgebouwd worden met medewerkers die, in hoofde van onze leden, ABVV-medewerkers zijn, afkomstig vanuit het interprofessionele of vanuit de gewestelijke beroepscentrales.

We organiseren ons vandaag meestal op provinciaal niveau, niet op gemeentelijk niveau. Toch moeten we ook durven nadenken, of, voor sommige dienstverleningsactiviteiten, het Vlaamse, Waalse, Brusselse niveau niet het meest aangewezen is. Zowel voor ondersteunende diensten (bv. telefonie, aankoopbeleid) als voor sommige rechtstreekse dienstverlening (bv. Callcenter) Dit hoofdstuk verder uitwerken zou teveel een voorafname zijn van de noodzakelijke interne discussies.

Hoe dan ook vergt een toekomstmodel ook bij aanvang investeringen. Hiervoor moeten bestaande reserves of externe financiële bronnen kunnen aangesproken worden. Laat ons daarom pleiten om spaarzaam om te gaan met de nog aanwezige reserves.

Namens het gewestelijk bureau ABVV-regio Antwerpen Dirk Schoeters algemeen secretaris

ABVV-regio Antwerpen - Algemeen Belgisch Vakverbond Ommeganckstraat 35 - 2018 Antwerpen

abvv.antwerpen@abvv.be

03 220 66 11 www.abvv-regio-antwerpen.be

Regio Antwerpen