Ke47 complete

ISSN:2407-9863 2407-9863 ISSN:

ΚΕΙΜΕΝΑ ΕΡΓΑΣΙΑΣ

ΕΦΑΡΜΟΓΗ SOFT SYSTEMS METHODOLOGY ΣΤΗΝ ΕΑΤΒΒ, Δημήτριος Κορμάς

47

ΕΦΑΡΜΟΓΗ SOFT SYSTEMS METHODOLOGY ΣΤΗΝ ΕΥΡΩΠΑΪΚΗ ΑΜΥΝΤΙΚΗ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΗ ΚΑΙ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΗ ΒΑΣΗ Δημήτριος Κορμάς

ΤΟΜΕΑΣ Δ’

1

Απρίλιος 2016

Ακαδημία Στρατηγικών Αναλύσεων

ΚΕΙΜΕΝΟ ΕΡΓΑΣΙΑΣ - 47

Η Ακαδημία Στρατηγικών Αναλύσεων (ΑΣΑ), είναι ανεξάρτητος επιστημονικός - ερευνητικός φορέας, μια «δεξαμενή σκέψης», με νομική μορφή αστικού σωματείου μη κερδοσκοπικού χαρακτήρα, που ιδρύθηκε το 2014 με έδρα την Αθήνα. Τα ιδρυτικά μέλη και τη βάση των μελών της ΑΣΑ αποτελούν επιστήμονες που προέρχονται από τις Ένοπλες Δυνάμεις και τα Σώματα Ασφαλείας, που είναι διδάκτορες ελληνικών και ξένων πανεπιστημίων ή κάτοχοι άλλων υψηλού επιπέδου τίτλων σπουδών, με πλούσιο επιστημονικό, ερευνητικό και συγγραφικό έργο και συνεργασία με ελληνικά και ξένα πανεπιστήμια, κέντρα μελετών και ινστιτούτα, σε διάφορα επιστημονικά πεδία. Επίσης, μέλη της ΑΣΑ είναι προσωπικότητες του διπλωματικού και ακαδημαϊκού χώρου και άλλοι επιστήμονες υψηλού κύρους με επιστημονική δραστηριότητα σε γνωστικά αντικείμενα τα οποία συνάδουν προς τους σκοπούς της. Σκοπός της ΑΣΑ είναι η ανάπτυξη επιστημονικού έργου και δράσεων στα πεδία των Στρατηγικών Σπουδών, της Άμυνας, της Ασφάλειας και της Εξωτερικής Πολιτικής, η εκπόνηση επιστημονικών αναλύσεων, ερευνών και μελετών καθώς και η παροχή εξειδικευμένων συμβουλευτικών και εκπαιδευτικών υπηρεσιών στα παραπάνω πεδία, σε φορείς του δημοσίου και του ιδιωτικού τομέα και σε φυσικά πρόσωπα, σε εθνικό, ευρωπαϊκό και διεθνές επίπεδο. Για την υλοποίηση των στόχων της η ΑΣΑ έχει οργανώσει τέσσερεις Επιστημονικούς Τομείς: (1) (2) (3) (4)

Ανάλυσης Στρατηγικού Περιβάλλοντος, Ανάλυσης Αμυντικής Πολιτικής και Ασφάλειας Ανάλυσης Συστημάτων, Τεχνολογίας και Οικονομίας, Επιχειρησιακής Έρευνας, Διοικήσεως και Ελέγχου.

Μεταξύ των στόχων της ΑΣΑ περιλαμβάνεται η ανάπτυξη συνεργασιών με διεθνείς οργανισμούς, με ακαδημαϊκούς - επιστημονικούς φορείς και άλλα κέντρα επιστημονικής έρευνας με συναφές αντικείμενο, καθώς και με έγκυρους επιστήμονες, στρατιωτικούς, διπλωμάτες, κ.ά., στο εσωτερικό και το εξωτερικό, ιδίως στο ευρω-ατλαντικό και το ευρύτερο μεσογειακό περιβάλλον.

www.acastran.org asa@acastran.org https://www.facebook.com/AcademyStrategicAnalyses

Μελέτει το παν - Ακούων όρα - Γνους πράττε

2

ΕΦΑΡΜΟΓΗ SOFT SYSTEMS METHODOLOGY ΣΤΗΝ ΕΑΤΒΒ, Δημήτριος Κορμάς

ΕΦΑΡΜΟΓΗ SOFT SYSTEMS METHODOLOGY ΣΤΗΝ ΕΥΡΩΠΑΪΚΗ ΑΜΥΝΤΙΚΗ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΗ ΚΑΙ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΗ ΒΑΣΗ

Δημήτριος Κορμάς

ΚΕΙΜΕΝΟ ΕΡΓΑΣΙΑΣ 47 Απρίλιος 2016

3

Ακαδημία Στρατηγικών Αναλύσεων

ΚΕΙΜΕΝΟ ΕΡΓΑΣΙΑΣ - 47

ΚΕΙΜΕΝΟ ΕΡΓΑΣΙΑΣ – Νο47 / Απρίλιος 2016 Τίτλος: ΕΦΑΡΜΟΓΗ SOFT SYSTEMS METHODOLOGY ΣΤΗΝ ΕΥΡΩΠΑΪΚΗ ΑΜΥΝΤΙΚΗ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΗ ΚΑΙ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΗ ΒΑΣΗ Συγγραφέας: Δημήτριος Κορμάς

Εκδότης: Ακαδημία Στρατηγικών Αναλύσεων (ΑΣΑ) Σχεδιασμός – ηλεκτρονική επεξεργασία: ΑΣA – Φίλιππος Παρίσης Copyright © Ακαδημία Στρατηγικών Αναλύσεων info@acastran.org http://www.acastran.org, https://www.facebook.com/AcademyStrategicAnalyses ISSN: 2407-9863 Απαγορεύεται η αναδημοσίευση, η αναπαραγωγή, ολική, μερική ή περιληπτική, ή η απόδοση κατά παράφραση ή διασκευή του περιεχομένου του βιβλίου με οποιονδήποτε τρόπο, μηχανικό, ηλεκτρονικό, φωτοτυπικό, ηχογράφησης ή άλλο, χωρίς προηγούμενη γραπτή άδεια του εκδότη. Νόμος 2121/1993 και κανόνες του Διεθνούς Δικαίου που ισχύουν στην Ελλάδα.

4

ΕΦΑΡΜΟΓΗ SOFT SYSTEMS METHODOLOGY ΣΤΗΝ ΕΑΤΒΒ, Δημήτριος Κορμάς

Σχετικά με τον συγγραφέα

Ο Δημήτριος Κορμάς, είναι Αντισυνταγματάρχης του Ελληνικού Στρατού και Μηχανολόγος Μηχανικός του Εθνικού Μετσοβείου Πολυτεχνείου. Την παρούσα περίοδο είναι υποψήφιος Διδάκτορας του ΕΜΠ στον τομέα Βιομηχανικής Διοίκησης και Επιχειρησιακής Έρευνας της Σχολής των Μηχανολόγων Μηχανικών. Έχει κάνει σπουδές Γεωπολιτικής στο Centre des Etudes Diplomatiques et Strategiques. Μιλάει Αγγλικά και Γαλλικά. Είναι ιδρυτικό μέλος της Ακαδημίας Στρατηγικών Αναλύσεων.

5

Ακαδημία Στρατηγικών Αναλύσεων

6

ΚΕΙΜΕΝΟ ΕΡΓΑΣΙΑΣ - 47

ΕΦΑΡΜΟΓΗ SOFT SYSTEMS METHODOLOGY ΣΤΗΝ ΕΑΤΒΒ, Δημήτριος Κορμάς

There can be no European defense policy or identity without a healthy and competitive EDTIB1

Περίληψη Το άρθρο παρουσιάζει την εικόνα της σημερινής Ευρωπαϊκής Αμυντικής και Τεχνολογικής Βάσης και θεωρώντας πως πρόκειται για ένα ill-structured problem, προτείνει τη χρήση της Soft Systems Methodology στην κατάσταση αυτή. Στο άρθρο αυτό παρουσιάζονται η SSM καθώς και ένας τρόπος εφαρμογής της στην υπόψη κατάσταση της edtib. τέλος, προτείνονται τα πεδία στα οποία θα έπρεπε να γίνουν βελτιώσεις για να αποκτήσει η Ευρώπη τη δικιά της ισχυρή edtib.

Εισαγωγή Το τέλος του ψυχρού πολέμου βρήκε την αμυντική βιομηχανία σε ένα σημαντικό σημείο καμπής. Οι περισσότερες χώρες ανέπτυξαν και διεύρυναν την Αμυντική τους βιομηχανία, θεωρώντας πως με τον τρόπο αυτό θα αποκτούσαν πλεονεκτήματα στον ευρύτερο τομέα της ασφάλειας. Κάπως έτσι ξεκίνησε μεταπολεμικά αυτό που σήμερα ονομάζουμε Αμυντική Βιομηχανική Βάση.2 Με βάση μια ‘’διαλεκτική σχέση’’, οι συμβατικές απειλές μειώθηκαν, κατά συνέπεια οι αμυντικοί προϋπολογισμοί ελαττώθηκαν και τα σημαντικότερα προγράμματα οπλικών συστημάτων ανελήφθησαν ολοένα και περισσότερο από τις μεγαλύτερες χώρες, οι οποίες διαδραματίζουν πλέον στον αμυντικό χώρο το ρόλο του κράτους– παραγωγού. Παρόλα αυτά, τα περισσότερα κράτη διατήρησαν τις αμυντικές βιομηχανίες εν ζωή, θεωρώντας πως έτσι θα είχαν ισχυρή αμυντική βιομηχανική βάση και επομένως θα μπορούσαν πάντοτε να ανταποκριθούν σε τυχόν νέες απειλές. Προβλήματα που σχετίζονται με προτεραιότητες, με μικρούς χρόνους ζωής, δεν είχαν κάνει ακόμα έντονη την παρουσία τους. Οι εθνικοί στρατοί αποτελούσαν τον βασικό πελάτη των αμυντικών βιομηχανιών κάθε κράτους και συνεπώς θα μπορούσε κάποιος να ισχυριστεί ότι στην εξέλιξη των αμυντικών προγραμμάτων υπήρχε μία σταθερότητα. Έτσι ήταν περίπου διαμορφωμένος ο Ευρωπαϊκός αμυντικός χώρος μέχρι τη δεκαετία του ’80. Όμως στη δεκαετία του ’90, οι διάφορες συγχωνεύσεις και οι εξαγορές έλαβαν χώρα τόσο σε εθνικό αλλά και σε πολυεθνικό επίπεδο. Η παγκοσμιοποίηση με τη σειρά της επηρέασε την αμυντική βιομηχανία και οι συγχωνεύσεις συνεχίστηκαν με αρκετά

1

Communication from the Commission: Implementing European Union Strategies on Defence-related Industries COM(97)583, Brussels 4/12/1997.

2

Richard Hooke, 2005, The Defence Industry in the 21st Century, PricewaterhouseCoopers, from http:/www.pwc.com

7

Ακαδημία Στρατηγικών Αναλύσεων

ΚΕΙΜΕΝΟ ΕΡΓΑΣΙΑΣ - 47

έντονους ρυθμούς ιδιαίτερα στα επίπεδα των υποκατασκευαστών των μεγάλων αμυντικών βιομηχανιών3. Από τη δεκαετία του 90 και μετά άρχισαν να σημειώνονται σημαντικές διαφοροποιήσεις που σημάδεψαν την εποχή. Στο στρατιωτικό στρατηγικό πεδίο ο ηλεκτρονικός πόλεμος έκανε την εμφάνισή του, βασιζόμενος σε τεχνολογίες αιχμής, οι νέες τεχνολογίες κατέλαβαν τη θέση τους στο παγκόσμιο αμυντικό στερέωμα, εκτοπίζοντας το ενδιαφέρον που έως τότε υπήρχε για τις συμβατικές μονάδες παραγωγής πολεμικού υλικού όπως (κλασικά) ναυπηγεία. Η ιδέα για συνεργασία για τα νέα οπλικά συστήματα που εμφανίζονταν στην αγορά, συνεχώς κέρδιζε έδαφος έναντι των κλασικών πλέον τρόπων παραγωγής. Βεβαίως στην προτίμηση αυτή των βιομηχανιών αλλά και τω κρατών, σημαντική παράμετρο αποτελούσε το γεγονός ότι οι διάφορες συμπαραγωγές εμφανίζονταν να μειώνουν τον ‘επιχειρηματικό κίνδυνο’. Αποτέλεσμα όλων όσων αναφέρθηκαν παραπάνω ήταν η αλλαγή της αμυντικής βιομηχανίας. Αρκεί να αναφερθεί ότι από το έτος 1990 έως το έτος 1998, οι 24 από τις 100 μεγαλύτερες βιομηχανίες εγκατέλειψαν το χώρο. Αυτές που έμειναν προχώρησαν σε μεγάλο αριθμό συγχωνεύσεων και οι περισσότερες αυτές γιγαντώθηκαν. Το επόμενο βήμα: η συνεργασία μεταξύ των αμυντικών βιομηχανιών στο επίπεδο της ασφάλειας, η οποία έδειχνε να είναι ικανή να απαντήσει (κατασκευαστικά) σε τυχόν μεγάλες εκρήξεις βίας. Η Ευρωπαϊκή οικονομική κοινότητα, μετά από τη συνθήκη του Maastricht, σχηματίστηκε ως Ευρωπαϊκή Ένωση (ΕΕ) και στη συνέχεια οργανώθηκε ως τέτοια πραγματοποιώντας κάθε φορά (έστω και δύσκολα) τα απαραίτητα βήματα προς το σκοπό αυτό. Από τα διαδραματιζόμενα στην ευρύτερη περιοχή της ΕΕ θα αναφερθούν μόνον εκείνα τα οποία παρουσιάζουν ενδιαφέρον σχετικά με την Ευρωπαϊκή (πλέον) Αμυντική Βιομηχανική Βάση. Η μικρή αυτή ιστορική αναδρομή αποσκοπεί να κάνει καλύτερα κατανοητό το γεγονός ότι οι αλλαγές που συντελούνται στην παγκόσμια αλλά κυρίως στην Ευρωπαϊκή αμυντική βιομηχανία είναι σημαντικές και εξελίσσονται πολύ γρήγορα. Η βασική θέση αυτής της παρουσίας είναι ότι για να είμαστε σε θέση να τις αντιμετωπίσουμε και να μπορούμε να ανταποκριθούμε στο περίφημο ‘’κάλεσμα των καιρών’’, πρέπει να αλλάξουμε τον τρόπο σκέψης μας ξεφεύγοντας από τον συμβατικό τρόπο 3

Dr. Stephanie Neuman, Columbia University: ‘’Defense Industries and Dependency: current and future trends In the Global Defense sector’’. Paper delivered at the Conference on Israel’s Strategic Agenda (4–6 July 2005), BESA Center, BarIlan University. A shorter version appears in ORBIS 50:3 (Summer 2006).

8

ΕΦΑΡΜΟΓΗ SOFT SYSTEMS METHODOLOGY ΣΤΗΝ ΕΑΤΒΒ, Δημήτριος Κορμάς

που έχουμε υιοθετήσει έχρι σήμερα και να αρχίσουμε να σκεφτόμαστε με διαφορετικές και σύγχρονες μεθοδολογίες οι οποίες βέβαια θα πρέπει να ανταποκρίνονται στα προβλήματα μας. Νομίζω πως αυτό θα φανεί ακόμα καλύτερα από όσα ακολουθούν.

Η Ευρώπη της Άμυνας Στο πλαίσιο της Κοινής Εξωτερικής Πολιτικής και Πολιτικής Ασφάλειας δημιουργήθηκε ο Κώδικας καλής συμπεριφοράς για τις εξαγωγές οπλικών συστημάτων4 ο οποίος θέτει ηθικά θέματα (απαγορεύσεις) τα οποία σχετίζονται με τις εξαγωγές αμυντικών συστημάτων. Τα θέματα αυτά είναι: Όχι εξαγωγές Πυρηνικών, Βιολογικών και Χημικών όπλων, όχι εξαγωγές σε χώρες που δεν σέβονται ανθρώπινα δικαιώματα, όχι εξαγωγές σε χώρες που τα οπλικά συστήματα μπορούν να χρησιμοποιηθούν για εσωτερικές διαμάχες, όχι εξαγωγές σε χώρες που τα όπλα δύνανται να χρησιμοποιηθούν για τρομοκρατικές ενέργειες και τέλος όχι εξαγωγές όταν υπάρχει υπόνοια ότι τα προς εξαγωγή οπλικά συστήματα, μπορούν να επανεξαχθούν σε τρίτες χώρες.5 Το 1999 τα Ευρωπαϊκά Συµβούλια της Κολωνίας και του Ελσίνκι έδωσαν νέα ώθηση στην ευρωπαϊκή πολιτική ασφάλειας και Άµυνας και δημιουργήθηκαν καινούριοι φορείς, όπως είναι η Πολιτική Επιτροπή και Επιτροπή Ασφαλείας, η Στρατιωτική Επιτροπή της ΕΕ και το Στρατιωτικό Επιτελείο της ΕΕ. 6 Το Μάρτιο του 2003, παράλληλα µε τις προσπάθειες των κρατών - µελών (Κ-Μ), η Ευρωπαϊκή Επιτροπή ανέλαβε πρωτοβουλία για τη δηµιουργία µίας κοινής Ευρωπαϊκής Αγοράς Αµυντικού Εξοπλισµού (EDEM- European Defense Equipment Market), που περιλάµβανε ορισµένες ενέργειες σε τοµείς στους οποίους η Κοινότητα έχει αρµοδιότητα (όπως, για παράδειγµα, προµήθειες, ενδοκοινοτικές συναλλαγές, τυποποίηση, έρευνα). Οι ΄΄λειτουργίες΄΄ της EDEM όπως αυτές αρχικώς διατυπώθηκαν είναι:7  Η δημιουργία διεθνούς και ανταγωνιστικής Ευρωπαϊκής αμυντικής αγοράς.  Ο διάλογος της Ευρωπαϊκής Επιτροπής με τη βιομηχανία καθώς και με κάθε ενδιαφερόμενο στον τομέα της Αμυντικής βιομηχανίας.

4

European Union The Council, 1998, Code Of Conduct On Arms Exports, Brussels, 5 June 1998

5

Ευρεία ανάλυση των σχετικών θεμάτων στο: Παρίσης Ιωάννης, Η Ευρώπη της Άμυνας, Αθήνα 2010.

6

Επιτροπή των Ευρωπαϊκών Κοινοτήτων, 2003, Ανακοίνωση της Επιτροπής προς το Συμβούλιο, Το Ευρωπαϊκό Κοινοβούλιο, την Οικονομική και Κοινωνική Επιτροπή και την Επιτροπή των Περιφερειών, Ευρωπαϊκή Άμυνα - βιομηχανικά θέματα και θέματα Αγοράς, Για να χαραχθεί µια πολιτική της ΕΕ στον τοµέα του αµυντικού εξοπλισµού, COM(2003) 113 τελικό, Βρυξέλλες, 11.3.2003 7

Επιτροπή των Ευρωπαϊκών Κοινοτήτων, 2005, Ανακοίνωση της Επιτροπής στο Συµβούλιο και στο Ευρωπαϊκό Κοινοβούλιο σχετικά µε τα αποτελέσµατα της διαβούλευσης που δροµολογήθηκε µε την Πράσινη Βίβλο για τις δηµόσιες συµβάσεις στον τοµέα της άµυνας και µε τις µμελλοντικές πρωτοβουλίες της Επιτροπής, COM (2005) 626, Βρυξέλλες, 6 ∆εκεµβρίου 2005

9

Ακαδημία Στρατηγικών Αναλύσεων

ΚΕΙΜΕΝΟ ΕΡΓΑΣΙΑΣ - 47

 Η παροχή υποστήριξης για αναδιάρθρωση - ενδυνάμωση της Ευρωπαϊκής Αμυντικής Τεχνολογικής και Βιομηχανικής Βάσης (EDTIΒ - European Defence Technological and Industrial Base, Η Ευρωπαϊκή Επιτροπή (Commission) τον Σεπτέμβριο του 2004, υιοθέτησε και εξέδωσε την ‘’Πράσινη Βίβλο’’, ένα κείμενο σχετικό με τις δημόσιες συμβάσεις στον τομέα της άμυνας. Ο στόχος της Πράσινης Βίβλου ήταν να χαραχθεί µία πολιτική της ΕΈ στον τοµέα του αµυντικού εξοπλισµού, πράγμα που προϋποθέτει την επιδίωξη συµφωνίας σχετικά µε τους κανόνες για τις συµβάσεις που θα εφαρµόζονται στα αγαθά στρατιωτικής χρήσεως. Το υπόψη κείμενο θεωρήθηκε από όλους ως καλή βάση για τις μελλοντικές συνομιλίες. Τον Ιούλιο του 2004, ιδρύθηκε ο Ευρωπαϊκός Αμυντικός Οργανισμός (EDA - European Defense Agency), ως όργανο του Συμβουλίου της ΕΕ. Ασχολήθηκε με την εξέταση των Ευρωπαϊκών αμυντικών θεμάτων και διερεύνησε το πεδίο για την δρομολόγηση διαδικασιών που θα αποσκοπούν στην επίτευξη συμφωνίας για την απόκτηση περισσότερου ανταγωνισμού στην προμήθεια αμυντικού εξοπλισμού. Οι αρμοδιότητες της EDA είναι: 

Ανάπτυξη των Ευρωπαϊκών αμυντικών δυνατοτήτων



Προώθηση της Ευρωπαϊκής αμυντικής Έρευνας και τεχνολογίας



Προώθηση συνεργασίας στον τομέα των εξοπλισμών



Δημιουργία της EDEM και ενδυνάμωση της EDTIΒ.

Η πρώτη επιτυχία της EDA ήταν η δημιουργία του “Code of Conduct on defence procurement” τον Νοέμβριο του 2005, ο οποίος τέθηκε σε ισχύ την 1η Ιουλίου 2006. Ο κώδικας αυτός δεν είναι δεσμευτικός για τα Κ-Μ και δεν προβλέπει penalties για τα ΚΜ εκείνα που δεν ακολουθούν τις διατάξεις του. Ο Code of Conduct θέτει τέσσερις βασικές αρχές οι οποίες αποσκοπούν στην ίση μεταχείριση των διαγωνιζομένων. Αυτές είναι: 

Κριτήρια Επιλογής. Όλες οι εταιρείες πρέπει να αξιολογούνται με αντικειμενικά standards, όπως είναι η κατεχόμενη διαβάθμιση ασφαλείας, το απαιτούμενο ‘’know-how’’ και η προηγούμενη εμπειρία.



Προδιαγραφές και απαιτήσεις. Αυτές συντάσσονται όπου είναι εφικτό με βάση τη λειτουργικότητα και την απόδοση (του προϊόντος). Όπου είναι δυνατόν θα πρέπει να ακολουθούνται τα διεθνή standards τα οποία θα πρέπει και να προτιμώνται έναντι των αντίστοιχων εθνικών.



Κριτήρια Επιβράβευσης. Αυτά θα είναι ξεκάθαρα ευθύς εξαρχής. Το βασικό κριτήριο επιλογής δεν μπορεί να είναι άλλο από το οικονομικό, λαμβάνοντας υπόψη τις σχετικές παραμέτρους όπως είναι κόστος κτήσης, κύκλος ζωής, ποιότητα, offsets, συμμόρφωση προς τις απαιτήσεις, security of supply κλπ.



Ανατροφοδότηση (Debriefing). θα παρέχεται ‘’feedback’’ σε όσους αποτυγχάνουν στους διάφορους διαγωνισμούς.

10

ΕΦΑΡΜΟΓΗ SOFT SYSTEMS METHODOLOGY ΣΤΗΝ ΕΑΤΒΒ, Δημήτριος Κορμάς

Από τα παραπάνω εκτεθέντα γίνεται αντιληπτό ότι η ευρωπαϊκή αγορά αμυντικού υλικού θα πρέπει να ξεδιπλωθεί εντός ευρωπαϊκού εδάφους και συνεπώς οι εθνικές αγορές και κυβερνήσεις θα πρέπει να βασιστούν όλο και περισσότερο σε προμηθευτές και κατασκευαστές αμυντικού υλικού οι οποίοι θα είναι εκτός των εθνικών τους συνόρων. Προκειμένου να αποφευχθούν τα λεγόμενα ‘’supply problems’’ σε περιόδους έκτακτης ζήτησης αλλά και γενικότερα σε περιόδους κρίσης, το Σεπτέμβριο του 2006, τα Κ-Μ συμφώνησαν στο ‘framework arrangement for Security of Supply Between Subscribing Member States (SMS) in Circumstances of Operational Urgency.” Ουσιαστικά η συμφωνία για το Security of Supply (SoS) προβλέπει την αλληλοϋποστήριξη των συμβαλλομένων σε περιόδους κρίσης και την απλοποίηση των ενδοκοινοτικών μεταφορών και τεχνολογιών. Η Ισπανία και η Ουγγαρία αν και ανήκουν στα Κ-Μ της ΕΕ και της EDA δεν έχουν αποδεχθεί ακόμη την παραπάνω συμφωνία, δείχνοντας έτσι πόσο εύθραυστες είναι οι συμφωνίες αυτού του τύπου και επίσης καταδεικνύοντας για μία ακόμη φορά ότι αν και οι ευχές των Κ-Μ είναι, κατά το μάλλον ή ήττον κοινές, εντούτοις οι πρακτικές των Κ-Μ διαφέρουν μεταξύ τους. Τον Μάιο του 2006, η EDA και η ASD (ASD - Council of the Aerospace and Defence Industries Association of Europe) συμφώνησαν από κοινού στον “Code of Best Practice in the Supply Chain”. Πρόκειται για κείμενο που συμπληρώνει τον ‘’Code of Conduct’’ δίνοντας ευκαιρίες στο επίπεδο της εφοδιαστικής αλυσίδας για εκείνους που δεν έχουν τη δυνατότητα ή το μέγεθος να συμμετέχουν σε διάφορους διαγωνισμούς ως ‘’Prime Contractor’’,αλλά μπορούν πάντοτε να συμπεριληφθούν σε αυτούς ως υποκατασκευαστές. Το κείμενο αποτελεί μία προσπάθεια αποσαφηνισμού των υποκατασκευαστικών δυνατοτήτων και επιπλέον προσπαθεί να καθιερώσει την επιλογή των προμηθευτών σε μία δίκαιη και ισότιμη βάση. Σε κάθε όμως περίπτωση οι αγοραστές παραμένουν οι κύριοι υπεύθυνοι τόσο των επιλογών τους (σε αμυντικό υλικό), όσο και του management στην εφοδιαστική αλυσίδα.8 Εδώ πρέπει να σημειωθεί ότι όλα αυτά τα κείμενα που αναφέρθηκαν παραπάνω, αποτελούν συμφωνίες οι οποίες στηρίζονται σε εθελοντική βάση και αν και είναι επιθυμία όλων τα ακολουθήσουν, εντούτοις τα κείμενα αυτά δεν έχουν δεσμευτικό χαρακτήρα και συνεπώς δεν προβλέπουν κανένα είδος ποινής για όσους δεν συμμορφώνονται με αυτά. Εκτός του θεσµικού πλαισίου της ΕΕ, σηµειώθηκε σηµαντική περαιτέρω αναδιάρθρωση των βιοµηχανιών που σχετίζονται µε την άµυνα. Οι εταιρείες που έχουν πλέον να αντιμετωπίσουν αυξανόμενο ανταγωνισµό, ιδίως από τις ΗΠΑ, φαίνεται να επιδιώκουν μία πιο ανοιχτή και πιο αποτελεσµατική αγορά προκειμένου για τη βελτίωση της ανταγωνιστικότητας της ευρωπαϊκής τεχνολογικής και για τη διεύρυνση βιοµηχανικής βάσεως στον τοµέα της άµυνας. Όλα αυτά που αναφέρθηκαν παραπάνω, μας αναγκάζουν να εξετάσουμε εν συντομία πάντοτε και τα χαρακτηριστικά που έχει η ευρωπαϊκή αμυντική αγορά.

8

EDA, A guide to EDA’s new European Defence Equipment Market, from http://www.eda.europa.eu

11

Ακαδημία Στρατηγικών Αναλύσεων

ΚΕΙΜΕΝΟ ΕΡΓΑΣΙΑΣ - 47

Γενικά Χαρακτηριστικά της Αμυντικής αγοράς Στην τελευταία δημοσίευση της EDA σχετικά με τις ευρωπαϊκές αμυντικές δαπάνες μπορεί κανείς να βρει τα ακόλουθα χρήσιμα στοιχεία: Οι αµυντικοί προϋπολογισµοί των 27 Κ-Μ που συμμετέχουν στην EDA, ανέρχονται συνολικά σε περίπου 200 δισ. € για το έτος 2006. Από αυτό το συνολικό ποσό τα 29,1 δις € δαπανώνται για προμήθειες ενώ τα 11,6 δις € δαπανώνται για έρευνα και τεχνολογία. Από το ποσό των χρημάτων που δαπανήθηκε για έρευνα και τεχνολογία μόνο 325 εκ € δαπανήθηκαν σε κοινά Ευρωπαϊκά προγράμματα, ενώ 239 εκ € δαπανώνται σε προγράμματα συνεργασίας για έρευνα και τεχνολογία. Το 85% περίπου των αµυντικών δαπανών και το 90% των βιοµηχανικών ικανοτήτων της ΕΕ είναι συγκεντρωµένα στις έξι μεγαλύτερες χώρες παραγωγούς οπλικών συστημάτων (Αγγλία, Γαλλία, Ιταλία, Ισπανία, Γερμανία, Σουηδία).9 Τα Κ-Μ της Ευρωπαϊκής Ένωσης δαπανούν συνολικά λιγότερο από το ήµισυ του ποσού που δαπανούν οι Ηνωµένες Πολιτείες για την άµυνα. Οι συνολικές αμυντικές δαπάνες των ΗΠΑ ανέρχονταν σε 528,7 δισ $ για το ίδιο έτος (2006), σε σύγκριση µε το συνολικό προϋπολογισµό 200 δις. € για το σύνολο των Κ-Μ της ΕΕ. Επί σειρά ετών, οι επενδύσεις στον αµυντικό τοµέα στην Ευρώπη ήταν σηµαντικά χαµηλότερες απ’ ότι στις ΗΠΑ, ως προς τις συµβάσεις (40 € ετησίως στην Ευρώπη σε σύγκριση µε 100 δισ $ στις ΗΠΑ), και ως προς την έρευνα και ανάπτυξη (10 δισ € στην Ευρώπη σε σύγκριση µε 72,3 δισ $ στις ΗΠΑ).10 Ταυτόχρονα τα προγράµµατα ανάπτυξης των εξοπλισµών είναι πολύπλοκα. Ο όγκος παραγωγής τους είναι περιορισµένος και οι κίνδυνοι εµπορικής αποτυχίας απαιτούν την υποστήριξη τους εκ μέρους των κρατών. Παράλληλα οι εξοπλισµοί αποτελούνται συχνά από νέα συστήµατα που περιλαµβάνουν τόσο στρατιωτικές όσο και µη στρατιωτικές τεχνολογίες. Ο κύκλος ζωής τους είναι µεγάλος: η περίοδος από τη γνωστοποίηση της λειτουργικής ανάγκης έως το τέλος του κύκλου ζωής τους μπορεί να φθάσει ακόμα και τα 50 χρόνια.11 Οι αµυντικές αγορές με τη σειρά τους, καλύπτουν ένα ευρύ φάσµα προϊόντων και υπηρεσιών από µη αµυντικό υλικό, όπως υλικά γραφείου και τροφοδοσία, έως άκρως ευαίσθητα υλικά, όπως ο κρυπτογραφικός εξοπλισµός και ο εξοπλισµός πυρηνικού, βιολογικού και χηµικού πολέµου (ΠΒΧ). Πολλά οπλικά συστήµατα είναι πολύπλοκα και περιλαµβάνουν εξελιγµένες τεχνολογίες. Επειδή αναπτύσσονται για να καλύψουν τις εξειδικευµένες ανάγκες ενός σχετικά μικρού αριθµού πελατών, συχνά έχουν µμακροχρόνιους κύκλους ανάπτυξης και ζωής και υψηλά µη επαναλαµβανόµενα κόστη. Αυτό το γεγονός ουσιαστικά εξαναγκάζει τις κυβερνήσεις των παραγωγών χωρών 9

European Defence Agency, European Defence Expenditure ιn 2006, Brussels, 19 November 2007

10

SIPRI: 'Military expenditure', Yearbook 2007, Oxford University Press: Oxford, 2007

11

Επιτροπή των Ευρωπαϊκών Κοινοτήτων 2004, οι ∆ημόσιες Συμβάσεις στον Τομέα της Άμυνας, COM(2004) 608 τελικό, Βρυξέλλες, 23.9.2004 (ΠΡΑΣΙΝΗ ΒΙΒΛΟΣ).

12

ΕΦΑΡΜΟΓΗ SOFT SYSTEMS METHODOLOGY ΣΤΗΝ ΕΑΤΒΒ, Δημήτριος Κορμάς

να καλύπτουν ένα σηµαντικό µέρος του κόστους έρευνας και ανάπτυξης. Λόγω των ιδιοµορφιών πολλών αµυντικών προϊόντων, οι εθνικές κυβερνήσεις διαδραµατίζουν κυρίαρχο ρόλο, τόσο ως πελάτες όσο και ως ρυθµιστικές αρχές στις βιομηχανίες των ΚΜ.12 Τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά των συµβάσεων στον τοµέα της άµυνας οφείλονται στην ίδια τη φύση των στρατιωτικών προϊόντων και των συναφών υπηρεσιών. ∆εν είναι µόνο οικονοµικής και τεχνολογικής φύσης αλλά εξαρτώνται και από την πολιτική ασφάλειας και άµυνας που έχει επιλέξει κάθε Κ-Μ να ακολουθήσει. Οι αµυντικές βιοµηχανίες για κάθε κράτος, έχουν στρατηγικό χαρακτήρα και διατηρούν μία ειδική σχέση µε τα κράτη, η οποία στηρίζεται στην εµπιστευτικότητα και την ασφάλεια του εφοδιασµού. Με βάση τα παραπάνω αλλά και εξαιτίας της φύσης των ‘’στρατιωτικών προϊόντων’’ είναι ευνόητο ότι οι αγορές αµυντικού εξοπλισµού είναι εξειδικευµένες αγορές. ∆εδοµένου ότι η οργάνωση και η λειτουργία των αµυντικών αγορών συνδέεται στενά µε την ασφάλεια και άµυνα των Κ-Μ, όπως αναφέρθηκε παραπάνω, οι αµυντικές αγορές στην ΕΕ παραµένουν κατακερµατισµένες σε εθνικό επίπεδο. Ο κατακερµατισµός είναι, το κυριότερο χαρακτηριστικό τόσο της πλευράς της ζήτησης (27 εθνικοί πελάτες) όσο και του κανονιστικού πλαισίου (27 διαφορετικά σύνολα κανόνων και διαδικασιών) της Ευρώπης. Το γεγονός αυτό δηµιουργεί σηµαντικό πρόβληµα για όλα τα Κ-Μ που διαθέτουν αµυντικές βιοµηχανίες. Λόγω των περικοπών στους προϋπολογισµούς και της αναδιάρθρωσης των ενόπλων δυνάµεων, το μέγεθος των εθνικών αγορών δεν επαρκεί πλέον για να επιτευχθούν όγκοι παραγωγής που θα επιτρέψουν την απόσβεση του υψηλού κόστους έρευνας και ανάπτυξης για τα οπλικά συστήµατα. Με τον τρόπο αυτό, προκύπτει μείωση της ανταγωνιστικότητας της ευρωπαϊκής αµυντικής βιοµηχανίας καθώς και αποδυνάμωση της ικανότητάς της να ανταποκρίνεται στις απαιτήσεις της ΕΠΑΑ Συνέπεια αυτών είναι οι πρόσθετες δαπάνες να μετακυλίονται και να βαρύνουν τους φορολογούµενους πολίτες. Λαµβανοµένου υπόψη τη διττή φύση των τεχνολογιών (στρατιωτική και µη στρατιωτική), που χρησιμοποιούνται στην παραγωγή του στρατιωτικού εξοπλισμού, επηρεάζεται επίσης η συνολική ανταγωνιστικότητα της βιοµηχανίας στην Ευρώπη.13 Προκειμένου να αντιμετωπιστούν τα υπάρχοντα προβλήματα στα ζητήματα της συνεργασίας και της προώθησης του παραγόμενου αμυντικού υλικού, τα Κ-Μ που είναι παραγωγοί οπλικών συστημάτων δηµιούργησαν το 1998, το διακρατικό Οργανισµό OCCAR (OCCAR-Organisation Conjointe de Cooperation en matiere d'ARmement: Κοινός Οργανισµός Συνεργασίας σε θέµατα εξοπλισµών) και το έτος 2000 ο οργανισμός αυτός

12

Επιτροπή των Ευρωπαϊκών Κοινοτήτων, 2005, Ανακοίνωση της Επιτροπής στο Συµβούλιο και στο Ευρωπαϊκό Κοινοβούλιο σχετικά µε τα αποτελέσµατα της διαβούλευσης που δροµολογήθηκε µε την Πράσινη Βίβλο για τις δηµόσιες συµβάσεις στον τοµέα της άµυνας και µε τις µμελλοντικές πρωτοβουλίες της Επιτροπής, COM (2005) 626, Βρυξέλλες, 6 ∆εκεµβρίου 2005 13

Επιτροπή των Ευρωπαϊκών Κοινοτήτων 2004, οι ∆ημόσιες Συμβάσεις στον Τομέα της Άμυνας, COM(2004) 608 τελικό, Βρυξέλλες, 23.9.2004 (ΠΡΑΣΙΝΗ ΒΙΒΛΟΣ).

13

Ακαδημία Στρατηγικών Αναλύσεων

ΚΕΙΜΕΝΟ ΕΡΓΑΣΙΑΣ - 47

απέκτησε νοµική προσωπικότητα.14 Ο OCCAR, όμως δεν ανήκει στην Ευρώπη, αλλά αποκλειστικά στους έξη συμμετέχοντες και είναι αυστηρά μια υπηρεσία προμηθειών που υπάρχει για να διαχειρίζεται προγράμματα που αφορούν ζωτικά συμφέροντα ασφαλείας (πχ κατασκευή – προμήθεια ελικοπτέρων κλπ). Τα ίδια Κ-Μ τον Ιούλιο του έτους 1998, δημιούργησαν τον LoI (LoI-Letter of Intent), ένα οργανισμό με αρμοδιότητα να προτείνει διαδικασίες που πρέπει να αναληφθούν και εμπόδια που πρέπει να αρθούν σε διακυβερνητικό επίπεδο προκειμένου να ενδυναμωθεί η Ευρωπαϊκή Αμυντική Βιομηχανία, αλλά όπως και στην περίπτωση του OCCAR, ο LoI δεν ανήκει στα Ευρωπαϊκά συλλογικά όργανα και δεν αφορά τα μικρότερα Κ-Μ τα οποία δεν είναι παραγωγοί αλλά αγοραστές αμυντικού υλικού. Από στρατιωτικής πλευράς, η αποτελεσµατικότητα των πολυεθνικών σωµάτων όπως είναι το Eurocorps, το Eurofor και το Euromarfor (κοινές-συμμαχικές Ευρωπαϊκές Στρατιωτικές δυνάμεις ξηράς και θάλασσας) επιβάλλει και απαιτεί τον μέγιστο δυνατό βαθµό διαλειτουργικότητας των εξοπλισµών τους. Για την επίτευξη του παραπάνω στόχου µε ικανοποιητική σχέση κόστους - αποτελεσµατικότητας, η ιδανική λύση θα μπορούσε να ήταν η εξασφάλιση ότι όλα τα Κ-Μ θα καλύπτουν τις (διαφορετικές) ανάγκες τους με τον ίδιο εξοπλισμό κτλ, πράγμα που δεν μπορεί να υιοθετηθεί στην πράξη αφού θα οδηγούσε σε μία σειρά απαιτήσεων όπως είναι η σταδιακή απομάκρυνση από τους εθνικούς προμηθευτές, υπολειτουργία μικρότερων αμυντικών βιομηχανιών, πιθανή μείωση του εργαζόμενου προσωπικού και διάφορα άλλα. Από βιοµηχανικής απόψεως, η επιβίωση ευρωπαϊκής βιοµηχανικής βάσεως στον τοµέα της άµυνας, ικανής να στηρίξει την ΕΠΑΑ εξαρτάται από την ενοποίησή της σε εθνικό και ευρωπαϊκό επίπεδο, καθώς και από τις διατλαντικές εταιρικές σχέσεις. Θεωρώ πως η ενοποίηση αυτή δεν πρέπει να εννοηθεί ως ένα απλό άθροισμα των επιμέρους εθνικών βιομηχανιών. Η θεώρηση αυτή θα απλούστευε πάρα πολύ τα πράγματα και πιθανώς θα παρέβλεπε άλλες παραμέτρους όπως είναι οι λόγοι για τους οποίους κάθε κράτος διατηρεί την αμυντική του βιομηχανία. Η αποτυχία ως προς την εξασφάλιση της ανταγωνιστικότητας της βιοµηχανικής βάσεως στον τοµέα της άµυνας, και η απώλεια της αυτονοµίας περιορίζουν τις επιλογές και µοιραία θα οδηγήσουν µακροπρόθεσµα σε αύξηση του κόστους προµήθειας και συνεπώς θα παρατηρηθούν ακόμα πιο έντονα τα φαινόμενα που αναφέραμε παραπάνω (αύξηση φορολογίας, πτώση της ανταγωνιστικότητας κτλ). Μετά από την εξέταση των χαρακτηριστικών της Ευρωπαϊκής αγοράς, ας δούμε και το υφιστάμενο νομικό πλαίσιο κάτω από οποίο συμβαίνουν αυτά που περιγράφουμε.

14

OCCAR: Convention On The Establishment Of The Organisation For Joint Armament Cooperation (Organisation Conjointe de Cooperation en matiere d'ARmement)

14

ΕΦΑΡΜΟΓΗ SOFT SYSTEMS METHODOLOGY ΣΤΗΝ ΕΑΤΒΒ, Δημήτριος Κορμάς

Νομικό πλαίσιο και πρακτική Όλοι οι εμπλεκόμενοι στο χώρο αναγνωρίζουν ότι ο κατακερματισμός που αναφέραμε παραπάνω δεν αποτελεί μόνο χαρακτηριστικό της Ευρωπαϊκής αγοράς αλλά και της Ευρωπαϊκής νομοθεσίας. Μπορούμε μάλιστα να ισχυριστούμε ότι είναι το κύριο χαρακτηριστικό στον Ευρωπαϊκό χώρο γενικότερα. Η νοµοθεσία για τις δηµόσιες προµήθειες και ακόμα πιο ιδιαίτερα, η εφαρµογή της, αποτελεί επίσης ένα σηµαντικό χαρακτηριστικό του κατακερµατισµού της αγοράς στην Ευρώπη. Σύµφωνα µε την υπάρχουσα νοµοθεσία της ΕΕ, οι αµυντικές συµβάσεις καλύπτονται από τους κανόνες της εσωτερικής αγοράς. Για το λόγο αυτό η οδηγία 2004/18/EK για τις δηµόσιες συµβάσεις προµηθειών, έργων και υπηρεσιών εφαρµόζεται στις δηµόσιες συµβάσεις που ανατίθενται από τις αναθέτουσες αρχές στον τοµέα της άµυνας, µε την επιφύλαξη του άρθρου 296 της Συνθήκης ("άρθρο 296"). Η ακριβής διατύπωση του άρθρου 296 έχει ως εξής: «a. κανένα κράτος µέλος δεν υποχρεούται να παρέχει πληροφορίες, τη διάδοση των οποίων θεωρεί αντίθετη προς ουσιώδη συµφέροντα ασφαλείας του, β. κάθε κράτος µέλος δύναται να λαµβάνει τα μέτρα που θεωρεί αναγκαία για την προστασία ουσιωδών συµφερόντων της ασφαλείας του, που αφορούν την παραγωγή ή εµπορία όπλων, πυροµαχικών και πολεµικού υλικού· τα μέτρα αυτά δεν πρέπει να αλλοιώνουν τους όρους του ανταγωνισµού εντός της κοινής αγοράς σχετικά µε τα προϊόντα που δεν προορίζονται για στρατιωτικούς ειδικά σκοπούς». Ωστόσο, η έννοια των ουσιωδών συµφερόντων ασφάλειας είναι µάλλον ασαφής και υπήρχαν πάντοτε δυσχέρειες όσον αφορά την εφαρµογή του άρθρου 296. Βάσει της δεύτερης παραγράφου του εν λόγω άρθρου, εξεδόθη το έτος 1958, κατάλογο όπλων, πυροµαχικών και πολεµικού υλικού που καλύπτονται κατ’ αρχήν από την παρέκκλιση. ο κατάλογος αυτός είναι γενικός και δεν είναι πάντοτε ξεκάθαρο ποίοι είναι οι κανόνες που θα πρέπει να εφαρµόζονται στις επιµέρους αµυντικές συµβάσεις. Οι λόγοι της μη συμμόρφωσης των Κ-Μ με το υπό συζήτηση άρθρο είναι κυρίως οι ακόλουθοι:  Η έλλειψη ακριβούς ερµηνείας των εν λόγω διατάξεων, με συνέπεια η παρέκκλιση εφαρµόζεται σχεδόν συστηµατικά στις δηµόσιες συµβάσεις.  Τόσο στο κοινοτικό δίκαιο όσο και στη νοµολογία του Ευρωπαϊκού ∆ικαστηρίου δεν έχει οριστεί η έννοια του ουσιώδους συµφέροντος ασφαλείας, επομένως τα κράτη διευρύνουν στην πράξη το περιθώριο ερµηνείας που διαθέτουν για τον καθορισµό των συµβάσεων που μπορούν να είναι αντίθετες µε το συµφέρον αυτό·  Ο κατάλογος του 1958 δεν αποτελεί την πλέον κατάλληλη βάση αναφοράς επειδή δεν δηµοσιεύθηκε ποτέ επισήµως αλλά και ούτε αναθεωρήθηκε από τότε.

15

Ακαδημία Στρατηγικών Αναλύσεων

ΚΕΙΜΕΝΟ ΕΡΓΑΣΙΑΣ - 47

Γενικά, αναγνωρίζεται ότι ο κατακερµατισµός των εθνικών κανόνων προµηθειών και η εφαρµογή τους στην πράξη έχουν ως αποτέλεσµα τη μείωση της διαφάνειας και του ανταγωνισµού στις αµυντικές αγορές. Αυτό, µε τη σειρά του, έχει αρνητικές συνέπειες για την αποτελεσµατικότητα των δηµόσιων δαπανών, για τις στρατιωτικές ικανότητες των Κ-Μ και τέλος, για την ανταγωνιστικότητα της Ευρωπαϊκής Βιοµηχανικής και Τεχνολογικής Βάσης στον Τοµέα της Άµυνας. Η όλη διαδικασία στο σύνολό της δείχνει ότι το ισχύον νοµοθετικό πλαίσιο για τις δηµόσιες συµβάσεις στον τοµέα της άµυνας δεν λειτουργεί σωστά στην πράξη, για τους διάφορους λόγους που παρατέθηκαν παραπάνω. Πρέπει εποµένως να αναληφθούν κατάλληλες πρωτοβουλίες για να βελτιωθεί µια κατάσταση η οποία οµόφωνα θεωρείται µη ικανοποιητική. Με δεδομένα όλα τα παραπάνω ήταν φανερό ότι πρέπει να προκύψουν κάποιες λύσεις ή/και κατευθύνσεις για την εξεύρεση κατάλληλων λύσεων ή ακόμα καλύτερα για τη δημιουργία των κατάλληλων δομών.

16

ΕΦΑΡΜΟΓΗ SOFT SYSTEMS METHODOLOGY ΣΤΗΝ ΕΑΤΒΒ, Δημήτριος Κορμάς

EDTIB - European Defence Technical Industrial Base Μετά από την παρουσίαση της γενικότερης ευρωπαϊκής πορείας αλλά και των θεμάτων που σχετίζονται με τα χαρακτηριστικά της Ευρωπαϊκής αγοράς και με το υφιστάμενο νομικό πλαίσιο μπορούμε να μιλήσουμε για την ίδια την Ευρωπαϊκή Αμυντική Τεχνολογική και Βιομηχανική βάση. Ο ορισμός της EDTIB που επικρατεί σήμερα είναι ο ακόλουθος: 15 «Ως EDTIB εννοούμε την ικανότητα, την υποδομή τη δομημένη διαδικασία ή γενικότερα την τεχνολογία που απαιτείται για το σχεδιασμό, την ανάπτυξη, την παραγωγή, την επισκευή, τη συντήρηση ή τον αποχαρακτηρισμό (διάλυση) του εξοπλισμού που χρησιμοποιείται από τις ένοπλες δυνάμεις». Η EDTIB θεωρείται πως «εδράζεται» στις κρατικές και ιδιωτικές βιομηχανίες αλλά και στα διάφορα στρατιωτικά εργοστάσια. Τα στρατιωτικά εργοστάσια, συμμετέχουν στην EDTIB, λόγω της τεχνογνωσίας σε επισκευές και ανακατασκευές που ήδη έχουν αλλά και λόγω της διατήρησης κάποιων τμημάτων τους (όπως βαφεία, πυριτιδοποιεία κλπ), συνεπώς θεωρούμε ότι διατηρούν τις ικανότητες τους. Η Commission (1997, 2003) αναγνώρισε την EDTIB ως απαραίτητη για: την ευρωπαϊκή ταυτότητα, την εξασφάλιση της ανταγωνιστικότητας, τη διατήρηση θέσεων εργασίας σε σημαντικούς βιομηχανικούς τομείς, την οικονομική ανάπτυξη, την κατασκευή ικανών οπλικών συστημάτων, την εκπλήρωση στρατιωτικών και πολιτικών στόχων και τις εθνικές αμυντικές πολιτικές ενώ επίσης θεωρείται σημαντικότατος παράγοντας για τις μικρομεσαίες επιχειρήσεις και για την καταπολέμηση της ανεργίας σε συγκεκριμένες Ευρωπαϊκές περιοχές.16 Η φερεγγυότητα της ευρωπαϊκής πολιτικής εξαρτάται από την ύπαρξη και ανάπτυξη Ευρωπαϊκών δυνατοτήτων και κυρίως από την ενίσχυση της Ευρωπαϊκής Αμυντικής Τεχνολογικής και Βιομηχανικής Βάσης στον Αμυντικό τομέα. Η ενισχυμένη λοιπόν edtib μπορεί να αποτελέσει σημαντική συνεισφορά στη συλλογική ασφάλεια.17 Απαραίτητο εργαλείο για τη δημιουργία μίας ισχυρής και υγιούς EDTIB είναι η δημιουργία της Ευρωπαϊκής Αγοράς Αμυντικού Υλικού. Ενδεικτικό της κατάστασης είναι το στοιχείο ότι κατά το έτος 2002 μέσω διαφόρων συνεργασιών, η ΕΕ συνεισέφερε 4 δις €

15

Ο ακριβής ορισμός της EDTIB στην Αγγλική είναι: ‘By a DTIB capability we mean a skill, facility/infrastructure, process (incl. structure), or technology needed to design, develop, produce, repair, maintain, or decommission equipment used by the armed forces’.

16

Commission of the European Communities 1997, Implementing European Union Strategies on Defenserelated Industries, (COM(97) 583 final, Brussels 4/12/1997 17

Commission 2003, Ευρωπαϊκή Άμυνα -Βιομηχανία Θέματα και Θέματα Αγοράς, COM(2003)113, Βρυξέλες 11/3/2003

17

Ακαδημία Στρατηγικών Αναλύσεων

ΚΕΙΜΕΝΟ ΕΡΓΑΣΙΑΣ - 47

στην Αμερικανική DTIB (θεωρητικώς τον σημαντικότερο ανταγωνιστή της)18. Η Ευρωπαϊκή σύσκεψη υπευθύνων για τους εξοπλισμούς (2005), υιοθετώντας έγγραφο που της παρουσίασε η αρμόδια υποεπιτροπή προσδιόρισε ότι μία επιθυμητή και ισχυρή EDTIB θα πρέπει να έχει τις ακόλουθες ικανότητες19: 

Συλλογική και κοινή έρευνα (collaborative research)



Συγχρονισμό των απαιτήσεων (timing of requirements)



ευθυγράμμιση της χρηματοδότησης (alignment of funding)



Ενοποιημένη διαδικασία σχεδιασμού



Επαρκή χρηματοδότηση της EDA.

Από τα προηγούμενα γίνεται κατανοητό πως η EDTIB αναφέρεται στις διαδικασίες εξορθολγισμού της Ευρωπαϊκής αγοράς και πραγματικότητας. Η Commission (1996), αρκετά νωρίς, θεώρησε ως εμπόδια στις διαδικασίες εξορθολογισμού της αγοράς τη δύσκολη συναίνεση εθνικών κυβερνήσεων, τις διαφορετικές σχέσεις που διέπουν τις εθνικές κυβερνήσεις και τις αμυντικές βιομηχανίες, τα υφιστάμενα καθεστώτα ελέγχου εξαγωγών, τις διαφορετικές εθνικές απαιτήσεις και την έλλειψη Ευρωπαϊκών νομικών διατάξεων20. Πράγματι είναι δύσκολο να επιτευχθεί συναίνεση όταν πρόκειται αμυντικό εξοπλισμό στρατηγικής σημασίας. Σε αρκετές χώρες οι αμυντικές βιομηχανίες ανήκουν ή ελέγχονται από τις εθνικές κυβερνήσεις. Το γεγονός από μόνο του εμποδίζει την βιομηχανική ολοκλήρωση πέραν των εθνικών συνόρων και συνεπώς επηρεάζονται όχι μόνο οι εξαγωγές αλλά και η ανάπτυξη ευρωπαϊκών πολιτικών και ιδιαίτερα αυτή της βιομηχανικής συνεργασίας. Ως πελάτες της αμυντικής τους βιομηχανίας, οι κυβερνήσεις των Κ-Μ, καθορίζουν το μέγεθος της ζήτησης, προσδιορίζουν τα επιχειρησιακά κριτήρια που πρέπει να έχει ο αμυντικός εξοπλισμός που θα προμηθευτούν και τέλος δύναται να καθορίζουν τις τεχνικές προδιαγραφές των υπό παραγωγή οπλικών συστημάτων.

18

Assembly of WEU 2006,Transatlantic co-operation in the aeronautical field, DOCUMENT A/1948, Paris 19/12/2006 19

Session Européenne des responsables d’armement 2005, Committee 1, How to define and which are the technological priorities for the EDTIB, June 2005 20

Commission of the European Communities 1996, The challenges facing the European Defence related Industry.. A contribution for action at European level, COM(96)10, Brussels 24/1/1996

18

ΕΦΑΡΜΟΓΗ SOFT SYSTEMS METHODOLOGY ΣΤΗΝ ΕΑΤΒΒ, Δημήτριος Κορμάς

Καθορισμός Χαρακτηριστικών EDTIB από EDA Λαμβάνοντας υπόψη τις απόψεις και τις τάσεις που έχουν διαμορφωθεί κατά καιρούς όπως αυτές αναφέρθηκαν παραπάνω, το η Ευρωπαϊκή Υπηρεσία Άμυνας προχώρησε το 2006 σε μία περιγραφή των βασικών χαρακτηριστικών της EDTIB που ζητούμε να επιτύχουμε. Ως παράγοντας ιδιαίτερης σημασίας θεωρείται η λιγότερη εξάρτηση από μη ευρωπαϊκές πηγές. Το κείμενο εγκρίθηκε από το Διοικητικό Συμβούλιο της EDA21 και τα υπόψη βασικά χαρακτηριστικά είναι τα ακόλουθα: α. Ικανότητα Διατήρησης (Capability driven) Η EDTIB θα πρέπει να ανταποκρίνεται στις Ευρωπαϊκές αμυντικές ανάγκες και συνεπώς, θα πρέπει να είναι σε θέση να επιτύχει:  Τήρηση και διατήρηση βασικών στρατιωτικών δυνατοτήτων.  Παροχή σύνθετου συστήματος λύσεων.  Μακροπρόθεσμη Διατήρηση και αναβάθμιση στις «πλατφόρμες» που τελικώς θα έχουν επιλεχθεί  Διατήρηση των απαραίτητων επιπέδων της ευρωπαϊκής και της εθνικής επιχειρησιακής κυριαρχίας β. Ικανή(Competent) Η EDTIB πρέπει να είναι ικανή να προσφέρει τεχνολογία αιχμής, με:  Προώθηση της καινοτομίας από διάφορες πηγές, συμπεριλαμβανομένου και του ακαδημαϊκού κόσμου.  Ανάπτυξη και διατήρηση βασικών τεχνολογιών  Ταχεία ανάπτυξη των νέων τεχνολογιών γ. Ανταγωνιστική (Competitive) Σε επιχειρηματικούς όρους, η EDTIB πρέπει να είναι:    

αποδοτική από πλευράς κόστους ενεργοποιημένη στο να επιτρέπει τις παγκόσμιες εξαγωγές Ελκυστική για συνεργασία με μη ευρωπαίους εταίρους Υποβοηθητική (να έχει συμβολή) στη συνολική οικονομική ανάπτυξη, και όχι μόνο μεταξύ των SMEs.( Small Medium Enterprises).

Στο ίδιο αλλά και σε άλλα σχετικά κείμενα αναφέρεται ότι προκειμένου να καταφέρει να αναπτύξει και να διατηρήσει μια EDTIB τέτοιων χαρακτηριστικών, η Ευρώπη οφείλει να εργαστεί στις παρακάτω κατευθύνσεις: 

21

Eνοποίηση – εδραίωση, work-sharing και αλληλεξαρτήσεις σε ευρωπαϊκή κλίμακα, με βάση την ασφάλεια προμηθειών και δραστικά απλουστευμένες διαδικασίες για την ενδοκοινοτική μεταφορά

Characteristics Of A Strong Future European Defence Technological And Industrial (EDTIB).

19

Ακαδημία Στρατηγικών Αναλύσεων





ΚΕΙΜΕΝΟ ΕΡΓΑΣΙΑΣ - 47

Απαιτείται μεγαλύτερη επικέντρωση στα Centres of Excellence (ως μια βιομηχανικώς κατευθυνόμενη διαδικασία), με μία αποδεκτή περιφερειακή κατανομή. Ολοκλήρωση της ευρύτερης ευρωπαϊκής βιομηχανικής βάσης (δεδομένου ότι οι εμπορικές βιομηχανικές λύσεις όπως πχ τα αγαθά διπλής χρήσης) όλο και μετατρέπονται σε σημαντικές βιομηχανικές λύσεις.

Στην υπό διαμόρφωση τεχνολογική και βιομηχανική βάση δεν πρέπει να παραλείψουμε να αναφερθούμε και στην συνεισφορά της έρευνας η οποία εστιάζεται στα παρακάτω: 





Ενδυνάμωση της γενικής ερευνητικής δομής καθώς και της επιστημονικής βάσης. (δεν υπάρχει ‘διάχυση’ πολιτικής και στρατιωτικής έρευνας και επομένως η μεταφορά τεχνολογίας από τον πολιτικό στο στρατιωτικό τομέα είναι χαμηλή). Υποστήριξη προγραμμάτων έρευνας και ανάπτυξης τα οποία οδηγούν μετά από την ανάπτυξη - ολοκλήρωση τους σε προϊόντα, διαδικασίες ή standards που θα βελτιώσουν την ποιότητα των παρεχομένων προϊόντων και υπηρεσιών. Υποστήριξη και ανάπτυξη προγραμμάτων έρευνας και ανάπτυξης τα οποία μπορούν να οδηγήσουν σε ολοκληρωμένες αμυντικές εφαρμογές.

Ο λόγος για τον οποίο η EDA δεν σταμάτησε τις προσπάθειες της για την δημιουργία ισχυρής EDTIB στην περιγραφή της επιθυμητής EDTIB, αλλά προχωράει σε ευρεία συζήτηση μεταξύ όλων των ενδιαφερομένων, είναι κατανοητός: Οι μέθοδοι και οι πρακτικές που ακολουθήθηκαν μέχρι σήμερα δεν κατάφεραν να συνδυάσουν τις διαφορετικές ανάγκες, τις διαφορετικές αντιλήψεις, τις διαφορετικές νοοτροπίες αλλά και τις διαφορετικές κατασκευαστικές δυνατότητες όλων των εμπλεκομένων (Κ-Μ, βιομηχανιών, οργανισμών), ώστε να γνωρίζουμε με ποιόν τρόπο θα μεταβούμε από την υπάρχουσα κατάσταση στην επιθυμητή.

Δυσκολίες Υλοποίησης Όπως γίνεται αντιληπτό, οι προσπάθειες που έχουν γίνει μέχρι σήμερα, βασίζονται κυρίως στην διατύπωση ανακοινώσεων, νόμων, κανόνων για ένα ζήτημα το οποίο παρά τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά του, είναι πάντοτε ‘’ένα ζήτημα της αγοράς’’. Η επιβολή των όποιων κανόνων θα δυσκολευτεί πολύ να τελεσφορήσει, αφού η άμυνα δεν αποτελεί κοινή ευρωπαϊκή πολιτική για να διέπεται από το ίδιο σύνολο της Ευρωπαϊκής νομολογίας. Επιπλέον από τα παραπάνω εκτεθέντα που σχετίζονται με τα χαρακτηριστικά της EDTIB καταλαβαίνει κανείς ότι είναι πρακτικώς αδύνατον με βάση τα περιγραφόμενα να υλοποιηθούν οι δράσεις εκείνες που θα οδηγούσαν από την σημερινή EDTIB στην EDTIB που επιθυμούμε. Αν προσπαθήσουμε να αναλύσουμε λίγο τα χαρακτηριστικά της EDTIB θα δούμε τα εξής: Επιθυμούμε όπως είπαμε μία EDTIB αποδοτική από πλευράς κόστους και ενεργοποιημένη στο να επιτρέπει τις παγκόσμιες εξαγωγές. Πράγματι τα υψηλά κόστη των οπλικών συστημάτων είναι ένα σοβαρό πρόβλημα για τις οικονομίες όλων ων κρατών. Η πρακτική όμως δείχνει ότι οι συγχωνεύσεις και οι εξαγορές στον αμυντικό τομέα επι20

ΕΦΑΡΜΟΓΗ SOFT SYSTEMS METHODOLOGY ΣΤΗΝ ΕΑΤΒΒ, Δημήτριος Κορμάς

τυγχάνουν αρχικώς οικονομίες κλίμακος, αλλά ελαττώνουν τον ανταγωνισμό και συνεπώς δεν εμφανίζονται περιθώρια συγκράτησης των τιμών. Αν με τις σειρά τους οι τιμές αυξηθούν (όπως αυξάνονται) πως αυτό θα βοηθήσει τις παγκόσμιες εξαγωγές; Επιπλέον αν οι συγχωνεύσεις και οι εξαγορές οδηγήσουν σε πολυεθνικές όχι αμιγώς ευρωπαϊκές εταιρείες τότε πως μπορεί κανείς να ισχυριστεί ότι έτσι επιτυγχάνεται η τήρηση και διατήρηση βασικών στρατιωτικών δυνατοτήτων ή η παροχή ενός συνθέτου συστήματος λύσεων; Επιπρόσθετα όταν ένας στρατός εξοπλίζεται ολοένα και λιγότερο πως θα επιτύχει τη διατήρηση των απαραίτητων επιπέδων της ευρωπαϊκής και της εθνικής επιχειρησιακής κυριαρχίας; Έχει αποδειχθεί ότι η Ευρωπαϊκή αμυντική βιομηχανία έχει σημαντικές κατασκευαστικές δυνατότητες και μία σειρά προϊόντων (αεροσκάφη, ελικόπτερα, τεθωρακισμένα οχήματα- άρματα, κλπ) μπορεί να το επιβεβαιώσει αυτό. Η ισχυρή και επιθυμητή EDTIB δεν πρέπει να είναι μόνο ικανή να παράγει, θα πρέπει να είναι ικανή να διεισδύει σε διάφορες (παγκόσμιες) αγορές και να μπορεί να πραγματοποιεί πωλήσεις. Συνεπώς η EDTIB δεν μπορεί να είναι το άθροισμα των διαφόρων εθνικών DTIB και επιπλέον οι κατασκευαστικές δυνατότητες της Ευρώπης στον αμυντικό τομέα μπορούν να απαρτίζονται από τις κατασκευαστικές δυνατότητες των ΚΜ, αλλά δεν μπορούν να είναι το άθροισμα τους διότι πάρα πολύ απλά δεν αποτελούνται μόνον από αυτές. Επιπλέον θα πρέπει να σημειωθεί ότι εδώ και πάρα πολλά χρόνια τα Κ-Μ γνωρίζουν ότι κάποια έχουν εγκαθιδρύσει δύσκολα καθεστώτα εξαγωγής των αμυντικών προϊόντων τα οποία απαιτούν χρονοβόρες διαδικασίες και καθιστούν τις αμυντικές τους βιομηχανίες δυσκίνητες στο ζήτημα των εξαγωγών. Δεν έχουν σημειωθεί όμως σημαντικές αλλαγές των εθνικών νομοθεσιών παρά τις περί αντιθέτου εξαγγελίες διαφόρων κυβερνήσεων και το σημερινό προβληματικό καθεστώς εξακολουθεί να βρίσκεται σε ισχύ. Ενδεικτικά αναφέρεται ότι Γαλλική Αμυντική βιομηχανία δεν μπορεί να καταθέσει προσφορά σε διεθνή διαγωνισμό αν δεν πάρει πρώτα τη συγκατάθεση της αρμόδιας γαλλικής υπηρεσίας, πράγμα που διαρκεί περίπου τρεις μήνες. (Μία τέτοια βιομηχανία μπορεί να είναι ελκυστική;) Είναι σαφές ότι απλώς και μόνο με τη διατύπωση επιθυμιών και ευχών δεν πρόκειται να επιτευχθούν αποτελέσματα. Ως παράδειγμα αναφέρω εδώ ότι θέλουμε την EDTIB να είναι competent (με την έννοια που δόθηκε στη λέξη στη σελ. 14) αλλά αυτό συνεπάγεται σχεδόν αυτόματα την δημιουργία ισχυρής R-T, η οποία βεβαίως δεν μπορεί να υπάρξει με βάση τα χρήματα που δαπανώνται σήμερα. Να σημειωθεί εδώ ότι θεωρείται αρκετά δύσκολο να πεισθούν οι κυβερνήσεις των Κ-Μ να χρηματοδοτήσουν περισσότερα προγράμματα έρευνας και τεχνολογίας, όταν αυτά δεν αποσκοπούν ευθέως σε διατήρηση επιχειρησιακής κυριαρχίας. Επίσης επιθυμούμε να έχουμε μία EDTIB η οποία να χαρακτηρίζεται ως competitive (με την έννοια που δόθηκε στη λέξη στη σελ. 14), αλλά βέβαια προ-απαίτηση για να συμβεί αυτό είναι να υπάρχει το ικανό και αναγκαίο περιβάλλον (market), η σημερινή μορφή του οποίου (κατακερματισμός) δεν εξυπηρετεί καθόλου το σκοπό αυτό.

21

Ακαδημία Στρατηγικών Αναλύσεων

ΚΕΙΜΕΝΟ ΕΡΓΑΣΙΑΣ - 47

Το παράδειγμα της Αγγλίας είναι ιδιαίτερα χαρακτηριστικό σε αυτήν την περίπτωση: Σύμφωνα με την Αγγλική Λευκή Βίβλο του 2005, καθορίστηκαν οι μελλοντικές αμυντικές βιομηχανικές δυνατότητες του Ηνωμένου Βασιλείου. Στο κείμενο γινόταν λόγος για τη στήριξη των βιομηχανιών οι οποίες παρέχουν τις επιθυμητές ικανότητες, αλλά όπως υποστήριξε ο καθηγητής Professor Keith Hartley (York University) κατά τη συζήτηση που ακολούθησε στη σχετική επιτροπή του Αγγλικού κοινοβουλίου, η κρατική στήριξη σε κάποιες βιομηχανίες συνεπάγεται αυτόματα και την έλλειψη ανταγωνισμού στον ευρύτερο αμυντικό τομέα την ώρα που όλοι ευχόμαστε η μελλοντική EDTIB να στηριχθεί στον ανταγωνισμό.22 Αυτό που είναι απαραίτητο είναι η αντιμετώπιση του θέματος με διαφορετικές και σύγχρονες μεθόδους και η δημιουργία ενός μοντέλου κατάλληλου να ανταποκριθεί στις σύγχρονες Ευρωπαϊκές δυσκολίες, πράγμα που αποτελεί και την κεντρική θέση αυτής της εργασίας. Το πρόβλημα της EDTIB δεν είναι ένα καλώς ορισμένο πρόβλημα, αντίθετα είναι αυτό που ονομάζουμε ill-structured problem. Επιπλέον, στο ζήτημα της EDTIB, η αντικειμενική μέτρηση είναι εξαιρετικά δύσκολη και δεν μπορούμε να ισχυριστούμε ότι όλοι οι στόχοι είναι αποσαφηνισμένοι και ξεκάθαρα διατυπωμένοι.23 Μπορούμε μάλιστα να ισχυριστούμε ότι η EDTIB δεν είναι ακριβώς πρόβλημα αλλά είναι μία ‘’κατάσταση’’, επομένως σύμφωνα με όσα πραγματεύεται ο P. Checkland (1990) στο βιβλίο του Soft ‘Systems Methodology in Action’ μπορούμε να το θεωρήσουμε ως Soft Problem. 24 Οι Soft μεθοδολογίες αποτελούν τμήμα αυτού που ονομάζουμε soft operations research του οποίου θα προσπαθήσουμε να κάνουμε μία σύντομη ανάλυση – παρουσίαση.

22

SIPRI Yearbook 2007, Arms production, SKONS Elisabeth and SURRY Eamon, Oxford University Press: Oxford, 2007 23

Noel Sproles, 2000, Applying Behavioural Science Techniques to the Test and Evaluation of Complex Systems, Information Technology Division Electronics and Surveillance Research Laboratory And University of South Australia, DSTO-GD-0263, Salisbury South Australia, Δεκέμβριος 2000.

24

Peter Checkland and Jim Scholes, 1990, Soft ‘Systems Methodology in Action’ John Wiley & sons, Chichester.

22

ΕΦΑΡΜΟΓΗ SOFT SYSTEMS METHODOLOGY ΣΤΗΝ ΕΑΤΒΒ, Δημήτριος Κορμάς

Soft Operations Research Σύμφωνα με την Αυστραλιανή ένωση Έρευνας Επιχειρήσεων (ASOR - Australian Society for Operations Research) αυτό που ονομάζουμε Operations Research σχετίζεται με ανάλυση σύνθετων προβλημάτων και βοηθά αυτούς που παίρνουν αποφάσεις (decision makers) να επιτύχουν το βέλτιστο δυνατό αποτέλεσμα ή να επιτύχουν τον αντικειμενικό τους σκοπό25. Ίσως να μην είναι τυχαίο το γεγονός ότι η επιχειρησιακή έρευνα ξεκίνησε από στρατιωτικές εφαρμογές με πρώτη την Αγγλία αμέσως μετά το Β’ Π.Π να ξεκινά τη στρατιωτική επιχειρησιακή έρευνα. Την ίδια πολιτική ακολούθησαν αμέσως μετά οι ΗΠΑ δημιουργώντας ομάδες ειδικών από διάφορες επιστήμες προκειμένου να επιτύχουν στρατιωτικούς και βιομηχανικούς σκοπούς. 26 Πολύ γενικά τα βήματα που ακολουθώνται είναι:  Σχηματισμός του προβλήματος (Formulation of the Problem): Συλλογή όλων των σχετικών στοιχείων και κάθε είδους πληροφόρησης που οδηγούν στην κατανόηση του θέματος.  Ανάπτυξη του μοντέλου (Develop the Model). Απεικόνιση του προβλήματος με βάση μοντέλο το οποίο αναπαριστά το σύστημα, τις διαδικασίες και τους συσχετισμούς που υπάρχουν καθώς και το περιβάλλον του προβλήματος  Επιλογή και Συλλογή Στοιχείων (Select and Collect Data Input): Εξασφάλιση επαρκών στοιχείων και δεδομένων για τη λειτουργία και τον έλεγχο του μοντέλου.  Εύρεση μίας λύσης (Solution to the Model): Εξεύρεση μίας λύσης στο πρόβλημα σε συσχετισμό με τις προτεινόμενες αλλαγές.  Αξιολόγηση του μοντέλου (Validation of the Model): Εξασφάλιση της αξιοπιστίας του μοντέλου με βάση ότι μπορεί να παρέχει λύσεις οι οποίες δύνανται να εφαρμοστούν στο πρόβλημα.  Εφαρμογή (Implementation): Εφαρμογή του μοντέλου σε συνεργασία με τους διάφορους υπεύθυνους προκειμένου να εφαρμοστούν οι διάφορες λύσεις. Τα πλεονεκτήματα που παρέχει η soft operations research ως μέθοδος είναι: καλύτερος έλεγχος, καλύτερες αποφάσεις και καλύτερη συνεργασία εντός του οργανισμού στον οποίο εφαρμόζεται. Οι περιορισμοί έγκειται κυρίως στους μη ποσοτικούς παράγοντες που παίζουν ρόλο στα σύνθετα προβλήματα

25

ASOR website, from http:/www.asor.asm.au

26

Rebecca Heyer, 2004, Understanding Soft Operations Research: The methods, their application and its future in the Defence setting, Australian Government Department of Defence, Defence Science and Technology Organisation, Command and Control Division Information Sciences Laboratory, DSTO-GD-041, Edinburgh South Australia, October 2004.

23

Ακαδημία Στρατηγικών Αναλύσεων

ΚΕΙΜΕΝΟ ΕΡΓΑΣΙΑΣ - 47

Αυτοί είναι κυρίως οι λόγοι που οι μέθοδοι της soft operations research χρησιμοποιούνται πλέον από τις ένοπλες δυνάμεις πολλών κρατών. Ενδεικτικά μπορούμε να αναφέρουμε ότι μέθοδοι όπως: Scenario Planning, Delphi Method, Robustness Analysis, Decision Trees, Influence Diagrams, Metagaming, Strategic Choice Approach, Cognitive Mapping, Hypergames, PEST analyses, SWOT analyses, Strategic Options Development and Analysis (SODA), Total Systems Intervention (TSI), Viable Systems Model, έχουν ήδη βρει αρκετές εφαρμογές στις ένοπλες δυνάμεις πολλών κρατών. Υπάρχουν λοιπόν αρκετές μέθοδοι για την πραγματοποίηση της soft operations research αλλά νομίζω πως στην περίπτωση που εξετάζουμε ανταποκρίνεται καλύτερα η Soft Systems Methodology όπως αυτή διαμορφώθηκε και αναπτύχθηκε από τον Peter Checkland στο Πανεπιστήμιο του Lancaster. Θεωρώ όμως πως χρήσιμα στοιχεία μπορεί να μας δώσει και η ‘’STEP analysis’’ ειδικά όσον αφορά την κοινωνική τη πολιτική την οικονομική αλλά και τη τεχνολογική πλευρά του ζητήματος.

Soft Systems Methodology Η μέθοδος αυτή του Peter Checkland η οποία ονομάζεται όπως είπαμε Soft Systems Methodology (SSM), είναι ίσως η πλέον διαδεδομένη για την αντιμετώπιση των illstructured problems. Η Soft systems methodology ένα μία μη αριθμητική μέθοδος συστημικής προσέγγισης (systems approach) που αποσκοπεί γενικότερα, στη διάγνωση και στην παρέμβαση.27 Στην κλασική της μορφή η SSM αποτελείται από 7 στάδια αλλά μετά την αναθεώρηση που έγινε από τον ίδιο τον Checkland (1990) προστέθηκαν σε αυτή και κάποιες διαδικασίες οι οποίες θα αναφερθούν κατά την ανάλυση των σταδίων της SSM. Τα επτά βασικά στάδια της SSM είναι τα παρακάτω28: Στάδιο 1 (Η κατάσταση θεωρείται προβληματική). Η προβληματική κατάσταση αρχικώς δεν έχει ακόμη βρει την έκφραση της. Στο στάδιο αυτό μπορούμε να κάνουμε μόνο υποθέσεις για τη φύση του προβλήματος. Στάδιο 2 (Έκφραση της Προβληματικής κατάστασης). Αφορά στην εμβάθυνση της προβληματικής κατάστασης που πρέπει να αντιμετωπιστεί. Κατά τη διάρκεια των σταδίων αυτών λαμβάνουν χώρα συνεντεύξεις, συζητήσεις, παρατηρήσεις κα και στη συνέχεια συντάσσεται η λεγόμενη ‘’πλούσια εικόνα’’(Rich picture). Η εκάστοτε Rich picture αναπαριστά την υπάρχουσα κατάσταση και επιπλέον συμπεριλαμβάνει τις σχέσεις και τις λειτουργίες που υπάρχουν εντός ενός οργανισμού ή μία υπηρεσίας. Στάδιο 3 (Κατάρτιση των Root Definitions). Τα λεγόμενα Root Definitions είναι προτάσεις οι οποίες θα λέγαμε ότι περιγράφουν το σύστημα στην ιδανική του μορφή δηλαδή αποτελούνται από το σκοπό, τους συμμετέχοντες, αυτούς που θα επηρεαστούν

27

Dick B., Thesis resource paper. You want to do an action research thesis?

28

Dick, B., 2002, Soft systems methodology. Session 13 of Areol - action research and evaluation on line.

URL http://www.uq.net.au/action_research/areol/areol-session13.html

24

ΕΦΑΡΜΟΓΗ SOFT SYSTEMS METHODOLOGY ΣΤΗΝ ΕΑΤΒΒ, Δημήτριος Κορμάς

από αυτό αλλά και θα μπορούν να το επηρεάσουν. Τα Root Definitions αποτελούν την ουσία των συστημάτων που σχετίζονται με το πρόβλημά μας. Η κατασκευή ενός Root Definition γίνεται σύμφωνα με την τεχνική που ο Checkland ονομάζει CATWOE ο οποίος είναι ταυτόχρονα και ένας μνημονικός κανόνας αποτελούμενος από τα ακρωνύμια των παρακάτω:  Customers...............Οι έχοντες ωφέλεια από τη λειτουργία του συστήματος  Actors.....................Αυτοί που μετασχηματίσουν τα inputs σε outputs  Transformation.......Η διαδικασία μετατροπής των inputs σε outputs  Weltanschauung.....Το σχετικό world view (για transformation και σύστημα)  Owner..................... Όσοι μπορούν να σταματήσουν τη διαδικασία  Environment………Οι περιορισμοί που τίθενται Σύμφωνα με τον Checkland ο γενικός κανόνας με τον οποίο δημιουργείται ένα Root Definition είναι ο ακόλουθος 29: ‘’ένα σύστημα που – (ακολουθεί περιγραφή ή η διαδικασία του μετασχηματισμού Τ)μέσω – (ακολουθεί περιγραφή των προτεινόμενων μέσων μετασχηματισμού) – για να επιτευχθεί – (ακολουθεί περιγραφή του στόχου που το σύστημα προσπαθεί να επιτύχει)Τα νέα και μάλλον τα πλέον σημαντικά στοιχεία εδώ είναι το transformation η παρουσία του οποίου αναδεικνύει την SSM ως μία συστημική προσέγγιση (systems approach), αλλά και το Weltanschauung το οποίο εντάσσει την όλη διαδικασία μετασχηματισμού ή λήψης αποφάσεων μέσα στο ευρύτερο περιβάλλον στο οποίο και θα πρέπει να εξετάζεται. Πρέπει να σημειωθεί ότι στη rich picture συμπεριλαμβάνονται θέματα σχετικά με τη λογική ανάλυση (logic analysis) αλλά και την κουλτούρα (culture analysis) της υπό εξέταση κατάστασης. Αυτά αποτελούν για τον Checkland δύο σημαντικές συνιστώσες που θα πρέπει να εξετάζονται παράλληλα και να μην αγνοώνται. Η “logical” analysis προσδιορίζει και αναλύει τα ονομαζόμενα ‘’human activity systems’’(το human activity system είναι ουσιαστικά αυτό που ονομάζουμε ‘’holon’’) τα οποία σχετίζονται με την προβληματική κατάσταση. Δεδομένου ότι τα ‘’soft problems’’είναι συνήθως πολυδιάστατα σύνθετα προβλήματα είναι μάλλον απίθανο να κατανοήσουμε όλες τις πλευρές του προβλήματος ως ένα απλό και μοναδικό human activity system. Εξάλλου αρκετοί και διαφορετικοί ‘’ιδιοκτήτες του προβλήματος’’ μπορούν να εμφανιστούν. Όλα αυτά βεβαίως συναρτώνται με τις διαφορετικές απόψεις των stakeholders σχετικά με την υπό εξέταση προβληματική κατάσταση. Αυτοί οι stakeholders προσδιορίζονται με την Αnalysis I της cultural analysis, που θα αναπτυχθεί

29

Στην Αγγλική το RD διατυπώνεται: “a system to _insert description of transformation process T_ by _describe proposed means of performing T_ in order to achieve _describe the ultimate goal which the owner of the system is seeking to achieve_”.

25

Ακαδημία Στρατηγικών Αναλύσεων

ΚΕΙΜΕΝΟ ΕΡΓΑΣΙΑΣ - 47

παρακάτω. Αν οι stakeholders διαλέξουν relevant human activity systems αυτά θα ανήκουν σε δύο κατηγορίες: Αυτά που σχετίζονται απευθείας με τον σκοπό μας (“primary task systems”) και εκείνα που σχετίζονται περισσότερο με την διαχείριση διαφόρων θεμάτων εντός του οργανισμού (“issue-based systems”). Η cultural analysis μπορεί να αποτελείται από τρία επιμέρους τμήματα που ο Checkland ονομάζει Analysis I, An analysis II and Analysis III. Η Analysis I είναι κατά βάση ‘’role analysis’’ (εντοπίζει κυρίως στην υπό διαμόρφωση παρέμβαση και αποσαφηνίζει τους ρόλους των stakeholders, των Customers κλπ). Εδώ εξετάζονται οι περιστάσεις κάτω από τις οποίες είναι εφικτό να πραγματοποιηθεί η μελέτη. Οι τυχόν υφιστάμενοι περιορισμοί οριοθετούν την Analysis I. Η Analysis II είναι κυρίως ‘’social system analysis’’ (προσδιορίζει τα στοιχεία που καλούνται roles, norms, values για την υπό εξέταση προβληματική κατάσταση, τα οποία και καλούνται κοινωνικοί παράγοντες). Η Analysis III είναι ‘’political system analysis’’ (η οποία διακρίνει που έγκειται και πως μπορεί να χρησιμοποιηθεί η δύναμη – power για την εξεύρεση μίας κατάλληλης λύσης). Οι δύο αυτές συνιστώσες της μεθοδολογίας είναι εκείνες που εξασφαλίζουν ότι οι προτεινόμενες λύσεις είναι επιθυμητές (για την ‘’κοινότητα που σχετίζεται με το θέμα) και επιπλέον οι προτεινόμενες λύσεις πρέπει να είναι συμβατές με την κουλτούρα που επικρατεί.30 Στάδιο 4 (Κατασκευή/ έλεγχος ιδεατών μοντέλων – Making/testing conceptual models). Στο στάδιο αυτό ο ερευνητής αναπτύσσει concepts των συστημάτων και των μοντέλων που δημιουργεί. Το μοντέλο μας κατασκευάζεται με βάση το root definition στο οποίο περιγράφονται ή υπάρχουν οι επιθυμητές ή οι αναγκαίες δραστηριότητες. Το υπό διαμόρφωση μοντέλο θα πρέπει να περιέχει από 5 έως 9 δραστηριότητες (purposeful activities) για τις οποίες υπάρχει πάντοτε λογική εξάρτηση μεταξύ τους. Ουσιαστικά πρόκειται για λειτουργίες (purposeful activities) που είναι αναγκαίες για την διαδικασία του μετασχηματισμού που αναφέρθηκε κατά τον μνημονικό κανόνα CATWOE. Οι σχέσεις μεταξύ αυτών των λειτουργιών καταδεικνύονται με βέλη. Επιπλέον στις purposeful activities που υπολογίσαμε έως τώρα προστίθενται επιπλέον λειτουργίες οι οποίες αφορούν των προσδιορισμό των μέτρων αποδοτικότητας, την κατάδειξη της απόδοσης καθώς και των τυχόν διορθωτικών δράσεων αν αυτές απαιτούνται. Στη φάση αυτή της συστημικής προσέγγισης τα μέρη του συστήματος ως κατασκεύασμα μπορεί να λειτουργούν τέλεια. Στην SSM το ιδεατό μοντέλο είναι ένα διάγραμμα δραστηριοτήτων οι οποίες ενώνονται αλλά και αλληλεπιδρούν μεταξύ τους. Τα θεωρητικά αυτά μοντέλα είναι αφηρημένες οντότητες και αρκετά απλά ανάλογα πάντοτε με τις διαστάσεις του προβλήματος. Η ερώτηση που εύλογα τίθεται είναι: Κάτω από ποιο πρίσμα βλέπουμε την όλη αυτή ιδεατή κατάσταση; Ή ακόμα καλύτερα από ποια σκοπιά εξετάζεται το θέμα; Το ερώτημα αυτό όμως έχει απαντηθεί κατά τη σύνταξη του CATWOE, αφού εκεί έχουμε 30

Στην Αγγλική, η περιγραφή των επιθυμητών και εφικτών αλλαγών και βελτιώσεων δίνονται ως εξής: ‘’desirable: is it technically an improvement?’’ και ‘’feasible: especially, does it fit the culture?’’.

26

ΕΦΑΡΜΟΓΗ SOFT SYSTEMS METHODOLOGY ΣΤΗΝ ΕΑΤΒΒ, Δημήτριος Κορμάς

τοποθετήσει κάποιους ως ‘’Customers’’ κάποιους άλλους ως ‘’Owners’’ και τέλος κάποιους άλλους ως ‘’Actors’’. Στάδιο 5 (Σύγκριση ιδεατών μοντέλων με την πραγματικότητα - Comparing conceptual models with reality). Από τη σύγκριση των ιδεατών μοντέλων και της λειτουργίας τους με την πραγματική κατάσταση προκύπτουν κάποιες διαφορές. Οι διαφορές αυτές είναι που πρέπει να αξιολογηθούν και να αποτελέσουν τη βάση για περαιτέρω συζήτηση η οποία με τη σειρά της εισάγει τις αλλαγές (καλύτερα τις βελτιώσεις) που θα πρέπει να γίνουν στην υπό εξέταση προβληματική κατάσταση. Το σχήμα για μία τέτοια συζήτηση ακολουθεί τις τρεις επόμενες ερωτήσεις: ‘’how the relevant systems work’’, ‘’how they might work’’, και ‘’what the implication of that might be’’. Στάδιο 6 (Προσδιορίζοντας εφικτές και επιθυμητές αλλαγές - Identify feasible and desirable changes). Από αυτά που έχουν προηγηθεί στο στάδιο 5, αναδεικνύονται κάποιες αλλαγές ή βελτιώσεις που μπορούν να πραγματοποιηθούν. Οι αλλαγές αυτές οφείλουν πάντοτε να είναι τόσο επιθυμητές (δηλαδή να αποτελούν αλλαγές με την τεχνική έννοια του όρου) όσο και εφικτές (δηλαδή επιβάλλεται να είναι εντός της κουλτούρας με την έννοια που αυτή αναφέρθηκε παραπάνω). Στάδιο 7 (Ενέργειες για βελτίωση της προβληματικής κατάστασης - Action to improve the problem situation). Στο τελευταίο αυτό στάδιο οι αλλαγές οι οποίες προηγουμένως προσδιορίστηκαν ως επιθυμητές και εφικτές τίθενται σε εφαρμογή και λαμβάνονται τα κατάλληλα μέτρα για την υλοποίηση τους. Ανακεφαλαιώνοντας, η SSM προσδιορίζει purposeful συστήματα31 (root definition), κατασκευάζει θεωρητικά μοντέλα σχετικών συστημάτων, και συγκρίνει αυτά με την πραγματικότητα, για να εντοπίσει τις διαφορές που υπάρχουν. Ο εντοπισμός αυτός όπως προκύπτει μετά από τη σύγκριση, προσδιορίζει τις αλλαγές που θα πρέπει να γίνουν και τον τρόπο με τον οποίο μπορούν αυτές να συμβούν. (Travis & Venable, 2002)32. Η Αξιολόγηση της απόδοσης (performance) του συστήματος μας ή καλύτερα του μοντέλου μας γίνεται με τα περίφημα ‘3Ε’ τα οποία είναι:  Efficiency (amount of improvement and learning)  Efficacy (improvement and learning achieved)  Effectiveness (relevance of improvement and learning in context) Η SSM ως μεθοδολογία μπορεί να εφαρμοστεί σε δύο διαφορετικές μορφές τις οποίες ο Checkland (1990, σελ. 280) ονομάζει Mode 1 and Mode 2. Η Mode 1 αφορά περισσότερο στην κλασική μορφή της μεθοδολογίας όπως αυτή αναλύθηκε ανωτέρω. Η

31

Κατά τον Checkland (1990, σελ 2), purposeful συστήματα, είναι εκείνα τα οποία εκτελούν purposeful action (‘’by purposeful action we mean deliberate, decided, willed action whether by an individual or by a group’’).

32

Travis, J. & Venable, J.R. ,2002, An Introduction http://cispom.boisestate.edu/cis310emaxson/ssm_intro.htm

27

to

Soft

Systems

Methodology,

from

Ακαδημία Στρατηγικών Αναλύσεων

ΚΕΙΜΕΝΟ ΕΡΓΑΣΙΑΣ - 47

Mode 2 σχετίζεται με περιπτώσεις όπου η μεθοδολογία εφαρμόζεται από αυτούς που παίρνουν αποφάσεις σχεδόν αυτόματα και μηχανιστικά σε καθημερινές αποφάσεις. Ανακεφαλαιώνοντας θεωρούμε ότι το πρόβλημα της ευρωπαϊκής αμυντικής Τεχνολογικής και Βιομηχανικής Βάσης είναι ένα Soft Problem το οποίο θα πρέπει να αντιμετωπιστεί με κατάλληλες μεθόδους (Soft μεθόδους) και από αυτές η καταλληλότερη λόγω της υφής της αλλά και λόγω της μέχρι σήμερα εφαρμογής της είναι η SSM. Εξάλλου ο Clutterbuck (2001) διαχώρισε τα προβλήματα σε αυτά που μπορούν να αντιμετωπιστούν με Hard OR και σε αυτά που αντιμετωπίζονται με Soft OR και δημιούργησε το γνωστό τριγωνοειδές σχήμα 33 που εμφανίζεται παρακάτω:

Σχήμα 1: Είδη προβλημάτων και Σχέση τους με Soft και Hard OR

33

Clutterbuck, J., 2001, Is Complementary Strategy the Way Forward? Key Note Address at the OA Techniques for the Future Workshop 31 January 2001 (DERA and UK Operational Research Society).

28

ΕΦΑΡΜΟΓΗ SOFT SYSTEMS METHODOLOGY ΣΤΗΝ ΕΑΤΒΒ, Δημήτριος Κορμάς

Εφαρμογή της Soft Systems Methodology Προϋποθέσεις εφαρμογής SSM Από τα όσα αναφέρθηκαν παραπάνω σχετικά με την κατάσταση που επικρατεί στον Ευρωπαϊκό αμυντικό βιομηχανικό χώρο, αλλά και εκείνα που σχετίζονται με την SSM, συνάγεται ότι το θέμα της δημιουργίας μίας ισχυρής EDTIB αφορά μία κατάσταση (situation) η οποία δεν είναι καλώς ορισμένη (ill-structured), λόγω των πολλών και διαφορετικών απόψεων που υπάρχουν στο προσκήνιο. Αυτή ακριβώς η ποικιλία των απόψεων αλλά και οι συζητήσεις και γενικά οι διαβουλεύσεις που γίνονται γύρω από το θέμα αποδεικνύουν το ζωηρό ενδιαφέρον που υπάρχει στον Ευρωπαϊκό χώρο. Η κατάσταση αυτή αποτυπώνεται σε όλα τα Ευρωπαϊκά επίσημα έγγραφα που σχετίζονται με το θέμα της EDTIB, πολλά εκ των οποίων έχουν χρησιμοποιηθεί στην σύνταξη του παρόντος όπως φαίνεται και από τη βιβλιογραφία. Επομένως όπως γράφουν οι Checkland και Scholes (1990, σελ. 6) πρόκειται για ‘situation in the real world that has provoked concern’. Αναφέραμε σε προηγούμενη παράγραφο τις διάφορες μεθοδολογίες που υφίστανται για την αντιμετώπιση situations που εμφανίζονται στον πραγματικό κόσμο, αλλά θεωρούμε ότι η Soft Systems Methodology είναι η ενδεδειγμένη μεθοδολογία για την αντιμετώπιση του προβλήματος. Αυτό προκύπτει όχι μόνον διότι η μεθοδολογία αυτή μελετά τέτοια σύνθετα και ‘’πολυδιάστατα συστήματα’’, αλλά και γιατί έχει τις ρίζες της στα concepts του παραδοσιακού θα λέγαμε ‘’systems engineering’, με το οποίο οι ασχολούμενοι με τα γενικότερα στρατιωτικά θέματα θα πρέπει να αισθάνονται εξοικειωμένοι όπως αποδεικνύεται από τις διάφορες μελέτες που έχουν γίνει με αυτή τη μεθοδολογία για διάφορα άλλα στρατιωτικά θέματα. Εκτιμάται λοιπόν, ότι υπάρχουν οι προϋποθέσεις για να εφαρμοσθεί στο θέμα, ως μεθοδολογία, η Soft Systems Methodology, όπως αυτή περιγράφεται στο βιβλίο ‘Soft Systems Methodology in Action’34 ώστε να μπορέσουν να περιγραφούν οι δράσεις εκείνες οι οποίες εφαρμοζόμενες στη σημερινή πραγματικότητα θα οδηγήσουν σε βελτίωση της κατάστασης, μέσω αλλαγών οι οποίες επιβάλλεται να είναι ‘systemically desirable and culturally feasible’. Να υπενθυμίσουμε στο σημείο αυτό ότι για τον Checkland (1990) οι λύσεις επηρεάζονται από την υποκειμενικότητα και επομένως τίποτα δεν αποκλείει την πιθανότητα να υπάρχουν περισσότερες από μία λύσεις.

Η EDA ως οργανισμός Επιπλέον, η πολυμορφία και η ποικιλία των απόψεων που εκφράζει κάθε εμπλεκόμενος (Κ-Μ, κρατική ή ιδιωτική βιομηχανία, εθνικοί στρατοί κλπ), τα ιδιαίτερα χαρα34

Checkland P and Scholes J, 1990, ‘Soft Systems Methodology in Action’Wiley

29

Ακαδημία Στρατηγικών Αναλύσεων

ΚΕΙΜΕΝΟ ΕΡΓΑΣΙΑΣ - 47

κτηριστικά του αμυντικού τομέα, αλλά και τα αντικρουόμενα συμφέροντα που υπάρχουν στο χώρο οδηγούν στη διαπίστωση ότι οι στόχοι κάποιου εμπλεκόμενου αποτελούν τους περιορισμούς κάποιου άλλου. Την ίδια διαπίστωση βρίσκουμε και στον H. Simon (1946), ο οποίος πραγματεύεται το θέμα του decision-making εντός ενός οργανισμού.35 Αυτό ήταν το εφαλτήριο για να αντιμετωπίσουμε το ζήτημα της EDTIB ως ένα ill-structured πρόβλημα εντός ενός οργανισμού (EDA), στον οποίο αναγκαστικά θα πρέπει να συγκεραστούν πολλές διαφορετικές απόψεις για να μπορέσουμε να καταλήξουμε σε μία εφαρμόσιμη, η οποία βεβαίως επιβάλλεται να ανήκει σε ένα σύνολο επιθυμητών και εφικτών λύσεων. Σύμφωνα με τον Simon (1946, σελ. 19) ο όρος ‘’organization’’ αναφέρεται σε ένα πλέγμα επικοινωνιών και σχέσεων (communications and relations) ανάμεσα σε μία ομάδα ανθρώπων συμπεριλαμβανομένων των διαδικασιών για την λήψη και υλοποίηση αποφάσεων. Καταλαβαίνουμε λοιπόν ότι η EDA έχει όλα τα χαρακτηριστικά ενός οργανισμού και ως οργανισμός θα θεωρείται από εδώ και στο εξής. Οργανισμός μάλιστα αυτός θεωρητικώς είναι επιφορτισμένος με την λειτουργία του μετασχηματισμού της υφιστάμενης EDTIB στην μελλοντική ισχυρή και επιθυμητή EDTIB. Ενισχυτικά αναφέρεται το εξής παράδειγμα από το Ηνωμένο Βασίλειο. Στην Αγγλική Λευκή βίβλο που αναφέρθηκε σε προηγούμενη παράγραφο, αναγνωρίζεται ότι η υλοποίηση της Βιομηχανικής στρατηγικής προϋποθέτει αλλαγές όχι μόνο στο βιομηχανικό και στο κυβερνητικό περιβάλλον αλλά και στις σχέσεις που μέχρι σήμερα διέπουν το κράτος και τις βιομηχανίες. Στην περίπτωση μας αναζητούμε την επιλογή μίας λύσης η οποία όμως όπως και σε πολλές άλλες περιπτώσεις θα πρέπει να δημιουργηθεί και να σχεδιαστεί. Ο σκοπός δεν είναι απλώς η σύνθεση των πολλών απόψεων που επικρατούν με ένα συγκαταβατικό τρόπο, αλλά η σύνθεση τους, με άλλα λόγια ο σχεδιασμός τους σε ένα μοντέλο, η αποδοχή του οποίου δεν μπορεί να γίνει με κανένα άλλο τρόπο παρά μόνο με το στοιχειώδη (τουλάχιστον) συμβιβασμό ο οποίος βέβαια ενυπάρχει σε όλες τις συλλογικές Ευρωπαϊκές αποφάσεις. Εξάλλου όλες οι πιθανές λύσεις όπως και όλες οι αποφάσεις που λαμβάνονται σε έναν οργανισμό αποτελούν ουσιαστικά προϊόν συμβιβασμού. Βεβαίως η τελικώς επιλεχθείσα λύση-απόφαση αποτελεί την βέλτιστη λύση κάτω από τις δεδομένες (κάθε φορά) συνθήκες. (Simon, 1946, σελ. 5). Κατά καιρούς όλα τα Κ-Μ έχουν δηλώσει την θέληση τους για εξεύρεση λύσης. Η πολιτική λοιπόν, βούληση για βελτίωση της υφιστάμενης κατάστασης της EDTIB υπάρχει και αυτός δεν μπορεί παρά να αποτελεί μία από τις αρχικές προϋποθέσεις του προβλήματος μας. Όπως δείξαμε μέχρι σήμερα, οι προσπάθειες για την επίτευξη της επιθυμητής EDTIB, χαρακτηρίζονται από συμφωνίες μη δεσμευτικές και από συνοδευτικά και επεξηγηματικά κείμενα τα οποία εκπορεύονται από τα ανώτερα, θα λέγαμε, κλιμάκια και παρατηρούμε ότι δεν υφίστανται επίσημα κανάλια πληροφόρησης από και προς όλες τις κατευθύνσεις και όχι μόνον από ‘’πάνω προς τα κάτω’’. Η πληροφόρηση δεν μπορεί παρά να είναι αλληλένδετη με την έννοια της επικοινωνίας (communications) η οποία υπάρχει σύμφωνα με τον Simon, (1946, σελ. 18) σε ένα οργανισμό.

35

Simon, H, 1997, Administrative Behavior, A study of Decision-Making processes in Administrative Organith zations, 4 edition, The Free press, New York.

30

ΕΦΑΡΜΟΓΗ SOFT SYSTEMS METHODOLOGY ΣΤΗΝ ΕΑΤΒΒ, Δημήτριος Κορμάς

Δεν ισχυρίζομαι ότι η σημερινή EDA λαμβάνει αυτοβούλως αποφάσεις. Η θέση μου είναι ότι το πλέγμα των ‘’communications and relations’’ θα πρέπει να εξεταστεί κάτω από ένα διαφορετικό πρίσμα μέσα σε αυτό τον γενικότερο οργανισμό που συμπεριλαμβάνει τα Ευρωπαϊκά κυβερνητικά όργανα, τα εθνικά όργανα λήψης αποφάσεων και τους εθνικούς και (Ευρωπαϊκό) στρατούς. Είμαστε λοιπόν αναγκασμένοι να δούμε τι είδους communications υπάρχουν σήμερα από το εθνικό επίπεδο προς το αντίστοιχο Ευρωπαϊκό, προκειμένου αυτό να μπορεί να οδηγηθεί στη σωστή λήψη αποφάσεων. Επιπλέον οφείλουμε να ελέγξουμε αν υπάρχει και αν λειτουργεί κάποιος μηχανισμός μεταφοράς εμπειριών και διατύπωσης μελλοντικών αναγκών των εθνικών στρατών προκειμένου να είναι σε θέση ο Ευρωπαϊκός οργανισμός να πάρει τις ενδεδειγμένες αποφάσεις για το σχεδιασμό και την κάλυψη των μελλοντικών αναγκών των Κ-Μ. όλα αυτά με τη σειρά τους μας οδηγούν στην άποψη που διατύπωσε πρώτος ο Simon, (1946, σελ. 72), ότι βασικές λειτουργίες σε κάθε οργανισμό είναι η συνεργασία και ο συντονισμός (co-ordination, cooperation). Αναλυτικότερα, οι λειτουργίες αυτές είναι εκείνες που αναμένουμε να συσχετίσουν τις δραστηριότητες (purposeful activities) των διαφόρων εμπλεκομένων στον αμυντικό χώρο ώστε ως αποτέλεσμα να προκύψει η συσχέτιση και ο αποτελεσματικός συντονισμός των βιομηχανικών δυνατοτήτων της Ευρώπης. Με τη σειρά τους όμως οι έννοιες co-ordination και cooperation επιτακτική την ανάγκη εγκαθίδρυσης λειτουργικού συστήματος communications, κάνοντας έτσι ορατή την εμφάνιση της κυκλικής διαδικασίας η οποία δεν μπορεί παρά να χαρακτηρίζει μία ‘’action research’’. Θα ήταν εύκολη λύση να επιρρίψουμε όλες τις ευθύνες στην Ευρωπαϊκή πολυδιάσπαση και στον κατακερματισμό όπως αυτός έχει αναπτυχθεί σε προηγούμενες παραγράφους (27 εθνικές κυβερνήσεις, 27 εθνικές πολιτικές κλπ). Ο κατακερματισμός όμως αυτός λογικά θα εξακολουθήσει να υπάρχει και συνεπώς μάλλον είναι καλύτερα να τον θεωρήσουμε ως ένα από τα δεδομένα του προβλήματος μας και να ψάξουμε για το μοντέλο εκείνο της συνεργασίας που βασιζόμενο στην πραγματικότητα θα μας παρέχει την ορθή λύση η οποία επαναλαμβάνουμε θα είναι σε κάθε περίπτωση προϊόν συμβιβασμού. Ο κατακερματισμός λοιπόν αλλά και ο μη δεσμευτικός χαρακτήρας των συμφωνιών που λαμβάνονται καταδεικνύουν την ‘’έλλειψη ενότητας διοικήσεως’’(unity of command). Πιθανώς λόγω των χαρακτηριστικών του Ευρωπαϊκού αμυντικού χώρου θα πρέπει να εξεταστεί το ενδεχόμενο υιοθέτησης μίας ‘’χαλαρής’’ ενότητας διοικήσεως η οποία όμως θα έχει τη μορφή που περιγράφει ο Simon, (1946, σελ. 192, 207), θα υφίσταται δηλαδή με τη μορφή του καταμερισμού αρμοδιοτήτων και κάθε μονάδα μέσα στον οργανισμό θα έχει μία περιοχή αποκλειστικής ενάσκησης αρμοδιοτήτων. Ο καθορισμός του τομέα μέσα στο οποίο κάθε εμπλεκόμενος θα ασκεί αποτελεσματικά (effectively) τις αρμοδιότητες του στον οργανισμό, θα προσδιορίσει τον βαθμό της ενότητας διοικήσεως που μπορεί να επιτευχθεί συνεπώς θα πρέπει πιθανότατα να είναι μία από τις βασικές μας ασχολίες κατά το σχεδιασμό του μοντέλου μας. Με βάση την επιλογή αυτή σχετικά με την ενότητα διοίκησης κατανοούμε ότι η έννοια της ενότητας διοικήσεως είναι συναφής με την έννοια της αρμοδιότητας (authority) που όπως αναφέραμε θα δύναται να εφαρμόζεται εντός κάποιου περιβάλλοντος.

31

Ακαδημία Στρατηγικών Αναλύσεων

ΚΕΙΜΕΝΟ ΕΡΓΑΣΙΑΣ - 47

Ας σημειωθεί για μία ακόμη φορά ότι οι διαφοροποιήσεις που προτείνουμε, δεν έρχονται σε αντίθεση με όσα έχουν ήδη καθορισθεί στα διάφορα επίσημα κείμενα. Σε όλα τα κείμενα αυτά ουσιαστικά αυτό που αναφέρεται είναι οι πολιτικές (policies), ενώ η εφαρμογή και η υλοποίηση των δεδομένων αυτών πολιτικών, αποτελεί αντικείμενο αυτού που αποκαλούμε administration και εδώ είναι που έγκειται η παρέμβασή μας, στο διαφορετικό ‘’administrative’’ τρόπο υλοποίησης και εφαρμογής των ‘’policies’’. Πιστεύουμε δε πως μέσω της EDA που είναι και ο μόνος υφιστάμενος ευρωπαϊκός οργανισμός με αρμοδιότητες σήμερα, μπορεί να λειτουργήσει κατάλληλα και σωστά το υπό κατασκευή μοντέλο. Στο σημείο αυτό, με σκοπό να αποφύγω τις γενικολογίες και να γίνω περισσότερο κατανοητός, θα προσπαθήσω να αναπτύξω μέσω μίας πρότασης μου, πως αντιλαμβάνομαι αυτό το πλέγμα των επικοινωνιών, σχέσεων και αρμοδιοτήτων.

Εφαρμογή SSM Αφού εντοπίζουμε προβλήματα στη εφαρμογή των εννοιών: ‘’ενότητα διοίκησης’’, ‘’επικοινωνίες’’ και ‘’αρμοδιότητα’’, ερχόμαστε να εκφράσουμε το βασικό ‘concept’ του υπό δημιουργία μοντέλου. Μία πιθανή μορφή του είναι αυτή που έδωσαν σε συναφές πρόγραμμα οι Checkland & Scholes (1990, σελ 260):

Develop EDTIB

Develop European Strategy

Support EU operations

System to manage the three subsystems

Σχήμα 2: Βασικό concept’ του υπό δημιουργία μοντέλου

Στο παραπάνω σχήμα παρατηρούμε ότι η διαμόρφωση της ευρωπαϊκής στρατηγικής αποτελεί προϊόν πολιτικής και μόνον βούλησης την οποία όμως έχουμε ήδη θέσει ως βασική προϋπόθεση για την υλοποίηση μίας ισχυρής EDTIB. Η υποστήριξη των στρατιωτικών επιχειρήσεων και αποστολών που αναλαμβάνει η ΕΕ στο Εξωτερικό είναι

32

ΕΦΑΡΜΟΓΗ SOFT SYSTEMS METHODOLOGY ΣΤΗΝ ΕΑΤΒΒ, Δημήτριος Κορμάς

αλληλεπιδρά βεβαίως με την διαμόρφωση μίας ισχυρής EDTIB, θέμα που επιζητούμε να λύσουμε μέσω της δημιουργίας ενός κατάλληλου μοντέλου. Η ισχυρή EDTIB είναι εκείνη που πρέπει να προϋπάρχει προκειμένου για την επιτυχή έκβαση και ολοκληρωμένη υλοποίηση τέτοιων αποστολών. Η δημιουργία και ο σχεδιασμός του ολοκληρωμένου συστήματος που θα διαχειρίζεται τα άλλα υποσυστήματα είναι μεν αναγκαία αλλά εκφεύγει των ορίων της παρουσίασης μας και θεωρούμε πως θα μπορούσε να αποτελέσει το πεδίο για μία μελλοντική ερευνητική προσπάθεια. Η κυκλική διαδικασία κάνει για μία ακόμα φορά την εμφάνισή της, δείχνοντας έτσι πως στο βασικό ‘concept’ μας, αναγκαιεί η εφαρμογή της action research.

Rich picture Επόμενο στάδιο σύμφωνα με την μεθοδολογία SSM είναι η κατασκευή μίας ‘rich picture’, με σκοπό την καλύτερη κατανόηση της υπάρχουσας κατάστασης όπως αυτή εμφανίζεται σήμερα. Στο επόμενο σχήμα δίνεται μία τέτοια ‘rich picture’ η οποία κατά κοινή παραδοχή αποτυπώνει την πραγματικότητα.

ΕΥΡΩΠΑΪΚΗ ΑΜΥΝΤΙΚΗ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΗ ΚΑΙ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΗ ΒΑΣΗ Διάφορες Αποστολές

rich picture

Ε.Ε

European Parliament

Commission

g ink in nt th eme na g a m eral gen s icie Pol

Euros Policies

Δυνάμεις Ταχείας Αντίδρασης

general

EDA

Units Προσωπικό κό πι ός σω ι σμ ο λ ρ Π οπ Εξ

thinking

EDTIB

CFSP

ε άσ οφ απ

ις

Units Προσωπικό

Εθνικές Κυβερνήσεις απ οφ άσ ει

Εθνικοί Στρατοί

ς

Αμυντικός εξοπλισμός

Αμυντι κ ός εξ ο πλισ μός

Κρατικές Αμυντικές Βιομηχανίες Ιδιωτικές Αμυντικές Βιομηχανίες

συντήρηση Αμυντικού εξοπλισμού

Στρατιωτικά Εργοστάσια ΚΡΑΤΗ –ΜΕΛΗ

Σχήμα 3: rich picture

33

Po lic

i es

Άλλοι (τρίτοι) Κατασκευαστές

management

Αμ υν τι κ

Αμ υντ ικό ςε

ός ε

ξο

πλ ισ

ξο π λι σ μός

μό ς

Άλλοι Πελάτες

Ακαδημία Στρατηγικών Αναλύσεων

ΚΕΙΜΕΝΟ ΕΡΓΑΣΙΑΣ - 47

Root Definitions Η συνέχεια της SSM εστιάζει, όπως είδαμε κατά την παρουσίαση της, στη δημιουργία των root definitions. Οι Checkland & Scholes (1990, σελ 252) εξετάζοντας την περίπτωση μίας μεγάλης ιδιωτικής εταιρείας η οποία παρουσίαζε σημαντικές ομοιότητες με την κατάσταση της EDTIB διατύπωσαν αρχικώς τρία ‘root definitions’ τα οποία ταιριάζουν δική μας μελέτη. Η τροποποίηση αυτών των root definitions και η προσαρμογή τους στη μελέτη δημιουργίας μίας ισχυρής EDTIB δημιουργεί αρχικώς τα επόμενα root definitions: α. ''να αναπτύξουμε, διαμορφώσουμε, εφαρμόσουμε μία ισχυρή και παράλληλα να αναθεωρήσουμε την υπάρχουσα EDTIB'' β. ''να δημιουργήσουμε μία μακροπρόθεσμη και ανταγωνιστική EDTIB για την υποβοήθηση της Ευρωπαϊκής Αμυντικής βιομηχανίας.'' γ. ''να επιλέξουμε και να αναπτύξουμε τις κατάλληλες Ευρωπαϊκές βιομηχανικές ικανότητες - τεχνολογίες μέσω μίας ισχυρής EDTIB''. Η διαδικασία που ακολουθήσαμε στην προσπάθεια να διαμορφώσουμε ένα root definition περιγράφεται αμέσως παρακάτω: Αρχικώς προσθέσαμε στα υπάρχοντα root definitions τις αναγκαίες παραμέτρους. Ακολούθως συλλέχθηκαν όλα τα συστατικά στοιχεία από τα οποία αποτελείται η υφιστάμενη EDTIB, αμέσως μετά έγινε η συλλογή των χαρακτηριστικών της επιθυμητής – ισχυρής και μελλοντικής EDTIB και διαπιστώθηκε η αντιστοιχία μεταξύ τους. Στη συνέχεια πραγματοποιήθηκε ο διαχωρισμός αυτών σύμφωνα με τα κριτήρια της STEP ανάλυσης, διακρίνοντας με τον τρόπο αυτό σε Sociocultural, Technological, Economic, Political ενότητες τα κριτήρια αυτά και έτσι προέκυψαν τέσσερις ενότητες κριτηρίων. Αυτές τελικώς συμπεριλήφθησαν στην διατύπωση του ακόλουθου Root Definition (RD): Ένα Ευρωπαϊκό σύστημα – μοντέλο στο οποίο θα συμμετέχουν τα Κ-Μ, οι βιομηχανίες της ΕΕ και η EDA, και το οποίο στη βάση της ενότητας διοικήσεως, της αναδιάρθρωσης επικοινωνιών και του καθορισμού αρμοδιοτήτων, θα επιτυγχάνει την δημιουργία μίας Ευρωπαικής Αμυντικής Τεχνολογικής και Βιομηχανικής Βάσης (ΕDTIB) η οποία θα έχει ως κύρια χαρακτηριστικά τα: ‘Καθοδηγούμενη από Δυνατότητες’ (capability driven), ‘τεχνολογικώς ικανή’ (competent), ‘ανταγωνιστική’ (competitive) και το οποίο διαθέτωντας επαρκή και ισόρροπη χρηματοδότηση καθώς και την απαραίτητη ‘ικανότητα συντήρησης’ (maintenance ability) του αμυντικού υλικού που παράγει, θα μπορεί να πετύχει την υλοποίηση της Ευρωπαϊκής Αμυντικής Στρατηγικής με τελικούς σκοπούς την ανάπτυξη Ευρωπαικής στρατηγικής, την υποστήριξη Ευρωπαικών πολυεθνικών επιχειρήσεων και το όφελος των Κ-Μ και των βιομηχανιών.

34

ΕΦΑΡΜΟΓΗ SOFT SYSTEMS METHODOLOGY ΣΤΗΝ ΕΑΤΒΒ, Δημήτριος Κορμάς

CATWOE Πελάτες (Customers): ΕΕ και όργανα αυτής (Ευρ. Επιτροπή, EDA, Κ-Μ, Βιομηχανίες) Παίκτες (Actors):Προσωπικό Ευρωπαϊκής Ένωσης, EDA, Κ-Μ. Μετασχηματισμός (Transformation): Η ανάγκη μετατροπής της σημερινής EDTIB ισχυρή και ικανή

σε

Γενική Αποψη (Weltanschauung): Η ισχυρή EDTIB αποτελεί όργανο διαμόρφωσης της Ευρωπαικής Στρατηγικής στο σύγχρονο γεωπολιτικό περιβάλλον Ιδιοκτήτες (Owners): Ευρωπαϊκή Ένωση, Κράτη – Μέλη της ΕΕ. Περιβάλλον (Environment): Μηχανισμοί και δομές της ΕΕ

Ακολουθούν το ‘concept’ για το Ευρωπαϊκό σύστημα – μοντέλο που περιγράφεται στο Root Definition και οι purposeful activities που θα μπορούσαν να προκύψουν

Ενότητα Διοικήσεως Πλέγμα Επικοινωνιών – Σχέσεων Αρμοδιότητα

κριτήρια

Ανάπτυξη προϊόντων –τεχνολογιών- υπηρεσιών

Ευρωπαϊκή Αμυντική

Ισχυρή EDTIB

Στρατηγική

Σχήμα 4: concept’ για το Ευρωπαϊκό σύστημα – μοντέλο

35

Ακαδημία Στρατηγικών Αναλύσεων

36

ΚΕΙΜΕΝΟ ΕΡΓΑΣΙΑΣ - 47

ΕΦΑΡΜΟΓΗ SOFT SYSTEMS METHODOLOGY ΣΤΗΝ ΕΑΤΒΒ, Δημήτριος Κορμάς

Η EDA δημιούργησε τέσσερις στρατηγικές οι οποίες αποτελούν το πλαίσιο (strategic framework), εντός του οποίου εξελίσσονται οι δραστηριότητες της. Πρόκειται για το Πλάνο Ανάπτυξης Δυνατοτήτων (Capability Development Plan -CDP), την Ευρωπαικη Αμυντική Στρατηγική Ερευνας και Τεχνολογίας (European Defence Research & Technology -EDRT strategy), την Ευρωπαική Συνεργασία στους Εξοπλισμούς - European Armaments Cooperation (EAC) strategy και την Στρατηγική για την Ευρωπαϊκή Αμυντική Τεχνολογική και Βιομηχανική Βάση (European Defence Technological and Industrial Base - EDTIB strategy). Ο καθορισμός των προτεραιοτήτων, των μεθοδολογιών αλλά και των διαδικασιών που θα εφαρμοσθούν, πρέπει να αποτελεί αρμοδιότητα της EDA και οδηγεί με τη σειρά του στην εφαρμογή ολοκληρωμένων projects προκριμένου να εφαρμοσθούν και να ελεγχθούν τα προιόντα αυτής της σχεδίασης.

37

Ακαδημία Στρατηγικών Αναλύσεων

ΚΕΙΜΕΝΟ ΕΡΓΑΣΙΑΣ - 47

Οι σκοποί που επιδιώκουμε με τη δημιουργία μίας ισχυρής EDTIB, όπως αυτοί περιγράφονται, σε θεσμικά Ευρωπαϊκά κείμενα δεν μπορεί να είναι παρά η ανάπτυξη της Ευρωπαϊκής Στρατηγικής, η υποστήριξη των Ευρωπαϊκών επιχειρήσεων, το όφελος Κ-Μ καθώς και των συμμετεχουσών αμυντικών βιομηχανιών. Όλα αυτά έχουν αποτυπωθεί σε προηγούμενη διαφάνεια. (Σχήμα: βασικό concept) Τα κύρια χαρακτηριστικά του προτεινόμενου μοντέλου, όπως αυτά προκύπτουν από την εφαρμογή του Root Definition είναι:  Capability driven  Ικανή (Competent)  Ανταγωνιστική (Competitive)  Χρηματοδότηση (funding)  Ικανότητα Συντήρησης (maintenance ability)

38

ΕΦΑΡΜΟΓΗ SOFT SYSTEMS METHODOLOGY ΣΤΗΝ ΕΑΤΒΒ, Δημήτριος Κορμάς

Επίλογος Σύμφωνα με τον Hartley (2006), είναι πιθανό να μας απασχολήσουν στο μέλλον, οι ευκαιρίες που παρουσιάζονται στην προμήθεια αμυντικού υλικού καθώς και στον τρόπο που σύναψης των αμυντικών συμβολαίων. Επίσης θα πρέπει να εκπονηθούν μελέτες σχετικά με την ‘efficiency’ των εξοπλισμών από τους εθνικούς στρατούς. Επιπλέον θέματα που άπτονται της παγκοσμιοποίησης (πχ αμυντικές βιομηχανίες παγκόσμιου τύπου, παγκόσμιες στρατιωτικές λύσεις σε διάφορα επίπεδα) θα πρέπει να εξετασθούν αναλυτικά για να είμαστε σε θέση να φτάσουμε σε ώριμα και ολοκληρωμένα συμπεράσματα για το μέλλον της αμυντικής βιομηχανίας. 36 Οι μακρο-οικονομικές μελέτες που έχουν εκπονηθεί μέχρι σήμερα, δεν κατάφεραν να αποδείξουν ότι όσο περισσότερο αυξάνονται οι αμυντικές δαπάνες, τόσο μεγαλύτερη είναι και η οικονομική ανάπτυξη. Όπως είναι φυσικό, το όλο θέμα δύναται να αποτελέσει αντικείμενο περαιτέρω μελλοντικής έρευνας. Υπενθυμίζουμε ότι σύμφωνα με τον Brauer (2007, σελ 974, 1010) τα δεδομένα στον αμυντικό χώρο, είναι φτωχά και κατά συνέπεια οι θεωρίες περί παραγωγής αμυντικών συστημάτων και εμπορίου αυτών δεν έχουν αναπτυχθεί ακόμα επαρκώς.37 Σε περίπτωση που τα παραπάνω στοιχεία, παρασχεθούν, τότε θα πρέπει να εκπονηθούν μελέτες οι οποίες θα δίνουν απαντήσεις σε ερωτήματα όπως: 

Ποιες είναι οι κυρώσεις σε κόστος και σε χρόνο, για τις περιπτώσεις συνεργασίας, συμπαραγωγής και παραγωγής κατόπιν αδειοδότησης;



Πόσο επωφελής μπορεί τελικά να αποδειχθεί η τυποποίηση του εξοπλισμού και της διαλειτουργικότητας;



Πρέπει ευρύτερα βιομηχανικά και οικονομικά οφέλη να εμπλακούν με επιλογές στον τρόπο προμήθειας του αμυντικού εξοπλισμού; και τέλος,



Ποιός είναι ο βέλτιστος τρόπος οργάνωσης και διαχείρισης κοινών προγραμμάτων.

Τελικά, όπως παρατηρούν οι García-Alonso και Levine (2007, σελ 968), απαιτείται περισσότερη έρευνα, σχετικά με την αναμόρφωση της αμυντικής βιομηχανίας.38 Όπως υποστηρίζουν οι Sandler και Hartley (2001,σελ 869–896), έως σήμερα δεν έχει γίνει συγκερασμός ενός δυναμικού μοντέλου και της (οικονομικής) θεωρίας των συμμαχιών.39

36

Hartley K, 2006, Proceedings of the 10th Annual International Conference on Economics and Security, Θεσσαλονίκη 2006, reproduced from The Economics of Peace and Security Journal 37

Brauer, J., 2007, Arms Industries, Arms Trade, and Developing Countries, Handbook of Defence Economics, VOL.2., Elsevier Science B. V, England.

38

García-Alonso M.D.C, and Levine P., Arms Trade and Arms Races: A Strategic Analysis, Handbook of Defence Economics, VOL.2, 2007, Elsevier Science B. V, England.

39

Ακαδημία Στρατηγικών Αναλύσεων

39

ΚΕΙΜΕΝΟ ΕΡΓΑΣΙΑΣ - 47

Sandler T and Hartley K, Economics of Alliances: The Lessons for Collective Action, Journal of Economic Literatur, Vol. XXXIX, September 2001.

40

ΕΦΑΡΜΟΓΗ SOFT SYSTEMS METHODOLOGY ΣΤΗΝ ΕΑΤΒΒ, Δημήτριος Κορμάς

Βιβλιογραφία Communication from the Commission: Implementing European Union Strategies on Defencerelated Industries COM(97)583, Brussels 4/12/1997.

Richard Hooke, 2005, The Defence Industry in the 21st Century, PricewaterhouseCoopers, from http:/www.pwc.com Stephanie Neuman, columbia University: ‘’Defense Industries and Dependency: current and future trends In the Global Defense sector’’. Paper delivered at the Conference on Israel’s Strategic Agenda (4–6 July 2005), BESA Center, BarIlan University. A shorter version appears in ORBIS 50:3 (Summer 2006).

European Union The Council, 1998, Code Of Conduct On Arms Exports, Brussels, 5 June 1998 Επιτροπή των Ευρωπαϊκών Κοινοτήτων, 2003, Ανακοίνωση της Επιτροπής προς το Συμβούλιο, Το Ευρωπαϊκό Κοινοβούλιο, την Οικονομική και Κοινωνική Επιτροπή και την Επιτροπή των Περιφερειών, Ευρωπαϊκή Άμυνα - βιομηχανικά θέματα και θέματα Αγοράς, Για να χαραχθεί µια πολιτική της ΕΕ στον τοµέα του αµυντικού εξοπλισµού, COM(2003) 113 τελικό, Βρυξέλλες, 11.3.2003 Επιτροπή των Ευρωπαϊκών Κοινοτήτων, 2005, Ανακοίνωση Της Επιτροπής στο Συµβούλιο και στο Ευρωπαϊκό Κοινοβούλιο σχετικά µε τα αποτελέσµατα της διαβούλευσης που δροµολογήθηκε µε την Πράσινη Βίβλο για τις δηµόσιες συµβάσεις στον τοµέα της άµυνας και µε τις µμελλοντικές πρωτοβουλίες της Επιτροπής, COM (2005) 626, Βρυξέλλες, 6 ∆εκεµβρίου 2005.

EDA, A guide to EDA’s http://www.eda.europa.eu.

new

European

Defence

Equipment

Market,

from

European Defence Agency, European Defence Expenditure ιn 2006, Brussels, 19 November 2007 SIPRI: 'Military expenditure', Yearbook 2007, Oxford University Press: Oxford, 2007 Επιτροπή των Ευρωπαϊκών Κοινοτήτων 2004, οι ∆ημόσιες Συμβάσεις στον Τομέα της Άμυνας, COM(2004) 608 τελικό, Βρυξέλλες, 23.9.2004 (ΠΡΑΣΙΝΗ ΒΙΒΛΟΣ). Επιτροπή των Ευρωπαϊκών Κοινοτήτων, 2005, Ανακοίνωση Της Επιτροπής στο Συµβούλιο και στο Ευρωπαϊκό Κοινοβούλιο σχετικά µε τα αποτελέσµατα της διαβούλευσης που δροµολογήθηκε µε την Πράσινη Βίβλο για τις δηµόσιες συµβάσεις στον τοµέα της άµυνας και µε τις µμελλοντικές πρωτοβουλίες της Επιτροπής, COM (2005) 626, Βρυξέλλες, 6 ∆εκεµβρίου 2005 Επιτροπή των Ευρωπαϊκών Κοινοτήτων 2004, οι ∆ημόσιες Συμβάσεις στον Τομέα της Άμυνας, COM(2004) 608 τελικό, Βρυξέλλες, 23.9.2004 (ΠΡΑΣΙΝΗ ΒΙΒΛΟΣ).

OCCAR: Convention On The Establishment Of The Organisation For Joint Armament Cooperation (Organisation Conjointe de Cooperation en matiere d'ARmement) LoI framework agreement, 6 July 1998 Commission of the European Communities 1997, Implementing European Union Strategies on Defense-related Industries, (COM(97) 583 final, Brussels 4/12/1997 Commission 2003, Ευρωπαϊκή Άμυνα -Βιομηχανία Θέματα και Θέματα Αγοράς, COM(2003)113, Βρυξέλες 11/3/2003 Assembly of WEU 2006,Transatlantic co-operation in the aeronautical field, DOCUMENT A/1948, Paris 19/12/2006

41

Ακαδημία Στρατηγικών Αναλύσεων

ΚΕΙΜΕΝΟ ΕΡΓΑΣΙΑΣ - 47

Session Européenne des responsables d’armement 2005, Committee 1, How to define and which are the technological priorities for the EDTIB, june 2005.

SIPRI Yearbook 2007, Arms production, SKONS Elisabeth and SURRY Eamon, Oxford University Press: Oxford, 2007 Noel Sproles, 2000, Applying Behavioural Science Techniques to the Test and Evaluation of Complex Systems, Information Technology Division Electronics and Surveillance Research Laboratory And University of South Australia, DSTO-GD-0263, Salisbury South Australia, Δεκέμβριος 2000.

ASOR website, from http:/www.asor.asm.au Rebecca Heyer, 2004, Understanding Soft Operations Research: The methods, their application and its future in the Defence setting, Australian Government Department of Defence, Defence Science and Technology Organisation, Command and Control Division Information Sciences Laboratory, DSTO-GD-041, Edinburgh South Australia, October 2004.

Checkland P. and Scholes J.,1990, Soft ‘Systems Methodology in Action’ John Wiley & sons, Chichester.

Dick B., Thesis resource paper. You want to do an action research thesis?

Dick, B., 2002, Soft systems methodology. Session 13 of Areol - action research and evaluation on line. URL http://www.uq.net.au/action_research/areol/areol-session13.html Travis, J. & Venable, J.R. ,2002, An Introduction to Soft Systems Methodology, from http://cispom.boisestate.edu/cis310emaxson/ssm_intro.htm Clutterbuck, J., 2001, Is Complementary Strategy the Way Forward? Key Note Address at the OA Techniques for the Future Workshop 31 January 2001 (DERA and UK Operational Research Society).

Simon, H, 1997, Administrative Behavior, A study of Decision-Making processes in Administrative Organizations, 4th edition, The Free press, New York. Παρίσης Ιωάννης, Η Ευρώπη της Άμυνας, Αθήνα 2010.

42

ΕΦΑΡΜΟΓΗ SOFT SYSTEMS METHODOLOGY ΣΤΗΝ ΕΑΤΒΒ, Δημήτριος Κορμάς

The Academy for Strategic Analyses (ASA) is an independent non-profit scientific and research institution, a think-tank, based in Athens. It was founded in 2014, by scientists from the Hellenic Armed Forces and Hellenic Security Corps, who hold a PhD or holders of other high level qualifications, with rich scientific, research and writing work and collaboration with Greek and foreign universities, research centres and institutes, in various scientific fields.

Moreover distinguished personalities from military, diplomatic and academic areas and other high-profile scientists, became members of the Academy.

The main task of the ASA is the development of scientific work and activities in the field of Strategic Studies, Defense, Security and Foreign Policy, the elaboration of scientific analyses, research and studies, as well as the provision of specialized advisory and educational services to public bodies, private sector and to individuals in those articles, at national, European and international levels.

In this framework, the Academy's activities are developed within scientific areas, such as: (a) Analysis of strategic environment, (b) Analysis of the Defense and Security Policy, (c) System analysis, technology and economy, (d) Operational research, command and control.

The Academy will cooperate with international organizations, academic-scientific institutions and other centers of scientific research with a related object, as well as with authoritative scientists, militaries, diplomats, etc., especially in the Euro-Atlantic and the wider Mediterranean environment.

www.acastran.org asa@acastran.org https://www.facebook.com/AcademyStrategicAnalyses

43

Ακαδημία Στρατηγικών Αναλύσεων

ΚΕΙΜΕΝΟ ΕΡΓΑΣΙΑΣ - 47

www.acastran.org, asa@acastran.org https://www.facebook.com/AcademyStrategicAnalyses 44

ISSN: 2407-9863