Киевстар Бизнес Дайджест by ACMU

Київстар Бізнес Дайджест обзоры лучших бизнес-книг

№13 (осень) 2012 Майк Микаловиц

Стартап без бюджета

Как создать бизнес из ничего Гай Кавасаки

Как очаровывать людей Искусство влиять на сердца, умы и поступки Питер Сенге

Пятая дисциплина Искусство и практика обучающейся организации Твайла Тарп

Привычка к творчеству Применяйте в бизнесе и жизни

Адриан Сливоцкий, Карл Вебер

СПроС Подготовлено при участии Киево-Могилянской Бизнес Школы

Создавайте то, что люди полюбят еще до того, как они поймут, что им это нужно

Онлайн-версия обзоров доступна на сайте www.digest.kyivstar.ua

СОДЕРЖАНИЕ Майк Микаловиц

СтАРтАП БЕз БюДЖЕтА

Как создать бизнес из ничего

Гай Кавасаки

КАК ОчАРОВыВАть люДЕй Адриан Сливоцкий, Карл Вебер

СПРОС

Искусство влиять на сердца, умы и поступки

Создавайте то, что люди любят, прежде чем они поймут, что хотят этого

Искусство и практика обучающейся организации

Питер Сенге

ПятАя ДИСцИПлИНА Твайла Тарп

ПРИВычКА К тВОРчЕСтВу

Применяйте в бизнесе и жизни

тОчКА НЕВОзВРАтА !

Александр Саврук, Декан Киево-Могилянской Бизнес Школы [kmbs]

ой знакомый-бизнесмен однажды провел любопытный эксперимент, чтобы переосмыслить логику своего бизнеса в Украине. Он попросил подчиненных поработать дома над простой задачей — описать все известные «точки невозврата» в индустрии за последние 200 лет. Например, в телекоммуникациях были осуществлены технологические прорывы — телеграф, телефон, радио, телевидение, пакетные данные в сетях и т.д. Собственные точки невозврата проходит каждая отрасль. Задача с точками невозврата очень хорошо помогает прояснить важные особенности в законах развития отраслей и компаний. Каждая из таких точек меняет правила игры, код системы, бизнесмодель, в рамках которой мы должны действовать. Если раньше несколько поколений могли жить по одним и тем же правилам игры, то сегодня мы переживаем изменения правил несколько раз за свою жизнь. Нет никаких гарантий, что успех сегодняшнего дня повторится завтра. Изменилась и природа лидерства. Бизнесмен–современник должен «зашить» в ДНК компании способность к развитию во времена турбулентности. Мало быть просто более эффективными и качественными исполнителями — мы должны проходить через такие качественные скачки только со-творя, быть творцами и со-творцами новых решений. Для этого, как минимум, необходимо подниматься после сбоя нашей логики или «обнуления» нашей позиции, в том числе и материальной… Где заложена способность подниматься после провала? В характере? В мировоззрении? Необходимость выйти за рамки, осознать и прорефлексировать становится гигиеническим уровнем умений перспективного управленца. Для бизнес-отрасли наступила своя точка невозврата. И линия фронта в нынешних правилах находится у нас между ушами. А, кстати, такие рецензии «Киевстар Бизнес» Дайджеста, как «Спрос», «Пятая дисциплина» и другие — это концентрированный «актив», который поможет вам впоследствии одержать победу на этом фронте.

СтАРтАП БЕз БюДЖЕтА

CтАРтАП БЕз БюДЖЕтА КАК СОзДАть БИзНЕС Из НИчЕгО

Одна из пяти самых полезных книг по бизнесу по версии Entrepreneur Magazine BusinessWeek назвал книгу «культовой в области предпринимательства» Автор создал три многомиллионные компании до того, как достиг 35-летнего возраста

Майк Микаловиц основал свой первый бизнес в возрасте 24 лет. На следующий день после продажи своего первого стартапа он начал новый бизнес, который через три года продал компании, входящей в список Fortune-500. Obsidian, новая фирма Микаловица, консультирует стартапы, помогая им быстро развиваться и получать прибыль. Майк Микаловиц — обладатель нескольких наград в сфере предпринимательства, в том числе звания «Молодой предприниматель года». Он часто читает корпоративные лекции по всему миру и является приглашенным профессором Бостонского колледжа, Колумбийского, Гарвардского, Принстонского университетов, Копенгагенской школы бизнеса и др.

МАйК МИКАлОВИц

ОСНОВНАя ИДЕя Вам наверняка знакома ситуация, когда в туалете вместо целого рулона бумаги обнаруживается лишь крошечный клочок. Подобное случается и в бизнесе. Используя эту аналогию, Майк Микаловиц рассказывает о так называемых туалетнобумажных бизнесменах (тББ), которые создают успешные компании практически из ничего. Интересно, что у таких историй мало общего со стремительными историями успеха Стива Джобса или Марка цукерберга. Это напоминает скорее сражение в окопах, когда своими силами, умом и изобретательностью тББ воплощают утопические, на первый взгляд, идеи. успеха можно достичь разными путями. чтобы одержать победу, не нужен «целый рулон» — иногда достаточно лишь нескольких обрывков туалетной бумаги. главное — несокрушимая вера, сфокусированность и максимальные усилия.

вера в Себя

К сожалению, люди зачастую находят тысячу оправданий, почему не стоит начинать свой бизнес. Но ведь хуже всего — так и не попытаться, а потом жалеть об этом всю оставшуюся жизнь. Сейчас или никогда — вот девиз выдающегося предпринимателя Майка Микаловица. Вера — это огромная уверенность в том, что вы считаете истиной. Когда-то люди и не мечтали подняться в небо, и только братья Райт первыми поверили, что это реально. И сделали невозможное возможным! Неверие, наоборот, воздвигает так называемую Стену, которая становится самой большой преградой на пути к великим достижениям. Пришло время ее сломать! У каждого из нас есть некий набор жизненных принципов и правил, которые автор называет непреложными законами. Об этих ценностях мы редко говорим, но руководствуемся ими при

принятии решений. Они формируют нас и нашу компанию, являющуюся нашим отражением. Непреложные законы служат своеобразным фильтром. Речь идет о философии предпринимателя, которая составляет основу любого успешного бизнеса. У большинства людей ценности находятся не на сознательном, а на эмоциональном уровне, и четко определить их невозможно. Пытаясь сформулировать ценности, не думайте о том, что декларируют другие или хотят услышать ваши клиенты и партнеры. Копайте глубже. Когда вы почувствуете сильный всплеск эмоций — можете считать, что нашли. Непреложные принципы не обязательно должны быть понятны каждому. Главное, чтобы они входили в резонанс, ощущая ваш внутренний эмоциональный отклик. Следуйте этим принципам — и вы создадите по-настоящему здоровую и успешную организацию.

Формулируя собственные ценности, не думайте о том, что говорят или хотят услышать другие. Ищите ценность, которая вызовет у вас сильнейший всплеск эмоций.

СтАРтАП БЕз БюДЖЕтА

ФоКуСирование Для максимального раскрытия вашего природного таланта развивайте свои сильные стороны, а слабые отдайте на аутсорсинг тем, кто разбирается лучше вас. Чем шире поле вашей деятельности, тем хуже вы выполняете каждое отдельно взятое дело. Широкий охват — принцип заурядных людей. Чтобы стать туалетнобумажным бизнесменом, нужно выработать маниакальную сфокусированность. Именно узкая концентрация позволила великим компаниям осуществить прорыв. Так, в свое время Microsoft сфокусировалась на DOS, Ford — на модели «T», а Procter&Gamble — на мыле. Сначала эти компании достигли невероятных высот в своем сегменте, и только затем начали работать над расширением ассортимента. С широкой продуктовой линейкой сложно обеспечить высокое качество, особенно на ранних этапах роста компании. Автор объясняет важность фокусировки на примере вождения мощного автомобиля на бешеной скорости (этому он обучался в школе гонщиков). Концентрация во время экстремального вождения критически важна. При выходе из одного поворота нужно фокусироваться уже на

План процветания не обязан быть реалистичным — ведь мы думаем на перспективу и мечтаем по-крупному следующем, поскольку важно то, куда вы хотите попасть, а не то, где вы находитесь сейчас. За текущее местоположение отвечает периферийное зрение, а вам нужно думать о перспективе, ведь только так вы не сбавите скорости. Фокусируйтесь на своих лучших продуктах, сильных сторонах и том, куда вы стремитесь попасть.

Допустим, вы занялись доставкой пиццы на насыщенном рынке. Не пытайтесь обслужить всю улицу — попробуйте, к примеру, охватить только второй этаж одного из домов Парк-авеню. Это точечное попадание поможет быстрее обойти ближайших конкурентов. Главное — не переборщить, ведь слишком узкий круг потребителей не может принести большой прибыли. Майк Микаловиц создал стратегию «Пять уровней фокусирования», которая описывает все преимущества и недостатки узкой фокусировки. Помните: сужая фокусировку, мы снижаем потенциал достижения целей. 1. Узкое фокусирование = более высокая вероятность стать лучшим и 2. Узкое фокусирование = меньше конкурентов, но 3. Узкое фокусирование = меньше клиентская база плюс 4. Узкое фокусирование = ниже потенциал выручки, а также 5. Узкое фокусирование = медленный рост Ваш продукт может конкурировать в трех областях инноваций — цена, качество и удобство. К примеру, всем известная компания WalMart выбрала областью своих инноваций цену, McDonald’s остановился на удобстве для покупателя, а Mercedes прославился качеством своих автомобилей. Направьте всю свою энергию и креативность на развитие вашей области инноваций, но в то же время не забывайте о том, что целевая аудитория должна быть сужена, ибо вашим потребителем не должен быть кто угодно.

Три КиТа СТарТаПа Майк Микаловиц уверен, что разработка бизнес-планов — занятие бестолковое. Предприниматели оперируют мно-

МАйК МИКАлОВИц жеством непроверенных цифр, и, как правило, такие документы потом только пылятся на полке. В качестве альтернативы автор предлагает для стартапа всего три основных документа — план процветания, квартальный план и ежедневные показатели. Именно они помогают развивать бизнес в правильном направлении и являются надежным мотиватором для команды.

Глобальная цель

Первый и самый важный документ — план процветания, который описывает видение компании. Он помогает понять, что собой представляет фирма и куда она движется. Это то, с чего начинается ваш бизнес. План процветания рождается изнутри, пишется и воплощается вами. Поделитесь размышлениями о своей миссии, предназначении в жизни, своих непреложных законах, вашей целевой аудитории и области инноваций ваших продуктов. План процветания не обязан быть реалистичным — ведь мы думаем на перспективу и мечтаем по-крупному. Майк Микаловиц с радостью готов поделиться своим планом процветания, который можно скачать на сайте Туалетнобумажного Бизнесмена www.ToiletPaperEntrepreneur.com.

Контроль движения

Из своего опыта управления яхтой Майк Микаловиц вынес важный урок: когда плывешь, нужно предугадывать изменения направления ветра. Кроме того, по ходу следует анализировать возможные препятствия на своем пути. Используя попутный ветер, яхтсмен определяет свои координаты, сверяется с конечным пунктом назначения, а затем корректирует свои действия и продолжает двигаться короткими отрезками. Его траектория скорее напоминает зигзагообразную линию, чем прямую. Этот прием называется «идти галсами». Для движения галсами в бизнесе нужно составить квартальный план. Он будет описывать действия, которые помогут компании пройти максимальное расстояние за 90 дней (в соответствии с

амбициями, зафиксированными в плане процветания). По аналогии с управлением яхтой, каждые три месяца вас ждет масштабная цель, которую нужно сопоставлять с глобальным планом процветания организации. Автор советует планировать цели, отвечающие критерию SMART. Это означает, что они должны быть конкретными (Speсific), измеримыми (Measurable), достижимыми (Attainable), контролируемыми (Responsible) и определенными во времени (Time-specific). Все цели необходимо разделить на конкретные задачи с указанием тайминга и зон ответственности. По мере выполнения задач в плане следует делать пометки маркерами разных цветов: выполнение задачи отмечать зеленым маркером, выполнение с опозданием — желтым, невыполнение — красным. Пусть сотрудники компании составят свой квартальный план, соответствующий квартальным целям компании, и тогда вы сможете анализировать как общий, так и прогресс каждого члена команды в отдельности.

Каждые три месяца достигайте новой масштабной цели, которая соответствует вашему глобальному плану процветания.

Ежедневный анализ

Наконец, третий важный документ —

ежедневные показатели, индикаторы здоровья организации: денежный поток, динамика продаж, производительность труда и т.д. Каждый из них должен выражаться одним числом и отражать текущий статус компании. Отслеживая ежедневные показатели, вы сможете всегда держать руку на пульсе организации.

ЧеТыре главных ПринциПа Тбб Говорить «нет»

Для стремительного роста компании важно отбросить все лишнее и сосредоточиться на настоящем. Тогда вы поймете, что для этого чаще придется говорить «нет», чем «да». Отказывайтесь от сомнительных идей и проектов, которые не вписываются в вашу концепцию бизнеса.

СтАРтАП БЕз БюДЖЕтА Джо Спано, президент Buy-Rite Inc., вывел свою компанию из стагнации и увеличил ее выручку на 60%, просто сказав «нет» не своим клиентам. Он понял, что ключевых клиентов не может быть много, поэтому решил сосредоточиться только на тех, кто действительно этого заслуживает. Список из ста ключевых клиентов проанализировали и ужали до топ-9, после чего вся компания сфокусировалась на их потребностях, сказав «нет» остальным. Топ-9 стали покупать больше продукции, а выручка компании стремительно взлетела. Джо Спано — настоящий туалетнобумажный бизнесмен.

Не рассчитывать на опыт

Важно время от времени пересекаться с новичками отрасли или людьми из совершенно других сфер. Они могут мыслить незаурядно и делиться своими новаторскими идеями с другими.

Опыт — бесценный актив: он часто выручает в жизненных ситуациях, но имеет и обратную сторону. Тренды и законы прошлого не определяют принципы будущего. В какой-то момент опыт предупреждает вас о той опасности, которой может и не существовать. Таким образом, опираясь на воспоминания из прошлого, он может остановить вас еще до начала движения вперед. Не полагайтесь на опыт вчерашнего дня, ведь мир изменчив. Именно поэтому важно время от времени пересекаться с новичками отрасли или людьми из совершенно других сфер. У них еще нет той пелены перед глазами, которую называют опытом, поэтому они могут мыслить незаурядно и делиться новаторскими идеями с другими.

Двигаться вперед

Чрезмерное осмысление и анализ могут привести не к самым лучшим решениям. Парадокс в том, что сначала нужно сделать, а лишь потом планировать. Для осуществления прорыва надо трудиться и двигаться вперед, а не анализировать мельчайшие детали и планировать процесс. Да, дьявол кроется в деталях, но чрезмерное внимание к мелочам может забрать слишком много драгоценного времени. Именно поэтому для достижения прогресса лучше действовать по примерному плану,

подготовленному заранее, а глубже вникать в детали уже в процессе его осуществления.

Забыть про отступление

Эта история произошла много веков назад. Молодой полководец накануне сражения думал лишь о победе, ибо поражение привело бы к гибели армии и трагическому концу войны. У противника было преимущество — он занимал оборонительную позицию и был лучше вооружен. Когда полководец со своей армией высадился на вражеской земле, он приказал сжечь корабли, на которых прибыло его войско. Такой неожиданный поворот событий продемонстрировал солдатам, что живыми они могут остаться только в случае победы. И они победили. В бизнесе работает тот же принцип — нужно сжечь все возможные альтернативы отступления и сфокусировать все силы на движении вперед. Необходимо действовать, ошибаться, падать и подниматься. Двигаясь вперед, автор рекомендует поступать так, как будто вы уже достигли поставленных целей. Вам придется действовать как тот, кем вы стремитесь быть. Это подстегнет вас и вашу веру.

Деньги? ПарТнеры? Сказки о стартовом капитале

Целью бизнеса не должно быть зарабатывание денег, иначе крах неизбежен. Успешные проекты начинаются с внутреннего порыва и стремления к достижению своих целей. Большинство уверено, что невозможно начать бизнес без стартового капитала. Об этом говорит любой бизнес-план. Но Майк Микаловиц убежден в обратном. Компания — это вы сами, и если вы до сих пор жили без вливания венчурного капитала, то это сможет и ваша организация. Давно известно, что нехватка ресурсов стимулирует креативное мышление и нестандартные решения. Изобилие ресурсов расслабляет, в то время как их нехватка заставляет сфокусироваться и принимать максимально эффективные решения,

МАйК МИКАлОВИц в полной мере используя имеющиеся ресурсы. Для такого рода активности понадобится жесткая дисциплина и огромная заинтересованность, но и результатов можно достичь заоблачных! В 1992 году безработная фотохудожница Джули Андерсон решила открыть пункт проката маскарадных костюмов. Приближался Хэллоуин, и это была отличная возможность заработать немного денег. Она договорилась с хорошей гостиницей и сняла номер по бартеру. У Джули было лишь не с к о л ь к о к о с т юмо в , оставшихся от предыдущих фотосессий. Чтобы клиенты не догадались об этом, она повесила табличку «Прокат костюмов только по предварительной записи». Андерсон разместила рекламное объявление в местной газете. Когда клиент звонил и запрашивал костюм, она говорила, что такой имеется и шила его за ночь. Ткани и аксессуары Джули находила на гаражных распродажах, в комиссионных магазинах и точках уцененной одежды. К концу Хэллоуина у начинающей предпринимательницы было уже несколько десятков костюмов и небольшой заработок. Джули решила развивать свой бизнес и открыла «Салон костюмов». Через десять лет, когда ассортимент салона насчитывал несколько тысяч костюмов, она продала его и запустила новый перспективный проект — прокат одежды высокого класса. Джули применила уже проверенную бизнес-модель — при отсутствии того или иного костюма она его шила, используя уцененные ткани и фурнитуру. Без всякого сомнения, Джули Андерсон — туалетнобумажный бизнесмен.

би дорогих отелей. Вы спросите, где достать мебель? Пройдитесь по компаниям, которые в скором времени собираются переезжать в другой офис. Вполне вероятно, что они собираются избавиться от старой мебели — вам это будет только на руку. Более того, вы избавите их от головной боли. Конечно, можно сократить издержки на аренду офиса, мебель, зар-

Нехватка ресурсов

стимулирует креативное

мышление. Изобилие ресурсов расслабляет

Четыре «Д» привлечения капитала

К ак организовать пространство для того, чтобы компания функционировала? Вы можете договориться об аренде не очень популярного офиса за символическую плату. Переговоры с партнерами можно проводить в лоб-

плату сотрудникам, но как производить и выводить продукт на рынок? Майк Микаловиц предлагает несколько вариантов развития событий — начать с одного экземпляра продукта, его облегченной версии или улучшения уже существующего на рынке товара. Главное — помнить, что достичь цели с минимальной суммой денег или вообще бесплатно вполне реально. Приготовьтесь к тому, что днем вы будете работать в Burger King, а ночью — трудиться в поте лица над развитием собственного бизнеса. Не стоит занимать ни цента, пока вы не выжали максимум из имеющихся ресурсов. Но если привлечение денежных средств неизбежно и нужно искать заемщика, есть возможность обратиться к четырем «Д» — Директору, Домашним, Друзьям и Дуракам. Первая «Д» — это вы, господин/госпожа Директор. Вы сами являетесь потенциальным источником финансирования своего же бизнеса! Начните с элементарного — обследуйте свой чердак. Наверняка там найдутся ненужные вам, но интересные для других вещи. На каждый товар найдется свой покупатель, а eBay и его аналоги вам в этом помогут! Если у вас есть дом или автомобиль, подумайте о том, чтобы их заложить.

СтАРтАП БЕз БюДЖЕтА Если вы уже продали все возможное и невозможное и заложили имущество, настало время обратиться к близким — авось, у них завалялась кругленькая сумма. Занимать у своих процедурно проще простого — не нужно оформлять поручительство и привлекать юристов, однако существует опасность испортить отношения с родственниками. Правильная

Партнерство в бизнесе — Рано или поздно

большой риск.

все союзы распадаются

коммуникация тут является очень важным элементом поддержания отношений. Удачный способ сохранить хорошие отношения с родственниками — занять больше, чем вам нужно. Это позволит, в случае чего, своевременно начать возвращение долга. Той же стратегии следует придерживаться, когда речь идет о займе у друзей. Если с финансовой поддержкой родственников не сложилось, остается масса других вариантов. Доверительные отношения с вашими поставщиками позволят заручиться их поддержкой — будь-то заем, отсрочка платежей, выгодные условия партнерства и т.д. Вы — их клиент, они хорошо чувствуют ваш бизнес, поэтому заинтересованны в успешном развитии вашей компании. Также можно попросить у своих клиентов предоплату — это вполне приемлемо. Существует еще одна возможность — продать дебиторскую задолженность и обратиться к факторинговым компаниям с просьбой выкупить заказы на поставку. Есть и экстремальный вариант — кредитные карты. В свое время Майк Микаловиц со своей женой получили $25 тыс. кредитного лимита, которые они использовали в течение беспроцентного периода, а

затем гасили их за счет нового кредита. Не самый безопасный и честный, но достаточно быстрый способ раздобыть деньги. Ну и наконец, автор настоятельно рекомендует не одалживать деньги у Дураков, ибо лишь один из вас останется в выигрыше. Но если все вышеперечисленные методы не дали ожидаемого результата, и вы решились пойти традиционным путем и взять банковский кредит — не давайте личного поручительства за свою компанию, иначе в случае непогашения кредита все ваше имущество перейдет во владение банка. Ситуация не самая приятная. Избежать поручительства можно за счет сокращения рисков — например, уменьшения запрашиваемой суммы.

Риски партнерства

Майк Микаловиц относится к своим компаниям как к детям и призывает всех предпринимателей к тому же. Поначалу организация не приносит прибыли, объем продаж небольшой, поскольку клиенты как таковые отсутствуют. А все потому, что она сродни новорожденному ребенку, которого нужно растить и развивать, вкладывая в него все свои усилия и время. Можно ли доверить эти права и обязанности другим людям? Автор твердо убежден, что не стоит. Партнерство в бизнесе — очень рискованный сценарий развития компании, поскольку рано или поздно все союзы распадаются. Многие запускают совместный биз нес лишь потому, что считают этот способ более безопасным. Но все люди разные, и рано или поздно различное восприятие рисков или видение возьмут верх даже над самой крепкой дружбой. Вот почему стоит сохранить компанию в своей единоличной собственности. Другое дело — привлечь партнеров без участия в собственности, но за приличное вознаграждение.

МАйК МИКАлОВИц

Почему вы все еще не стали/зачем вы стали предпринимателем?

СлЕДуЕт СДЕлАть Написать план процветания своей компании Сжечь все мосты к отступлению

Правильную ли область инноваций вы выбрали для вашего продукта? Нужен ли вам партнер для развития вашей компании?

СтОИт зАДуМАтьСя

Создать в своей компании «счет авансовой прибыли» (САП)

СтАРтАП БЕз БюДЖЕтА

1 2 3 4 5

Пять ОСНОВНых МыСлЕй 14

ВажНО тО, куда вы хотите попасть, а не то, где вы находитесь сейчас. Вера — это огромная уверенность в том, что вы считаете истиной. Сужая ФОКуСИрОВКу, мы снижаем потенциал достижения целей. Для ДОСтИжеНИя прогресса лучше действовать по примерному плану, а глубже вникать в детали уже в процессе его осуществления. ПартНерСтВО В БИзНеСе — очень рискованный сценарий развития компании, поскольку рано или поздно все союзы распадаются.

МАйК МИКАлОВИц Однако если вы все же не представляете свой бизнес-путь в одиночку, используйте схему работы, когда партнер с более высокой производительностью получает бóльшую часть акций. Схема работает довольно просто. Сначала следует определить 3–5 показателей, которые являются критическими с точки зрения роста компании. Например, объем продаж, отзывы клиентов, усовершенствование продукта и т.д. Ежеквартально анализируйте успехи компании и распределяйте 10% капитала. Спустя 2,5 года вы распределите 100% между партнерами, и таким образом каждый будет вознагражден в зависимости от приложенных усилий. Starbucks, Google и другие стартапы достигли быстрого роста благодаря венчурным вливаниям. Стоит ли связываться со спонсорами и венчурными капиталистами? Тут есть свои подводные камни. Вы должны четко понимать цели и намерения венчурных капиталистов, поскольку они в первую очередь видят в вас не партнера, а инвестицию и возможность получить быструю прибыль. Если что-то пойдет не по плану, вы можете утратить контроль над бизнесом или даже вовсе потерять его. Достигнув определенной точки, можно рассматривать возможность привлечения венчурного капитала, поскольку это поможет значительно ускорить рост компании. К примеру, когда выручка компании достигла миллиона долларов, можно привлечь спонсоров, а когда десятков миллионов долларов — подумать и о венчурном капитале.

эксперимент — семь раз в год он сдавал по пинте своей крови (1/8 галлона). Это было совершенно безопасно, поскольку такой объем не влияет существенно на состояние организма. После восьми таких процедур Майк сдал целый галлон крови абсолютно безболезненно для себя. Подобно организму, нуждающемуся во вливании крови, бизнес, переживающий не лучшие времена, нуждается во вливании капитала. Деньги являются кровью бизнеса. Аналогично тому, как люди сдают кровь, чтобы создать резервы на случай острой медицинской не-

Выручка достигла миллиона — привлекайте спонсоров, десятков миллионов —

венчурный капитал

Резерв необходим

Суммарный объем крови в организме человека составляет чуть меньше галлона (4,55 л). Майк Микаловиц как-то провел очень интересный

обходимости, компании нужен «донорский» денежный резерв. Автор рекомендует создать «счет авансовой прибыли» (САП), чтобы на регулярной основе сдавать туда небольшую часть прибыли — как люди сдают кровь без малейшего ущерба для своего здоровья. Майк рекомендует начать выводить из операционной деятельности в резерв 5% с каждого полученного доллара, а затем медленно довести этот показатель до 20%. В итоге образуется своего рода резерв на «черный день» — парашют, который спасет вашу организацию в затруднительной финансовой ситуации. Подумайте о финансовой подушке для своего бизнеса, но для начала сходите в любой медицинский центр и сдайте пинту крови. Просто так.

КАК ОчАРОВыВАть люДЕй

КАК ОчАРОВыВАть люДЕй ИСКуССтВО ВлИять НА СЕРДцА, уМы И ПОСтуПКИ

Одна из лучших книг 2011 года по версии 800 CEO READ Бестселлер по версии Amazon Книгу рекомендует миллиардер Ричард Бренсон

Гай Кавасаки — живая легенда Силиконовой долины. Слава пришла к нему около 20 лет назад, когда он занимал пост технического директора Apple. В настоящий момент Гай — управляющий директор Garage Technology Ventures. Это венчурная компания, специализирующаяся на высокотехнологичных стартапах Силиконовой долины. Кавасаки — соучредитель компании Nononina, создавшей веб-сайты Truemors и Alltop. Кавасаки известен как автор множества популярных книг по менеджменту и предпринимательству. Сочетание большого опыта, великолепного содержания презентаций и зажигательного стиля выступления — вот что делает его одним из лучших бизнес-мыслителей мира.

гАй КАВАСАКИ

ОСНОВНАя ИДЕя гай Кавасаки делится наблюдениями, которые он вынес из своего двадцатипятилетнего опыта. Смысл очаровывания заключается не в манипуляции людьми, а в том, чтобы кардинально преобразовывать ситуации и отношения, превращая враждебность в вежливость, а вежливость — в симпатию. Кавасаки утверждает, что цель деловых и личных взаимоотношений заключается не только в том, чтобы заполучить желаемое, но и в том, чтобы способствовать добровольным, устойчивым и позитивным переменам в человеке. В книге описаны тактики, необходимые для запуска «кампании по очаровыванию», максимально эффективное применение push- и pull-технологий. Автор рассказывает, как склонить чаши весов в свою сторону даже в тех случаях, когда нематериальные факторы значат больше, нежели неопровержимые факты.

о ПриняТии Смерть — великий уравнитель: от нас всех останутся только кости. А пока живем, будем преодолевать себя и принимать других. Гай Кавасаки Влияние на людей начинается с основного — нужно, чтобы они вас приняли. А для этого вы должны принять их. Люди не делятся на плохих и хороших, умных и глупых, добрых и злых. У каждого человека есть не только недостатки, но и достоинства. Любой человек в чем-то лучше вас. Даже если вы настоящий гений, вы не можете быть лучшим во всем. Возможно, человек, на которого вы смотрите свысока, замечательно играет на саксофоне. У людей гораздо больше общего, чем различий. Мы акцентируем внимание на том, чем отличаемся от других. Но для создания хороших взаимоотношений полезно делать наоборот. Исходите из того, что у вас и собеседника обязательно есть что-либо

общее. Как минимум — люди всех рас и вероисповеданий хотят иметь дом, семью и быть счастливыми. Лучшие переговорщики тратят 40% времени на подготовку, отыскивая общие интересы с другой стороной. Поступайте так же и вы! Людям нужен отдых. Если человек неорганизован, немотивирован и не понимает вас, то, возможно, у него какие-то трудности: болезни, проблемы в семье или же ему просто необходимо отдохнуть. В отношениях важно следующее правило: не судите никого, пока не окажетесь на его месте.

ЧеловеК оЧароваТельный

Готовясь к переговорам, помните, что у вас и собеседника всегда есть что-то общее. Потратьте время на то, чтобы отыскать эти точки соприкосновения.

Для того чтобы очаровывать людей, следует самому быть как минимум приятным. Конечно, бывает, что продукт настолько гениален, что человекупрезентатору готовы простить все его недостатки. Но зачем усложнять себе жизнь? Старайтесь произвести на других приятное впечатление.

КАК ОчАРОВыВАть люДЕй

Научитесь доверять людям. тот, кто никому не доверяет, навлекает на себя проблемы. Это тупик.

Улыбайтесь, ведь это не трудно! Если не улыбаться, трудности возникнут с первой минуты. Ваш собеседник станет напряженным и начнет теряться в догадках: «Что с вами? Вы сердитесь? Сердитесь на него? Или же у вас вообще плохой характер?» Улыбайтесь искренне. Натужная улыбка задействует только мышцы нижней части лица; когда же вы искренне рады, у вас образуются складки и вокруг глаз. Конечно, не все разбираются в мимике лица, но все умеют интуитивно отличать истинную улыбку от фальшивой. Умейте себя подать. Вам нужно рассказать, кто вы и чем занимаетесь. И это нужно сделать коротко, ясно, необычно и скромно. Не стоит перечислять ваши титулы и употреблять прилагательные вроде «привлекательный», «умный», «честный». Это всем наскучило. Если хотите, придумайте необычный эпитет, а еще лучше — просто объясните, чем вы занимаетесь, используя глаголы. Вы должны уложиться максимум в 10 слов. Заодно это продемонстрирует вашу скромность. Ищите живое общение. Во времена цифровых коммуникаций и виртуальных отношений поддерживать связь достаточно легко. Но для создания хороших отношений, а тем более дружбы, ищите живое общение. В компании Zappos для этого даже придумали специальный трюк: когда сотрудник вводит в систему свой логин и пароль, на его мониторе появляется фото случайно выбранного сотрудника. Далее нужно пройти тест: ввести имя этого человека. Если имя введено верно, компьютер выдает краткую справку о нем. Это стимулирует к построению живых отношений.

о Доверии Допустим, вы понравились. Но этого недостаточно. Если вас будут считать милым, но ненадежным, вы ничего не добьетесь. Итак, нужно завоевать доверие. Для начала научитесь доверять сами. Люди, которые никому не доверяют, неизбежно навлекают на себя проблемы («убей или тебя убьют» — проблемы

в любом случае). Это тупик. Кавасаки предлагает автоматически предоставлять другому человеку кредит доверия: считайте человека хорошим, пока не доказано обратное. При этом один плохой поступок еще не свидетельствует о том, что человек плохой. Неизвестно почему, но хорошие люди иногда совершают дурные поступки. Даже мы с вами. Зато когда мы доверяем людям, они доверяют нам. В результате мы перестаем играть в игры, становимся открытыми и смотрим шире. Второй шаг к доверию — сразу раскрыть свои карты. Рано или поздно люди все равно задумаются о ваших мотивах. Лучше, если вы сами расскажете о вашей заинтересованности. Как правило, люди спокойно воспринимают тот факт, что всем нам нужно зарабатывать. Доверие пропадает, когда выясняется, что у вас есть финансовая заинтересованность, о которой вы не предупредили. Гай Кавасаки дает пример открытости интересов в своем блоге: он публикует список организаций, которые он консультирует или в которые инвестирует, называя его «Совпадение интересов» (в противоположность списку «Конфликт интересов»). И, наконец, третье — думайте о других. Очаровывая людей, следует понять, чего они хотят и, чем вы можете им помочь. Отвечайте «да» на просьбы собеседника — это позволит сберечь время и улучшить ваши отношения. После того как вы сказали «нет», развивать отношения очень сложно. Если не можете сказать «да», говорите хотя бы «не сейчас». Оказывая услугу другим, вы можете рассчитывать на ответный жест. Это своего рода сделка, и она имеет свои преимущества. Однако гораздо большей силой обладает услуга, оказанная из внутренних побуждений и без каких-либо ожиданий. Особенно когда вас не могут отблагодарить. Джон Винокур был соавтором биографии Джеймса Гарнера, знаменитого голливудского актера. Обычно соавторы получают разовый гонорар без всяких процентов. Но вдруг Винокуру приходит контракт, в котором права собственности разделены пополам.

гАй КАВАСАКИ Когда же Винокур позвонил Гарнеру, чтобы поблагодарить его, тот спросил: «О какой доброте идет речь?» — «Ну как же, вы передаете мне половину ценной собственности, а я бы согласился работать и за меньшую ее часть». — «Правда? — сказал Гарнер, — и как это я не сообразил?» Конечно, это означало «Пустяки, не стоит благодарности». Когда вы делаете добро, не позволяйте человеку чувствовать себя обязанным. А если вас благодарят, отвечайте: «Любой на моем месте поступил бы так же».

неЧТо СТоящее Стив Джобс умел замечательно очаровывать людей. Но он не был бы Стивом Джобсом, если бы не создал Macintosh, iPhone, iPad. Итак, сначала сделайте нечто стоящее, затем правильно подайте это публике. После того как вы создали стоящий проект, остановитесь и представьте себе, что вы потерпели неудачу. Известный психолог Гарри Клейн советует проводить такое «вскрытие» проекта до его смерти. Ведь после смерти никто этого не делает: нет ни денег, ни штата, ни настроения. Соберите свою команду и проведите анализ причин краха, который, якобы, уже состоялся. А теперь составьте план того, как предотвратить эти проблемы. Вот что это вам даст: проект не будет запущен преждевременно; ★ многие проблемы можно будет предвидеть; ★ команда будет более внимательной к признакам трудностей, которые заранее предусмотрела; ★ большее число сотрудников сможет высказаться, поскольку это не чревато неприятностями. ★

Мало кто станет критиковать уже запущенный проект. А обсуждать проблемы после краха — грустно. Поэтому сначала придумайте нечто стоящее, затем предупредите риски и только потом — начинайте.

КРИтЕРИИ хОРОШЕгО ПРОДуКтА: глубина — умение создателей предвидеть,

что понадобится пользователям в ходе работы с вашим продуктом. Пример — Google.

толковость — способность решать проблемы клиентов. Пример — технология MyKey от компании Ford, которая позволяет устанавливать лимит скорости и громкости автомагнитолы (удобная вещь, если у вас два сынаподростка). Всесторонний охват — клиента нуж-

но окружить со всех сторон чарами и сервисом. Пример — Lexus.

Возможность прогресса — продукт позволяет делать лучше то, что вы делали раньше, и расширяет ваши возможности. Пример — Macintosh. Эстетичность — производитель позаботился о том, чтобы потребителю было приятно смотреть на эту вещь. Пример — Audi A5/S5. КаК «зажеЧь» Других Своей верой Люди не хотят новой информации. Они по уши сыты информацией. Они хотят веры. Аннетт Симонс Теперь поговорим о том, как доходчиво выразить идею вашего продукта, облегчить клиенту путь к нему и поделиться верой в то, что вы делаете. Гай Кавасаки предлагает принципы, которые помогут это сделать. Выражайтесь кратко и ясно. Допустим, вы хотите заказать бутылку шампанского. Вы слышали о марке Crystal. Но почему бы не заказать Veuve Clicquot Ponsardin? Кто знает, возможно, марка Crystal так популярна потому, что ее название легко произносить? Исследования Адама Альтера из Высшей школы бизнеса Нью-Йоркского университета подтверждают, что акции компаний с короткими названиями проходят лучше, чем акции

КАК ОчАРОВыВАть люДЕй компаний с длинными названиями. Будьте кратки во всех способах коммуникации: письмо по электронной почте — 6 предложений, презентация — 10 слайдов, видео — 60 секунд. Используйте литературные приемы: рифму, триколоны и метафоры. Мэтью Макглоун из Техасского университета утверждает, что рифма увеличивает доверие к сказанному. К примеру, если фразу «Беды сближают врагов»

музыку. Под французскую музыку супермаркет продал 40 бутылок французского и 8 немецкого вина, а под немецкую — 22 бутылки немецкого и 12 французского вина. Интересный эксперимент провел Гай Кавасаки в своем доме на вечеринке своего сына. Он поставил два мусорных ведра — одно без крышки, в которое можно было бросать что угодно, а второе — с крышкой, в которой было прорезано отверстие диаметром 15 см — по размеру банок и бутылок. Раньше он использовал синий контейнер для пластиковой тары и обычное ведро — для остального мусора, однако народ бросал мусор куда попало, в результате чего приходилось рыться в ведре, отыскивая пластиковые бутылки. Результаты эксперимента оказались следующими: в бачке для бутылок были только бутылки, в открытом ведре — лишь несколько бутылок. Выбор вина и сортировка мусора — всего лишь единичные примеры, однако стоит подталкивать людей к правильному выбору. Но будьте осторожны — оставляйте им право выбора и проверяйте ваши мотивы на соответствие этике, о которой речь пойдет ниже. Делитесь личными историями, но обязательно иллюстрируйте их. Вместо того чтобы сказать: «Этот Кадиллак прослужит мне долгие годы», сформулируйте так: «Кадиллак был у моего отца. Он намотал на нем 150 тысяч миль без особых проблем». Замените фразу «Телефоны на операционной системе Android замечательны» на «Я дал такой телефон сынишке, и он ему понравился больше, чем iPhone». Предложите опыт погружения, демоверсию или тест-драйв. Все это призвано показать клиенту, как работает ваш продукт и какие чудеса можно творить с его помощью. Позаботьтесь о реалистичности — продумайте все детали так, чтобы слушатель (зритель) прочувствовал ваш продукт. Не вздумайте брать с людей деньги за то, что они испытывают продукт, и берегите их время — не нужно просить их заполнять длинные анке-

Подталкивайте людей к правильному

выбору. Но будьте осторожны — оставляйте право выбора

им

зарифмовать как «Woes unite foes», то люди доверяют ей больше, чем варианту «Woes unite enemies». Наше сознание легко воспринимает обороты с использованием сравнений и метафор. Реклама антисептических средств Johnson&Johnson гласит: «У вашего ребенка новый телохранитель», а социальные службы предупреждают: «Использовать наркотики — как играть с огнем». Стоит прислушаться и к рекомендации Франклина Рузвельта всем ораторам: «Душевнее, конкретнее, короче». Отличный совет! Это пример триколона, предложения из трех слов, которое хорошо запоминается. Будьте позитивными. Исходите из того, что вы обращаетесь к людям умным, добрым и рассудительным. Не следует также запугивать людей. Из фразы «25 миллионов людей убивают себя курением» многие могут сделать вывод, что ничего страшного в курении нет, ведь столько людей курят и не умирают. Вместо этого нарисуйте красочную, но реалистичную картину будущих благ, которые сулит отказ от курения. Указывайте путь. Исследователи из Лестерского университета провели любопытный эксперимент. В отделе супермаркета, где стояло французское и немецкое вино, включали различную

гАй КАВАСАКИ ты, ждать пароли доступа и т.д. Сразу к делу! И самое главное — после испытания люди должны увидеть конкретные и осязаемые улучшения, которые дает ваш продукт. Привлеките последователей. Традиционный маркетинг гласит, что нужно завоевать поддержку людей известных и влиятельных — журналистов, блогеров, экспертов. Однако в современном мире Интернета мнение друзей и даже случайных людей ценится не меньше, чем мнение экспертов. Кроме того, знаменитости настолько заняты сами собой, что толком не вникнут в ваш продукт. Они (вероятнее всего, их помощники) воспользуются вашим предложением на короткое время, вынесут свой вердикт и быстро переключатся на что-либо другое, более яркое. Простые же люди реально используют продукт в своей работе. Именно такие люди поняли, что Macintosh удобен для компьютерной верстки, но неудобен для работы с таблицами и текстами. Благодаря их мнению качество продукта существенно повысилось.

ПреоДолевая СоПроТивление Если вы делаете что-либо стоящее, то обязательно столкнетесь с препятствиями, в том числе и с людьми, которые вас не поддерживают. Используйте социальное доказательство, чтобы сообщить людям, что пользоваться вашим продуктом можно, и это здорово. Ведь в некоторых странах люди нанимают плакальщиц, чтобы показать всем, как горюет семья умершего! И во всем мире большинство людей считает: то, что делают другие, уже проверено, хорошо и даже полезно. К примеру, рекламный копирайтер Колин Шот существенно повысила спрос, просто изменив запись на своем автоответчике. Вместо фразы «Скоро вам ответят», она записала фразу «Если операторы заняты, подождите». Вероятно, люди подумали, что продукт настолько популярен, что его точно стоит купить. Подобным образом действует информация о нехватке продукта. Ограниченное количество товара сигнализирует

людям, что это нечто особенное и нужно постараться его заполучить. Когда в Google появился почтовый сервис Gmail, регистрироваться можно было только по приглашениям. Неужели Google не мог обслужить большее количество клиентов? Вряд ли. В результате на Gmail создался такой ажиотажный спрос, что приглашения даже продавались на eBay. А Крейг Джонсон, создатель корпоративного права Силиконовой долины, сове-

ПРИчИНы СОПРОтИВлЕНИя: Инертность. людям спокойнее стоять

на месте; если они движутся, то хотят двигаться дальше. Стремление сохранить статус-кво, лень и занятость мешают переменам.

Боязнь сделать ошибку. Не выбирая, вы не рискуете ошибиться (по крайней мере, многие так думают), поэтому люди часто избегают принятия решений. Отсутствие ролевых моделей.

Перед глазами потребителей нет примера использования такого продукта, поэтому подражать некому. Именно по этой причине первые последователи так важны.

Никудышный продукт. Продукт просто-напросто плох, поэтому его и не покупают. Будем надеяться, что в вашем случае это не так, хотя подобное случается довольно часто. товал начинающим предпринимателям в разговоре с инвесторами использовать фразу: «Поезд уходит, господа, и мест в нем осталось мало!» Если же вы уже услышали «нет» или подозреваете, что услышите, не сдавайтесь, попробуйте еще некоторые приемы, описанные ниже. Найдите то, в чем вы согласны с оппонентом. Приглядитесь к нему как к личности: перед встречей изучите его сайты, блог, профайл в Twitter и профессиональную историю в LinkedIn. Вдруг окажется, что у вас с ним был общий учитель или же у ваших детей одинаковое хобби.

КАК ОчАРОВыВАть люДЕй

1 2 3 4

Сначала придумайте нечто стоящее, затем предупредите риски и только потом — начинайте.

Чтобы стать успешным, не пытайтесь получить от людей деньги, старайтесь принести им радость!

Пять ОСНОВНых МыСлЕй 22

Готовясь к презентации, помните, что вы продаете не металл, картошку или технику. Вы продаете мечту о лучшей жизни. Когда вы делаете добро, не позволяйте человеку чувствовать себя обязанным. люди разные, а вы можете ошибаться. Не стоит быть категоричным.

гАй КАВАСАКИ Это поможет растопить лед и стать ближе друг к другу. Однажды дипломаты двух стран вели переговоры, но на протяжении недели не могли прийти к согласию. Наконец один из них сообщил, что ему пора возвращаться домой, так как он пообещал жене сходить с ней в оперу. Оказалось, что оба дипломата терпеть не могут оперу, но любят своих жен, поэтому вынуждены ходить в оперный театр. Эта деталь резко изменила ход переговоров. Будьте мягче и гибче. Вместо «нет» говорите «мне нужно будет подумать». Если же «нет» говорят вам, попробуйте немного трансформировать свое предложение, используя фразы типа «А что, если…?» («А что, если это будет другой производитель? А что, если удастся сократить сроки выполнения?» и т.д.). Используйте «окно Овертона». Это политическая концепция, предлагающая несколько ступеней мнений, которые люди могут принять: немыслимо — радикально — приемлемо — здраво — общепринято. Так, компании охраны общественного здоровья предлагают «немыслимый» запрет на курение везде, чтобы депутаты утвердили «радикальный» запрет курения в общественных местах. Очаруйте советчиков оппонента. Помните, что за отказом вашего собеседника стоит мнение его жены, детей, босса, соседа, священника, бабушки и еще бог знает кого. Подумайте о том, какие аргументы могут приводить все эти люди и как изменить их мнение. В американской армии были трудности с призывом молодых людей на флот, так как их матери были против этого. Тогда было принято решение создать специальный сайт «Военно-морской флот для матерей». За год на сайте появилось 27 тысяч пользователей, 100 тысяч фотографий, 750 видеороликов. Выяснилось, что примерно на восьмой день пользования сайтом гнев матерей сменялся на гордость за своих сыновей. Обратите внимание на тактильные ощущения. Согласно исследованиям американских ученых, тактильные ощущения влияют на принятие решения. Например, использование массивных папок-планшетов с зажимами создает впечатление солидности, а от сидения на

твердых стульях люди становятся более строгими и непоколебимыми. Может, попробовать усадить собеседника в мягкое кресло и подсунуть ему предметы с мягкой поверхностью?

ЭКоСиСТема и Технологии Если вы создали нечто стоящее, ваш продукт заслуживает создания экосистемы. Это некое сообщество людей, которые верят в ваш продукт и готовы нести идею дальше. При этом они помогают вам, поскольку их успех переплетается с вашим. Найдите людей, которые готовы поведать миру о вашем продукте, и попросите их создать сообщество. Возможно, ваша просьба польстит им, и они с радостью согласятся (если таковых не найдется, задумайтесь еще раз над тем, так ли уж хорош ваш продукт). Со временем, возможно, количество желающих увеличится. Однако с самого начала выберите из них лидера и посадите его у себя в офисе. Он должен просыпаться и первым делом думать о вашей экосистеме. Поручите вашей экосистеме заняться чем-то стоящим. Например, усовершенствовать продукт. Не стоит сочинять глупые письма с дифирамбами руководству компании — это никому не нужно. Лучше опубликуйте на сайте дельные статьи о продукте, создайте форум, где члены сообщества смогут общаться с работниками компании и друг с другом. Будьте внимательны к критике, используйте ее: это ценный ресурс для улучшения качества, а не повод уничтожить экосистему. Вознаграждайте участников, и не обязательно деньгами. Значки, футболки, публичное признание ценятся гораздо больше. И не забывайте рекламировать сообщество. Дейлу Карнеги, автору книги с 15-миллионным тиражом «Как приобретать друзей и оказывать влияние на людей», непременно понравился бы Twitter. Современные технологии позволяют быстрее и чаще связываться с людьми, приобретать друзей и оказывать влияние на весь мир. Очаровывая людей, удобно и эффективно использовать технологии. Вот несколько общих правил относительно любых видов связи:

Создайте сообщество «фанатов» своего продукта, выберите из них лидера и посадите в своем офисе. Это сообщество станет «рупором» вашего продукта и источником критики и свежих идей.

КАК ОчАРОВыВАть люДЕй Чем популярные технологии могут вам помочь очаровывать еще больше? Веб-сайты и блоги полезны для распространения больших объемов информации, скачивания файлов, обеспечения поддержки и продаж. Качественный сайт — это актуальный контент и привлекательный интерфейс (никаких lash-роликов при входе на сайт). Обязательный раздел сайта — «О нас» — с коротким рассказом о том, что и зачем делает компания, с именами и фотографиями сотрудников. Электронная почта — основной способ коммуникации для большинства людей. Если ее и вытеснит другая технология, то точно не в ближайшие несколько лет. Чтобы ваше письмо было прочитано, сформулируйте тему с учетом личности адресата и его интересов. Увидев тему письма, человек решает, читать ваше письмо или нет. Начинайте письмо с комплимента («Я давно читаю ваш блог, и мне нравится в нем то, что…»), заканчивайте просьбой (зайти на сайт, позвонить или посмотреть видео). Нет ничего хуже, чем ситуация, когда вы заинтересовали человека, но он не понял, что ему делать. Письмо должно быть не длиннее шести предложений, а вложений должно быть как можно меньше. Презентация. Если вы думаете, что презентацией никого не очаруешь, посмотрите фильм «Неудобная правда» Альберта Гора или выступление Гая Кавасаки на конференции Indus Entrepreneur (2006). Готовясь к презентации, помните, что вы продаете не металл, картошку или технику— вы продаете мечту о лучшей жизни. Нэнси Дуарт советует думать с точки зрения сценариста, а не спичрайтера, и строить презентацию из трех актов: 1) что есть сейчас? что мы имеем? 2) что может быть? 3) как к этому прийти? Имейте в виду — слайды с текстами редко очаровывают людей. Лучше устройте шоу — используйте видео, демоверсии, выразительные фотографии. Когда все будет готово, репетируйте, пока оконча-

ПРАВИлА КОММуНИКАцИИ Отвечайте быстро. Сегодня это означает не позже, чем через день. Многие игнорируют чужие сообщения, поэтому люди, отвечающие быстро, сильнее очаровывают. Отвечайте многим. Старайтесь ответить максимальному количеству людей и помните, что в эпоху Интернета «маленьких людей» не бывает. Поддерживайте связь. Нескольких контактов недостаточно. Поддерживайте связь для создания очарования. Используйте разные виды связи — не только текст, но и видео,

аудио, фото и живой чат — чем больше, тем лучше вы будете выглядеть.

Будьте полезными. Передавайте ценности — ссылки на вдохновляющий или занимательный контент, личные наблюдения, советы и помощь. Отмечайте хорошее. указывайте

тех, кто помог вам найти ценную информацию, оставляйте комментарии к постам, которые вам понравились. Светитесь — и вас заметят.

Будьте гибкими. люди разные, а вы можете ошибаться. Не стоит быть категоричным. Помните также, что все ваши поступки публичны. Не забывайте о вежливости и уважении.

тельно не надоест. А еще стоит прийти в аудиторию немного раньше — даже короткое общение со слушателями улучшит их отношение к вам. YouTube. В 2010 году американская компания Visible Measures проанализировала 40 миллионов коротких роликов (не более 5 минут) на YouTube. Оказалось, что 19,4% зрителей бросили смотреть видео в первые 10 секунд,

гАй КАВАСАКИ

Принимаете ли вы людей такими, какие они есть?

СлЕДуЕт СДЕлАть Использовать любую возможность живого общения вместо виртуального Исходить из того, что вы обращаетесь к людям умным, добрым и рассудительным

что вы даете человеку вначале: кредит доверия или недоверия? удается ли вам использовать критику в вашу сторону для своей выгоды?

СтОИт зАДуМАтьСя

Быть кратким во всех способах коммуникации

КАК ОчАРОВыВАть люДЕй а к 60-й секунде перестали смотреть уже 44%. Отсюда следует два вывода: 1) чем короче, тем лучше; 2) начало ролика должно быть динамичным, так как в первые 10 секунд зритель принимает решение, смотреть ли его дальше. Чтобы ваше видео посмотрело как можно большее количество людей, размещайте его на сайтах, публикуйте ссылки в социальных сетях и в электронных письмах, присоединяйтесь к

ле вопросов-ответов в LinkedIn Answers. Задавайте умные вопросы, оставляйте умные ответы, мелькайте почаще — и вы станете звездой. Кроме того, используйте LinkedIn, чтобы наладить контакт с собеседником. Перед тем как отправлять ему предложение или идти на встречу, проверьте его биографию на LinkedIn. Если окажется, что вы, к примеру, проходили стажировку в одной компании, это поможет установить контакт. С помощью этого ресурса вы можете также проверять репутацию сотрудников, которых планируете нанять, или компаний, в которые планируете отправить резюме.

Ничто так не очаровывает, как организация,

отвечающая на твиты. Именно так делают Dell и Cisco группам на YouTube и будьте активны. Twitter — мощное средство очарования, поскольку является pushтехнологией. Людям даже не нужно заходить на ваш сайт — записи автоматически видны тем, кто следит за вашим аккаунтом. Главное, чтобы контент был полезен и интересен вашим последователям. Чтобы проверить, интересны ли людям ваши твиты, следите за количеством ретвитов — это более ценный показатель, чем подражание. Такие компании, как Virgin America, Dell и Cisco отвечают на вопросы и жалобы на Twitter. Значит, это можете делать и вы. Наймите сотрудника, отвечающего за социальные сети, и вы увидите, что ничто так не очаровывает, как организация, отвечающая на твиты. И напоследок самое главное: отвечая, учитывайте личность собеседника, чтобы ваш ответ соприкасался с его жизнью (о его жизни или как минимум профессии и интересах можно прочесть в его профиле за пару секунд). LinkedIn обычно используют, чтобы наладить деловые связи или найти работу. Заполните профиль, присоединитесь к группам по интересам в LinkedIn`s Groups Directory и участвуйте в разде-

об ЭТиКе

Чары, о которых пишет Кавасаки — не способ получить свою выгоду или одурачить других. Необходимо проводить четкую грань между тем, что вы делаете, а что — нет. Вот несколько рекомендаций: ★ Убедитесь, что не предлагаете людям

то, что не стали бы делать сами. Устраните конфликт интересов. Выгода для вас должна быть выгодой для клиентов. Если это не так, меняйте либо свои интересы, либо рынок.

★

★ Используйте в своих коммуникациях

только правдивую информацию. «Невинной лжи» не бывает, а цель не оправдывает средства. Дорога между правдой и ложью очень скользкая. ★ Не очаровывайте простаков. Люди, ко-

торые не в состоянии отличить правду от лжи и понять, что им нужно, — легкая добыча, однако пользоваться этим аморально. Кроме того, это совершенно не развивает ни вас, ни ваш бизнес. И еще. Есть масса проверенных способов делать деньги. Однако чтобы стать успешным, не пытайтесь получить от людей деньги, старайтесь принести людям радость! Это и есть чары. Удачи!

СПРОС

СПРОС СОзДАВАйтЕ тО, чтО люДИ люБят, ПРЕЖДЕ чЕМ ОНИ ПОйМут, чтО хОтят ЭтОгО

Бестселлер 2011 года по версии 800 CEO Read Книгу рекомендуют издания Forbes, FastCompany, Harvard Business Review Автор — один из 50 наиболее влиятельных бизнесмыслителей мира

Адриан Сливоцкий — консультант и автор нескольких книг по экономике и управлению. родился в 1951 году в Нью-Йорке в семье украинских эмигрантов. Окончил Гарвардский университет, получил степень магистра юриспруденции и MBA. работает консультантом с 1979 года, является партнером Oliver Wyman. автор нескольких книг на тему прибыльности и развития, в том числе бестселлера «зона прибыли». В 2000 и 2008 годах вошел в список 25 лучших консультантов СШа.

АДРИАН СлИВОцКИй

ОСНОВНАя ИДЕя Ошеломляющий рост спроса на некоторые товары и услуги уже стал привычным. Мы окружены множеством продуктов, в которые влюблены потребители, ведь они изменяют жизнь к лучшему. Однако нельзя сказать, что мы хорошо понимаем причины и механизмы возникновения феномена грандиозного спроса. Это некая аномалия, развивающаяся по принципам, практически не зависящим от состояния экономики. Создавать огромный спрос на продукты — тонкое искусство, в котором главную роль играют не маркетинговые рычаги, а уникальное умение ощущать нюансы ожиданий потребителей, творчески экспериментировать, быть готовым на организационные изменения и тщательно выбирать наиболее подходящие варианты. людей, которым удается овладеть этим искусством, называют «творцами спроса». у них нет единого плана действий, но они используют практики, которые распространены в самых различных отраслях и бизнес-культурах. Многочисленные примеры таких практик и легли в основу нового бестселлера Адриана Сливоцкого.

ЧТобы СозДаТь СПроС, нужно ПоняТь люДей Мы безошибочно узнаем широкомасштабный спрос, как только сталкиваемся с ним. Он движет экономику, создает рабочие места и заставляет миллионы людей обожать продукт, который в конечном итоге изменяет их жизнь. В то же время ряд практически аналогичных продуктов пребывает в тени, не вызывая реакции рынка. Что же происходит в этом случае? В чем причина ошеломляющего спроса на некоторые продукты? И возможно ли генерировать такой спрос регулярно? Зачастую мы думаем, что спрос возникает в результате применения каких-либо рычагов — маркетинговых методик, эффективной рекламы, агрессивных продаж, выгодных скидок и т. д.

Конечно, подобные мероприятия могут дать эффект, но зачастую лишь временный. Настоящий спрос не определяется ни одной из перечисленных составляющих. В основе формирования спроса лежит деятельность определенного типа людей, которых можно назвать «создателями» или «творцами» спроса. Это творческие и тонко чувствующие люди. Практики, которые они применяют, можно проанализировать и реплицировать. Творцы спроса постоянно пытаются понять людей — осознать, к чему они стремятся, что ненавидят, что им реально нужно, что заряжает их энергией, и главное — что они смогут действительно полюбить. В результате складывается впечатление, что создатели спроса предугадывают наши желания еще до того, как мы их осознаем.

Измените свой образ мышления — постарайтесь понять, что реально нужно людям и что они действительно смогут полюбить.

СПРОС

Прислушивайтесь к потребителям. Часто их мнение становится основой для создания новых продуктов и услуг.

Творцам спроса почти никогда не удается достичь прорыва с первой попытки. Настоящий спрос формируется путем соединения многочисленных точек, связывающих человеческие особенности и другие, постоянно изменяющиеся, элементы — эмоциональные и функциональные аспекты, социальные нормы, дизайн продукта, инфраструктуру, коммуникации и многое другое. Необходимо понять, как все эти факторы взаимодействуют (зачастую совершенно неожиданным, сложным и неявным образом). Для этого нужно изменить свой образ мышления — отказаться от попыток убедить людей в необходимости покупки и посмотреть на мир сквозь призму эмоций потребителя. Это делает создание спроса искусством, которое может изменять мир. Если это удается, продукт может стать практически неподвластным негативным экономическим тенденциям. Его популярность будет расти экспоненциально, он станет для многих людей источником радости и улучшения качества жизни. Такое явление смело можно назвать аномалией, однако в последнее время оно все чаще проявляется в самых различных отраслях — от электроники до деятельности неправительственных организаций и системы здравоохранения. Часто непредвиденность процесса формирования спроса выявляет пары продуктов, очень близких по функциональности, но неравных по уровню спроса. Стоит лишь сравнить Amazon Kindle и Sony Reader, Facebook и MySpace, Toyota Prius и Civic Hybrid, iPod и Sansa, Amazon и любой другой онлайн-магазин, Google и любой другой поисковик и т. д. В каждом из этих случаев потребители отдают несравнимо большее преимущество одному продукту над другим, казалось бы, очень похожим. При этом спрос на аналоги прорывных продуктов намного ниже, иногда во много раз. Например, Sony Reader так и не завоевал особой популярности, а его более поздний аналог Amazon Kindle, оснащенный Wi-Fi и открывший потребителям доступ к гораздо большему количеству книг, побил все рекорды.

Отрыв одного продукта от аналогичных создается именно благодаря творцам спроса. Они осознают пропасть между тем, что люди покупают, и тем, чего они реально хотят. Этот разрыв — именно та зона, в которой формируются новые возможности для создания ошеломляющего спроса. В результате творцы спроса создают новые особо притягательные продукты, которые уже не могут копировать конкуренты. Все создатели спроса проходят через несколько этапов, которые стоит рассмотреть отдельно: 1) создание притягательного продукта; 2) создание карты препятствий с целью их преодоления; 3) построение полной картины взаимодействия с продуктом; 4) нахождение «спусковых механизмов» потребителя; 5) построение крутой траектории; 6) вариация спроса.

СозДание ПриТягаТельного ПроДуКТа Большинство продуктов, предлагаемых на рынке, можно назвать хорошими, однако они не вызывают должной эмоциональной привязанности у потребителей. Даже очень хороший продукт не обязательно является притягательным. Необходимо постоянно работать над его усовершенствованием, пока он не станет абсолютно неотразимым и не начнет вызывать восхищение и массовое обсуждение. При создании спроса побеждает не тот, кто выйдет первым, а тот, кто первым создаст и заполонит эмоциональное пространство рынка. По-настоящему притягательный продукт, способный генерировать мощный поток спроса, соединяет в себе высокое качество функциональных возможностей и стремительный эмоциональный призыв. Это соотношение можно выразить формулой:

АДРИАН СлИВОцКИй

ФОРМулА ПРИтягАтЕльНОСтИ ПРОДуКтА M=F× E M — уровень притягательности (магнетизма), F — уровень функциональности, Е — уровень эмоциональной привлекательности продукта Эта закономерность актуальна для любого типа бизнеса. Сеть супермаркетов Wegmans ярко демонстрирует, насколько это важно даже для розничной торговли. Сегодня Wegmans — это не просто супермаркеты, а среда с особой атмосферой, которая располагает к себе потребителя на долгие годы. Таким образом, потребители сами оказываются задействованными в процесс создания спроса — они генерируют идеи для новых продуктов и услуг. В результате расходы на рекламу существенно снижаются, а доход, который в свою очередь позволяет все лучше обслуживать потребителей, постоянно растет.

СозДание КарТы ПреПяТСТвий С целью их ПреоДоления

Использование большинства производимых продуктов сопряжено с рядом неудобств — это все те характеристики, на которые мы тратим массу времени и денег, а также многочисленные размытые инструкции, ненужные риски и прочие препятствия для получения эмоциональной отдачи от использования продукта. Очень редко потребитель получает все то, чего хочет. Но для творца спроса именно в этом и кроются новые возможности. Путь к созданию прорывного спроса лежит через создание «карты» тех препятствий, трудностей и неудобств, с которыми каждый день сталкивается потребитель.

Например, первичный толчок к образованию сети видеообмена Netlix был получен, когда ее создатель Рид Хастингс решил придумать систему, удобную для пользователя. А запуск iPhone в январе 2007 года сформировал целую индустрию смартфонов, и до сих пор никто из конкурентов не смог превзойти предложенный компанией Apple комплект по преодолению препятствий потребителя. Великие творцы спроса не боятся прислушиваться к потребителю. Они становятся экспертами в области препятствий, которые преодолевает потребитель, используя обычные продукты или сервисы. Они занимаются интенсивным поиском решения подобных проблем, а этот процесс зачастую лучше описывается интуитивными и эмоциональными понятиями, чем языком статистики. В обретении навыков создания спроса реально может помочь визуализация препятствий потребителя, иными словами — составление карты препятствий. Это ключевой шаг к обретению способности видеть вещи под другим углом, чтобы осознать, как неприглядна действительность использования продукта в данный момент и насколько ее можно улучшить. И тогда для создателя спроса карта препятствий становится картой новых возможностей.

ПоСТроение Полной КарТины взаимоДейСТвия С ПроДуКТом

Существует много скрытых факторов, влияющих на процесс возникновения спроса. Пока не соединятся воедино все основные пожелания потребителя относительно продукта, взрывного спроса не возникнет. Однако успех такого соединения связан и с другими внешними элементами, которые складываются в целостную картину взаимодействия с продуктом. Это факторы, о которых большинство потребителей никогда не задумывались, но именно ими определяются легкость, удобство, гибкость и удовольствие от использования продукта или услуги. Это инфраструктура, экосистема, организационная структура, дизайн и т. д. Например, успех компании Zipcar

СПРОС

1 2

Чтобы создать широкомасштабный спрос, следует отказаться от попыток убедить людей в необходимости покупки и посмотреть на мир сквозь призму эмоций потребителя.

3 4 5

Путь к созданию прорывного спроса лежит через создание «карты» тех препятствий, трудностей и неудобств, с которыми каждый день сталкивается потребитель.

Пять ОСНОВНых МыСлЕй 32

творцы спроса осознают пропасть между тем, что люди покупают, и тем, чего они реально хотят. Этот разрыв — именно та зона, в которой формируются новые возможности для создания ошеломляющего спроса.

Понятие «усредненный потребитель» — фикция, поскольку у разных потребителей карты препятствий различны. уровень ожиданий от продуктов настолько высок, что новый продукт, предлагающий лишь часть того, что хочет видеть в нем потребитель, не достигнет своей цели.

АДРИАН СлИВОцКИй стал возможным, в том числе благодаря правильному построению целостного продукта и осознанию того, что концентрация точек аренды машин является ключевым фактором роста спроса. Поиски правильной модели доставки привели компанию Netlix к глубокому пониманию той центральной и многогранной роли, которую играет в их системе Почтовая служба США. Спрос — чрезвычайно хрупкое явление. Отсутствие одной из критических характеристик или недоработка какой-либо ключевой детали могут перечеркнуть годы кропотливой творческой работы. В такой ситуации продукт может постичь «проклятие незаконченного продукта» — все более распространенное явление в нашем мире «одного клика». Уровень ожиданий от продуктов настолько высок, что новый продукт, предлагающий лишь часть того, что хочет видеть в нем потребитель, не достигнет своей цели. Перечисленное как минимум в десять раз повышает роль дизайна, причем не только самого продукта, но и опыта его использования, и бизнес-системы, обеспечивающей его поддержку.

как результат — превратиться из «сидящих у забора» в покупателей. Такие критические элементы берут верх над природной инерцией потребителя и еще больше усиливают эмоциональную притягательность предлагаемого продукта. Например, в случае с продуктом Nespresso компании Nestle спусковым механизмом оказалась возможность попробовать кофе, сваренный на кофе-машинах Nespresso,

творцы спроса делают каждого своего работника увлеченным творцом спроса

нахожДение «СПуСКовых механизмов» ПоТребиТеля Творцу спроса приходится сталкиваться с безразличностью, скептицизмом и инерцией рынков. Большинство людей, которые услышат о продукте, останутся в состоянии «сидящих у забора» (еще не готовых к покупке), пока что-либо не приведет их «спусковой механизм» в действие. Часто компании тратят годы на то, чтобы понять, что именно является механизмом для конкретного потребителя. Поэтому творцы спроса находятся в постоянном поиске таких механизмов. Нужно определить критические элементы дизайна бизнес-системы, которые позволят потребителям легко перейти в состояние эмоционального возбуждения при вхождении в контакт с продуктом, и,

и легко его приобрести. Это выяснилось лишь в результате многолетних поисков. Без спускового механизма даже самый притягательный продукт не сможет сгенерировать достаточный спрос.

ПоСТроение КруТой ТраеКТории Вывод продукта на рынок — это только первый шаг в долгой борьбе с безразличностью потребителей. Творцы спроса осознают, что даже налаживания мощного потока спроса еще недостаточно. Нужно быть преданным идее постоянного, интенсивного усовершенствования, чтобы соответствовать и даже превосходить непрерывно возрастающие и изменяющиеся ожидания потребителей. Меняются и сами потребители — у них формируются новые интересы, потребности, предпочтения и проблемы. Поэтому чуть ли не на следующий день после запуска творцы спроса задаются вопросом «а как скоро мы можем улучшить наш продукт?» Крутизна траектории спроса — это та скорость, с которой притягательные характеристики продукта усиливаются во времени. Чем она выше, тем лучше для потребителя. А с точки зрения создателя спроса любое улучшение продукта откры-

СПРОС вает новые уровни спроса и оставляет все меньше шансов конкурентам. Такое улучшение может касаться и доступности самого продукта или контента. Построение крутой траектории связано с необходимостью постоянно экспериментировать с продуктом. Создание действительно привлекательного продукта — не одноразовая акция, поэтому творцы спроса создают и поддерживают в своих организациях культуру эксперимента, защищая при этом свою уникальность. Однако она должна касаться лишь ключевых моментов, а для второстепенных аспектов творцы спроса допускают массовое заимствование чужих идей. Это позволяет добиться огромного прироста скорости.

вариация СПроСа

Поддерживайте в компании культуру эксперимента. Но акцентируйте внимание только на ключевых моментах продукта, остальное можно скопировать у других.

Понятие «усредненный потребитель» — фикция, поскольку у разных потребителей карты препятствий различны. Творцы спроса понимают это, поэтому ищут эффективные способы вариации — создания разнообразных продуктов с целью максимально точного удовлетворения потребностей отдельных категорий потребителей. Например, перед Бостонским симфоническим оркестром стояла проблема, типичная для классических музыкантов — большое количество людей посещало концерты всего один раз. Были проанализированы ожидания различных типов слушателей, в результате чего проблему удалось сузить до необходимости превратить «одноразовых» слушателей в постоянных клиентов. Факторный анализ показал множество неочевидных закономерностей. Оказалось, что среди самых важных факторов были, например, парковка, активное общение дирижера с аудиторией (оно помогало понять смысл исполняемых произведений) и простота обмена билетов. Маркетинг-менеджеры, работающие в отрасли классической музыки, никогда не думали о подобных вещах и искали причины высокой текучки зрителей совсем в другом. Однако благодаря диверсификации типов потребителей и вниманию к их ожиданиям уда-

лось выделить существенные моменты, решение которых привело к почти мгновенному росту спроса. В случае крупных корпораций возможна и вариация спроса. Например, компания Eurostar, занимающаяся пассажирскими перевозками через Евротоннель, использует как минимум две методики вариации спроса — вариацию продуктов, даюшую возможность кастомизировать набор сервисов для бизнессегмента или других типов пассажиров, и платформы продуктов, позволяющие персонализировать сервис. Вариация спроса может быть сложной, довольно дорогостоящей и приводить к непредсказуемым результатам. Можно выделить различные стратегии создания эффективной и доступной вариации: Высокая доля общих компонентов продуктов, как в случае с плеером iPod, доступном в очень широком ценовом диапозоне — от $49 до $399. Создание платформы с возможностью расширения для соответствия индивидуальным предпочтениям, как в случае с общей сервисной инфраструктурой медицинской компании CareMore, позволяющей персонализировать картину состояния здоровья. Организационные решения — преданный персонал, способный кастомизировать продукт под особые нужды потребителей и обеспечивать его работу, как в компаниях Bloomberg и Tetra Pak, где тысячи экспертов по всему миру работают напрямую с клиентами. Использование частной информации для персонализации предложения продукта, как это делают Amazon и Netlix с помощью сервисов, учитывающих предыдущие покупки клиента и рейтинги. Запуск нового подразделения бизнеса для работы с особым типом потребителя, как поступила Nestle, выводя свой продукт Nespresso на рынок кофе эспрессо.

АДРИАН СлИВОцКИй

Насколько комплексно вы подходите к формированию спроса? Для проверки готовности вашей компании к созданию спроса на продукт задайте себе вопросы: Насколько силен ваш лидер? Насколько сильна ваша команда? Насколько сильна ресурсная поддержка? Насколько сильны ваши опасения?

СлЕДуЕт СДЕлАть

Как вы можете создать и развивать внутри организации культуру эксперимента применительно к новым продуктам?

Определить и визуализировать карту препятствий потребителя вашего продукта или услуги

СтОИт зАДуМАтьСя

Нарисовать целостную картину взаимодействия потребителя с вашим продуктом Оценить восприятие своего продукта потребителем с эмоциональной стороны

СПРОС

заПуСК — ПериоД маКСимальной уязвимоСТи Любой запуск продукта, ориентированного на высокий спрос, претендует на изменение реальности. Но большинству продуктов это не удается, даже если их продвигают самые успешные организации. Можно ли избежать такой участи? Можно, но успех в формировании спроса требует изменения образа мышления, использования уникальной организационной структуры, необычной комбинации ресурсов и здорового опасения. Мы склонны преувеличивать вероятность успеха проекта. Нужно помнить об этом и стремиться получить как можно больше данных — они могут произвести отрезвляющее действие. Однако цель получения этой информации — стимулирование членов команды к реалистичному пониманию возможных трудностей. Представьте себе провал формирования спроса на свой продукт, чтобы понять, почему он может произойти, перечислите все причины и осознайте, как избежать ошибок. Можно выделить семь типов мышления, призванных увеличить шанс успешного запуска: ★ внимание к фатальным недоработкам,

которые могут стать ключевыми слабостями бизнес-дизайна и девальвировать ценность запуска; ★ культивирование

уверенность в успехе очень важна, но опасения и сомнения необходимы, они помогают представить провал, пока его еще можно предотвратить.

конкуренции внутри организации с целью создания максимального количества жизнеспособных вариаций продукта;

★ избирательное применение инноваци-

онности — нельзя быть инновационным во всем, нужно выделить ключевые моменты, когда необходима уникальность, а в остальных — позволить имитацию; ★ придание эмоциональной окраски про-

дукту — люди далеко не всегда рациональны и, чаще всего именно неявные качества, ориентированные на эмоции, устремления, вкусы, эстетику потребителей, обеспечивают продуктам победу над остальными «почти-но-не-настолько-крутыми» конкурентами;

★ создание уникальной организационной

формулы — поиск управленческой, структурной и коммуникационной стратегии, которая соответствовала бы именно этому запуску, а не каким-то универсальным шаблонам; ★ баланс между уверенностью и опасени-

ем — уверенность важна, но опасения и сомнения также нужны, они помогают представить провал, пока его еще можно предотвратить; ★ ориентированность на серию действий,

а не на ординарные события — успешный запуск почти всегда готовится длительное время, для него требуется системная и регулярная деятельность.

КомПлеКСный ПоДхоД К Формированию СПроСа Творцы спроса осознают принципы создания продуктов, максимально соответствующих ожиданиям потребителей, и знают, как передать эти принципы другим. Они создают и развивают команды, где все искренне озабочены потребностями клиентов, и постоянно ищут пути преодоления разрыва между тем, что покупают, и тем, чего реально хотят потребители. Таким образом, творцы спроса делают каждого своего работника творцом спроса. Просто высокой зарплатой обеспечить генерацию спроса в творческой команде невозможно. Разница между командами, которым удается выйти на высокий уровень продуктивности в преодолении препятствий потребителя, и теми, кому это не удается — в так называемых «социальных нормах». Они действуют совсем не так, как нормы «рыночные». В мире социальных норм принято помогать друг другу из чувства дружбы, взаимного уважения и общей ответственности, не ожидая немедленной выгоды. Финансовая сторона вопроса лишь частично объясняет наше поведение. Для включения всей команды в процесс генерирования спроса важнее ощущение общности интересов и устремлений, восприятие команды как семьи.

ПятАя ДИСцИПлИНА

ПятАя ДИСцИПлИНА ИСКуССтВО И ПРАКтИКА ОБучАющЕйСя ОРгАНИзАцИИ

Одна из топ-25 бизнес-книг всех времен по версии Business Pundit Одна из 30 книг, которые должен прочитать каждый топменеджер, по версии Inc.com Автор входит в десятку мыслителей, оказавших наибольшее влияние на бизнес-стратегию за последние 100 лет

Питер Сенге — американский ученый, широко известный в мире как один из самых оригинальных мыслителей в сфере управления и лидерства. Возглавляет Центр организационного обучения в Школе менеджмента Массачусетского технологического университета, один из главных экспертов в области самообучающейся организации (learning organization) и системного анализа. Свои ученые степени Питер получил в Массачусетском технологическом университете. Он читает лекции в группе системной динамики Школы менеджмента Массачусетского технологического университета. С 1996 года, после посещения дзен-буддийского монастыря, регулярно практикует медитацию.

ПИтЕР СЕНгЕ

ОСНОВНАя ИДЕя Нас с малых лет учат: чтобы решать проблемы, нужно делить мир на части. Нам кажется, что так легче справляться со сложными задачами. Но при этом мы перестаем видеть последствия наших действий и теряем внутреннюю связь с целым. Книга Питера Сенге опровергает идею о том, что мир состоит из отдельных независимых блоков. Все в мире взаимосвязано, и, как следствие, сложнее и динамичнее становится и бизнес. В управлении сегодня происходят фундаментальные перемены. Один человек не может обеспечить продвижение вперед всей компании. В будущем будут преуспевать организации, которые на всех уровнях управления научатся использовать преданность людей делу и их желание учиться. В долгосрочной перспективе устойчивое преимущество будет у тех компаний, которые смогут учиться быстрее, чем развивается конкуренция.

ПяТая ДиСциПлина: СиСТемное мышление По мнению автора, дисциплина — это совокупность теорий и методов, которые нужно освоить и использовать. Само слово «дисциплина» (происходит от латинского disciplina) означает путь развития, направленный на приобретение определенных навыков или знаний. Принципы обучающейся организации уже сформулированы в менеджменте, но еще не запущены в «массовое производство». Окончательно очерчиваются контуры пяти инновационных дисциплин, образующих комплекс для создания обучающихся организаций: 1. Мастерство самосовершенствования. Человек с высоким уровнем личностного мастерства подходит к своей жизни, как художник к собственному произведению — именно поэтому он всю жизнь учится. Личное мастерство — это дисциплина, которая способствует

непрерывному прояснению и углублению личной визии, фокусировке энергии, воспитанию терпения и умения объективно смотреть на вещи. Это краеугольный камень самообучающейся организации. 2. Интеллектуальные модели — это таящиеся глубоко в сознании предположения, обобщения и даже образы, влияющие на наше понимание мира и выбираемый способ действия. Зачастую мы не осознаем существования этих моделей и их влияния на наше поведение. Нужно научиться обнаруживать такие интеллектуальные «штампы». В этом может помочь взгляд внутрь себя и вдумчивый диалог, дающий участникам возможность понять собственные мысли.

Внедряйте в компании групповое обучение и обмен мнениями. Это основа для рождения выдающихся идей и достижения глобальных результатов команды.

3. Построение общей визии. Организации необходима общая для всех картина будущего, к которому она стремится. Если существует настоящая визия компа-

ПятАя ДИСцИПлИНА нии, люди учатся и достигают новых вершин потому, что они сами этого хотят, а не оттого, что им велели. 4. Обучение команд. Известны удивительные случаи, когда общий интеллект команды оказывался выше, чем интеллект любого из ее членов. Если команда обучаема, она добивается выдающихся результатов. Командное обучение как дисциплина начинается с диалога (в переводе с древнегреческого «диалог» означает

главные ПоСТулаТы СиСТемного мышления Системное мышление учит видеть целое. Оно ориентировано на обнаружение связей между фактами или явлениями, а также закономерностей, а не мгновенных состояний. Сегодня системное мышление становится все более необходимым потому, что сложность буквально довлеет над нами. Цель этого типа мышления — изменить сознание, научить наш разум видеть не части, а целое. Понимание главных взаимосвязей в целостной системе дает ключ к решению проблем. Системное мышление позволит людям увидеть: — взаимосвязи, а не линейные цепочки причинноследственных связей; — процессы изменений, а не статичные состояния. Мы представляем мир линейным, но реальность циклична. Это заблуждение ограничивает нашу способность мыслить системно. Нам нужно видеть не только события, но и силы, определяющие изменения. Всякое явление — одновременно и причина, и результат. Десять главных принципов системного мышления:

Важно помнить, что всякое явление —

одновременно и причина,

и результат

«свободный обмен мнениями»). Такой обмен приводит к прозрениям, которые недоступны отдельным членам группы. Групповое обучение чрезвычайно важно для организации, поскольку в современном бизнесе важнее усилия группы, а не отдельного человека. Если группы не способны учиться, этого не сможет и организация в целом. 5. Системное мышление. Бизнес — это тоже система, в которой все взаимосвязано, хотя многие связи видны не сразу. Мы же сами являемся частью этой системы, что еще более усложняет целостное понимание развития бизнеса. Системное мышление — это концепция, которая помогает воспринимать явления целостными и находить неочевидные взаимосвязи. Она создана всего 50 лет назад и основана на интуитивном мировоззрении, которое заложено в природе человека. Очень важно, чтобы все пять дисциплин развивались в комплексе. Такая интеграция возможна благодаря пятой дисциплине — системному мышлению. Именно оно постоянно напоминает о том, что целое может оказаться чем-то большим, чем простая сумма слагаемых.

1. Сегодняшние проблемы — результат вчерашних решений. Чаще всего мы ищем источник наших проблем, вместо того чтобы вспомнить, как мы решали их в прошлом. Именно в этом нужно искать причины наших неудач. 2. Сила действия равна силе противодействия. Зачастую наше вмешательство в работу системы, пусть даже с самыми благими намерениями, вызывает негативную ответную реакцию, которая перевешивает положительный эффект. Например, улучшение ситуации с продовольствием в отсталых странах снизило смертность, но как результат — голодающих стало больше, чем было.

ПИтЕР СЕНгЕ 3. Перед долговременным ухудшением наступает незначительное улучшение. Для создания «эффекта домино» нужно время, чтобы «костяшки» толкнули друг друга. Из-за подобной задержки во времени многие системные проблемы бывают чрезвычайно сложны для понимания. При типичном решении проблем определяют симптомы, а не фундаментальные причины.

8. Результаты малых изменений бывают очень значительными, но сложно найти подходящую «точку» для воздействия. Это называется принципом рычага. Зачастую для решения сложной проблемы достаточно найти, где расположен рычаг — и тогда минимальное воздействие на него обеспечит длительное и значительное улучшение. Единственная проблема в том, что такие малые воздействия далеко не очевидны.

4. Зачастую легкий путь — это дорога назад. Мы любим применять знакомые решения и делать то, что у нас получается проще и лучше. Но это и есть симптом несистемного подхода, ведь применение знакомых решений лишь ухудшает ситуацию.

9. Винить некого. Вы и причина ваших проблем — части одной системы. Выход — в прекращении поиска внешнего врага.

5. Иногда лекарства вреднее болезни. При долговременном применении несистемных решений мы рискуем впасть в зависимость от них. Создается обманчивое ощущение, что такие решения облегчают проблему. Но кратковременное улучшение оборачивается долговременной зависимостью, и впоследствии мы полностью перекладываем ответственность на того, кто нам помогает. 6. Тише едешь — дальше будешь. Для каждой естественной системы и организации существуют свои оптимальные темпы роста, и они значительно ниже максимально возможных. Поэтому при слишком быстром росте сама система начинает тормозить события. 7. Причины и следствия разнесены во времени и пространстве. В детских играх проблемы и решения расположены рядом. Мы вырастаем, становимся менеджерами, но почему-то не меняем свое восприятие мира. Если отдел сбыта не выполнил план, мы начинаем его дополнительно стимулировать. Если возникают проблемы на производстве, то причины мы ищем именно там. Но в такой сложной системе, как организация, между причинами и следствиями может быть разрыв в годы и километры.

10. Разделив слона пополам, не получишь двух слонят. Системе присуща целостность. Чтобы понимать самые сложные вопросы управления, нужно видеть организацию в целом.

неСПоСобноСТь К обуЧению

На самом деле большинство организаций обучается плохо. Структура компании, иерархия, система управления, должностные обязанности, полномочия и образ мышления работников — все это создает препятствия для обучения. Питер Сенге предлагает первый шаг к исцелению — научиться определять семь симптомов неспособности к обучению: 1. Моя специальность — это и есть я. Мысли большинства сотрудников лежат лишь в плоскости их специальности и компетенции, а о целях компании они не задумываются. Ограниченные рамками должностных инструкций работники теряют чувство ответственности за общий результат, а провал объясняют тем, что «кто-то где-то напортачил».

При решении сложной проблемы ищите, где расположен основной рычаг. Минимальное воздействие на него обеспечит длительное и значительное улучшение.

2. Внешний враг. Когда дела идут плохо, мы склонны искать виновных на стороне. Если результаты рикошетом попадают в нас, мы виним кого угодно, только не себя. 3. Иллюзия ответственности. Часто агрессивная позиция мешает компании. Простое усиление борьбы с внешними

ПятАя ДИСцИПлИНА врагами — это всего лишь реакция на них. Настоящая активность начинается с осознания собственного вклада в решение своих личных проблем. 4. Фокусирование на событиях. В компаниях всегда говорят о фактах и событиях. Но сегодня главной угрозой выживанию являются не неожиданности, а постепенно развивающиеся процессы — развал системы образования, падение качества продукции, экологический кризис и т.д. Пока в наших головах господствуют краткосрочные события, мы не научимся творить. 5. Неспособность видеть медленные изменения. Компании плохо приспособлены к борьбе с теми угрозами, которые нарастают медленно и постепенно.

Полагайтесь на интуицию, а не только на рациональный анализ. так делают опытные современные руководители.

6. Иллюзия того, что мы учимся на практике. Проблема в том, что наши вчерашние решения в полной мере проявят себя не сегодня, а гораздо позже. Последствия самых важных решений имеют общесистемное значение, и на их выявление уходят годы и десятилетия. 7. Миф о команде менеджеров. Слишком часто команды управленцев сфокусированы на борьбе за престиж. Ради поддержания имиджа они подавляют внутренние разногласия, поэтому совместные решения зачастую оказываются слабыми и компромиссными. В таком случае коллективного обучения не происходит.

обуЧающаяСя организация: КлюЧевые ДиСциПлины Самосовершенствование

Необходимым условием обучающейся организации является обучение отдельных людей. Но наши традиционные иерархии не рассчитаны на удовлетворение высших потребностей человека в самоуважении и самореализации. Менеджеры должны понимать свои задачи по-новому — необходимо отказаться от старых догм планирования, организации, контроля и осознать свою ответственность за жизнь множества людей.

Управленцы должны создавать условия, которые позволят людям всячески обогащать свою жизнь. Совершенствование личности связано с подходом к собственной жизни как к творческому труду, который в корне отличается от простого реагирования на происходящее. Творческий импульс необходим в каждом занятии. Желание творить может пронизывать всю нашу жизнь — от повседневных до самых глубинных ее аспектов. Когда совершенствование личности превращается в дисциплину, происходят два процесса. Во-первых, проясняется то, что имеет для нас истинное значение. Во-вторых, мы непрерывно учимся яснее видеть происходящее. Эти два процесса создают то, что Питер Сенге называет «творческим напряжением». Совершенствовать личность — значит учиться создавать и поддерживать в своей жизни творческое напряжение. И здесь обучение — это не приобретение дополнительной информации, а расширение способности получать результаты, к которым мы действительно стремимся. Люди в процессе самосовершенствования приобретают ряд качеств. Это особое чувство цели, которое помогает им формировать визию и конкретные задачи. Для них мечта — это призвание, а не просто идея. Таким людям присущ исследовательский дух, стремление глубже воспринимать действительность. Совершенствование личности затрагивает и другие тонкие аспекты: соединение рационального знания и интуиции, сострадание, нарастающее понимание нашей связи с миром, стремление к целому. Опытные современные руководители в дополнение к рациональному анализу во многом полагаются на интуицию. Они осознают, что являются не центром вселенной, а лишь элементом сложной системы, тесно взаимосвязанным с другими ее частями. Они понимают, что не нужно искать виновных, потому что все мы «пойманы» структурами, «вырастающими» из нашего образа мышления и связей с обществом. Самосовершенствование — это всегда личный выбор. По этому пути нельзя вести человека силой, иначе неприятности неминуемы. Самая эффективная стратегия развития самосовершенствования ор-

ПИтЕР СЕНгЕ ганизации — личный пример руководителя. Безусловно, говорить об этом тоже полезно, но действия убедительнее слов. Относитесь серьезно к собственному самосовершенствованию, и это вдохновит других следовать вашему примеру.

Интеллектуальные модели Каждый менеджер знает, что зачастую блистательные стратегии остаются нереализованными. Глубоко укоренившиеся в нашем сознании представления о мире не выпускают нас за рамки привычных мыслей и действий. Поэтому при создании обучающихся организаций для серьезного прорыва необходим пересмотр наших моделей мышления. Наши интеллектуальные модели определяют не только понимание мира, но и манеру поведения. Они могут представлять собой простые обобщения («никому не верь») или сложные рассуждения («почему моя семья такая странная?»). Всякая модель — это упрощение. Главное — уяснить для себя и своей организации, что эти модели формируют наши действия, поскольку определяют, на что мы обращаем внимание. Человеческая наблюдательность избирательна. Проблемы возникают тогда, когда интеллектуальные модели мы приравниваем к объективной реальности. Компании должны развивать способность проявлять и проверять свои интеллектуальные модели. Долгосрочный успех компании зависит от того, как команды менеджеров меняют свои общие интеллектуальные модели, связанные с представлениями о компании, рынках и конкурентах. Необходимо уходить от штампов. Для любой организации важны те интеллектуальные модели, которые исповедуют топ-менеджеры. Если их не проанализировать, они начнут тормозить развитие компании. Поэтому сами управляющие должны развивать навыки самоанализа и обучения в процессе прямого личного общения. В противном случае все усилия повлиять на реальные решения и действия окажутся бесплодными.

Системное мышление, которое не принимает во внимание интеллектуальные модели, теряет значительную часть своих возможностей. Закостеневшие интеллектуальные модели способны свести на нет все усилия по системному изменению. Эти две дисциплины естественным образом дополняют друг друга, поскольку одна нацелена на выявление скрытых гипотез, а другая — на изменение гипотез и выявление причин серьезных проблем.

Совершенствовать личность — значит учиться создавать и поддерживать в своей жизни творческое напряжение Большинство наших интеллектуальных моделей содержат системные пороки. Они не учитывают важнейших взаимосвязей, неверно оценивают задержки во времени между причиной и следствием и нередко фокусируются на второстепенных показателях, которые не дают лучшего рычага для изменений. Необходим переход от интеллектуальных моделей, определяемых событиями, к интеллектуальным моделям, распознающим долговременные закономерности изменений.

Общая визия

Общая визия — это не просто идея, а очень мощная сила, идущая от сердца. В жизни общества мало сил, сопоставимых с общей мечтой. Мечта становится действительно общей, когда возникают две вещи: зримый образ желанного будущего и особая связь между людьми, которые к этому образу стремятся. Эта сила жизненно важна для обучающихся организаций, поскольку общая визия придает процессу обучения целенаправленность и энергию. Если цель обучения — расширение творческих способностей, нужна сила, основанная на мировоззрении, личной и коллективной мечте.

ПятАя ДИСцИПлИНА

1 2 3 4 5

Пять ОСНОВНых МыСлЕй 44

Цель системного мышления — изменить сознание, научить разум видеть не части, а целое. Вы и причина ваших проблем — части одной системы. Выход — в прекращении поиска внешнего врага. Проблемы возникают тогда, когда интеллектуальные модели мы приравниваем к объективной реальности. реальность, в которой мы живем — всего лишь одна из возможных. Чтобы стать настоящим наставником, нужно сначала самому стать учеником.

ПИтЕР СЕНгЕ Великие идеи должны содержать три главных аспекта: ★ визию — картину реальности, которую

мы пытаемся создать; ★ задачу или миссию — ответ на вопрос: «Для чего мы существуем?»; ★ ключевые ценности — как мы намерены

действовать ради реализации цели и выполнения поставленных задач. Зачастую цели, создаваемые общей визией, носят относительный характер — например, обойти конкурента. Но это промежуточный этап, который впоследствии может перерасти лишь в оборонительную позицию — сохранить достигнутое. Подобным оборонительным целям очень трудно стать источником творческой энергии и вдохновения, как это происходит при создании чего-либо принципиально нового. В долгосрочной перспективе стремление исключительно к победе над конкурентами может ослабить организацию. Создание общей визии становится дисциплиной, появляются инструменты практической работы с ней. Так, цели, объединяющие людей, вначале возникают как глубоко личные. В этом источник их энергии и влияния. Многие руководители не понимают этой простой истины и требуют, чтобы наутро вся организация прониклась стремлением к великой цели. Для создания общей визии очень важно творческое напряжение. Наибольший вклад в достижение высоких целей могут внести те, кто способен переносить такое напряжение, т.е. сохранять ясность взгляда на происходящее и продолжать его анализировать. Обычно это люди, обладающие глубокой, основанной на личном опыте верой в способность творить собственное будущее. Продвигаясь к умению превращать цели и стремления в общие, нужно отказаться от традиционного представления о том, что решения всегда спускаются «сверху». Иерархическая система управ-

ления требует от людей строгого повиновения. Но официальные меры не могут пробудить в сотрудниках энергию и преданность идее. Нужно время, чтобы визия стала общей. Она вырастает как результат взаимодействия индивидуальных жизненных планов. Возникновение общей визии требует постоянного диалога, при котором каждый говорит о своих устремлениях, но при этом слушает других. Именно в процессе такого общения рождается взаимопонимание — фундамент будущей великой идеи. В последние годы многие руководители поспешно освоили методы управления с помощью визии, однако ожидаемого взлета не добились. Проблема кроется не в общем видении как таковом, а в нашей склонности действовать, подчиняясь реакциям на события. Мечта превращается в живительную силу лишь тогда, когда люди верят, что они способны формировать собственное будущее. Но большинство менеджеров лишь плывут по течению, не чувствуя своего проактивного участия в создании окружающей реальности. Они не представляют себе, какой силой наделены на самом деле. Когда человек осознает свои возможности, перед

Необходим переход от моделей,

определяемых событиями, к моделям,

распознающим долговременные

закономерности изменений

ним открываются совершенно новые перспективы. Один управленец сказал: «Я обнаружил, что реальность, в которой мы живем — всего лишь одна из возможных».

Обучение команд

В большинстве команд энергия отдельных ее членов разнонаправлена. Это означает, что большая ее часть растрачивается впустую. Каждый член команды может трудиться изо всех сил, но общий результат не будет особо высоким. И наоборот, чем

ПятАя ДИСцИПлИНА выше слаженность, тем эффективнее используется энергия. Возникает общность целей, которые являются продолжением личной визии каждого. В некотором смысле личное обучение не имеет значения для обучения команды. Человек всю жизнь чему-то учится, но это может и не сказаться на коллективных результатах. Но если учится вся команда, то она превращается в мини-вселенную обучения. Поразительный потенциал коллективного обучения в том, что вместе мы способны стать проницательнее и разумнее, чем каждый из нас по отдельности. К тому же прозрения немедленно претворяются в действия. Для командного обучения нужен диалог. В диалоге группа получает доступ к широкому общему смыслу, а каждый приобретает возможность созерцания собственной мысли. В команде, регулярно ведущей диалоги, возникают уникальные личные отношения — глубокое доверие и понимание. Члены такой группы замечают, что чем мягче и вежливее отстаивают свою позицию, тем большее понимание она находит. Они обучаются умению занимать позицию, а не «становиться в позу». Вопреки распространенному мифу, успешным командам не чужды конфликты. Однако в выдающихся коллективах конфликт продуктивен. Свободный поток конфликтующих идей имеет важное значение для творческого созидания и возникновения инновационных решений. В сущности, продуктивный конфликт является частью диалога.

НЕОБхОДИМыЕ уСлОВИя ДИАлОгА: 1. Все участники должны «выставить»

свои предположения, мнения и взгляды для свободного обсуждения.

2. Коллегиальность. 3. Ведущий, который удерживает контекст диалога.

прибыли. Много лет назад Питер Друкер сказал, что получение денег для компании — то же самое, что кислород для человека. Наша жизнь не сводится к дыханию, хотя оно жизненно необходимо. Тем более что многочисленные исследования доказывают: компании, которые отождествляют цель с прибылью, обрекают себя на посредственные финансовые результаты. Управленцы смотрят на компанию не как на механизм, а как на организм. На протяжении последних ста лет менеджмент рассматривал бизнес как машину, а значит, к нему нужно было применять контроль и управление. Но на самом деле существуют альтернативы такому мировоззрению. Кстати, слово «компания» произошло от французского выражения, означающего «совместное преломление хлеба». Организации задумывались как человеческие сообщества, и нам стоит возродить это мировоззрение.

Новая работа лидеров

вызовы Для ТоП-менеДжера Обучающиеся организации черпают вдохновение из следующей идеи: существует более человечный, производительный и, в конечном счете, созидательный способ совместной работы. Подлинная приверженность развитию сотрудников — это акт веры. В душе управленец должен верить, что люди хотят следовать интересному и важному замыслу, участвовать в его осуществлении и отвечать за результаты. Создание среды, в которой люди могут развиваться, начинается с великой цели, и это не просто максимизация

Более 25 веков назад Конфуций сказал: «Чтобы стать лидером, необходимо сначала стать человеком». К сожалению, такое отношение к лидерству сегодня почти исчезло. Это понятие чаще всего ассоциируется с властью и, что особо опасно, с высшим руководством. Такой подход предполагает, что все остальные работники компании, не занимающие высших должностей, не располагают властью и силами для осуществления перемен. Лидеры в «западном» понимании — это герои, выступающие вперед в дни кризисов и испытаний. Такого рода мифы фокусируют наше сознание

ПИтЕР СЕНгЕ

Как достигать все новых высот в самосовершенствовании?

СлЕДуЕт СДЕлАть Отследить в организации интеллектуальные модели, которые мешают развитию

учится ли ваша команда действительно сообща? Почему стоит освоить системное мышление?

СтОИт зАДуМАтьСя

Стать примером ученика для сотрудников Пересмотреть свои взгляды на лидерство

ПятАя ДИСцИПлИНА на краткосрочных событиях и харизматичных героях, а не на системных силах и коллективном обучении. Чрезвычайно опасно думать, что спасителями оказываются столь редкие «выдающиеся личности». В обучающихся организациях новое представление о лидерстве фокусируется на более тонких и важных задачах. Там лидеры являются конструкторами, учителями и служителями.

Лидер как конструктор

Нет смысла быть лидером плохо сконструированной организации. Конечно, нужно деликатно перенести эту роль из сугубо инженерного контекста в социальный. Мы не столько «внешние конструкторы» компании, сколько ее участники. Здесь важно не вести, не контролировать процесс. Нужно создавать руководящие идеи, формулировать цели, замыслы и ключевые ценности, в соответствии с которыми будут действовать люди. Лао-цзы еще 2500 лет назад написал о таком типе лидерства: «Там, где великие мудрецы имеют власть, подданные не замечают их существования. Там, где властвуют неве-

Каждый лидер должен преодолеть

три рубежа: раскрытие интеллекта, раскрытие души, раскрытие воли ликие мудрецы, народ бывает привязан к ним и хвалит их. Там, где властвуют еще меньшие мудрецы, народ боится их, а там, где еще меньшие, народ их презирает».

Лидер как наставник

Великие наставники создают вокруг себя пространство, благоприятное для обучения, и приглашают в него людей. Они помогают другим понять не столько краткосрочные события, сколько глубинные системные структуры и интеллектуальные модели. Хорошие лидеры понимают, что развитие системного мышления у окружающих требует длительного времени.

Чтобы стать настоящим наставником, нужно сначала самому стать учеником. Собственная страсть учителей к обучению оказывает на учеников такое же вдохновляющее воздействие, как и знания, которыми они владеют.

Лидер как служитель

Миссия лидера как служителя начинается с желания служить, и лишь затем выбор приводит к стремлению стать лидером. Этот подход отличается от стремления вырваться в лидеры, следуя сильному властному инстинкту. Концепция лидерства как служения может показаться идеалистической, но Питер Сенге убежден в ее прагматичности. Например, она очень популярна в морской пехоте США. Ведь когда возникает угроза жизни, люди будут повиноваться тем командирам, которые больше всего заботятся о подчиненных. Большинство выдающихся лидеров, о которых пишет Питер Сенге, не обладали ни примечательной внешностью, ни исключительной силой воли. Отличительные черты таких людей — ясность, убедительность идей и высокая степень готовности усваивать новые знания. Мы развиваемся как истинные лидеры лишь тогда, когда становимся самими собой. Каждый лидер, берущий на себя руководство глубокими изменениями, должен преодолеть три рубежа: раскрытие интеллекта, раскрытие души, раскрытие воли. Преодоление первого рубежа предполагает способность видеть и слышать то, что находится перед нами, но чего мы пока не смогли понять. Преодоление второго порога означает способность видеть сердцем, раскрыть душу для понимания окружающего мира. А преодоление третьего порога избавляет от последних остатков своего «маленького Я». Переступая через этот порог, мы устанавливаем связь с будущим, которое приходит в мир через нас. Именно преодоление последнего рубежа приведет нас к внезапному разрешению вопросов о смысле жизни.

ПРИВычКА К тВОРчЕСтВу

ПРИВычКА К тВОРчЕСтВу ПРИМЕНяйтЕ В БИзНЕСЕ И ЖИзНИ

Книгу рекомендуют издания Los Angeles Times, The Washington Post, The Associated Press Одна из наиболее рейтинговых книг по версии посетителей интернет-магазина Amazon Автор — самый известный американский хореограф-модернист

Твайла Тарп — один из величайших хореографов америки. ее балеты включены в репертуар Гранд-опера (Париж), балета Ковент-Гарден, труппы Нью-Йорк Сити Балет и др. На протяжении своей карьеры она поставила более 125 балетов, 4 бродвейских шоу, сотрудничала с Милошем Форманом (фильмы «Волосы», «рэгтайм», «амадеус») и другими кинорежиссерами. В 1997 году твайла тарп стала почетным членом американской академии искусств и наук. Почетный доктор наук восьми университетов. живет и работает в Нью-Йорке.

тВАйлА тАРП

ОСНОВНАя ИДЕя твайла тарп уверена, что каждый человек обладает творческими задатками и может проявить их в любой сфере. Для этого просто нужно упорно трудиться и быть готовым пересилить себя. Книга рассказывает, как выработать свои ежедневные ритуалы, которые со временем превратятся в полезные привычки и помогут достичь поставленной цели. Девиз твайлы тарп можно сформулировать так: «Мастерство не дается свыше. Даже самое непостижимое творчество — результат привычки, дисциплины и упорного труда». А это значит, что каждый из нас может достичь совершенства в творческом процессе.

ТворЧеСТво КаК ПривыЧКа Творчество — это обычная работа с ежедневной рутиной. Не зря писатели, музыканты, хореографы составляют свой режим дня. Многие творцы любят начинать работать рано утром, когда никто не мешает, вокруг царит покой, а отдох-нувшее за ночь сознание острее воспринимает окружающий мир. Эти люди часто ставят себе конкретные маленькие цели — за день написать две тысячи слов или же не отвлекаться от работы до обеда. Их секрет в том, что подобным образом они поступают ежедневно. Со временем дисциплина перерастает в привычку. Рутина — такая же неотъемлемая часть творческого процесса, как и внезапное озарение. Возможно, первое даже важнее, поскольку творчество — удел не только деятелей искусства. Все мы занимаемся (или можем заниматься) рафинированным творчеством, если хотим максимально реализовать себя как бизнесмены, родители, дети…

Еще в эпоху романтизма начался спор между сторонниками двух идей. Одни утверждали, что творческие произведения непостижимым образом рождаются в результате вдохновения, посланного свыше, а другие — что в процессе упорного труда. Безусловно, Твайла Тарп — сторонница второй точки зрения. Быть креативным означает уметь готовиться к творчеству. Для этого стоит овладеть определенными навыками, чтобы превратить творческий процесс в привычку. Свое мастерство необходимо развивать. Если рассматривать искусство как мостик между тем, что вы видите в своем воображении, и тем, что видит мир, то мастерство — это способ построить такой мостик. С подобным мастерством не рождаются, его приобретают со временем, и помочь этому смогут ритуалы и упражнения. Ведь если вы не будете дисциплинированно готовиться к творчеству, вас никогда не поразит молния озарения. Творчество должно стать вашей привычкой.

Готовьтесь к творчеству дисциплинированно, иначе вас никогда не поразит молния озарения. творчество должно стать вашей привычкой.

ПРИВычКА К тВОРчЕСтВу

риТуалы ПреоДолеваюТ СТрахи

Выберите комфортную обстановку, разработайте ритуал начала творческого процесса, осознайте свои страхи и исключите отвлекающие моменты. теперь вы готовы к творчеству!

Создать несколько собственных ритуалов жизненно необходимо в начале любого творческого процесса. Ведь именно перед стартом сильнее всего проявляется желание спрятать голову в песок или пойти более легким путем. Например, Твайла каждое утро просыпается в 5:30, надевает спортивный костюм, выходит из своего дома, ловит такси и просит водителя отвезти ее в спорткомплекс, где занимается два часа. Ритуал для нее заключается не в самих упражнениях, а в поездке в такси. В момент, когда Твайла сообщает таксисту пункт назначения, ритуал можно считать завершенным. Ритуалы могут касаться и вашей рабочей обстановки. Кто-то творит в полной тишине, а кто-то — под свист чайника или гул толпы в оживленном кафе. Эти, казалось бы, разные рабочие состояния имеют нечто общее — входя в них, вы чувствуете непреодолимое желание начать творить. История человечества показывает, что именно благодаря ритуалам первобытные племена обретали уверенность в том, что могут управлять неуправляемым. Можно сказать, что неизвестность — это территория страха, а каждый шаг к новому — шаг в неизвестность. В творчестве ритуалы нужны именно для того, чтобы каждый день обретать уверенность и постепенно продвигаться по «неизведанной территории» все дальше и дальше. Ритуалы помогают преодолеть наши внутренние страхи. Они выполняют и еще одну очень важную миссию — не дают нам отвлекаться на лишнюю информацию. Каждый день мы получаем множество данных, которые могут расфокусировать нас и сбить с высокого творческого темпа. Конечно, не стоит сразу отказываться от кино, газет и Интернета, но можно попробовать хотя бы неделю не отвлекаться, к примеру, на телевидение. Отказ от чего-либо не просто высвобождает время и ментальное

пространство. Это одновременно и ритуал — ваше жертвоприношение метафорическим богам творчества. Когда вы выбрали комфортную обстановку, разработали ритуал начала творческого процесса, осознали свои страхи и побороли отвлекающие моменты — тогда вы готовы начать творить.

ТворЧеСКая ДнК еСТь у вСех У каждого из нас есть молекулярные цепочки, которые отвечают за творческий потенциал. Они определяют форму, в которой мы творим, наши истории и то, как мы их рассказываем. Некоторые называют это творческим складом личности, Твайла Тарп называет это ДНК. Несмотря на большое разнообразие творческой ДНК, в стиле работы выдающихся творцов прослеживается одна особенность. Все они умеют чередовать два стиля: погружение в свое творчество (микровзгляд) и отступление от него (макровзгляд, т.е. вид со стороны). Вначале они сосредотачиваются на поиске большой идеи (макровзгляд), затем — на ее деталях и особенностях (микровзгляд). После этого творцы могут посмотреть на плоды своего творчества как бы со стороны (макровзгляд), а затем — снова начать изменять детали (микровзгляд). И таких циклов может быть множество. Есть еще несколько противоположных состояний, в которых находятся творцы. Кто-то стремится показать отдельную личность, а кто-то — социум в целом. Один скорее интроверт, другой — экстраверт. Кого-то больше интересует возвышенная, духовная сторона жизни, а кого-то — светская. Тяготение к тому или иному полюсу делает каждого уникальным и неповторимым. Главное — расшифровать свою творческую ДНК, разобравшись в самом себе. Это знание поможет понять, чем вам лучше заниматься. И самое важное — вы поймете, чего делать не стоит.

тВАйлА тАРП

ПамяТь — мощный иСТоЧниК иДей Для креативности память критически важна. Но вначале уточним, что мы понимаем под памятью. Многие считают, что память — это своего рода жесткий диск, расположенный в нашем черепе. Но такой подход слишком упрощен: ведь если вы читаете наизусть сонеты Шекспира, это не значит, что вы сможете написать свои собственные. Творчество скорее относится к способности извлекать из памяти факты, идеи, чувства и соединять их между собой по-новому. Иными словами, творец работает с метафорами, и именно в них — источник живительной силы любого искусства. Это способ не просто выразить, а интерпретировать наше понимание мира. Например, когда Шекспир пишет, что «жизнь — это тень ходячая, жалкий актер, который только час паясничает на сцене, чтобы потом исчезнуть без следа», «рассказ, пересказанный кретином, полный шума и ярости, но ничего не значащий», мы моментально схватываем смысл этих строк, потому что они апеллируют к нашим ассоциациям и воспоминаниям. Мы помним гораздо больше, чем нам кажется. Существует несколько видов памяти. Во-первых, моторная память. Во-вторых, виртуальная память, которая состоит в способности окунаться в чувства и эмоции из прошлого. Именно с этим видом памяти работают актеры. В-третьих, ассоциативная память, когда неожиданный вкус или запах наполняет воображение потоком образов из прошлого. В-четвертых, нам присуща институционная память — она содержится в архивах и головах людей, находящихся в определенной институции на протяжении длительного времени. И, наконец, не нужно забывать о генетической памяти. Это та подсознательная информация, которая передается нам через гены и соединяет

нас с предками. Все эти виды памяти нужно использовать для создания собственных метафор.

СозДаем хранилище иДей Каждый из нас создает собственную систему организации творческого процесса. Для Твайлы Тарп такой системой стали обычные коробки для перевозки папок. Каждый новый танец она начинает с новой коробки, куда собирает блокноты, вырезки, видеозаписи, аудиодиски, связанные именно с этой работой.

Благодаря ритуалам первобытные

племена обретали

уверенность

в том, что могут управлять

неуправляемым

Твайла советует создать свою организацию творческого проекта, которая может принести много пользы. Например, на коробке она пишет название проекта, а это уже постоянный сигнал о том, что работа начата. Автор получает постоянную связь с проектом. И что еще более важно, система такого рода помогает ни о чем не забывать, ведь самые важные идеи коробку уже не покинут. Системы организации творческих идей могут быть разными. Одни создают картотеки, другие делают пометки на доске, третьи вносят записи в компьютер. Главное, чтобы система позволяла вам хранить и извлекать идеи. К тому же организация не должна быть слишком сложной. Но самая важная ценность такой системы в том, что она содержит стимулы для вдохновения. В таком ящике хранятся зародыши идей, и когда вы смотрите на них в третий, пятый или пятидесятый раз, они могут сложиться по-другому — и тогда вас молниеносно осенит свежая прорывная идея.

ПРИВычКА К тВОРчЕСтВу Но коробка — не замена творчеству. Она не сочиняет музыку, не пишет стихи и не придумывает стратегии. Это хранилище вашего творческого материала, но не его реализация. К сожалению, зачастую люди не идут дальше своей «коробки». Нельзя вечно собирать материал — приходит время для реализации идеи. Коробка помогает лишь в трех моментах: при попытке сделать первый шаг, если вы запутались и хотите сделать шаг назад, и когда после реализации идеи вам хочется оглянуться и пересмотреть те пути, от которых ранее отказались. Реализовать проект должны вы сами, и тогда коробку следует отодвинуть в сторону.

иДеи нужно ТранСФормироваТь Чтобы сдвинуться с мертвой точки, творцу нужна четкая идея. Но откуда она возьмется? Если отвечать коротко, то отовсюду. Хорошие замыслы зачастую рождаются, когда соединяются две маленькие идеи. Композиторам ведь не приходит симфония в голову сразу «одной пачкой». Так что главное — не гоняться за глобальной идеей, которая «порвет» рынок. Лучше искать идеи помельче, которые впоследствии сложатся в вашей голове в комбинацию, позволяющую осуществить крупный проект. Будьте открытыми, отключите ментальные фильтры — и вы увидите вокруг себя множество интереснейших идей. Например, Томас Эдисон часто садился в кресло, зажав в каждой руке по металлическому шару. На полу под кулаками стояли две металлические формы для выпечки. Эдисон закрывал глаза и начинал засыпать. Где-то между сном и явью кулаки разжимались сами по себе, и шары с грохотом падали в формы. Эдисон вскакивал и записывал первую попавшуюся идею, пришедшую ему в голову в этот момент. Это был его собственный способ добывать идеи, не отрецензированные сознанием. Гарв ардский психолог Стивен Косслинг говорит, что существует четыре этапа работы над идеями.

Сначала идею нужно сгенерировать, потом — записать. После этого проинспектировать — изучить и сделать соответствующие выводы. И, наконец, ее нужно трансформировать — изменить так, чтобы приспособить к своим высшим целям.

забуДьТе о Планировании Планировать творческий процесс нужно, но главное — не переусердствовать в этом. Очень важно, чтобы план не сдерживал естественный ход вашего творчества.

НЕСКОльКО ПРАВИл ПОИСКА ИДЕй Будьте в форме — идеи будут приходить к вам быстрее, если вы будете больше времени уделять своему мастерству. Ищите идеи в самых лучших

местах.

Не ищите идею дважды в одном и том же месте.

Поддерживайте накал страстей, немного рассердитесь

на себя.

Планирование очень важно для подготовки творческого процесса. Например, до начала съемки фотограф должен тщательно подготовить фотостудию, отрегулировать и проверить всю аппаратуру, пригласить помощников на определенное время. Но как только топ-модель пересекла порог студии, а фотограф сказал: «Начали!», нужно забыть о планировании. Оно уже свою задачу выполнило, пришел черед творчества.

тВАйлА тАРП Планируйте творческий процесс лишь до определенной точки. Как говорил великий военный стратег Клаузевиц, планирование военных действий заканчивается, когда вы вступаете в бой. Нужно оставить достаточно места для информации, которую может внести противник или другие внешние обстоятельства. Кстати, подготовка и удача в творчестве тесно взаимосвязаны. Часто можно слышать, что кому-то просто повезло сгенерировать ту или иную идею. Но лишь конкретный человек мог эту идею разглядеть. Инновационные мысли приходят в подготовленные головы. Удача — это умение.

найДиТе Свой СТержень Стержень произведения — это заявление, которое вы делаете самому себе, формулируя свои творческие намерения. Вы хотите раскрыть конкретную историю, тему или структуру. Зритель может об этом и не догадываться, но если вы сохраните верность вашему стержню, то достигнете желаемого результата. Каждый продукт творчества должен иметь стержень — свою глубинную тематику, причину для появления. Он необходим в начале творческого процесса, поскольку служит ориентиром и стимулом к дальнейшему продвижению. Если вы плывете по течению, не имея стержня, то будете кое-как перебиваться изо дня в день, но рано или поздно собьетесь с пути и не сможете вернуться назад. Ищите стержень для своего произведения. Его создание — инструмент, подарок, который вы делаете себе сами для облегчения своего труда. Стержень можно обнаружить несколькими способами. Во-первых, вы можете найти его с помощью друга — подобно тому, как редакторы помогают писателям. Свою лепту может внести и ритуал. Стержень может выкристаллизоваться и тогда, когда вы вспомните свои первоначальные намерения и проясните цели.

Как только вы поймете роль стержня в творческом акте, ваша креативность станет гораздо продуктивнее. Стержень станет вашей надежной опорой под ногами. Когда вы собьетесь с пути, он покажет вам дорогу домой. Ведь он для того и нужен, чтобы постоянно напоминать о том, что вы собирались создать в самом начале. В поиске стержня поможет одно упражнение. Выберите одно из своих любимых произведений искусства и попытайтесь определить, какой стержень в него заложил автор, и заложил ли он его вообще. Вы сможете научиться находить скрытую архитектуру произведения, а впоследствии — выстраивать свою собственную. Поиск стержня является первым шагом к построению того, что Твайла Тарп называет MQ — метафорическим коэффициентом. Это умение работать с символами, метафорами, сравнениями. Именно этот коэффициент критически важен для творческого процесса.

Не забывайте об одержимости. Без нее ни одно умение не сможет поднять вас над уровнем ремесленника. Но, с другой стороны, без умений никакая одержимость не сдвинет вас с места.

оТТаЧивание маСТерСТва Хороший шеф-повар умеет рубить зелень и нарезать картофель лучше, чем его помощники. Знаменитые писатели сами очень много читают. Все без исключения дизайнеры одежды мастерски шьют. Этих людей объединяет то, что они достигли вершин в своей области творчества и построили свои идеи на прочном фундаменте мастерства. Вместе с абсолютным мастерством приходит абсолютная уверенность в себе, которая дает смелость быть простым. Однажды, восхищаясь выставкой детских рисунков, Пикассо сказал: «В их возрасте я умел рисовать, как Рафаэль, но мне потребовалась целая жизнь, чтобы научиться рисовать так, как они». Однако демонстрировать великолепную технику — еще не значит быть креативным. Когда вы оцените сочетание собственных умений, то поймете, чем отличаетесь от остальных. После этого нужно перейти на следующий уровень — начать творить.

ПРИВычКА К тВОРчЕСтВу Если человек — мастер, этого не скроешь. Не владеющий мастерством человек не уверен в себе. Именно уверенность в своих силах и возможностях — черта характера, которую нужно кропотливо воспитывать в себе и постоянно развивать. Единственное, что объединяет творческие души во всем мире, — то, что им необходимо регулярно упражняться, чтобы развивать свое мастерство. Однако практика без цели — пустое упражнение. Многие люди упражняются в том, что умеют, но игнорируют занятия, требующие большего усердия. Конечно, приятно повторять те вещи, которые и так хорошо получаются. Но великие творцы на время откладывают свои совершенные навыки и сосредотачиваются на собственном несовершенстве. Проанализируйте свои умения. Оцените, где вы уже сильны, а где еще нужно «поднажать». Займитесь в первую очередь теми навыками, которых вам недостает. Конечно, легче сказать, чем сделать, но это единственный путь к совершенству.

Создайте систему организации творческих . Ее главная

идей ценность — стимулы для вдохновения

И не забывайте об одержимости. Если ее у вас не будет, то ни одно замечательно усвоенное умение не сможет поднять вас над уровнем ремесленника. Но, с другой стороны, если у вас не будет отработанных умений, никакая одержимость не сдвинет вас с места. Соединение одержимости и умения — вот путь к истинному творчеству.

ТраССа и ТряСина Трясина в творчестве — это процесс, когда вы буксуете, и единственный результат состоит в том, что вы толь-

ко увязаете еще глубже. На трассе все наоборот — колеса вращаются и несут вас вперед на всех парах. Трясина чем-то сродни фальстарту. Ваш двигатель завелся, вы выбрали направление и двигаетесь вперед. Но на каком-то отрезке маршрута вы начинаете буксовать, забрызгивать окружающих и не можете сдвинуться с места. Преодолеть трясину можно в три этапа. Во-первых, вы должны ее увидеть. Во-вторых, признаться, что вы в нее попали. И, в-третьих, выбраться из нее. Самое главное — найти новую идею, а лучше — установить для себя высокий план по количеству идей. Ведь, как показывает опыт, первая треть сгенерированных идей очевидна, вторая — более интересна, и лишь последняя треть — легкая, вдохновляющая и захватывающая. Выбраться из трясины — это далеко не то же самое, что проложить трассу. Знать о плохой идее — одно, а выбраться из нее — совсем другое. Находясь на трассе, вы продвигаетесь по прямой дороге как по маслу. Это лучший в мире путь, о котором мечтают многие. Просыпаясь утром, вы точно знаете, чем будете заниматься сегодня. И вам действительно этого хочется. Но мы обычно не осознаем, что едем по трассе, пока не свернем с нее. Трассу найти непросто, но есть несколько вариантов поиска. Можно действовать путем прорыва в своем ремесле, в материале других творцов, партнеров, в любимом герое или интересной вам тематике. И когда вы чувствуете наслаждение от своей работы и движимы мощными внутренними силами, будьте уверены: вы на трассе.

не бойТеСь ошибаТьСя Каждый творец должен научиться правильно относиться к ошибкам, поскольку они неизбежны. В ошибке кроется целительная сила — она очищает и усмиряет нас.

тВАйлА тАРП

Как развить «метафорическое» мышление?

СлЕДуЕт СДЕлАть Придумать ежедневный ритуал для творческого процесса Создать свою «коробку» для проработки новых идей

что такое творчество — привычка или озарение? Как вы выстраиваете баланс между планированием и творчеством?

СтОИт зАДуМАтьСя

Быть открытым и толерантным к собственным ошибкам

ПРИВычКА К тВОРчЕСтВу

1 2 3 4

рутина — такая же неотъемлемая часть творческого процесса, как и внезапное озарение.

Инновационные мысли приходят в подготовленные головы. удача — это умение.

Пять ОСНОВНых МыСлЕй 58

творчество — это способность извлекать из памяти факты, идеи, чувства и соединять их между собой по-новому. Главное — расшифровать свою творческую ДНК, разобравшись в самом себе. Идею нужно сгенерировать, записать, проинспектировать (изучить и сделать выводы) и трансформировать (изменить так, чтобы приспособить к своим высшим целям).

тВАйлА тАРП Во-первых, позволяйте себе ошибаться наедине с самим собой. Такого рода ошибки очень полезны: чем больше вы будете ошибаться наедине с собой, тем меньше будете это делать на публике. Если же вы будете игнорировать своего внутреннего цензора, понижать стандарты и слишком быстро идти на компромиссы с собой, то вам придется иметь дело с более болезненными результатами — публичными ошибками. Чтобы извлечь из ошибки максимальную пользу, нужно осознать ее основные причины. Существуют ошибки разного рода. Прежде всего, это ошибки в навыке. Вы можете также ошибаться в концепции, кроме этого возможны сбои в суждении. Одна из самых страшных ошибок — это «ошибка нервов»: все может быть налажено, но вы сами внутренне не готовы воплотить концепцию в жизнь. Но самой опасной является ошибка отрицания, когда вы не обращаете внимания на критику вообще. Если вы слепы к недочетам в своем творчестве, это приведет к огромным проблемам. Поэтому будьте внимательны к своим ошибкам. Все мы ищем поддержки и признания своих усилий. Но эта потребность отпадает по мере того, как мы становимся взрослее и увереннее. Тогда мы становимся сами для себя суровыми судьями.

желании мы можем с ним бороться! Нужно лишь «подписаться на длинную дистанцию», которая вряд ли будет простой. Возможно, наши идеи и не будут бить бурным фонтаном, как в юности. Но у взрослого человека есть одно очень важное преимущество — он лучше увязывает идеи между собой, поскольку чувствует полутона жизни.

действий вступаете

«Планирование военных заканчивается, когда вы — говорил великий стратег

в бой»,

Клаузевиц

ТворЧеСТво на гоДы Есть люди, которые творят всю жизнь, постоянно совершенствуясь. Но у большинства стремление к совершенству с годами ослабевает. Вероятнее всего, сказывается достижение определенного уровня материального благополучия, пошатнувшееся здоровье или ощущение, что «уже все сделано». Это, конечно, нормальный процесс, но при

Твайла Тарп генерирует удачные идеи тогда, когда загоняет себя в состояние «пузыря». Для нее это означает отсечь все отвлекающие факторы, которые стоят между творцом и работой. Вот почему писатели уезжают в отдаленные уголки мира, художники работают в студиях вдали от дома, а бизнесмены проводят выездные стратегические совещания. Жить в пузыре совершенно не означает стать отшельником, ведь со временем и во внешнем мире пузырь будет следовать за вами постоянно. Для построения творческой жизни критически необходим прилив оптимизма. Именно такое ощущение возникает у творцов в начале проекта — им кажется, что все предыдущие годы были лишь подготовкой к этому моменту. Конечно, никогда нельзя быть готовым на 100%, но это тоже часть мастерства: оптимизм маскирует неуверенность и технические недочеты, позволяя считать, что вы способны на все. Ведь, в конечном счете, творчество и есть путь к самопознанию. Более вескую причину для воспитания в себе привычки к творчеству и придумать трудно.

«КИїВСтАР БізНЕС» ДАйДЖЕСт №13 (осень) 2012 глАВНый РЕДАКтОР Александра Орда ДИзАйН И ВЕРСтКА юлия Рукавицына, Дмитрий ярыныч

РЕДАКцИя АО «Київстар», 03110, г. Киев, просп. Краснозвёздный, 51, e-mail: corporate@kyivstar.net учРЕДИтЕль АО «Київстар», 03110, г. Киев, просп. Краснозвёздный, 51

НАД НОМЕРОМ РАБОтАлИ Виктор Котусенко, Анна лянная, Виктор Оксенюк, Владимир Павелко, Александр Саврук, Оксана Штоляр

СВИДЕтЕльСтВО Серия КВ № 16559-5031Р от 24.03.2010

ИллюСтРАцИИ Никита Соловьев, Игорь Николаенко

НОМЕР ПОДПИСАН В ПЕчАть 25.08.2012

ОтПЕчАтАНО В тИПОгРАФИИ типография «От А до я» 02660, г. Киев, ул. Коллекторная, 38/40 тел.: (044) 563-1804

тИРАЖ 1000 экз.

Создано и распространяется эксклюзивно для клиентов «Київстар Бізнес»

Подготовлено при участии Киево-Могилянской Бизнес Школы