Бизнес-дайджест

Онлайн-версия обзоров доступна на сайте www.digest.kyivstar.ua

KS_Digest9M_after2.indd 1

9/14/11 3:17 PM

СОДЕРЖАНИЕ Социальная сеть ...........................................................6 Дэвид Киркпатрик Как основатель Facebook заработал $4 миллиарда и приобрел 500 миллионов друзей

Cуперфрикономика ...................................................16 Стивен Левитт Стивен Дабнер Глобальное похолодание, патриотические жрицы любви, и почему террористам-смертникам стоит страховать свою жизнь

Бизнес в стиле фанк ..................................................26 Кьелл Нордстрем Йонас Риддерстрале Капитал пляшет под дудку таланта

Откуда берутся хорошие идеи ..................................36 Стивен Джонсон Истинная история инноваций

Арт-фирма ....................................................................46 Пьер Гуле де Монто Эстетический менеджмент и метафизический маркетинг

2

KS_Digest9M_after2.indd 2

9/14/11 3:17 PM

«Київстар Бізнес» Дайджест. Выпуск № 9

KS_Digest9M_after2.indd 3

3

9/14/11 3:17 PM

на практике не работает. Кажущиеся на первый взгляд абсурдными явления, описанные в книге, на самом деле открывают глаза на новые логические механизмы, преобладающие в современной мировой экономике.

«Київстар Бізнес» Дайджест: креатив и нестандартность

Книга «Бизнес в стиле фанк» – настоящий манифест креативности и нестандартности, разрушающий традиционное представление о ведении современного бизнеса. Успех ждет только тех, кто смело смотрит в будущее, а не оборачивается назад. Тех, кто не боится выходить за рамки и принимать нестандартные решения. О том, как отойти от шаблонных моделей бизнеса и создать «бизнес в стиле фанк», рассказывают известные бизнес-мыслители Йонас Риддерстрале и Кьелл Нордстрем.

Созданию благоприятной среды для генерирования, воплощения и распространения новых идей и инноваций посвящена книга Компания «Київстар» и Киево-Могилян- известного американского ученого и пиская Бизнес Школа [kmbs] с радостью сателя Стивена Джонсона «Откуда берутся представляют вам девятый выпуск хорошие идеи». Автор анализирует множе«Київстар Бізнес» Дайджеста – рецензии ство инноваций в науке, технике, бизнесе и даже природной среде, приводя примепяти популярных бизнес-книг. ры различных моделей инновационного Книги нового выпуска «Київстар Бізнес» мышления. Каждый сможет почерпнуть из Дайджеста призваны привнести в вашу книги полезные советы для развития креорганизацию новые творческие идеи и ативной организационной среды в своей нестандартное мышление – как в разви- компании. тии отдельных продуктов компании, так и в управленческих решениях. Предлагаем Книга «Социальная сеть» расскажет историю создания нашумевшего прорывного бизвам обзоры следующих бизнес-книг: неса – социальной сети Facebook – и как ее Провокационная и эпатажная книга «Супер- основатель заработал $4 млрд. Автор прифрикономика» от известных авторов – мысли- открывает завесу мастерской создания ветелей Стивена Левитта и Стивена Дабнера. ликой компании, рассказывает о победах Они демонстрируют парадоксальность со- и поражениях управленческой команды временной экономики и доказывают, что на пути к успеху. Уверен, что всем нам есть порой она – всего лишь теория, которая чему поучиться у молодого миллиардера 4

KS_Digest9M_after2.indd 4

9/14/11 3:17 PM

Марка Цукерберга и его команды. Книга основана на фактах, подтвержденных создателем Facebook. «Арт-фирма» – глубокая философская книга о том, как искусство переплетается с бизнесом и как это можно использовать для создания бизнес-шедевров. Автор книги Пьер Гуле де Монто делится своими взглядами на то, как можно создать уникальный продукт, следуя принципам эстетического менеджмента и метафизического маркетинга. История великих открытий свидетельствует о том, что многие инновации рождаются на пересечении культур, отраслей и практик. И порой попытка совместить несовместимое может стать тем смелым, но стратегически правильным решением, которое выведет вашу организацию на новый уровень развития. Уверены, что идеи книг девятого выпуска «Київстар Бізнес» Дайджеста вдохновят вас на риск, эксперименты и нестандартные творческие решения в бизнесе.

«Київстар Бізнес» Дайджест № 9 (осень) 2011 Главный редактор

Александра Орда

Дизайн

Владислав Кунец

Над номером работали Анна Глыва, Виктор Котусенко, Виктор Оксенюк, Евгений Пенцак, Александр Саврук, Ирина Тищенко, Дарья Ищенко

Редакция АО «Київстар», 03110, г. Киев, просп. Краснозвездный, 51 e-mail: corporate@kyivstar.net

Учредитель

АО «Київстар», 03110, г. Киев, просп. Краснозвездный, 51

Свидетельство

Серия КВ № 16559-5031Р от 24.03.2010

Отпечатано в типографии

«День Печати», 02094, г. Киев, пер. Карельский, 8 Тел.: (044) 559-26-55

Номер подписан в печать

Александр Саврук Декан Киево-Могилянской Бизнес Школы [kmbs]

01.09.2011

Тираж 1000 экз.

Иллюстрация iLustra

Создано и распространяется эксклюзивно для клиентов «Київстар Бізнес»

Подготовлено при участии Киево-Могилянской Бизнес Школы «Київстар Бізнес» Дайджест. Выпуск № 9

KS_Digest9M_after2.indd 5

5

9/14/11 3:17 PM

СОЦИАЛЬНАЯ СЕТЬ Как основатель Facebook заработал $4 миллиарда и приобрел 500 миллионов друзей

Дэвид Киркпатрик

Одна из топ-5 книг 2010 года по версии Financial Times Бестселлер по версии Bloomberg Книга основана на фактах, подтвержденных создателем Facebook Журналист Дэвид Киркпатрик (David Kirkpatrick) уже два десятилетия пишет о новостях Интернета и ведет раздел «Технологии» в журнале Fortune. Его авторству принадлежат статьи о компаниях Apple, IBM, Microsoft, Sun и других лидерах ИТ-индустрии. В 2006 году он познакомился с создателем Facebook Марком Цукербергом и получил возможность наблюдать за становлением мощнейшей социальной сети. Ее историю Киркпатрик и описал в этой книге.

6

KS_Digest9M_after2.indd 6

9/14/11 3:17 PM

Социальная сеть

Основная идея Марк Цукерберг – молодой предприниматель, создавший в 2004 году в общежитии Гарвардского университета социальную сеть Facebook, которая сегодня насчитывает более 750 млн пользователей. В компании трудятся около 4000 человек, а ее капитализация уже превысила планку в $50 млрд. Цукерберг стал самым молодым миллиардером в мире, самостоятельно заработавшим свое состояние. Несмотря на юный возраст, он показал себя как сильный лидер, мыслящий на много шагов вперед и строящий компанию на века. Феномен Марка Цукерберга и компании Facebook восхищает все больше умов. Он служит доказательством того, что в мире бизнеса становятся актуальными абсолютно новые подходы – открытость, небывалое влияние пользователя и сильные магнетические идеи. Эта книга – официально подтвержденная Марком инсайдерская история самой феноменальной компании современности. Достоверно описаны все удачи и промахи команды основателей, затеявшей проект не ради денег, а по велению сердца – возможно, именно поэтому она добилась беспрецедентного успеха.

Как все начиналось: комната в общежитии Гарварда История Facebook началась в 2003 году, когда второкурсник Гарварда Марк Цукерберг поселился в общежитии студенческого городка. Он был очень одаренным парнем. Призер олимпиад по математике, физике, астрономии, классическим языкам, он свободно читал и говорил на французском, древнегреческом, иврите и латыни. Кроме всего этого, был капитаном сборной по фехтованию в колледже. Марк жил в двухкомнатных апартаментах с тремя студентами. Главной темой их бесед был Интернет. Приятели постоянно обсуждали новые идеи и «Київстар Бізнес» Дайджест. Выпуск № 9

KS_Digest9M_after2.indd 7

пробовали реализовать некоторые из них. Это было обычным явлением для Гарварда – практически в каждой комнате жили одаренные и предприимчивые студенты. Марк Цукерберг обожал писать компьютерные программы. В октябре 2003 года он создал программу Facemash, которая на основе голосования определяла самых привлекательных студентов Гарварда. Программа сравнивала две фотографии студентов одного пола и предлагала голосовать за них. Выигравшая фотография проходила в следующий тур, и так – до финала. Программа была написана после ссоры с девушкой всего за 8 часов. Для получения фотографий Марк взломал базу данных профайлов студентов 7

9/14/11 3:17 PM

Социальная сеть Гарварда. Это было не совсем законно, поэтому он решил выдержать паузу перед открытым запуском программы. 2 ноября Марк запустил программу в Интернет со своего ноутбука. Facemash стала популярной мгновенно, и уже в 22:30 служба технической поддержки отключила компьютер Марка от Интернета из-за несанкционированного использования фотографий студентов. К этому моменту сайт успели посетить 450 студентов, проголосовавших за 22 тысячи пар фотографий. Во время зимних каникул Марк Цукерберг решил серьезно поработать над идеей новой программы. Так, 11 января 2004 года он зарегистрировал доменное имя Thеfacebook.com. Марк создал сайт для общения студентов Гарварда, где сами участники создавали свои профайлы, писали о себе новости и знакомились друг с другом. Популярность ресурса росла со скоростью распространения эпидемии. К концу первой недели существования там зарегистрировалась почти половина студентов Гарварда, а к концу февраля – три четверти. На сайте не было собственного контента – лишь платформа для отображения информации, которую предоставляли пользователи. К работе над сайтом подключились соседи Марка по комнате – Дастин Московиц (программирование), Эдуардо Саверин (коммерческая сторона проекта) и Крис Хьюз (связи с общественностью). Каждый из них владел частями компании, но основным владельцем был Марк. Затем четверка решила запустить сайт еще в пяти ведущих университетах США. К середине марта число пользователей Thefacebook достигло 20 тысяч. Позже Саверин договорился о рекламе с компаниями, которые продавали студентам еду, футболки и другие товары. А через четыре месяца после запуска Thefacebook Марк получил предложение продать компанию за $10 млн. Он отказался. К концу мая 2004 года к Thefacebook подключились 34 учебных заведения и более 100 тысяч пользователей. Сайт стал интересен рекламной компании Y2M, но у Цукерберга было свое видение развития проекта. Он собирался изменить мир, сделать его более открытым и публично заявлял об этом. Для Марка доход от рекламы был менее важен, чем мнение пользователей. В конце

концов он все же вынужден был согласиться на сотрудничество по рекламе – компании нужно было платить по счетам. Но он поставил очень жесткие условия: только баннеры стандартных размеров, никаких особых привилегий – ничего, что мешало бы непринужденному общению студентов.

Переезд в Кремниевую долину На летние каникулы Марк вместе с Дастином Московицем и еще несколькими студентами уехали в Пало-Альто – мекку мировой ИТ-индустрии. Крис Хьюз и Эдуардо Саверин решили не присоединяться к коллегам. Ребята сняли дом, где и работали, и организовывали шумные вечеринки. В первые дни каникул Марк случайно встретил Шона Паркера, с которым познакомился несколькими месяцами раньше. Шону было 24 года, он создал компанию Plaxo и имел богатый опыт работы в онлайн-бизнесе. Но инвесторы вышвырнули Шона из его же компании – отдавая должное его незаурядным способностям, они не смогли смириться с его бессистемным подходом к бизнесу. Кроме того, Паркер обладал бесчисленным количеством контактов в ИТ-индустрии. Будучи на тот момент безработным, он согласился на предложение Марка присоединиться к развитию Thefacebook. Паркер, Московиц и Цукерберг образовали команду, идеальную для реализации собственных талантов. Дастин был исполнительным и прагматичным. Шон – опытным учредителем компании, не понаслышке знакомым с миром бизнеса. Он обладал талантом налаживания связей. Объединение усилий этих двух людей позволило Марку делать то, что он умел лучше всего, – думать о дальнейшем развитии Thefacebook. Уже в то лето Марк проявил себя как прирожденный руководитель. Он обладал стратегическим видением на инстинктивном уровне. Шон Паркер становился все более важным членом команды. Он выступал от имени Thefacebook, в частности, при работе с инвесторами. В то лето компанией заинтересовались в Google, но молодые люди были предусмотрительны – был велик риск поглощения их компании интернет-

8

KS_Digest9M_after2.indd 8

9/14/11 3:17 PM

Социальная сеть гигантом. Марку нужна была свобода действий, поскольку у него были собственные взгляды на развитие компании.

что этот рост не разрушил архитектуру сети. Осень показала еще больший рост. Компании нужны были деньги.

Лето в Пало-Альто проходило весело, но ребята вскоре поняли, что Thefacebook превращается в серьезный бизнес. С начала нового учебного года команда планировала подключить к сети новые университеты, а для этого нужно было улучшить техническую часть бизнеса. С самого начала Марк создавал систему серверов, рассчитанную на значительно большее количество посетителей, чем число зарегистрированных участников. Темпы роста сайта были настолько ошеломляющими, что проект мог не выдержать нагрузки. Марк также боролся за миллисекунды в скорости работы сайта. И это по достоинству оценивали посетители.

Шон Паркер продолжал искать инвестиции для Thefacebook. Компанией заинтересовался венчурный инвестор Питер Тиль, создатель платежной системы PayPal, которую он продал за $1,5 млрд. Тиль согласился предоставить Thefacebook кредит в размере $500 тыс. в обмен на 10,2% акций. Компанию оценили в $4,9 млн, что было существенно ниже предлагаемой ранее суммы. Но Цукербергу импонировало долгосрочное видение Питера Тиля. Эта сделка вошла в историю как одна из лучших финансовых операций всех времен.

Еще одним дальновидным шагом был постепенный охват новых университетов. Между подключениями новых учреждений специально делали паузу, хотя заявок поступало все больше и больше. Такая тактика позволяла контролировать рост трафика в условиях ограниченного финансирования.

Thefacebook нуждался в деньгах на покупку серверов и оплату хостинга. Денег от рекламы в летние месяцы каникул было недостаточно. За лето в Пало-Альто Цукерберг потратил $85 тыс. семейных сбережений. Некоторые инвестиции в проект внес Саверин, но из-за удаленного доступа и неоднозначных решений его влияние снизилось. Он предлагал предусмотреть место под большие рекламные баннеры вверху страницы сайта или более частое отображение рекламы. Марк и Дастин назвали эти идеи самыми неудачными, которые только могли прийти в голову. Цукерберг хотел извлечь выгоду не «здесь и сейчас», а в долгосрочной перспективе. Напряжение в отношениях Цукерберга и Саверина нарастало. За несколько недель до начала занятий Цукерберг и Московиц, посовещавшись 5 минут, решили не возвращаться в Гарвард. Они поняли, что не смогут плодотворно совмещать работу с учебой.

Развитие Thefacebook. Первые кризисы За лето количество пользователей Thefacebook достигло 200 тыс. студентов. Компании повезло,

«Київстар Бізнес» Дайджест. Выпуск № 9

KS_Digest9M_after2.indd 9

Позже компания WTI предоставила Thefacebook кредит в размере $300 тыс. Теперь компания могла себе позволить заняться обеспечением технической безопасности. После первого раунда инвестиций в совет директоров Thefacebook вошли три человека: Питер Тиль, Шон Паркер и Марк Цукерберг. Было предусмотрено и четвертое место, которое пока оставалось вакантным. Такой вариант позволял Паркеру и Цукербергу полностью контролировать компанию. В сентябре 2004 года на сайте Thefacebook появились две новые функции. Первая – стена, где желающие могли оставлять пользователю сообщения и записи; вторая – участие в группах. Теперь каждый пользователь Thefacebook мог создавать и вступать в группы по любой тематике. Эти нововведения существенно увеличили время пребывания в социальной сети. В декабре 2004 года Thefacebook подписала очень важный договор с компанией Apple. Последняя стала платить за группу на Thefacebook, посвященную своим продуктам. Марк Цукерберг получал десятки тысяч долларов в месяц, чего вполне хватало для поддержания сайта. Тем более что это была не назойливая реклама, а полезная информация для пользователей – они могли по собственному желанию вступать в группу и мониторить продукцию Apple. Миллионный пользователь Thefacebook зарегистрировался 30 ноября 2004 года, менее чем через год после запуска сайта.

9

9/14/11 3:17 PM

Социальная сеть

Нашествие инвесторов Компанию Thefacebook завалили предложениями о покупке бизнеса. С инвестиционными предложениями обратились 12 венчурных фирм, 4 крупные ИТ-компании и даже издательство Washington Post. Одной из самых активных ока-

ДЛЯ МАРКА ЦУКЕРБЕРГА ДОХОД ОТ РЕКЛАМЫ БЫЛ МЕНЕЕ ВАЖЕН, ЧЕМ МНЕНИЕ ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ залась компания Accel Partners, предложившая инвестиции в $98 млн – из расчета рыночной стоимости Thefacebook. Социальная сеть получила $12,7 млн за 15% своих акций. Это было беспрецедентной сделкой для столь молодой компании. Настоящий рост Thefacebook только начинался. Услышав о договоре с Accel Partners, Эдуардо Саверин пришел в ярость. Сделка привела к тому, что из 34% его собственности в компании оставалось лишь 10%. Он заявил, что ничего не знал об этой сделке, прекратил работу в компании Thefacebook и подал на нее в суд. Кроме того, началось еще одно судебное разбирательство, связанное с Thefacebook, – два студента Гарварда заявили, что Цукерберг украл у них идею университетской сети. Они добились своего – Марк заплатил им $65 млн до судебного разбирательства. Действительно, Марк помогал этим парням создавать электронные профайлы студентов Гарварда. Однако идея Thefacebook была интерактивной и более продуманной.

Переход в бизнес-лигу У Thefacebook появились большие деньги, а популярность стремительно росла. Марк осознал, что идея нашла мощный отклик в обществе. Пришла пора строить настоящую компанию. Главным приоритетом Thefacebook стал набор новых сотрудников. Цукерберг понимал, что его основной конкурент в борьбе за таланты – Google.

Thefacebook начал «перехватывать» умы, которые

собирались работать в «поисковике № 1». Некоторых специалистов переманивали из самой компании Google. К октябрю 2005 года на Thefacebook уже было 5 млн пользователей. Вся команда понимала, что для поддержки работы сети нужна упорная работа. Технологические возможности Thefacebook должны были расти с той же скоростью, что и количество пользователей. Команда Thefacebook внедряла в интерфейс сайта философию функциональности и простоты. Со временем этот подход был полностью реализован, тогда как конкуренты добавляли много лишнего – как в дизайне, так и в функциональности. Главной задачей было создать такой дизайн сайта, который не отвлекает пользователя и не мешает общаться друг с другом. В 2005 году произошло еще одно важное событие – было приобретено доменное имя Facebook.com. Компания изменила свое официальное название, избавившись от артикля «The». Марк завел дневник, чтобы хранить идеи по развитию сети не только в голове. Все страницы были полностью исписаны мелким почерком, но своими мыслями он ни с кем не делился. Марк назвал этот дневник «Книгой Перемен» и начал его с цитаты Ганди: «Если хочешь изменить мир, начни с себя». Летом 2005 года Марк заявил, что прекращает работу над программным кодом сайта и полностью концентрируется на более масштабных и важных делах. Он стал читать книги Питера Друкера – основатель Thefacebook понял, что ему недостает знаний по бизнесу. Марк Цукерберг открыто заявил, что не хочет продавать свою компанию. Однажды он сказал: «Я думаю лишь о том, как построить и укрепить свой бизнес, а не о том, как его продать. Полагаю, наша работа гораздо интереснее, чем у многих людей. Нам просто нравится делать свое дело. Я никогда не задумывался о продаже компании. Извините». Однако деньги Accel Partners тратились очень быстро – к концу года осталось лишь $5,7 млн.

Thefacebook все еще не был рентабельным бизнесом. Президент компании Шон Паркер был подвержен перепадам настроения, что непозволительно для

10

KS_Digest9M_after2.indd 10

9/14/11 3:17 PM

Социальная сеть такой должности. Цукерберг понимал, что должен руководить компанией сам. Инвесторы тоже были за то, чтобы Паркер покинул столь важную должность. Цукерберг поговорил с Шоном, и тот согласился уйти в отставку. По сегодняшний день он остается другом и консультантом Марка.

Следующие шаги. Рост популярности В сентябре 2005 года в Facebook зарегистрировалось уже 85% студентов колледжей США. Перед Марком и его коллегами встал вопрос: «А что дальше?».

Facebook начал привлекать не только студентов, но и школьников – через 9 месяцев их было зарегистрировано более миллиона. Вскоре общее число зарегистрированных участников достигло 5 млн. Сотрудники Facebook осознавали, что причастны к эпохальным событиям. Затем компания запустила одно из своих самых успешных нововведений – возможность делиться фотографиями. Главной особенностью этой функции было то, что на фотографии отмечались люди. В профайле пользователя отображались все фотографии в сети, на которых его отметили. Вскоре эта функция стала самой популярной новинкой Интернета, и за первый месяц ею воспользовались 85% пользователей. Марка не удовлетворяли молодые таланты из Кремниевой долины, поэтому он сфокусировался на выпускниках Гарварда. Именно студенты этого университета на инстинктивном уровне были готовы к радикальной ломке стереотипов. Вливание «свежей крови» в компанию позволило ей сфокусироваться на новых инновационных задачах.

Марк Цукерберг как генеральный директор

Следует сделать • Зарегистрировать свой профайл и страницу компании на Facebook.com.

• Поддерживать открытый диалог с потребителями компании в Интернете.

• Перераспределить рекламный бюджет компании в пользу интернет-рекламы.

Стоит задуматься • Как изменится мир бизнеса, когда треть жителей планеты зарегистрируется в социальной сети Facebook?

• Полностью ли вы используете потенциал, предоставляемый сегодня Интернетом?

• Как бизнес-модель вашей компании должна измениться под потребности нового открытого онлайнсообщества?

Цукерберг мыслил совсем не так, как традиционный генеральный директор. Он не очень задумывался о прибыли, да и его отношение к рекламе оставалось неоднозначным. Его интересовала социальная сеть как таковая. Он всегда говорил: «Мы никогда не сможем заработать на том, что не увеличивает ценность нашего сайта».

«Київстар Бізнес» Дайджест. Выпуск № 9

KS_Digest9M_after2.indd 11

11

9/14/11 3:17 PM

Социальная сеть В офис Facebook чуть ли не каждый день приходили представители ведущих компаний Америки с предложениями о покупке компании. Но Марк всем отказывал, рассматривая эти встречи лишь как наработку опыта. Одному из потенциальных инвесторов он сказал: «Разве я похож на человека, которому нужно много денег? Кроме того, меня вряд ли когда-нибудь еще раз посетит идея, подобная идее Facebook». Со временем была разработана реклама, которая не мешала пользователю, а была ориентирована на указанные в профайле интересы. Facebook начал эксклюзивно работать с Microsoft по продаже рекламных мест. Уже в 2006 году это сотрудничество позволило Facebook заработать десятки миллионов долларов, а в 2007 году гарантировало $100 млн дохода.

Технически эта идея оказалась сверхсложной, поскольку для каждого пользователя нужно было генерировать собственную Ленту новостей. Приходилось активно работать, зачастую засиживаться в офисе до утра. Работы над техническим решением длились несколько месяцев, и в день запуска все затаили дыхание. Однако первые реакции пользователей кардинально отличались от ожиданий Марка – людям не понравились изменения, о чем они открыто заявляли на сайте. Компанию начали обвинять в слежке и в том, что каждое изменение в профайле тут же становится достоянием всех друзей. Детальные объяснения новой функции не принесли желаемых результатов. Марк решил пойти на компромисс – за 48 безумных часов сотрудники разработали функции конфиденциальности, в которых можно было указывать, какие изменения в профайле пользователь хочет сделать достоянием общественности, а какие – нет. Буря утихла, и пользователи начали привыкать к новой функции. Лента новостей стала впоследствии успешным решением – люди начали просматривать в два раза больше страниц, чем раньше. Оказалось, пользователям просто нужно привыкнуть к любым изменениям, даже полезным.

МАРК ЦУКЕРБЕРГ ОТКРЫТО ЗАЯВИЛ, ЧТО НЕ ХОЧЕТ ПРОДАВАТЬ СВОЮ КОМПАНИЮ Правда, проблемой Цукерберга было то, что он не выстраивал профессиональную коммуникацию с рядовыми сотрудниками. Наплыв инвесторов спровоцировал нездоровые слухи о продаже Facebook и о скорой гибели столь выдающейся идеи. Марк осознал проблемы с управлением персоналом и согласился нанять преподавателя, который учил его азам эффективного управления. Уже через неделю он организовал первое общее собрание персонала Facebook, а впоследствии стал чаще посвящать своих сотрудников в планы дальнейшего развития компании. Марк Цукерберг становился настоящим лидером Facebook.

Революционные нововведения Сотрудники Facebook тщательно проанализировали психологию поведения пользователей и решили создать в каждом профиле специальную страничку, где будут отображаться все изменения у друзей. Таким образом появилась идея «Ленты новостей».

Компания решила внедрить еще одно важное новшество – открыть доступ не только студентам и школьникам, но и всем остальным категориям участников. Это был настоящий экзамен на последующее развитие и глобальную экспансию Facebook. Как оказалось, решение было сверхудачным – в скором времени количество пользователей достигло 10 млн. Теперь Facebook становился платформой для общения всех людей планеты. Благодаря столь непростым временам Марк еще больше усилил свой авторитет в компании. Он шел на несколько шагов впереди всех сотрудников, двигал компанию вперед. Вместе с коллегами он учился работать профессионально, поскольку Facebook перешагнула тот этап, когда компанией можно управлять в стиле общежития университета.

12

KS_Digest9M_after2.indd 12

9/14/11 3:17 PM

Социальная сеть

Facebook становится больше чем сайтом С самого начала работы над проектом Марк серьезно задумывался о том, как превратить сайт, предназначенный для обмена информацией и общения, в нечто большее. Он хотел создать на базе Facebook интернет-платформу для приложений – наподобие Windows или Mac OS. В а в г у с те 2 0 0 6 год а п л а н М а р к а с та л осуществляться. Все началось с приложения Facebook АРI, позволяющего пользователю регистрироваться на других сайтах по своим данным из социальной сети. Затем компания предложила невиданный уровень свободы внешним разработчикам – отныне они могли создавать в Facebook собственные приложения. Так была создана платформа, с помощью которой другие компании создавали собственные программы.

Microsoft, например, интегрировала свое сетевое программное обеспечение с платформой Facebook. Компания Washington Post предложила программу, которая сравнивала политические взгляды пользователя и его друзей в Facebook. Уже через полгода после запуска платформы в сети зарегистрировалось 250 тыс. разработчиков ПО, запустивших на сайте свыше 25 тыс. различных программ. Появление платформы стало одним из двух самых обсуждаемых событий года, наряду с выпуском iPhone.

Выход на международные рынки В августе 2009 года сеть Facebook насчитывала 350 млн пользователей из 180 стран. В некоторых странах появились местные сети, которые стали более популярными, чем Facebook (например, «ВКонтакте» в России). Цукерберг поставил перед собой стратегическую цель преодолеть их доминирование. В Испании это удалось. Марк планирует сделать то же самое и в других странах. Однако он понимает, что это процесс длительный. Его главное оружие – создание самого лучшего и самого простого программного продукта, который позволит людям максимально удобно обмениваться информацией. В 2008 году компания запустила проекты по локализации Facebook на местные языки. Руководство

«Київстар Бізнес» Дайджест. Выпуск № 9

KS_Digest9M_after2.indd 13

решило пойти инновационным путем, предоставив такую возможность самим пользователям. Полную испанскую версию сайта удалось получить за пять недель, немецкую – за две недели, а французскую – менее чем за два дня. Подход полностью себя оправдал.

Facebook начал переговоры об инвестициях с компанией Google, которая была очень заинтересована в сотрудничестве и даже сделала контрпредложение – купить Facebook за $15 млрд. Однако ответ Марка был однозначен: компания не продается ни при каких обстоятельствах. Позже он начал дополнительные переговоры с Microsoft, играя на сверхконкурентных отношениях последней с компанией Google. Так удалось повысить ставки и получить инвестиции от Microsoft в размере $240 млн в обмен на 1,6% акций, а кроме того – $60 млн от гонконгского инвестора Ли Ка-шинга. После таких сумм Facebook стал фаворитом интернет-бизнеса. В мае 2009 года у Facebook появился еще один важный союзник – базирующаяся в Москве холдинговая компания Digital Sky Technologies. Она потратила $200 млн на приобретение небольшой части акций Facebook. Интересно, что эта же компания является основным владельцем «ВКонтакте» – российского клона Facebook. Изменился и подход Facebook к рекламе. Отныне компании могли бесплатно создавать свои странички. Главная ставка была сделана на новый тренд: люди доверяли рекомендациям и выбору своих друзей. Facebook разработала нововведение, которое при осуществлении покупки через Интернет уведомляло друзей пользователя о компании и товаре. Но при запуске новой функции была допущена одна ошибка – у пользователя не спрашивали разрешения на отправку сообщения о покупке своим друзьям. Человек мог отказаться от этой услуги, но система была сложной и непродуманной. Рынок воспринял такой подход как высокомерие со стороны Facebook – ведь каждый хочет, чтобы с его мнением считались. Этот провальный проект лег на репутацию Facebook темным пятном, которое до сих пор полностью не смыто. В компании заговорили о том, что нужно нанять профессионального операционного директора, который поможет превратить Facebook

13

9/14/11 3:17 PM

Социальная сеть в коммерческий проект и в дальнейшем не допустит подобных ошибок. Совет директоров и сам Марк остановились на кандидатуре Шерил Сэндберг, которая работала в Google с 2001 года. В конце марта 2008 года она стала работать в Facebook.

Сэндберг также сделала ставку на прямые платежи от пользователей – мелкие покупки «виртуальных» подарков для друзей, игр, запуск собственной виртуальной валюты. По ее мнению, прямые платежи будут формировать 20–30% прибыли компании.

Бесценный опыт Сэндберг помог вывести компанию на новый уровень развития, главным образом, в области рекламы.

Доходы Facebook начали стремительно расти. По информации из внутренних источников, в 2009 году выручка компании составила $550 млн. Те же источники сообщают, что в 2010 году компания сумела получить доход почти в $2 млрд.

Как получать прибыль? Компания тратила деньги очень быстро. Штат Facebook достиг на тот момент 500 сотрудников, постоянно требовались новые сервера. Сэндберг решила провести несколько собраний, чтобы побудить руководство Facebook сфокусироваться на рекламе. Практически все сошлись во мнении, что реклама может приносить не менее 70% от общей прибыли компании. Команда осознала одну важную особенность Facebook – социальная сеть сама создавала спрос, в то время как тот же Google был сосредоточен на удовлетворении спроса. Эта принципиальная разница обеспечивала Facebook сильное конкурентное преимущество. Именно на создание спроса была направлена большая часть рекламных денег. Как показали исследования, на рекламу, нацеленную на людей, которые уже знают, чего хотят, направляется не более 20% от ежегодного совокупного бюджета в $600 млрд. Остальные $480 млрд – лакомый кусок, все большая часть которого попадала в Интернет.

Facebook становился сайтом № 1 в мире по объемам интернет-трафика. Даже противник рекламы Марк понял, что в компании появилась концепция и долгосрочное видение монетизации проекта. Он осознал, что главным отличием Facebook является возможность вести двусторонний диалог между пользователями и рекламодателями. На Facebook появилась «вовлекающая» реклама: пользователи комментировали видео, получали бесплатные подарки (например, чашку кофе от Starbucks). Компания отказалась от баннеров – вовлекающая реклама позволяла участнику рынка вести прямой диалог с аудиторией. Такой подход позволил заработать $100 млн в год. В 2009 году Facebook замкнул на себе 14% общего объема онлайнрекламы.

Что дальше? В середине 2011 года в сети Facebook зарегистрировано более 750 млн человек, а капитализация компании оценивается более чем в $50 млрд. Цукерберг по-прежнему считает Facebook развивающимся проектом. Он хочет все дальше выходить за рамки возможного и закрепить за Facebook лидирующие позиции в мире. Компания выпускает все новые сервисы и приложения, которые делают обмен информацией еще более эффективным и простым. Конечно, в жизни Facebook не все безоблачно. Одна из главных проблем – политика конфиденциальности. Фактически компания владеет информацией о пользователях, которая значительно шире любой правительственной базы данных. Причем пользователь не знает, как используются его данные. Поэтому очень важно убедить поклонников Facebook, что их данные конфиденциальны и не используются в других целях. Марк постоянно напоминает, что Facebook находится только в начале своего пути. У него есть еще много революционных идей, которые обеспечат компании долгосрочное развитие. Он продолжает единолично руководить компанией, держа наибольший пакет акций – 24%. Цукерберг верит, что успех Facebook зависит от того, удастся ли его команде сохранить доверие пользователей. Он постоянно работает над поддержкой полной открытости компании пользователям. Времена менялись, а с ними и советники Марка. Сейчас он часто общается со Стивом Джобсом, которого многие считают самым влиятельным бизнесменом современности. Дастин Московиц принял решение уйти из Facebook и основать

14

KS_Digest9M_after2.indd 14

9/14/11 3:17 PM

Социальная сеть компанию по созданию программного обеспечения для Интернета. Его влияние в компании ослабло, бразды правления оказались в руках Марка. Но Дастин и Цукерберг остались друзьями. Сегодня нарастает противостояние между Google и Facebook. У поисковика № 1 есть повод для волнения – последние результаты показывают, что на Facebook приходится в три раза больше всемирного интернет-трафика, чем на Google.

В одном из интервью Марк сказал: «Практически каждый день я спрашиваю себя, действительно ли делаю самое важное из того, на что способен. Потому что если это не так, сайтом Facebook должен заниматься не я, а кто-то другой. Если я не буду чувствовать, что работаю над самой важной проблемой, которую только способен решить, то буду считать, что даром трачу время. Вот чем для меня является моя компания».

ДЛЯ ЗАМЕТОК

«Київстар Бізнес» Дайджест. Выпуск № 9

KS_Digest9M_after2.indd 15

15

9/14/11 3:17 PM

CУПЕРФРИКОНОМИКА Глобальное похолодание, патриотические жрицы любви, и почему террористамсмертникам стоит страховать свою жизнь

Стивен Левитт, Стивен Дабнер

Бестселлер по версии Amazon Бестселлер по версии New York Times Авторы входят в топ-10 мыслителей Америки первого десятилетия XXI века Стивен Левитт (Steven Levitt) – американский экономист. Выпускник Гарвардского университета; доктор философии Массачусетского технологического института. Преподает в Чикагском университете. Награждён медалью Дж. Б. Кларка (2003 год). Стивен Дабнер (Stephen J. Dubner) – писатель, журналист, пишущий для New York Times и New Yorker. Вместе со Стивеном Левиттом написал две прорывные книги – «Фрикономика» и «Суперфрикономика». Авторы доказали, что современный мир вполне объясним и познаваем – необходимо лишь «нащупать» нужные критерии и мерки. Левитт и Дабнер собрали массив различных данных, преобразовали их в матрицу здравого смысла и сделали выводы, имеющие абсолютно практическое значение.

16

KS_Digest9M_after2.indd 16

9/14/11 3:17 PM

Суперфрикономика

Основная идея Книга «Суперфрикономика» – вызов современной экономической науке. Традиционная макроэкономика оказалась неспособной предвидеть мировой финансовый кризис, а классическая микроэкономика – объяснить поведение потребителей, банкиров и предпринимателей. Экономическая наука основывалась на том, что человек рационально принимает каждое свое экономическое решение. Но оказалось, что реальные люди мыслят совсем иначе – иногда они альтруистичны, иногда жестоки, часто эмоциональны и противоречивы. Авторы открывают нам «скрытую сторону вещей» и предлагают инструменты для подобных исследований. Новое определение современной информационной экономики они формулируют так: «Люди реагируют на стимулы». Хотя Стивен Левитт и Стивен Дабнер называют себя «отщепенцами от экономики», на самом деле они продолжают традиции поведенческой экономики, которая изучает влияние психологии на экономическое поведение людей. Авторы доказывают, что наша жизнь – это сплошная экономика. Более того, даже поведение животных подчиняется законам человеческой экономики!

Экономист-диссидент Стивен Левитт и журналист Стивен Дабнер в книге «Суперфрикономика» продолжают открывать «скрытую сторону вещей». Свои первые экономические открытия авторы изложили в книге «Фрикономика», которая всколыхнула миллионы предпринимательских умов во всем мире. Во второй книге они продолжили свои наблюдения и исследования. Сами авторы так описывают краткое содержание своей книги: «Люди реагируют на стимулирование, хотя это не всегда выражается предсказуемым или заявленным образом». Причиной успеха книг «Київстар Бізнес» Дайджест. Выпуск № 9

KS_Digest9M_after2.indd 17

«Фрикономика» и «Суперфрикономика» является неспособность современной классической экономики, изучаемой в университетах, объяснить и предвидеть не только макроэкономические потрясения современного мира, но и причинно-следственные связи в поведении разных сегментов потребителей. Чтобы понять экономическую структуру и тенденции современной экономики, ученые-экономисты активно ищут новые аналитические подходы, основанные на достижениях психологии. Книга «Суперфрикономика» представляет одно из направлений поведенческой экономики.

17

9/14/11 3:17 PM

Суперфрикономика

Причуды экономики Собрав и проанализировав огромный массив различных статистических данных, авторы находят между ними причинно-следственные связи и делают неожиданные логические выводы.

шум от повозок. Хуже всего обстояли дела с вывозом навоза (каждая лошадь оставляла 10 кг навоза в сутки), разводились крысы. Навоз, выделяя мощный парниковый газ метан, способствовал глобальному потеплению. Проблема была решена путем технологических инноваций, то есть благодаря изобретению автомобиля и электрического трамвая. С ростом количества автомобилей и электростанций увеличились объемы выбросов в воздух оксида углерода, что в свою очередь привело к нагреванию атмосферы. Ученые забили тревогу.

ЕСЛИ РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ НЕ ОЧЕВИДНО СРАЗУ, ЭТО НЕ ОЗНАЧАЕТ, ЧТО ЕГО НЕ СУЩЕСТВУЕТ К примеру, более чем в 30% автомобильных аварий с летальным исходом хотя бы один водитель находился в состоянии алкогольного опьянения. А в вечерние часы, когда потребление алкоголя максимально, вероятность смертельного исхода в этом случае достигает 60%. Предположим, вы немного выпили на вечеринке. Статистика утверждает, что в нетрезвом виде садиться за руль опасно, и вы решаетесь пройтись пешком. Но оказывается, пьяные пешеходы погибают в 5 раз чаще, чем пьяные водители. Что же вам делать? Почему в Индии рождение мальчика является чем-то сродни пенсионному накоплению? Если в индийской семье рождается девочка, несчастным родителям приходится копить деньги на ее приданое и забыть о своих сбережениях на старость. Поэтому, отвечая на вопрос о количестве детей, глава семьи часто подсчитывает только сыновей. С появлением телевизора в деревенских семьях в Индии снизилась рождаемость, больше девочек стали посещать школу, уменьшились случаи домашнего насилия и унижения. Оказывается, и телевизор может быть чем-то полезен! В ХІХ веке огромные масштабы приобрели миграционные процессы – люди из сельской местности стали массово переезжать в города. Это привело к появлению дорожных пробок, увеличению количества жертв дорожных аварий, удорожанию продуктов питания, возникла проблема загрязнения воздуха. На каждые 17 жителей Нью-Йорка приходилась одна лошадь, на улицах усиливался

Когда решение проблемы не совсем очевидно, нам свойственно считать, что его просто не существует. К счастью, при наличии надлежащих стимулов человеческая изобретательность развивается всегда.

Есть ли что-то общее между всем вышеперечисленным? Оказывается, есть – экономический подход. Людьми движет не только эгоизм и жажда наживы, а куда более широкий набор ценностей и предпочтений. Из 6-миллиардного населения планеты от нападений акул гибнет в среднем 4 человека в год. Слоны же ежегодно убивают более 200 человек. Но почему-то мы не испытываем перед слонами такого ужаса, как перед акулами. Возможно потому, что жертвы нападений слонов живут далеко от медийных центров, которые формируют общественное мнение? Цель экономического подхода – увидеть мир таким, каков он есть, понять его и изменить в лучшую сторону. Могут ли нам чем-нибудь в этом помочь классические экономисты, если они даже не могут ответить на вопрос: предпринятые Франклином Делано Рузвельтом меры привели к окончанию Великой Депрессии или же к ее усилению?

Нестереотипные взаимосвязи Есть только один рынок труда, где доминируют женщины – проституция. Оказывается, в США в 1910 году каждая 50-я женщина была проституткой.

18

KS_Digest9M_after2.indd 18

9/14/11 3:17 PM

Суперфрикономика Почему же сегодня эта профессия не так популярна, а заработки проституток существенно упали? Потому что повысилась конкуренция. По мнению авторов, на рынок пришло слишком много женщин, которые желают заниматься сексом с мужчинами даром. Если бы проституция была обычным бизнесом, то проститутки наняли бы лоббистов для принятия законов о запрещении добрачного секса. Почему женщины со степенью МВА получают значительно меньше мужчин с такой же степенью? Статистика объясняет это тем, что продолжительность рабочей недели женщин в часах в среднем на 24% меньше, чем у мужчин. Но мы не учитываем один нюанс. Многие самые успешные обладательницы степени МВА выходят замуж за столь же успешных и толковых мужчин, которые так хорошо зарабатывают, что женщины могут позволить себе не работать. Выходит, женщины не зря тратят деньги и время на обучение! Если бы они не посещали бизнес-школ, то не встретили бы своих будущих мужей. Есть еще одно объяснение. Хотя дискриминация по гендерному признаку в незначительной степени все же существует, различие в оплате труда мужчин и женщин можно объяснить тремя основными факторами: - женщины обычно получают более низкие оценки и редко выбирают курсы, связанные с финансами, а между профессионализмом и будущим доходом наблюдается высокая степень корреляции; - в течение первых 15 лет карьеры женщины работают меньше мужчин – по 52 часа в неделю, в то время как мужчины работают по 58 часов; - женщины в 4 раза чаще приостанавливают свое карьерное продвижение, чем мужчины. Различие в оплате можно рассмотреть и под другим углом. Возможно, для женщин зарплата – менее значимый фактор, чем для мужчин? Может, мужчины испытывают к деньгам такую же слабость, как женщины – к детям? Для проверки этой гипотезы было проведено несколько экспериментов. Участникам предложили ответить на ряд вопросов. Им платили по $5 за участие и $15 – за прохождение теста, состоящего из 20 вопросов. Мужчины в среднем давали на один правильный ответ больше, чем женщины.

«Київстар Бізнес» Дайджест. Выпуск № 9

KS_Digest9M_after2.indd 19

Следует сделать • Учитывать психологию и интересы основных глобальных игроков.

• Интегрировать деятельность своей компании в глобальные мировые тренды, руководствуясь собственными наблюдениями, а не мнениями экспертов.

• Проверить «неопровержимые» аргументы стратегического развития своей компании, задав себе вопросы «Почему?», «А если не так?», «А если наоборот?».

Стоит задуматься • Как принимать решения, чтобы не попадать в психологические ловушки экономики?

• Стоит ли прислушиваться к общепринятому мнению, если оно часто меняется и оказывается неправильным?

• Какие нерациональные мотивы клиентов могут повысить лояльность к вашей компании?

19

9/14/11 3:17 PM

Суперфрикономика В другой группе участникам предложили по $5 за присутствие и по $2 – за каждый правильный ответ на вопрос. Результаты ответов женщин практически не изменились, а средний мужчина дал на два правильных ответа больше, чем при предыдущей схеме мотивации.

Оказывается, частое общение врачей и пациентов также способствует увеличению смертности, поскольку больные с легкими заболеваниями принимают лишние лекарства, ненужные и иногда вредные процедуры, а больным, нуждающимся в неотложной помощи, врачи уделяют недостаточно внимания.

Почему все в мире неоднозначно?

Почему Нобелевские лауреаты живут дольше, а если тяжело заболеют, сильнее цепляются за жизнь? Оказывается, потому, что им есть что тратить. Вообще, люди, которые получают пожизненный аннуитет, в среднем живут дольше.

Почему в юго-восточной Уганде в один год будущие матери молят судьбу, чтобы ребенок не родился в мае, а через три года – чтобы он не родился в апреле? Что объединяет эти события? Авторы пришли к выводу – Рамадан, девятый месяц мусульманского (лунного) календаря, в течение которого верующие не едят и не пьют от утреннего намаза до захода солнца. Большинство мусульманских женщин исполняют обряды даже во время беременности, и самые серьезные проблемы возникают тогда, когда Рамадан выпадает на первый месяц беременности. В исламе принято ориентироваться на лунный календарь. Поэтому, в каждый последующий год Рамадан начинается на 11 дней раньше. Наибольший риск возникает, когда он приходится на летние месяцы, поскольку в это время года день самый длинный – следовательно, беременные женщины проводят больше времени без еды и питья. Представьте, что вы зашли в раздевалку футбольной команды мирового уровня. В какое время года у вас больше всего вероятность попасть на празднование дня рождения футболиста? По данным британской молодежной футбольной лиги, половина игроков была рождена с января по март, а дни рождения остальных равномерно распределены по остальным месяцам года. Почему? Потому что отбор в юношеские команды происходит в конце года и мальчики, родившиеся в первые месяцы года, выглядят несколько старше, крупнее и сильнее своих сверстников. У какого доктора выше уровень смертности пациентов – хорошего или плохого? Если распределить больных среди докторов в произвольном порядке, то лучшие доктора покажут в среднем результат на 7% лучше. Но к ним чаще идут больные с более тяжелыми заболеваниями. Поэтому и смертность среди их пациентов более высокая.

Химиотерапия дает смертельно больным последнюю надежду. Исследования показали, что она эффективна в 2% случаев при лечении некоторых разновидностей рака. А при миеломе, меланоме кожи и др. эффект от химиотерапии равен нулю. Почему же ее упорно применяют? В конце концов, врачи тоже люди и реагируют на стимулы – онкологи получают не менее половины своих доходов от химиотерапевтических процедур. Химиотерапия помогает врачам искусственно увеличивать показатели выживаемости среди пациентов: доктор смог продлить жизнь пациента на два месяца, что в отчетах будет выглядеть как 50-процентное увеличение.

Невероятные истории об апатии и альтруизме На оживленной улице, напротив десятиэтажного дома, на молодую женщину напал мужчина. Он ударил ее ножом в спину и оставил умирать, уехав на своем автомобиле. Через некоторое время убийца вернулся, изнасиловал женщину, вновь ударил ее ножом и скрылся. Этот случай глубоко потряс американскую нацию – его включили во все популярные учебники по социальной психологии, а его анализу в течение последующих 20 лет посвятили множество научных статей. Почему 38 свидетелей, уважаемых и законопослушных граждан, видевших, как убийца наносил удар ножом женщине, не сообщили об этом в полицию? После завершения расследования оказалось, что в действительности первое нападение было коротким и произошло среди ночи на плохо освещенной улице, а второе – в закрытом подъезде, вне поля зрения тех, кто мог видеть первое нападение. Всего свидетелей было не 38, а не более шести,

20

KS_Digest9M_after2.indd 20

9/14/11 3:17 PM

Суперфрикономика один из них был настолько пьян, что физически не мог сделать телефонный звонок. Один из соседей позвонил в полицию после первого нападения, но полиция расценила ситуацию как бытовую ссору и приехала слишком поздно. Приняв во внимание все вышесказанное, никак нельзя согласиться с тем, что этот инцидент был «поразительной иллюстрацией социальной апатии», как писали газеты и журналы в последующие 20 лет. Более того, убийцу женщины в конце концов помогли поймать именно соседи – они сообщили в полицию о подозрительном мужчине, выносившем вещи из соседнего подъезда. Эта история – наглядный пример того, как журналисты и следователи могут раздуть из одного уголовного дела миф о глобальной социальной апатии. Группа экономистов задалась вопросом: «Существует ли альтруизм и как это проверить?». Была проведена серия исследований с использованием лабораторных игр «Ультиматум» и «Диктатор». В игре «Ультиматум» Игрок 1 получал $20 и предлагал часть из них Игроку 2. Если Игрок 2 соглашался, то сделка считалась состоявшейся, а если нет – оба игрока оставались ни с чем. В среднем Игрок 1 предлагал Игроку 2 сумму в $6. Возможно, в этом и состоит альтруизм? Игрок 2 должен соглашаться на любую сумму денег, поскольку это лучше, чем ничего. Но Игрок 1 предлагал $6 Игроку 2 в основном из эгоистических соображений: если предложить меньше, то Игрок 2 может отклонить предложение, и тогда Игрок 1 останется без денег. В игре «Диктатор» Игрок 1 мог предложить Игроку 2 либо $10, либо $2, а Игрок 2 был обязан принять предложение. Оказалось, что 75% людей в роли Игрока 1 предлагали $10! Возможно, это был альтруизм? Затем игру немного модифицировали, разрешив Игроку 1 не только делиться частью из $20, но и забирать $1 у Игрока 2. Что произошло? Только 35% участников решили делиться деньгами с партнером, 45% не дали ничего, а 20% еще и забрали $1 у Игрока 2. Куда же девался альтруизм? Игру модифицировали вновь и вновь, но подтверждений альтруизму не находили. Когда же участники в роли Игрока 1 должны были заработать начальную сумму денег, которой потом можно было поделиться, или забрать ее у Игрока 2, то

«Київстар Бізнес» Дайджест. Выпуск № 9

KS_Digest9M_after2.indd 21

делиться деньгами хотело еще меньше людей, но и значительно уменьшилось количество игроков, которые забирали деньги у Игрока 2.

Решение есть – простое и дешевое В 1847 году в лучших родильных домах Европы каждая шестая пациентка умирала от родильной горячки. Молодой доктор Игнац Земмельвайс решил выяснить причины этого явления. Оказалось, что при родах дома вероятность смертельного исхода была примерно в 60 раз ниже, чем в клинике. Путем цепочки логических умозаключений молодой врач пришел к выводу, что именно доктора несли ответственность за возникновение родильной горячки, перенося инфекцию с трупов умерших рожениц. Чем дольше женщина находилась в палате, тем больше она подвергалась опасности заразиться при осмотре докторами и студентами, на руках которых оставалась инфекция после ранее произведенных вскрытий. Заболевание удалось остановить, всего-навсего строго приказав всем докторам и студентам после проведения вскрытия в обязательном порядке дезинфицировать руки. Нужны ли специальные сиденья для детей в автомобиле? Оказывается, с точки зрения предотвращения серьезных травм, обычные ремни безопасности срабатывают так же хорошо. Но специальные сиденья вселяют в родителей ложное чувство безопасности, провоцируя их ездить быстрее и рискованнее. Вместо того чтобы адаптировать задние ремни безопасности под перевозку детей, был пролоббирован закон об увеличении до 12 лет возраста, начиная с которого дети могут ездить без специально оборудованных кресел. Кто от этого выиграл? Конечно же, производители специальных автомобильных кресел для детей.

Что общего у Эла Гора и горы Пинатубо? В середине 1970-х годов одна из ведущих газет мира писала: «…по мнению некоторых экспертов, человечество стоит на пороге новых глобальных климатических изменений, которые несут угрозу жителям всего мира». Вы подумали, что речь идет о глобальном потеплении? Нет, говорилось об эффекте глобального похолодания.

21

9/14/11 3:17 PM

Суперфрикономика Экологи всего мира согласны с тем, что сегодня температура планеты повышается. Принято считать, что значительная часть парниковых газов возникает вследствие работы автомобилей и самолетов. Но оказывается, что жвачные животные вырабатывают на 50% больше парниковых газов,

с интервалом 100-300 м к цепочке воздушных шаров, заполненных гелием. На верхнем конце шланга должно размещаться сопло, с помощью которого стратосфера будет наполняться бесцветным туманом из жидкого диоксида серы.

РИСК ПОГИБНУТЬ В ДОРОЖНОЙ АВАРИИ У ПЬЯНОГО ПЕШЕХОДА В 5 РАЗ ВЫШЕ, ЧЕМ У НЕТРЕЗВОГО ВОДИТЕЛЯ чем весь транспорт в мире. Поэтому специалисты по решению проблемы потепления рекомендуют: «Если вы хотя бы один день в неделю будете получать калории не за счет поглощения говядины и молочных продуктов, а за счет куриного мяса, яиц, рыбы и овощей, то внесете куда больший вклад в борьбу с парниковым эффектом, чем если будете покупать продукты питания от местных производителей».

15 июня 1991 года старая гора Пинатубо на филиппинском острове Лусон вдруг начала грохотать и выбрасывать серный пепел. Это стало самым мощным вулканическим извержением за предшествующие 100 лет. В результате облако двуокиси серы, образовавшееся в стратосфере, подействовало как слой солнцезащитного крема и позволило в течение следующих двух лет охладить температуру Земли на 0,5 ο. Натан Мирволд, экс-директор по технологиям компании Microsoft, сегодня занимается климатическим моделированием. Он утверждает: «Мы пытаемся прогнозировать изменение климата на период от 20 до 30 лет, но компьютерной отрасли потребуется примерно столько же, чтобы обеспечить нас устройствами, способными проделать эту работу. Все крутят одни и те же ручки, меняя контрольные параметры и коэффициенты одних и тех же моделей». Мирволд, развивая идею белорусского ученого Будыко, предложил сжигать серу на базовой станции и по 30-километровым шлангам диаметром несколько сантиметров выводить диоксид серы в стратосферу. Шланги должны крепиться

Противники идеи «садового шланга» смогли возразить лишь, что идея слишком проста и обходится слишком дешево. В случае необходимости такой дешевый инструмент даст человечеству передышку, позволяющую перейти к безуглеродным источникам энергии.

Эпилог. Обезьяны – те же люди Современные экономисты уверены, что только человек обладает способностями к материальному обмену. А Кейт Чень, профессор экономики Йельского университета, задался вопросом: «Что произойдет, если я научу группу обезьян пользоваться деньгами?». Для исследования были отобраны капуцины. От других обезьян их отличает очень маленький объем мозга и концентрация жизнедеятельности исключительно на поисках еды и представителей противоположного пола. Чень научил обезьян пользоваться монетами: когда обезьяна возвращала профессору монетку, она получала взамен лакомство. Вначале эксперимента каждая обезьяна получила 12 монет. Обезьяны выбирали разные лакомства, отдавая за них монетку. Потом в игру ввели ценовые шоки – разные лакомства стали стоить по-разному. И когда за одну монетку вместо обычной порции лакомства, состоящего из трех мороженых кубиков с фруктами, обезьяна получала всего два кубика, начинал работать закон спроса. Затем исследователи ввели элемент азартной игры. Капуцинам показывали одну виноградину, подбрасывали монетку и в зависимости от исхода давали либо одну, либо две виноградины. Затем ставку увеличили до двух виноградин. Большинство капуцинов придерживалось

22

KS_Digest9M_after2.indd 22

9/14/11 3:17 PM

Суперфрикономика стратегии избегания потерь (loss aversion), тем самым подтверждая, что потеря виноградины значила для них больше, чем ее приобретение. По словам Ченя, данные исследования показали, что поведение обезьян-капуцинов «статистически неотличимо от поведения большинства биржевых торговцев, занимающихся внутридневным трейдингом на фондовом рынке».

В один день альфа-самец капуцинов не стал обменивать монеты на лакомства, а затеял «кутеж» – разбросал монеты по полу и позволил другим обезьянам подбирать их. Затем обезьяны стали оказывать сексуальные услуги в обмен на монеты, а полученные деньги сразу же обменивать на лакомства. Далее эксперименты пришлось запретить – во избежание необратимого разрушения социальной структуры стаи. Что ж, в экономической науке нам еще предстоит избавиться от множества стереотипов.

ДЛЯ ЗАМЕТОК

«Київстар Бізнес» Дайджест. Выпуск № 9

KS_Digest9M_after2.indd 23

23

9/14/11 3:17 PM

Суперфрикономика

ДЛЯ ЗАМЕТОК

24

KS_Digest9M_after2.indd 24

9/14/11 3:17 PM

KS_Digest9M_after2.indd 25

9/14/11 3:17 PM

БИЗНЕС В СТИЛЕ ФАНК Капитал пляшет под дудку таланта Кьелл Нордстрем, Йонас Риддерстрале

KS_Digest9M_after2.indd 26

9/14/11 3:17 PM

Одна из топ-100 бизнес-книг всех времен Мировой бестселлер, переведенный на 33 языка Авторы входят в топ-50 бизнес-мыслителей мира Кьелл Нордстрем (Kjell Nordstrom) работает в Институте международного бизнеса при Стокгольмской школе экономики. Его докторская диссертация была посвящена международным аспектам бизнеса. Участвовал в организации престижной программы Advanced Management Program, которая привлекла элиту скандинавских бизнес-лидеров. Идеи Кьелла работают в пику сухим теориям. Он заставляет задуманное осуществляться. Нордстрем входит в состав Советов Директоров норвежской фирмы Stokke Fabrikker, шведской интернет-компании Spray Ventures и американского разработчика прикладных решений для электронного бизнеса Razorfish. Многие мировые компании привлекают Нордстрема в качестве консультанта и эксперта. Йонас Риддерстрале (Jonas Ridderstrale) работает в Центре углубленного изучения лидерства при Стокгольмской школе экономики. Один из лидеров нового поколения учителей бизнеса европейской школы. Имеет степень МВА и доктора философии, автор книги о глобальных инновациях. Ведет Advanced Management Program в Стокгольмской школе экономики. Советник и консультант ряда международных компаний. Его работы помогают смотреть на будущее творчески, разрабатывать гибкие стратегии и организационные решения. В свободное время Йонас коллекционирует произведения искусства и поддерживает одну из самых оригинальных галерей в Швеции. «Київстар Бізнес» Дайджест. Выпуск № 9

KS_Digest9M_after2.indd 27

27

9/14/11 3:17 PM

Бизнес в стиле фанк

Основная идея «Бизнес в стиле фанк» – книга о самых актуальных трендах глобальной бизнес-среды и их значении для стран, корпораций и отдельных личностей. Авторы книги убедительно доказывают, что мир изменился. Правила меняются – добиться успеха может лишь тот, кто отличается от всех остальных. Быть другим – значит сконцентрироваться на том, что думают и чувствуют люди, а не на том, что делают организации. Нужно уходить от «обычного бизнеса», превращая его в «бизнес в стиле фанк» – уникальный, эмоциональный, сфокусированный не на «сегменте», а на личности.

Новая эра фанка В современных компаниях 70–80% всей добавочной стоимости, производимой людьми, создается с помощью их интеллекта. Сегодня основное средство производства – не капитал и не рабочая сила, а серое вещество весом приблизительно 1,3 кг. Это человеческий мозг. Совокупная компьютерная память на Земле превышает человеческую. Однако лишь люди могут быть изобретательными, менять правила, выдвигать новые идеи и испытывать эмоции. К тому же человеческий мозг не принадлежит акционерам, кредиторам, государствам. Он принадлежит только вам. Успех бизнеса в будущем все больше будет зависеть от способности направлять работу умов в нужное русло. Именно направлять, а не управлять – ум не принадлежит компаниям. Знания – самая мощная сила настоящего и будущего. Многие могут возразить, что тема роли знаний в получении прибыли не нова. И они

будут правы. Но есть две особенности, которые делают эпоху фанка особенной – это скорость и размах знаний. 90% ученых всех времен – наши современники. В 1970-х годах лишь 15% военнослужащих США закончили колледжи, а уже в 1990-х 99,3% американских офицеров были с высшим образованием. Интернет сделал любую информацию доступной всем, везде и всегда. Сегодня знания мгновенно распространяются по всему миру и попадают в «подготовленные» головы. Это эпидемия, которую уже не остановить. Революция, которую спровоцировали скорость и размах распространения знаний, потрясает основы общества и экономики. Значит, пора упразднить старые правила. В таких условиях мы уже не можем подходить к бизнесу со старыми мерками. Нужен нестандартный, инновационный бизнес – бизнес в стиле фанк. Фанки-бизнес становится глобальным: за последние 40 лет XX столетия международный товарооборот увеличился на 1500%. В Индии уже у нескольких сотен миллионов людей уровень жизни сопоставим со

28

KS_Digest9M_after2.indd 28

9/14/11 3:17 PM

Бизнес в стиле фанк среднеевропейским. Экономические реалии таковы, что все конкурируют друг с другом. Каждый индивидуум – участник глобального рынка. Беспрецедентный рост конкуренции спровоцировал перепроизводство – товары и услуги конкурентов становятся все больше похожими друг на друга. Сегодня поле брани конкурентных сражений – не качество двигателя или мобильного телефона, а интеллект и нематериальные активы: дизайн, обслуживание, имидж… и, конечно же, люди. Именно они делают организацию, продукт или услугу уникальными. Конкурентное преимущество становится неосязаемым. Побеждает та компания, которая способна к организации и управлению своими процессами в наиболее творческом режиме. Также важно помнить, что знания недолговечны – необходимо их постоянное совершенствование. И побеждает тот, кто делает это на максимальной скорости. Настала эпоха, в которой все решают время и таланты. Важно понимать, что скорость перемен такова, что ответы завтрашнего дня не основываются на умениях и навыках дня сегодняшнего. Поэтому в деловом мире ключевой становится

ЕСЛИ ВАМ НЕ НРАВИТСЯ, ЧТО ВЫ ДЕЛАЕТЕ, БРОСЬТЕ ЭТО ЗАНЯТИЕ парадоксальная способность – «разучение». Важно не только получать новые знания, но и столь же умело избавляться от устаревших стереотипных причинно-следственных связей.

Ключевые силы фанки-бизнеса Авторы утверждают, что эру фанка формируют три ключевые силы: технологический прогресс, изменение общественных институций и пересмотр традиционных ценностей. Все они влияют друг на друга, на общество, компании и каждого из нас.

«Київстар Бізнес» Дайджест. Выпуск № 9

KS_Digest9M_after2.indd 29

1. Технологии В прошлом технологии ассоциировались с нобелевскими лауреатами, освоением космоса. Сегодня же – с шоу-бизнесом, компьютерными играми и фильмами. Первенство принадлежит программному обеспечению и созданию информационных систем. Наши дома скоро станут «храмами виртуальной реальности», напичканными всевозможными устройствами и системами. Сеть становится вездесущей, причем чем больше людей к ней подключается, тем более полезной она становится. Технологии сжимают пространство и время, обеспечивают полную прозрачность и информированность. И это только начало – как еще сто лет назад заметил экономист Альфред Маршалл, «настоящая ценность идеи, переворачивающей страницу целой эпохи, осознается не тем поколением, которое эту идею выдвинуло». Даже для полного освоения электромотора бизнес-среде потребовалось 20 лет. Информационные технологии еще сильно нас удивят.

2. Общественные институции Общественные объединения, или же институции, создавались для того, чтобы упрощать жизнь. Они ограничивали нашу свободу, но снижали уровень неопределенности. Общественные организации никогда не славились своим творческим и предпринимательским потенциалом. С ростом глобализации снижается экономическая власть национального государства, а новые политические партии формируются вокруг насущных вопросов глобального характера – к примеру, Greenpeace или Amnesty International. Многие компании должны возрождаться заново – бюрократические предприятия мертвы, неэффективны в эру фанки-бизнеса. Изменяется институт семьи. Дети меньше видятся с родителями в течение дня, количество разводов растет, несколько браков в течение жизни – явление обычное. Представления

29

9/14/11 3:17 PM

Бизнес в стиле фанк старшего поколения о нормальной семье сегодня не актуальны. И это не признак упадка, а доказательство существенных изменений. Транснациональные компании больше не мыслят категориями отдельных государств или регионов. Все более важными становятся совсем другие категории анализа: язык, культурные традиции, климат, возраст, стиль жизни, сексуальная ориентация – все что угодно.

3. Ценности

Возникновение общества перепроизводства определяют три основные силы: рыночная мания, бессмысленное перепроизводство и бесплатные телекоммуникации.

1. Рыночная мания. Более 90% населения

планеты живет в условиях рыночной экономики, тогда как еще 100 лет назад этот показатель не превышал 15%. Сегодня можно купить практически все. На каждый товар или услугу есть своя цена. Правит рынок.

Ценности тоже меняются, но очень медленно. Теперь они постепенно преодолевают географические привязки. Культуры, вкусы, опыт, история сливаются и создают набор ценностей, индивидуальный для каждой личности. Раньше монополией на ценности владела церковь, сегодня этот институт существенно ослаб. Больше нет однозначных ответов на вопросы, что хорошо, а что плохо. Впервые в нашей цивилизации начинают конкурировать между собой люди из разных уголков мира. И у каждого из них свое представление о том, что такое «хорошая жизнь».

2. Бессмысленное производство. Раньше

Три силы – технологии, общественные институции и ценности – создают глобальный мир, в котором все решают знания. Теперь ни церковь, ни государство, ни компания не будут делать выбор за человека – он обречен на свободу выбора как владелец главного актива глобальной экономики. Но вместе с этим приходит и ответственность – за свое здоровье, карьеру, образование, за всю свою жизнь. Чем больше у индивидуума возможностей, тем больше у него персональной ответственности.

80 лет стоимость трехминутного разговора между Лондоном и Нью-Йорком снизилась с $250 фактически до нуля центов. Сегодня Интернет позволяет передавать любое количество информации в любом виде с минимальными затратами. И что самое важное, Глобальная Сеть позволяет нам изучить весь рынок и за несколько минут найти товар по самой низкой цене.

С увеличением персональной свободы будет увеличиваться и неопределенность. Это новый вызов для людей, особенно для руководителей. Настоящие лидеры не контролируют сотрудников, а предоставляют им свободу действий.

Характеристики фанки-мира Мы живем под девизом «больше»: больше выбора, веселья, потребления, страха, возможностей, конкуренции. Мы вступили в эру изобилия.

спрос обычно превышал предложение. Потребителям указывали, что «они могут приобрести автомобиль любого цвета, при условии, что цвет будет черный», как сказал в свое время Генри Форд. Но постепенно рынок столкнулся с тем, что предложение начало превышать спрос. Поэтому пришлось производить товары меньшими партиями, но в более широком ассортименте. Предложение растет и будет расти.

3. Бесплатные коммуникации. За последние

В эпоху изобилия потребитель – больше, чем король, он повелитель всех диктаторов. Вся власть у народа. И сила нового требовательного клиента будет ощущаться по всей цепочке создания добавочной стоимости. В наш век переизбытка информация – это деньги. Компании платят миллионы долларов, чтобы получить хоть какую-нибудь информацию о своих клиентах. Но ценность представляет даже не сама информация, а ее своевременность и надежность. Свежие новости о характере спроса – это завтрашняя прибыль. Компании конкурируют, чтобы завоевать несколько секунд внимания. А крутые времена

30

KS_Digest9M_after2.indd 30

9/14/11 3:17 PM

Бизнес в стиле фанк требуют крутых вещей, которые заметят и будут обсуждать. Поэтому главная конкуренция идет за долю сердца и долю ума потребителя. Еще одна религия сегодняшнего дня – это время. Все вокруг ускоряется: цены меняются ежесекундно, поток информации растет в геометрической прогрессии, новые модели продуктов выходят в разы быстрее, чем несколько лет назад. Одна из возможных реакций на это положение вещей: «Нужно неистово работать!». Но люди эры фанка работают не больше и быстрее, а лучше! Они занимаются тем, что умеют делать на 100% лучше других. И знают, что не проиграют, даже если конкуренты будут работать круглосуточно. Мы все больше конкурируем на основе своей компетенции. Компании тоже должны строить свою конкурентоспособность на интеллектуальном капитале. Но проблема интеллектуальной силы – ее неосязаемость и эфемерность. Сложно дать точное определение понятию «знание». Нет моделей, которые позволяют измерить умственный потенциал людей, собравшихся в одной комнате или корпорации. Мы застряли в индустриальной эпохе с балансом и отчетами о прибыли. Но нужно пытаться это делать, поскольку интеллект сегодня сильнее целых государств! Стоимость нематериальных активов многих компаний выше, чем золотовалютные резервы некоторых развитых стран.

Следует сделать • Дать себе и своим подчиненным «право на ошибку».

• Искать талантливых сотрудников в нестандартных местах.

• Добавить эмоций и сенсационности в продукты или услуги своей компании.

Стоит задуматься • Занимаетесь ли вы тем, что делаете лучше всего?

• Ваша компания и вы лично уже перешли в эру фанка?

• Занимаетесь ли вы непрерывным самообучением?

Что ценно в автомобиле BMW или Volvo?! Какова ценность человека?! Наверняка она не определяется 80-90 килограммами материи. Миром правит восприятие – то, что действительно ценно, неосязаемо. Для победы в восприятии нужно делать ставку на творчество, результативность и изменения в производстве и обслуживании. Нужно привлекать в компанию людей, непохожих друг на друга, способных создавать новые удивительные продукты. Эти люди свободны, они живут так, как хотят. Таких сотрудников не впишешь в иерархическую структуру, поэтому большому количеству вертикальных уровней управления не удержаться. Вооруженные новыми ценностями «Київстар Бізнес» Дайджест. Выпуск № 9

KS_Digest9M_after2.indd 31

31

9/14/11 3:17 PM

Бизнес в стиле фанк и технологиями, люди бросают вызов приверженцам жесткой субординации. Теперь каждый имеет возможность преобразить кусочек нашего социально-экономического ландшафта. Важно помнить, что талантливых, неординарных сотрудников нужно искать в нетрадиционных местах. Главное, чтобы все участники разделяли ценности группы, а профессиональные качества каждого можно «подтянуть». Еще одна важная характеристика мира фанка – стирание границ между отраслями. Услуги и товары тоже тяжело отделить друг от друга – появляются «тов-уги». Например, что такое McDonald’s? Это и товар, и услуга. Даже грань между отдыхом и работой становится все более размытой. Разве сотрудник умственного труда оставляет свои мысли на рабочем столе после 18:00?! Работа – это уже не место, а образ жизни. Фанки-общество очень фрагментарно, но эта фрагментарность специфична. Сегодня мы сталкиваемся с «племенами» похожих друг на друга людей из совершенно разных стран мира. Они объединяются по общим жизненным принципам или профессиональным знаниям. Если пойти еще дальше, мы окажемся в абсолютно фрагментарном мире, где каждый человек становится микроскопом спроса и предложения на глобальном рынке. Мы вступаем в эру индивидуализма, где важными становятся самореализация и развитие целостной личности. Сегодня потребители не вписываются в сегмент, потому что готовы потратить последний цент на то, к чему испытывают страсть. Они могут пожертвовать всем, чтобы купить сноуборд, бутылку первоклассного вина или же последнюю модель мобильного телефона. Надо обращать внимание на эти категории потребителей, а не на тех, у кого высокий уровень доходов. И главное, что нужно помнить индивидууму и компании: очень вероятно, что в глобальной эпохе изобилия практически все достанется только победителю. Кто помнит команду № 2 или № 3 в последнем Чемпионате мира

по футболу?! Зачем слушать местного барда или группу, ели можно послушать Мадонну или Rolling Stones на компакт-диске?! Тем более, в интеллектуальной деятельности экономия на масштабе сумасшедшая – первый компакт-диск с Windows для Microsoft обходится в миллиарды долларов, а каждый последующий – в несколько центов. Поэтому компания заинтересована в максимальном захвате рынка, когда доход от каждого нового клиента фактически равняется маржинальной прибыли.

Фанки-корпорации Половина всей международной торговли приходится на транснациональные компании. Глобальные корпорации – новые империи нашей эры, которые правят миром. Но мы понимаем также, что завтра эти компании будут выглядеть и действовать по-другому. Иначе они прекратят свое существование. Успех приходит через воздействие на будущее. Успех – это созидание, а не приспособление. Стив Джобс, Энди Уорхол, Мухаммед Али сделали это. Они создали нечто, чего до них не было. Фанки-корпорация – совершенно особенная компания. Это не «засахаренная» бюрократия, а организация, которая стремится изменить обстоятельства и победить непредсказуемость. Во-первых, фанки-компании увеличивают степень своей специализации. В эру изобилия только лучшие решения и товары будут оценены рынком. Для этого нужно сфокусироваться: внутри компании – на нужном типе сотрудников, а во внешней среде – на нужных потребителях. Фанки-организации не стремятся быть всем для всех – они стараются стать конкретно кем-то для кого-то. Во-вторых, после осознания своей специализации компании нужно определить, как максимально эффективно использовать свои ресурсы, «избавиться от жира и нарастить мускулы». Знания разбросаны по всей организации, и часто компания не может оценить свой интеллектуальный потенциал. Нужно создавать систему самообразования внутри компании, увеличивая скорость трансформации и передачи знаний.

32

KS_Digest9M_after2.indd 32

9/14/11 3:17 PM

Бизнес в стиле фанк Нужно научиться быстро трансформировать знания в действия – лишь тогда можно получить конкурентное преимущество на рынке.

просили Пикассо изобретать кубизм. Если вы хотите сделать что-либо поистине революционное, научитесь не обращать внимания на клиентов. Большинство потребителей консервативны и скучны. Если они генерируют идеи лучше, чем вы, наймите их или ищите другую работу.

ЗНАНИЯ — САМАЯ МОЩНАЯ СИЛА НАСТОЯЩЕГО И БУДУЩЕГО В-третьих, фанки-корпорация исключительно инновационная. Конкуренция привела к тому, что хорошая идея одной компании копируется конкурентами максимум за несколько недель. Поэтому один инновационный отдел не создаст компанию в стиле фанк. Нужна тотальная инновационность – образ мышления, который касается каждого сотрудника компании и каждого аспекта бизнеса, от стратегии до самого мелкого операционного процесса. Каждая корпорация имеет огромный потенциал интеллектуальных новшеств – последние исследования показали, что компании используют лишь 5–15% творческих способностей своих сотрудников. Только подумайте, какого эффекта можно достичь, если повысить этот показатель хотя бы на 10%! В-четвертых, фанки-корпорация гетерархична. Как сказал Джек Уэлч, иерархия – это организация, которая повернута лицом к главе фирмы и задницей – к покупателям. В эру турбоскорости и интеллекта традиционную иерархию ожидают постоянные нервные срывы. Поэтому фанки-корпорации будут гетерархичными, то есть состоящими из многих иерархий различного типа. На самом деле иерархия касается должностей, процессов и профессий, хотя в традиционных компаниях она отображается лишь в должностях. В некоторых вопросах подчиненные должны быть большими профессионалами, чем их руководитель. Это нужно учитывать, особенно в проектных или так называемых профессиональных компаниях, где человеческие знания и навыки являются конечным продуктом для клиента. И главное – не ждите, что потребитель сам придумает вам несуществующий продукт. Ведь посетители художественных галерей не

«Київстар Бізнес» Дайджест. Выпуск № 9

KS_Digest9M_after2.indd 33

Личность в стиле фанк Люди будут все меньше работать «потому что так надо». Они будут заниматься какимлибо делом потому, что внутренне хотят этого. И если говорить о суперспециалистах, то не компании нанимают их, а как раз наоборот. В долгосрочной перспективе, как утверждает ученый Чарльз Хэнди, основной задачей будет не предоставить людям работу, а организовать их. Это принципиальное различие, поскольку организатор предлагает не работу, а возможности, пространство для творчества. Лидеры должны создавать силовые поля, которые притягивают таланты, а не просто служащих, ищущих рабочее место. Нужно помнить, что у талантов всегда есть широкий выбор, поэтому с ними стоит обращаться как со знаменитостями. Если потерять одного, уйдут все. Звезды притягивают звезд, а неудачники – неудачников. В мире фанка к лидерам предъявляются принципиально новые требования. Если вы попытаетесь манипулировать умными людьми, они начнут сопротивляться. Нужно овладеть умами и сердцами людей. Лидер должен вносить хаос туда, где слишком много порядка – заставлять людей отказываться от традиционного образа мышления. Фанки-лидеры должны соответствовать четырем требованиям: задавать направление, проявлять терпимость к ошибкам, обучать и оказывать внимание.

33

9/14/11 3:17 PM

Бизнес в стиле фанк 1.

Задавать направление – это не контролировать, а скорее поддерживать и одобрять людей в их стремлении сделать то, что действительно имеет значение. В современном менеджменте это обычно выражается в видении (англ. vision). Видение всегда четкое, последовательное и целостное. Лидеры должны сформулировать, постоянно напоминать и отражать в мелких задачах краткий основополагающий принцип деятельности компании. Например, слоган корпорации Disney – «делать людей счастливыми», и вся ее деятельность базируется на этом видении.

Деньги не могут стать для лидеров самоцелью. Как сказал известный психиатр Виктор Франкл, «Нельзя стремиться к собственному успеху или счастью. Это может быть только следствием, неожиданным побочным эффектом самоотверженного стремления к цели, которая несоизмеримо больше, чем сам человек». Такие идеи могут реализовывать лишь очень талантливые, высокомотивированные люди. Вот почему компании столь сильно зависят от таких сотрудников. Эра фанка несет перемены для каждого индивидуума. Чтобы преуспеть в гиперконкурентной среде, нужно выработать персональную стратегию. Хорошие времена не будут ждать никого из нас, потому что все лучшие места займут самые активные участники. Если вам не нравится, что вы делаете, бросьте это занятие. Причем прямо сейчас, потому что в этом случае у вас нет никаких шансов преуспеть. Станьте человеком-монополией, единственным в своем роде. Рецепт выживания сегодня – это отклонение от нормы. Занимайтесь собственным маркетингом, позиционируйте и дифференцируйте себя. А еще налаживайте связи, поскольку ваша конкурентоспособность – это «Что вы знаете», помноженное на «Кого вы знаете».

ПОСЕТИТЕЛИ ХУДОЖЕСТВЕННЫХ ГАЛЕРЕЙ НЕ ПРОСИЛИ ПИКАССО ИЗОБРЕТАТЬ КУБИЗМ 2. Терпимость к ошибкам – одно из ключевых

качеств лидера фанки-корпорации. Инновации требуют экспериментов, нужно не бояться смелых шагов, даже если риск ошибки высок. Главное – делать правильные выводы и двигаться вперед. Лидер должен дать людям свободу и время, и они сами найдут неординарные пути решения проблем.

3. Непрерывное образование – новое правило

эпохи фанка. Обучение – это не забивание головы фактами, а индивидуальная работа с эмоциями и душой. Большое значение приобретает наставничество, беседа, передача знаний. Лидер воспитывает лидеров не в лаборатории, а в реальных условиях. Учеба уже неотделима от работы и жизни. Это единый процесс.

4. Внимание. Компания должна проявлять к

талантливому сотруднику гораздо больше внимания, чем он к ней. Талант – единственное, что сегодня «заставляет капитал плясать». Поэтому фанки-лидер должен перейти в формат руководства «один на один». Ценный сотрудник действительно стоит такого подхода, потому что его мотивация уникальна, как и он сам.

Общество эмоций

Эпоха изобилия постепенно превращается в эпоху эмоциональных привязанностей. Не нужно стремиться производить еще больше такой же продукции. Необходимо привнести в производство элементы сенсационности и сентиментальности. Именно в этом заключается наибольший потенциал конкурентного преимущества будущего. Всем хочется, чтобы то, что предлагают, волновало и брало за душу. В эмоциях кроются деньги. У людей сильна потребность в искусстве и эстетике – это не вполне осознают производители. В экономике эмоций лучше вызвать негодование у 90% людей и привлечь интерес лишь 10%, нежели быть просто «О.К.» для всех. Людям нужны удивительные вещи. Нужно создавать сенсационные стратегии, задевающие все пять чувств людей. Это принципиально новая игра, где можно апеллировать либо к Смыслу, либо к Эмоциональной притязательности, либо к Интуиции, либо, наконец, к Желанию. Но самый важный вопрос: как смешать эти компоненты, чтобы получился самый горячий «коктейль Молотова» в мире?!

34

KS_Digest9M_after2.indd 34

9/14/11 3:17 PM

Бизнес в стиле фанк

ДЛЯ ЗАМЕТОК

«Київстар Бізнес» Дайджест. Выпуск № 9

KS_Digest9M_after2.indd 35

35

9/14/11 3:17 PM

ОТКУДА БЕРУТСЯ ХОРОШИЕ ИДЕИ Истинная история инноваций

Стивен Джонсон

Бестселлер 2010 года по версии 800 CEO Read Одна из лучших книг 2010 года по версии журнала The Economist В основе книги – результаты пятилетнего исследования десятков великих открытий и инноваций Стивен Джонсон (Steven Johnson) – известный американский ученый и писатель, автор семи книг о взаимодействии науки, техники и человеческого опыта, в том числе, бестселлера «Нет худа без добра: как современная массовая культура делает нас умнее». Последние десять лет Джонсон изучает историю инноваций. Результаты его исследований и легли в основу бестселлера «Откуда берутся хорошие идеи». Стивен создал несколько сайтов, в том числе, «Магазин исчезнувшей еды», Plastic.com, а его последний проект inside.in находится в разработке. У Стивена множество последователей и миллионная аудитория на Twitter.

36

KS_Digest9M_after2.indd 36

9/14/11 3:17 PM

Откуда берутся хорошие идеи

Основная идея Все мы стремимся сделать свою жизнь творческой, а свою компанию – инновационной. Но почему же в одной среде новые идеи погибают, а в другой – распространяются как вирус? Как именно гениальные идеи приходят в голову их изобретателям? Стивен Джонсон, автор семи бестселлеров, пытается найти ответ на вопрос, который, несомненно, интересует каждого человека: откуда берутся хорошие идеи? Его книга посвящена изучению пространства инноваций. Люди часто приписывают свои гениальные идеи вспышкам озарения. Но Джонсон утверждает, что история открытий доказывает иную природу рождения великих идей. В результате долгих исследований он нашел в процессе возникновения великих открытий определенные повторяющиеся закономерности. Проанализировав десятки изобретений с междисциплинарной точки зрения, исследователь формулирует семь моделей рождения инноваций. Чем чаще мы будем пользоваться этими моделями в нашей профессиональной деятельности и в поиске новых идей, тем более инновативным будет наше мышление.

Мегаполисы и Интернет стали двигателями инноваций потому, что обе среды являются идеальными системами для создания, распространения и укоренения хороших идей. Но и эти среды не совершенны – вспомните об уровне преступности в крупных городах или вспышках спама в Интернете. Однако и города, и Всемирная Паутина продолжают генерировать массу открытий. История великих изобретений не ограничивается человеческими творениями, поэтому Стивен Джонсон анализирует также инновации в природе – к примеру, коралловые рифы, экосистема которых является идеальной средой для биологических инноваций. Коралловые рифы обитают в бедных питательными веществами тропические водах, «Київстар Бізнес» Дайджест. Выпуск № 9

KS_Digest9M_after2.indd 37

но, потребляя в пищу симбиотические водоросли зооксантеллы, они получают полноценное питание для своего развития. Такая схема имеет много общего с мегаполисами. На языке теории, описывающей поведение сложных систем, эти модели инноваций являются фракталом: они появляются вновь и вновь в узнаваемой нам форме, увеличивая или уменьшая масштаб – от молекулы нейрона до пикселя тротуара. Чтобы узнать, откуда берутся хорошие идеи, нужно их рассматривать в контексте. Догадки Дарвина формировались внутри его мозга. Однако ему нужны были и другие условия, которые помогли собрать идею в пазл: корабль, архипелаг, бумага для записей, библиотека, научные материалы.

37

9/14/11 3:17 PM

Откуда берутся хорошие идеи Проанализировав множество открытий с этой точки зрения, Стивен Джонсон выделяет семь моделей, которые, по его мнению, имеют глубокие исторические корни: 1. Смежные возможности 2. Текучие сети 3. Медленные догадки 4. Интуитивная прозорливость 5. Ошибка 6. Экзаптация 7. Платформы

1. Смежные возможности Стефан Тарнье, работавший в 1870-х годах акушером в Париже, как-то в свой выходной решил сходить в зоопарк. Прогуливаясь, он наткнулся на выставку инкубаторов для птенцов. И тогда у Тарнье возникла

С о в р е м е н н ы е м од е л и п р е д у с м а т р и в а ю т режим кислородной терапии и массу других полезных функций. Сегодня все больницы развитых стран оснащены такими устройствами, спасающими тысячи детских жизней. В развивающихся странах ситуация гораздо сложнее – в Либерии и Эфиопии умирают более 10% новорожденных. Основным препятствием является даже не высокая цена (стандартный инкубатор в американском госпитале может стоить более $40 тыс.) – исследования показывают, что до 95% медицинского оборудования, пожертвованного развивающимся странам, выходит из строя в течение первых пяти лет использования. Проблема состоит в отсутствии запчастей и неспособности персонала больницы прочесть инструкцию по эксплуатации и ремонту на английском языке. Возникла необходимость в изобретении надежного и недорогого инкубатора, детали которого можно легко найти и заменить. И решение нашлось. «В развивающихся странах не слишком много микроволновых печей, видеомагнитофонов и другой техники, но автомобили-то та м е с т ь ! » , – э та мысль пришла в голову Тимоти Престеро, сотруднику организации «Дизайн, несущий Смысл». Вместе со своими друзьями он придумал инкубатор, собранный из автомобильных частей, – фары обеспечивали тепло, радиатор – циркуляцию воздуха, а с и г н а л и з а ц и я – о п о в е щ е н и е м е д п е р с онала в случае неполадок. Устройство под названием NeoNurture снаружи выглядело как обычный инкубатор. Его эффективность была вдвое выше: запчасти были легкозаменяемыми и доступными, а для устранения неполадок вполне достаточно было элементарных знаний по ремонту автомобиля. Нам нравится думать, что суперпродви нутый инкубатор за $40 тыс. – прорывная инновация, но ведь такое устройство как NeoNurture – куда более гениальная идея. Этот пример хорошо иллюстрирует модель смежных возможностей – когда одна инновация влечет за собой следующую.

ЧТОБЫ УЗНАТЬ, ОТКУДА БЕРУТСЯ ХОРОШИЕ ИДЕИ, НУЖНО РАССМАТРИВАТЬ ИХ В КОНТЕКСТЕ идея сконструировать аналогичное устройство для новорожденных младенцев. В то время детская смертность была чрезвычайно высокой – каждый пятый младенец умирал еще до того, как начинал ползать, не говоря уже о недоношенных детях. Тарнье знал, что для выживания новорожденных решающее значение имеет регулирование температуры.

66% новорожденных с недостаточной массой тела умирали, не прожив и нескольких недель. А когда в госпитале, где работал Тарнье, по его инициативе установили первый инкубатор, результаты были шокирующими – показатель смертности сократился до 38%. Взглянув на детей как на птенцов, Тарнье смог вдвое сократить смертность новорожденных. В последующие десятилетия конструкция инкубатора была усовершенствована.

38

KS_Digest9M_after2.indd 38

9/14/11 3:17 PM

Откуда берутся хорошие идеи История свидетельствует о том, что каждая очередная инновация открывает новые пути для исследований. Но одни системы больше расположены к открытию новых пространств, чем другие. К примеру, Всемирная Паутина исследовала смежные возможности гораздо быстрее, чем любая другая коммуникационная технология. В начале 1994 года в Интернете был только текст и страницы, соединенные гиперссылками, но уже через несколько лет возможности пространства стали расширяться. В Интернете стало возможным проводить финансовые операции, делать покупки и даже играть в казино. А сегодня эта среда стала двусторонней – появились свободные энциклопедии, блогосфера, социальные сети и прочие продвинутые сервисы. Влияние смежных возможностей можно проследить и в таком явлении как многократные открытия – когда идея приходит в голову двум ученым одновременно. Пятна на Солнце были обнаружены в 1611 году одновременно четырьмя учеными, живущими в разных странах. Первую электрическую батарею изобрели два человека – в 1745 году и в 1746 году. А Джозеф Пристли (в 1772 году) и Шееле Карл Вильгельм (в 1774 году) независимо друг от друга получили в лабораторных условиях кислород. Закон сохранения энергии был сформулирован четыре раза в конце 1840-х годов. Телефон, телеграф, паровой двигатель, радио – почти все влиятельные технологические инновации изобретали неоднократно. В начале 1920-х годов два ученых Колумбийского университета Уильям Огберн и Дороти Томас решили отследить все известные многократные открытия. Результаты этого исследования опубликованы в их труде с удивительным названием «Изобретения неизбежны?» («Are Inventions Inevitable?»). Авторы обнаружили 148 случаев многократных инноваций, большинство из которых происходило в пределах одного десятилетия.

Следует сделать • Устроить себе отпуск и прочитать несколько хороших книг.

• Создать открытую базу предложений сотрудников, которая позволит каждому вносить свои идеи, видеть идеи коллег, комментировать, дополнять и развивать их.

• Расширить поле творчества сотрудников компании.

Стоит задуматься • Правильно ли организовано рабочее пространство в вашей компании и поддерживает ли оно текучую сеть?

• До конца ли продуманы все комбинации сгенерированных в вашей организации инноваций?

• Возможно, идеальный порядок и стерильность на рабочем месте и в мыслях – не самая удачная среда?

Хорошие идеи не приходят из ниоткуда, они рождаются по принципу смежных возможностей – из существующих частей, набор которых расширяется с течением времени. «Київстар Бізнес» Дайджест. Выпуск № 9

KS_Digest9M_after2.indd 39

39

9/14/11 3:17 PM

Откуда берутся хорошие идеи Для современных организаций рождение инноваций возможно только в том случае, если компании развивают уникальную среду, в которой не блокируются и не ограничиваются, а наоборот, поощряются разного рода эксперименты.

2. Текучие сети Для описания рождения хороших идей существуют десятки метафор: «вспышка», «прорыв», «прозрение». Все они подразумевают, что первоначально идея находится на элементарном уровне. Но на самом деле хорошая идея – это сеть. И если мы хотим попытаться раскрыть тайну, откуда берутся хорошие идеи, то должны избавиться от распространенного заблуждения, что идея – это единичная вспышка. В действительности, это явление больше похоже на рой идей. Исследуя двигатели инноваций, можно заметить две важные закономерности. Во-первых, способность создавать новые соединения с другими элементами. Во-вторых, хаотичность среды, которая поощряет столкновения элементов системы. Ученый Кристофер Лэнгтон, исследуя инновационные системы для описания сетей, использует сравнение с тремя агрегатными состояниями вещества: газом, жидкостью и твердым телом. Лэнгтон анализирует поведение молекул в каждом из этих состояний. В газе царит хаос, новые соединения возможны, но они постоянно разрушаются из-за изменчивого характера окружающей среды. В твердом теле происходит обратное – модели стабильны, но не способны к изменениям. А вот в жидкости среда наиболее перспективна – новые конфигурации появляются в результате случайных связей между молекулами, и система не разрушает новые соединения мгновенно, как это происходит в газе. Подобно жидкостям, хорошие идеи имеют тенденцию течь «от ума к уму», даже когда их создатели пытаются сохранить их в тайне. Происходит своего рода «перетекание». В начале 1990-х годов психолог Кевин Данбар провел полномасштабное исследование,

снимая на видео исследователей в научных лабораториях по всему миру. Результаты Данбара показывают, что прорывные идеи ученые рождают не в одиночестве перед микроскопом, а в процессе взаи модействия и обмена мнениями за столом обсуждения. Джонсон называет эту модель «текучей сетью» – когда множество разных идей, сталкиваясь друг с другом, приводят к инновациям. Если вы работаете на своем рабочем месте и смотрите только в свой «микроскоп», ваши идеи могут попасть в ловушку, и вы застрянете в своих начальных предубеждениях. Помните, что идеям нужен социальный поток, текучая сеть. Для организаций это очередной вызов подумать над тем, как правильно организовать рабочее пространство сотрудников. Иногда для создания текучей сети стоит просто убрать лишнюю перегородку.

3. Медленные догадки Ч а р л ь з Д а р в и н в с в о е й а в то б и о г р а ф и и описывает историю рождения теории естественного отбора как классический пример момента прозрения. В октябре 1838 года, спустя 15 месяцев после начала исследований, Дарвин сидит в своем кабинете и читает книгу Томаса Мальтуса о народонаселении. Труд Мальтуса наталкивает его на гениальную мысль, и в какой-то момент у него внезапно появляется идея алгоритма естественного отбора. «Я понял, что наконец-то у меня появилась теория, с которой буду работать», – пишет Дарвин в своей автобиографии. В начале 1970-х годов психолог и историк Говард Грубер решил вернуться к записям Дарвина и пересмотреть историю его открытия. Найденная Грубером в записях ученого история кардинально отличалась от описанной в автобиографии. Фактически уже в 1937 году у Дарвина была теория естественного отбора – задолго до чтения работ Мальтуса. В его голове было множество элементов головоломки, но они не складывались в единую картину. Идея не пришла к нему в одно мгновение, она дрейфовала в сознании в течение длительного периода времени.

40

KS_Digest9M_after2.indd 40

9/14/11 3:17 PM

Откуда берутся хорошие идеи Большинство изобретателей лукавят, рассказывая об озарениях и моментах «Эврика!». Они просто хотят добавить блеска своей гениальной идее и своей персоне, а своему рассказу – острых ощущений. Проанализировав исторические записи, Стивен Джонсон сделал вывод, что множество гениальных идей имело длительный инкубационный период. Порой такое вызревание затягивалось на десятки лет. Изначально они приходили в мир в полусыром виде, после чего развивались с каждым новым предположением. И чаще всего недостающие элементы инновации находились в другом месте – в чужой голове. Джонсон называет этот процесс «медленными догадками». Великолепной иллюстрацией этой модели является случай Дарвина. Организациям не стоит рубить на корню идеи своих сотрудников. Возможно, они и окажутся провальными. Но вдруг они пока просто «сырые», поэтому стоит дать им время «дозреть» и положить на полку? Каждой идее нужно дать шанс или, по меньшей мере, время.

и взаимосвязи электричества и магнетизма Гансом Христианом Эрстедом. Творческая прогулка – еще один из способов, который может привести к удачному взаимодействию собственных идей с идеями из внешнего мира. Существует и другой, более эффективный инструмент черпания новых интересных идей – чтение. Известно, что Билл Гейтс и его преемник по Microsoft Рей Оззи ежегодно уходят в отпуск для чтения. В течение года они сознательно собирают стопки литературы, не связанной с ежедневной работой компании, а затем уходят на одну-две недели для глубокого погружения в чтение. Такой «книжный интенсив» помогает быстро переварить новые

КАЖДОЙ ИДЕЕ СТОИТ ДАВАТЬ ШАНС ИЛИ ХОТЯ БЫ ВРЕМЯ

4. Интуитивная прозорливость В научных открытиях, сделанных во сне, уже нет ничего мистического. Русскому ученому Д. И. Менделееву приснилась его знаменитая периодическая таблица химических элементов, а немецкий физик Фридрих Август Кекуле открыл формулу бензольного кольца после того, как ему приснилась змея, кусающая свой собственный хвост. Оказывается, в подсознании человека возможна обработка одновременно нескольких потоков информации, в точках пересечения которых может возникнуть творческая идея. Речь идет об интуитивной прозорливости (англ. serendepity) – способности делать глубокие выводы или удачные открытия из ненамеренных наблюдений. Этот термин ввел английский писатель Хорас Уолпол в 1754 году, однако его активное употребление началось гораздо позже – в первой половине ХХ в. (период повышенной изобретательской активности). Яркие примеры этого явления – открытие рентгеновского излучения Вильгельмом Рентгеном

«Київстар Бізнес» Дайджест. Выпуск № 9

KS_Digest9M_after2.indd 41

идеи и найти дополнительные возможности для построения инновационной среды внутри компании. Этот метод эффективен еще и потому, что легче вспомнить то, что вы читали вчера, чем то, что полгода назад. И хотя изначально вы не ищете конкретные идеи, но после прочтения книг вам в голову приходит именно то, что нужно. Не каждый может позволить себе такой отпуск, как Билл Гейтс, но что мешает компаниям использовать эту концепцию в рабочем процессе? Многие организации поощряют своих сотрудников, чтобы те делали перерывы в работе для получения новой информации. Например, Google и 3M позволяют своим сотрудникам один день в неделю (20% рабочего времени) не заниматься текущей работой, а уделять время творчеству и разработке новых идей. Попробуйте перенять опыт этих компаний иным способом – например, создать открытую базу предложений сотрудников (в версии Web 2.0), которая позволит каждому вносить свои идеи, видеть предложения коллег, комментировать, дополнять и развивать их.

41

9/14/11 3:17 PM

Откуда берутся хорошие идеи

5. Ошибка Огромное число трансформационных идей можно отнести к инновациям, которые родились по ошибке. Британский бактериолог Александр Флеминг открыл лизоцим и пенициллин случайно. В 1928 году он по ошибке оставил у открытого окна чашку Петри с бактериями стафилококка. Позже он обнаружил, что там выросли плесневые грибы. Впоследствии ученому удалось выделить антибиотик пенициллин – активное вещество, разрушающее бактериальные клетки. В 1830-х годах один из создателей фотографии Луи Дагер несколько лет пытался получить изображение на посеребренных медных пластинах. Однажды ночью, после долгих неудачных попыток, он положил пластинку в шкаф с химическими веществами. Открыв его через несколько дней, Луи увидел на пластинке четкое изображение. Чтобы выяснить, какое вещество привело к желаемому результату, Дагер решил действовать методом исключения: ежедневно помещал в шкаф новую пластину, убирая по одному химикату. Позже выяснилось, что картинка проявлялась благодаря воздействию ртути. Уилсон Грейтбатч также совершил открытие, которого даже не ожидал. Медик работал над созданием устройства для записывания сердечного ритма. Однажды он случайно вставил в устройство неподходящий резистор и зафиксировал, как в электрической цепи возникают колебания, которые напоминают ритм человеческого сердца. Так был создан первый в мире вживляемый кардиостимулятор. История знает немало ошибок, которые трансформировались в великие открытия. Изобретатели даже не представляли, что из нелепых случайностей может родиться прорывной продукт. Большинство людей уверены, что инновации тесно связаны с такими понятиями как точность, ясность и сосредоточенность, но исследование Чарлана Немета доказывает: хорошие идеи чаще всего возникают в среде, содержащей определенное количество ошибок. Это не значит, что новые идеи нужно культивировать в хаотичной среде, а не в стерильных кабинетах.

Просто нужно помнить о том, что в лучших лабораториях ошибки являются неизбежным шагом на пути к великому открытию.

6. Экзаптация Перья, которые изначально появились у динозавров для терморегуляции, в процессе эволюции оказались более полезными для полета. Американский биолог-эволюционист Стивен Джей Гулд считал, что эволюция в основном происходила по принципу экзаптации. Это принцип мультифункциональности и эволюции органов путем смены их функций. Как оказалось, этот принцип изменения существующих функций применим не только к эволюции органов, но и к созданию нового продукта. Так, например, немецкий изобретатель Иоганн Гуттенберг в 1440 году создал печатный станок, объединив возможности монетного штампа и винного пресса. Если рассматривать инновации в эволюции с точки зрения экзаптации, история становится менее загадочной. Развитие Интернета в некотором смысле тоже является историей непрерывной экзаптации. Изобретатель Всемирной Паутины Тим Бернерс-Ли создавал платформу для обмена исследованиями в формате гипертекста. Но когда из этого «первичного бульона» вышли первые веб-страницы и началось взаимодействие обычных пользователей, оказалось, что это изобретение имеет множество непредвиденных и полезных качеств. Разрабатывая язык HTML, Тим Бернерс-Ли даже не подозревал, что с его помощью пользователи в скором будущем смогут совершать покупки и обмениваться фотографиями. А разве мог упомянутый выше Фридрих Кекуле предположить, что змея из греческой мифологии поможет ему решить одну из насущных проблем органической химии – определить формулу бензола? Если говорить о среде, благоприятной для экзаптации, то это большие города. Именно там создаются текучие сети, по которым информация может просачиваться и удивительным образом влиять на горожан. Это одно из объяснений столь развитого

42

KS_Digest9M_after2.indd 42

9/14/11 3:17 PM

KS_Digest9M_after2.indd 43

9/14/11 3:17 PM

Откуда берутся хорошие идеи урбанистического творчества. Именно поэтому кофейни в эпоху просвещения и выставки в эпоху модернизма стимулировали творчество и инновации – они создавали продуктивную среду для обмена идеями. Мысли разных людей встречались и перевоплощались в новые формы.

7. Платформы Удивительная история стоит за открытием системы GPS. Корни его уходят в 1950-е годы, когда СССР запустил первый искусственный спутник Земли. Американские исследователи следили за сигналом, исходящим от советского спутника, и выяснили, что благодаря эффекту Доплера при приближении спутника частота принимаемого сигнала увеличивается, а при отдалении – уменьшается. Ученые пришли к выводу, что, зная точные координаты на Земле, можно определить положение и скорость спутника, а зная точное его положение, – скорость и координаты объекта на Земле. Так родилась идея системы GPS, нашедшая применение только через 30 лет. Рональд Рейган объявил эту технологию доступной платформой, которую мог использовать и дорабатывать каждый гражданин. Посмотрите, что случилось с GPS за последние 5 лет: система имеет огромную коммерческую ценность, в ее разработке приняло участие множество компаний. Интересна и история предпринимателя Эдварда Ллойда, который открыл свою кофейню на Тауэр-стрит, соединяющей набережную Темзы и Лондон. Первое, что видели прибывавшие в порт моряки – кофейню Ллойда. Здесь за чашкой кофе происходили как неофициальные деловые встречи, так и заключения договоров. Предприимчивый Ллойд стал привлекать к себе посетителей, вывешивая на стенах заведения новости, объявления, расписание кораблей, данные о затонувших судах и другую полезную информацию. Благодаря огромному потоку людей в кофейне зародился новый прибыльный

бизнес – страхование. Сегодня Эдвард Ллойд известен как основатель одной из крупнейших страховых компаний в мировом торговом флоте. Собственник кофейни не собирался основывать целую страховую индустрию – он просто зарабатывал деньги, чтобы прокормить семью. Однако он создал уникальную среду, в которой заставил думать людей по-новому. Во Всемирной Паутине можно найти много ярких примеров создания инновационных платформ. Пожалуй, одной из самых прорывных является социальная сеть Twitter. Создавая в 2006 году платформу для интерактивного обмена информацией с друзьями, Джек Дорси, Эван Уильямс и Биз Стоун даже не подозревали, что Twitter станет инструментом, столь влиятельным в политике и бизнесе. Интересно, что подавляющее большинство пользователей Twitter взаимодействуют с сервисом с помощью программного обеспечения, созданного третьими лицами. Существуют сотни iPhone- и BlackBerry-приложений, которые позволяют управлять Twitter-каналами. Открытость платформы дала массу возможностей для стартапов. Три вышеперечисленных примера иллюстрируют модель платформ, которые построены по принципу адаптации нескольких слоев существующих знаний. Уникален не каждый элемент или механизм в отдельности, уникально их сочетание друг с другом. Хорошие идеи не валяются на дороге, но они открыты к объединению, взаимодействию и распространению. Пересекая концептуальные границы, эти идеи можно изобрести заново. Они стремятся дополнять друг друга так же сильно, как и конкурировать между собой. В какой отрасли мы ни искали бы оригинальные идеи – в живой природе или в программном обеспечении – модели возникновения инноваций схожи. Мы сможем мыслить более творчески, если откроем наш разум тем многочисленным и взаимосвязанным средам, которые стимулируют творческое мышление.

44

KS_Digest9M_after2.indd 44

9/14/11 3:17 PM

Откуда берутся хорошие идеи

ДЛЯ ЗАМЕТОК

«Київстар Бізнес» Дайджест. Выпуск № 9

KS_Digest9M_after2.indd 45

45

9/14/11 3:17 PM

АРТ-ФИРМА Эстетический менеджмент и метафизический маркетинг

Пьер Гуле де Монто

Одна из лучших книг по искусству менеджмента Автор анализирует более чем 200-летнюю историю влиятельных эстетических концепций, которые определили и направления искусства, и стили менеджмента В книге представлено множество кейсов из истории арт-менеджмента Франции, Италии, Германии, Швеции, США и России Пьер Гуле де Монто (Pierre Guillet de Monthoux) – заведующий кафедрой менеджмента, политики и философии Копенгагенской бизнес-школы (Дания), эксперт Центра искусства и лидерства при этой бизнес-школе, профессор Школы бизнеса Стокгольмского университета (Швеция), доцент Академии Або (Турку, Финляндия) и университета Виттен-Гердеке (Германия). Автор многочисленных публикаций по эстетической философии менеджмента. Изучая индустриальную экономику с точки зрения эстетики, Пьер Гуле де Монто пришел к выводу о том, что искусство может служить ключом к формированию креативного менеджмента, а принципы лидерства выдающихся деятелей искусства и гениальных топ-менеджеров во многом схожи.

46

KS_Digest9M_after2.indd 46

9/14/11 3:17 PM

Арт-фирма

Основная идея Современные эстетические концепции тесно связаны с лучшими практиками лидерства, и связь эта обоюдна. С одной стороны, в бизнесотношениях все большую роль играет артистическое восприятие, с другой – многие великие творцы вместе с тем были и выдающимися менеджерами, и сегодняшним руководителям есть чему у них поучиться. Искусство – это сила взаимодействия с реальностью, позволяющая избежать двух опасных крайностей – банальности и тоталитаризма – ловушек, которые могут либо превратить компанию в заложника массового суррогата, либо оторвать от реальных потребностей клиента. Из напряжения между двумя полюсами рождается особая эстетическая энергия, которая становится основой любого неподдельного драйва. Этот порыв похож на маятник с огромным потенциалом, который разгоняется в процессе движения. На примере многочисленных кейсов автор показывает, как искусство развивается во взаимодействии четырех ролей – аудитории, художника, критика и ремесленника. Успешная артфирма должна найти свой баланс между этими полюсами и таким образом превратить наиболее действенную эстетическую энергию человечества в великие свершения, призванные пережить своих создателей.

Эстетический маятник игры Для экономики в целом и для управления творческими фирмами в частности на первый план сегодня выходит вопрос о том, как продуктивность в бизнесе связана с продуктивностью в искусстве. Эстетика способна реально создавать прибавочную ценность, но для этого нужно научиться управлять генерированием эстетической энергии в творческом процессе – под действием «маятника» (нем. Schwung). Это понятие было «Київстар Бізнес» Дайджест. Выпуск № 9

KS_Digest9M_after2.indd 47

введено представителями философии романтизма для объяснения того, что движет людьми и заставляет мир «вертеться». Основой движения «маятника» в жизни отдельного человека, по их мнению, становится реальный практический опыт. Успешные проекты доказывают, что работать с личным эстетическим опытом клиента выгодно. Например, известная офтальмологическая клиника Sir John's Eye Camp, созданная Джоном 47

9/14/11 3:17 PM

Арт-фирма Вильсоном, создает для своих пациентов особую эстетическую атмосферу. Независимо от того, чем занимается человек по жизни и к какому слою общества принадлежит, в такой среде он испытывает состояние, близкое к экстазу, – люди хотят быть носителями красоты и создавать произведения искусства! Поскольку мы живем в эпоху экономики впечатлений, отрасли будущего будут творческими. В программу обучения менеджеров уже сейчас включают искусство и эстетику. В отличие от научного анализа фактов, эти отрасли знаний не поддаются обобщению. Лучше понять энергию экономики помогают европейские художники и философы – Йозеф Бойс, Василий Кандинский, Фридрих Шиллер и др. Шиллер считал, что люди всегда стремились к гармоничному балансу между природой и культурой, а современный человек разрывается между двумя противоположно направленными силами – плотским гедонизмом (со стороны природы) и догматичной тиранией (со стороны морали). Мостом между ними, своего рода «маятником» может стать лишь эстетическая альтернатива – почти инстинктивная «страсть к игре», которая и открывает возможность движения между двумя полюсами. Отдаваясь ей, человек постигает суть вещей, балансируя между телом и душой, между формой и содержанием. Творчество призвано служить инструментом свободной эстетической игры, которая находит свое применение и в искусстве просвещенного менеджмента.

увидеть отблеск божественного, – именно это и наполняет человека духовной силой, энергией и надеждой. Эстетический опыт выходит за рамки отдельной личности, объединяет людей ради общего стремления и создает ощущение общего смысла. Эстетическое суждение «ах, как красиво!» – это, прежде всего, попытка привлечь аудиторию на свою сторону. Цель запущенного в этом случае «маятника» – сформировать аудиторию, которая превращается в единое общество. Искусство невозможно «запрограммировать» технологически. Художник, слепо подчиняющийся правилам, ничего выдающегося не создаст. С другой стороны, гениальный художник не может сам в полной мере выбирать способ творчества или учить других создавать гениальные произведения. Гений должен быть оригинальным, спонтанным, подавать пример и обладать духовностью – уметь создавать энергетическое эстетическое поле, часто даже не осознавая, как это ему удается. Сами художники, описывая внутренний творческий процесс, говорят о крайнем внутреннем напряжении, неразрешимом и часто болезненном противоречии, которое устраняется внезапным актом творчества. Из этого внутреннего конфликта и возникает эстетическая энергия.

Американский философ Джон Дьюи считал, что менеджер играет роль арт-критика, помогающего рождаться произведению искусства. Его роль – помочь человеку самому дать оценку, расширив Роли во взаимодействии его собственный опыт восприятия произведеЭстетическое суждение, о котором пишет Им- ния искусства. Тем более что художник похож мануил Кант, основано не на холодном анализе на предпринимателя, которому нравится начинать новые проекты. Он стремится достичь совершенства, готов на риск и одержим своей деятельностью больше, чем желанием донести что-либо до людей. По мнению Дьюи, каждый человек может испытыи не на просвещенной интерпретации, а на вать эстетическое восхищение, в том числе и способности людей делать общие выводы из совершенно обыденными вещами. Эстетичеконкретного эстетического опыта. Этому всег- ская ценность искусства в том, чтобы подвигда сопутствуют сильные эмоции, которые по- нуть аудиторию на некую «внутреннюю работу» зволяют в возвышенном эстетическом опыте – именно так генерируется эстетическая энергия

ХУДОЖНИК ПОХОЖ НА ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯ, УВЛЕЧЕННОГО НОВЫМ ПРОЕКТОМ

48

KS_Digest9M_after2.indd 48

9/14/11 3:17 PM

Арт-фирма высокого напряжения. Произведение искусства – это «организованная энергия», которую создают внутренние отношения между его компонентами. Фридрих Ницше предложил модель менеджмента для постановки эстетической игры, взяв за образец древнегреческий театр. Смысл этой игры в том, чтобы разрушить границу между сценой и зрительным залом, между мечтой и реальным опытом. Карл фон Клаузевиц похожим образом оценивает новаторский стиль менеджмента войны Наполеона Бонапарта, который превратил военную стратегию в искусство и использовал мощную эстетическую энергию в своих кампаниях. Тем, кто принимает решения, именно искусство помогает увидеть целостную картину.

Арт-фирма меж двух крайностей С приходом эры массового производства появились торговые центры, напоминающие театры и представляющие массам различные инновации. Посещение торговых центров стало отдельным занятием, а маркетинг и искусство стали взаимодействовать. Это еще раз продемонстрировало социальную значимость искусства, которое не может жить в изоляции от масс. Эстетическая игра может создавать прибавочную стоимость, если превращает повседневность из скучной рутины в нечто уникальное и универсальное. Аудитория при этом становится активной, испытывает желания и страсти. Георг Гадамер описывает модель арт-фирмы как театр эстетики, в котором взаимодействуют четыре игрока: аудитория, художник, ремесленник и критик. Однако существуют две крайности эстетической игры, представляющие для нее серьезную опасность, – тоталитаризм и банальность. С одной стороны, все диктаторы ХХ века злоупотребляли эстетической энергией. Главным произведением в этом случае становилось государство, а артменеджерами – партийные лидеры. Искусство не просто украшало тоталитарную власть – оно само охотно становилось злой силой. Тоталитарная «художественная религия» требовала активной аудитории, поэтому окончательной целью искусства была тотальная мобилизация.

Следует сделать • Увидеть и оценить эстетику производственного процесса и позволить клиентам приобщиться к нему.

• Стимулировать в своей компании обсуждение произведений искусства – фильмов, театральных постановок, книг, живописи, музыки и т. д.

• Включить в оформление своего рабочего пространства произведения современного концептуального искусства.

Стоит задуматься • Какие процессы в вашей компании генерируют эстетическую энергию?

• Как стимулировать творческий подход менеджеров к решению проблем?

• Каким образом приобщение к прекрасному может сблизить сотрудников вашей компании?

С другой стороны, противоположной крайностью является угроза банальности, путь к

«Київстар Бізнес» Дайджест. Выпуск № 9

KS_Digest9M_after2.indd 49

49

9/14/11 3:17 PM

Арт-фирма которой в современном искусстве начался с бунта против закостенелых социальных форм. Польский писатель-авангардист Витольд Гомбрович определил незрелость как единственный выход из глобального тоталитаризма и академического педантизма. Поклонник детскости Пабло Пикассо говорил, что ищет существования, а не зрелости. Взрослые люди играют в детские игры, чтобы избежать тоталитаризма, но при этом сами рискуют стать заложниками банальности. Такой же «инфантократичной» стала корпоративная культура Запада, для которой залог успешной карьеры – детский энтузиазм. Лавируя между этими крайностями, артфирма должна найти третий, альтернативный эстетический путь. Еще Адам Смит заметил, что именно «очарование» и красота заставляют чаще биться сердца промышленников и ремесленников. Такой же подход можно рекомендовать институтам, призванным обеспечивать благосостояние общества. Однако сам Смит восхищался ньютоновским идеалом науки, предполагающим отрицание абсолютных ценностей и уход от изучения более глубоких причин. Артур Шопенгауэр напомнил о важности бытия и присутствия в реальном мире, который невозможно объяснить рациональными концепциями. По его мнению, главная задача философии – указывать источник эстетической энергии для действий, направляемых волей. Такой эстетический опыт философия может осмыслить, только приняв фундаментальное значение тела, а также введя термины «интуиция» и «инсайт». Искусство работает, прежде всего, как репрезентация, которая воспроизводит извечные идеи, воспринимаемые чистым созерцанием. Таким образом, арт-фирма занимается бизнесом бытия, воплощая эстетику и создавая объекты для созерцания.

Эстетический менеджмент Рихард Вагнер, устав от банальности оперного шоу-бизнеса, решил создать собственный художественный бренд под названием Байрейт и, благодаря ему, стал одним из самых влиятельных арт-менеджеров. Его методы менеджмента были направлены на поиск альтернативы безумию дешевых развлечений.

Он создал концепцию «образцового театра», который должен был пойти дальше, чем банальная связь актеров-ремесленников и аудитории, и укрепить связи с критиками и художниками. В театре, в основном, ставились произведения самого Вагнера, он взял управление в свои руки и привел театр к известности. Байрейт стал настоящим арт-предприятием, предлагавшим своим клиентам целостный тотальный эстетический опыт, включая спартанские условия проживания в местной гостинице. Электрическое освещение в зале во время спектакля отключали, чтобы зрители не могли читать либретто. Вагнер помещал зрителя «внутрь самого действа» настолько, чтобы он уже не воспринимал искусство исключительно как результат технического мастерства. Под влиянием Вагнера Андре Антуан в своем предприятии «Свободный театр» старался добиться максимальной натуралистичности – например, в качестве декораций он использовал самые обыденные предметы. Его полная противоположность – Аурэльен Люнье – в театре «Эвр», напротив, пытался отойти от бесцветной повседневности, стремясь к максимальной символичности. Именно Вагнер, Антуан и Люнье в условиях банального шоу-бизнеса проложили новую дорогу искусству. Они показали, что прибавочную стоимость, которую создает арт-фирма, нельзя объяснить ни субъективной ценностью для потребителя, ни объективной стоимостью производства или труда. Это целостная эстетическая игра, и предприниматели в сфере искусства исследуют само бытие. Проект постановки Альфредом Жарри пьесы «Король Убю» в театре «Эвр» в полной мере можно считать первой современной арт-фирмой. В пьесе обыгрывалась ироничная философия, называемая «патафизикой». Со временем арт-дилер Даниэл-Арни Канвейлер создал авангардную арт-фирму, которая стала лабораторией кубизма. Ее целью была мгновенная передача информации с помощью образов в духе созерцания – без использования концепций. Канвейлер считал, что человек активно создает мир с помощью ментальных процессов, поэтому зритель волен создавать свой собственный мысленный образ. Американский философ Нельсон Гудмен под влиянием этого представления развил

50

KS_Digest9M_after2.indd 50

9/14/11 3:17 PM

Арт-фирма концепцию «языков искусства», направленных на развитие когнитивных навыков человека. В противоположность этому Василий Кандинский считал, что живопись может называться искусством только в том случае, если ничем не напоминает язык. Само создание произведений искусства, по его мнению, похоже на независимое предпринимательство, свободное от условностей и внешних моделей. Он описал совершенно новую современную стратегию под названием «принцип внутренней необходимости» и предвидел бум новых форм искусства. Американский философ искусства Артур Данто, со своей стороны, высказал тезис о том, что человек обладает природным свойством восприятия, подобным «внутренней необходимости» Кандинского, что подтверждает пример античной риторики. Как и современный менеджмент и маркетинг, риторика может быть успешной лишь тогда, когда маркетолог (или оратор) искренне верит в то, что отстаивает. Оратор должен стать тем, о чем говорит. Яркий пример эстетического менеджмента – революционные якобинские фестивали, которые во время Великой Французской революции организовывал художник Жак-Луи Давид. Самым важным их участником была аудитория, и именно этот публичный формат искусства превратил толпу революционеров в народ. Давид стал родоначальником современных методов организации массовых праздников и парадов. Он создавал живые перфомансы, состоящие из «живых картин». А это предполагало использование новых методов менеджмента.

первом этапе вся труппа выдвигает идеи, а затем режиссер, вдохновленный идеями актеров, создает окончательный вариант пьесы.

ИСКУССТВО ПРЕВРАЩАЕТ ОБЫДЕННЫЕ ВЕЩИ В МАГИЧЕСКИЕ ИСТОЧНИКИ ВЕЧНОЙ ЖИЗНИ

Намного позже основатели Московского Художественного театра Константин Станиславский и Владимир Немирович-Данченко разошлись в методах управления. Станиславский настаивал на внедрении новых, экспериментальных методов работы, а Немирович-Данченко склонялся к более жесткому производственному менеджменту в духе тейлоризма. В результате Станиславский стал больше работать как актер, режиссер и педагог и создал свой всемирно известный метод обучения актерскому мастерству. Однако его подход был новаторским и с точки зрения управления – согласно этому методу, на «Київстар Бізнес» Дайджест. Выпуск № 9

KS_Digest9M_after2.indd 51

Успех предприятия Сергея Дягилева, популяризировавшего российский балет в Париже, основан на новаторских и довольно сложных методах маркетинга. Дягилев мастерски превратил знаменитостей частных салонов в основной канал маркетинга. На жестком конкурентном рынке балета он добивался неповторимости – например, особенностью его балета были выдающиеся танцоры-мужчины. Эта формула уникальности позволяла Дягилеву «снимать сливки» с искусства и стать «незаменимым».

Арт-фирма как корпорация Такие предприниматели-новаторы, как Дягилев и Станиславский, смогли превратить свои артфирмы в крупные предприятия. Рост артистических компаний стал трендом. Стратегической целью театров стал поиск талантов – «правильных человеческих ресурсов». Именно от новаторских подходов к управлению персоналом зависел успех авангардных предприятий. Со временем наметилась тенденция к сотрудничеству между влиятельными арт-фирмами и государством, как, например, между социалдемократической партией Германии и театральным обществом «Фольксбюне» («Народная сцена»). Это позволило увеличить масштабы производства и использовать современные коммуникационные технологии. Однако это связывало арт-фирмы лишней бюрократией, поэтому нужны были совершенно новые подходы, чтобы не отойти от основного предназначения – генерировать эстетическую энергию. Швед Альф Шеберг, наставник Ингмара Бергмана, – яркий пример менеджера, который смог успешно работать в условиях бюрократии.

51

9/14/11 3:17 PM

Арт-фирма Его искусство было сосредоточено на человеческих ресурсах. Он считал, что задача артменеджера – дать актерам лишь общую идею. А те, в свою очередь, должны уже самостоятельно выразить ее с помощью собственного видения и эмоций. Себя он считал архитектором сценических систем, аргументируя это тем, что аудитория воспринимает не отдельных звезд сцены, а взаимодействие между актерами. Директору стокгольмского «Городского театра» Вивике Бандлер в свое время пришлось балансировать между «мягким» и «жестким» артменеджментом. С одной стороны, она всячески заботилась о работниках театра, а с другой – строго сегментировала рынок искусства. Бандлер разделила сцены на большую (для массовых пьес)

внутренних чувств и психологических процессов. Бойс считал искусство, прежде всего, инструментом социальных изменений, который может способствовать трансформации общества. Он настаивал на том, что «художником может быть каждый», а искусство – основной источник творческого труда человека. Основная идея Бойса заключалась в том, чтобы под влиянием искусства постоянно находить все новые естественные и человечные методы менеджмента. Известной стала его формула «Искусство = Капитал». Его модель флюксус-фирмы предполагает постепенное движение к новому обществу эстетического типа, которое находится между крайностями политического планирования и банального материализма. Создание такой модели лучшего общества Бойс называл «социальной скульптурой».

ХУДОЖНИК, СЛЕПО ПОДЧИНЯЮЩИЙСЯ ПРАВИЛАМ, НИЧЕГО ВЫДАЮЩЕГОСЯ НЕ СОЗДАСТ и малую (для традиционных спектаклей) и создала между ними «третье пространство». Она пригласила к сотрудничеству небольшую группу инновативных экспериментаторов, которой руководила Сьюзен Остен. Применяя метод, очень похожий на метод Станиславского, Сьюзен создала внутри театра Бандлер собственный «творческий кокон» – театральную студию «Юная Клара», из которой впоследствии вышли очень многие театральные звезды 70-х годов. В 70-х годах сформировался совершенно новый подход к реанимации искусства как источника энергии неразрывно связанный с именем художника Йозефа Бойса. Он считал себя художником «флюксуса», то есть потока. Бойс стремился создать пространство для человеческого бытия, но сделать это можно было, только расширив концепцию искусства. Чтобы передать динамичную энергию, Бойс использовал органические аморфные материалы: жир, войлок и воск. Эффект текучести оказывает своеобразное психологическое воздействие – аудитория начинает ощущать, что она отражает течение

Стремление Бойса с помощью искусства как повседневной работы каждого человека достичь создания новых социальных форм перекликается с идеями социолога Георга Зиммеля. Он утверждал, что общество – это самоорганизующаяся эстетическая единица. Его современник Макс Вебер выделял три социальных формы власти: рационализм, традиционализм и харизматическую власть, которая выходит за рамки повседневности и основана на эстетической энергии.

Перфоманс как современный формат искусства Под влиянием философов постмодернизма, в частности, Жана-Франсуа Лиотара, расширилось представление о средствах создания эстетической игры. Начался бум постмодернистских перфомансов. С другой стороны, коммерческий менеджмент и культура постоянно сближались, маркетинг и реклама все больше применялись в искусстве. Режиссерыноваторы Франк Касторф и Хайнер Мюллер даже классические постановки превращали в яркие перфомансы, на которых происходил интенсивный обмен энергией между актерами и публикой.

52

KS_Digest9M_after2.indd 52

9/14/11 3:17 PM

Арт-фирма В США в сфере образования перфоманс получил более широкое развитие, чем в шоубизнесе. Американские театральные деятели были не готовы к рискованным экспериментам. А традиция американского образования тесно связана с искусством риторики и сформировалась под влиянием эстетического прагматизма Джона Дьюи. Демократия зависит от способности граждан не просто выражать свои мысли, а делать это эстетично, запуская игровой «маятник» и вызывая, таким образом, энтузиазм. Уже с 1933 года преподаватели колледжа Black Mountain Йозеф и Анна Альберс стали использовать перфомансы в своей работе. Их ученик Джон Кейдж впоследствии перенес этот формат в Европу. В начале 1960-х годов американец Роберт Уилсон стал применять перфоманс в качестве эстетической терапии, которая очищает ментальное пространство и возвращает человеку свободу. Именно Уилсон перевел перфоманс на новый уровень, практикуя нечто вроде артмерчандайзинга. Он способен быстро интегрировать в свой продукт новаторское искусство, существенно сокращая время его разработки. Уилсон новаторски использует новейшие аудиовизуальные техники и с помощью рационального менеджмента даже может создавать несколько перфомансов одновременно. Это совершенно новый метод арт-производства.

Будущее бизнеса и экономики с точки зрения искусства На смену экономике впечатлений придет трансформационная экономика – нечто принципиально новое. Внутри каждого из нас происходит трансформация, которая выходит за рамки личности и общества. Талантливые художники современности, со своей стороны, отвечают за трансвалюацию – перемещение чего-либо из одной сферы в другую. Часто это означает пересечение границы между профанным и культурным, которое может происходить в обе стороны. Компании, которые становятся успешными артфирмами, следуют долгосрочной стратегии, которая не дает практически никаких гарантий и связана с высоким эстетическим риском. Но эти компании обогащают себя, расширяют эстетический опыт. Тем более что совершенство в бизнесе сегодня все чаще воспринимается как результат творчества внутри компании. В будущем потребители все более будут становиться философствующей аудиторией, а менеджеры – действовать в плоскости искусства компании, ее эстетического видения. Модель арт-фирмы поможет компаниям генерировать эстетическую энергию. Это большая игра, результатом которой станет искусство, которое оказывает огромное социальное влияние и обладает социальной ответственностью.

ДЛЯ ЗАМЕТОК

«Київстар Бізнес» Дайджест. Выпуск № 9

KS_Digest9M_after2.indd 53

53

9/14/11 3:17 PM

Арт-фирма

ДЛЯ ЗАМЕТОК

54

KS_Digest9M_after2.indd 54

9/14/11 3:17 PM

Арт-фирма

ДЛЯ ЗАМЕТОК

«Київстар Бізнес» Дайджест. Выпуск № 9

KS_Digest9M_after2.indd 55

55

9/14/11 3:17 PM

KS_Digest9M_after2.indd 56

9/14/11 3:17 PM